Werk in Uitvoering. Herstructureringsplan

Werk in Uitvoering

Herstructureringsplan Transitie Sociale Werkvoorziening Gemeente Den Haag t.b.v. aanvraagmiddelen herstructureringsfaciliteit

Gedelegeerd opdrachtgever: Jos van Wesemael, algemeen directeur SZW Opdrachtnemer: Barbara Besançon, directeur transitie Projectleider herstructureringsfaciliteit: Siene de Leeuw, hoofd strategie, projecten en directieondersteuning HGR 1 Datum: 2 april 2012

Inhoud 1. Inleiding ........................................................................................................................................3 Waar staat de Haeghe Groep nu?.................................................................................................3 Noodzaak tot herstructurering .....................................................................................................4 2. Het nieuwe Werkbedrijf...............................................................................................................5 Visie...............................................................................................................................................5 Uitgangspunten.............................................................................................................................5 Positionering .................................................................................................................................6 Randvoorwaarden.........................................................................................................................7 3. Uitwerking Werkbedrijf................................................................................................................8 Doelgroep......................................................................................................................................8 Productiviteitsverhoging en goed werkgeverschap .....................................................................8 Structuur en besturing ................................................................................................................10 Positionering PMC’s ....................................................................................................................10 4. Maatregelen ...............................................................................................................................12 Personeelswijzigingen ambtenaren en beambten .....................................................................12 Personeelswijzigingen SW ..........................................................................................................13 Organisatie ..................................................................................................................................13 Cultuur ........................................................................................................................................13 Infrastructuur..............................................................................................................................14 Markt...........................................................................................................................................14 Procesactiviteiten en programmamanagement.........................................................................14 Financiën .....................................................................................................................................16 Governance structuur van het transitieproces...........................................................................16 Regionale Samenwerking............................................................................................................17 5. Risico’s en beheersmaatregelen ................................................................................................18 6. Begroting transitieproces...........................................................................................................19 7. Indicatoren SW ...........................................................................................................................20

2 Werk in uitvoering – Herstructureringsplan – Transitie Sociale Werkvoorziening Gemeente Den Haag

1. Inleiding Het ministerie van SZW stelt tussen 2012 en 2018 in totaal € 400 miljoen beschikbaar om de landelijke SW sector te herstructureren. De gemeente Den Haag kan op basis van de taakstelling 2012 ruim € 8,7 miljoen hiervan aanvragen. Hiermee kan een deel van de voorgenomen herstructurering van de SW in Den Haag bekostigd worden; de totale kosten liggen hoger. De onderhavige aanvraag wordt eind april 2012 ingediend bij de Commissie Herstructurering. Dit plan behandelt de herstructurering van de SW en niet de ketenaanpak voor de onderkant van de Haagse arbeidsmarkt.De in dit plan opgenomen kosten en opbrengsten zijn uitsluitend aan de transitie van de SW toe te rekenen.

Waar staat de Haeghe Groep nu? De Haeghe Groep heeftzich de afgelopen jaren gepositioneerd als arbeidsontwikkelbedrijf. Iedereen die instroomtwordt toegeleid naar een plek op de arbeidsmarkt of zo dicht mogelijk daarbij. Niet een pallet vol producten, maar een werknemer die klaar was om de reguliere arbeidsmarkt te betreden is het eindproduct. Begeleiding is gericht op het toevoegen van werknemersvaardigheden en het ontwikkelen van competenties. Financieel rendement is een (gewenst) bijproduct. Wanneer een medewerker op een afdeling maximaal productief is, dan ishij daar “uit‐ontwikkeld” en wordthij op een andere plek binnen of buiten de organisatie geplaatst, waar hij kan werken aan competenties die nog niet volledig ontwikkeld zijn. De kunst is om de balans te vinden tussen het ontwikkelen van de medewerker en het naar tevredenheid uitvoeren van een order. Was het begeleidend personeel van het SW‐bedrijf vroeger meestal een vakman of –vrouw uit het groen, de productie of de hout‐ of metaal, nu ligt bij werving de nadruk op het aantrekken van mensen met meer agogische, ontwikkelingsgerichte kwaliteiten en coachende vaardigheden. Voor aan te trekken opdrachten wordt gekeken welke treden op de arbeidsmarktladder nog niet voldoende vertegenwoordigd zijn binnen de portefeuille van de Haeghe Groep. De doorlopende leerlijnen gaan voor financieel rendement. Immers, de sociale werkvoorziening wordtdoor het Rijk met bonussen geprikkeld om begeleid werken te realiseren. De Haeghe Groep bestaat op dit moment uit businessunits, waarover de genoemde opdrachten verdeeld zijn. Een businessunit heeft één tot meerdere Product‐markt combinaties (PMC’s). De bestaande businessunits zijn: Omnigroen (groenonderhoud), Schoon Schip Bedrijfsdiensten (schoonmaak), Haegheflor (handelskwekerij), Industrieel Bedrijf (verpakken, fabriceren), Diensten en de Haegsche Ambachtelijke Kaarsenmakerij.


