Hervormde Scholen Katwijk aan Zee (herzien januari 2010)

Hervormde Scholen Katwijk aan Zee

(herzien januari 2010)

IPB Hervormde Scholen Katwijk

1

Inleiding..................................................................................................................................... 4 Waarom integraal personeelsbeleid? ............................................................................. 4 Definitie IPB...................................................................................................................... 4 Plaats IPB-beleid en onderdelen van IPB-beleid................................................................... 5 Onderdelen personeelsbeleid tijdens loopbaan personeelslid .............................................. 6 Inhoudelijke en organisatorische doelen van de school en de stichting HSK..................... 7 Personeelsbeheer en personeelszorg ....................................................................................... 8 P&O-ondersteuning en personeelsadministratie............................................................... 8 CAO & overheidsregelingen ............................................................................................... 9 Convenant Actieplan Leerkracht van Nederland 16 april 2008 ...................................... 9 Arbobeleid........................................................................................................................... 10 Verzuimbeleid..................................................................................................................... 11 Organisatie van beleid en Competenties van Schoolleiders ............................................... 12 Organisatiebeleid................................................................................................................ 12 Competenties voor een locatiedirecteur volgens WMK-PO....................................... 12 1. Onderwijskundig Leiderschap..................................................................................... 13 2. Daadkracht ................................................................................................................. 14 3. Organisatorisch competent .......................................................................................... 14 4. Communicatief en sociaal vaardig .............................................................................. 14 5. Ontwikkelingsgericht leiding geven aan veranderingen. ........................................... 15 6. Persoonlijk meesterschap ........................................................................................... 15 7. Kwaliteitsbewust ........................................................................................................ 16 8. Coachend leidinggeven. .............................................................................................. 16 1. Interpersoonlijk competent........................................................................................ 18 2. Strategisch handelen.................................................................................................. 18 3. Externe contacten ........................................................................................................ 18 4. Ontwikkelingsgericht leiderschap .............................................................................. 19 5. Organisatorisch competent ......................................................................................... 19 6. Leiding geven aan veranderingen .............................................................................. 19 7. Ondernemerschap........................................................................................................ 20 8. Analyseren................................................................................................................... 20 Gesprekkenarrangement en gesprekscyclus........................................................................ 29 1. Inleiding........................................................................................................................... 29 2. Gesprekscyclus ............................................................................................................... 29 2.1 Relatie met Integraal Personeelsbeleid ...................................................................... 29 2.2 Doel van de gesprekscyclus ....................................................................................... 30 2.3 Opzet van de gesprekscyclus...................................................................................... 30 2.4 Inhoud gesprekken ..................................................................................................... 31 2.5 Uitgangspunten........................................................................................................... 32 2.6 Overige gesprekken vallend onder het gesprekkenarrangement:............................... 32 2.6.1 Eenmalig beoordelingsgesprek voor leraren LA in eindschaal 17 en/ of bindingstoelage ................................................................................................................... 32 2.6.1.1 Doel ...................................................................................................................... 33 2.6.1.2 Werkwijze ............................................................................................................ 33 2.6.1.3 Schaaluitloopbedrag ............................................................................................. 34 2.6.1.4 Bindingstoelage.................................................................................................... 34 2.6.1.5 Verslaglegging ..................................................................................................... 34 2.6.2 Het sollicitatiegesprek voor de Leraar LA in het kader van de functiemix......... 34 2.6.2.1 Doel .................................................................................................................. 34 2.6.2.2 Werkwijze ........................................................................................................ 34 2.6.2.3 Verslaglegging ..................................................................................................... 34 2.6.3 Het Verzuimgesprek ................................................................................................. 35


2

2.6.3.1 Doel .................................................................................................................. 35 2.6.3.2 Werkwijze ........................................................................................................ 35 2.6.3.3 Verslaglegging ................................................................................................. 36 2.6.4 Het Introductiegesprek ............................................................................................. 36 2.6.4.1 Doel .................................................................................................................. 36 2.6.4.2 Werkwijze ........................................................................................................ 36 2.6.4.3 Verslaglegging ..................................................................................................... 37 2.6.5 Het Exitgesprek ............................................................................................................. 37 2.6.5.1 Doel ...................................................................................................................... 37 2.6.5.2 Werkwijze ........................................................................................................ 37 2.6.5.3 Verslaglegging ................................................................................................. 37 2.6.6 Het Pre-pensioneringsgesprek ..................................................................................... 38 2.6.6.1 Doel .................................................................................................................. 38 2.6.6.2 Werkwijze ........................................................................................................ 38 2.6.6.3 Verslaglegging ................................................................................................. 38 Procedure gesprekken............................................................................................................ 39 Bekwaamheidsdossier ............................................................................................................ 39 3. Invoering en evaluatie.................................................................................................... 40 1. Interpersoonlijk competent......................................................................................... 44 2. Pedagogisch competent .............................................................................................. 44 3. Vakinhoudelijk en didactisch competent .................................................................... 45 4. Organisatorisch competent .......................................................................................... 46 5. Competent in samenwerken met collega's ................................................................. 47 6. Competent in samenwerken met omgeving ................................................................ 47 7. Competent in reflectie en ontwikkeling ...................................................................... 47 Bijlage 1 ................................................................................................................................... 48 Procedure eerste functioneringsgesprek .............................................................................. 48 Bijlage 2 ................................................................................................................................... 49 Formulier functioneringsgesprek ......................................................................................... 49 Procedure Functioneringsgesprek ........................................................................................ 49 Begripsbepalingen................................................................................................................ 50 Doelstellingen....................................................................................................................... 50 Kenmerken............................................................................................................................ 50 Frequentie ............................................................................................................................ 50 Werkwijze ............................................................................................................................. 50 Gespreksonderwerpen .......................................................................................................... 51 De formele gesprekspartner ................................................................................................. 51 Bescherming persoonsgegevens ........................................................................................... 51 Niet voorziene gevallen ........................................................................................................ 52 Slotbepaling.......................................................................................................................... 52 Bijlage 3 ................................................................................................................................... 53 Formulier beoordelingsgesprek ............................................................................................ 53 Procedure beoordelingsgesprek ............................................................................................ 55 Begripsbepalingen ................................................................................................................ 55 Doelstellingen....................................................................................................................... 55 Kenmerken ........................................................................................................................... 55 Frequentie............................................................................................................................. 55 Relatie functioneringsgesprek en een beoordeling............................................................... 56 Werkwijze ............................................................................................................................ 56 Gespreksonderwerpen .......................................................................................................... 56 De formele beoordelaar........................................................................................................ 57 Bezwarenregeling................................................................................................................. 57 Bezwarencommissie............................................................................................................. 57


3

Bescherming persoonsgegevens........................................................................................... 58 Niet voorziene gevallen........................................................................................................ 58 Slotbepaling.......................................................................................................................... 58 Bijlage 4 ................................................................................................................................... 59 Model bekwaamheidsdossier................................................................................................. 59


4

Beleidsplan Integraal Personeelsbeleid HSK Beleidsplan Integraal Personeelsbeleid (IPB) "Leren is het vermogen de resultaten te bereiken die je werkelijk nastreeft" Inleiding In dit beleidsplan IPB worden de volgende vragen beantwoord: • wat is ons vertrekpunt en uitgangspositie; • welke invulling geven we en willen we nog geven aan IPB; • welke koers is uitgezet; • welke doelen willen we realiseren; • welke middelen gebruiken we en willen we daarnaast nog meer gaan gebruiken. Waarom integraal personeelsbeleid? • Goed personeelsbeleid heeft een positief effect op het onderwijskundig proces met als resultaat verbetering van de kwaliteit van het onderwijs; • Goed personeelsbeleid biedt de leiding een krachtig handvat om de organisatorische inrichting van de school en stichting HSK af te stemmen op de personele mogelijkheden en deze ook te beïnvloeden; • Goed personeelsbeleid bindt personeel en biedt hen meer perspectief; • Goed personeelsbeleid komt het welzijn van het personeel ten goede; • Goed personeelsbeleid verbetert het imago van het leraarschap; daardoor wordt het onderwijs ook aantrekkelijker om daarin te gaan werken. Definitie IPB Wij hanteren binnen de stichting HSK de volgende definitie van IPB: Het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school en stichting HSK. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school en stichting HSK. Hierbij wordt professioneel gebruikgemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van individuele medewerkers. Deze definitie is algemeen geaccepteerd binnen onderwijsland en drukt de kern van het Integraal personeelsbeleid uit. Vandaar dat de stichting HSK deze definitie bezigt.


Plaats IPB-beleid en onderdelen van IPB-beleid

5


6

Onderdelen personeelsbeleid tijdens loopbaan personeelslid Hieronder staat in schema aangegeven met welke onderdelen van personeelsbeleid een personeelslid te maken krijgt tijdens zijn/haar loopbaan. Vacature

Competenties ( = aanbod) / profiel (= vraag) Werving & selectie (vacaturebeleid)

Aanstelling

Introductie + begeleiding van nieuwe leerkrachten Coaching → loopbaanbeleid Scholing Taakdifferentiatie Functioneringsgesprekken Beoordeling

Vaste aanstelling

Eventueel begeleiding / coaching / intervisie Coaching → loopbaanbeleid Scholing Taakdifferentiatie Taakbeleid Arbeidsomstandigheden, ziekteverzuimpreventie & personeelszorg

Team (school) ontwikkelingsplan zelfevaluatie Opstellen P.O.P (competenties) Bespreken P.O.P (competenties)

Competenties

Taakbeleid Arbeidsomstandigheden, ziekteverzuimpreventie & personeelszorg Scholingsbeleid Beloningsbeleid en functiemix Mobiliteitsbeleid Loopbaanbeleid Seniorenbeleid Functioneringsgesprekken Beoordelingsgesprekken


7

Inhoudelijke en organisatorische doelen van de school en de stichting HSK Het strategisch beleidsplan van de stichting HSK (zie Strategisch Beleidsplan (17-03-2006)) geeft de globale richting aan voor de individuele scholen. De visie, missie en koerslijnen vormen het hart van het strategisch beleidsplan van onze stichting HSK. In ieder schoolplan binnen onze stichting HSK geeft de school aan wat voor visie zij heeft op onderwerpen zoals levensbeschouwelijke vorming, maatschappij, opvoeding, onderwijs. Op basis van deze visie heeft iedere school bij de vaststelling van het schoolplan haar doel voor de jaren 2007-2011 geformuleerd. De inhoudelijke en organisatorische doelen van de school zijn daarmee voor de komende schoolplanperiode in hoge mate duidelijk. Op schooloverstijgend niveau is afgesproken dat iedere school in de periode 2007-2011 het niveau van de 7 onderwerpen uit het domein 'Onderwijs en leren' vanuit het Werken met Kwaliteitskaarten inzichtelijk maakt. Onderwerpen WMK in de schoolplanperiode De onderwerpen die in de schoolplanperiode 2007-2011 aan de orde komen zijn: 1. Leerstofaanbod; 2. Leertijd; 3. Pedagogisch klimaat; 4. Didactisch handelen; 5. Het schoolklimaat; 6. Zorg en begeleiding; 7. De leraar.; 8. De Nederlandse taal


8

Personeelsbeheer en personeelszorg

P&O-ondersteuning en personeelsadministratie De stichting HSK heeft P&O-ondersteuning en personeelsadministratie ondergebracht bij Administratiebureau (AB) Groenendijk te Sliedrecht. Dit AB draagt zorg voor de salarisverwerking van het personeel, doet taken op het gebied van de personeelsadministratie en doet dienst als vraagbaak voor de HSK. Deze afdeling werkt nauw samen met onze eigen administratief medewerker op het bestuursbureau van de HSK. Op de afdeling PSA (personeel en salarisadminstratie) van Groenendijk staan salarisverwerking, zaken m.b.t. rechtspositie en personeelsadministratie centraal. Salarisverwerking Voor de afdeling is de salarisverwerking het speerpunt en krijgt dan ook in alle gevallen voorrang. Bij de verwerking wordt gelet op tijdigheid zodat alle personeelsleden op tijd een correct salaris ontvangen. Ook een juiste inschaling is van belang, interne controle hierop is daarom ook heel gewoon. Het verstrekken van een voorschot omdat de mutatie niet tijdig was aangeleverd of niet correct kon worden verwerkt behoort eveneens tot de taak van de medewerkers van Groenendijk. Dit gebeurt altijd in overleg met de directie van de school. Vraagbaak Steeds vaker wordt deze afdeling gezien als “vraagbaak”. De kennis is aanwezig. Het toepassen van regelgeving of het vertalen van regelgeving naar de praktijk krijgt dan ook veelvuldig aandacht van het AB. Continuïteit is voor personeelsaangelegenheden van groot belang. De HSK heeft bij Groenendijk een vaste contactpersoon. Is deze afwezig, dan is altijd een collega in staat om zaken over te nemen. Controles Interne controles aan de hand van signaallijsten verhoogt de kwaliteit. De HSK krijgt maandelijks overzichten ter controle. Lumpsum Met de invoering van de lumpsum is het formatiebeheer komen te vervallen. Het leveren van de ggl (gewogen gemiddelde leeftijd) en het aanleveren van de “te verwachten loonkosten” is een taak van deze afdeling. Overzichten personele bezetting Mutaties die de HSK aanlevert moeten “gevolgd” kunnen worden. Wekelijks zet het AB daarom voor elke school een bijgewerkt overzicht van de personele bezetting op internet klaar (achter de Mijn Groenendijk login). Wijkt het overzicht af ten opzichte van de aangeleverde mutatie, dan is dit snel te herstellen. Arbeidsovereenkomsten Naast correspondentie naar personeel verzorgt Groenendijk ook de arbeidsovereenkomsten.


9

Managementinformatie Uit de enorme hoeveelheid informatie die is opgeslagen in de database van deze afdeling genereert Groenendijk ook de managementrapportage. Personeelsdossiers Het up-to-date houden van het personeelsdossier is eveneens een belangrijk onderdeel van de werkzaamheden van administratiebureau Groenendijk. Alle correspondentie, benoemingsbescheiden, akten van bekwaamheden, arbeidsovereenkomsten of correspondentie met “derden” wordt op logische wijze door Groenendijk in persoonlijke dossiers opgeborgen. Nieuw pakket Met ingang van 1-1-2008 is de afdeling gaan werken met een applicatie van RAET. Primair wordt dit pakket gebruikt om de salarissen correct aan te sturen. CAO & overheidsregelingen De Collectieve Arbeidsovereenkomst voor het primair onderwijs van 1 januari 2009 tot en met 31 december 2009 is aan alle teamleden bekend gemaakt. Als HSK verwijzen we naar deze CAO.

In de CAO primair onderwijs wordt aantal onderwerpen genoemd, dat de instrumenten en middelen vormt gericht op ontwikkeling. Het betreft: • Functioneringsgesprekken • Taakbeleid • Werving en selectie • Introductie en begeleiding • Doelgroepenbeleid • Arbeidsomstandigheden, ziekteverzuimpreventie en personeelszorg • Professionalisering • Persoonlijk ontwikkelingsplan • Scholing • Beoordeling • Incidentele beloningsvormen Convenant Actieplan Leerkracht van Nederland 16 april 2008 In het Convenant worden afspraken gemaakt over: • Sterkere positie van de leraar • Een betere beloning • Optimale inzetbaarheid • Scholingsfonds • Meer diversiteit • Kwaliteitsagenda lerarenopleidingen • Stichting van het Onderwijs • Informatie-uitwisseling en monitoring Als HSK verwijzen we naar dit Convenant Actieplan Leerkracht van Nederland.


10

Arbo- en verzuimbeleid Arbobeleid Zie hiervoor het beleidsplan Arbeidsomstandigheden van de HSK. Dit plan dient geactualiseerd te worden omdat per 1 januari 2007 de nieuwe Arbowet is ingegaan. De veranderingen moeten leiden tot betere arbeidsomstandigheden op de werkvloer en minder administratieve lasten. Hieronder worden enkele veranderingen in de Arbowet beschreven die relevant zijn voor het primair onderwijs en dus in het beleidsplan Arbeidsomstandigheden moeten worden aangepast of aangevuld: •

Bedrijfshulpverlening (BHV) Vanaf 1 januari 2007 dient de (school)organisatie op basis van de risico-inventarisatie en –evaluatie zelf te bepalen hoeveel bedrijfshulpverleners er moeten komen. Het takenpakket van de BHV-er wordt iets vereenvoudigd. Een van de taken van de BHVer is niet langer het voorkomen van ongevallen maar het beperken van de gevolgen van ongevallen.

•

Melding en registratie ongevallen Werkgevers hoeven niet meer alle arbeidsongevallen aan de Arbeidsinspectie te melden. De meldingsplicht geldt voortaan alleen nog voor dodelijke ongevallen en voor ongevallen die leiden tot blijvend letsel of ziekenhuisopname.

•

Arbeidsomstandighedenspreekuur Het arbeidsomstandighedenspreekuur als verplichte taak van de arbodienst vervalt. Het organiseren van een arbeidsomstandighedenspreekuur is in beginsel een zaak tussen werkgever en werknemers. Zij kunnen hieraan zelf vorm geven.

•

Preventiemedewerker Het aanstellen van preventiemedewerkers wordt verplicht voor organisaties met meer dan 25 medewerkers. Vóór 1 januari 2007 was dit verplicht voor organisaties vanaf 15 medewerkers. Werkgevers of directeuren van kleine organisaties met 25 of minder werknemers in dienst mogen de preventietaken dan zélf gaan uitoefenen. Voorwaarde is dan wel dat zij over voldoende deskundigheid beschikken.

