Herpositionering sociale wijkteams

Aan burgemeester en wethouders

Documentnr

2016.0.025.573

Portefeuillehouder(s)

Haga en Leisink

Zaaknummer

2016-05-00122

Cluster

BR

Vertrouwelijk

nee

Ambtenaar

Ien van der Coelen

Datum in college

17-05-2016

Telefoonnummer

(026) 3773422

Datum fataal

ONDERWERP:

Herpositionering sociale wijkteams

a Voorstel 1.

In te stemmen met de businesscase Sociale Wijkteams Arnhem;

2.

In principe te besluiten tot oprichting van de Stichting Sociale wijkteams;

3.

De raad via de raadsbrief te informeren over het voorgenomen besluit tot oprichting van de stichting en daarmee in staat stellen wensen en bedenkingen kenbaar te maken.

Inleiding De sociale wijkteams zijn per 1 januari 2015 van start gegaan. De sociale wijkteams zijn bij de gemeente gepositioneerd via een tijdelijk samenwerkingsverband. In de Koersnota van Wijken weten is als uitgangspunt vastgesteld dat de wijkteams worden geherpositioneerd als opdrachtnemende organisatie van de gemeente. In de businesscase worden de juridische en financiële voorwaarden uitgewerkt voor de herpositionering. Voorgesteld wordt om een Stichting Sociale wijkteams Arnhem op te richten per 1 januari 2017. Beoogd effect Met de herpositionering wordt beoogd een juridische entiteit te vormen die bijdraagt aan de uitgangspunten van de wijkteam: "zorg dichtbij", "identiteit in de wijk", "autonome professional". Tevens wordt beoogd passend werkgeverschap te borgen voor de coaches die nu nog bij verschillende moederorganisaties werken. Ook kan er door de herpositionering van de sociale wijkteams een heldere en transparante relatie worden gecreëerd tussen de gemeente als opdrachtgever en de sociale wijkteams als opdrachtnemende organisatie.

Pagina 1 van 48

Argumenten 1.1.

In de Koersnota Van Wijken Weten is vastgesteld dat de sociale wijkteams worden geherpositioneerd als opdrachtnemende organisatie In het kader van de decentralisaties is in 2015 gestart met de sociale wijkteams. De sociale wijkteams zijn primair de uitvoerende organisatie als het gaat om coaching van inwoners en toegang tot maatwerkvoorzieningen en/of specialistische hulp. De wijkteams blijven in ieder geval gedurende de transformatieperiode 2017-2019 hiervoor verantwoordelijk. Met het voorgestelde model van een Stichting komt gemeente in de rol van opdrachtgever en de stichting in de rol van opdrachtnemer. De gemeente heeft de ambitie om zich te ontwikkelen tot regiegemeente. 1.2 De huidige tijdelijke organisatie van de wijkteams sluit niet aan bij de ambitie van de gemeente om zich tot een regiegemeente te ontwikkelen. Het zelf uitvoeren van de taken, waaronder jeugdhulpverlening, sluit niet aan bij de aard van de richting waarin de gemeente zich wil ontwikkelen. Personeel gaat over naar nieuwe stichting. 1.3 De stadsadvocaat heeft geadviseerd dat er sprake is van overgang van onderneming voor de medewerkers die nu in de sociale wijkteams werken (met uitzondering van het ambtelijk personeel en zzp-ers). Dat betekent dat de werknemers overgaan naar de stichting. Alle rechten en verplichtingen uit de arbeidsovereenkomst tussen de oude werkgever en haar werknemers gaan van rechtswege over naar de nieuwe werkgever Uitgangspunt voor de overdracht van gemeentelijke taken voor het ambtelijk personeel is het beginsel 'mens volgt werk'. De gemeente maakt een specifiek sociaal statuut bij overdracht van gemeentelijke taken aan een andere werkgever met een overgang van meerdere werknemers. Hierbij gelden twee uitgangspunten:  De werknemers van het over te dragen onderdeel van de gemeentelijke organisatie gaan mee over naar die andere werkgever  De werknemers van het aan een andere werkgever over te dragen onderdeel van de gemeentelijke organisatie krijgen bij die andere werkgever een gelijkwaardig pakket van arbeidsvoorwaarden. Stichting als rechtsvorm voor de sociale wijkteams 2.1 Op basis van uitgangspunten die geformuleerd zijn in overleg met uw college, de sociale wijkteams en zorgaanbieders, zijn diverse organisatievormen onderzocht. Er wordt voorgesteld om voor de rechtsvorm ‘stichting’ te kiezen met een algemeen bestuur dat bestaat uit teamleiders-bestuurders en tenminste een fulltime bestuurder, die het dagelijks bestuur vormt. De kracht van dit model is dat de teamleider-bestuurder direct betrokken is bij de uitvoering en tegelijk onderdeel is van het bestuur. Acht teamleider-bestuurders sturen elk een van de acht wijkteams aan, geven leiding aan de dagelijkse praktijk en zijn verantwoordelijk voor het collectief. Er wordt gekozen voor een Raad van Toezicht die de werkgeversrol vervult voor het bestuur. Gelet op de gewenste afstand tussen de gemeente en Stichting Sociale wijkteams neemt de gemeente alleen in het eerste jaar deel in de Raad van Toezicht. De opvolgende Raden van Toezicht kunnen tot stand komen door middel van coöptatie. Om de Stichting Sociale wijkteams te kunnen oprichten is een aantal stappen nodig. De eerste stap is het ontwerpbesluit van het college voor te leggen aan de raad en hem in de gelegenheid te stellen wensen en bedenkingen ter kennis van het college te brengen. De raad wordt hierover door bijgaande brief geïnformeerd en krijgt de mogelijkheid om binnen 1 maand bekend te maken of men het onderwerp wil agenderen. Op deze wijze wordt invulling gegeven aan de bevoegdheid van de raad om eventuele wensen en bedenkingen naar voren te brengen. Hierna neemt het college het definitieve besluit. Op dat moment zullen ook de statuten worden bijgevoegd.