Noodzaak tot herstructurering Naar verwachting wordt de Wet werken naar vermogen per 1 januari 2013 ingevoerd, waardoor wet‐ en regelgeving aan de onderkant van de arbeidsmarkt worden samengevoegd. Daarnaast bezuinigthet Rijk fors op de sociale werkvoorziening. Beide ontwikkelingen zijn voor de Gemeente Den Haag (waar de Haeghe Groep onderdeel van is) aanleiding om het sociale domein opnieuw in te richten. De opdracht van de sociale werkvoorziening van de gemeente Den Haag wordt hiermee wezenlijk anders. Weliswaar blijft de opdracht om werk te bieden aan mensen die toegewezen zijn op een beschutte werkomgeving onverkort gelden. Maar om de forse bezuinigingen en de teruglopende subsidies het hoofd te bieden maakt Den Haag zich op om op een radicaal andere manier te gaan werken, teneinde financieel gezond te blijven. Doelstellingen, en daarmee werksoorten en aansturing, veranderen. Daarnaast zal het aantal mensen dat met een indicatie beschut de SW instroomt, beperkt zijn ten opzichte van de instroom van voorgaande jaren. Er wordt rekening gehouden met één SE instroom wanneer er drie uitstromen. Deze voorziene krimp in het aantal SW’ersmaakt dat het werkaanbod voor de SW ook drastisch moet krimpen en daarmee de infrastructuur er omheen ook. De gemeente Den Haag is als antwoord op deze ontwikkeling begonnen met de omvorming van de “oude” SW naar een Werkbedrijf. In dit plan worden eerst de visie en uitgangspunten voor dit nieuwe bedrijf gepresenteerd, waarna in wordt gegaan op de route om deze wijziging voor het SW‐deel vorm te geven. Uiteraard zijn elementen van onderstaande visie al in het huidige bedrijf te vinden, maar in de nieuwe context verandert de focus en komt de nadruk sterker dan voorheen op rendement te liggen.


2. Het nieuwe Werkbedrijf In dit hoofdstuk worden de visie, de uitgangspunten, de positionering en de randvoorwaarden van het nieuwe Werkbedrijf behandeld.

Visie Het nieuwe Werkbedrijf is een sociale Haagse onderneming voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. In een dynamische en ondernemende maar ook veilige context leveren deze mensen toegevoegde waarde voor de klant (de opdrachtgever). Deze toegevoegde waarde wordt zoveel als mogelijk gemaximaliseerd. Dat betekent maximale productiviteit tegen zo laag mogelijke kosten. Het werkproces wordt zo georganiseerd dat het zoveel mogelijk oplevert voor de opdrachtgever. Kortom: het werkbedrijf kent dezelfde variabelen als nu, maar met een andere prioriteit.Van productiviteit ten dienste van de competentieontwikkeling van de medewerker naar competentieontwikkeling in het kader van de productiviteit. Van: Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt ontwikkelen richting arbeidsmarkt. Naar: Buitengewone mensen maximaal laten renderen (maximale productie ‐minimale kosten)

Uitgangspunten Het nieuwe Werkbedrijf biedt een pakket aan producten en diensten aan, dat aansluit bij de vraag van de markt. De medewerkers van het nieuwe Werkbedrijfhebben een afstand tot de arbeidsmarkt die niet op een korte termijn en zonder hulp kunnen uitstromen naar een reguliere werkgever. Ook biedt het werkbedrijf een beschutte werkomgeving aan Hagenaars die daar op grond van hun indicatie duurzaam op zijn aangewezen. Het nieuwe Werkbedrijf zorgt ervoor dat de mensen maximaal rendement draaien en dat zij worden geplaatst op het werk dat het meeste oplevert. Daarin worden ze begeleid. Binnen de PMC’s van het nieuwe Werkbedrijf wordt gewerkt met een mix van competenties en niveaus. Aan de hand van de competenties en vaardigheden van medewerkers wordt beoordeeld in welke product‐markt combinatie (PMC) zij het meest productief zijn. Medewerkers worden derhalve geplaatst op basis van:a. De vraag uit de markt (werk en opdrachten) b. Hun competenties. Ontwikkeling van competenties staat in het teken van de markt (en toekomstig te genereren omzet). Om dit waar te kunnen maken is het nieuwe Werkbedrijf marktgericht en voor een groot deel flexibel georganiseerd. Het nieuwe Werkbedrijf heeft ‐ in principe ‐ geen eigen producten. Het eigenaarschap van producten ligt zoveel als mogelijk bij de ondernemer/ de klant. Werkzaamheden worden zoveel mogelijk bij de klant verricht. Als voor het uitvoeren 5 Werk in uitvoering – Herstructureringsplan – Transitie Sociale Werkvoorziening Gemeente Den Haag

productieruimten bij het Werkbedrijf noodzakelijk zijn dan is er op zijn minst sprake van een partnerschap met de klant. Het werkbedrijf heeft een herkenbaar portfolio met PMC’s voor de markt. Daarnaast blijft van belang om ook proactief de markt te verkennen om te kunnen ontwikkelen en innoveren. Het onderkennen van de unieke verkoopargumenten van het nieuwe Werkbedrijf draagt bij aan het verbeteren van de marktpositie. Een rendementsdoelstelling met een doelgroep die aangewezen is op passende, beschutte arbeid is een uitdaging. Deze ambitie rekenen we na op haalbaarheid. De keuze voor PMC’s wordt ondermeer bepaald op basis van de vraag of sprake is van een sluitende business case en, als dat niet zo is, of dat de betreffende PMC dan de enige manier is om passend werk voor een specifieke doelgroep te organiseren. Samenvattendzijn de uitgangspunten voor het nieuwe Werkbedrijf: • Marktgericht; • Rendabel; • Flexibel; • Eigenaarschap van producten ligt zoveel mogelijk bij de klant; • Werk wordt zoveel mogelijk bij de klant verricht; • Herkenbaar portfolio voor de markt; • Arbeidsontwikkeling ten behoeve van de productie; • Doelgroep: WWNV (incl. zittende SW‐ers en mensen met een indicatie beschut); • Geen uitstroom; • Groei naar 3500 fte in 2017. Het is mogelijk dat na een aantal jaren vervolgafspraken gemaakt worden met de gemeente Den Haag over de gewenste groei in de jaren na de initiële herstructurering.