•

Voortgangsrapportage van het op het RI&E gebaseerde plan van aanpak De verplichting tot het jaarlijks maken van een voortgangsrapportage over de uitvoering van het op de RI&E gebaseerde plan van aanpak is vervallen. De veronderstelling hierbij is dat de MR wil weten hoe de uitvoering van het plan van aanpak vordert en dat er daarom geen noodzaak is voor een wettelijke verplichting. Vanzelfsprekend blijven de opstelling van een risico-inventarisatie en een daarop gebaseerd plan van aanpak wel wettelijk verplicht.

•

Psychosociale arbeidsbelasting Het begrip welzijn in de arboregelgeving komt te vervallen. Er komt een nieuw koepelbegrip 'psychosociale arbeidsbelasting', afgekort PSA, waarin de onderwerpen pesten, werkdruk en stress, welzijn, seksuele intimidatie, agressie en geweld worden behandeld.

•

Arbocatalogus voor primair onderwijs Het Vervangingsfonds gaat in nauwe samenwerking met de sociale partners een Arbocatalogus voor het primair onderwijs samenstellen. De ontwikkeling van de Arbocatalogus zal niet vanuit een blanco startpositie hoeven te gebeuren. In de


11

Arboconvenanten en de reeds voor het Primair Onderwijs bestaande RI&E (Arbomeester) is al het een en ander uitgewerkt. Daarnaast kunnen de door het Vervangingsfonds ontwikkelde instrumenten worden gebruikt voor een verdere invulling van de Arbocatalogus. Verzuimbeleid Voor het ziekteverzuimbeleid: zie het Ziekteverzuimbeleidsplan van 15 september 2005 en de Verzuimaanpak van januari 2006.


12

Organisatie van beleid en Competenties van Schoolleiders Organisatiebeleid Onder organisatiebeleid verstaan we het ontwerpen van goede procedures voor het vaststellen van missie, visie en doelstellingen van de school en het realiseren van inbreng van de verschillende betrokken partijen bij het vaststellen en invoeren van een integraal personeelsbeleidsplan. Iedere school van de HSK legt in het schoolplan de missie, visie en doelstellingen vast. De scholen van de HSK zijn scholen met het leerstofjaarklassensysteem als uitgangspunt. Binnen de school zijn leerkrachten, ib-ers, rt-ers, ict-ers, oop-ers en directeuren werkzaam. De groepen zijn over de leerjaren verdeeld. De HSK scholen hebben acht leerjaren. Soms moeten er combinatieleerjaren gevormd worden als het aantal leerlingen te gering is. Binnen de HSK zijn wat betreft de inrichting van de schoolorganisatie afspraken gemaakt op het gebied van formatiebeleid, taakverdeling en taakbeleid, mobiliteitsbeleid en deeltijdbeleid. En natuurlijk staat het organisatiebeleid in directe relatie met de ontwikkeling van individuele medewerkers. Tot slot heeft organisatiebeleid ook te maken met sfeer, klimaat en cultuur op de school. Bij het klimaat of sfeer in de school staat de persoonlijke ontmoeting centraal. Bij het klimaat gaat het om de manier waarop je elkaar als mens ontmoet, allerlei rituelen als samen koffiedrinken, de lunch gezamenlijk gebruiken, vieren van heugelijke momenten, verjaardagen, personeelsuitjes, lief en leed enz. Zo zijn er op scholen van de HSK feestcommissies, lief en leedcommissies enz. Bij de cultuur staat de professionele ontmoeting centraal. De scholen creëren deze professionele ontmoetingen in de vorm van b.v. overleg voeren, voortgangsgesprekken, (interne)scholing, intervisie, studiegroepen, collegiale consultatie, werken met een maatje enz. Settingen dus waar je met elkaar en aan elkaar kunt leren over en voor het vak. Beide factoren dragen bij aan een professionele cultuur waarin een goede communicatie over de doelstellingen van de school en de professionele ontwikkeling van de medewerkers tot stand kan komen. Dat veronderstelt dat alle betrokkenen in staat zijn te reflecteren op eigen professioneel handelen en over de processen zoals deze zich voordoen. Reflectie over het eigen handelen komt aan de orde bij het samenstellen van het POP. Competenties voor een locatiedirecteur volgens WMK-PO

1 Visie Vormt zich een beeld van de toekomstige ontwikkelingen en kan deze los zien van de huidige situatie.

2 Beleidsvoerend vermogen Kan een visie vertalen in lange-termijndoelstellingen en beleid ontwikkelen om de gestelde doelen daadwerkelijk te implementeren.

3 Leiderschap Leidt en begeleidt activiteiten van teamleden; stimuleert, motiveert en coacht het team en de individuele teamleden (om de kwaliteit van de school en het team te verbeteren).

4 Organisatievermogen Kan adequaat leidinggeven aan de dagelijkse gang van zaken in de school.

5 Ondernemerschap Is gericht op verandering en vernieuwing en durft verantwoorde risico's te nemen bij


13

het inspelen op kansen in de omgeving.

6 Opbrengstgerichtheid Formuleert concrete doelstellingen en opereert resultaatgericht om de gestelde doelen te bereiken.

7 Kwaliteitsgerichtheid Is gericht op het leveren van kwaliteit, op de mogelijkheden om de kwaliteit hoog te houden en waar mogelijk te verbeteren.

8 Personeelsmanagement Geeft gestalte aan zorgvuldig personeelsmanagement; streeft het binden en boeien van medewerkers na.

9 Financieel management Is in staat om op een adequate wijze financieel management te voeren.

10 Verandervaardigheid Begeleidt veranderingsprocessen en voert veranderingen in.

11 Besluitvaardigheid Neemt op tijd beslissingen, wacht niet onnodig met het maken van keuzes.

12 Professioneel handelen Vertoont professioneel gedrag; beschikt over hogere cognitieve vaardigheden.

13 Communicatie De locatiedirecteuren beschikken over adequate communicatieve vaardigheden.

Gedrag voor een locatiedirecteur bij de competenties

1. Onderwijskundig Leiderschap Definitie: Een locatiedirecteur is goed op de hoogte van onderwijskundige ontwikkelingen en bevordert dat er in het team via een levendige dialoog bewuste en doordachte onderwijskundige keuzes gemaakt worden.

Gedragsindicatoren 1 2 3 4 5 6 7 8

Hij/zij agendeert regelmatig het gesprek over de toekomst van het onderwijs en daagt medewerkers uit tot nadenken over onderwijs. Hij/zij verantwoordt de behaalde resultaten. Hij/zij bezit vaardigheden en technieken om een professionele onderwijskundige dialoog te voeren. Hij/zij brengt het team regelmatig in aanraking met nieuwe concepten, praktijken en leermiddelen. Hij/zij blijft permanent op de hoogte van onderwijskundige ontwikkelingen door middel van vakliteratuur, studiedagen, etc. Hij/zij voert klassenconsultaties uit en haalt hier bespreekpunten uit. Hij/zij stuurt door coaching blijvende onderwijskundige ontwikkelingen aan bij mensen. Hij/zij maakt, samen met het team, een bewuste keuze voor een onderwijskundig concept.


14

2. Daadkracht Definitie: Hij/zij handelt op het juiste moment bewust, doelgericht, stressbestendig, flexibel en krachtig.


Hij/zij grijpt actief in vanuit de eigen verantwoordelijkheid. Hij/zij is zelfbewust, hakt knopen door, hij/zij gaat tot handelen over en stelt deadlines. Hij/zij stelt zichzelf doelen en weet vol te houden tot hij/zij deze bereikt heeft, ook bij tijdsdruk, teleurstelling, tegenslag en tegenspel. Hij/zij herkent conflictsituaties en pakt deze op en lost ze op om zo een veilige plek voor kinderen, ouders en leerkrachten te waarborgen Hij/zij werkt resultaatgericht. Hij/zij is niet bang de nek uit te steken en risico’s te nemen. Hij/zij kent de verantwoordelijkheid en handelt daarnaar. Hij/zij stelt zich pro-actief op, is creatief én neemt initiatief.

3. Organisatorisch competent Definitie: Hij/zij concretiseert beleid in actieplannen, stelt op effectieve wijze prioriteiten en plant benodigde acties. Hij/zij organiseert tijd, middelen en mensen om doelen te bereiken, delegeert duidelijk en bewaakt de voortgang.

Gedragsindicatoren 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Hij/zij formuleert en vertaalt doelen in concrete actieplannen en stelt prioriteiten. Hij/zij koppelt de inzet van middelen aan visie en doelen en verantwoordt deze. Hij/zij ontwerpt een passende organisatie- en overlegstructuur. Hij/zij stelt effectief de nodige prioriteiten en plant benodigde acties. Hij/zij bewaakt de taakbelasting. Hij/zij delegeert en houdt overzicht. Hij/zij maakt een (jaar) planning, handelt daarnaar en is flexibel. Hij/zij faciliteert de medewerkers zodanig dat ze de doelstellingen kunnen behalen. Hij/zij voert een perfecte administratie. Hij/zij creëert draagvlak.

4. Communicatief en sociaal vaardig Definitie: Hij/zij stemt zodanig af op de ander dat hij/zij werkelijk contact maakt. Hij/zij brengt feiten, meningen, gevoelens en ideeën op een heldere manier over en checkt of de boodschap precies zo overkomt als hij bedoeld is. Hij/zij houdt rekening met kennis en niveau van de gesprekspartners. Hij/zij realiseert, op basis van groepsdynamica en communicatie met leerlingen en collega’s, een leef- en werkklimaat dat gekenmerkt wordt door samengaan en samenwerken. Hij/zij speelt in en stemt af op de situatie, persoon en omgeving op een dusdanige manier dat dit voor alle betrokkenen als prettig en adequaat wordt ervaren. Gedragsindicatoren 1 2 3 4 5 6 7

Hij/zij geeft en ontvangt feedback op de juiste manier. Hij/zij is zich bewust van de eigen allergieën voor de ander en realiseert zich dat die vooral iets zeggen over de eigen (leerpunten). Hij/zij leidt en begeleidt en creëert een goede sfeer. Hij/zij is in staat win-win situaties te creëren. Hij/zij luistert, vat samen en vraagt door. Hij/zij heeft werkelijk aandacht voor de ander en probeert zich in de ander te verplaatsen. Hij/zij voert verschillende soorten gesprekken.

IPB Hervormde Scholen Katwijk 8 9 10 11 12

15

Hij/zij is onbevooroordeeld en staat boven conflicterende partijen. Hij/zij heeft humor en warmte en kan zichzelf goed presenteren Hij/zij kan de school vertegenwoordigen. Hij/zij viert succes. Hij/zij heeft doelgericht en eenduidig schriftelijk en mondeling taalgebruik.

5. Ontwikkelingsgericht leiding geven aan veranderingen. Definitie: Hij/zij vertaalt met zijn/haar team de missie-visie in doelen en stelt op basis daarvan vast of een verandering noodzakelijk en kansrijk is. Hij/zij stimuleert de leden tot persoonlijke verantwoordelijkheid, zelfsturing, betrokkenheid, ontwikkeling en groei om zo de individuele en de organisatiedoelen te bereiken. Gedragsindicatoren 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hij/zij herkent signalen van weerstand tegen voorgestelde veranderingen en weet die te onderscheiden van feitelijke belemmeringen. Hij/zij houdt de discussie over onderwijs en leren gaande en zet deze om in de gewenste veranderingen. Hij/zij motiveert zijn/haar team op basis van de gedragen missie en visie actief een aandeel te leveren in het formuleren van de gewenste doelen. Hij/zij heeft een grondhouding van waaruit hij/zij de ander stimuleert tot bewustzijn en persoonlijke verantwoordelijkheid. Hij/zij gaat ervan uit dat persoonlijke en professionele ontwikkeling hand in hand gaan. Hij/zij kent de fasen van teamvorming, (h)erkent de actuele fase van zijn/haar team en weet zijn/haar team te begeleiden in ontwikkeling naar volgende fasen. Hij/zij denkt ODAT. (onderwerp, doel, aanpak, tijd) Hij/zij schept een klimaat waarin medewerkers zich gemotiveerd en gestimuleerd voelen. Hij/zij moedigt initiatieven en experimenten aan en faciliteert deze.

6. Persoonlijk meesterschap Definitie: Hij/zij denkt na over zijn/haar beroepsopvattingen en bekwaamheden, Hij/zij is erop uit om feedback van anderen te ontvangen en die serieus te onderzoeken. Hij/zij reflecteert over zijn/haar eigen aandeel en hij/zij streeft ernaar zich, vanuit inzicht in zichzelf, steeds verder te ontwikkelen. Gedragsindicatoren 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Hij/zij kan relativeren en toont veerkracht bij kritiek, weerstand of tegenslagen. Hij/zij toont zich bewust van de gevoelens en behoeften van anderen en de eigen invloed hierop. Hij/zij heeft inzicht in eigen handelen en kan dit illustreren aan de hand van voorbeelden van zijn/haar handelen in de verschillenden kenmerkende situaties Hij/zij vraagt actief om feedback. Hij/zij verantwoordt naar anderen duidelijk wat voor hem/haar in het uitoefenen van het vak belangrijk is en vanuit welke waarden, normen en onderwijskundige opvattingen hij/zij daar vorm aan geeft. Hij/zij stelt vanuit reflectie en inzicht eigen gedrag aan de orde. Hij/zij brengt duidelijk onder woorden hoe hij/zij zelf leert en concretiseert dit in de wijze waarop hij/zij zelf planmatig werkt aan de verbetering en verdieping van het eigen repertoire ten aanzien van de verschillende aspecten van bekwaamheid. Hij/zij heeft voldoende gedragspsychologische kennis om het eigen gedrag en dat van anderen te begrijpen. Hij/zij blijft zichzelf ontwikkelen.


16

7. Kwaliteitsbewust Definitie: Hij/zij werkt in een voortdurend proces van planning, uitvoering, evaluatie en bijstellen aan de actualisering en verbetering van het onderwijs/ de organisatie. Hij/zij gebruikt actuele en maatschappelijke informatie om ideeënvorming over onderwijs/ de organisatie bij ieder levend te houden. Hij/zij verbindt persoonlijke voldoening aan het realiseren van ontwikkelingen in de school/ de organisatie. Gedragsindicatoren 1 2 3 4 5 6 7 8

Hij/zij besteedt aandacht aan (details van) de uitvoering van taken en zorgt ervoor dat fouten en/ of slordigheden worden voorkomen. Hij/zij vraagt en geeft feedback met betrekking tot professionalisering. Hij/zij handelt vanuit een gestructureerd systeem van planning, uitvoering, evaluatie(intern en extern) en bijstelling en houdt dit systeem up-to-date. Hij/zij koppelt kwaliteitsbeleid aan de missie en de visie van de school en borgt de kwaliteit. Hij/zij benut de kwaliteiten van het personeel en werft de juiste medewerkers na het opstellen van een profielschets. Hij/zij zet evaluaties in bij bijvoorbeeld leerkrachten, leerlingen, ouders, collega’s om te komen tot kwaliteitsverbetering. Hij/zij is voortdurend alert op de mogelijkheden tot verbetering en verandering van bestaande werkwijzen, systemen en producten en handelt hiernaar. Hij/zij bewaakt de afspraken die voortvloeien uit het kwaliteitssysteem.

8. Coachend leidinggeven. Definitie: Hij/zij begeleidt, stimuleert en motiveert medewerkers, collega’s en leerlingen bij hun werk en hun ontwikkeling zodanig dat de ander zelf tot inzichten komt die zijn ontwikkeling en groei bevorderen en zodanig dat de ander doelgericht nieuw gedrag verwerft. Gedragsindicatoren 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Hij/zij luistert, observeert, vat samen en vraagt door. Hij/zij motiveert een groep of een individueel persoon en geeft voortdurend feedback Hij/zij inspireert. Hij/zij geeft ruimte aan ontplooiing van kwaliteiten en pakt dit planmatig op. Hij/zij reflecteert op zijn/haar eigen coachende interventies. Hij/zij stimuleert tot reflecteren. Hij/zij helpt een ander tot eigen inzichten te komen door hem te bevragen. Hij/zij is in staat zorgend te confronteren. Hij/zij heeft belangstelling naar het functioneren van de ander. Hij/zij heeft oog voor het welbevinden van mensen.


17

Competenties voor een algemeen directeur

1 Visie Vormt zich een beeld van de landelijke en lokale trends en kan deze los zien van de huidig situatie.

2 Omgevingsbewustzijn Is goed geïnformeerd over de relevante (maatschappelijke en politieke) ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie en kan deze kennis effectief benutten.

3 Ondernemerschap Is gericht op verandering en vernieuwing en durft verantwoorde risico’s te nemen bij het inspelen op kansen in de omgeving.

4 Politieke sensitiviteit Heeft inzicht in en is alert op belangentegenstellingen en is in staat steun en draagvlak te verwerven.

5 Leiderschap Dirigeert en begeleidt de activiteiten van anderen; bereikt resultaten door middel van delegeren, regelen, controleren en het geven van nazorg; stimuleert, motiveert, en maakt optimaal gebruik van het beschikbare arbeidspotentieel.

6 Besluitvaardigheid Neemt op tijd beslissingen, wacht niet onnodig met het maken van keuzes.

7 Communicatief vermogen Brengt op een begrijpelijke en acceptabele wijze, in een daartoe geëigende vorm, een boodschap over aan anderen.

8 Samenwerkingsvermogen Heeft oog voor het belang van alle groeperingen die bij de school betrokken zijn en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijk resultaat.