Pagina 2 van 48

Kanttekeningen 1. Risico's In de businesscase worden diverse risico's gesignaleerd op juridisch en financieel gebied. In de fase van het bedrijfsplan worden veel zaken nader uitgewerkt, waaronder de meerjarenbegroting en het bestuur, waardoor de risico's zoveel mogelijk geminimaliseerd worden. Aan de unit Auditing en Risicomanagement zal gevraagd worden een onafhankelijke risicoanalyse op te stellen. 2.1 Coöperatieve vereniging Op basis van de uitgangspunten zijn meerdere organisatievormen onderzocht. Ook de coöperatieve vereniging, waarbij een vertegenwoordiging van wijkcoaches en/of teamleiders de Algemene Ledenvergadering vormen (ALV), sloot nauw aan bij de uitgangspunten omdat de professionals uit de wijkteams kunnen doen wat nodig is in de wijk en de coöperatieve vereniging hier maximaal in faciliteert. Vanwege de schijn van en het risico op belangenverstrengeling (organisatiebelang versus werknemersbelang) voldoet deze organisatievorm niet. 2.2 Arbeidsrechtelijke positie bestuur De taken met betrekking tot het werkgeverschap, waaronder het ontslag, van een teamleiderbestuurder worden rechtspersonenrechtelijk en arbeidsrechtelijk statutair neergelegd bij de RvT. Echter indien men een teamleider-bestuurder wil ontslaan, zullen wel twee wegen bewandeld moeten worden: de rechtspersonenrechtelijke én de arbeidsrechtelijke. Financiën Per 2015 zijn de sociale wijkteams gestart als een tijdelijk samenwerkingsverband vooruitlopend op herpositionering. De coöperatieve stichting zal moeten voldoen aan de eisen van robuustheid en budgetneutraliteit. Dit wil zeggen dat de organisatie toekomstbestendig moet zijn en niet meer mag kosten dan het huidige beschikbaar gestelde budget. De organisatievorm voor de wijkteams moet tegen zo laag mogelijke kosten worden gerealiseerd zodat er maximaal geld overblijft voor de zorg. In de financiële businesscase staan de bedrijfsvoeringsbudgetten binnen het sociaal deelfonds centraal. De directe uitgaven aan de specialistische zorg vallen buiten dit kader. Huidige budgettaire kaders Het budget voor de decentralisaties jeugdzorg en wmo-nieuw, inclusief beschermd wonen, is samengebracht onder het sociaal deelfonds. Het huidig budget voor de sociale wijkteams valt onder dit fonds evenals de middelen waarmee de gemeente de 2D's faciliteert. Van de laatstgenoemde middelen, die ook in de tabel hieronder worden genoemd, is slechts een beperkt en nog te bepalen deel toe te rekenen aan het financieel kader van de sociale wijkteams. De kaders maken onderdeel uit van het Sociaal Domein dat gekenmerkt wordt door tekorten op geleverde zorg die opgevangen worden binnen het noodfonds. De opdracht voor de herpositionering van de sociale wijkteams bevat geen bezuinigingstaakstelling. Ruimte voor hogere lasten is er evenmin. Het huidig meerjarig kader is op hoofdlijnen weergegeven in onderstaande tabel (bedragen zijn exclusief loon en prijs indexering). Vanaf 2016 geldt de begrote structurele formatieomvang. De formatieomvang is niet kaderstellend. Bepalend is het budget (loonsom).

