Herstructureringsplan Hameland

Herstructureringsplan Hameland - Versie Colleges van B&W -

Aan

: De Commissie herstructurering Wsw

Van

: De Colleges van burgemeester en wethouders van de gemeenten Aalten, Berkelland, Haaksbergen, Oost Gelre en Winterswijk

9 maart 2012

Vooraf Met dit Herstructureringsplan Hameland doen wij - de Colleges van burgemeester en wethouders van de gemeenten Aalten, Berkelland, Haaksbergen, Oost Gelre en Winterswijk – ons recht gelden op de herstructureringsfaciliteit van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In het navolgende kunt u lezen waarom wij vinden dat onze gemeenten in aanmerking zouden moeten komen voor gelden uit de herstructureringsfaciliteit en waar de aanwending van deze gelden toe leidt. Vooraf hechten wij er grote waarde aan twee zaken duidelijk te maken en onderstrepen, dat doen wij graag hier. Ten eerste vinden wij het van belang te vermelden dat onze gemeenten gezamenlijk inmiddels ruimschoots hebben voldaan aan de cofinancieringplicht van 25% zoals door de minister als voorwaarde is gesteld. Wij zijn eind 2009 gestart met de herstructurering van ons sw-bedrijf Hameland en hebben sinds 2010 en later middelen beschikbaar gesteld voor dit proces. Tot nu toe hebben wij in 2010 alleen al € 4,9 miljoen besteed aan de verbetering van Hameland. Daarnaast is voor 2011 en later een bedrag van € 2,7 miljoen betaald. Ook al mag het bedrag van 2010 niet worden opgevoerd voor de cofinanciering van gemeenten is het bedrag voor de jaren 2011 en later voldoende; vereist is namelijk een cofinanciering van € 2,1 miljoen. Ten tweede hechten wij er waarde aan te benadrukken dat ons herstructureringsplan een plan is dat bedoeld is voor het realiseren van een verbetering in de bedrijfsvoering van ons sw-bedrijf. Dit geheel conform het doel waarmee de herstructureringsfaciliteit in het leven is geroepen door het Rijk. Nadrukkelijk wordt hiermee geen uitspraak gedaan over de toekomst van Hameland, de wijze waarop of vorm waarin de Wsw en de WWNV vanaf 1 januari aanstaande wordt uitgevoerd. Besluitvorming over deze kwesties is op dit moment in volle gang binnen onze gemeenten; op het moment dat hierover meer duidelijkheid ontstaat zal het herstructureringsplan van onze gemeenten hierop worden aangepast indien daartoe de noodzaak bestaat. In lijn met de voorwaarden van de herstructureringsfaciliteit zal hierover jaarlijks bij de voortgangsrapportages worden gerapporteerd.

Vooraf

1.

2.

3.

Inleiding

4

1.1 1.2

Introductie Hameland Leeswijzer

4 5

Noodzaak tot herstructurering

6

2.1 2.2 2.3

6 7 7

Overzicht van maatregelen

10

3.1 3.2

10 11 11 14 19 19 20

3.3 3.4 3.5

4.

Analyse knelpunten Begroting Hameland bij ongewijzigd beleid Herstructurering in volle gang én eerder gereed

Ambitie 2014 Maatregelen en resultaten 3.2.1 Fase 1 ontmanteling productiebedrijf 3.2.2 Fase 2 opbouw arbeidsontwikkelbedrijf Begroting herstructurering en tijdspad Begroting Hameland na herstructurering Trekkingsrecht op de herstructureringsfaciliteit

Governance-structuur herstructureringsproces

21

4.1 4.2 4.3

21 21 22

Bijlage 1 Bijlage 2

Gemeenschappelijke regeling Hameland en gemeenten Sturen en verantwoorden Risicoparagraaf

Kerngegevens Toelichting op het resultaat per arbeidsjaar

Herstructureringsplan Hameland

1.

Inleiding

In dit herstructureringsplan wordt de transformatie beschreven van Hameland zoals deze op dit moment plaatsvindt teneinde de bedrijfsvoering efficiënter en effectiever te maken. Hameland is het sw-bedrijf van de gemeenten Aalten, Berkelland, Haaksbergen, Oost Gelre en Winterswijk. Ter bekostiging van het transformatieproces wordt een beroep gedaan op de ‘herstructureringsfaciliteit Sociale werkvoorziening’. Om in aanmerking te komen voor de gelden uit de faciliteit is dit herstructureringsplan opgesteld. Dit plan beschrijft de maatregelen die Hameland in het kader van de herstructurering heeft genomen en gaat nemen, welke resultaten de maatregelen opleveren, welke kosten met de herstructurering zijn gemoeid en welk deel van deze kosten wordt gedragen door de vijf gemeenten die samen ‘eigenaar’ zijn van Hameland.

1.1

Introductie Hameland

Hameland is een gemeenschappelijke regeling van de Colleges van burgemeester en wethouders van de gemeenten Aalten, Berkelland, Haaksbergen, Oost Gelre en Winterswijk. Hameland voert namens deze colleges de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uit. Mensen met een sw-indicatie worden via Hameland bemiddeld naar werk en veelal begeleid op dat werk. Naast de Wsw voert Hameland ook trajecten uit in het kader van de Wet werk en bijstand (Wwb); deze trajecten maken echter geen onderdeel uit van dit plan. De taakstelling voor 2011 bedroeg afgerond 1.495 arbeidsjaren. Daarnaast kende Hameland eind 2011 een wachtlijst van circa 330 personen. Eind 2011 was 1.427 fte met een sw-indicatie aan het werk bij Hameland, deze was als volgt verdeeld: Categorie Beschermd intern geplaatst Werken op locatie Groepsdetachering Individuele detachering Begeleid Werken Totaal

Aantal (in fte) 452 fte 65 fte 629 fte 251 fte 30 fte 1.427 fte

Hameland wordt aangestuurd door een directeur; Hameland bestaat uit drie organisatieonderdelen: Werk- en Ontwikkelbedrijf, Personeel & Organisatie en Financiën & Bedrijfsbeheer. 1. Binnen het organisatieonderdeel Werk- en Ontwikkelbedrijf zijn alle sw-medewerkers werkzaam, hetzij in een beschutte werkomgeving of bij een inlener. Dit organisatieonderdeel verzorgt ook de begeleiding van sw-medewerkers. 2. Het organisatieonderdeel Personeel & Organisatie voert HRM-taken uit voor alle medewerkers van Hameland, zowel sw-geïndiceerden als niet-gesubsidieerd personeel. 3. Het organisatieonderdeel Financiën & Bedrijfsbeheer is de serviceorganisatie van Hameland; hieronder vallen salarisadministratie, receptie, ICT-ondersteuning, etc. Naast de 1.427 fte aan sw-medewerkers werkt bij Hameland ook nog 136,6 fte niet-gesubsidieerd kaderpersoneel. Het bestuur van Hameland wordt gevormd door het dagelijks en het algemeen bestuur. In het dagelijks bestuur is iedere gemeente met één wethouder vertegenwoordigd. Het algemeen bestuur kent een ‘gewogen’ samenstelling. In totaal hebben hierin tien wethouders zitting. De begroting van Hameland in 2011 bedroeg afgerond € 66 mln.

Gemeenten Aalten, Berkelland, Haaksbergen, Oost Gelre en Winterswijk

4


1.2

Leeswijzer

Hoofdstuk twee beschrijft de noodzaak tot herstructurering van Hameland. Na een analyse van de knelpunten wordt ingegaan op de huidige stand van zaken van de transformatie van Hameland van productiebedrijf naar arbeidsontwikkelbedrijf. Hoofdstuk drie gaat in op de ambitie in 2014 waarna vervolgens de genomen en nog te nemen maatregelen worden beschreven die noodzakelijk zijn om te komen tot een efficiënte bedrijfsvoering van het arbeidsontwikkelbedrijf. Hierbij worden ook de resultaten benoemd en de bijbehorende begroting. Hoofdstuk vier geeft inzicht in de governance-structuur van de herstructurering. Bewust is gekozen de governance-structuur te volgen welke nu reeds binnen Hameland en tussen Hameland en de vijf gemeenten van de gemeenschappelijke regeling geldt. Tot slot van dit hoofdstuk wordt ingegaan op risico’s welke de realisatie van de herstructurering in gevaar kunnen brengen en welke maatregelen hiertegen worden getroffen. Bijlage 1 betreft de door het ministerie verlangde kerngegevens. De kerngegevens zijn in tabelvorm opgenomen. Bijlage 2 geeft een dieper inzicht in het effect van de door ons getroffen maatregelen op de efficiëntie van de bedrijfsvoering. Hierin is duidelijk te zien dat de reguliere bedrijfsvoering leidt tot een structureel positief resultaat.


5


2.

Noodzaak tot herstructurering

De door het kabinet gewenste transformatie richting een efficiëntere bedrijfsvoering is binnen Hameland al in 2010 in gang gezet. Door toen tegenvallende bedrijfsresultaten en de te verwachten korting op zowel taakstelling als subsidie was er geen andere keus voor Hameland dan te starten met de transformatie van productiebedrijf naar arbeidsontwikkelbedrijf. In 2010 en 2011 is hierbij de focus gelegd op de ontmanteling van het productiebedrijf en inmiddels bouwt Hameland aan het excellente arbeidsontwikkelbedrijf dat het wil zijn. De herstructurering is dus reeds in volle gang. In de volgende paragraaf wordt eerst teruggekeken naar 2009 en 2010: de analyse van de knelpunten. Vervolgens geven wij kort aan hoe Hameland er voor zou staan als wij niets hadden gedaan en tot slot van dit hoofdstuk beschrijven wij op hoofdlijnen de huidige stand van zaken van de herstructurering.

