Scholen aan zee
Vanuit het gekende verleden naar een perspectiefrijke toekomst Strategisch Meerjarenplan Scholen aan Zee 2011 – 2014
Chris van Meurs 1-2-2011
2
Inleiding Bij het lezen van dit Strategisch Meerjarenplan is het van groot belang te weten dat we spreken van een doorontwikkeling vanuit het in 2006 in gang gezette beleid. Er is – met andere woorden - geen sprake van een grote koerswijziging. Voor een deel zijn alle grote externe ontwikkelingen destijds al voorzien en voor een deel geldt dat (deels) nieuwe grote externe ontwikkelingen opgevangen kunnen worden vanuit de ingezette koers. Er is de afgelopen periode veel geïnvesteerd in bijvoorbeeld flexibilisering en professionalisering en in structuren waarin de leerling wordt gekend. Bouwstenen die nodig zijn om een nieuwe ontwikkeling als bijvoorbeeld Passend Onderwijs het hoofd te bieden. De ingezette koers kan bovendien op veel draagvlak rekenen en heeft bewezen gebaseerd te zijn op de goede keuzes. De school is de afgelopen jaren in een steeds dynamischer omgeving terecht gekomen. Dit impliceert dat er sprake is van een veelheid aan relaties en van een veelheid aan belangen. De school zal al deze relaties en belangen moeten zien te managen vanuit een heldere, transparante en kwalitatief hoogwaardige strategie die tot de door alle partijen gewenste resultaten leidt. Dat daarbij nogal eens sprake is van spanning tussen de door de verschillende partijen gewenste resultaten, vormt een extra uitdaging. In dit strategisch plan laten we zien oog te hebben voor alle relaties en alle daaraan gekoppelde belangen. We doen dit op een wijze waarbij tegelijkertijd recht gedaan wordt aan de eis om te komen tot een samenhangende, perspectiefrijke toekomst, voor de leerling, voor de professional en voor andere belanghebbenden. Daarbij staat de maatschappelijke opdracht van Scholen aan Zee als publiek gefinancierde onderwijsorganisatie, voorop. Het Strategisch Meerjarenplan 2011 – 2014 is opgesplitst in twee delen. Het eerste deel gaat in op de vraag wie wij zijn en wat we willen zijn, wat ons perspectief is. Onze ambities zijn daarin in algemene termen vervat. In het tweede deel hebben we een aantal resultaatgebieden benoemd die zijn afgeleid van het eerste deel. Op een dergelijk resultaatgebied formuleren we de ambities wat scherper en benoemen we vervolgens concrete resultaten die we in 2014 of zoveel eerder als mogelijk bereikt willen hebben. Daarbij ontstaat een scherper omlijnd beeld van de organisatie die wij in 2014 willen zijn. Daarbij realiseren we ons dat een aantal ambities uit ideologisch oogpunt nastreefbaar zijn maar in de praktijk weerbarstiger. Het percentage voortijdige schoolverlaters zullen we nimmer op nul krijgen. We blijven er wel naar streven zonder dat we onze organisatie op die nul gaan afrekenen. Ambities mogen niet zo dogmatisch worden dat we er aan ten onder gaan. Zoals in onze GMR zo treffend werd verwoord “het is als een vuurtoren, je vaart er wel naar toe maar niet tegen aan”.
Deel 1
Wie zijn wij en wat willen we?
Wat is Scholen aan Zee? Scholen aan Zee is een stichting waaronder een viertal scholen valt onder twee brinnummers (00MV en 21VB). De scholen zijn: Beroepsonderwijs aan Zee, Mavo aan Zee, Lyceum aan Zee en het Junior College. Scholen aan Zee verzorgt daarmee met uitzondering van het Praktijkonderwijs, het hele spectrum aan VO onderwijs, van vmbo tot en met gymnasium. In het schooljaar 2010-2011 staan 2774 leerlingen ingeschreven. De stichting wordt bestuurd door een eenhoofdig College van Bestuur waarop toezicht wordt gehouden door een Raad van Toezicht. Onder het College wordt de organisatie per 1 januari 2011 aangestuurd door een Algemene Directie, bestaande uit twee personen, waaronder de portefeuilles Onderwijs/Innovatie en Zorg enerzijds en Bedrijfsvoering anderzijds zijn verdeeld. Zo is een duidelijke scheiding tussen toezicht, besturen en managen bewerkstelligd. Alle partijen conformeren zich aan de Code Goed Bestuur. De koers zoals die de afgelopen vier jaar is gevaren door Scholen aan Zee, zal grotendeels worden gecontinueerd. Gebleken is dat in het vorige SMP keuzes zijn gemaakt die uiterst toekomstvast blijken te zijn en die vooruitliepen op wat nu gezien wordt als de dominante ontwikkelingsrichting voor het VO (zie ‘Ruimte voor ieders talent’, ‘VO-Investeringsagenda 2011-2015’ en de ‘Onderwijsagenda’ van de Volkskrant).
Missie Het opleiden van leerlingen tot goed ontwikkelde, zelfbewuste wereldburgers met een diploma op hun niveau, die in staat zijn een bijdrage te leveren aan de verdere opbouw en verbetering van de maatschappij waarin wij leven.
Identiteit en cultuur Vijf kernwaarden: De cultuur van Scholen aan Zee wordt gekenmerkt door de volgende centrale begrippen: respect, verantwoordelijkheid, zelfstandigheid, gelijkwaardigheid en pluriformiteit. Ze typeren wat we willen, hoe wel elkaar zien en hoe we met elkaar om willen gaan. En we denken daarmee recht te doen aan zowel de openbare als de interconfessionele identiteit. Waarde(n)vol onderwijs: Met waarde(n)vol onderwijs duiden we onze kerntaak aan. Onze missie maken we waar met onderwijs dat waardevol is, maar ook met onderwijs waar een visie op onze kernwaarden onder ligt. Professionele cultuur: Om een en ander te bewerkstelligen streven we naar een professionele cultuur waar hoogwaardige professionals werken en zich huis voelen. Sleutelbegrippen daarbij zijn resultaatverantwoordelijk, ontwikkelingsgericht (innovatief), kwaliteitsbewust en (zelf)reflectie. Menselijke maat: Een organisatie is uiteindelijk niets meer en niets minder dan een verzameling mensen die verenigd worden door eenzelfde doel. Daarbij is het van groot belang de menselijke maat altijd voor ogen te houden door oog voor elkaar en de leerlingen te hebben en door aandacht te hebben voor lief én leed.