Pagina 3 van 48

Huidig kader sociale wijkteams

2015

2016

2017 ev

(in €1.000)

Personeelskosten

11.381

12.712

12.592

Opleidingen

390

390

390

Herindicatie (incidenteel)

382

-

-

Expertisenetwerk Jeugd en Volwassenen

408

408

408

Huisvesting MFC's

292

292

292

34

34

34

12.887

13.836

13.716

Verzekeringen, kantoorkosten en overig Totaal

Huidig kader overige gemeentelijke budgetten 2D's

2015

2016

2017 ev

(in €1.000)

ICT

1.353

1.353

1.353

Extra formatie beleid, KCC, advisering en ondersteuning

2.737

2.677

2.267

75

23

23

4.165

4.053

3.643

17.052

17.889

17.359

Huisvesting overig en kantoorinrichting Totaal Totaal generaal

Financiële businesscase Nulmeting De sociale wijkteams zijn ruim een jaar op weg. Meerjarige gegevens ontbreken. De omvang van de teams is in 2014 zero-based opgebouwd uit ervaringen van de pilot en andere wijkteams in den lande. Uit de cijfers over 2015 blijkt dat de wijkteams binnen het budget zijn gebleven, mede doordat niet alle beschikbare formatie in 2015 is ingevuld. Voor de verdere ontwikkeling van de sociale wijkteams zal het opleidingsbudget van een toereikend niveau moeten zijn, zoals dat nu ook het geval is. De verplichte opleidingseisen die nu nog bij de huidige werkgevers liggen moeten hierin meegenomen worden. Ook inzet van het expertisenetwerk is nog in ontwikkeling maar zal minder budget vragen dan in eerste instantie ingeschat. Verwachte kostenontwikkeling coöperatieve stichting Structurele kosten De structurele kosten zullen toenemen door de governancekosten en kostprijsverhogende btw op inkoop van niet vrijgestelde diensten. Onzeker is de ontwikkeling van de personeelskosten (formatieplan, cao etc.). Dit is een omvangrijke kostenpost binnen de begroting. De kosten voor adviserende of ondersteunende diensten, ICT-kosten en huisvestingskosten zullen, afgezien van btw-consequenties naar verwachting niet toenemen. Enkele uitvoeringsbudgetten kunnen op basis van de nulmeting neerwaarts bijgesteld worden. Het werkgeverschap en alle financiële gevolgen van de herpositionering zullen niet eerder dan in het bedrijfsplan nader uitgewerkt en onderbouwd worden.