Positionering In onderstaand stroomschema is aangegeven hoe de doelgroepen van het nieuwe Werkbedrijf worden bediend. Degenen met een huidige SW‐indicatie of het nieuwe beschut werken gaan aan het werk in het nieuwe Werkbedrijf. Deze aanvraag voor de herstructureringsfaciliteitgaat alleen over dit deel van het werkbedrijf. Andere doelgroepen dan degenen met een SW‐ dienstverband worden voor de volledigheid in dit plan wel genoemd, maar de maatregelen die genoemd worden (en de daarbij behorende financiën) gaan over de herstructurering van de SW. In Den Haag is er expliciet gekozen voor een zogenaamd ‘gesloten model’: het Werkbedrijf richt zich niet op uitstroom.Vanuit het onderdeel Mobiliteit, dat zich richt op de uitstroom van WWNV‐ers naar werkgevers, kan een vraag naar arbeidskrachten ontstaan, die werkzaam zijn bij het Werkbedrijf. Aan die vraag wordt dan zo veel mogelijk voldaan. De kans dat SW‐ers en/of nieuw geïndiceerd beschut nog uitstromen is bijzonder klein. In ieder geval wordt hier geen begeleiding meer op ingezet. 6 Werk in uitvoering – Herstructureringsplan – Transitie Sociale Werkvoorziening Gemeente Den Haag

PAD 1 Direct a/h werk en/of naar School

KLANT

Snelle Intake

Brede Intake

PAD 2 Werken op Termijn

PAD 3 Participatie

PAD 4 Niet-Willers Uitvallers

Binnen Den Haag kunnen initiatieven bestaan met een soortgelijk doel als het werkbedrijf. Uit de keuze voor een maximaal bedrijfseconomisch rendement volgt de noodzaak tot scherpe positionering van het werkbedrijf in de gemeentelijke context. Het werkbedrijf wil ‘preferredsupplier’ voor de gemeente Den Haag zijn en hét uitvoeringsbedrijf van de gemeente Den Haag.

Randvoorwaarden Om het genoemde nieuwe Werkbedrijf tot een succes te maken moet aan een aantal randvoorwaarden voldaan worden. • Vergroten van de markt door intensief samenwerken c.q.integreren van onderdelen van het Werkbedrijf met in de branches actieve gemeentebedrijven; • De aanbestedingsregels rond de inschakeling van het Werkbedrijf strikter naleven; • Dekking van de verwachte tekorten,onder meer via het ontschotten van beschikbare budgetten; • Detachering en inschakeling op de flexmarktsamen oppakken met Mobiliteit; • Dagbestedingsmogelijkheden en AWBZ – financiering betrekken bij de verdere ontwikkeling van PMC’s; • Binnen het portfolio ruimte bieden voor het ontwikkelen van nieuwe PMC’s.


3. Uitwerking Werkbedrijf In dit hoofdstuk krijgt het nieuwe Werkbedrijf meer vorm. Hier komt aan bod hoe aan de in het vorige hoofdstuk genoemde visie, uitgangspunten, positionering en randvoorwaarden invulling gegeven zal worden.

Doelgroep In 2015 is het nieuwe Werkbedrijf een sociale onderneming met een populatie van 3500 Fte (verschillende doelgroepen) exclusief overhead. Een geleidelijke groei is nodig en nieuwe instroom zal gefaseerd bij het nieuwe Werkbedrijf binnen komen.Het Werkbedrijf ziet vier typen doelgroepen binnen het werknemersbestand: • De huidige Wsw‐doelgroepdie zijn rechten en plichten behoudt; • Mensen met een indicatie beschut (vallen onder de huidige Wsw‐cao); • Mensen met een loonwaarde tot ongeveer 60% (Wwnv); • Mensen uit de doelgroep Mobiliteit (loonwaarde ≥60%)voor wie nog geen reguliere plek op de arbeidsmarkt beschikbaar is (deze mensen worden “inzetbaar gehouden”). Mogelijk komt het nieuwe Werkbedrijf ook beschikbaar voor mensen met een indicatie totarbeidsmatige (AWBZ) dagbesteding. Dat is het geval wanneer het nieuwe Werkbedrijf daaraan op een voor de gemeente rendabele, en voor deze doelgroep passende, wijze invulling kan geven. Voor een gezond resultaat van het Werkbedrijf is invloed op de kwaliteit en de kwantiteit van de instroom en op het loonpeil waarop medewerkers instromen van belang. De markt gaat echter altijd voor. Een vragende arbeidsmarkt kan dan ook consequenties hebben voor de resultaten van het werkbedrijf. Het zittende SW‐werknemersbestand neemt de komende decennia gestaag af. Voor elke drieuitstromers uit de SW zal één beschut werker instromen.