4
Historisch perspectief Scholen aan Zee is ontstaan in 2007 uit wat toen heette Stichting SAVO. Met het inrichten van Scholen aan Zee werd op een indringende wijze gebroken met alles waartoe SAVO was geworden. De structuur, de organisatie, de aansturing, de onderwijsvisie, de huisvesting; alles werd anders om te markeren dat het onderwijs in Den Helder en omgeving een nieuw tijdperk in wilde gaan. Een tijdperk waarin de talentontwikkeling van de leerling centraal staat en waarin begrippen als resultaatverantwoordelijkheid, kwaliteit, innovatie en differentiatie langzaam maar zeker gemeengoed worden. Scholen aan Zee bestaat formeel uit twee scholengemeenschappen met ieder een eigen brinnummer (00MV en 21VB). Deze corresponderen nu met Scholen aan Zee 1 en Scholen aan Zee 2. Na een uiterst tumultueuze start, staan de scholen van Scholen aan Zee er nu goed voor. Ze worden gekend en erkend in de markt, gewaardeerd door leerlingen en ouders en delen van de visie, zoals neergelegd in het Strategisch Meerjarenplan 2006 -2010, komen langzaam maar zeker tot wasdom. Daarbij zijn overigens duidelijk faseverschillen te onderkennen tussen de scholen. Terugkijkend kunnen we constateren dat met de door Scholen aan Zee ingeslagen weg, de goede keuzes zijn gemaakt. Het is niet voor niets dat er nu gekozen wordt voor doorontwikkeling, eerder dan voor het inslaan van radicaal nieuwe wegen. We moeten echter ook kunnen en willen leren van de gemaakte fouten. Wat de bedrijfsvoering betreft is er nog veel te verbeteren en zijn de ambities lang niet allemaal waargemaakt. Ook dient er (nog) meer ruimte te zijn voor de docent als professional, opererend in teamverband. Dat is soms het team en soms de vakgroep of een ander verband, bijvoorbeeld een tijdelijke projectgroep. Met de doorontwikkeling wordt met deze en andere nieuwe impulsen rekening gehouden. Maar altijd vanuit het in 2006 ingezette centrale principe: De leerling staat centraal in al ons denken en doen.
Het regioperspectief Scholen aan Zee is monopolist in Den Helder en directe omgeving. De gemeente Den Helder ondergaat al sinds jaren een gestage daling in het inwonertal. Deze daling zet zich de komende decennia versterkt door en breidt zich uit naar de hele Kop van Noord-Holland. Met de bouw van het Junior College in Julianadorp heeft Scholen aan Zee nadrukkelijk gekozen voor een meer regionaal perspectief teneinde de daling in het leerlingaantal het hoofd te bieden. Dit is goed gelukt ,maar blijft desondanks ook de komende decennia een grote uitdaging. Verder is van belang dat techniek nog steeds een belangrijke plaats inneemt in de regio. Met het Marinebedrijf, de technologisch hoogwaardige Marine, de offshore en de haven- en visserij activiteiten en de relatief grote bouwsector in de regio, is de vraag naar (hoog) opgeleide technici groot. Scholen aan Zee ziet deze vraag en wil daaraan tegemoet komen door een hoogwaardig techniekaanbod in stand te houden. Dit kan alleen samen met een veelheid aan partners en we opereren dan ook in een aantal cruciale (techniek en maritieme) netwerken. Een derde fenomeen is de intensieve samenwerking in de regio om ondanks krimp en dus teruglopende leerlingaantallen, een dekkend aanbod aan onderwijs- en zorgvoorzieningen te realiseren en te handhaven teneinde ieder kind en elke jongere een passend onderwijs- en zorgarrangement te bieden. Daartoe investeert Scholen aan Zee veel in samenwerking met allerhande partners uit de domeinen Jeugdbeleid, Zorg en Onderwijs.
Het klantperspectief De leerling staat als belangrijkste klant van Scholen aan Zee centraal. We willen voldoende leerlingen hebben en houden om hen een kwalitatief hoogwaardig en breed aanbod te kunnen doen. Daarvoor is naast samenwerking, het handhaven van een zekere schaal van essentieel belang. We willen de leerlingen maximale kansen geven op maximale ontplooiing. Bij het verlaten van de school moet voor elke leerling de basis zijn gelegd om zich sociaal, economisch en intellectueel staande te houden in een zeer complexe en steeds sneller veranderende samenleving.
5
Een ander belangrijk klantperspectief is dat van de ouder. Scholen aan Zee wenst hen zoveel als mogelijk te betrekken bij de school en bij de prestaties van hun kind. Vele communicatie- en inspreekinstrumenten (Aan Zee magazine, website, ouderportaal, ouderavonden, workshops, ouderenquêtes, ouderraad, de Medezeggenschapraden van de scholen, Klankbordgroepen per school (leerlingen, ouders en personeel die parten met het College van Bestuur) en de gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad) worden ingezet teneinde dit te bereiken. Een derde belangrijk klantperspectief is dat van de toeleverende scholen en van de afnemende scholen. Ook in die relatie is en wordt stevig geïnvesteerd. De locatieleider Junior College is tevens accountmanager instroom (vanuit basisonderwijs) en vanuit die hoedanigheid worden alle contacten met het aanleverend onderwijs verbeterd en professioneel, vanuit een duidelijke klantvisie, aangepakt. Tot slot wordt de samenleving en de regio in het bijzonder gezien als klant. Via de Schooladviesraden hebben zij toegang tot de beleidsontwikkeling binnen Scholen aan Zee en verder legt Scholen aan Zee op diverse manieren verantwoording af over haar inzet en resultaten.