Pagina 4 van 48

Governancekosten Governancekosten zijn kosten die ontstaan door het inrichten van een Raad van Toezicht, het bestuur, een cliëntenraad en eventueel een ondernemingsraad. Ook de kosten van verantwoording vallen onder de governancekosten. Voor de governancekosten wordt voorlopig een bedrag van € 50.000, - geraamd. BTW Het advies over de btw voor de stichting moet nog nader uitgewerkt worden. Uitgangspunt van het voorlopige advies is dat de gemeente zorg inkoopt zodat de vrijstelling zorg geldt voor de btw. De financiële impact is afhankelijk van de activiteiten die structureel of tijdelijk ingekocht gaan worden en of deze activiteiten met btw zijn belast. Compensatie via het btw compensatiefonds is in de huidige tijdelijke constructie niet mogelijk. Als de stichting activiteiten gaat uitbesteden in plaats van zelf doen, bijvoorbeeld de ICT-omgeving of bedrijfsadministratie, dan wordt btw in rekening gebracht. Deze btw kan de stichting niet terugvorderen. Indien de stichting zelf deze activiteiten uitvoert, wordt geen btw in rekening gebracht. Personeelskosten De ontwikkeling van de personeelskosten wordt bepaald door het werkgeverschap vanaf 1 januari 2017, de inhoudelijke opdracht na 2017 en de noodzakelijk geachte formatieomvang. De businesscase gaat uit van wijkteamleiders-bestuurders, het bestendigen van de bestaande werkwijze en bezetting van de teams. Het risico op discontinuïteit per 2017 wordt hierdoor vermeden. De herpositionering moet binnen de beschikbare middelen vorm worden gegeven. In de verdere uitwerking van het formatieplan moet blijken welke implicaties dit heeft ten opzichte van de huidige opzet. De begrote formatieontwikkeling van 2015 naar 2017 wordt als basis gehanteerd bij de uitwerking. Voor bestuurders hanteert Arnhem de regel dat zij niet meer mogen verdienen dan de Kaisernorm. Voor het personeel geldt overgang van onderneming. Harmonisatie van arbeidsvoorwaarden kan tot een stijging van de loonkosten leiden. Dit moet nog verder onderzocht en uitgewerkt worden. Zolang deze stijging past binnen de afgesproken gemaximeerde normen leidt dit niet tot een overschrijding van het personeelsbudget. Niet eerder dan bij het aanstellen van nieuw personeel wordt de gekozen cao zichtbaar in de ontwikkeling van de loonkosten. De pensioenstelsels per cao laten op het eerste gezicht geen grote verschillen zien in kosten (afgezien van mogelijke frictie). De gemeente Arnhem is voor de Wet Werkhervatting gedeeltelijke arbeidsgeschikten en de Ziektewet, eigen risicodrager. Dat wil zeggen dat de gemeente voor gedeeltelijke arbeidsongeschikte en tijdelijk volledig arbeidsongeschikte werknemers zelf het risico draagt. Het verzekeren tegen de kosten voor vervangend personeel is optioneel. Gezien de omvang van de formatie zou de stichting het risico zelf kunnen dragen waardoor de kosten niet stijgen t.o.v. de huidige situatie. Overheadkosten De stichting wordt integraal verantwoordelijk voor haar bedrijfsvoering (PIJOFACH). In het bedrijfsplan moeten de bedrijfsvoeringstaken nader uitgewerkt worden. Deze verschuiving van verantwoordelijkheden en taken heeft mogelijk nog consequenties voor de huidige uitvoerende organisaties en hun bekostiging/subsidie. Zoals eerder gemeld volgt ook nog overleg over de omvang en afbouw van de gemeentelijke overhead met inbegrip van de ICT-omgeving. Doordat de ICT-omgeving onderdeel gaat uitmaken van de IGUO heeft dit gevolgen voor de dienstverlening, prijsstelling en btw. Er is geen verplichting om deze dienst bij de IGUO af te nemen. De huidige huisvestingscontracten zijn toereikend voor de huidige organisatie omvang. Wanneer de formatie en het aantal medewerkers toeneemt als gevolg van het zelf uitvoeren van PIJOFACH taken kan Pagina 5 van 48

dit betekenen dat ruimere huisvesting noodzakelijk is. Een uitbreiding van formatie kan ook een investering in werkplekken inhouden, en dus tot hogere structurele kosten leiden.