9 Onderzoeksvaardigheid Kan een praktijkrelevant onderzoek opzetten en uitvoeren.

10 Veranderingsvaardigheid Begeleidt veranderingsprocessen en voert veranderingen in.

11 Probleem-analytisch vermogen Onderzoekt, herkent en begrijpt de essentiële elementen van vraagstukken in hun onderlinge samenhang.

12 Adviesvaardigheid Reikt op basis van ervaring en specifieke deskundigheid, suggesties aan voor oplossingen, verbeteringen en vernieuwingen. Is in staat de diverse groepen bij de besluitvorming te betrekken en te beïnvloeden.

13 Kwaliteitsgerichtheid Is gericht op het leveren van kwaliteit, op de mogelijkheden om de kwaliteit hoog te houden en waar mogelijk te verbeteren.

14 Informatiemanagement Geeft de informatiestromen binnen de school vorm, met het oog op het verkrijgen van een tijdig en juist inzicht in situaties en de veranderingen die zich daarin voordoen.

15 Lerend vermogen Neemt nieuwe informatie in zich op en weet deze effectief toe te passen.


18

Gedrag voor een algemeen directeur bij de competenties

1. Interpersoonlijk competent Definitie: Hij/zij is in staat op basis van kennis van groepsdynamica en communicatie een leef- en werkklimaat te realiseren dat gekenmerkt wordt door samengaan en samenwerken.


Hij/zij neemt de verantwoordelijkheid voor de dynamiek en een prettig leef- werkklimaat in de organisatie. Hij/zij leidt en begeleidt. Hij/zij evalueert het procesverloop in een groep en hij/zij stelt zijn/haar werkwijze met een groep tussen de bedrijven door bij naar gelang de evaluatie daar aanleiding toe geeft. Hij/zij is in staat de gekozen omgangsstrategie uit te voeren, te evalueren en bij te stellen. Hij/zij beheerst professionele gespreksvaardigheden in het contact met gewone, welwillende leerlingen; Hij/zij kan tijdens het gesprek met leerlingen het proces bewaken en de eigen inbreng aanpassen aan de wijze waarop het gesprek verloopt. Hij/zij signaleert leeren/ of gedrags- en ontwikkelingsproblemen. Hij/zij is in staat om conflicten te hanteren en in conflicten te bemiddelen, op een zodanige wijze dat escalatie wordt voorkomen en dat ruimte ontstaat om tot oplossingen te komen. Hij/zij staat onbevooroordeeld en boven conflicterende partijen.

2. Strategisch handelen Definitie: Hij/zij maakt strategische keuzes op basis van missie en visie van de organisatie. Hij/zij heeft een duidelijke visie op ontwikkelingen die zich buiten en in de organisatie afspelen in relatie tot het interne potentieel (talenten, ambities, maar ook beperkingen). Hij/zij is in staat om deze visie inspirerend te communiceren, deze richtinggevend te laten zijn voor het handelen en de keuzes van de medewerkers en deze tot gemeenschappelijk eigendom van het team te maken.


Hij/zij zet de visie van de organisatie om in een strategisch (handel)plan. Hij/zij begeleidt de dialoog zo dat er een gemeenschappelijk resultaat uit komt dat voor enige tijd als richtinggevend kader kan dienen. Hij/zij geeft op basis van de visie vorm aan organisatieveranderingen. Hij/zij onderscheidt kansen en bedreigingen voor de organisatie. Hij/zij ziet visieontwikkeling als een dynamisch cyclisch proces. Hij/zij opereert in het krachtenveld van verschillende belangen. Hij/zij bouwt netwerkrelaties op en onderhoudt deze. Hij/zij signaleert trends en ontwikkelingen (in- en extern) op langere termijn.

3. Externe contacten Definitie: Hij/zij verwezenlijkt het klimaat van de organisatie mede in de wijze waarop hij/zij omgaat met mensen en instellingen buiten de organisatie. Hij/zij bevordert actief en congruent de betrokkenheid van belanghebbenden. Hij/zij is in staat het eigen handelen te verantwoorden en erover te communiceren en af te stemmen met andere belanghebbenden.

Gedragsindicatoren 1 2 3 4 5 6

Hij/zij maakt makkelijk contact en stemt af. Hij/zij maakt anderen enthousiast om hun bijdrage te leveren voor zijn/haar organisatie. Hij/zij profileert de organisatie naar buiten en ziet alle kans hiertoe. Hij/zij presenteert activiteiten helder en enthousiast. Hij/zij laat blijken goed op de hoogte te zijn van maatschappelijke, economische en politieke ontwikkelingen of andere relevante omgevingsfactoren en kan deze kennis effectief benutten voor eigen functie of organisatie. Hij/zij treedt zodanig naar buiten dat de betekenis van de organisatie voor de omgeving

IPB Hervormde Scholen Katwijk 7 8

19

optimaal duidelijk wordt. Hij/zij haalt meerwaarde voor de organisatie uit de gewenste samenwerking met externen. Hij/zij bouwt een netwerk op met voor de organisatie belangrijke externen en onderhoudt dat netwerk actief vanuit een win-win grondhouding.

4. Ontwikkelingsgericht leiderschap Definitie: Hij/zij stuurt een groep op zodanige wijze aan dat de leden hun eigen missie en visie verbinden met die van de organisatie. Hij/zij stimuleert de leden tot persoonlijke verantwoordelijkheid, zelfsturing, betrokkenheid, ontwikkeling en groei om zo de individuele en de organisatiedoelen te bereiken.


Hij/zij daagt anderen uit tot persoonlijke en professionele ontwikkeling. Hij/zij kent de principes van coaching en past ze toe. Hij/zij inspireert en motiveert. Hij/zij voert professioneel POP-, functioneringsen beoordelingsgesprekken. Hij/zij kan omgaan met kritiek en weerstand. Hij/zij reflecteert op het eigen handelen en stimuleert dat bij anderen. Hij/zij heeft een attitude van permanent leren en stimuleert dat ook bij anderen. Hij/zij is in staat mensen te binden en met elkaar te verbinden.

5. Organisatorisch competent Definitie: Hij/zij concretiseert beleid in actieplannen, stelt op effectieve wijze prioriteiten en plant benodigde acties. Hij/zij organiseert tijd, middelen en mensen om zijn/haar doel te bereiken, delegeert duidelijk en bewaakt de voortgang.


Hij/zij formuleert concrete, meetbare en realistische doelstellingen. Hij/zij vertaalt doelstellingen in concrete actieplannen. Hij/zij maakt zijn/haar medewerkers resultaatverantwoordelijk. Hij/zij faciliteert zijn/haar medewerkers zodanig dat ze de doelstellingen kunnen behalen. Hij/zij stelt affectief prioriteiten en plant benodigde acties. Hij/zij koppelt de inzet van middelen aan visie en doelen en verantwoordt deze. Hij/zij delegeert en houdt overzicht. Hij/zij werkt competentiegericht.

6. Leiding geven aan veranderingen Definitie: Hij/zij vertaalt met zijn/haar team de visie van zijn/haar organisatie in doelen, op basis daarvan stelt hij/zij vast of een verandering noodzakelijk en kansrijk is en begeleidt deze vervolgens zodanig dat de medewerkers handelen vanuit de verantwoordelijkheid voor hun eigen aandeel.

Gedragsindicatoren 1 2 3 4 5 6

Hij/zij brengt de discussie over onderwijs op gang, houdt deze gaande en zet deze om in de gewenste veranderingen. Hij/zij straalt zijn/haar eigen enthousiasme en vertrouwen voor een verandering uit op anderen zodanig dat anderen hun rol actief mee gaan spelen. Hij/zij mobiliseert anderen in hun kracht Hij/zij herkent signalen van weerstand tegen voorgestelde veranderingen, weet die te onderscheiden van feitelijke belemmeringen en buigt deze weerstanden om in productieve energie. Hij/zij zet organisatieveranderingen in gang, voert ze door en toont daarbij inzicht in de principes van veranderingsmanagement. Hij/zij motiveert zijn/haar team op basis van de gedragen missie en visie om actief een

IPB Hervormde Scholen Katwijk 7 8

20

aandeel te leveren in het formuleren van gewenste doelen. Hij/zij schept de kaders voor de gewenste veranderingen die volgen uit het gewenste beleid. Hij/zij roept tijdig steun in van anderen.

7. Ondernemerschap Definitie: Hij/zij is een bewust en actief onderdeel van zijn/haar organisatie. Hij/zij weet zijn/haar medeverantwoordelijk voor het resultaat en handelt daar naar. Hij/zij creëert en signaleert kansen en handelt daar naar. Hij/zij treedt zodanig naar buiten dat de betekenis van de organisatie voor de omgeving optimaal duidelijk wordt.


Hij/zij onderkent kansen en bedreigingen en vertaalt ze naar de organisatiedoelen. Hij/zij is pro-actief. Hij/zij ontwikkelt persoonlijk meesterschap in een permanent proces van leren. Hij/zij stemt af op en maakt contact met de omgeving. Hij/zij spiegelt kansen van buitenaf aan de missie en visie van de organisatie. Hij/zij profileert de organisatie naar buiten en ziet alle kans hiertoe. Hij/zij heeft financieel inzicht. Hij/zij is besluitvaardig en heeft bezieling en geloof in de mogelijkheden van zichzelf en van de organisatie.

8. Analyseren Definitie: Hij/zij analyseert de ervaren complexe beroepspraktijk vanuit verschillende perspectieven, waarbij hij/zij ook de perspectieven die andere betrokkenen innemen betrekt. Hij/zij benoemt complexe situaties helder en ook voor anderen inzichtelijk c.q. brengt ze in kaart.


Hij/zij analyseert vanuit de helikopterview het eigen handelen, het effect dat het handelen heeft op de ander en houdt het overzicht over hoofd- en bijzaken. Hij/zij is in staat om de eigen aannames en overtuigingen te herkennen, te erkennen en bij te stellen. Hij/zij heeft voldoende zicht op patronen en processen in teams en groepen en is in staat om deze zichtbaar en bespreekbaar te maken. Hij/zij analyseert met een leeg hoofd vanuit het perspectief van de ander. Hij/zij deelt een ingewikkeld probleem zo in en vat het zodanig samen dat de problematiek voor een ander inzichtelijk en begrijpelijk wordt. Hij/zij heeft inzicht in de verschillende fasen van een vernieuwingsproces en benoemt deze voor de eigen organisatie. Hij/zij herkent weerstanden en blokkades. Hij/zij heeft voldoende zicht op het effect van zijn/haar (confronterende) interventies.


21

Personeelsinstrumenten

Werving en selectie De werving en selectie van personeel kan door het bestuur in handen gelegd worden van een extern bureau. De procedure wordt dan geheel door dat bureau verzorgd. Als dat niet het geval is en het bestuur neemt zelf de werving en selectie ter hand, dan geldt het volgende: Artikel 1 Bekendmaking van de vacature Wanneer er een vacature ontstaat dient een vaste procedure te worden gevolgd. Het is van belang ervan uit te gaan dat de werkgever ervoor zorgt dat aan de sollicitant relevante informatie wordt verstrekt met betrekking tot de functie en functievervulling (zie toelichting bij artikel 1 pag. 5). 1.1

De advertentie wordt opgesteld Algemeen directeur en directielid: Algemeen directeur Het bestuur stelt in overleg met de directies een advertentie op De brieven worden naar het Bureau Hervormde Scholen gestuurd Directielid Het bestuur stelt in overleg met de personeelsgeleding1 van de mr een advertentie op De brieven worden naar het Bureau Hervormde Scholen Katwijk gestuurd.

1.2 1.3

1.4

1

Personeelslid: De directie van de school stelt in overleg met het bestuur een advertentie op en mailt die naar de andere scholen die onder het beheer van de Stichting Hervormde Scholen Katwijk staan Personeel dat moet afvloeien heeft voorrang bij de benoeming De directeur plaatst een advertentie wanneer op de overige scholen geen personeel moet afvloeien De advertentie wordt geplaatst De sollicitatiecommissie wordt gevormd Die commissie bestaat bij een algemeen directeur bestaat uit 2 directeuren, 2 bestuursleden en de voorzitter van de GMR een directeur bestaat uit een directeur van een andere Hervormde School, een leerkracht, een bestuurslid en een ouder/lid van de MR een directeur bestaat uit een directeur van een andere Hervormde School, een leerkracht, een bestuurslid en een ouder/lid van de MR De sollicitatiecommissie ontvangt de brieven

Dit mr-lid komt in de benoemingscommissie


22

Artikel 2 Bevestiging ontvangst sollicitatie Binnen veertien dagen na ontvangst van de sollicitatie ontvangt de sollicitant een bevestiging van ontvangst. In de bevestiging van ontvangst is tevens een globaal overzicht van de sollicitatieprocedure opgenomen, alsmede een termijn waarop de sollicitant nadere berichten kan ontvangen. Artikel 3 Vertrouwelijke behandeling gegevens Gegevens die de sollicitant in zijn sollicitatie verstrekt zijn vertrouwelijk. De verspreiding van die gegevens wordt dan ook beperkt tot de direct bij de selectie betrokken personen. Artikel 4 Selectie op grond van schriftelijke sollicitaties De selectie van kandidaten geschiedt op grond van bekend gemaakte functie-eisen Het stellen van functie-eisen mag niet tot gevolg hebben dat bij de selectie ongerechtvaardigd onderscheid wordt gemaakt. De sollicitant die voor een gesprek wordt uitgenodigd, wordt geïnformeerd over de verwachte tijdsduur van de procedure. De sollicitant die niet voor een gesprek wordt uitgenodigd ontvangt daarvan schriftelijk bericht binnen veertien dagen na het nemen van de beslissing. Daarbij mag de termijn genoemd in de ontvangstbevestiging niet overschreden worden. Gegevens van afgewezen kandidaten worden vernietigd of teruggezonden. Indien er op korte termijn een andere vacature ontstaat, waarvoor de sollicitant in aanmerking zou kunnen komen, blijven de gegevens ter beschikking van het bevoegd gezag, indien de betrokken sollicitant daarvoor desgevraagd uitdrukkelijk en schriftelijk toestemming heeft gegeven. Artikel 5 Uitnodiging voor een gesprek Sollicitanten die voor een gesprek worden uitgenodigd ontvangen bij de uitnodiging de voor de functie en functievervulling relevante informatie, benevens een exemplaar van de sollicitatiecode. Artikel 6 Sollicitatiegesprek Het sollicitatiegesprek wordt gevoerd door de leden van de selectie/benoemingscommissie. In deze commissie zitten vertegenwoordigers van geledingen die voor de functie en functievervulling relevant zijn, [zie 1.3] Uitsluitend voor de functie en functievervulling relevante informatie vormt het onderwerp van gesprek. Tijdens het gesprek krijgen beide partijen voldoende ruimte voor het uitwisselen van de benodigde informatie. Tijdens het sollicitatiegesprek worden aan de sollicitant geen vragen over zijn/haar gezondheid of ziekteverzuim in het verleden gesteld. Contacten tussen de verschillende kandidaten worden vermeden. Er wordt geen gesprek met meerdere kandidaten tegelijk gevoerd. Bij de laatste selectieronde moet, op verzoek van de sollicitant, mededeling worden gedaan over het aantal overgebleven kandidaten.


23

Artikel 7 Referenten Slechts bij serieus in aanmerking komende kandidaten wordt overgegaan tot het inwinnen van referenties. Referenties worden alleen ingewonnen indien de sollicitant daarmee instemt. De gevraagde informatie moet direct verband houden met de te vervullen vacature. Geen informatie zal worden gevraagd die een inbreuk op de persoonlijke levenssfeer van de sollicitant betekent. De over de sollicitant verkregen informatie wordt vertrouwelijk behandeld. Deze wordt alleen met instemming van de referent aan de sollicitant meegedeeld. Artikel 8 Werkbezoek/proefles 1. 2.

Een werkbezoek aan de sollicitant in zijn huidige functie kan alleen met instemming van de sollicitant en op het moment dat de sollicitant heeft aangegeven. Na verkregen instemming van de sollicitant wordt toestemming gevraagd aan de betrokken werkgever. De sollicitant wordt desgewenst in staat gesteld de school/instelling tijdens een werkdag te bezoeken.