Het resultaatperspectief Zoals gezegd is Scholen aan Zee als organisatie en zijn al haar medewerkers en afdelingen/scholen, aanspreekbaar op de geleverde inzet en de behaalde resultaten. Meer dan nu het geval is zullen leerlingen ook gevolgd worden na het verlaten van één van de scholen van Scholen aan Zee. Het bestaande instrumentarium voor de planning en control cyclus zal worden gehandhaafd en verder worden geperfectioneerd. Een systeem van interne kwaliteitszorg is daar integraal onderdeel van. In de besturingsfilosofie staat resultaatverantwoordelijkheid centraal. De ambities komen verderop in dit plan aan de orde.
Risicoanalyse Scholen aan Zee heeft een proces ingezet waarbij structureel en systematisch gewerkt wordt met een professionele risicoanalyse. De opdracht daartoe ligt bij het Bureau Bestuursondersteuning. De belangrijkste bevindingen uit de eerste grote analyse zijn verwerkt in dit Strategisch Meerjarenplan. Voor een gedetailleerde weergave verwijzen we naar het desbetreffende rapport.
De besturingsfilosofie Scholen aan Zee staat in haar besturingsfilosofie eerst en vooral voor transparantie en resultaatverantwoordelijkheid. Het is duidelijk wat we willen, wat we daarop inzetten, wat we van eenieder (medewerkers, leerlingen en ouders) verwachten en welke resultaten we daarbij boeken. Essentieel is verder dat de leerling centraal staat en dat daartoe verantwoordelijkheden laag in de organisatie belegd moeten worden. Iedere medewerker is verantwoordelijk. Verantwoordelijk voor zijn eigen – aan zijn taken gerelateerde – toegevoegde waarde en aan de toegevoegde waarde voor het geheel en dan vooral het team. Dit impliceert dat er gestuurd wordt op resultaten en dat het afleggen van verantwoording vanzelfsprekend is. Scholen aan Zee heeft hier in de afgelopen vier jaar al grote stappen gezet en resultaatverantwoordelijkheid blijft centraal staan in de besturingsfilosofie. Tot slot wordt door de duidelijke scheiding in de beide managementlagen en het bestuur, duidelijk wie voor wat aanspreekbaar is en wie voor welke zaken handelingsruimte en –verantwoordelijkheid heeft.
De organisatie Het onderwijskundig leiderschap is helder en eenduidig belegd bij de directeur van de school. De schooldirecteur heeft samen met de teamleiders en de docenten een ruim mandaat bij het ten uitvoer leggen van overeengekomen onderwijs- en zorgbeleid. De school is en blijft ook het voor de
6
specifieke doelgroep herkenbare gezicht naar de klant. Dit impliceert dat er veel ruimte is voor een eigen inkleuring van het beleid per school.
Er moet (meer) ruimte zijn voor de docent als professional en de professionele rol van de teams, als kleinste resultaatverantwoordelijke eenheid in de organisatiestructuur, dient te worden versterkt. Dit betreft vooral - en misschien wel uitsluitend - het onderwijskundig perspectief van de teams. Het team heeft daarin een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het wel en wee van een groep van leerlingen, voor elkaar en voor een veelheid aan vooraf afgesproken activiteiten, waaronder innovaties. Het team legt verantwoording af voor de ingezette middelen en de behaalde (onderwijs)resultaten. De teamleider draagt bij aan de beleidsontwikkeling van de school, bewaking van de kwaliteit van het onderwijs en de bewaking van de kwaliteit van de onderwijsgevenden. De bedrijfsvoering, inclusief de staftaken, wordt gebundeld in een bedrijfsbureau dat snel, adequaat en klantgericht dient te handelen bij de dienstverlening aan primair de scholen en secundair de andere partijen die een beroep doen op het bedrijfsbureau. De bedrijfsvoering wordt eenduidig aangestuurd en geregisseerd, direct vanuit de Algemene Directie. Om de eenheid in beleid en uitvoering te bewaken wordt de gehele organisatie aangestuurd door een Algemene Directie bestaande uit twee personen; een portefeuillehouder Onderwijs, Innovatie en Zorg en een portefeuillehouder Bedrijfsvoering. De Algemene Directie legt verantwoording af aan het eenhoofdig College van Bestuur, dat op zijn beurt verantwoording aflegt aan de Raad van Toezicht en aan alle voor de school relevante verticale en horizontale partners.
Bekostiging Scholen aan Zee kent zes bronnen van inkomsten. De rijksbijdrage, gekoppeld aan het aantal leerlingen en beschikbaar gesteld in de vorm van lumpsum. Een gemeentelijke bijdrage vanwege de doordecentralisatie (Scholen aan Zee is juridisch en economisch eigenaar van al haar gebouwen), gekoppeld aan het aantal leerlingen. Inkomsten derden, vanwege diensten geleverd aan derden. Dit betreft detacheringen en in de toekomst cursussen en trainingen aan derden en extra curriculaire diensten geleverd aan leerlingen, georganiseerd vanuit Academie aan Zee. Leerling gebonden financiering voor het verzorgen van extra begeleiding voor individuele leerlingen. Doelsubsidies waarbij de aanwending gekoppeld is aan een specifiek doel (bijvoorbeeld terugdringen voortijdig schoolverlaters) en waarover apart verantwoording dient te worden afgelegd. Financiële baten als gevolg van verhuur onroerende zaken en inkomsten excursies etc.