Productiviteitsverhoging en goed werkgeverschap Bij de ontwikkeling van medewerkers ligt de focus op het verhogen van de arbeidsproductiviteit door ontwikkeling van competenties en vaardigheden. Begeleiding en begeleidingsintensiteit zijn afhankelijk van het (toekomstig) perspectief op rendement van de medewerker. Zo zal de intensiteit van de begeleiding bij de groep met een indicatie voor beschut werk minder zijn dan bij een medewerker die een goed ontwikkelperspectief heeft. Hetzelfde geldt voor de inzet van vorming en opleiding. 8 Werk in uitvoering – Herstructureringsplan – Transitie Sociale Werkvoorziening Gemeente Den Haag


Structuur en besturing Structuur, besturing en omvang zijn afgestemd op de uitgangspunten en dus op de markt. Het nieuwe Werkbedrijf zet zoveel mogelijk in op werk bij de klant op locatie en op partnerschappen met partijen uit de markt. Dit gebeurt nu onder meer al in de schoonmaak, in het groen, bij tuinbouwservice en bij archiefbewerking. De ervaringen die hiermee zijn opgedaan worden uitgebouwd. De behoefte van de klant (werkstromen) en marktontwikkelingenzijn voor de inrichting van het nieuwe Werkbedrijf van groter belang dan de afzonderlijke PMC’s. Deze bieden sameneen overzichtelijk en herkenbaar portfolio en zeversterken elkaar. De medewerker is daarom in dienst van het Werkbedrijf en niet van de PMC’s. Eenduidige sturing in‐ en extern is cruciaal. Het Werkbedrijf focust op de markt en doet dat vanuit het overzichtelijke portfolio en met een scherp oog voor rendement en competenties. Voor de ondersteuning beschikt het nieuwe Werkbedrijf over een sobere doch doelmatige overhead, die flexibel wordt ingericht. Dit betekent dat voor elk van de functies die in het nieuwe Werkbedrijf moeten worden verankerd, zal worden afgewogen op welk niveau (centraal‐decentraal) zij het beste kunnen worden belegd. Een efficiënte organisatie en de kwaliteit van de uitvoering van deze taken zijn hierin van groot belang. Door het vervallen van taken neemt de ambtelijke overhead met ca. 30% af. Naar verwachting zal een andere wijze van organiseren van overhead takenleiden tot een verdere reductie van 10%. Ongeveer de helft van de resterende overhead richt zich op termijn op de SW. De organisatie voert een publieke taak uit in het vrije spel der krachten op de markt. Dat stelt bijzondere eisen aan de besturing ervan. Het bestuur moet kunnen rekenen op de gevraagde output (begroting en aantal fte’s) en op een uitvoeringspraktijk die politieke risico’s beperkt. Bij het Werkbedrijf moet het handelen daarom rechtmatig, doeltreffend en integer zijn. Tegelijk moet het handelen in de contacten met de markt getuigen van alertheid en slagvaardigheid. Ook vraagt de markt om een herkenbaarheid, die binnen een grote rechtspersoon als de gemeente Den Haag niet vanzelfsprekend is. Op dit moment wordt onderzochtin welke rechtsvorm het nieuwe Werkbedrijf maximaal kan bijdragen aan haar bestuurlijke opdracht: een zo rendabel mogelijk Werkbedrijf te zijn.

Positionering PMC’s Het nieuwe Werkbedrijf moet zo rendabel mogelijk zijn. Dit betekent dat de inzet is om kostendekkend te werken. Dit kan met een portfolio waarin behalve een zo beperkt mogelijk aantal niet‐rendabele PMC’s ook voldoende rendabele PMC’s zijn opgenomen. In het nieuwe Werkbedrijf worden rendabele PMC’sbinnen de context van het portfolio verder uitgebouwd. Er is ruimte voor de ontwikkeling van nieuwe PMC’s met een rendabel perspectief. Afhankelijk van de marktsituatie gaat het daarbij om stabiliseren en verzilveren van het rendement dan wel om ondernemen en risico nemen. Met het oog op de doelgroep van het 10 Werk in uitvoering – Herstructureringsplan – Transitie Sociale Werkvoorziening Gemeente Den Haag

nieuwe Werkbedrijf, zal een aantal niet‐rendabele PMC’smoeten blijven bestaan. Deze PMC’s bieden werk aan de zwakste doelgroep waarvoor anders geen plek zou zijn. Het gaat bij deze PMC’s veel nadrukkelijker dan voorheen om het sturen op beheersbaarheid en het vermijden van groei en risico. Op basis van de huidige inzichten worden bestaande niet‐rendabele PMC’s gesloten voor de SW. Voor ieder van deze PMC’s wordt een zorgvuldige exit‐strategie opgesteld waarin o.a. opgenomen wordt hoe en wanneer activiteiten worden afgebouwd, aan lopende opdrachten wordt voldaan en medewerkers naar andere werksoorten worden begeleid. Het gaat om de onderstaande PMC’s. • Kousen; • Confectie; • Telefoonservice; • Mappen; • Hotmontage; • Maritieme montage; • Kweken van kamerplanten. Het volgende beeld ontstaat met betrekking tot de PMC’s van het nieuwe Werkbedrijf. Bestaande niet‐rendabele PMC’s die in de transitiefase zullen worden gesaneerd zijn uit het overzicht weggelaten.