Proefles 3. Geselecteerde sollicitanten wordt gevraagd om een proefles te geven2. Deze les wordt bijgewoond door minimaal twee leden van de sollicitatiecommissie3. De gegeven les wordt met de sollicitant besproken door de leden van de sollicitatiecommissie die de les hebben bijgewoond Artikel 9 Psychologisch en/of enig ander onderzoek De werkgever kan slechts overgaan tot een psychologisch en/of enig ander onderzoek, indien in de advertentie is aangegeven dat dit onderzoek deel kan uitmaken van de sollicitatieprocedure. De werkgever maakt met de onderzoeker afspraken over de zorgvuldigheidseisen die aan het onderzoek worden gesteld. In ieder geval worden de volgende afspraken gemaakt: de resultaten van het onderzoek worden door de onderzoeker aan de kandidaat ter inzage gegeven en met hem besproken, alvorens gerapporteerd wordt. Rapportage blijft achterwege, indien de sollicitant daarvoor geen toestemming geeft of besluit niet verder deel te nemen aan de procedure; de onderzoeker rapporteert de conclusies van het onderzoek, alsmede die informatie die redelijkerwijs noodzakelijk is voor een juiste interpretatie van die conclusies; Zonder toestemming van de sollicitant wordt niet gerapporteerd aan andere instellingen of personen dan die bij de selectie zijn betrokken. Artikel 10 Beëindiging procedure door de sollicitant Indien de sollicitant te kennen geeft om hem/haar moverende redenen de sollicitatie in te trekken, wordt de door de sollicitant verstrekte en over de sollicitant verkregen informatie teruggezonden of vernietigd. Artikel 4, vijfde lid is van overeenkomstige toepassing. Artikel 11 Afronding procedure 2

Dit geldt niet bij een benoeming van een bovenschools directeur


24

De sollicitatiecommissie draagt ter benoeming een kandidaat voor aan het bestuur Het bestuur benoemt De kandidaten met wie een gesprek is gevoerd en die niet voor de functie in aanmerking komen, ontvangen schriftelijk bericht van de afwijzing, binnen veertien dagen na de daartoe genomen beslissing. Aan de laatst overgebleven niet benoemde sollicitant(en) wordt tevens aangegeven dat de bereidheid bestaat de redenen desgewenst mondeling nader toe te lichten. De door de afgewezen kandidaten verstrekte en over de afgewezen kandidaten verkregen informatie wordt teruggezonden of vernietigd. Artikel 4, vijfde lid is van overeenkomstige toepassing. Bij de aanbieding van de functie aan de daartoe geselecteerde kandidaat worden alle zaken die van belang zijn, ook gedane toezeggingen, schriftelijk vastgelegd. Zodra aan de gangbare formele vereisten is voldaan ontvangt de geselecteerde kandidaat een akte van benoeming c.q. aanstelling, de daarbij behorende overige voorwaarden en alle andere benodigde stukken. Artikel 12 Kosten Alle sollicitanten krijgen de gemaakte reiskosten op basis van de kosten openbaar vervoer vergoed. Kosten voor een in het kader van de sollicitatieprocedure door de werkgever geëntameerd onderzoek komen geheel voor rekening van de werkgever. Artikel 13 Klachten over de navolging van de Sollicitatiecode Een sollicitant die van oordeel is dat tijdens de sollicitatieprocedure de sollicitatiecode niet behoorlijk is nagevolgd, kan hierover schriftelijk een klacht indienen bij het bevoegd gezag dat alsdan de medezeggenschapsraad onmiddellijk over deze klacht zal informeren. Artikel 14 Toelichting De toelichting op artikelen van deze sollicitatiecode maakt integraal onderdeel uit van de code.


25

TOELICHTING Algemeen Uit de Nota van Toelichting bij het besluit van 30 juni 1988 (Stb. 318) blijkt dat de wetgever met de verplichting tot het vaststellen van een sollicitatiecode beoogd heeft de rechtspositie van de sollicitant te verbeteren. Gekozen wordt daarom voor een regeling die enerzijds zoveel mogelijk garanties biedt voor de positie van de sollicitant doch anderzijds de werkgever voldoende ruimte biedt tot praktisch handelen binnen de gehele procedure. De gedragsregels zijn zoveel mogelijk afgestemd op de algemeen gangbare volgorde van gebeurtenissen binnen de sollicitatieprocedure. Artikel 1 De werkgever is gehouden om een vacature op zo duidelijk mogelijke wijze naar buiten te brengen. Om te kunnen bepalen of hij/zij al dan niet op een vacature zal reflecteren, dient de sollicitant optimaal over de functie en functievervulling geïnformeerd te zijn. In het navolgende wordt aangegeven wat onder het begrip "relevante informatie" kan worden verstaan. A -

met betrekking tot de werkgever: aantal (soorten) scholen/instellingen van de werkgever; naam, adres en plaats van vestiging van de betreffende school/instelling; identiteit en/of onderwijskundige inrichting; onderwijssoort en/of bijzondere omstandigheden van de school/instelling;

b met betrekking tot de vacature: naam en omschrijving van de functie; functie-eisen; omvang van de functie; benoeming voor bepaalde of onbepaalde tijd; salarisindicatie; naam en telefoonnummer van de persoon die nadere inlichtingen over de vacature verstrekt. c -

met betrekking tot de procedure: sollicitatietermijn; wijze van inzenden van de sollicitatie; eisen waaraan de sollicitatie moet voldoen; termijn waarbinnen de sollicitant een ontvangstbevestiging zal worden toegezonden.

alsmede (indien van toepassing): d met betrekking tot de vacature: bijzondere arbeidsvoorwaarden en/of rechtspositie; voorkeur voor een bepaalde groep sollicitanten (zoals vrouwen, etnische minderheidsgroepen), een en ander met inachtneming van wettelijke bepalingen; andere bijzondere omstandigheden. e met betrekking tot de procedure: de vermelding dat een psychologisch en/of enig ander onderzoek deel kan uitmaken van de procedure. Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


26

Artikel 4, tweede lid Artikel 1 van de Algemene Wet Gelijke Behandeling (Wet van 2 maart 1994, Stb. 230) kent de begrippen direct en indirect onderscheid. Direct onderscheid wordt als volgt gedefinieerd: onderscheid tussen personen op grond van godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid of burgerlijke staat. Onder indirect onderscheid wordt verstaan: onderscheid op grond van andere hoedanigheden of gedragingen, dat direct onderscheid tot gevolg heeft. Op grond van artikel 5 van de Wet is het maken van onderscheid verboden bij (onder andere) de aanbieding van een betrekking en de behandeling bij de vervulling van een openstaande betrekking. Artikel 7 van de Wet laat aan een instelling van bijzonder onderwijs de vrijheid om bij de toelating en ten aanzien van de deelname aan het onderwijs eisen te stellen, die gelet op het doel van de instelling nodig zijn voor de verwezenlijking van haar grondslag, waarbij deze eisen niet mogen leiden tot onderscheid op grond van het enkele feit van politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid of burgerlijke staat. Artikel 4, vijfde lid Het kan voorkomen, dat een sollicitant niet in aanmerking komt voor de functie waarnaar hij/zij heeft gesolliciteerd, terwijl hij/zij, bijvoorbeeld op grond van zijn/haar bevoegdheden, wel in aanmerking zou kunnen komen voor een op korte termijn te verwachten vacature. Het vijfde lid van dit artikel biedt de werkgever de mogelijkheid om in zo'n geval met toestemming van de sollicitant de sollicitatie te beschouwen als een sollicitatie naar de te verwachten vacature. Mocht tegen de verwachtingen in blijken dat er op korte termijn geen vacature ontstaat, dan stelt het bevoegd gezag de sollicitant daar zo snel mogelijk van op de hoogte. Vervolgens dient de sollicitant als een afgewezen kandidaat beschouwd te worden. De door hem/haar verstrekte gegevens worden dan, conform het derde lid van dit artikel, vernietigd of teruggezonden. Artikel 5 Onder het begrip "de voor de functie en functievervulling relevante informatie" wordt verstaan: nadere informatie over de school/instelling; een voorbeeld van de aan de school/instelling gehanteerde akte van benoeming met bijlagen; statuten, schoolreglement en medezeggenschapsreglement; de klachtenregeling; sollicitatiecode; inlichtingen over de procedure die gevolgd wordt voordat tot benoeming wordt overgegaan; duur van het gesprek; wie de gesprekspartners zijn Artikel 6, eerste lid Het onderhavige artikel heeft ten doel dat de sollicitant en (vertegenwoordigers van) bepaalde geledingen binnen de school/instelling tijdens de procedure met elkaar kennis maken. Het ligt voor de hand dat in ieder geval één of meerdere van de toekomstige collega's bij de procedure betrokken worden. Overwogen zou kunnen worden ook een vertegenwoordiger van de ouders te raadplegen. Het moet niet uitgesloten worden geacht dat aan een school/instelling een vaste benoemingsadvies-/sollicitatiecommissie wordt ingesteld. Als bij de sollicitatieprocedure een commissie wordt betrokken, lijkt het echter wenselijker de samenstelling ervan te laten afhangen van de aard van de te vervullen vacature. Een benoemingsadviesBeleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


27

/sollicitatiecommissie heeft tenminste 3 en ten hoogste 5 leden en rapporteert aan de werkgever. Het is voor een sollicitant van belang om te weten welke waarde aan de rapportage van de commissie moet worden gehecht. Aan de sollicitant wordt meegedeeld dat er sprake kan zijn van rapportage waarna de werkgever uiteindelijk beslist dan wel dat er sprake is van een bindende voordracht. In dat laatste geval neemt de benoemingsadvies-/sollicitatiecommissie weliswaar niet de formele, maar wel de feitelijke beslissing wie er in de vacature benoemd zal worden. Artikel 6, tweede lid Naast de status van de benoemingsadvies-/sollicitatiecommissie moet in het sollicitatiegesprek ook de toekomstverwachting van de school (ontwikkeling leerlingenaantal, eventuele fusieplannen) aan de orde komen. Tijdens het sollicitatiegesprek kunnen vragen aan de orde gesteld worden die verband houden met de beoordeling van de bekwaamheid en de geschiktheid van de sollicitant. Bij vragen omtrent de geschiktheid kan ook aan de orde komen de houding van de betrokkene ten aanzien van de grondslag en het doel van de rechtspersoon, evenals de eisen die worden gesteld ten aanzien van het gedrag, gezien de grondslag en het doel van de rechtspersoon. Het spreekt verder voor zich dat de voor de functie en de functievervulling relevante informatie met de functie en de functievervulling verbonden moet zijn. Deze informatie kan geen betrekking hebben op gedragingen in de persoonlijke levenssfeer; onverminderd de mogelijkheid de eisen ten aanzien van deze gedragingen aan de orde te stellen in het kader van de grondslag en het doel van de rechtspersoon. Artikel 6, derde lid Aan een sollicitant mogen geen vragen over diens gezondheidstoestand gesteld worden, Dit mag ook niet indirect, door bijvoorbeeld aan referenten te vragen hoe de medische toestand is van een sollicitant of hoe het ziekteverzuim is. Als de werkgever, gesteund door zijn Arbodienst, geen bijzondere medische functie-eisen kan formuleren, mag de sollicitant niet worden gekeurd. Onder medische geschiktheid voor de functie wordt begrepen de bescherming van de gezondheid en veiligheid van de potentiële werknemer en van derden bij de uitvoering van de desbetreffende arbeid. In principe kan er van worden uitgegaan dat er voor een functie in het primair onderwijs geen bijzondere eisen op het punt van medische geschiktheid gelden. Dit neemt niet weg dat er functies zijn waaraan mogelijk bepaalde lichamelijke eisen gesteld worden. Gedacht kan worden aan bijvoorbeeld de functie van conciërge of van fysiotherapeut. Maar ook de functie van klassenassistent of leraar van meervoudig gehandicapte kinderen kan als bijzondere medische eis met zich meebrengen dat deze functionarissen moeten kunnen bukken en tillen. Artikel 7, tweede lid Hoewel in artikel 3 al is geregeld dat informatie over de sollicitant vertrouwelijk behandeld dient te worden, is het juist met betrekking tot het inwinnen en verkrijgen van informatie van belang opnieuw een bepaling omtrent vertrouwelijkheid op te nemen. Het bepaalde in artikel 3 is er met name op gericht dat informatie over de sollicitanten niet buiten de kring van personen betrokken bij de sollicitatieprocedure beschikbaar is. Artikel 9, tweede lid Het Nederlands Instituut voor Psychologen heeft in 1988 een aantal Richtlijnen voor ontwikkeling en gebruik van psychologische tests en studietoetsen gepubliceerd. Een groot aantal psychologen hanteert deze richtlijnen. Het verdient daarom aanbeveling dat de opdrachtgever tot de test kennis neemt van deze richtlijnen. Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


28

Artikel 9, derde lid Er moet een onderscheid gemaakt worden tussen de conclusies van het onderzoek en de onderzoeksresultaten. De sollicitant heeft er belang bij volledig op de hoogte te worden gesteld van de resultaten van het onderzoek. Degenen die bij de sollicitatieprocedure betrokken zijn, hebben daarbij in het algemeen veel minder belang: zij zijn in beginsel slechts geïnteresseerd in het antwoord op de vraag of de betrokken sollicitant op grond van het verrichte onderzoek al dan niet geschikt moet worden geacht voor het vervullen van de functie. Onder omstandigheden kan de afnemer van de test het echter tot zijn verantwoordelijkheid vinden behoren om ook (een gedeelte van) de onderzoeksresultaten ter beschikking te stellen, namelijk indien deze bij de interpretatie van de resultaten niet kunnen worden gemist. Artikel 11, vierde lid Onder gangbare formele eisen wordt onder meer verstaan: de sollicitant dient kopieën van voor de functie vereiste diploma's en akten alsmede eventuele getuigschriften uit vorige betrekkingen toe te zenden; indien vereist dient de sollicitant de uitslag van de medische keuring als bedoeld in hoofdstuk I-B van het Rpbo toe te zenden; de sollicitant dient een verklaring omtrent het gedrag als bedoeld in hoofdstuk I-B van het Rpbo toe te zenden; de sollicitant dient een schriftelijke verklaring af te geven waaruit blijkt dat de benoeming wordt aanvaard.

Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


29

Gesprekkenarrangement en gesprekscyclus 1. Inleiding Het gesprekkenarrangement bestaat uit twee groepen gesprekken: de gesprekscyclus en overige gesprekken. Beide gespreksgroepen vormen samen het totale gespreksarrangement bij de Stichting HSK. De gesprekkencyclus van de Stichting Hervormde Scholen Katwijk bestaat uit een:

Functioneringsgesprek

Functioneringsgesprek (voortgang)

Beoordelingsgesprek

De gesprekken maken deel uit van de ontwikkelingscyclus die past bij de uitgangspunten van de wet Beroepen in het Onderwijs. De gesprekkencyclus is in overeenstemming met de afspraken in de CAO PO. Binnen de Stichting HSK maken we gebruik van enkele gespreksvormen, te weten: het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek (eens in de drie jaar). In alle gesprekken komt het POP aan de orde. Met de invoering van de bekwaamheidseisen, vervat in het competentieprofiel van iedere functie, en het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), is herbezinning op de huidige gespreksvormen nodig. In plaats van het toepassen van afzonderlijke gespreksvormen is het effectiever en efficiënter om de verschillende gespreksvormen in een samenhangend geheel te plaatsen. Dit is ook in lijn met het bepaalde in hoofdstuk 9 – en specifiek artikel 9.4. – van de CAO PO. Hierin wordt gesproken over de toepassing door de werkgever van een ‘professionele gesprekscyclus, bestaande uit loopbaangesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingen, of andersoortige gesprekken die hetzelfde beogen. In artikel 9.5. van de CAO PO wordt gesteld dat het POP ‘jaarlijks in het gesprek over het (toekomstig) functioneren van de werknemer aan de orde komt’. Basis voor de gespreksvormen is het competentieprofiel dat betrekking heeft op de functies die opgenomen zijn in het functiebouwwerk van de stichting. Inmiddels zijn competentieprofielen vastgesteld voor leidinggevende en onderwijsgevende functies binnen de stichting. Dit competentieprofiel dient dan ook terug te komen in het functioneringsgesprek én bij de beoordeling. Met de opzet van deze gesprekscyclus komt de huidige regeling van functioneringsen beoordelingsgesprekken te vervallen. In de volgende paragrafen wordt een opzet voor een gesprekscyclus geformuleerd die – na instemming van de personeelsgeleding van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (PGMR) ingevoerd kan worden vanaf 1 augustus 2009. Elke school bepaalt – afhankelijk van de eigen ontwikkeling – of dan ook gestart wordt, of dat dit gebeurt in de loop van het schooljaar 2009 – 2010. 2. Gesprekscyclus 2.1 Relatie met Integraal Personeelsbeleid Integraal Personeelsbeleid (IPB) betekent het regelmatig afstemmen van inzet, kennis en bekwaamheden van personeelsleden met de doelstellingen van de schoolorganisatie. Inzicht in de organisatiedoelstellingen en in de ontwikkelwensen van personeelsleden is bij IPB essentieel. Met behulp van het periodiek voeren van gesprekken tussen leidinggevende en personeelslid kunnen persoonlijke ontwikkelingswensen van personeelsleden in verband worden gebracht met de doelstellingen van de schoolorganisatie. Op deze wijze vindt regelmatig afstemming plaats tussen de persoonlijke ontwikkeling van personeelsleden en de ontwikkeling van de schoolorganisatie. Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