Onderwijs- en Zorgaanbod Voor iedere leerling een plek, als het kan bij Scholen aan Zee, anders (tijdelijk) bij samenwerkingspartners of verbanden waarin Scholen aan Zee actief participeert. We streven een breed en gevarieerd aanbod na. Dit om leerlingen optimaal in de gelegenheid te stellen hun talenten te ontplooien. De grenzen worden gegeven door enerzijds de financiën en anderzijds de politieke wil om Nederland op te stoten in de internationale ranglijsten. Dit kan betekenen dat er een tendens ontstaat een kerncurriculum aan te bieden waarin een beperkt aantal vakken centraal staat. Het aanbod en de tenuitvoerlegging van onderwijs en zorg dienen kwalitatief hoogwaardig te zijn, rechtstreeks afgeleid van de missie om leerlingen optimale ontwikkelingskansen te bieden.
7
De wijze waarop we onderwijs en zorg aanbieden dient meer en meer ruimte te bieden voor differentiatie en maatwerk. De maatschappij vraagt hierom, de leerling vraagt erom en het is de enige manier om elke leerling maximale kansen te bieden. Veel is op dit terrein al bereikt, ook in de meer klassieke wijze van onderwijs aanbieden, maar veel is nog mogelijk mede dankzij nieuwe methodes en vormen van onderwijs. Het aanbod dient State of the art te zijn, zowel inhoudelijk als naar vorm en leerproces. Jonge mensen moeten waar mogelijk het belang zien en ervaren. Daartoe zou het aanbod waar dat mogelijk is, zo dicht mogelijk moeten aansluiten bij de belevingswereld van jonge mensen. Om flexibilisering, maatwerk en State of the art onderwijs te realiseren, zal er meer gebruik gemaakt worden van andere leerbronnen dan alleen de schriftelijke methode. Scholen aan Zee streeft ernaar om onder andere via methodes van digitaal leren, het onderwijs verder te flexibiliseren en daarbij gebruik te maken van open leerbronnen als bijvoorbeeld Wikiwijs en studie VO. Ten opzichte van het eerste SMP van Scholen aan Zee, verlaten we het concept van competentiegericht leren als blauwdruk voor heel Scholen aan Zee. Wat blijft is de eis dat er aandacht voor kennis, vaardigheden, toepassing, houding en synthese (m.n. in het vwo) moet zijn. Scholen aan Zee start in de planperiode met diverse projecten om passend onderwijs waar te maken. Daarbij claimen we een sleutelpositie in de stad en de regio. Als onderdeel daarvan is ook de start met Leonardo onderwijs voor hoogbegaafde kinderen te zien.
Onderwijsprestaties Scholen aan Zee streeft ernaar om aan het eind van de planperiode op alle fronten tot de 10% beste scholen van Nederland te horen. Gelet op de enorme investeringen die we de afgelopen periode hebben gedaan in scholing, huisvesting en onderwijsontwikkeling en de komende periode, ondanks dalende leerlingaantallen, nog zullen doen, is de claim gerechtvaardigd om een hoge kwaliteit te eisen. Deels zijn die prestaties af te leiden uit de formele door de inspectie gehanteerde criteria, deels uit door ons zelf opgelegde kwaliteitseisen. We komen daar in deel 2 op terug.
Human Resource Management Veel van de ambities hangen één op één samen met de kwaliteit, motivatie en inspiratie van het (onderwijsgevend) personeel. Al eerder is gezegd dat er meer ruimte komt voor de professionele inbreng van de docenten. Ze worden uitgedaagd om, binnen kaders, zelf meer de leiding te nemen in de ontwikkeling en verzorging van onderwijs en zorg. Het team stond en staat daarbij centraal. Modern Human Resource Management (HRM) gaat uit van het concept van wederzijdse aantrekkelijkheid van werknemer en organisatie. Er is op basis van deze wederzijdse aantrekkelijkheid sprake van een psychologisch contract tussen beide partijen. In de toekomst zal een dergelijk psychologisch contract van meer waarde blijken te zijn in termen van binding, dan een traditionele arbeidsovereenkomst. Deze wederzijdse aantrekkelijkheid wordt bepaald aan de hand van de onderstaande afweging. Wat bied ik aan? -------------------Wat heb ik nodig?
=
Wat heeft de organisatie nodig? ----------------------------------------Wat biedt de organisatie aan?
Scholen aan Zee is een aantrekkelijke werkgever. De arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden zijn ronduit goed te noemen. Veel docenten die ooit bij ons zijn vertrokken, keren terug of spreken de wens uit terug te willen keren. We zullen die aantrekkelijkheid nodig hebben om te blijven zorgen voor voldoende gekwalificeerd personeel. Want ook dat blijft; Scholen aan Zee wil bevoegde docenten voor de klas. Daarnaast wordt veel geïnvesteerd in structuren om docenten te volgen en te stimuleren en waar nodig bij te sturen in hun
8
ontwikkeling. Daarbij speelt de ingevoerde gesprekkencyclus een cruciale rol. De teamleider is in dit proces – naast de docent zelf – de sleutelfunctionaris. Ook in het HRM beleid komt tot uitdrukking dat de medewerkers primair zelf verantwoordelijk zijn voor hun prestaties en het op peil houden van hun competenties. De gesprekkencyclus helpt daarbij, maar ook het nieuwe HRM systeem dat we per 1-1-2011 implementeren, geeft de medewerker inzicht in de eigen positie en kwaliteit en daarmee impulsen tot het bijhouden en verbeteren daarvan. Grote uitdaging is om in de komende periode naast de kwaliteit, ook de balans in het personeelsbestand te houden tussen jong en oud. Aan de ene kant is sprake van een enorme vergrijzing maar aan de andere kant zien we een heel erg snelle uitstroom van oudere medewerkers in de komende 5 jaar. Daarmee gaat veel expertise en ervaring de organisatie uit. Het zal de kunst zijn die terug te krijgen uit de arbeidsmarkt en tegelijkertijd voldoende ervaring in de organisatie te behouden. Dit stelt hoge eisen aan de inrichting van de organisatie en het gevoerde (HRM) beleid. Immers, we moeten beleid voeren en een organisatie bouwen die jonge mensen aanspreekt en inspireert, maar die tegelijkertijd voldoende veilig blijft voelen voor de oudere medewerker. Het werken in teams is daarbij een belangrijk instrument. Een speciale positie is weggelegd voor Academie aan Zee. In 2010 is Academie aan Zee opgericht teneinde impulsen te geven aan de ontwikkeling van de mensen en de organisatie. Academie aan Zee is expertisecentrum waar het aankomt op het terrein van opleidingen, op de intern aanwezige kennis en het uitnutten daarvan ten behoeve van medewerkers, leerlingen en derden. Met bovenstaande uitgangspunten denken we ook tegemoet te komen aan de wens naar meer diversiteit in aanpak en dus ook aanwezige competenties. Immers een toenemende complexiteit in de opdracht zoals we die met elkaar hebben vraagt ook om een toenemende variëteit. In taken, in benadering, in mensen en in kwaliteiten van mensen.