4. Maatregelen Op termijn is de SW‐sector afgebouwd tot een derde deel van de huidige omvang, te weten ca. 700 fte in Den Haag. Dat is een vijfde deel van de beoogde omvang van het nieuwe Werkbedrijf. De reductie van de SW‐sector en de opbouw van het Werkbedrijfleiden tot een reorganisatie in 2012 en 2013. Hieronder worden de consequenties aangegeven voor dat deel van de overhead dat wordt ingezet in de SW‐sector.

Personeelswijzigingen ambtenaren en beambten In de periode tot en met 2018 is er sprake van een netto afname van het SW‐bestand van ca. 100 fte per jaar.Voor 500 fte‐SW vervalt op termijn de behoefte aan ambtelijke overhead. Een deel van de niet‐rendabele PMC’s wordt de komende jaren gesaneerd. Het gaat om minimaal 7PMC’s, waarvoor bij elkaar zeker 20 ambtenaren werkzaam zijn. De betrokken medewerkers worden begeleid naar ander werk. Ligt de focus nu op arbeidsontwikkeling, in het nieuwe Werkbedrijf ligt deze op rendement. Dit leidt ertoe dat de leiding minder tijd zal besteden aan de ontwikkeling van de medewerkers,de begeleiding richt ophet verhogen van de productiviteit. Dit zal leiden tot een grotere span of control en een verdere afname van de ambtelijke overhead. De focus op rendement leidt ook tot een vervanging van ambtelijke overhead op de functies die andere competenties vragen. Een deel hiervan is op te vangen door omscholing. Voor een deel van de medewerkers geldt dat zij niet zullenpassen in de nieuwe organisatie. De centralisering van ambtelijke ondersteuning betekent een efficiëntieslag die leidt tot een verdere afname van ambtelijke overhead. Bijeen genomen zal de ambtelijke overhead tot 2018 afnemen met een derde ten opzichte van de huidige omvang (exclusief medewerkers die nu al voor andere doelgroepen dan de SW werken). Als goed werkgever en risicodrager voor de WW, is het van belang medewerkers te begeleiden naar een nieuwe plek op de arbeidsmarkt. Hierbij ook gebonden aan het Sociaal Beleidskader (SBK) van de gemeente. Aan de uitstroom en begeleiding van dit personeel zijn kosten verbonden.


Personeelswijzigingen SW Het SW‐personeel zal in het nieuwe Werkbedrijf flexibeler worden ingezet dan nu gebeurt. Het programma voor vorming en opleiding moet daarop worden aangepast. De sanering van niet‐ rendabele PMC’s maakt een intensieve begeleiding van de betrokken medewerkers noodzakelijk, zodat zij straks kunnen instromen in een andere functie binnen het nieuwe Werkbedrijf.

Organisatie Op dit moment kent de Haeghe Groep een Business Unit structuur met integraal management. Die structuur en de strakke planning & control hebben de financiële beheersbaarheid en het eigenaar‐gevoel in de organisatie sterk bevorderd. Toch zijn in het licht van de uitgangspunten structuurveranderingen noodzakelijk. Met name op terreinen als commercie, ontwikkeling van nieuwe activiteiten en doorstroom van personeel werkt de huidige structuur niet optimaal. Om flexibel en alert in te spelen op de marktontwikkelingen en daarbij bredere werkstromen in beeld te krijgen, wordt de verdeling van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (ondermandaat en delegatie) herijkt. Ook de formatie wijzigt. Bestaande functies zullen voor een deel vervallen, nieuwe zullen worden gecreëerd. Ook rond planning & control worden andere keuzes gemaakt. Meer dan voorheen zal worden gestuurd op commerciële indicatoren en de bijdrage van de activiteiten aan het gewenste portfolio.

Cultuur Om te komen tot het nieuwe Werkbedrijf met de beschreven visie als uitgangspunt, is een stevige omslag nodig. De kern van deze omslag is gelegen in een andere houding en gedrag van medewerkers: van ontwikkelingsdenken naar productiviteitsdenken. We zijn straks niet meer in eerste instantie gericht op het verzorgen van de doelgroep maar op het ontzorgen van de opdrachtgever / de ondernemer. Dit vraagt om een flexibele, ondernemende en rendementsgerichte houding. We willen maximale productiviteit uit mensen halen. Want alleen met voldoende rendement kunnen we onze mensen de omgeving bieden om zich verder te ontwikkelen. Gelukkig zijn er in de huidigesociale werkvoorziening al voldoende voorbeelden te vinden waar dit (succesvol) gebeurt. Hier kunnen we van leren en op voortbouwen. Tegelijkertijd zal de omslag in het hele bedrijf, van SW‐er tot leidinggevend kader, veel energie en inzet vragen. De cultuuromslag vindt op twee niveaus plaats: op ambtelijk niveau (met speciale aandacht voor gedrag en leiderschap) en op het niveau van de SW‐medewerker (hoe vertalen we de gewenste cultuur naar gedrag). De huidige cultuur wordt vastgesteld door middel van een 13 Werk in uitvoering – Herstructureringsplan – Transitie Sociale Werkvoorziening Gemeente Den Haag

cultuurscan op alle niveaus. Tegelijkertijd wordt de nieuwe cultuur geschetst, zodat inzichtelijk wordt welke stappen genomen moeten worden om daar te komen. Een belangrijk instrument voor de cultuuromslag is een leergang voor alle ambtenaren van de nieuwe organisatie. Deze leergang vertaalt de gewenste cultuur naar gedrag en leiderschap binnen het nieuwe Werkbedrijf. Dit is nodig om de nieuwe cultuur dragend te maken binnen de organisatie. In dit traject is externe expertise en begeleiding wenselijk.