30

De gesprekscyclus is direct gerelateerd aan verschillende instrumenten van IPB: het nascholingsbeleid, functiebouwwerk, mobiliteitsbeleid, taakbeleid, competentiemanagement, begeleiding van (nieuw) personeel. Deze instrumenten zijn ontwikkeld en in iedere school aanwezig. 2.2 Doel van de gesprekscyclus De personeelsgesprekken hebben als doel: • het verbeteren van het functioneren van het personeelslid binnen de (school)organisatie, knelpunten signaleren en daar bijtijds oplossingen voor te vinden; • het ontwikkelen van het professioneel functioneren van het personeelslid binnen de (school)organisatie; • het optimaal benutten van capaciteiten van het personeelslid; • het vergroten van de motivatie van het personeelslid, wat ondermeer verhoging van de flexibiliteit tot gevolg kan hebben. Gedurende de gesprekscyclus worden één of meerdere ontwikkeldoelen gerealiseerd. De resultaten van de cyclus kunnen vervolgens weer als opmaat gebruikt worden voor een nieuwe cyclus. Op deze wijze is de gesprekscyclus een voortdurende dialoog tussen leidinggevende en personeelslid over de professionele ontwikkeling van het individu binnen de (school)organisatie, met als uiteindelijk doel het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs. 2.3 Opzet van de gesprekscyclus Voor de gesprekscyclus is onderscheid gemaakt tussen personeel met een tijdelijk dienstverband en personeel in vaste dienst. Voor personeelsleden die een tijdelijk dienstverband hebben geldt de procedure die verderop beschreven wordt. Voor personeel in vaste dienst geldt de volgende gesprekscyclus: Jaar 1: functioneringsgesprek Gesproken wordt over het competentieprofiel en het POP komt aan de orde. Jaar 2: functioneringsgesprek (voortgangsgesprek) Gesproken wordt over het functioneren en over de voortgang van de afspraken die gemaakt zijn in het POP. Jaar 3: beoordelingsgesprek De balans wordt opgemaakt. Kort na het beoordelingsgesprek wordt het POP opnieuw opgesteld of aangepast.. De gesprekscyclus start met een functioneringsgesprek en wordt afgesloten met een beoordelingsgesprek. Vervolgens herhaalt de cyclus zich weer. Met iedere leerkracht in vaste dienst, onderwijsondersteunend personeelslid en directielid wordt op deze manier minimaal eenmaal per jaar een gesprek gevoerd. De totale periode van de gesprekscyclus bestrijkt drie jaar. In de jaarplanning wordt het tijdstip en type gesprek (Functionerings- of beoordelingsgesprek) met de personeelsleden opgenomen. Mocht gedurende de gesprekken blijken dat meer gesprekken gewenst zijn dan kunnen hier individuele afspraken over worden gemaakt tussen leidinggevende en personeelslid. Voor nieuwe en tijdelijke personeelsleden geldt het eerste jaar een intensievere gesprekscyclus dan hierboven weergegeven. Als het nieuwe/tijdelijke personeelslid na het beoordelingsgesprek een vast dienstverband krijgt, geldt voor betrokkene de gesprekscyclus zoals hierboven weergegeven. De gesprekscyclus voor nieuwe en tijdelijk benoemde leraren ziet er als volgt uit: Na 6 weken: functioneringsgesprek



31

Aandachtspunten hierin zijn: de start, het inwerken, de begeleiding door de begeleider (stafmedewerker). Ook worden afspraken gemaakt voor de komende zes weken. Aandachtspunten hier zijn de planning en bijzondere accenten. Na 3 maanden: 2e functioneringsgesprek Aandachtspunten: lesobservaties, afspraken eerste functioneringsgesprek, begeleiding door de begeleider. Afspraken voor de komende drie maanden met als aandachtspunten: voortkomende zaken uit de lesobservaties, overige taken en ingroei in het team. Na 6 maanden: functioneringsgesprek Aandachtspunten: lesobservaties, afspraken vorig voortgangsgesprek, begeleiding door de begeleider. Afspraken voor de komende drie maanden met als aandachtspunten: kwaliteit van het instructieproces, kwaliteit van het pedagogisch handelen, het verrichten van overige taken, relatie met collega’s en leiding. Na 9 maanden: beoordelingsgesprek Het beoordelingsgesprek binnen één jaar na indiensttreding. Hierin wordt een samenvatting van de voorgaande gesprekken gegeven. Aandachtspunten bij het beoordelingsgesprek zijn: functie-eisen, normen voor functievervulling, werkelijke prestatie. Eén en ander is specifieker uitgewerkt in het Protocol begeleiding nieuw personeelslid eerste jaar van de stichting HSK. 2.4 Inhoud gesprekken 2.4.1. Functioneringsgesprek In het eerste functioneringsgesprek wordt het competentieprofiel dat bij de functie hoort besproken. Dit competentieprofiel is opgesteld met WMK-PO van Cees Bos. Het POP sluit aan bij de te realiseren doelstellingen van de organisatie. In het functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek bespreken leidinggevende en personeelslid de voortgang van het POP en stellen zo nodig nieuwe doelen. Zowel het gezamenlijke competentieprofiel als het POP worden opgenomen in het bekwaamheidsdossier. 2.4.2. Functioneringsgesprek In het tweede functioneringsgesprek komen, naast het competentieprofiel en POP, ook aspecten ter sprake als: • taaktoedeling, -vervulling en –belasting; • samenwerking en omgang met betrokkenen (collega’s, leerlingen, ouders, externen); • werkomstandigheden; • de relatie tot de leidinggevende. Het functioneringsgesprek is tweezijdig gericht (inbreng van beide gesprekspartners, waarbij het zwaartepunt ligt bij de inbreng van het personeelslid) en kent geen rechtspositionele consequenties. In Bijlage 2 is het Formulier functioneringsgesprek (met procedure) opgenomen. 2.4.3. Beoordelingsgesprek In het beoordelingsgesprek komen, naast het competentieprofiel en POP, ook aspecten ter sprake als: • kwaliteit van het werk; • samenwerking, werken aan de professionaliteit (persoonlijke ontwikkeling), • omgaan met veranderingen (adequaat inspelen op relevante ontwikkelingen); • motivatie; • betrokkenheid. Het beoordelingsgesprek is eenzijdig gericht (waardering door de leidinggevende) en kan rechtspositionele consequenties hebben (ook het beloningsbeleid kan worden toegepast). Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


32

In Bijlage 3 is het Formulier beoordelingsgesprek (met procedure) opgenomen. 2.5 Uitgangspunten 1. De doorlooptijd van drie jaar van de cyclus is een maximumtermijn binnen de organisatie. Al naar gelang de afspraken tussen personeelslid en leidinggevende kan de doorlooptijd van de gesprekscyclus korter zijn. 2. De gesprekken zijn in principe ontwikkelingsgericht en gericht op verbetering en competentieontwikkeling van het personeelslid. Als de gesprekken een ander karaker (moeten) krijgen, dient eerst de ontwikkelingsgerichte cyclus te worden afgesloten met een beoordelingsgesprek en wordt een nieuwe formele cyclus gestart. Dit kan zowel op verzoek van het personeelslid als de leidinggevende. 3. De competenties zoals beschreven in het competentieprofiel komen in alle gesprekken terug. Het competentieprofiel wordt als leidraad gebruikt bij het stellen van doelstellingen, het bespreken van de voortgang en de afsluiting van de cyclus. 4. Bij startende leraren wordt altijd een formele gesprekscyclus gevoerd, die binnen een jaar (het tijdelijk dienstverband) moet worden afgerond met een oordeel over de functiegeschiktheid. Dit vindt plaats tijdens het beoordelingsgesprek. 5. Gesprekspartners. De gesprekken met personeelsleden in vaste dienst worden gevoerd door het betrokken personeelslid en de directeur. De algemeen directeur voert de gesprekken met de directeuren van de scholen en met de stafmedewerkers. 6. Gesprekspartners tijdelijk benoemde/nieuwe leraren. In de serie voortgangsgesprekken die met nieuwe en tijdelijk benoemde leraren worden gevoerd kan een verdeling plaatsvinden tussen de begeleider (stafmedewerker) en directie. Het is aan de directie te komen tot een verdeling. Het beoordelingsgesprek met tijdelijk benoemde en nieuwe leraren wordt gevoerd door het betreffende personeelslid en de directeur. 7. Van de afspraken tussen personeelslid en leidinggevende wordt een dossier bijgehouden; het zogenaamde bekwaamheidsdossier. Inhoud en verantwoordelijkheden omtrent het bekwaamheidsdossier zijn in de paragraaf ‘bekwaamheidsdossier’ nader toegelicht. 2.6 Overige gesprekken vallend onder het gesprekkenarrangement: Afhankelijk van de huidige situatie van de medewerker en de school zijn in het gespreksarrangement de volgende gesprekken opgenomen: • Eenmalig beoordelingsgesprek voor leraren in eindschaal LA 17 • Sollicitatiegesprek voor leraren in het kader van de functiemix • Ziekteverzuimgesprek • Introductiegesprekken/beoordelingsgesprekken nieuwe leerkrachten • Exitgesprekken voor vertrekkende leerkrachten • Pre-pensioneringsgesprek 2.6.1 Eenmalig beoordelingsgesprek voor leraren LA in eindschaal 17 en/ of bindingstoelage



33

Bindingstoelage De bindingstoelage is bestemd voor directieleden (directeuren en adjunct-directeuren), leraren en leden van het onderwijsondersteunend personeel in een functie met maximumschaal 9 die op 1 augustus van het desbetreffende jaar bezoldigd worden volgens het maximum salarisbedrag van hun salarisschaal dan wel een hoger salarisbedrag. De bindingstoelage wordt jaarlijks in augustus toegekend, tenzij er op basis van een beoordeling sprake is van onvoldoende functioneren. De hoogte van de bindingstoelage is afhankelijk van de functie die de werknemer uitoefent. De bedragen van de bindingstoelage bij een normbetrekking voor de in het eerste lid genoemde werknemers staan aangegeven staan aangegeven in bijlage A7 van de CAO en worden berekend via de in bijlage A9 opgenomen berekeningswijze. Schaal-uitloopbedrag CAO PO 2009 Voor de werknemer, benoemd of aangesteld in een LA-functie in het basisonderwijs dan wel in een LB-functie in het speciaal (basis)onderwijs, geldt zodra hij het maximumsalaris van respectievelijk schaal LA dan wel schaal LB bereikt, een schaal-uitloopbedrag zoals opgenomen in bijlage A7. Dit schaal-uitloopbedrag wordt toegekend na een eenmalige beoordeling, tenzij er op basis van deze beoordeling sprake is van onvoldoende functioneren. Deze eenmalige beoordeling maakt onderdeel uit van de gesprekkencyclus, zoals genoemd in artikel 9.4 van de cao en vindt als volgt plaats. 2.6.1.1 Doel Het beoordelen van de leraar in eindschaal LA 17 ten einde het schaaluitloopbedrag te kunnen toekennen. Het beoordelen van directieleden, leraren en onderwijsondersteunend personeel ten einde de bindingstoelage te kunnen toekennen. 2.6.1.2 Werkwijze Er is een aparte regeling voor het eenmalig beoordelen in de eindschaal en voor het toekennen van de bindingstoelage. De eenmalige beoordeling gebeurt met behulp van de bekwaamheidseisen van de Wet Beroepen in het Onderwijs (voor leraren), het NSA- profiel (voor directieleden) en de functieomschrijving en het eventuele competentieprofiel (onderwijsondersteunend personeel). Eerdere beoordelingen die hebben plaats hebben gevonden worden meegenomen in de eenmalige beoordeling eindschaal LA regel 17 en de beoordeling voor de bindingstoelage.



34

2.6.1.3 Schaaluitloopbedrag Ieder jaar voor 1 augustus worden de leraren beoordeeld die vanaf januari van dat jaar tot 1 augustus betaald worden in de eindschaal LA 17. Voor 1 januari worden de leraren beoordeeld die vanaf augustus tot 1 januari betaald worden conform eindschaal LA 17. 2.6.1.4 Bindingstoelage De bindingstoelage kan worden toegekend aan directieleden, leraren en leden van het onderwijsonderwijsondersteunend personeel in een functie met maximumschaal 9, dat op 1 augustus van het jaar bezoldigd worden volgens het maximum bedrag van hun salarisschaal dan wel een hoger salarisbedrag. Ieder jaar voor 1 mei levert de stafmedewerker een overzicht aan de directeuren (of aan de voorzitter van het College van Bestuur indien het een directielid betreft), met daarop de medewerkers die voor 1 augustus van dat jaar hun maximumschaal bereiken. 2.6.1.5 Verslaglegging Het beoordelingsformulier wordt opgenomen in het personeelsdossier en toegezonden aan het administratiekantoor door bureau HSK. 2.6.2 Het sollicitatiegesprek voor de Leraar LA in het kader van de functiemix Definitie leraar in het kader van de functiemix CAO PO 2009 1. Uitsluitend voor de benoeming of aanstelling in de hogere leraarsfunctie(s) van de functiemix, zoals genoemd in artikel 5.3A van deze cao, geldt dat de werknemer dient te voldoen en uitvoering dient te geven aan de criteria van de volgende definitie van leraar. Een leraar is diegene die voldoet aan de eisen van de WPO/WEC en de Wet BIO, die pedagogische en didactische verantwoordelijkheid draagt voor een groep leerlingen en die voor de helft of meer van de 930 lesuren per schooljaar (deeltijders naar rato) lesgeeft. 2. Om in aanmerking te komen voor een hogere leraarfunctie dient de werknemer te voldoen aan de kenmerken behorende bij FUWA PO en de voorbeeldfuncties zoals door de CAO PO partners in deze cao zijn vastgesteld. 2.6.2.1 Doel Indien een leraar in de LA- functie in aanmerking wil komen voor een LB-functie in het kader van de functiemix, wordt een sollicitatiegesprek gevoerd. De basis van dit gesprek wordt gevormd door de bekwaamheidseisen van de Wet BIO en de functie-eisen zoals deze zijn vastgelegd in het functieboek en de CAO PO 2009. 2.6.2.2 Werkwijze Hiervoor wordt een aparte regeling ontworpen. Eerdere beoordelingsgesprekken en het laatst gehouden functioneringsgesprek krijgen een plaats in deze regeling. 2.6.2.3 Verslaglegging Het verslagformulier wordt opgenomen in het personeelsdossier en toegezonden aan het administratiekantoor door bureau HSK.



35

2.6.3 Het Verzuimgesprek Arbeidsomstandigheden, ziekteverzuimpreventie en personeelszorg CAO PO 2009 De werkgever stelt als onderdeel van de risico-inventarisatie en -evaluatie op schoolniveau een plan van aanpak vast dat in ieder geval gericht is op: a. het voorkomen en beperken van ziekteverzuim door de werknemer, waarbij met name aan het tegengaan van psychische overbelasting aandacht wordt besteed; b. de begeleiding van de werknemer en de bevordering van reïntegratie in geval van ziekte; c. het voorkomen en beperken van de arbeidsrisico’s ten gevolge van agressie en geweld op school, waarbij met name aandacht wordt besteed aan adequate scholing en begeleiding van werknemers met toezichthoudende taken. De werkgever voert dit plan van aanpak uit met de inzet van alle daartoe geëigende middelen. 2.6.3.1 Doel De directeur houdt met iedereen die ten minste driemaal per jaar heeft verzuimd een verzuimgesprek. 2.6.3.2 Werkwijze Het verzuimgesprek wordt gehouden één week nadat de medewerker teruggekeerd is op de werkplek. Het doel van het gesprek is te achterhalen wat de oorzaken zijn van het individuele verzuimgedrag. Ook de gevolgen van het verzuim voor de school en eventuele wijzigingen in het werk tijdens de verzuimperiode komen tijdens het gesprek aan de orde. Uit het gesprek blijkt of verzuimd werd als gevolg van medische klachten, arbeidsomstandigheden of privéomstandigheden. Indien de oorzaak van het verzuim bekend is, proberen de directeur en de medewerker tot een oplossing van de problemen te komen. Naar aanleiding van het verzuimgesprek kan worden overwogen om in voorkomende situaties de werkzaamheden tijdelijk aan te passen, dan wel een afspraak te regelen bij de Arbo-dienstverlener. Fase 1 Zorg voor een goede voorbereiding. U zorgt ervoor dat u de achtergronden van het verzuim kent. U bestudeert de verzuimhistorie van de laatste twee jaar. En u analyseert de gegevens en cijfers. Vervolgens verzamelt u informatie uit beschikbare bronnen, zoals het dossier, informatie van externe instanties zoals de Arbo-dienstverlener; informatie uit functioneringsgesprekken, werkhervattinggesprekken enzovoort. U houdt daarbij rekening met de bepalingen in het privacyreglement. Fase 2 U spreekt van tevoren het gespreksdoel af, plaats/ tijdstip/ tijdsduur en gespreksdeelnemers. U zorgt voor een rustige locatie. Fase 3 In het gesprek start u met een overzicht van de verzuimgegevens, zwart op wit. U vraagt wat de oorzaken van het verzuim zijn. U geeft aan welke gevolgen het verzuim voor de school heeft. Inventariseer samen met de medewerker alle factoren die het verzuim beïnvloeden. Probeer samen met de medewerker tot oplossingen te komen, maar laat hem die zoveel mogelijk zelf aandragen (effectiviteit = kwaliteit x acceptatie). Maak concrete en controleerbare afspraken. Beloof niet wat u niet kunt beloven (bevoegdheid). Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


36

Fase 4 Vat het gesprek samen en evalueer het. Leg alle afspraken vast in het verzuimgespreksformulier. Bepaal, indien nodig een datum voor een evaluatie- of vervolggesprek. 2.6.3.3 Verslaglegging Het verslagformulier verzuim wordt opgenomen in het personeelsdossier. 2.6.4 Het Introductiegesprek Introductie en begeleiding De werkgever stelt, in overleg met de P(G)MR, ten behoeve van de introductie en begeleiding van (beginnende) werknemers een regeling vast. In deze regeling wordt ten minste vastgelegd: het doel van de begeleiding, de functionarissen die bij de begeleiding zijn betrokken, alsmede hun taken en bevoegdheden, tijd en middelen die vanuit de organisatie ter beschikking worden gesteld en de wijze waarop de resultaten van de begeleiding worden geëvalueerd.