Incidentele kosten Transitiekosten De transitiekosten in 2016 bestaan uit de op- en inrichtingskosten plus de implementatie- en transformatiekosten. Dekking van deze kosten is aanwezig in de huidige begroting van de sociale wijkteams. Transitiekosten

2016

(in €1.000)

Opri chti ngs kos ten: oa notari s kos ten en ops tel l en s tatuten

20

Impl ementati ekos ten: - proj ectl ei der

40

- kwarti ermaker, i nzet experti s e wi j kteams , HR, Fi nance, IT

100

- as s es s mentkos ten teaml ei der bes tuurder

10

- externe advi s eri ng fi s cal i tei ten en overgang van ondernemi ng

15

- communi cati e

20

Totaal

205

Frictiekosten Frictiekosten gemeentelijk personeel (werkzaam bij de wijkteams en adviserende en ondersteunende afdelingen) kunnen bestaan uit: afbouw loonkosten en materiele kosten, de afkoop van vakantiedagen, tijdelijke en vaste garantie arbeidsvoorwaarden en pensioen gerelateerde kosten (exit kosten ABP, mogelijke entreekosten toekomstige pensioenvoorziening, compensatie verlies voorwaardelijk pensioen ABP). De frictiekosten als gevolg van de afbouw gemeentelijke overhead worden in het rekenmodel Overhead inzichtelijk gemaakt. De berekende taakstelling wordt in mindering gebracht op de betrokken budgetten (formatie en materiele kosten). Deze frictie wordt gefinancierd uit de algemene middelen overeenkomstig de procesafspraken van het rekenmodel. De frictiekosten bij de aanbieders kunnen niet inzichtelijk worden gemaakt. De frictiekosten die kunnen ontstaan bij gesubsidieerde instellingen vormen mogelijk een risico. De instellingen zijn bij de start van de wijkteams geïnformeerd over de toekomstige situatie en financiële gevolgen. Voor de deelnemende organisaties is het onduidelijk of al het personeel dat zij nu leveren ook mee over kan gaan naar de nieuwe juridische entiteit. Een wijziging in de functie van teamleider naar teamleider-bestuurder vraagt andere competenties anders dan die van de teamleider. Er zullen misschien teamleiders afvallen waardoor frictie kan ontstaan bij de huidige werkgevers. Uit gesprekken met aanbieders komt naar voren dat zij om frictie te voorkomen tijdig moeten starten met de ontslagprocedure voor medewerkers die niet overgaan. Als de ontslagdatum verschuift dan ontstaat er frictie bij de huidige werkgevers. De frictiekosten bestaan dan uit de extra maanden salaris na 1 januari 2017 die moeten worden uitbetaald en de extra transitievergoeding die betaald moet worden omdat het ontslag later plaats vindt. Bij de start van de stichting kan frictie ontstaat doordat overgenomen personeel hoger is ingeschaald dan de functieschaal. Dit geeft voor langere tijd frictie die opgevangen zal moeten worden binnen het beschikbare kader.