Infrastructuur Het saneren van PMC’s , het bevorderen van het werken bij deklant en de reductie van het aantal beschutte werkplekken, heeft consequenties voor de infrastructuur. Een aantal panden zal de komende jaren moeten worden afgestoten. Activa (machines en gebouwen) zullen worden afgeboekt. Zeker gezien de huidige economische situatie moeten we rekening houden met een beperkte (van de boekwaarde afwijkende) marktwaarde van deze activa.

Markt Om het bedienen van de zittende SW‐werknemers en de nieuwe beschutte doelgroepbetaalbaar te houden moeten de marktmogelijkheden in de periode van de herstructurering intensiever worden onderzocht. Ook de marktbewerking zal worden geïntensiveerd, onder meer met behulp van externeaccountmanagers. Van belang daarbij is, dat de maatschappelijke functie een unieke kwaliteit van het nieuwe Werkbedrijf is. Met name voor de nieuwe markten worden haalbaarheidsstudies uitgevoerd. Een imago onderzoek maakt onderdeel uit van de markt bewerkingsstrategie .

Procesactiviteiten en programmamanagement Om de genoemde veranderingen te realiseren is er een projectorganisatie opgericht met zowel externe capaciteit als met vrijgemaakte interne capaciteit. Deze projectorganisatie ziet er tijdens de voorbereidingsfase van het transitieproces als volgt uit. Opdrachtgever: Algemeen directeur dienst SZW Voorbereidende besluitvorming: Stuurgroep Feniks en Stuurgroep Werk Verantwoordelijk directeur transitie: Externe manager Uitvoering: 2 Programma managers Ondersteuning: Kernteam Projectgroepen en werkgroepen: Vertegenwoordiging uit centrale staf en bestaande businessunits op diverse niveaus


Dit gaat gepaard met de volgende aansturing‐ en verantwoordingstructuur. Wethouder H. Kool (voorbereidende) besluitvorming Algemeen directeur SZW

StuurgroepFeniks Directeur transitie : Werk

(gedelegeerd)

Directeur transitie: Werk

Stuurgroep Werk

opdrachtnemer

Projectleiders

Programmamanagement Secretaris communicatie

Kernteam

De huidige activiteiten in de bedrijven van de Haeghe Groep moeten onverminderd doorgang vinden. Het behalen van het financiële resultaat in 2012 verdient namelijk alle aandacht en is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle overgang naar het nieuwe Werkbedrijf. Dit betekent dat er vervanging in de organisatie moet zijn voor medewerkers die intensief betrokken worden in het ontwerp en de implementatie van de nieuwe organisatie. Naast deze personeelskosten worden er kosten gemaakt voor het inhuren van specifieke expertise. Nadat de politieke besluitvormingover de vormgeving van het toekomstige Werkbedrijf is afgerond zullen er nieuwe projectgroepen starten die de voorgenomen veranderingen verder vorm moeten geven. Denk hierbij aan het onderzoeken en ontwikkelen van nieuwe PMC’s en het afbouwen en omvormen van bestaande PMC’s. Daarnaast zullen bestaande projectgroepen van de ontwikkelfase naar de uitvoeringsfase gaan. Zowel voor als tijdens de transitie zullen belanghebbenden daarbij worden betrokken, zoals medewerkers en (mogelijke) opdrachtgevers. Hiertoe zetten we in ieder geval de bestaande interne communicatiemiddelen in, alsmede medewerker bijeenkomsten en werkontbijten met ondernemers. De Ondernemingsraad wordt steeds nauw bij het proces betrokken.


Financiën De Rijksmiddelen voor de herstructurering van de SW komen vrij in tranches, die gerelateerd zijn aan de beschikbaarheid van het budget bij het Rijk en niet aan het tempo waarin de Gemeente de kosten maakt. Dit betekent dat er voorgefinancierd moet worden.