De directeur houdt met iedere startende leerkracht een introductiegesprek over de wijze waarop de introductie van de startende leerkracht wordt vormgegeven in overeenstemming met het introductiebeleid van Stichting Primair Onderwijs Peelraam. 2.6.4.1 Doel De startende leerkracht wegwijs maken binnen de school en de Stichting Hervormde Scholen Katwijk en de startende leerkracht een adequate begeleiding bieden. 2.6.4.2 Werkwijze Het introductiegesprek Indien er een nieuwe medewerker op school komt wordt er een datum gepland voor een introductiegesprek. In het introductiegesprek wordt eerst het introductiebeleid besproken. Vervolgens wordt het huidige niveau van de bekwaamheidseisen vastgelegd in het bekwaamheidsdossier. Bij overige medewerkers wordt de functiebeschrijving als uitgangspunt genomen. Ook wordt vastgelegd welke doelen en welke activiteiten de startende leerkracht heeft voor de verdere professionalisering en binnen welke termijn hij of zij dit wil realiseren. De directeur bespreekt de welke mogelijkheden en middelen er zijn voor de professionalisering van de startende leerkracht. Dit gesprek wordt opgenomen in het bekwaamheidsdossier. Deze onderwerpen zijn conform de Wet Beroepen in het Onderwijs. Er wordt afgesproken welke doelen met de begeleiding worden beoogd. De afspraken in het taakbeleid worden besproken (in het taakbeleid is een compensatieregeling opgenomen voor startende leerkrachten). Tot slot wordt besproken wie bij de begeleiding betrokken worden en hun taken en bevoegdheden. De afspraken worden vastgelegd in het verslagformulier Introductiegesprek. Er worden minimaal drie vervolgdata afgesproken voor twee functioneringsgesprekken en één beoordelingsgesprek. De Vervolggesprekken Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


37

Binnen twee maanden na indiensttreding, wordt de proefperiode afgesloten met een functioneringsgesprek. Het tweede functioneringsgesprek vindt plaats voor de zevende maand na indiensttreding. Het eerste jaar wordt afgesloten met een beoordelingsgesprek direct voorafgaande aan de tiende maand na aanstelling. In het beoordelingsgesprek worden afspraken gemaakt over de benodigde begeleiding in het tweede jaar na indiensttreding. De onderwerpen die in dit gesprek aan de orde komen zijn: Op welke wijze voldoet de startende medewerker aan de bekwaamheidseisen en aan het competentieprofiel van de school in het bijzonder? Op welke wijze functioneert de startende medewerker op de school? Welke begeleiding is nodig, wie voert de begeleiding uit en met welke taken en bevoegdheden? Hoeveel tijd nodig is om te voldoen aan de gemaakte afspraken voortvloeiend uit de eerste drie vragen? Wat is de hoogte van het budget dat nodig is om te voldoen aan de gemaakte afspraken voortvloeiend uit de eerste drie vragen? 2.6.4.3 Verslaglegging Het verslag van het introductiegesprek en het gespreksverslag van het functioneringsgesprek worden dor de medewerker binnen 10 dagen opgenomen in het bekwaamheidsdossier. Het verslag van het beoordelingsgesprek wordt door de directeur binnen 10 dagen opgenomen in het personeelsdossier. 2.6.5 Het Exitgesprek 2.6.5.1 Doel Informatie verzamelen over hoe de medewerker het werken binnen De Stichting Hervormde Scholen Katwijken op de school heeft ervaren en wat de reden van vertrek is. 2.6.5.2 Werkwijze Elke medewerker die de Stichting Hervormde Scholen Katwijk verlaat krijgt een exitgesprek aangeboden met de stafmedewerker P & O. Het exitgesprek biedt de medewerker de gelegenheid de loopbaan bij De Stichting Hervormde Scholen Katwijkop een bevredigende wijze af te sluiten. Een exitgesprek levert de stafmedewerker P & O informatie op over het gevoerde personeelsbeleid, of er nog verbeteringen kunnen plaatsvinden en of de stafmedewerker P & O nog een rol moet vervullen bij het vertrek. Tijdens dit gesprek wordt naast de reden van het vertrek besproken hoe de medewerker het werken binnen De Stichting Hervormde Scholen Katwijkin het algemeen en op de school in het bijzonder heeft ervaren. De onderwerpen van dit gesprek staan vermeld in het bijlage 4L. 2.6.5.3 Verslaglegging Het verslag wordt door de gespreksvoerder opgenomen in het personeelsdossier



38

2.6.6 Het Pre-pensioneringsgesprek Opzegging en benoeming pensioengerechtigde werknemer Ingeval de arbeidsovereenkomst zal eindigen op grond van het bereiken van de 65-jarige leeftijd door de werknemer, kunnen werkgever en werknemer: jaarlijks overeenkomen om het moment van beëindiging van de arbeidsovereenkomst telkens met maximaal 12 maanden uit te stellen; aansluitend een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd overeenkomen met een duur van maximaal 12 maanden, welke arbeidsovereenkomst jaarlijks met maximaal 12 maanden kan worden verlengd. In afwijking van het bepaalde in artikel 3.6, vierde lid, eindigt de verlengde arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd bedoeld in het eerste lid, onder b van dit artikel van rechtswege, zonder dat voorafgaande opzegging noodzakelijk is.

2.6.6.1 Doel Het afsluiten van de loopbaan in het onderwijs op een zorgvuldige manier. 2.6.6.2 Werkwijze In een gesprek inventariseert u wat de medewerker nodig heeft om de loopbaan op een zorgvuldige manier af te sluiten. Onderwerpen die aan bod kunnen komen zijn: • Tevredenheid over het werk en de school. • Hebt u eventueel belangstelling om 12 maanden langer door te werken? • Onder welke voorwaarden zou dit moeten gebeuren? • Wat verwacht u van de pensionering? • Zijn er belangrijke knelpunten? • Hoe worden deze veroorzaakt? • En zo ja wat zijn mogelijke oplossingen? Denk b.v. aan begeleiding, voorlichting, pre-pensioneringscursus, ondersteuning? • Welke rol kunt u zelf spelen? • Wat kan de Stichting Hervormde Scholen Katwijk voor u betekenen? • Hebt u bezwaar tegen het bewaren van uw gegevens voor eventuele reünies en andere onderdelen waar oud-medewerkers aanwezig zouden kunnen zijn? • Wilt u de gegevens uit het bekwaamheidsdossier schriftelijk ontvangen? De afspraken die gemaakt worden, worden genoteerd. 2.6.6.3 Verslaglegging Van het gesprek wordt een verslag gemaakt en bewaard in het personeelsdossier.



39

Procedure gesprekken 1. In de jaarplanning kan de datum, tijdstip en type gesprek opgenomen worden in onderling overleg tussen personeelslid en leidinggevende. De gesprekken kunnen ook gedurende het lopende schooljaar gepland worden. 2. De gesprekken worden gevoerd aan de hand van de op het gespreksformulier vermelde onderwerpen. 3. Voor leraren met groepsverantwoordelijkheid wordt door de gesprekspartner voorafgaande aan het functioneringsen beoordelingsgesprek een klassenbezoek afgelegd. 4. Twee weken voorafgaande aan het functionerings-/beoordelingsgesprek ontvangt het personeelslid het gespreksformulier en competentieprofiel. 5. De tijdens het gesprek gemaakte afspraken worden direct na afloop van het gesprek op het gespreksformulier vastgelegd. Het formulier wordt gedateerd en door de leidinggevende en het personeelslid ondertekend. Het personeelslid ontvangt een kopie van het gespreksformulier. Het origineel wordt opgenomen in het personeelsdossier als onderdeel van het bekwaamheidsdossier. 6. De ingevulde gespreksformulieren worden vertrouwelijk behandeld. Bekwaamheidsdossier Het bekwaamheidsdossier is de informatieverzameling op basis waarvan het personeelslid en de leidinggevende het gesprek aan gaan over competenties (bekwaamheden). De Wet Beroepen in het Onderwijs (wet BIO) stelt dat iedere personeelslid waarvoor bekwaamheidseisen zijn geformuleerd een bekwaamheidsdossier moet hebben. Vooralsnog geldt dat voor de functie van leerkracht en leidinggevende in het primair onderwijs. Binnen de stichting zijn de competenties vastgesteld voor de functies: algemeen directeur, directeur, intern begeleider, stafmedewerker, en leerkracht. Zie hiervoor het beleid voor functiedifferentiatie en beloningsbeleid van de HSK Met de Wet BIO is het personeelslid verantwoordelijk gesteld om haar bekwaamheid te onderhouden en kan door de werkgever daarop worden aangesproken. De werkgever is verantwoordelijk voor de inzet van gekwalificeerd personeel en voor het inzetten van middelen en faciliteiten om het personeel ook in staat te stellen om hun bekwaamheden te onderhouden en te ontwikkelen. Werkgevers moeten het personeel in staat stellen om hun bekwaamheid te onderhouden en hebben de plicht om voor iedere personeelslid een bekwaamheidsdossier aan te leggen. De stichting ziet het bekwaamheidsdossier als een groeidocument en in de totstandkoming hebben zowel de leidinggevende als het personeelslid een belangrijke stem. Zowel leidinggevende als personeelsleden zijn verantwoordelijk voor het onderhouden en verder ontwikkelen van hun competenties. Tijdens de personeelsgesprekken (POP-, functioneringsen beoordelingsgesprekken) maakt de school met het personeelslid afspraken ten aanzien van professionalisering. Hierbij vindt afstemming plaats over de gewenste doelen, de termijn, de activiteiten en de middelen en mogelijkheden die daarvoor ten dienste staan. Er wordt rekening gehouden met de bekwaamheid van het personeelslid in relatie tot de taken die hij/zij gaat vervullen, het beleid van de school en de wensen en ambities van het personeelslid zelf. Richtinggevend zijn de ambities en het beleid van de school, het vastgestelde competentieprofiel en de professionele ambities van het personeelslid. De afspraken en resultaten van de personeelsgesprekken worden vastgelegd in het bekwaamheidsdossier. De informatie in het bekwaamheidsdossier heeft betrekking op de gehele loopbaan van het personeelslid binnen de stichting. Bij de instroom van een nieuw personeelslid stelt de school vast of het personeelslid in het bezit is van een relevant bewijs van bekwaamheid. Gedurende de schoolloopbaan houdt de school een overzicht van de professionele loopbaan en het Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


40

verloop van zijn verdere professionele ontwikkeling bij. Bij de uitstroom van het personeelslid neemt het personeelslid zijn bekwaamheidsdossier mee. Het bekwaamheidsdossier bevat een neerslag van de periodieke afstemming tussen school en personeelslid en geeft een weergave van de wederzijdse verwachtingen, mogelijkheden en wensen op het gebied van de verdere professionele ontwikkeling van het personeelslid. Voor het personeelslid kan het bekwaamheidsdossier dan ook gezien worden als een hulpmiddel voor zijn eigen professionele ontwikkeling. In Bijlage 4 is een model Bekwaamheidsdossier opgenomen, dat binnen de stichting gebruikt wordt. Het bekwaamheidsdossier wordt vanwege efficiency redenen geadministreerd als apart onderdeel bij het personeelsdossier. De directie houdt het bekwaamheidsdossier bij. De verantwoordelijkheid voor het actueel houden ligt bij het personeelslid. Het personeelslid kan hier ondermeer tijdens de personeelsgesprekken op aangesproken worden. Het personeelslid ontvangt een kopie van de documenten die worden opgenomen in het bekwaamheidsdossier. 3. Invoering en evaluatie De regeling gesprekscyclus en bijhorende bijlagen zijn op DATUM besproken met de PGMR en op DATUM vastgesteld door de algemeen directeur. Vanaf DATUM zal een start gemaakt worden om de gesprekken op de nieuwe wijze te voeren. In de eerste helft van 2009 zal de nieuwe wijze geëvalueerd worden en zo nodig vindt bijstelling plaats. Vanaf het schooljaar 2009-2010 wordt de evaluatie van de gesprekscyclus als jaarlijks agendapunt opgenomen in het centraal directieoverleg en in het overleg met de PGMR.



41

Training, ontwikkeling en loopbaan Afstemmen van inzet, kennis en bekwaamheden in een lerende school Hoe kan een leerkracht weten of hij/zij succesvol is in zijn/haar werk? Een leerkracht die veel waardering krijgt van leerlingen heeft een redelijk betrouwbare indicatie. Iedereen weet dat een goede interactie tussen leerlingen en de leerkracht een redelijke voorspeller is voor succes. Wie al wat langer voor de klas staat weet dat alleen de waardering van kinderen niet genoeg is. Zo langzamerhand beseft iedereen die werkzaam is in het onderwijs dat de maatstaf voor professionaliteit niet alleen wordt bepaald door de waardering van de leerlingen of hun ouders. De doorslaggevende factor bij het leveren van onderwijskwaliteit is niet de methode, de computer of de inrichting van het klaslokaal, maar het handelen van de leerkracht. Binnen een professionele werkgemeenschap staat het effectief handelen van leerkrachten centraal en is er bereidheid om te reflecteren op het eigen handelen en is er bereidheid om na te denken over de vraag wat effectief handelen is. Als stichting HSK en scholen willen we toegroeien naar professionele leergemeenschappen waarin: • we vreugdevol *) met elkaar samen werken en we een natuurlijke bereidheid tot leren hebben; • we in een team en binnen de stichting HSK systematisch werken aan schoolontwikkeling en de persoonlijke ontwikkeling; • we als personeelsleden en bestuursleden aangesproken wensen te worden op onze resultaten; • we beoordeling ervaren als een logisch begin- en sluitstuk van een ontwikkelingsgerichte en resultaatgerichte cultuur. *) De 7 bronnen van arbeidsvreugde zijn (naar Kees Kouwenhoven, De zeven bronnen van arbeidsvreugde, methode voor werken met plezier en goed presteren): 1) Fysiek welbevinden; hieronder valt: werkplek, gezondheid, werkdruk vs draagkracht, werkprivé balans 2) Collegialiteit; hieronder valt: samenwerking met collega’s, plezier maken, teamgeest 3) Waardering en vertrouwen; hieronder valt: waardering en complimenten, successen vieren, eerlijke behandeling, zelfstandigheid/autonomie/vrijheid, beslissingsruimte 4) Goede prestaties; hieronder valt: goede prestaties leveren, duidelijkheid over gewenste prestaties, feedback over het werk, competenties hebben om het werk goed te doen, werkstandaarden/protocols, hulpmiddelen/systemen 5) Groei; hieronder valt: nieuwe dingen leren, uitdaging in het werk, competenties ontwikkelen, coaching krijgen, anderen helpen te groeien, carrièrekansen 6) Werken met hart en ziel; hieronder valt:werk doen dat men graag doet, jezelf zijn in je werk, authentiek zijn, geconcentreerd kunnen werken, op kunnen gaan in het werk 7) Hogere zingeving; hieronder valt: het werk doet er toe voor anderen: collega’s, leerlingen en ouders, bijdragen aan de maatschappij



42

De lerende school De school wordt bezien als leergemeenschap, waarin professionele ontwikkeling (ipb) en schoolontwikkeling (kwaliteitszorg) samen gaan. Een dergelijke leergemeenschap heeft de volgende kenmerken: • Oriëntatie op leren In scholen leren kinderen; leerkrachten onderwijzen. Maar leerkrachten leren ook over onderwijzen. Zij hebben kennis, denkbeelden, houdingen en overtuigingen, die gebaseerd zijn op hun ervaringen in de klas. In een lerende school is men erop uit om deze kennis over het onderwijzen bijeen te brengen, uit te breiden en te verdiepen. De medewerkers zijn gericht op met en van elkaar te leren over de onderwijspraktijk: samen te reflecteren over de praktijk, het geleerde toe te passen, te evalueren en verder te verbeteren. Centraal daarbij staat het primaire proces: de begeleiding van kinderen in hun leren en hun ontwikkeling. Het gaat om leren in de praktijk en verbetering van het eigen handelen van medewerkers. Ontwikkeling van de kwaliteit kan alleen plaatsvinden als denken en doen veranderen, kortom als er geleerd wordt aan de hand van praktische ervaringen. Leren en werken wisselen elkaar af. • Gemeenschappelijke richting Ontwikkeling van de school en leren van teams en individuen worden gestimuleerd, als de school er in slaagt om een collectieve richting te geven. Dat wil zeggen: gemeenschappelijk gedragen missie, visie en doelen te creëren. Visies en belangen van individuen, teams en van de school als geheel zijn daarbij op elkaar afgestemd. Bij visieontwikkeling betreft het denkbeelden en overtuigingen over wat de moeite waard is om te leren. En over hoe kinderen leren. Hoe de school en het onderwijs dientengevolge ingericht moeten worden en hoe daarbij de betrokkenen met elkaar omgaan. Als de gezamenlijke richting niet duidelijk is, is het moeilijk om gemeenschappelijk kennis te ontwikkelen over de vraag hoe je het beste kunt onderwijzen, hoe je het beste de visie en de koers van de school kunt realiseren. • Variëteit in leervormen, reflectie als kern Er wordt in kwaliteitszorg (schoolontwikkeling) en ipb (team- en individueel leren) gebruik gemaakt van een grote diversiteit aan leervormen. Samen reflecteren over ervaringen in de praktijk, collegiale consultatie, observatie en feedback, samen voorbereiden en uitvoeren (teamteaching), actieonderzoek (kwalitatief, beslissingsgericht onderzoek), uitvoeren van experimenten/proefvelden. De basis daarbij is steeds het “openen” en uitwisselen van de opvattingen en overtuigingen die achter praktijk(ervaringen) liggen. In een dergelijke school wordt niet alleen geleerd van collega’s. Leerkrachten leren ook van leerlingen hoe leerprocessen verlopen, welke beletsels daarin kunnen optreden en welke oplossingen daarvoor gevonden kunnen worden: via observatie en overleg met leerlingen (leerlingen als partner). Verder: leerlingen zijn een rijke bron van feedback voor de leraren. Observatie en evaluatie van leraren door leerlingen zijn in de leergemeenschap veel gebruikte middelen. • Openen van de klasdeur Leren over de praktijk kan alleen als de praktijk zichtbaar gemaakt wordt. Samen met en van elkaar leren kan alleen plaatsvinden met een open klasdeur. Leerkrachten brengen niet alleen hun eigen kijk en ervaringen ter sprake, maar ook hun eigen handelen in de klas. Dat is alleen mogelijk in de school als er sprake is van openheid, onderling vertrouwen en respect voor verschillen in denken en doen. Als samen uitvoeren van het werk een normale gang van zaken is. • Feedback van klanten Leren vindt plaats als er sprake is van zicht op de effecten van het praktisch handelen. In de lerende school organiseert men over de effecten van het onderwijs feedback uit Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


•

43

meerdere bronnen: collega’s, rendementscijfers, leerlingen, ouders, eventueel vervolgonderwijs. Men beoordeelt de effecten aan de hand van van te voren ontwikkelde prestatiecriteria, die ontleend zijn aan de missie, visie, de (strategische) koers (welke effecten wilden we bereiken?) of aan opvattingen of referentiekaders van anderen (inspectie bijvoorbeeld, critical friends). Leiderschap Een lerende school ontstaat niet vanzelf. Leiderschap is een belangrijke voorwaarde. Het denken en handelen en het collectieve leren wordt gericht door een visie en een koers. Elke schoolleider die leerprocessen met medewerkers ontwikkelt zal deze visie helder voor ogen hebben en deze met elan voor het voetlicht brengen. Verder heeft een leider het vermogen om denken en doen van de medewerkers te beïnvloeden:ze te laten leren in collegiaal verband. De schoolleider heeft oog voor de zwakke en sterke kanten en de betrokkenheid van de medewerkers, kan ze in hun leerprocessen begeleiden, coachen, sturen. De schoolleider zorgt er voor dat het individuele leren, het teamleren en het leren van de school als geheel op elkaar afgestemd raken. Personeelsleden vormen het belangrijkste kapitaal van de school; de missie en doelen kunnen alleen gerealiseerd worden door de mensen die aan de school verbonden zijn. Voor personeelsleden moet het een uitdaging en de moeite waard zijn om aan die missie en doelen te werken. Het is nodig de missie en doelen naar verwachtingen ten aanzien van het personeel te vertalen. Een middel daartoe is het ontwikkelen, vaststellen en werken met competenties. Een competentie is een combinatie van inzet, kennis en vaardigheden, waarneembaar in gedrag.