2.1

Analyse knelpunten

Hameland bestaat in 2012 veertig jaar en kan terugkijken op een succesvolle geschiedenis. In het afgelopen decennium is echter een aantal zaken drastisch veranderd waardoor een voorheen succesvol businessmodel zich nu tegen zichzelf heeft gekeerd. Een knelpuntenanalyse is eind 2009 uitgevoerd en gerapporteerd aan het bestuur van Hameland in de nota Hameland Fundamenteel Anders. Hameland heeft niet tijdig ingespeeld op de veranderende marktomstandigheden. Op het moment dat wel werd ingegrepen, was dit te laat en te weinig doortastend waardoor positieve resultaten uitbleven. Eind 2009 beschikte Hameland niet meer over een afdoende financieel weerstandsvermogen en is het herstructureringsplan Hameland Fundamenteel Anders opgesteld. In dit plan zijn de knelpunten benoemd die de noodzaak tot herstructurering weergeven, onderstaand worden deze kernachtig beschreven: • Hameland was te zeer geënt op de complexe maakindustrie waarvoor in het verleden met succes producten werden gemaakt. Deze markt was echter sterk teruggelopen en Hameland had daarnaast ook sterke en/of goedkopere concurrenten gekregen (o.a. uit lagelonenlanden). • Hoewel Hameland een uitvoeringsorganisatie was en is voor gemeenten lag in het verleden de nadruk te veel op het verdienen van geld en was er een te geringe focus op arbeidsontwikkeling. • Het ondernemen is Hameland niet vreemd, desondanks behaalde Hameland onvoldoende financieel rendement op de ontplooide activiteiten. De netto toegevoegde waarde op diensten en producten nam almaar af tot het niveau waarop er zelfs “geld bijgelegd” moest worden. • Hameland was taakgericht georganiseerd in plaats van keten- of procesgericht waardoor men zich concentreerde op het uitvoeren van de eigen taak en niet op het behalen van het juiste resultaat als product van een proces van geschakelde inspanningen van meerdere collega’s. Men zat teveel op eilandjes, dacht en werkte in hokjes en voelde zich geen leverancier aan een interne klant. • De infrastructuur was onbetaalbaar geworden en liep niet in pas met de geringe inverdiencapaciteit van Hameland. De kosten werden opgestuwd door de gebouwen, het wagen- en machinepark, grote voorraden, et cetera. Deze behoorden bij een organisatie voor de maakindustrie, maar juist deze markt liep sterk terug. De infrastructurele kosten lagen in vergelijking tot het landelijk gemiddeld op jaarbasis circa € 600.000,- te hoog. • Er was een te grote formatie staf en ondersteuning waarin tevens een scheefgroei was ontstaan in de verhouding Wsw en niet Wsw-medewerkers1; deze verhouding liep niet in pas met het landelijk gemiddelde. • De gemiddelde loonkosten bij Hameland voor niet-gesubsidieerd personeel zijn substantieel te hoog. Gemiddeld liggen deze kosten op € 60.000,- per fte, per jaar, peildatum 2009. • Binnen alle niveaus van de gemeenten werd onvoldoende invulling gegeven aan het onderkennen van het gezamenlijke belang dat Hameland namens de gemeenten uitvoering geeft aan de wettelijke taken die behoren bij de Wsw; dit kwam onder andere tot uitdrukking in de omvang van het voor gemeenten uitgevoerde werk, dat qua omvang aanzienlijk lager lag dan het landelijk gemiddelde2.

1

In 2009 was deze verhouding 1:8,7 terwijl het landelijke gemiddelde lag op 1:10,7 (bron: benchmark Cedris). Volgens de branchevereniging Cedris genereerden Wsw-bedrijven in 2008 gemiddeld 38% van hun omzet uit werk van gemeenten. Voor detacheringactiviteiten gold dat Wsw-bedrijven gemiddeld 22% van hun omzet verkregen via gemeenten. Ter vergelijking: voor Hameland zijn in 2009 deze percentages respectievelijk 15% en 2%. 2


6


Met het verschijnen van de nota Hameland Fundamenteel Anders is de conclusie getrokken dat een aantal zaken moest veranderen: • het fundamenteel vernieuwen van de organisatie (productiebedrijf → arbeidsontwikkelbedrijf); • sw-medewerkers werken in de regel buiten Hameland bij reguliere werkgevers (afstoten van productieactiviteiten); • het verlagen van de kosten (o.a. centrale huisvesting, afvloeiing kaderpersoneel); • het anders inrichten van de organisatie (procesgericht in plaats van taakgericht); • een betere balans tussen werk en arbeidsontwikkeling (zonder werk geen arbeidsontwikkeling maar het gaat primair om de arbeidsontwikkeling en niet om het werk); • een betere en hechtere relatie tussen Hameland en de gemeenten. De huidige stand van zaken van de herstructurering komt in paragraaf 2.3 aan de orde, eerst geven we kort aan hoe Hameland er voor zou staan bij ongewijzigd beleid.

2.2

Begroting Hameland bij ongewijzigd beleid

Wat nu als Hameland in 2010 op dezelfde voet was doorgegaan? De vraag die dan beantwoord moet worden is hoe ziet de toekomst van Hameland eruit als geen maatregelen waren getroffen waarmee het tij wordt gekeerd. Hieronder presenteren wij een begroting die uitgaat van een situatie zonder de maatregelen zoals deze zijn benoemd in twee opeenvolgende beleidsnotities Hameland Fundamenteel Anders en Hameland in 2013, de mens centraal. In deze situatie zouden wij onze productieactiviteiten niet hebben afgestoten, zouden wij nog steeds een dure infrastructuur hebben (machines, panden, voorraden, etc.), was er geen boventallig kaderpersoneel en blijven de taakstelling en het subsidiebedrag dalen. De begroting zou er dan als volgt hebben uitgezien, met de vastgestelde jaarrekening 2009 als uitgangspunt:

(bedragen X € 1.000)

Jaarrek. 2009

Begroting 2010

Begroting 2011

Begroting 2012

Begroting 2013

A.

Totaal bedrijfsopbrengsten

16.257

16.176

16.014

16.000

15.658

B.

Totaal bedrijfskosten

19.951

20.151

20.453

20.760

21.175

C.

Operationeel resultaat (A-B)

-3.694

-3.975

-4.439

-4.760

-5.517

D.

Subsidieresultaat3

930

-1.680

-3.282

-3.546

-5.287

E.

Buitengewone baten/lasten

-871

0

0

0

0

F.

Resultaat voor bestemming (C+D+E)

-3.635

-5.655

-7.721

-8.306

-10.804

Wat uit deze begroting duidelijk blijkt is dat niet alleen het subsidiebedrag ontoereikend is maar dat ook de reguliere bedrijfsvoering een negatief operationeel resultaat laat zien; dit tekort loopt op van € -3,694 mln. in 2009 tot € -5,517 mln. in 2013. Hier bovenop komt nog het tekort dat ontstaat doordat de loonkosten van sw-medewerkers hoger zijn dan het subsidiebedrag dat van het Rijk wordt ontvangen. Op basis van bovenstaande kon geen andere conclusie worden getrokken dan dat er ingegrepen moest worden. Temeer omdat Hameland in de jaren vóór 2009 ook al structureel verliezen leed die ten koste gingen van de eigen reserves: het weerstandvermogen was volledig verdwenen. In paragraaf 3.4 wordt een begroting gepresenteerd na voltooiing van de herstructurering; hierin zijn duidelijke verbeteringen zichtbaar in het operationeel resultaat.

2.3

Herstructurering in volle gang én eerder gereed

In het kader van het herstructureringsplan Hameland Fundamenteel Anders hebben de gemeenten in 2010 middelen beschikbaar gesteld. De uitvoering van Hameland Fundamenteel Anders stond gepland voor de periode 2010 tot en met 2013. Nadat bleek dat de bezuinigingen van Rijkswege

3

Subsidieresultaat is het verschil tussen werkelijke loonkosten van sw-medewerkers en het subsidiebedrag van Rijkswege.


7


zwaarder4 uitpakten dan aanvankelijk verwacht, is de herstructurering noodgedwongen versneld uitgevoerd. Doordat Hameland eerder is begonnen én de herstructurering versneld uitvoert zijn wij niet in 2018 maar al eerder klaar namelijk in 2014. Grofweg zijn er in de herstructurering twee fasen te onderscheiden met de bijbehorende maatregelen. De eerste fase is inmiddels afgerond en de tweede fase is in volle gang. De fasen met bijbehorende maatregelen worden hierna grafisch weergegeven en komen in het volgende hoofdstuk, alsmede in de begroting, uitgebreider terug.

Hameland Nieuwe Stijl

Fase 1 Ontmanteling productiebedrijf • Afstoten productieactiviteiten • Reductie huisvesting • Afvloeiing kaderpersoneel

Fase 2 Opbouw arbeidsontwikkelbedrijf • Herontwerpen van bedrijfsprocessen • Doorontwikkelen kaderpersoneel • Afvloeiing kaderpersoneel • Realiseren adequate bedrijfscultuur • Aanpassen ICT-infrastructuur • Realiseren centrale huisvesting

Figuur 1: de twee fases van de herstructurering van Hameland

Fase 1 ontmanteling productiebedrijf In 2010 is Hameland begonnen met de herstructurering van de organisatie. Inmiddels zijn nagenoeg alle kapitaalintensieve en risicovolle productieactiviteiten afgestoten en zijn wij een tweede joint venture aangegaan voor ons groenbedrijf. Het aantal mensen dat ‘binnen’ werkt is bijna gehalveerd en het aantal mensen dat wordt gedetacheerd is opgelopen tot 1.041 sw-medewerkers (op een totaal van circa 1.585, peildatum 1 januari 2012). De beweging ‘van binnen naar buiten’ is daarmee nagenoeg volledig gerealiseerd: ruim 65% van onze mensen werkt buiten de muren van Hameland. In het verlengde van het ‘wegzetten’ van het werk bij reguliere werkgevers, is het ons gelukt het vastgoed te verkleinen of deze langjarig te verhuren. Ten slotte is 27,9 fte aan ondersteunend personeel (niet-gesubsidieerd) afgevloeid en zijn er andere, algemene kostenbesparingen gerealiseerd. Met het uitvoeren van bovengenoemde maatregelen in 2010 en 2011 kunnen we stellen dat de ontmanteling van het productiebedrijf een feit is. De kosten die gemoeid zijn met deze maatregelen bedragen in totaal € 7,05 mln.5 Fase 2 opbouw arbeidsontwikkelbedrijf In het najaar van 2011 is vervolgens begonnen met fase 2 de opbouw van het arbeidsontwikkelbedrijf. Dit vergt een omvangrijke kwalitatieve doorontwikkeling van de gehele organisatie. De kerntaak van Hameland wordt opnieuw gedefinieerd in vijf bedrijfsprocessen (middels Business Process Redesign) waaruit nieuwe werkinstructies voortkomen. Het kaderpersoneel zal een flinke, kwalitatieve impuls krijgen wat zich zal uiten in een stijging van het scholingsniveau. We gaan ons werk niet alleen anders en slimmer doen maar ook met minder kaderpersoneel, ook in fase 2 zullen we afscheid nemen van kaderpersoneel. Verder zullen de