Governancestructuur van het transitieproces Hiervoor is ingegaan op het besturingsmodel, de besturingsprincipes en de rechtsvorm. Ervan uitgaande dat het werkbedrijf deel uitmaakt van een nieuw te vormen dienst, dan wel op afstand via een opdrachtgever–opdrachtnemer–relatie aan die beleidsdienst is verbonden, is in de volgende governance structuur van het transitieproces voorzien. Het Werkbedrijf Haeghe Groep voert het transitieproces en het herstructureringsplan uit onder verantwoordelijkheid van het College van Burgemeester en Wethouders en de Gemeenteraad van Den Haag. De verantwoordelijk portefeuillehouder heeft de directeur van de dienst SZW namens het College belast met de rol van opdrachtgever aan de Haeghe Groep. Monitoring vindt plaats door de gedelegeerde opdrachtgever. Hiertoe ontvangt deze halfjaarlijks een evaluatierapport over de voortgang en de resultaten van het transitieproces en de herstructureringsfaciliteit. Daarnaast worden resultaten die verbonden zijn aan het transitieproces meegenomen in de reguliere P&C verantwoordingscyclus. Het nieuwe Werkbedrijf legt alleen verantwoordingaf aan de gemeente Den Haag.Deze aanvraag heeft betrekking op de transitie van de SW in Den Haag. Hagenaars die in een andere gemeente in de SW werkzaam zijn krijgen te maken met de herstructurering in die gemeente. De gemeente Den Haag stemt langs deze weg in met de herstructureringsplannen van de betrokken gemeenten. Diegenen die in andere gemeenten wonen maar in het Haagse werkbedrijf werken, hebben met dit plan te maken. We zullen de betrokken gemeenten vragen ongezien met dit plan in te stemmen. Wij spreken met buitengemeenten af dat eenieder de herstructureringsmiddelen aanvraagt voor de eigen Rijkstaakstelling. Dit komt overeen met de tweede door het ministerie van SZW gegeven wijze van aanvragen, in haar vraag en antwoorden document van 5 maart 2012. Gemeenten dragen geen (financiële) risico’s voor elkaars plan. Het staat nog niet vast of en hoede middelen uit de herstructureringsfaciliteit onderling verrekend worden. De aansturings‐ en verantwoordingsstructuur zal naar verwachting niet veel afwijken van de projectorganisatie zoals die onder het kopje ‘procesactiviteiten en programmamanagement’ uiteen is gezet. Uiteindelijk zal de programma structuur weer een vaste plek in de reguliere (lijn) organisatie krijgen. 16 Werk in uitvoering – Herstructureringsplan – Transitie Sociale Werkvoorziening Gemeente Den Haag

De stuurgroep Werk zal in 2012 en 2013 maandelijks de voortgang van de herstructurering bespreken en waar nodig besluiten tot bijsturing, om realisatie van de plannen mogelijk te maken. Vanaf 2014 zal de stuurgroep Werk in ieder geval driemaandelijks de transitie toetsen en desgewenst bijsturen en zoveel vaker als daartoe aanleiding is. In het geval dat het proces niet volgens plan verloopt, escaleert de directeur transitie of de algemeen directeur van het nieuwe Werkbedrijf in de richting van de opdrachtgever. De controller neemt deel aan de stuurgroep Werk en te zijner tijd aan het directieteam van het nieuwe Werkbedrijf. In het wekelijks overleg van deze teams wordt maandelijks stil gestaan bij de voortgang.

Regionale Samenwerking De huidige herstructureringsplannen zijn gebaseerd op de huidige situatie. Op dit moment is er nog geen sprake van een verregaande samenwerking tussen de vier SW‐bedrijven in de regio. Gedurende de planperiode, die immers tot en met 2018 loopt, kan deze situatie echter veranderen. Er wordt in de regio Haaglanden op het gebied van de arbeidsmarkt en sociale zaken steeds gekeken naar de mogelijkheden en meerwaarde van samenwerken. De regionale werkgeversbenadering is daar een goed voorbeeld van. Het college wil benadrukken dat een dergelijke regionale ontwikkeling ook op dit terrein wordt bekeken. Gesprekken hierover bevinden zich de komende tijd nog in de oriënterende fase. Hier is verder dan ookniet meerover opgenomen in dit herstructureringsplan.


5. Risico’s en beheersmaatregelen

Cruciaal voor het slagen van het transitieproces is de realisatie van geprognotiseerde omzetten van de nieuw gepositioneerde PMC’sen van de verwachte omzetstijging van bestaande PMC’s. Structurele en conjuncturele marktontwikkelingen zijn van invloed op de te maken keuzes en op de mogelijkheden om de gewenste omzetstijging te realiseren. Ook de bereidheid van werkgevers / opdrachtgevers om mensen met een arbeidsbeperking werk te bieden is daarop van invloed. Het huidige economische tij zit tegen. De uitstroom van SW medewerkers is in de eerst komende jaren, waarschijnlijk jaren van recessie, dan ook moeilijk te realiseren. Het aanhouden van het slechte economische tij en de daarmee samenhangende aarzelingen bij opdrachtgevers om mensen met een beperking werk te bieden betekenen dan ook een risico. Om dat risico te beperken zijn de PMC’szoals gezegd gebaseerd op marktonderzoeken zijn de daarvoor uitgewerkte business cases tot in detail doorgerekend. Nauwkeurige monitoring ten behoeve van tijdige bijsturing moet ervoor zorgen dat de risico’s beperkt blijven. De gemeente Den Haag is voor verschillende PMC’s een grote opdrachtgever. Het gaat hierbij vooral om opdrachten in de openbare ruimte.Via vergaande afspraken over het eerder genoemde preferredsupplierschap (in combinatie met ‘social return on investment’)wordt daaraan verder vorm gegeven. Ook hierdoor wordt het risico in belangrijke mate beperkt. Naast omzetverhoging is er een doelstelling van kostenreductie voor de bestaande PMC’s. Voor de ondersteunende processen wordt bepaald of deze het best centraal of decentraal georganiseerd kunnen worden. Waar daarmee samenhangende kostenreductie mogelijk is, worden veranderingen zorgvuldig en snel doorgevoerd. De ketenaanpak voor de onderkant van de Haagse arbeidsmarkt wordt bestuurlijk gedragen. Het College heeft opdracht gegeven tot het uitwerken van het nieuwe Werkbedrijf. De voorgenomen herstructurering sluit dan ook aan bij het Collegeakkoord Aan de slag! Hiermee is er weinig risico gelegen in de volgende bestuurlijke besluitvorming over de transitie. In detail kan bestuurlijke besluitvorming er wel voor zorgen dat het herstructureringsplan op onderdelen aangepast wordt. Dit is echter geen probleem in het kader van de aanvraag van herstructureringsmiddelen, noch voor de voortgang van de reeds in gang gezette ontwikkelingen. Bij beschrijving van de governance structuur van het transitieproces is reeds aangegeven hoe het proces gemonitord en desgewenst bijgestuurd zal worden. Hiermee zijn de risico’s beperkt.