Financiën In de planperiode wordt een nieuwe begrotingssystematiek ingevoerd die past bij de inrichting van de organisatie en bij de scheiding tussen bestuur en management. Deze nieuwe systematiek is voorbereid in 2010 en werkt met vraagbegrotingen per school/afdeling waarbij een duidelijke koppeling wordt gelegd tussen inzet van middelen en te bereiken resultaten. Zowel waar het de structurele activiteiten betreft als waar het vernieuwingsprojecten betreft. Deze koppeling tussen beleid en geld heeft tevens als voordeel dat er in de organisatie een groter financieel bewustzijn ontstaat. De Algemene Directie is budgethouder voor de hele organisatie. Daarbij zullen delen van het mandaat worden doorgemandateerd aan directeuren en anderen. Het taakveld financiën valt binnen het bedrijfsbureau en daarmee onder de verantwoordelijkheid van de Algemene Directie. Om te komen tot een goede balans in de organisatie, wordt de controltaak belegd binnen het bureau bestuursondersteuning, rechtstreeks onder het College van Bestuur. In de bijlagen is een zeer gecomprimeerde weergave van de balans en de exploitatierekening gegeven. Naar aanleiding daarvan kunnen we opmerken dat in 2014 de reservepositie van Scholen aan Zee, ondanks de grote investeringen die we doen in kwaliteit van de mensen en de organisatie, nog steeds gezond dient te zijn. Financiële doorrekening van het perspectief op 2700 leerlingen laat zien dat dit mogelijk is waarbij uiterlijk in 2013 een sluitende exploitatie wordt bereikt.
Informatie en Communicatie Technologie De komende periode zal Informatie en Communicatie Technologie (ICT) nog centraler in de organisatie komen te staan dan thans al het geval is. In de professionalisering van de bedrijfsvoering zal sterk worden geleund op het systematiseren en automatiseren van bedrijfsprocessen. Daarbij zal een groot beroep worden gedaan op moderne State of the art systemen (Document Management Systeem, Administratie, HRM-pakket, Financieel pakket).
9
In het onderwijs zal een groot beroep worden gedaan op ICT vanuit de opdracht om te komen tot flexibele en gevarieerde leerroutes en leerbronnen voor leerlingen aangeboden in onze Elektronische Leeromgeving (ELO). In 2014 zullen alle leerlingen van Scholen aan Zee beschikken over een laptop, beschikken alle docenten over een laptop, hebben alle overige medewerkers een laptop of een desktop. Daarnaast heeft het management nog een smartphone en zal er voortdurende druk zijn nieuwe apparaten en applicaties te introduceren, die bijdragen aan een snelle en professionele manier van werken en communiceren binnen Scholen aan Zee. De weg naar een papierarme organisatie is al ingeslagen en er zal ook meer gekeken gaan worden verduurzaming van de organisatie waarbij ICT een rol kan spelen. Tegelijkertijd zijn er belangrijke impulsen vanuit de technologie die moeten worden gevolgd en eventueel geïmplementeerd. Dit doet een groot beroep op de kwaliteit van de infrastructuur en op de kwaliteit van de afdeling ICT. Ook hierin is en wordt geïnvesteerd, waarbij ook gezocht wordt naar oplossingen d.v.m. systemen die buiten de deur draaien (SAAS: Software As A Service), en waarbij hardware en software inclusief service worden gehuurd in plaats van gekocht.
Leermiddelenbeleid Uiterlijk 2012 zal Scholen aan Zee een integraal leermiddelenbeleid vaststellen dat rekening houdt met de steeds toenemende vraag naar flexibilisering en variatie, de daarmee gepaard gaande kosten en de wens te komen tot een goede balans in elektronische leerbronnen en niet elektronische leerbronnen.
Huisvesting Scholen aan Zee realiseert in 2011 de Onderwijsboulevard. Vanaf augustus zijn alle VO scholen in Den Helder gelegen aan de Bijlweg en kunnen daar gebruik maken van centrale voorzieningen als de sporthallen. De nabijheid van de scholen doet aan de ene kant recht aan de eigenheid maar biedt ook mogelijkheden tot het vinden van synergievoordelen. Verder is het van belang dat de Bijlweg goed bereikbaar is vanuit de stad, Julianadorp en de regio. Daarnaast is het in het kader van Passend Onderwijs en de wens om in Den Helder een dekkend aanbod van onderwijsvoorzieningen te hebben, prettig dat ook andere onderwijsvoorzieningen (mbo, vso en po) in de directe omgeving van de Bijlweg actief zijn. In de komende periode zal er meer aandacht zijn voor verduurzaming van de gebouwen en het energiebeheer. In de meerjaren onderhoudsplanning zullen aspecten van verduurzaming worden meegenomen. Vanzelfsprekend bieden de gebouwen van Scholen aan Zee niet alleen een hoogwaardige leer- en werkomgeving maar ook een omgeving die voldoet aan de eisen op het gebied van veiligheid en welzijn. Daarbij moet het ook gewoon goed toeven zijn in de scholen van Scholen aan Zee. De school groeit daarbij van leer- en werkomgeving naar leefomgeving.