4 Hameland had aanvankelijk een reductie op de taakstelling begroot van één procent; dit werd uiteindelijk door het Rijk vastgesteld op vijf procent. Hetzelfde geldt voor de reductie van één procent op het subsidiebedrag: ook deze reductie is door het Rijk vastgesteld op vijf procent. 5 Naast de specifiek voor de herstructureringskosten beschikbaar gestelde middelen (ter grootte van € 7,6 mln.) dragen de vijf gemeenten gezamenlijk nog jaarlijks € 1,1 mln. bij voor de jaren 2010 tot en met 2013 in verband met tekorten op de exploitatie en indien mogelijk ter versterking van het weerstandvermogen.


8


bedrijfscultuur, de ICT-infrastructuur maar ook de huisvesting worden toegespitst op het excellente arbeidsontwikkelbedrijf dat Hameland wil zijn. Kortom: Hameland komt van ver maar heeft nog een hele uitdaging voor haar liggen in de komende jaren; desalniettemin verwachten wij in 2014 gereed te zijn met de herstructurering.


9


3.

Overzicht van maatregelen

In dit hoofdstuk wordt allereerst de ambitie van 2014 beschreven, vertaald in concrete doelen. Vervolgens worden de maatregelen benoemd die al zijn uitgevoerd in 2010 en 2011 en die Hameland de komende jaren nog zal gaan uitvoeren. Hierbij worden niet alleen de resultaten weergegeven waartoe de genomen en te nemen maatregelen leiden maar ook de (begrote) kosten per maatregel.

3.1

Ambitie 2014

Hameland is hard op weg met de herstructurering, wij hebben voor het verbeteren van de efficiëntie van de bedrijfsvoering ‘de stip op de horizon’ niet gesteld op 2018 maar op 2014. Wij zijn eerder begonnen, wij herstructureren versneld en zijn daardoor eerder klaar. De ambitie van Hameland voor 2014 vanuit de bestaande opdracht is te vervatten in het volgende beeld: Hameland wil in 2014 hét excellente arbeidsontwikkelbedrijf zijn voor de Oost-Achterhoek, waarbij wij streven naar een hoge professionaliteit van onze medewerkers binnen een procesgestuurde organisatie op basis van vijf, op elkaar afgestemde, hoofdprocessen: intake, bemiddelen, begeleiden, ondersteunen en besturen. We stellen een goede diagnose, zijn in staat een optimale match te maken tussen vraag (van de sw-medewerker) en aanbod (van werk) en wij bieden een adequate begeleiding gericht op ontwikkeling naar een zo reguliere mogelijke werkomgeving. Hameland wenst in 2014 een maatschappelijke onderneming te zijn zonder winstoogmerk; wij tonen proactief ondernemerschap als uitvoeringsorganisatie van onze gemeenten. Wij zijn sterk kostenbewust en letten dus op al onze uitgaven: wij werken efficiënt en effectief in een ranke en slanke organisatie. Hameland onderkent het belang van het gezamenlijk oplossen van maatschappelijke uitdagingen en werkt daartoe in een uitgebreid netwerk. Dat netwerk bestaat uit gemeenten, onderwijsinstellingen, het maatschappelijke middenveld en de arbeidsmarkt. Hameland is in 2014 een netwerkorganisatie met een stevige regionale verankering in de Oost-Achterhoek. Als toelichting op bovenstaand beeld hebben wij in tabelvorm de tegenstellingen geschetst van het ‘oude’ productiebedrijf en het ‘nieuwe’ arbeidsontwikkelbedrijf. Deze tegenstellingen geven goed weer wat moet veranderen en waarom. Productiebedrijf 1. Productiebedrijf, werk als doel

Arbeidsontwikkelbedrijf 1. Arbeidsontwikkelbedrijf, werk als middel

Hameland richtte zich vooral op werk, dat was de focus. Dat was terug te zien in de organisatie. We hadden allerlei productieactiviteiten. Bijvoorbeeld de afdelingen Metaal, Elektronica, Hout, Groenvoorziening, Post en Kantinediensten. Door deze focus was werk een doel op zich. Dit dient te veranderen naar werk als middel. We richten ons op de arbeidsontwikkeling van sw-medewerkers, waarbij het werk een randvoorwaarde is.

2. Werk ‘binnen’

2. Werk ‘buiten’

Veel werk had Hameland binnen de eigen muren georganiseerd onder eigen regie. Het gaat echter om het werken in een zo regulier mogelijke werkomgeving, dus zo dicht mogelijk bij de gewone arbeidsmarkt. Dit betekent dat Hameland sw-medewerkers ‘buiten’ laat werken. Een kleine groep medewerkers blijft op termijn binnen de muren van Hameland actief in een beschutte werkomgeving omdat zij niet anders kunnen.

3. Werk onder eigen regie

3. Werk onder regie van inlener

Omdat veel werk binnen was georganiseerd hadden wij ook de regie op dat werk. We begeleidden de mensen op de werkvloer, verzorgden de logistiek, voorraadbeheer, machineparkbeheer, etc. Door de beweging naar buiten komt de regie voor het werk bij de inleners te liggen. Hameland richt en concentreert zich op arbeidsontwikkeling en niet op het werk zelf

4. Uitgaan van beperkingen

4. Uitgaan van mogelijkheden

Hameland richtte zich op het zorgen voor de doelgroep omdat ze ‘niet’ kunnen. Het ging te veel om ‘beschermen’. Deze insteek dient te veranderen. Het gaat juist om het benutten van aanwezige talenten, uitgaan van de mogelijkheden die iemand heeft en sw-medewerkers in hun kracht zetten.


10


5. Organisatie groot en log

5. Organisatie rank en slank

Productieactiviteiten en werk zelf uitvoeren en zelf begeleiden van medewerkers leidde tot een grote en logge organisatie. Een organisatie met veel kaderpersoneel, veel vierkante meters aan huisvesting en omvangrijke machineparken. Nu het werk vooral ‘buiten’ is bij inleners en Hameland zich richt op arbeidsontwikkeling hebben wij minder kaderpersoneel en minder huisvesting nodig en geen machineparken. Kortom, een ranke en slanke organisatie.

6. Hoge kosten

6. Lage kosten

Veel kaderpersoneel, veel huisvesting en dure machines hebben geleid tot hoge kosten. Zoals wij al hebben gesteld is het toekomstige Hameland ‘rank en slank’ met een geringe infrastructuur en dus geringe kosten.

7. Subsidie bepalend

7. Loonwaarde bepalend

Vanuit het gegeven dat de doelgroep ‘het niet kan’ werd en wordt er een subsidiebedrag verstrekt. Maar wanneer je uitgaat van de mogelijkheden van iemand, dan wordt de loonwaarde bepalend. De werkgever (het werk ‘buiten’) betaalt dan op basis van de loonwaarde het gedeelte van het loon dat de medewerker naar vermogen kan werken. Aldus ontstaat een uitdaging om de loonwaarde te verhogen.

8. Commerciële instelling zonder winst

8. Maatschappelijke onderneming zonder winstoogmerk

Binnen Hameland lag de focus op werk. Samen met de subsidies zorgde dit werk lange tijd voor flinke winsten. Door deze winsten was Hameland verworden tot een commercieel bedrijf. Inmiddels, door met name teruglopende winsten uit het werk en korting op de subsidies, is Hameland vele jaren verliesgevend geweest. Voor het nieuwe Hameland gaat het om maatschappelijk ondernemen: het realiseren van een sociaal maatschappelijke doelstelling zonder winstoogmerk.

9. Hameland vs gemeenten

9. Hameland met gemeenten

Hameland is de uitvoeringsorganisatie van gemeenten en is er dus voor die gemeenten. De gemeenten bepalen echter ook deels zelf het succes van Hameland, bijvoorbeeld door voldoende werk beschikbaar te stellen. Hameland heeft te veel ‘los’ gestaan van de gemeenten en dat kan niet meer het geval zijn. Hameland en gemeenten hebben een gezamenlijk doel, namelijk zo veel mogelijk mensen laten participeren die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt.

10. ‘Stand alone’ organisatie

10. Netwerkorganisatie

Hameland kon alles zelf en deed dat ook, maar dat is niet meer van deze tijd. Hameland wordt een ranke en slanke organisatie die slim samenwerkt met ketenpartners: zorginstellingen (dagbesteding), gemeenten (maatschappelijke ondersteuning), onderwijsinstellingen (scholing) en bedrijfsleven (gesubsidieerd werk dicht bij een reguliere baan).

Met deze tien veranderingen zal duidelijk zijn dat Hameland in 2014 feitelijk niet meer bestaat zoals wij dat jaren hebben gekend: in aard en zijn is er straks een compleet andere organisatie. In het navolgende presenteren wij de maatregelen, resultaten en bijbehorende kosten aan de hand van de twee herstructureringsfases: fase 1 voor de ontmanteling van het oude productiebedrijf en fase 2 voor de opbouw van het nieuwe arbeidsontwikkelbedrijf.