6. Begroting transitieproces Hieronder volgt de begroting van het transitieproces. Alle bedragen zijn in €’s en moeten x1.000 gelezen worden. Projectmanagement Personeelswijzigingen Cultuur Infrastructuur Marktbewerking nieuwe markten Financieringskosten Totaal

Totaal € 2.262 € 5.410 € 954 € 4.500 € 100 € 474 € 13.700

2012 € 1.265 € 75 € 12 € ‐ € 60 € ‐ € 1.412

2013 € 997 € 1.734 € 642 € ‐ € 40 € 28 € 3.441

2014 € ‐ € 1.481 € 300 € ‐ € ‐ € 1.781

2015 € ‐ € 870 € ‐ € 4.500 € 223 € 5.593

2016 € ‐ € 750 € ‐ € ‐ € 149 € 899

2017 € ‐ € 400 € ‐ € ‐ € 74 € 474

2018 € ‐ € 100 € ‐ € ‐ € 0 € 100

Deze begroting is als volgt uit te splitsen. Projectmanagement Inhuur externen

Totaal 2.262

2012 1.265

2013 997

2014

2015

2016 2017 2018

Personeelswijzigingen Loopbaanoriëntatiecentrum Vrijstelling van arbeid voor sollicitatie‐activiteiten Vergoeding aanvullende kosten Scholing Outplacement Doorbetaling bij start eigen bedrijf Tijdelijke aanvulling bij uitstroom Uitstroompremie WW Totaal

Totaal 350

2012 75

2013 175

2014 100

2015

2016 2017 2018

1.200 15 200 250

800 9 150 125

400 6 50 125

75 720 100 2.500 5.410

75

75 400 1.734

200 100 500 1.481

120 750 870

750 750

400 400

100 100

Infrastructuur Verkoopverlies Totaal

Totaal 4.500 4.500

2012 ‐

2013 ‐

2014 ‐

2015 4.500 4.500

2016 2017 2018 ‐ ‐ ‐

Cultuurverandering Veranderproces voor leidinggevenden Leergang Totaal

Totaal

2012

2013

2014

2015

12 12

42 600 642

300 300

‐

54 900 954

2016 ‐


2017 ‐

2018 ‐

7. Indicatoren SW In dit hoofdstuk zijn kwantitatieve indicatoren opgenomen waar in de aanvraagprocedure voor de herstructureringsmiddelen om gevraagd is. Ook hier zijn alle bedragen in €’s en moeten ze x1.000 gelezen worden. Indicatoren Ontwikkeling kosten per arbeidsjaar Ontwikkeling opbrengsten per arbeidsjaar Huidig exploitatieresultaat per arbeidsjaar Verwachte ontwikkeling exploitatieresultaat zonder maatregelen per arbeidsjaar Doelstelling voor exploitatieresultaat per arbeidsjaar Bijdrage uit ontschot budget per arbeidsjaar Gemeentelijke bijdrage per arbeidsjaar ontwikkeling van de gemiddelde loonkosten per arbeidsjaar Aan SW toe te rekenen loonkosten ongesubsidieerde professionals per arbeidsjaar, waarvan: Loonkosten directe professionals per arbeidsjaar Loonkosten indirecte professionals per arbeidsjaar Aan SW toe te rekenen materiële kosten per arbeidsjaar Aantal arbeidsjaren

2011 39.4

2012 39.6

2013 39.7

2014 39.7

2015 39.2

2016 39.3

2017 39.4

2018 39.5

9.2

9.7

10.2

10.7

11.2

11.8

12.4

13.0

‐30.1

‐30.4

‐30.4

‐30.5

‐30.6

‐30.7

‐30.9

‐31.1

‐29.9

‐29.5

‐29.1

‐28.0

‐27.5

‐27.0

‐26.6

25.8

25.8

24.8

23.2

22.1

22.1

22.1

22.1

5.1

3.4

3.2

2.7

2.4

2.4

2.4

2.4

29.1

28.9

28.8

28.7

28.5

28.4

28.2

28.1

7.4

7.7

7.8

7.8

7.9

7.9

8.0

8.1

5.0

5.2

5.2

5.2

5.2

5.2

5.2

5.2

2.5

2.6

2.6

2.6

2.7

2.7

2.8

2.9

6.8

7.1

7.2

7.3

6.8

6.9

7.0

7.1

2145

2065

1965

1865

1765

1665

1565

1465


Werk in Uitvoering. Herstructureringsplan

Recommend Documents