10
Deel 2
Resultaatgebieden en concrete resultaten
We hebben in deel 1 het perspectief en de beleidsuitgangspunten geformuleerd. Daarbij zijn vanuit de grondgedachte het dat we spreken van doorontwikkeling, ook opmerkingen geplaatst over sterktes en zwaktes in die eerder ingeslagen weg. We kunnen daaraan gekoppeld een aantal resultaatgebieden benoemen met daarbij concreet te behalen resultaten. We doen dit in de vorm van het “Tien punten plan Scholen aan Zee”. Streefcijfers geven doel en richting aan. Daarbij geldt dat we op de genoemde streefcijfers gaan sturen, niet afrekenen. Ze vormen als het ware de bakens waarop wij koersen. De neerslag van het onderwijs- en zorgaanbod dient per schooltype in het School OntwikkelPlan nader uitgewerkt te worden. Daarbij kunnen de scholen ook verschillen.
1. Behoud schaal van organisatie Om de kwaliteit van aanbod en verzorgingsniveau de komende planperiode te kunnen behouden (en te versterken) is het van groot belang dat Scholen aan Zee ondanks demografische krimp van de regio een stabiel leerlingaantal houdt. Het leerlingaantal van Scholen aan Zee dient te worden gestabiliseerd op 2700 leerlingen. Op alle basisscholen binnen de gemeente Den Helder heeft Scholen aan Zee een marktaandeel van 95% of hoger, op de basisscholen in het omringende gebied wordt jaarlijks 10% groei gerealiseerd in marktaandeel per school per jaar. De voortijdige schooluitval (VSV) - anders dan door verhuizing - wordt teruggedrongen met een jaarlijkse reductie van 20 tot 25%. Doel: naar minimaal in 2014. De ongediplomeerde tussentijdse uitstroom (met name havo 4 en beroepsonderwijs) wordt teruggedrongen met een jaarlijkse reductie 25%. Doel: naar nihil in 2014. Er is sprake van een sterke Scholen aan Zee-interne opstroom van beroepsonderwijs naar mavo, van mavo naar havo en van havo naar vwo. Doel: 25% in 2014 mavo-havo (thans is dit 18 %) 10% in 2014 havo-vwo
2. Versterking onderwijsrendement Alle scholen (en afdelingen binnen de scholen) van Scholen aan Zee zijn in 2014 te typeren als excellente performers. In 2014 scoren alle scholen blijvend en substantieel boven het landelijke gemiddelde op de gebieden onvertraagde doorstroom, hoogte van de examencijfers en het slagingspercentage. Scholen aan Zee behoort tot de 10% beste scholen van Nederland! Onvertraagde doorstroom ligt in elk team / afdeling / school boven het landelijke gemiddelde voor die doelgroep. Hoogte van het examencijfer ligt minimaal 0,3 punt zichtbaar boven het landelijk gemiddelde voor het vak voor het schooltype. Het slagingspercentage per afdeling / school ligt 3 tot 5 % boven het landelijk gemiddelde.
11
3. Maatwerk voor leerlingen De leerling staat centraal bij Scholen aan Zee. Dat betekent dat de scholen verder gaan op het spoor van het ontwikkelen van doelgroepspecifieke onderwijsprogramma’s per school, maar ook binnen de scholen. Kernwoorden blijven: diversiteit in werkvormen, flexibiliteit, uitdagend en inspirerend, interesse, tempo- en niveaudifferentiatie en leerstijlspecifieke aanpak, koppeling van binnen- en buitenschools (contextrijk)leren en talentontwikkeling. Verkennen en invoeren van nieuwe vormen van onderwijsaanbod (Leonardo / vakcolleges / studieklas / etc.) om nog beter doelgroepspecifiek onderwijs te kunnen bieden. Per school worden jaarlijks twee onderwijsvernieuwingsprojecten ingediend gebaseerd op één of meerdere van de bovengenoemde kernwoorden. Indien zij succesvol blijken te zijn, worden de resultaten ingebed in het reguliere programma van de school. Het curriculum van de scholen wordt zodanig ingericht dat in 2014 diplomadifferentiatie (gemengde diploma’s waarbij een leerling een vak kan afsluiten op het voor hem/haar hoogst mogelijke niveau) mogelijk is.
4. Digitaal leren ICT wordt de komende periode een leermiddel binnen het onderwijs dat niet meer weg te denken is. Scholen aan Zee dient een voorhoedepositie in te nemen in de verspreiding van het digitaal leren. Het biedt de mogelijkheid om het leren van de leerlingen binnen de school meer autonoom te laten plaatsvinden. Nu nog is het leren sterk bepaald door een bijna toevallig samenvallende omstandigheid van docent, methode, lokaal, tijdstip en klas. Digitale middelen maken het mogelijk het leermoment minder tijd-, locatie-, of docentgebonden te maken. Daarbij blijft de rol van de docent ook bij digitaal leren van cruciaal belang als ontwerper en arrangeur van leerroutes en leerbronnen en als degene die uiteindelijk de leerresultaten meet en valideert. Digitaal leren staat sterk in relatie met de twee hiervoor benoemde thema’s versterking onderwijsrendement en maatwerk. Alle leerlingen van Scholen aan Zee zijn in 2014 in het bezit van een laptop (of een vergelijkbaar digitaal hulpmiddel). De laptop kan worden verkregen vanuit een door de school aangeboden programma, maar de leerling kan ook een eigen laptop gebruiken. Voor alle scholen / leerjaren/ vakken is de kern van het lesprogramma digitaal beschikbaar inclusief individuele deficiëntie- en versterkingsprogramma’s.