3.2

Maatregelen en resultaten

Het is goed te beseffen dat nagenoeg alle maatregelen een sterke onderlinge afhankelijkheid kennen en elkaar dus over en weer beïnvloeden. Ter illustratie: het afstoten van eigen productieactiviteiten heeft tot gevolg dat er minder behoefte is aan huisvesting en er meer behoefte ontstaat aan (groeps)detacheringen wat weer andere eisen stelt aan de begeleiding van sw-medewerkers. 3.2.1

Fase 1 ontmanteling productiebedrijf

De ontmanteling van het productiebedrijf wordt gerealiseerd aan de hand van de volgende maatregelen: a. afstoten productieactiviteiten; b. reductie huisvesting; c. afvloeiing kaderpersoneel; Ad a Afstoten productieactiviteiten Voor de ontmanteling van het oude productiebedrijf was het afstoten van productieactiviteiten essentieel. Deze productieactiviteiten had Hameland voorheen in eigen beheer, dit hield in dat wij de volledige regievoering hadden over deze activiteiten met de bijbehorende hoge kosten. Door de gemaakte, strategische keuze in 2009 (namelijk het zijn van een excellent arbeidsontwikkelbedrijf) past dit niet langer bij Hameland; vandaar dat ze zijn afgestoten. Hierdoor loopt de omzet van circa € 85 mln. in 2009 terug naar circa € 66 mln. in 2011. Deze zal in de toekomst nog verder dalen. Onder afstoten van activiteiten verstaan we zowel het volledig beëindigen/staken van activiteiten,


11


het verkopen van activiteiten aan kopers, als ook het onderbrengen van activiteiten bij een samenwerkingspartner in de vorm van een joint venture. Voor wat betreft het aangaan van een joint venture heeft Hameland in 2011 voor haar groenbedrijf een samenwerking gerealiseerd met Vebego. In totaal zijn hier ongeveer 285 sw-medewerkers gedetacheerd. In het kader van de oprichting van deze joint venture is in 2011 al 14 fte kaderpersoneel overgestapt naar de nieuwe organisatie: Hacron VOF. Op dit moment is Hameland in overleg met de vakbonden voor de overgang van de overige 34,7 fte kaderpersoneel van Hameland naar Hacron VOF (zie hiervoor ad f). Voor de beschutte werkplekken zijn uiteraard nog wel productieactiviteiten behouden; deze passen echter bij de keuzes die wij hierover hebben gemaakt: het werk is eenvoudig, niet kapitaalintensief, vergt geen grote voorraden en is logistiek en organisatorisch gemakkelijk te beheren. Bij het afstoten van activiteiten is uiteraard goed gekeken naar de positie van onze swmedewerkers. Wij hebben dus niet alleen productieactiviteiten afgestoten maar er tegelijkertijd voor gezorgd dat sw-medewerkers ‘meeverhuizen’ met het werk naar een reguliere werkgever in de vorm van detacheringen. De beweging van ‘binnen naar buiten’ is hierdoor volop gerealiseerd waarmee onze sw-medewerkers ‘buiten’ de muren van Hameland aan het werk zijn. In twee jaar tijd is het aantal detacheringen gestegen tot 1.041 sw-medewerkers (op een totaal van circa 1.585, peildatum 1 januari 2012). Dit komt overeen met een percentage van ruim 65%. Het afstoten van de activiteiten/afdelingen - Elektronica, Bakeliet, Hout, Rolgordijnen, Metaal en Groenvoorziening - heeft in 2010 en 2011 plaatsgevonden. Om het afstoten te kunnen realiseren zijn kosten gemaakt voor: • inhaalafschrijving machines; • incourante voorraden; • stilstand of improductiviteit; • afkoop langlopende productiecontracten; • verhuizing; • verstrekte kortingen op detacheringsvergoedingen of huur panden; • afvloeiing personeel; • juridische ondersteuning; • financieel advies; • inzet eigen personeel. Met het afstoten van de activiteiten hebben we de volgende resultaten behaald: • onze focus kunnen we leggen op de arbeidsontwikkeling van sw-medewerkers; • we lopen geen ondernemingsrisico meer voor onrendabele activiteiten; • we hebben minder kosten voor huisvesting, machineparken en voorraden; • het merendeel van onze sw-medewerkers werkt buiten Hameland bij reguliere werkgevers. In de hierna weergegeven tabel zijn voor wat betreft het afstoten van de activiteiten de kosten per jaar opgenomen:

2010 Afstoten productieactiviteiten

330

2011 730

Tijdspad en kosten (€ x 1.000) 2012 2013 2014 2015 2016 444

212

2017

2018

15

Ad b Reductie huisvesting Huisvesting heeft in het verleden een groot beslag gelegd op ons kapitaal door de hoge kosten die er meer gemoeid zijn. Hier willen wij van af. Dit is als volgt aangepakt. Allereerst is de behoefte aan huisvesting teruggebracht door het afstoten van productieactiviteiten en het meebewegen van sw-medewerkers naar reguliere werkgevers (zie ad a hiervoor en ad f hierna). Hiermee is er simpelweg veel minder behoefte aan vierkante meters. In het verlengde van het verlagen van de behoefte is vervolgens getracht de huisvestingskosten te verlagen: in eerste aanleg door verkoop of anders door verhuur als blijkt dat verkoop om wat voor reden dan ook niet mogelijk of gewenst is. In het laatste geval is getracht langjarige huurcontracten af te sluiten waarmee de panden in de nabije toekomst alsnog verkocht kunnen worden. Door langdurige verhuur neemt de aantrekkelijkheid van de panden namelijk toe voor potentiële kopers vanwege de huurpenningen.


12


Tot nog toe is één pand (het voormalige hoofdkantoor) verkocht en zijn de overige, overtallige panden verkoopklaar gemaakt. Om de panden te kunnen verkopen of verhuren zijn en worden nog kosten gemaakt, bestaande uit: • taxaties; • opsplitsen elektravoorzieningen; • bodemonderzoek; • juridische ondersteuning. Met de reductie van de huisvesting hebben we de volgende resultaten behaald: • we verlagen de huisvestingskosten (door verkoop en/of verhuur) van € 2,04 mln. in 2010 tot slechts € 0,6 mln. vanaf 2013; • het voormalige hoofdkantoor is verkocht; • van al ons vastgoed (in totaal 38.773 m²) is inmiddels 18.303 m² verhuurd; • alle overige panden zijn verkoopklaar gemaakt. In onderstaande tabel zijn voor wat betreft het reduceren van huisvesting de kosten per jaar opgenomen:

Reductie huisvesting

2010 432

2011 28


2017

2018

Ad c Afvloeiing kaderpersoneel In maart 2010 is het bestuur van Hameland akkoord gegaan met de sanering van de organisatie wat heeft geresulteerd in het uiteindelijke ontslag van 33 kaderpersoneelsleden. Dit aantal van 33 personen kwam overeen met 27,9 fte van de in totaal 179 fte dat per 1 januari 2010 werkzaam was bij Hameland. Doordat het werk voor de sw-medewerkers grotendeels bij reguliere werkgevers werd gezocht, was kaderpersoneel voor het organiseren van het ‘eigen’ werk niet meer nodig. Daarbij kende Hameland een scheefgroei van de verhouding gesubsidieerd sw-personeel en nietgesubsidieerd personeel. In 2010 en in 2011 is de uitstroom van deze groep kaderpersoneel volledig afgerond. De afvloeiing van 27,9 fte kost in totaal € 6,2 mln.; hierbij zij opgemerkt dat de dienstverbanden weliswaar in 2010 en 2011 zijn beëindigd maar dat er nog (wettelijke) verplichtingen doorlopen naar de opvolgende jaren. Deze kosten bestonden uit: • het uitvoeren van het sociaal plan zoals afgesproken met de vakbonden; • juridische ondersteuning. Met de afvloeiing van het personeel hebben we de volgende resultaten behaald: • de formatie van het kaderpersoneel is gedaald met 27,9 fte; • de personeelslasten zijn gedaald van € 10,4 mln. in 2009 tot € 9 mln. in 2011; • de verhouding niet-gesubsidieerd personeel - gesubsidieerd sw-personeel is verbeterd van 1:8,7 in 2009 naar 1:9,7 in 2011. De verbetering van verhouding wordt enigszins teniet gedaan omdat naast de uitstroom van kaderpersoneel ook sw-medewerkers Hameland hebben verlaten door de van Rijkswege verlaagde taakstelling. Grofweg heeft in dezelfde periode ca. 150 fte sw-medewerkers Hameland verlaten. In onderstaande tabel zijn voor wat betreft de afvloeiing van kaderpersoneel de kosten per jaar opgenomen:

Afvloeiing kaderpersoneel

2010 4.262

2011 898

Tijdspad en kosten (€ x 1.000) 2012 2013 2014 2015 2016 254 199 64 202 298

2017 8

2018 19

Algemene kosten herstructurering Gedurende deze fase zijn kosten gemaakt die niet direct betrekking hebben op een van de maatregelen, algemeen van aard zijn maar duidelijk wel behoren tot de herstructurering. Deze kosten zijn ook noodzakelijk voor een goede uitvoering van de hierboven genoemde maatregelen. De kosten van deze verzamelpost vloeien voort uit project- en programmamanagement, interimmanagement, interne urenbesteding van uitzonderlijke omvang, inhuur externe deskundigheid, etc.


13


In onderstaande tabel is aangegeven wat deze kosten voor fase 1 zijn per jaar.

2010 Algemene kosten herstructurering

3.2.2 De d. e. f. g. h. i.

236

2011 132

Tijdspad en kosten (€ x 1.000) 2012 2013 2014 2015 2016

2017

2018

150

Fase 2 opbouw arbeidsontwikkelbedrijf

opbouw van het arbeidsontwikkelbedrijf bestaat uit de volgende maatregelen: herontwerpen van bedrijfsprocessen; doorontwikkelen kaderpersoneel; afvloeiing kaderpersoneel; realiseren adequate bedrijfscultuur; aanpassen ICT-infrastructuur; realiseren centrale huisvesting.