Verschil competenties en functie-eisen Wat is het verschil tussen competenties en functie-eisen? De nadruk bij functiebeschrijvingen en functie-eisen ligt op de wat-vraag. Wat zijn de onderdelen van de functie die je moet uitvoeren. Bij competenties gaat het om de hoe-vraag. Wat is nodig om gestelde taken goed uit te voeren, dus hoe wordt deze uitgevoerd?



44

Competenties voor de functiegroep groepsleerkracht Competenties voor een groepsleerkracht volgens WMK-PO

1 Vakmatige beheersing De leerkracht beheerst vakinhoudelijke en -didactische kennis en vaardigheden en is actief in het verbreden/verdiepen daarvan.

2 Gebruik leertijd De leerkracht zorgt ervoor, dat er voldoende leertijd is voor de leerlingen om zich het leerstofaanbod eigen te maken.

3 Pedagogisch handelen De leerkracht creërt voor leerlingen een pedagogisch klimaat dat ondersteunend en uitdagend is.

4 Didactisch handelen De leerkracht geeft op een effectieve manier onderwijs.

5 Zorg voor de leerlingen De leerkracht volgt systematisch de ontwikkeling van de leerlingen en zorgt voor specifieke begeleiding bij geconstateerde problemen.

6 Opbrengstgerichtheid De leerkracht realiseert opbrengsten die tenminste liggen op het niveau dat mag worden verwacht op grond van de kenmerken van de leerlingpopulatie.

7 Kwaliteitsgerichtheid De leerkracht werkt systematisch aan de verbetering van de kwaliteit van de school en aan de persoonlijke kwaliteit.

8 Professionele instelling De leerkracht beschikt over een professionele instelling.

9 Communicatie De leerkracht beschikt over adequate communicatieve vaardigheden. Gedrag voor een leerkracht bij de competenties

1. Interpersoonlijk competent Definitie:

Een leerkracht die interpersoonlijk competent is, geeft op een goede manier leiding. Gedragsindicatoren 1 De leerkracht maakt contact met de leerlingen en de leerkracht zorgt ervoor dat de leerlingen contact kunnen maken met hem of haar en zich op hun gemak voelen 2 De leerkracht geeft de leerlingen leiding maar geeft ze ook verantwoordelijkheid en een eigen inbreng. 3 De leerkracht schept een goed klimaat voor samenwerking met de leerlingen en tussen de leerlingen onderling

2. Pedagogisch competent Definitie:

Een leerkracht die pedagogisch competent is, creëert een veilige leeromgeving in zijn/haar groep en zijn/haar lessen. Gedragsindicatoren Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010

IPB Hervormde Scholen Katwijk 1

2 3 4

5 6 7 8 9

10

11

45

De leerkracht vormt zich een goed beeld van het sociale klimaat in een groep, van het individuele welbevinden van de leerlingen en van de vorderingen die zij maken op het gebied van zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. De leerkracht signaleert processen die bedreigend kunnen zijn voor een constructief groepsproces. De leerkracht signaleert of leerlingen zich emotioneel goed genoeg voelen om actief te kunnen meedoen aan leeren groepsprocessen De leerkracht ontwerpt op basis daarvan een plan van aanpak of een bepaalde benadering om de leerlingen te begeleiden naar een veilig en harmonisch leef- en werkklimaat en om hun sociaal-emotionele en morele ontwikkeling te bevorderen. De leerkracht voert dat plan van aanpak of die benadering uit. De leerkracht biedt de leerlingen de gelegenheid om zelfstandig te werken. De leerkracht hanteert methodieken, waardoor de leerkracht bijdraagt aan een veilig en constructief groepsklimaat in de klas (ook kleine groepen) De leerkracht evalueert dat plan van aanpak of benadering en stelt zo nodig bij, voor de hele groep en ook voor individuele leerlingen De leerkracht gaat na welke aspecten van zijn pedagogisch handelen gericht op een positief en harmonieus sociaal klimaat verbeterd of juist geconsolideerd/uitgebouwd kunnen worden. De leerkracht gaat na welke aspecten van zijn pedagogisch handelen gericht op individueel welbevinden verbeterd of juist geconsolideerd/uitgebouwd kunnen worden De leerkracht signaleert problemen en belemmeringen in de sociaal-emotionele en morele ontwikkeling van leerlingen en stelt, eventueel samen met collega's, een passend plan van aanpak of benadering op.

3. Vakinhoudelijk en didactisch competent Definitie:

Een leerkracht die vakinhoudelijk en didactisch competent is, ontwerpt een krachtige leeromgeving in zijn groep en zijn lessen. Gedragsindicatoren 1 De leerkracht vormt zich een goed beeld van de mate waarin de leerlingen de leerinhoud beheersen en de manier waarop ze hun werk aanpakken. 2 De leerkracht vormt zich een goed beeld van de mate waarin de kinderen de leerinhoud beheersen. 3 De leerkracht vormt zich een goed beeld van de manier waarop kinderen hun werk aanpakken. 4 De leerkracht ontwerpt op basis daarvan leeractiviteiten die voor de leerlingen uitvoerbaar zijn en die hen aanzetten tot zelfwerkzaamheid. 5 Kan een globale didactische uitwerking maken van een programma leeractiviteiten voor korte termijn (les, dag) en langere termijn (week, maand, jaar), passend binnen een grotere leerlijn en aansluitend op hoe leerlingen zich ontwikkelen. 6 Kan een concrete cursorische of thematische invulling geven van een beoogde leeren ontwikkelingslijn. 7 Kan begeleidingsarrangementen met een verschillende sturingsintensiteit (wat betreft zelfstandigheid) voorbereiden aansluitend op leerling-; taak en situatiefactoren. 8 De leerkracht voert die activiteiten samen met de leerlingen uit. 9 Kan speel- en leeractiviteiten qua inhoud en gevolgde aanpak gebruiken in Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


10 11

12 13

14

15

46

alledaagse situaties als basis voor instructie- en begeleidingsactiviteiten. Kan een doelgerichte instructie geven die bijdraagt aan de verwerving van inhouden en van een positieve en zelfstandige leerhouding. Kan aansluitend op wat leerlingen aan het doen zijn passende begeleiding geven die gericht is op de verwerving van leerinhouden, het gebruik van zelfstandige leergewoonten en een positieve leerhouding. De leerkracht evalueert die activiteiten en de effecten ervan en stelt ze zo nodig bij, voor de hele groep maar ook voor individuele leerlingen. Productevaluatie: kan aan de hand van gestandaardiseerde of methodegebonden toetsen en aan de hand van zelf opgegeven taken een (betrouwbare en valide) inschatting maken van de beheersing van leerinhouden door leerlingen. Procesevaluatie: kan gebruikmakend van een (vak)didactisch en pedagogisch kader de onderdelen van zijn onderwijsaanpak evalueren en op basis daarvan zijn aanpak bijstellen. De leerkracht signaleert leerproblemen en –belemmeringen en stelt, eventueel samen met collega’s, een passend plan van aanpak of benadering op

4. Organisatorisch competent Definitie: Een leerkracht die organisatorisch competent is, zorgt voor een overzichtelijke, ordelijke, taakgerichte sfeer in zijn klas en zijn lessen. Gedragsindicatoren 1 De leerkracht hanteert op een consequente manier concrete, functionele en door de kinderen gedragen procedures en afspraken. 2 De leerkracht signaleert en superviseert het functioneren van regels, routines en procedures. De leerkracht leest dit af aan de continuïteit, doelmatigheid, zelfstandigheid en zelfredzaamheid waarmee individuele en groepen leerlingen deelnemen aan (speel)leeractiviteiten. 3 De leerkracht hanteert tijdens de lessen op een consequente manier concrete, functionele en door de kinderen gedragen procedures en afspraken. De leerkracht gebruikt organisatievormen, leermiddelen en leermaterialen die leerdoelen en leeractiviteiten ondersteunen. 4 De leerkracht plant het gebruik van organisatievormen die leerdoelen en leeractiviteiten in organisatorische zin ondersteunen. 5 De leerkracht zet organisatievormen, leermiddelen en leermaterialen zo in dat leerdoelen en leeractiviteiten in organisatorische zin worden ondersteund. 6 De leerkracht houdt een planning aan die bij de kinderen bekend is en gaat adequaat om met tijd.



47

5. Competent in samenwerken met collega's Definitie: De leerkracht heeft voldoende kennis en vaardigheden om een professionele bijdrage te leveren aan een goed pedagogisch en didactisch klimaat op zijn school, aan goede werkverhoudingen en een goede schoolorganisatie Gedragsindicatoren 1 De leerkracht deelt informatie die voor de voortgang van het werk van belang is met collega's en maakt gebruik van de informatie die de leerkracht van collega's krijgt. 2 De leerkracht levert een constructieve bijdrage aan verschillende vormen van overleg en samenwerken op school. 3 De leerkracht geeft en ontvangt collegiale consultatie en intervisie

6. Competent in samenwerken met omgeving Definitie:

De leerkracht heeft voldoende kennis en vaardigheid om goed samen te werken met mensen en instellingen die betrokken zijn bij de zorg voor de kinderen en bij zijn school. Gedragsindicatoren 1 De leerkracht geeft op een professionele manier aan ouders en andere belanghebbenden informatie over de leerlingen en de leerkracht maakt gebruik van de informatie die de leerkracht van hen krijgt. 2 De leerkracht neemt op een constructieve manier deel aan verschillende vormen van overleg met mensen en instellingen buiten de school. 3 De leerkracht verantwoordt zijn professionele opvattingen over en werkwijzen met leerlingen aan de ouders en andere belanghebbenden en past in gezamenlijk overleg zo nodig zijn werk met die leerling aan.

7. Competent in reflectie en ontwikkeling Definitie: Een leerkracht die competent is in reflectie en ontwikkeling, denkt regelmatig na over zijn beroepsopvattingen en zijn professionele bekwaamheid. Zo'n leerkracht streeft ernaar zijn beroepsuitoefening bij de tijd te houden en te verbeteren. Gedragsindicatoren 1 De leerkracht werkt planmatig aan de ontwikkeling van zijn bekwaamheid op basis van een goede analyse van zijn competenties 2 De leerkracht stemt de ontwikkeling van zijn bekwaamheid af op het beleid van de school. 3 De leerkracht maakt bij de ontwikkeling van zijn bekwaamheid gebruik van informatie van leerlingen en collega's en ook van collegiale hulp in de vorm van bijvoorbeeld intervisie en supervisie.



48

Bijlage 1 Procedure eerste functioneringsgesprek 1. Uiterlijk twee weken voorafgaand aan het eerste functioneringsgesprek ontvangt het personeelslid van de direct leidinggevende het competentieprofiel van de functie van het betrokken personeelslid (ter invulling) en het format van het POP 2. Het personeelslid vult het competentieprofiel in en op basis van dit profiel en de vastgestelde doelstellingen van de organisatie (schoolplan en jaarplan) een conceptPOP. De leidinggevende vult voor zichzelf ook het competentieprofiel van betrokkene in. 3. Tijdens het gesprek worden de ingevulde competentieprofielen vergeleken; daaruit volgt een ‘streefprofiel’, waaraan het POP wordt gekoppeld. De leidinggevende stelt hiervoor de middelen beschikbaar: WMK-PO. 4. Het personeelslid maakt het POP aan de hand van het competentieprofiel en in overleg met de direct leidinggevende. 5. De direct leidinggevende ontvangt een afschrift van het opgestelde POP en bewaart dit in het bekwaamheidsdossier van betrokkene. 6. Het POP wordt tijdens het functioneringsgesprek besproken en er worden mogelijk nieuwe leerdoelen vastgesteld. 7. De uitvoering van afspraken uit het POP en de resultaten van de beschreven inspanningen zijn onderdeel van het beoordelingsgesprek.



49

Bijlage 2 Formulier functioneringsgesprek Functioneringsgesprek

Vertrouwelijk Naam personeelslid Functie Naam formele gesprekspartner Datum functioneringsgesprek Datum POP-gesprek a) Competentieprofiel en stand van zaken POP

b) Taaktoedeling, -belasting, -vervulling, en eventuele wensen op dit gebied

c) Samenwerking met collega’s, leidinggevende, ouders, externen

d) Omgang en contacten met de leerlingen

e) Werkomstandigheden en werksfeer binnen de instelling

f) Aanvullende gespreksonderwerpen

Belangrijkste aandachtspunten voortkomend uit het gesprek

Conclusies Wensen Afspraken Evaluatie Gesprek Ondertekening Procedure Functioneringsgesprek Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


50

Begripsbepalingen Deze regeling verstaat onder: a) algemeen directeur: de functionaris die in opdracht van het bevoegd gezag belast is met de dagelijkse leiding van de stichting en met de beleidsontwikkeling en -uitvoering; b) bestuur: het bestuur van bovengenoemde stichting; c) personeelslid: een persoon in dienst van het bevoegd gezag; d) formele gesprekspartner: de door het bevoegd gezag aangewezen functionaris, die namens het bestuur het functioneringsgesprek voert; e) Functioneringsgesprek: een tweezijdig gesprek, waaraan geen rechtstreekse rechtspositionele consequenties zijn verbonden, tussen een personeelslid en de formele gesprekspartner aan de hand van een verslagformulier functioneringsgesprek over aspecten die van invloed zijn op het functioneren van het personeelslid, van de formele gesprekspartner, van de school en van de stichting; f) verslagformulier functioneringsgesprek: het formulier, waarop de gespreksonderwerpen zijn vermeld en waarop de tijdens het functioneringsgesprek gemaakte afspraken worden genoteerd. Doelstellingen 1. Het functioneringsgesprek is gericht op het optimaliseren van zowel het functioneren van het personeelslid, van de omstandigheden waaronder de werkzaamheden worden of zullen worden verricht als van het functioneren van de instelling en de stichting. 2. Het functioneringsgesprek kan leiden tot het maken van afspraken met betrekking tot het functioneren van het individuele personeelslid in relatie tot de formele gesprekspartner en/of de direct leidinggevende, en de werkomstandigheden. 3. Het functioneringsgesprek maakt een onderdeel uit van de gesprekscyclus: eerste functioneringsgesprek (zie bijlage 1) (competentieprofiel en persoonlijk ontwikkelingsplan) – tweede functioneringsgesprek –beoordelingsgesprek. Ze kan nadrukkelijk ook leiden tot afspraken over loopbaan, mobiliteit en ontwikkelingsmogelijkheden binnen de Stichting HSK. Daarnaast wordt de stand van zaken betreffende het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) besproken. Hierdoor wordt bereikt dat de Stichting HSK profijt kan gaan hebben van de diverse mogelijkheden (talenten), die onder het personeel aanwezig zijn of door middel van scholing ontwikkeld kunnen worden. Kenmerken Kenmerken van een functioneringsgesprek zijn: a) evaluatie; b) toekomstgerichtheid; c) een gelijkwaardige inbreng van gesprekspartners en het tweezijdig karakter ervan; d) het ontbreken van rechtstreekse rechtspositionele consequenties. Frequentie 1. Met personeelsleden die benoemd zijn in vaste dienst, wordt tenminste tweemaal per drie jaar een functioneringsgesprek gevoerd. 2. Met personeelsleden die benoemd zijn in tijdelijke dienst al of niet met uitzicht op een benoeming in vaste dienst en met medewerkers die benoemd zijn als vervangers, wordt in het eerste dienstjaar driemaal een functioneringsgesprek gevoerd. 3. De formele gesprekspartner stelt jaarlijks een planning vast van de perioden waarbinnen de functioneringsgesprekken plaatsvinden. Werkwijze 1. Tenminste twee weken voorafgaand aan het functioneringsgesprek stelt de formele Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