5. Passend onderwijs Het begrip passend onderwijs (verplichte invoering per 2013) krijgt de komende jaren een belangrijke plaats in de brede definitie van het begrip. Het gaat erom dat iedere leerling binnen Scholen aan Zee een voor hem of haar passend aanbod van onderwijs en zorg krijgt. Er wordt nauw samengewerkt met partners in zorg en onderwijs. Iedere school heeft een duidelijk zorgprofiel waarin ook de grens aan de te leveren zorg bekend wordt gemaakt. Per school / per doelgroep wordt een zorgprofiel opgesteld. Er worden samenwerkingsrelaties gelegd met andere instellingen en aanbieders van onderwijs en zorg om zo tot een dekkend aanbod en tot expertisedeling te komen. Voor iedere leerling met een specifieke onderwijs- of zorgbehoefte als gevolg van leerbeperkingen of stoornissen wordt een persoonlijk handelingsplan opgesteld waarin ouders, leerling en school de wederzijdse afspraken en verplichtingen vastleggen.
12
6. Werken in teams Hoewel de afgelopen jaren al veel geïnvesteerd is binnen Scholen aan Zee op het werken in teams is het noodzakelijk om ook de komende jaren veel aandacht te geven aan dit thema. De teams als kleinste resultaatverantwoordelijke eenheid dienen verder te groeien in de taakvolwassenheid. Het team is voor de leerling de plaats waar onderwijs en zorg kleinschalig en herkenbaar worden aangeboden. Het team biedt de persoonlijke aandacht die de leerling nodig heeft. Voor de medewerker is het team ook de belangrijkste thuisbasis. Het werken in teams is gebaseerd op arbeidsdifferentiatie en –specialisatie. Kwaliteiten en talenten van individuele medewerkers kunnen zo optimaal benut worden. In 2014 kennen alle scholen van Scholen aan Zee kleinschalige herkenbare teams met een herkenbaar onderwijskundig programma. Alle teams geven via teamrapportages invulling aan de resultaatverantwoordelijkheid
7. Onderwijsprofessionals De kwaliteit van de individuele medewerkers is sterk bepalend voor de kwaliteit van het onderwijsproduct dat geleverd wordt door Scholen aan Zee. Binden en versterken van medewerkers wordt de komende jaren van levensbelang voor de school, zeker als dit wordt afgezet tegen de schaarste op de onderwijsarbeidsmarkt die regionaal en landelijk zal toenemen. Alle medewerkers binnen Scholen aan Zee (ondersteunend en onderwijsgevend) zijn onderwijsprofessionals. Bij onderwijsprofessionals hoort een professionele cultuur. De gewenste cultuur binnen Scholen aan Zee dient de komende jaren in een proces verduidelijkt, gevestigd en versterkt te worden. Academie aan Zee speelt een centrale rol in de scholing en professionalisering van alle medewerkers. Medewerkers zijn zich bewust van hun professionele positie en handelen daarnaar (zie bijlage typering professional). 100% gesprekkencyclus, iedere medewerker heeft duidelijk zicht op de eigen prestatie afgezet tegen de organisatiedoelstellingen en heeft een individueel scholingsplan.
8. Bedrijfsvoering De vorming van het bedrijfsbureau wordt een belangrijke operatie de komende jaren. De “mentale” ravijnen tussen de verschillende organisatieonderdelen van Scholen aan Zee moeten verdwijnen. Dit geldt voor de afstanden tussen de scholen onderling, maar ook tussen de scholen en de ondersteunende diensten. Versterking van de bedrijfsprocessen, verbetering van de P&C-cyclus, de kwaliteitszorg en van de informatievoorziening zijn noodzakelijk. Er dient meer samenhang te komen. Daarbij moet een goede balans ontstaan tussen rechtmatigheid (wat zijn de wettelijke kaders), doelmatigheid (zo efficiënt en effectief mogelijk met maximaal resultaat tegen minimale kosten) en klantgerichtheid (hoe wil de klant het). Waar afhankelijkheid bestaat van elkaars resultaten, daar moeten deze worden vastgelegd in dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) en standaard werkprocessen. Voor de ondersteunings-organisatie blijft gelden dat deze smal en doelmatig moet worden ingericht, zeker gezien de schaalgrootte van Scholen aan Zee. Resultaatgerichtheid en verantwoording afleggen binnen Scholen aan Zee, maar ook met de schoolomgeving en de diverse instanties, moeten verstrekt worden. Vensters voor verantwoording speelt een centrale rol om de interne en externe verantwoording vorm te geven. De bedrijfsvoering wordt opnieuw ingericht en vastgelegd in een inrichtingsnota. Daarbij is centrale sturing het uitgangspunt.
13
Alle kritische bedrijfsprocessen worden vastgelegd in DVO’s. De afspraken worden gemonitord en geëvalueerd. Alle medewerkers worden beoordeeld op het tonen van dienstverlenende houding.
9. Risico’s bekend De komende jaren zal er sprake zijn van een toenemende mate van schaarste in de beschikbaar gestelde middelen. De overheid is daarbij ook lang niet altijd betrouwbaar/voorspelbaar als financiële middelenverstrekker. Voor Scholen aan Zee wordt het van groot belang de risico’s met name op financieel en juridisch vlak, maar ook op de andere terreinen zo goed mogelijk te kennen. In beleidsontwikkeling en –voering dienen de risico’s een belangrijke rol te krijgen. Tot op teamniveau moet bekend zijn wat de belangrijkste risico’s zijn waar de organisatie mee geconfronteerd wordt om ook op dit niveau de juiste maatregelen te kunnen nemen. Ontwikkelen en implementeren van informatiemanagement. Ontwikkelen van een systeem van periodieke quickscans op onderwijs-, financiële - , juridische - en bedrijfsvoeringsaspecten. Financieel bewustzijn diep in organisatie vestigen (teamniveau).