Ad d Herontwerpen van bedrijfsprocessen Hameland heeft zich de ambitie gesteld hét excellente arbeidsontwikkelbedrijf te willen zijn van de Oost-Achterhoek. Om dit te bereiken hebben we enerzijds afscheid genomen van productieactiviteiten omdat Hameland geen winstoogmerk heeft; het bestaansrecht van Hameland ligt in de ontwikkeling van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en niet in het behalen van hoge winstmarges. Anderzijds moet Hameland de focus dan ook echt gaan leggen op arbeidsontwikkeling en dit dan ook zodanig doen dat het effectief gebeurd en, mede vanwege de grote druk op de financiën, efficiënt. De focus op arbeidsontwikkeling bereikt Hameland als haar activiteiten en inspanningen in het teken staan van die arbeidsontwikkeling. Om dit te bereiken herdefinieert Hameland de bedrijfsprocessen op drastische wijze, stemt deze continu af op de kerntaak, relateert hieraan de strategische personeelsplanning en stemt deze af op haar bedrijfscultuur. Een knelpunt van Hameland uit het verleden is dat onze medewerkers vooral taakgericht hun functie uitoefenen terwijl een procesgerichte uitoefening noodzakelijk is; door de nieuwe bedrijfsprocessen wordt dit knelpunt ondervangen. Het herontwerpen van de bedrijfsprocessen is voorafgegaan door het benoemen daarvan; met behulp van de volgende vijf bedrijfsprocessen zijn wij in staat onze kerntaak uit te voeren: intake, bemiddelen en begeleiden zorgen voor het ontvangen en beoordelen van sw-medewerker, het bemiddelen daarvan naar de juiste werkplek en hen begeleiden in hun ontwikkeling. De processen ondersteunen en besturen zijn nodig als secundaire processen om alles in goede banen te leiden. Onder (bege)leiding van externe deskundigen worden de bedrijfsprocessen in 2012 door ons eigen personeel herontworpen en uitgewerkt waarna zij Hameland-breed worden ingevoerd en gehanteerd. Wij kiezen er bewust voor dit in eigen beheer te doen zodat de bedrijfsprocessen worden herontworpen en uitgewerkt door de mensen die er zelf mee gaan werken, dit verhoogt de acceptatie ervan en vergemakkelijkt de implementatie. Voor dit verbetertraject trekken wij een jaar uit: herontwerp in het eerste kwartaal 2012, invoering in het tweede en derde kwartaal waarna evaluatie en aanpassing volgt in het vierde kwartaal. Om het herontwerpen en implementeren van nieuwe bedrijfsprocessen mogelijk te maken worden voornamelijk kosten gemaakt voor externe inhuur van deskundigen en de inzet van eigen personeel (stilstand en improductiviteit). Met het herontwerpen en implementeren van de bedrijfsprocessen halen we het volgende resultaat: • onze focus kunnen we leggen op de arbeidsontwikkeling van onze sw-medewerkers; • de uitvoering van de kerntaak wordt vanaf de basis opgebouwd in de juiste bedrijfsprocessen; • de bedrijfsprocessen sluiten aan bij de strategische koers voor de komende jaren; • toename van effectiviteit en efficiëntie door een totale doorlichting van bedrijfsprocessen; • procesgericht werken wordt ‘ingebakken’ in de functie-uitoefening.


14


In onderstaande tabel zijn de kosten per jaar opgenomen voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen:

2010

2011

Herontwerpen van bedrijfsprocessen


2017

2018

10

Ad e Doorontwikkelen kaderpersoneel Het willen zijn van een excellent arbeidsontwikkelbedrijf brengt met zich mee dat ons personeelsbestand (hiermee wordt bedoeld het niet-gesubsidieerde kaderpersoneel) niet alleen een kwantitatieve ontwikkeling dient door te maken maar tevens een kwalitatieve. In 2011 hebben wij de beleidsvisie Hameland in 2013, de mens centraal aangenomen waarin gedetailleerd is uitgewerkt welke, deels nieuwe, functies benodigd zijn in de nieuwe organisatie; tevens is aangegeven hoe groot de benodigde formatie is. Het opleidingsniveau stijgt aanmerkelijk terwijl de formatie juist krimpt: we gaan het anders, beter, slimmer én met minder mensen doen. Het ligt in de rede dat het bovenstaande zal leiden tot een aanpassing van het functiegebouw van Hameland en dat tevens het loongebouw wordt herijkt. De functies in de nieuwe organisatie dienen namelijk een plek te krijgen in het functie- en loongebouw. Het loongebouw aanpassen zou erin moeten resulteren dat met name de inschaling van het hoger management terugloopt. Op basis van onze beleidsvisie en het daaruit voortvloeiende functie- en loongebouw zullen de functies worden ingevuld. Hierbij verwachten wij dat niet voor al het huidige kaderpersoneel een plek zal zijn in de nieuwe organisatie; anders gezegd: wij verwachten afscheid te nemen van niet-gesubsidieerd personeel (zie ook de volgende maatregel). Voor de ontwikkeling van ons kaderpersoneel richten wij in 2012 een talentenprogramma in. Dit talentenprogramma biedt verschillende soorten trainingen en opleidingen in 2012 en 2013. Het talentenprogramma komt vanaf 2012 beschikbaar voor medewerkers die geplaatst zijn op een nieuwe functie maar voor een goede functie-uitoefening nog vaardigheden of competenties missen en deze middels het talentenprogramma kunnen aanleren of ontwikkelen. Voor dit programma wordt daar waar nodig samenwerking gezocht met externe, professionele scholingsinstituten. Voor het talentenprogramma worden kosten voorzien voor: • ontwerpen en organiseren van in-company cursussen, trainingen en opleidingen; • inkopen van cursussen, trainingen en opleidingen; • licenties voor scans en tests. Het hebben van een talentenprogramma stelt ons in staat de volgende resultaten te behalen: • het kaderpersoneel verkrijgt de juiste competenties en vaardigheden; • het kaderpersoneel is in staat de kerntaak van Hameland naar behoren uit te voeren; • toename van effectiviteit en efficiëntie verhogen van deskundigheid. In onderstaande tabel zijn de kosten per jaar opgenomen voor doorontwikkelen van ons kaderpersoneel:

2010 Doorontwikkelen kaderpersoneel

2011


100

2017

2018

50

Ad f Afvloeiing kaderpersoneel Bij de afvloeiing van personeel tijdens fase 1 (zie ad b hiervoor) is al beschreven dat de ontmanteling van het productiebedrijf heeft geleid tot de uitstroom van 14,0 fte niet-gesubsidieerde medewerkers. Dit was in het kader van de oprichting van de joint venture: Hacron VOF. Op dit moment is Hameland in overleg met de vakbonden voor de definitieve overgang van de overige 34,7 fte kaderpersoneel van Hameland naar Hacron VOF. Ook in het kader van de vervreemding van de werkpakketten Hout en Rolgordijnen wordt verwacht in 2012 nog 4,8 fte kaderpersoneel uit te laten stromen naar de betrokken overnamepartijen. Dit betekent dat door het afstoten van activiteiten 53,5 fte (14,0 + 34,7 + 4,8 fte) niet-gesubsidieerde medewerkers uitstroomt. Na de reductie van 27,9 fte in het kader van de reorganisatie van 2010 en de hierboven genoemde verwachte uitstroom (2012) vanwege het afstoten van de eigen activiteiten, beslaat de formatie


15


nog 97,1 fte. De nieuwe formatie van het arbeidsontwikkelbedrijf is bepaald op 96,2 fte. In totaal komt de reductie van de kaderformatie hiermee uit op 54,4 fte. Uitgaande van het voorgaande is het kwantitatieve verschil tussen de huidige en de gewenste formatie dus niet groot (0,9 fte). Kwalitatief is dit echter wel het geval. Omdat we van een productiebedrijf naar een arbeidsontwikkelbedrijf gaan, zijn de kwaliteiten van veel medewerkers niet passend in de nieuwe organisatie. Het is onze verwachting dat tussen de 24 en 30 fte kaderpersoneel boventallig zal worden. Dit komt met name door een grote wijziging in het niveau en de aard van het werk. Een deel van onze medewerkers is of juist ‘ondergekwalificeerd’ of juist op een ander niet relevant terrein ‘overgekwalificeerd’. Ook het wegvallen / anders inrichten van een groot deel van het werkbedrijf zal ons inziens er voor zorgen dat een aanzienlijk deel van het kaderpersoneel in een reorganisatie niet plaatsbaar is. Inmiddels is duidelijk dat Hameland alleen kan overleven als de herstructurering diepgaander wordt uitgevoerd. Een nieuwe reorganisatie is derhalve noodzakelijk. Dit zorgt enerzijds voor de snelle opbouw van het arbeidsontwikkelbedrijf en anderzijds voor een directe reductie op de loonkosten. Bij het doorvoeren van de reorganisatie is er maximaal bezuinigd op de kaderformatie en wordt er vooral ‘gewonnen’ op kwaliteit. Na de reorganisatie resteert een onderneming die qua omvang minimaal noodzakelijk is om goede resultaten als arbeidsontwikkelbedrijf te kunnen realiseren. Afgaande op het huidige sociaal plan zal de uitstroom van tussen de 24 en 30 fte kaderpersoneel voor de jaren 2012 en later een bedrag vergen van tussen de € 4,2 mln. en € 5,2 mln (in het plan nemen wij een kostenpost op van € 4,3 mln.). De reductie van de formatie kan helaas alleen worden bereikt met een reorganisatie, dit brengt kosten met zich mee: • inhuur juridische expertise en voeren procedures; • uitvoering geven aan sociaal plan; • instellen employability center voor ‘de begeleiding van werk naar werk’. Met de afvloeiing van het personeel behalen wij de volgende resultaten: • de formatie van het kaderpersoneel zal ten opzichte van 2009 dalen met 82,3 fte6; • de personeelslasten dalen van € 9 mln. in 2011 tot € 5,6 mln. in 2012; • de verhouding niet-gesubsidieerd personeel - gesubsidieerd sw-personeel is verbeterd van 1:8,7 in 2009 naar 1:14,2 in 20137. In onderstaande tabel zijn de kosten per jaar opgenomen voor het afvloeien van personeel:

2010 Afvloeiing kaderpersoneel

2011 33

Tijdspad en kosten (€ x 1.000) 2012 2013 2014 2015 2016 5.892

358

570

200

2017

2018

200

Ad g Realiseren van adequate bedrijfscultuur Hameland maakt werk van de herstructurering, wij zijn stellig van mening dat wij als organisatie fundamenteel anders te werk moeten gaan en ook dat we überhaupt andere dingen moeten doen. Wij willen, zoals al vaker gezegd, een excellent arbeidsontwikkelbedrijf zijn voor de Oost-Achterhoek. Excellentie is geen kunstje dat je eenmalig doet, maar een gewoonte dat uit je gedrag blijkt: ‘We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit.’ (Aristoteles). In ons streven naar excellentie passen wij ook onze bedrijfscultuur aan, aan de nieuwe wijze waarop wij onze wettelijke kerntaak gaan uitvoeren. Naast het herontwerpen van de bedrijfsprocessen en het opschroeven van het kennisniveau en de deskundigheid van ons kaderpersoneel schenken wij ook veel aandacht aan een adequate bedrijfscultuur. Een cultuur waarin de mens centraal staat, het resultaat telt, signaleren verplicht tot proactief handelen en ondernemerschap wordt gezien en erkend. Een organisatie met een cultuur waarbij vooraf handelen gewoon is en achteraf ‘sorry’ zeggen als dat nodig mocht blijken. Omdat het resultaat telt, staat een hoge professionaliteit dan ook hoog in ons vaandel; alleen zo kunnen wij onze belofte waar maken.

6

27,9 fte (reorganisatie 2010) + 54,4 fte (2012). Het verwachte aantal sw-medewerkers in 2013 bedraagt 1.370. De formatie niet gesubsidieerd is 96,2 fte. De verhouding komt dan uit op 1:14,2.

7


16


Om de gewenste bedrijfscultuur te realiseren zullen wij daar in 2012 gezamenlijk aan werken onder professionele begeleiding van deskundigen. Een cultuurprogramma waarbij wij onszelf een kritische spiegel voorhouden en ons gedrag aanpassen. Het gewenste gedrag zal voor iedere medewerker deel uitmaken van zijn functieomschrijving zodat een ieder daar tijdens zijn functionering- en beoordelingsgesprekken op wordt bevraagd en beoordeeld. Het uitvoeren van het cultuurprogramma brengt kosten met zich mee, deze komen voort uit: • inhuur externe deskundigheid; • incorporeren van cultuurthema’s in functiegebouw • afnemen van cultuurscans. In 2012 voeren we samen het cultuurprogramma uit: cultuur zijn wij zelf. Onze bedrijfscultuur is het smeermiddel tussen wat we moeten doen (onze wettelijke kerntaak) en hoe we dat doen (efficiënte en effectieve bedrijfsvoering). Door het cultuurprogramma uit te voeren behalen wij de volgende resultaten: • omarmen van cultuurankers nodig voor taakuitoefening in een professionele werkomgeving; • aanpassing professioneel gedrag passend bij een excellent arbeidsontwikkelbedrijf; • opname van cultuurthema’s in functieomschrijvingen • gebruik van cultuurthema’s in functionering- en beoordelingsgesprekken. In onderstaande tabel staan de kosten per jaar opgenomen voor wat betreft het realiseren van een adequate bedrijfscultuur:

2010 Realiseren adequate bedrijfscultuur

2011 4


2017

2018

30

Ad h Aanpassen ICT-infrastructuur Werken volgens vernieuwde werkprocessen en moderne werkmethoden met gebruik van adequate instrumenten dient te worden ondersteund door een goede ICT-infrastructuur; alleen zo kan ons kaderpersoneel het werk naar behoren uitvoeren en de van hen verlangde resultaten behalen. In 2010 en meer nog in 2011 zijn verschillende maatregelen getroffen om in iedere geval de kosten te verlagen door bijvoorbeeld het aantal licenties voor softwarepakketten te verminderen. Met de verschillende verhuisbewegingen, het realiseren van centrale huisvesting en het herontwerpen van onze bedrijfsprocessen is het nodig de ICT-infrastructuur aan te passen aan de nieuwe situatie. De • • • • •

kosten voor het aanpassen van de ICT-infrastructuur komen voort uit: incidentele inhuur van externe deskundigheid; vervanging van verouderde hardware; voorbereiding op nieuwe technologische mogelijkheden (w.o. virtualisatie en ‘into the cloud’) vervanging telefooncentrale; digitalisering van dossiers, trajectplannen, contractbeheer, etc.

Met het uitvoeren van deze maatregel worden de volgende resultaten behaald: • het aantal applicaties is fors verminderd, hierdoor nemen de (beheers)kosten eveneens af; • de infrastructuur is aangepast aan onze centrale huisvesting; • de infrastructuur stelt ons in staat gebruik te maken van nieuwere manieren van werken (webbased, virtualisatie, ‘into the cloud’, digitalisering, etc.). In onderstaande tabel zijn de kosten per jaar opgenomen voor het aanpassen van de ICTinfrastructuur:

2010 Aanpassen ICT-infrastructuur

2011

Tijdspad en kosten (€ x 1.000) 2012 2013 2014 2015 2016

2017

2018

300

Ad i Realiseren van centrale huisvesting Door de focus te leggen op arbeidsontwikkeling, het naar buiten bewegen van sw-medewerkers en het concentreren van activiteiten op één locatie kunnen wij met minder panden af. Dit levert aanzienlijke besparingen op omdat de huisvestingslasten flink dalen. Wij zullen de centrale huisvesting realiseren door gebruik te maken van de panden die wij nu reeds op onze hoofdlocatie hebben staan. Deze worden verbouwd en gerenoveerd daar waar dat nodig is. Een van deze


17


panden was voorheen een fabriekspand maar zal geschikt worden gemaakt voor het huisvesten van ons test- en diagnosecentrum, de beschutte werkplekken en kantoorruimte. Gekozen is voor verbouwing en renovatie van bestaande bouw in plaats van het neerzetten van complete nieuwbouw; deze keuze is uiteraard ingegeven door kostenoverwegingen. Per saldo is het voordeliger onze bestaande gebouwen aan te passen dan nieuwe neer te zetten. Het centraliseren van onze activiteiten heeft tot gevolg dat het restant aan panden dat nog niet is verkocht of verhuurd voorlopig komt leeg te staan wat leegstandskosten met zich meebrengt. Uiteraard blijft Hameland zich inzetten voor het verkopen of verhuren van overtollig vastgoed. Verder zullen verschillende (soms specialistische) verhuisbewegingen nodig zijn van zowel personen als ook van bijvoorbeeld testapparatuur en andere inventaris; ook hiermee zijn kosten gemoeid. De • • • • •

kosten van het realiseren van centrale huisvesting komen voort uit: inhuur van externe deskundigheid (vastgoedadviseur, taxateurs, architect, etc.); verbouwen bestaande panden; kosten leegstand; stilstand en improductiviteit door verhuizing; verhuiskosten.

Met het uitvoeren van deze maatregel worden de volgende resultaten behaald: • centrale huisvesting is gerealiseerd; • overtollige panden zijn verkocht of langjarig verhuurd; • de huisvestingskosten zijn gereduceerd van € 2,04 mln. in 2010 tot slechts € 0,6 mln. vanaf 2013. In onderstaande tabel zijn de kosten per jaar opgenomen voor het realiseren van centrale huisvesting:

2010 Realiseren centrale huisvesting

2011 40

Tijdspad en kosten (€ x 1.000) 2012 2013 2014 2015 2016 2.336

2017

2018

134

Algemene kosten herstructurering Net als gedurende fase 1 zijn ook voor fase 2 kosten voorzien die niet direct betrekking hebben op een van de maatregelen en algemeen van aard zijn maar duidelijk wel behoren tot de herstructurering. Deze kosten zijn ook noodzakelijk voor een goede uitvoering van de hierboven genoemde maatregelen. De kosten van deze verzamelpost vloeien voort uit project- en programmamanagement, interim-management, interne urenbesteding van uitzonderlijke omvang, inhuur externe deskundigheid, financieringskosten, et cetera. In onderstaande tabel is aangegeven hoe deze kosten voor fase 2 in de tijd zijn begroot:

2010 Algemene kosten herstructurering

2011 228


477


320

250

195

2017

2018

165

120

18


3.3

Begroting herstructurering en tijdspad

In het voorgaande zijn alle maatregelen van de herstructurering de revue gepasseerd, inclusief het beoogde resultaat, de gemaakte en geraamde kosten en een planning op hoofdlijnen. Hieronder worden alle maatregelen (a tot en met i) in één tabel gepresenteerd, waarmee tevens een begroting in één oogopslag wordt gepresenteerd. Fase

Maatregel

Fase 1

a. b. c.

d. e.

Fase 2

f. g. h. i.