51

gesprekspartner in overleg met het betrokken personeelslid de datum en het tijdstip van het gesprek vast. 2. De formele gesprekspartner maakt de gespreksonderwerpen tijdig aan het personeelslid kenbaar en stelt hem/haar in de gelegenheid andere onderwerpen toe te voegen. 3. Alle gespreksonderwerpen worden op het ’verslagformulier functioneringsgesprek’ vermeld. 4. Binnen twee weken na afloop van het gesprek worden de afspraken door de formele gesprekspartner op het verslagformulier vastgelegd. Het formulier wordt gedateerd en zowel door het personeelslid als door de formele gesprekspartner voor akkoord ondertekend. 5. Indien het personeelslid niet voor akkoord tekent, wordt de reden door betrokkene of de formele gesprekspartner op schrift gesteld en aan het formulier gehecht. 6. Het personeelslid ontvangt een kopie van het gedateerde en (in ieder geval door de formele gesprekspartner, zie vorig lid) ondertekende verslagformulier. 7. Het verslagformulier wordt vertrouwelijk behandeld en de inhoud blijft onder beide gesprekspartners. Slechts voor de algemeen directeur (het bestuur) relevante conclusies kunnen ter kennis van hem worden gebracht. 8. De formele gesprekspartner deelt aan het eind van het gesprek aan het personeelslid mee of en zo ja welke conclusies aan de algemeen directeur (het bestuur) bekend worden gemaakt. De formele gesprekspartner meldt eventuele conclusies schriftelijk aan de algemeen directeur (het bestuur). Indien het personeelslid zich onvoldoende herkent in de te melden conclusies, worden deze conclusies door de formele gesprekspartner schriftelijk aan de algemeen directeur (het bestuur) gemeld. Het betrokken personeelslid ontvangt een afschrift van deze rapportage, dat als bijlage bij het verslagformulier wordt gevoegd. In dit geval dient het personeelslid zijn visie eveneens schriftelijk aan de algemeen directeur (het bestuur) kenbaar te maken. 9. Zodra de algemeen directeur (het bestuur) kennis heeft genomen van de schriftelijke rapportages bedoeld in het vorige lid worden deze vernietigd. 10. De verslagformulieren, die door de formele gesprekspartner worden beheerd, worden opgenomen in het personeelsdossier van betrokken personeelslid. Gespreksonderwerpen 1. Tijdens het gesprek met een personeelslid komen in beginsel de volgende onderwerpen aan de orde: a) Competentieprofiel en stand van zaken POP b) Taaktoedeling, -belasting en –vervulling; c) Samenwerking met collega’s, leidinggevende, ouders, externen; d) Omgang en contacten met de leerlingen; e) Werkomstandigheden en werksfeer in de instelling f) Aanvullende gespreksonderwerpen. De formele gesprekspartner 1. De formele gesprekspartner bij het gesprek met een personeelslid is de direct leidinggevende (directielid van de betreffende school), tenzij door de algemeen directeur een andere persoon als formele gesprekspartner wordt aangewezen. 2. De formele gesprekspartner bij het gesprek met de directeur van de school en de stafmedewerkers is de algemeen directeur; bij afwezigheid wordt door het bevoegd gezag een andere persoon als formele gesprekspartner aangewezen. 3. De formele gesprekspartner bij het POP-/functioneringsgesprek met de algemeen directeur is een lid van het bevoegd gezag. Bescherming persoonsgegevens Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


52

Met inachtneming van de voorschriften in de Wet bescherming persoonsgegevens (Stb. 2000, 302) en de daarop gebaseerde op de (school)organisatie van toepassing zijnde regelingen zal de algemeen directeur (het bestuur) gegevens met betrekking tot het personeelslid met zorg behandelen. Niet voorziene gevallen In gevallen waarin deze regeling niet voorziet, beslist de algemeen directeur (het bestuur), beide gesprekspartners gehoord hebbend. Slotbepaling 1. Deze regeling kan worden aangehaald als ‘Gesprekscyclus’ van de Stichting HSK. 2. Een exemplaar van deze regeling met de daarbij behorende bijlage wordt op alle scholen bewaard in het Integraal Personeelsbeleidsplan en is ter inzage voor alle personeelsleden.



53

Bijlage 3 Formulier beoordelingsgesprek Beoordelingsgesprek

Vertrouwelijk Naam personeelslid Functie Naam formele gesprekspartner Datum beoordelingsgesprek Datum laatste functioneringsgesprek Datum vorige beoordelingsgesprek Beoordelingstijdvak van tot 1) Taakvervulling/taakopvatting a) Doeltreffendheid b) Kwaliteit van werk c) Samenwerken d ) Gerichtheid op beroepenveld e) Didactische kwaliteiten f) Aanvullende gespreksonderwerpen 2) Sociaal aspect a) Verhouding tot leerlingen b) Verhouding tot ouders c) Verhouding tot collega’s d) Verhouding tot direct leidinggevende e) Verhouding tot externen 3) Competentieprofiel en POP Belangrijkste aandachtspunten voortkomend uit het gesprek

Conclusies Wensen Afspraken Beoordeling van de functie als totaal



54

Omstandigheden welke de functievervulling hebben beïnvloed/aanvulling op de beoordeling

Verslag beoordelingsgesprek a) Besproken punten b) Zienswijze werknemer c) Opmerkingen naar aanleiding van de beoordeling d) Afspraken en voornemens Ondertekening personeelslid (voor gezien) Datum Ondertekening formele beoordelaar Datum Ondertekening algemeen directeur Datum



55

Procedure beoordelingsgesprek Begripsbepalingen Deze regeling verstaat onder: 1. algemeen directeur: de functionaris die in opdracht van het bevoegd gezag belast is met de dagelijkse leiding van de Stichting en met de beleidsontwikkeling en -uitvoering; 2. bestuur: het bestuur van bovengenoemde stichting; 3. personeelslid: een persoon in dienst van het bevoegd gezag; 4. formele beoordelaar: de door het bevoegd gezag aangewezen functionaris, die het beoordelingsgesprek voert met de werknemer en de beoordeling opmaakt; 5. functie: het geheel van werkzaamheden waarmee de werknemer gedurende het beoordelingstijdvak feitelijk was belast; 6. beoordelingstijdvak: een tijdvak van ten hoogste drie jaar aan het einde waarvan de formele beoordelaar zich over de functievervulling van de werknemer gedurende dat tijdvak een samenvattend oordeel vormt; 7. formulier: het bij de stichting geldende standaardformulier waarop de te beoordelen aspecten van het functioneren zijn vermeld; 8. beoordelingsgesprek: gesprek tussen de werknemer en de formele beoordelaar aan de hand van een, vooraf aan de werknemer uitgereikt, in concept ingevuld formulier; 9. beoordeling: het na het beoordelingsgesprek formeel vastgelegde samenvattende oordeel over het functioneren van de werknemer, eventueel gepaard gaande met rechtspositionele en/of arbeidsrechtelijke consequenties; 10. bezwarencommissie: de commissie door het bestuur samengesteld om bezwaren te kunnen beoordelen. Doelstellingen 1. Het doel van het gesprek is enerzijds het geven van inzicht in de functievervulling van het personeelslid gedurende het beoordelingstijdvak en anderzijds het kunnen treffen van al dan niet waarderende maatregelen, waaraan rechtspositionele gevolgen voor het personeelslid verbonden kunnen zijn. 2. Beoordelingsgesprekken maken een onderdeel uit van de gesprekscyclus: POPgesprek (competentieprofiel, persoonlijk ontwikkelingsplan) – functioneringsgesprek – beoordelingsgesprek. Ze kunnen gevolgen hebben voor de loopbaan, mobiliteit en ontwikkelingsmogelijkheden binnen de Stichting. Daarnaast wordt de afronding van het dan van toepassing zijnde persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) besproken. Hierdoor wordt bereikt dat de Stichting profijt kan gaan hebben van de diverse mogelijkheden (talenten) die onder het personeel aanwezig zijn. Kenmerken Kenmerken van beoordeling zijn: a) gericht op het verleden; b) eenzijdige waardering; c) gericht op het (kunnen) treffen van al dan niet waarderende maatregelen, waaraan rechtspositionele consequenties verbonden kunnen zijn. Frequentie 1. Personeelsleden met een benoeming in vaste dienst worden tenminste eenmaal per drie jaar beoordeeld.



56

2. Personeelsleden, die benoemd zijn in tijdelijke dienst, al of niet met uitzicht op een benoeming in vaste dienst, en zij die benoemd zijn als vervangers, worden tenminste eenmaal per jaar beoordeeld. 3. Personeelsleden met een benoeming in tijdelijke dienst met uitzicht op een benoeming in vaste dienst worden tenminste drie maanden voor het aflopen van het tijdelijke dienstverband beoordeeld. 4. Indien de beoordeling van een personeelslid met een benoeming in vaste dienst negatief is, maar de algemeen directeur1 geen rechtspositionele gevolgen wenst te verbinden, dient binnen een jaar opnieuw een beoordeling plaats te vinden. 5. De formele beoordelaar stelt jaarlijks een planning vast van de perioden waarbinnen beoordeling plaatsvindt. Relatie functioneringsgesprek en een beoordeling Een beoordeling van een personeelslid wordt niet opgemaakt dan nadat in het beoordelingstijdvak een functioneringsgesprek heeft plaatsgevonden, tenzij dit wegens zwaarwegende omstandigheden niet mogelijk was. Werkwijze 1. De beoordeling wordt in concept opgemaakt door de formele beoordelaar door middel van de invulling van het formulier, waarop de te beoordelen taak- en functioneringsaspecten zijn vermeld. 2. De formele beoordelaar bepaalt tenminste twee weken voorafgaand aan het beoordelingsgesprek in onderling overleg met het personeelslid datum en tijdstip van het te voeren gesprek. 3. De te beoordelen betrokkene ontvangt tenminste twee weken voorafgaand aan het gesprek het in concept ingevulde formulier. 4. Indien gewenst kan de te beoordelen betrokkene zich door een derde laten bijstaan tijdens het gesprek. 5. Het gesprek wordt gevoerd aan de hand van het ingevulde concept van het beoordelingsformulier. 6. Het personeelslid wordt in de gelegenheid gesteld zijn mening over zijn beoordeling kenbaar te maken. Deze mening wordt toegevoegd aan het concept-formulier. 7. Indien de door het personeelslid kenbaar gemaakte mening, als bedoeld in het zesde lid, voor de formele beoordelaar aanleiding is tot aanpassing van de beoordeling, wijzigt laatstgenoemde de beoordeling dienovereenkomstig. 8. Het formulier wordt gedateerd en door het personeelslid voor gezien ondertekend en door de formele beoordelaar ondertekend. 9. Het formulier wordt binnen twee weken na dagtekening, als bedoeld in het achtste lid, ter formele vaststelling door de algemeen directeur getekend, tenzij bezwaar wordt aangetekend. 10. Het personeelslid ontvangt een kopie van het ondertekende formulier. 11. Het ondertekende beoordelingsformulier wordt bewaard in het personeelsdossier. Gespreksonderwerpen Bij de beoordeling van een personeelslid worden in beginsel de volgende taak- en functioneringsaspecten (beoordelingsaspecten) betrokken: 1. Taakvervulling/taakopvatting: Wanneer de algemeen directeur de te beoordelen persoon is, moet hier ‘het bestuur’ worden verstaan. Dit geldt ook voor alle volgende keren in deze procedure dat ‘de algemeen directeur’ genoemd wordt. a) Doeltreffendheid Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


57

b) c) d) e) f) g) h) i)

Doelmatigheid Kwaliteit van werk Samenwerken Gerichtheid op het beroepenveld Getoond initiatief Omgaan met veranderingen Didactische kwaliteiten Onderwijsontwikkeling 2. Sociaal gedrag: - verhouding tot leerlingen, ouders, collega’s, leidinggevende en externen 3. Competentieprofiel en POP De formele beoordelaar 1. De beoordeling van een personeelslid geschiedt door de direct leidinggevende, tenzij door de algemeen directeur (het bestuur) een andere persoon als formele beoordelaar wordt aangewezen. 2. Ten aanzien van de beoordeling bepaalt de algemeen directeur of en bij wie inlichtingen dienen te worden ingewonnen over het functioneren van het personeelslid. 3. Bij de beoordelingsprocedure als bedoeld in artikel 6 kan een personeelsfunctionaris worden betrokken. Bezwarenregeling 1. Het personeelslid kan binnen tien dagen na dagtekening gemotiveerd schriftelijk bezwaar aantekenen tegen de beoordeling bij de algemeen directeur. 2. De algemeen directeur doet het bezwaarschrift met alle op de beoordeling betrekking hebbende stukken, binnen veertien dagen na ontvangst, toekomen aan de bezwarencommissie. 3. Binnen veertien dagen na ontvangst van het advies van de bezwarencommissie, beslist de algemeen directeur op het bezwaarschrift. 4. De door de algemeen directeur genomen beslissing als bedoeld in het vorige lid, wordt zo spoedig mogelijk - doch uiterlijk binnen twee weken - en met redenen omkleed in afschrift toegezonden aan het personeelslid en de formele beoordelaar. 5. De door de algemeen directeur genomen beslissing(en) en alle daarop betrekking hebbende stukken worden bewaard in het door de algemeen directeur aangelegde personeelsdossier. Bezwarencommissie 1. De Stichting heeft een bezwarencommissie. 2. De bezwarencommissie bestaat uit een voorzitter, tevens lid, en twee leden: - één lid, niet zijnde lid van het bestuur, wordt benoemd op voordracht van of door het bestuur; - één lid, niet zijnde lid van het personeel, wordt benoemd op voordracht van het personeelsdeel van de (G)MR; - de voorzitter wordt benoemd op voordracht van de twee leden. 3. De leden worden door of namens het bestuur benoemd voor een periode van twee jaar en zijn herbenoembaar. Wanneer twee maanden vóór het verstrijken van de benoemingstermijn geen voordracht wordt gedaan voor een nieuwe periode van twee jaar, wordt de benoeming voor een gelijke periode geacht te zijn voortgezet. Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010


58

4. De bezwarencommissie stelt het personeelslid, de formele beoordelaar alsmede eenieder, van wie zij dit in het belang van de zaak nodig oordeelt, in de gelegenheid te worden gehoord. 5. Het personeelslid kan zich laten bijstaan door een derde. 6. Uiterlijk drie weken na de hoorzitting brengt de bezwarencommissie schriftelijk advies uit aan de algemeen directeur. Bescherming persoonsgegevens Met inachtneming van de voorschriften in de Wet bescherming persoonsgegevens (Stb. 2000, 302) en de daarop gebaseerde op de (school)organisatie van toepassing zijnde regelingen zal de algemeen directeur gegevens met betrekking tot het personeelslid met zorg behandelen. Niet voorziene gevallen In gevallen waarin deze regeling niet voorziet, beslist de algemeen directeur, beide gesprekspartners gehoord hebbend. Slotbepaling 1. Deze regeling kan worden aangehaald als ‘procedure beoordelingsgesprek’ van de Stichting HSK. 2. Deze regeling treedt in werking op 1 augustus 2009. 3. Een exemplaar van deze regeling met de daarbij behorende bijlage wordt op alle scholen bewaard in het Integraal Personeelsbeleidsplan en is ter inzage voor alle personeelsleden.



59

Bijlage 4 Model bekwaamheidsdossier BEKWAAMHEIDSDOSSIER Schooljaar:________/_________ PERSONALIA Naam:________________________________________________ Geboortedatum:________________________________________ FOTO Functie:_______________________________________________ Personeelsnummer:_____________________________________ Datum indiensttreding:__________________________________ Bewijs van bekwaamheid: ja/nee Bewijs van bevoegdheid: ja/nee GEVOLGDE OPLEIDING (na de middelbare school) Jaar: Opleiding: Diploma: _____ ____________________________________ ja/nee _____ ____________________________________ ja/nee _____ ____________________________________ ja/nee _____ ____________________________________ ja/nee _____ ____________________________________ ja/nee _____ ____________________________________ ja/nee GEVOLGDE (NA)SCHOLING IN HET HUIDIG BEROEP Jaar: Opleiding: Diploma/certificaat: _____ ____________________________________ ja/nee _____ ____________________________________ ja/nee _____ ____________________________________ ja/nee _____ ____________________________________ ja/nee _____ ____________________________________ ja/nee _____ ____________________________________ ja/nee VERRICHTE TAKEN IN HET HUIDIG BEROEP ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ AMBITIES NAAR DE TOEKOMST TOE ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ COMPETENTIES indicator gewenst niveau PEDAGOGISCH PARTNERSCHAP OMGAAN MET VERSCHILLEN PEDAGOGISCH HANDELEN VAKDIDACTISCH HANDELEN GROEPSMANAGEMENT SAMENWERKING LEERVERMOGEN EN ZELFREFLECTIE INTERNE COMMUNICATIE Beleidsplan integraal personeelsbeleid HSK herzien januari 2010

IPB Hervormde Scholen Katwijk PLANMATIGHEID STRESSBEHENDIGHEID BIJGEVOEGD · Diploma’s · Getuigschriften · Certificaten · Curriculum vitae · Persoonlijk ontwikkelingsplan · Afspraken voortvloeiend uit het functioneringsgesprek · Afspraken voortvloeiend uit het beoordelingsgesprek


60

Hervormde Scholen Katwijk aan Zee (herzien januari 2010)

Recommend Documents