10. Topspeler in onderwijs- en maatschappelijk veld In de afgelopen jaren heeft Scholen aan Zee zich ontwikkeld tot een gezonde en voldoende presterende speler in de schoolomgeving en de regio. Er is afstand genomen van het beeld uit de periode waarin het VO in Den Helder (SAVO) financieel ongezond en wisselend presterend (matig / voldoende) opereerde. De komende planperiode moet Scholen aan Zee verder uitgroeien naar het niveau van topspeler in het onderwijs (regionaal en landelijk) en het maatschappelijk veld (lokaal en regionaal). Scholen aan Zee dient regionaal en landelijk bekend te staan als een bijzondere instelling waar onderwijsambities niet alleen worden uitgesproken maar ook waargemaakt. Op conferenties moeten de scholen zich regelmatig gaan presenteren als voorbeelden van good practice. In het maatschappelijk veld op de terreinen van jeugd, zorg, kennis/expertisecentrum en andere mogelijke gebieden zoals cultuur en sport moet Scholen aan Zee zich verder gaan profileren om er voor te zorgen dat de organisatie als het ware vanzelfsprekend wordt uitgenodigd aan tafel. Kwalitatief hoogwaardige kennis en dienstverlening en een ondernemende instelling dienen hierbij kenmerkend te zijn voor Scholen aan Zee. De medewerkers die zich naar buiten presenteren dienen zich bewust te zijn van hun ambassadeurschap. Als gevolg hiervan zal het imago van Scholen aan Zee verder versterkt worden en wordt behoud van schaalgrootte (zie punt 1) waarschijnlijker. Iedere school presenteert zich minimaal 1 maal per jaar op een landelijk congres of vergelijkbaar podium als good practice. Scholen aan Zee is zichtbaar in landelijke / regionale en lokale netwerken op het gebied van onderwijs, zorg en maatschappelijke ontwikkeling.
14
Bijlagen: 1. Organigram oud en nieuw oud:
nieuw:
afkortingenlijst: CvB AD BO MaZ LaZ BaZ JC BB
College van bestuur Algemene Directie Bestuursondersteuning Mavo aan Zee Lyceum aan Zee Beroepsonderwijs aan Zee Junior College Bedrijfsbureau
2. Typering professional Gaat uit van wat nodig is Gaat uit van grenzen eigen professie en zoekt inschakeling van andere relevante professies Verbetert constant de eigen werkwijze Denkt in oplossingen Denkt van buiten naar binnen Werkt vanuit visie en passie Blijft onderzoeken en is nieuwsgierig Herkent en erkent uitzonderingen Gaat uit van positioneren en engageren Erkent handelingsverlegenheid Creëert wanneer nodig nieuwe taken/opdrachten Zet eigen handelen in groter perspectief Heeft gezag Reflecteert op eigen handelen en is daarbij zelfkritisch Is zelfstandig Is resultaatgericht
15
3. Balans op 31-12-2010 (volgt)
4. Begroting 2011 /FMP (volgt)
5. Gebruikte bronnen: SMP 2006-2010 Risicoanalyse SAZ 3.0 Diverse presentaties Investeringsagenda VO Demografische ontwikkeling NH
6. Raadpleging en discussie met de organisatie september 2009 mei 2010 (3 bijeenkomsten)
- risico inventarisatie - doorontwikkeling organisatie - proces totstandkoming SMP
Mei- juni juli 2010 (9 bijeenkomsten) Augustusseptember oktober 2010 (10 bijeenkomsten) Oktober 2010 (1 bijeenkomst) Oktober 2010 (4x een bijeenkomst) Oktober 2010 November 2010 (6 bijeenkomsten) november 2010
- uitgangspunten SMP - Doorontwikkeling organisatie - Risicoanalyse - SMP - risico management - doorontwikkeling organisatie
december 2010
december 2010 (4
CBE met CvB, staf, directeuren, managers bedrijfsvoering, onderwijsmanagers en locatieleider Junior College Adviesbureau NAR CBE CvB, staf, directeuren, managers bedrijfsvoering, onderwijsmanagers, locatieleider Junior College adviesbureau NAR CvB, staf, directeuren, managers bedrijfsvoering, onderwijsmanagers, locatieleider Junior College, voorzitter en secretaris GMR teamleiders
- presentatie SaZ 3.0 + SMP
CvB; alle personeelsleden
- discussie n.a.v. presentatie + verdiepingsbijeenkomsten
CvB per school en op het onderwijskantoor
- input voor SMP -doorontwikkeling organisatie - nieuw strategisch meerjarenplan - teambesprekingen + aanwijzen 3 vertegenwoordigers per team - afdelingsoverleg - SMP - SaZ 3.0
teams CvB nieuwe Algemene directie, secretaris
- onderwijsagenda - reacties teams n.a.v.nieuw SMP - workshop: ‘Welke concrete activiteiten, instrumenten etc. gaan we inzetten om onze doelen waar te maken en welke onderwijshervormingen gaan we concreet toepassen? Welke organisatorische instrumenten gaan we inzetten?’ -doorontwikkeling organisatie - nieuw strategisch
16
teams en CvB; en algemene directie afdelingen onderwijskantoor en staf Raad van Toezicht, CvB, beoogde algemene directie, beoogde schooldirectie, secretaris CvB CvB, nieuwe algemene directie, beoogde schooldirecteuren, secretaris CvB, 3 vertegenwoordigers per team CvB, directeuren, managers bedrijfsvoering, onderwijsmanagers, locatieleider Junior College, voorzitter en secretaris GMR, 3 vertegenwoordigers per team
CvB nieuwe Algemene directie, secretaris
bijeenkomsten) December 2010 Januari februari maart 2011 (6 bijeenkomsten) Januari 2011 februari 2011
meerjarenplan Implementatie nieuwe organisatievorm
CvB AD en directie
Inrichting ondersteunende diensten - presentatie SMP
CvB AD afdelingshoofden secretaris CvB, schooldirecteuren, algemene directie, staf, teamleiders, locatieleider Junior College, stafhoofden
17