3.4

afstoten productieactiviteiten reductie huisvesting afvloeiing kaderpersoneel algemene kosten herstructurering herontwerpen van bedrijfsprocessen doorontwikkelen kaderpersoneel afvloeiing kaderpersoneel realiseren adequate bedrijfscultuur aanpassen ICT-infrastructuur Realiseren centrale huisvesting algemene kosten herstructurering Totale kosten

Tijdspad en kosten (€ x 1.000) 2012 2013 2014 2015 2016 444 212 15

2010 330

2011 730

432

28

50

4.262

898

254

236

132

150

199

64

202

298

60

10

142

100

50

33

5.892

358

570

200

200

4

40

30

2017

2018

8

19

300

5.260

40

2.336

134

228

388

477

320

250

195

165

120

2.093

10.056

1.520

1.019

652

693

173

139

Begroting Hameland na herstructurering

In paragraaf 2.2 is de begroting van Hameland bij ongewijzigd beleid weergegeven. In deze begroting: • was de bruto-omzet hoog; • bleven de personeelskosten niet-Wsw alsmede de totale bedrijfskosten hoog waardoor het operationeel resultaat verslechterde; • werd het subsidieresultaat steeds negatiever door stijgende CAO-lonen en een dalend subsidiebedrag; • viel het resultaat voor bestemming structureel steeds negatiever uit. Door de getroffen en nog te treffen maatregelen is de begroting aanzienlijk aangepast. De begroting voor de jaren 2010 tot en met 2018 ziet er als volgt uit: (bedragen X € 1.000)

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

A. Totaal bedrijfsopbrengsten

17.667

16.186

7.876

7.625

7.645

7.447

7.217

6.959

6.710

B. Totaal bedrijfskosten

17.027

15.944

7.743

7.632

7.586

7.359

7.091

6.833

6.586

C. Operationeel resultaat (A-B) D. Gemeentelijke bijdrage

640 1.195

242 1.167

133 1.069

-7 1.069

59 0

88 0

126 0

126 0

124 0

E. Operationeel resultaat incl. gem. bijdrage (C+D)

1.835

1.409

1.202

1.062

59

88

126

126

124

-1.680

-3.282

-3.546

-5.287

-7.914

-9.543

-9.420

-9.289

-9.151

G. Buitengewone baten/lasten

0

2.200

2.666

0

0

0

0

0

0

H. Resultaat voor bestemming (E+F+G)

155

327

322

-4.225

-7.855

-9.455

-9.294

-9.163

-9.027

F. Subsidieresultaat


19


De • • • • •

belangrijkste wijzigingen zijn: een daling van de omzet en de bedrijfsopbrengsten; een daling van de personeelskosten niet-Wsw; een daling van de totale bedrijfskosten; een structureel positief operationeel resultaat; een verdere afname van het subsidieresultaat (door de daling van het subsidiebedrag naar € 22.050,- van Rijkswege).

3.5

Trekkingsrecht op de herstructureringsfaciliteit

In paragraaf 3.3 is per jaar de herstructurering in financiële zin inzichtelijk gemaakt. In totaliteit is voor de herstructurering van Hameland een bedrag begroot van maximaal € 16,34 mln. in de periode 2011 – 2018. Het trekkingsrecht dat gemeenten op de herstructureringsfaciliteit hebben is gemaximeerd en tevens geconditioneerd aan een 25% cofinanciering van gemeenten. Het trekkingsrecht is naar rato gemaximeerd op het relatieve aandeel dat gemeenten hebben in de taakstelling. Verder mogen herstructureringskosten uit het verleden worden opgevoerd mits deze niet van vóór 2011 zijn. Uiteraard dienen de kosten tot doel te hebben dat de bedrijfsvoering van een sw-bedrijf effectiever en efficiënter wordt. De gemeenten hebben in 2010 al een aanzienlijk bedrag geïnvesteerd in de herstructurering van Hameland. Dit bedrag van € 4,9 mln. telt dus niet mee voor het bepalen van de cofinanciering. Voor 2011 tot en met 2018 hebben de gemeenten € 2,7 mln. beschikbaar gesteld voor de herstructurering van Hameland. In 2011 is al € 1,7 mln. betaald. De taakstelling van de gemeenten Aalten, Berkelland, Haaksbergen, Oost Gelre en Winterswijk bedraagt gezamenlijk 1,59% van de totale landelijke taakstelling 2012. Uitgaande van een beschikbaar budget van € 400 mln. betekent dit voor de gemeenten een totaal trekkingsrecht uit de herstructureringsfaciliteit van € 6,4 mln. De herstructureringsfaciliteit kent een cofinancieringsregel van 75/25%. Als dit als uitgangspunt wordt gehanteerd bij het maximale trekkingsrecht van € 6,4 mln. dient de gemeentelijke cofinanciering minimaal € 2,1 mln. te zijn. Met een bijdrage van € 2,7 mln. voldoen de gemeenten aan dit bedrag.


20


4.

Governance-structuur herstructureringsproces

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de governance-structuur van het herstructureringsproces. Uitgangspunt hiervoor is de Gemeenschappelijke Regeling Hameland. De governance-structuur van Hameland in het algemeen wordt toegelicht welke als basis dient voor de governance-structuur van de herstructurering. Verder wordt expliciet stilgestaan bij de wijze van sturen en verantwoorden. Ook treft u in dit hoofdstuk een risicoparagraaf aan.

4.1

Gemeenschappelijke regeling Hameland en gemeenten

Hameland is van en voor de gemeenten. De bestuursorganen (Colleges van B&W) van de vijf betrokken gemeenten vormen samen de gemeenschappelijke regeling (GR) Hameland. Hameland voert daarbij namens die bestuursorganen de wettelijke taak uit van de sociale werkvoorziening. Het is dus cruciaal dat sprake is van een goede interactie tussen de gemeenten en Hameland. Het van belang is dat er een goede ‘checks and balances’ is tussen enerzijds de opdrachtgever (de bestuursorganen) en anderzijds de uitvoeringsorganisatie (Hameland). Met de oprichting van de GR Hameland is het besturen van Hameland overgedragen aan het algemeen en dagelijks bestuur, waarbij het dagelijks bestuur verantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering en de algemeen directeur de dagelijkse leiding verzorgt en verantwoording aflegt aan het dagelijks bestuur. Het dagelijks bestuur en de algemeen directeur leggen vervolgens verantwoording af aan het algemeen bestuur. Het algemeen bestuur dient zich op zijn beurt weer te verantwoorden aan de colleges, die weer een verantwoordingsplicht hebben aan de respectievelijke gemeenteraden. Voor wat betreft de governance-structuur van het herstructureringsproces wordt uitgegaan van de reguliere werkwijze binnen de gemeenschappelijke regeling. Zo ligt de verantwoordelijkheid voor het opstellen van dit plan en de jaarlijkse voortgangsrapportages bij het algemeen bestuur van Hameland. Het algemeen bestuur biedt echter alle plannen in het kader van het transitieproces ter vaststelling aan aan de colleges van burgemeester en wethouders van de vijf gemeenten. De colleges bespreken de documenten vervolgens met de gemeenteraden. Het gehanteerd escalatiemodel vloeit eveneens voort uit de reguliere werkwijze. Mocht er tussen algemeen directeur en dagelijks bestuur geen overeenstemming zijn, dan wordt opgeschaald naar het algemeen bestuur. Komt het algemeen bestuur niet tot overeenstemming of is sprake van een conflict, dan worden de Colleges van B&W ingeschakeld.

4.2

Sturen en verantwoorden

Met dit herstructureringsplan en de nog jaarlijks op te stellen voortgangsrapportages is de ‘planfase’ gerealiseerd (behoudens wijzigingen die zich naar aanleiding van gemeentelijke besluitvorming kunnen voordoen, zie ook ‘Vooraf’). Zoals aangegeven worden deze documenten namens het algemeen bestuur door de algemeen directeur opgesteld, vastgesteld door de Colleges van B&W en besproken met de gemeenteraden. Vervolgens dient het plan te worden uitgevoerd, waarbij sturen en verantwoorden belangrijke kernbegrippen zijn. De dagelijkse leiding van Hameland is in handen van de algemeen directeur. Hij zal derhalve, namens het algemeen bestuur, ook de uitvoering van de in dit plan genoemde maatregelen ter hand nemen. De algemeen directeur wordt bijgestaan door een programmamanager die verantwoordelijk is voor een correcte en tijdige uitvoering van het herstructureringsplan. De programmamanager ziet toe op de uitvoering van het herstructureringsplan en werkt daarbij nauw samen met de managers van de drie organisatieonderdelen van Hameland. De algemeen directeur stuurt met behulp van de vier genoemde functionarissen op een adequate uitvoering van het herstructureringsplan. De uitvoering van het herstructureringsplan is een vast onderdeel van het wekelijkse afstemmingsoverleg, het tweewekelijkse werkoverleg en de uitgebreidere tweemaandelijkse managementgesprekken. Daarnaast is de herstructurering ook onderdeel van de driemaandelijkse bestuursrapportage, waarmee zowel het algemeen bestuur, de colleges en de gemeenteraden vier keer per jaar worden geïnformeerd.


21


Ten slotte wordt in de reguliere, formele documenten - begroting, jaarplan, jaarrekening en jaarverslag – aandacht geschonken aan de voortgang en stand van zaken van de herstructurering.

4.3

Risicoparagraaf

In deze paragraaf maken we een inschatting van risico’s die samenhangen met de uitvoering van de herstructurering. Dit doen wij alleen voor fase 2 (opbouw arbeidsontwikkelbedrijf) simpelweg omdat fase 1 inmiddels is afgerond. De risicoanalyse hebben wij uitgevoerd voor iedere maatregelen uit fase 2, hierna staan de risico’s en de beheersmaatregelen gegroepeerd naar de herstructureringsmaatregelen. Algemene risico’s De herstructurering kan in gevaar komen als de Minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid besluit geen uitkering te verstrekken aan Hameland uit de herstructureringsfaciliteit Sociale werkvoorziening. In dat geval kan de herstructurering niet worden bekostigd en zal naar alternatieve middelen moeten worden gezocht eventueel in combinatie met het herzien van de huidige herstructureringsdoelen. De kans op het optreden van deze gebeurtenis wordt als zeer klein geschat: het herstructureringsplan voldoet, naar onze inschatting, aan de vereisten zoals het Ministerie van SZW eraan heeft gesteld. Daarnaast hebben de gemeenten Aalten, Berkelland, Haaksbergen, Oost Gelre en Winterswijk inmiddels meer dan de vereiste cofinanciering betaald. Maatregel 1: Herontwerpen van bedrijfsprocessen Bij deze maatregel worden drie risico’s onderscheiden, dit zijn: • gebrekkige kwaliteit van de uitgewerkte bedrijfsprocessen; • pocketveto bij implementatie van de bedrijfs- en werkprocessen. Het herontwerpen van de bedrijfsprocessen dient te voldoen aan bepaalde kwaliteitsvereisten zodat de processen ook daadwerkelijk kunnen worden gebruikt in de dagelijkse praktijk. Indien het herontwerp halfslachtig of ondeskundig wordt gedaan is alle moeite vergeefs geweest. Verder kan het zogenaamde pocketveto (‘Ja’ zeggen en ‘Nee’ doen) bij de implementatie een rol spelen. In een dergelijk geval is er weinig bereidwilligheid de herontworpen bedrijfsprocessen in de praktijk te hanteren. Er wordt sterk ingezet op het goed voorbereiden van iedereen op de komst van deze activiteiten, het belang ervan voor de medewerkers zelf wordt onderstreept en de noodzakelijkheid ervan duidelijk wordt gemaakt. Een belangrijke rol in de communicatie en motivatie van het personeel is weggelegd voor de direct leidinggevenden en het topmanagement. Ook de nodige deskundigheid wordt ingebracht door externe inhuur; omdat er resultaatafspraken worden gemaakt over de te leveren diensten hebben wij er vertrouwen in dat de ingehuurde expertise ook levert wat we ervan verwachten. Maatregel 2: Doorontwikkelen kaderpersoneel Het kwalitatief doorontwikkelen van het personeel is cruciaal in het streven naar het zijn van een excellent arbeidsontwikkelbedrijf vandaar dat er voor enkele jaren een talentenprogramma wordt opgezet. Gebeurtenissen die het verwezenlijken van de resultaten van deze maatregel in gevaar brengen zijn niet talrijk of groot. Zo is het opleidingsbudget integraal onderdeel van de uitkering uit de herstructureringsfaciliteit Sociale werkvoorziening, is de inzet van eigen trainers en opleiders gegarandeerd, is nu al een interne opleidingsinfrastructuur aanwezig en zijn er goede contacten met externe opleidingsinstituten waarmee Hameland reeds zaken doet. Kortom, mocht een risico moeten worden aangewezen dan is het dat er een kans is dat medewerkers niet (in één keer) slagen voor de opleidingsmodules. Maatregel 3: Afvloeiing kaderpersoneel Afvloeiing van personeel is nooit prettig of gemakkelijk, zo ook in deze situatie. Bij deze maatregel kunnen zich een aantal gebeurtenissen voordoen waarmee de realisatie van afvloeiing van personeel in gevaar kan komen. De belangrijkste risico’s zijn: • aanhoudend negatief beeld in de media; • weerstand van de lokale politiek; • geen overeenstemming met de vakbonden; • geen financiële middelen voor uitvoering van sociaal plan. De eerste twee gebeurtenissen hangen sterk met elkaar samen. De sociale werkvoorziening staat in het middelpunt van de belangstelling, zowel landelijk maar zeker ook lokaal. Een negatieve


22


berichtgeving kan het maatschappelijke draagvlak voor de herstructurering doen verdwijnen wat weer zijn weerslag kan hebben op de lokale politieke situatie. Het is van groot belang dat zowel de media als ook de lokale politieke partijen goed worden geïnformeerd door de Colleges van B&W zodat een eerlijk beeld ontstaat; verder is het ook aan het lokaal bestuur inwoners van de respectievelijke gemeenten goed in te lichten over de op handen zijnde veranderingen in de sociale werkvoorziening in hun gemeente. De vakbonden spelen bij reorganisaties een belangrijke rol, doorgaans dient overeenstemming te worden bereikt met de vakbonden alvorens tot een reorganisatie kan worden overgegaan. Hameland heeft deze overeenstemming in 2010 al bereikt: er geldt nog steeds een sociaal plan op basis waarvan personeel kan afvloeien. Nieuwe onderhandelingen zijn hiermee niet nodig en staan een voorzetting van de reorganisatie niet in de weg. Reorganisaties gaan gepaard met het afbetalen van bepaalde arbeidsrechtelijke plichten van de werkgever, dit vereist de beschikbaarheid van voldoende financiële middelen. Het ontbreken hiervan kan leiden tot een herziening van de reorganisatieplannen of zelfs het staken daarvan. Met de herstructureringsfaciliteit verwacht Hameland voldoende middelen te verkrijgen om te kunnen voldoen aan de verplichtingen voortvloeiend uit het sociaal plan. Van de overige maatregelen zijn geen noemenswaardige risico’s die de realisatie daarvan kunnen belemmeren.


23

Bijlage 1 Kerngegevens Overzicht indicatoren voor herstructureringsplan 20118

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

37.687

35.331

33.685

34.141

34.541

34.894

35.251

35.616

Ontwikkeling opbrengsten (in €) per arbeidsjaar

9.161

6.821

5.263

5.396

5.504

5.615

5.698

5.784

Huidig exploitatieresultaat (in €) per arbeidsjaar

-26.656

Verwachte ontwikkeling exploitatieresultaat (in €) zonder maatregelen per arbeidsjaar

-31.302

-30.656

-31.155

-32.126

-33.175

-34.286

-35.453

Doelstelling exploitatieresultaat (zonder externe dekking, in €) per arbeidsjaar

-28.031

-28.423

-28.680

-29.038

-29.280

-29.553

-29.832

25.758

25.728

24.768

23.200

22.050

22.050

22.050

22.050

771

739

738

0

0

0

0

0

27.645

28.219

28.417

28.786

29.103

29.378

29.655

29.938

5.503

3.013

3.037

3.083

3.120

3.152

3.184

3.216

2.563

1.545

1.557

1.581

1.600

1.616

1.633

1.649

2.940

1.468

1.480

1.502

1.520

1.536

1.551

1.567

Aan SW toe te rekenen materiële kosten (in €) per arbeidsjaar

4.539

4.099

2.231

2.272

2.318

2.364

2.412

2.462

Aantal arbeidsjaren

1.486

1.449

1.449

1.417

1.353

1.285

1.221

1.160

Ontwikkeling kosten (in €) per arbeidsjaar

Bijdrage uit ontschot budget (in €) per arbeidsjaar Gemeentelijke bijdrage (in €) per arbeidsjaar

Ontwikkeling van de gemiddelde loonkosten (in €) per arbeidsjaar Aan SW toe te rekenen loonkosten ongesubsidieerde professionals per arbeidsjaar, waarvan: • Loonkosten (in €) directe professionals per arbeidsjaar (inclusief ingehuurd personeel) • Loonkosten (in €) indirecte professionals per arbeidsjaar (inclusief ingehuurd personeel)

8

Het betreft hier de voorlopige cijfers over 2011 omdat deze bij schrijven van dit plan nog niet definitief waren vastgesteld.

Bijlage 2 Toelichting op het resultaat per arbeidsjaar De door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid gevraagde indicatoren (zie bijlage 1) vertellen naar onze mening niet het hele verhaal. De indicatoren laten te weinig zien welk effect de door ons getroffen maatregelen hebben op de efficiëntie van de bedrijfsvoering van Hameland. Door een blijvend negatief exploitatieresultaat kan men de indruk krijgen dat de maatregelen geen zin hebben gehad: dit is onjuist. Graag lichten wij dit toe aan de hand van onderstaande tabel. Wij brengen een scheiding aan in het resultaat dat Hameland behaalt uit de reguliere bedrijfsuitoefening en het totale resultaat nadat ook de loonkosten en het subsidiebedrag van sw-medewerkers is opgenomen in de totaalafrekening.

Resultaat uit bedrijfsuitoefening Het resultaat uit de reguliere bedrijfsuitoefening is simpel gezegd het geld dat wij verdienen door onze inzet. Wij vinden een werkgever die behoefte heeft aan inzet van sw-medewerkers en daarmee in de behoefte van deze klant. De klant betaalt ons daarvoor een bedrag. Het resultaat uit bedrijfsuitoefening is dan datgene dat overblijft nadat alle bedrijfskosten zijn afgetrokken van onze bedrijfsopbrengsten. Er zijn in deze rekensom twee posten niet opgenomen, deze houden wij hier bewust nog even buiten omdat dit posten zijn die op geen enkele wijze door Hameland te beïnvloeden zijn. Het gaat om: (1) de loonkosten van onze sw-medewerkers zoals vastgelegd in de CAO van de sw-sector en (2) het subsidiebedrag van Rijkswege. In onderstaande tabel kunt u zien dat ná het nemen van de herstructureringsmaatregelen (wij zijn in 2014 al klaar!) een positief resultaat uit bedrijfsuitoefening per arbeidsjaar ontstaat vanaf 2014.

(bedragen in €) Resultaat uit bedrijfsuitoefening per arbeidsjaar Incidentele baten / lasten per arbeidsjaar Subsidieresultaat per arbeidsjaar* Gemeentelijke bijdrage per arbeidsjaar Totaal resultaat per arbeidsjaar

20119

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

-881

-333

-5

42

65

98

103

106

1.405

1.836

0

0

0

0

0

0

-1.887

-2.491

-3.649

-5.586

-7.053

-7.328

-7.605

-7.888

771

739

738

0

0

0

0

0

-592

-249

-2.916

-5.544

-6.988

-7.230

-7.502

-7.782

* Bijdrage uit (ontschot) budget per arbeidsjaar minus loonkosten per arbeidsjaar De conclusie die hieraan kan worden verbonden is dat de maatregelen effect sorteren: de efficiëntie is zodanig dat ons werk méér oplevert dan dat deze aan kosten vergt. Verder is te zien dat de jaren 2011 en 2012 transitiejaren zijn waarin de maatregelen worden getroffen en nog niet volledig effect hebben gesorteerd. De kosten gaan duidelijk voor de baten uit. Het totale resultaat van Hameland pakt negatief uit omdat er simpelweg een te groot gat zit tussen de loonkosten van onze sw-medewerkers enerzijds en het beschikbare subsidiebedrag anderzijds.

9

Het betreft hier de voorlopige cijfers over 2011 omdat deze bij schrijven van dit plan nog niet definitief waren vastgesteld.

Herstructureringsplan Hameland

Recommend Documents