Pagina 6 van 48

De gemeente heeft geïnvesteerd in een ICT-omgeving en heeft meerjarige onderhoudscontracten afgesloten. Indien gekozen wordt voor een andere leverancier ontstaat frictie bij de gemeente door desinvestering Samenvattend De businesscase geeft zicht op de uitvoeringsbudgetten van de stichting en brengt in beeld waar meer- en minderkosten te verwachten zijn, maar bevat nog niet doorgerekende consequenties voor de omvang van deze budgetten en kosten, bijvoorbeeld het formatieplan en bijbehorende loonsom. Er is daarom geen in detail uitgewerkte businesscase aan de hand waarvan een meerjarige solide financiële doorrekening kan worden gemaakt waarbij ook de startbalans en noodzakelijk weerstands- of eigen vermogen moet worden bepaald. De businesscase heeft weliswaar te maken met risico's, onzekerheden en mogelijke frictiekosten die in de bedrijfsplanfase nader uitgewerkt moeten worden; maar aan de andere kant zijn er ook mogelijkheden om in de bedrijfsplanfase te sturen op de inrichting van de organisatie en daarmee de kosten. Hier ligt ook een relatie met verplichtingen die in 2016 aangegaan worden en meerjarig doorwerken. Uitgaande van budgetneutraliteit geldt voor de kwartiermaker dat de uitwerking van het bedrijfsplan passend gemaakt moet worden binnen het beschikbaar gestelde budget. Ook na 2017 zal er ruimte moeten zijn om het kader te beoordelen en te herijken om de kosten van de organisatievorm waar mogelijk (neerwaarts) bij te stellen zodat de middelen binnen het Sociaal Domein maximaal worden besteed aan zorg. Uitvoering Na uw besluitvorming wordt op basis van de businesscase door de kwartiermaker (de huidige eenheidsmanager) een bedrijfsplan opgesteld waarin missie/visie, meerjarenbegroting, formatie en ondersteunende diensten worden uitgewerkt. Dit bedrijfsplan wordt aan uw college voorgelegd ter besluitvorming (augustus-september). Tevens worden de statuten van de nieuwe stichting uitgewerkt, die eveneens medio dit jaar aan uw college worden voorgelegd. Parallel hieraan zal de overname van personeel door de nieuwe stichting worden voorbereid. Voor het ambtelijk personeel zal hiervoor een sociaal statuut worden opgesteld waarover onderhandeld wordt in het BGO (Bijzonder Georganiseerd Overleg). Voor het niet-ambtelijk personeel zal de procedure tot plaatsing eveneens nader worden uitgewerkt. Ook de opdracht voor de sociale wijkteams wordt in 2016 opgesteld met als doel de gemeente als opdrachtgever van de stichting sociale wijkteams per 1 januari 2017. Het streven is om de stichting per 1 januari 2017 te realiseren. Communicatie Medewerkers zijn via hun teamleiders en via nieuwsbrieven op de hoogte gehouden van de herpositionering van de wijkteams. De uitgave van nieuwsbrieven wordt in 2016 gecontinueerd. De verschillende moederorganisaties van de werknemers worden geïnformeerd tijdens de bijeenkomsten van de Adviesraad. Er wordt een strategisch communicatieplan opgesteld waarin onder meer de (interne en externe doelgroepen) en de communicatiemiddelen worden beschreven.

Bijlagen Stukken voor college  businesscase sociale wijkteams Pagina 7 van 48

Ter inzage stukken voor college  bijlagen businesscase sociale wijkteams

Stukken voor gemeenteraad  businesscase sociale wijkteams  raadsbrief

Ter inzage stukken voor gemeenteraad  bijlagen businesscase

Pagina 8 van 48

Aan de gemeenteraad

Onderwerp:

Datum

: 17 mei 2016

Ons kenmerk

: 2016.0.025.575/mbr

Zaaknummer

: 2016-05-00122

Contactpersoon

: Ien van der Coelen

Telefoonnummer

: (026) 377 3422

Herpositionering sociale wijkteams Arnhem

Geachte voorzitter en leden,

Wij stellen u voor kennis te nemen van ons principebesluit om in te stemmen met de businesscase Sociale wijkteams Arnhem en om de stichting Sociale wijkteams Arnhem op te richten. Op basis van artikel 160, lid 2 van de Gemeentewet kunt u uw wensen en bedenkingen ten aanzien van de oprichting van de stichting binnen een maand kenbaar maken. Inleiding De sociale wijkteams zijn per 1 januari 2015 van start gegaan. De sociale wijkteams zijn bij de gemeente gepositioneerd via een tijdelijk samenwerkingsverband. In de Koersnota Van Wijken Weten is als uitgangspunt vastgesteld dat de wijkteams worden geherpositioneerd als opdrachtnemende organisatie van de gemeente. Wij hebben besloten om een Stichting Sociale Wijkteams Arnhem op te richten per 1 januari 2017. In de businesscase worden de juridische en financiële randvoorwaarden uitgewerkt voor de herpositionering. In het bedrijfsplan wordt op basis van deze randvoorwaarden de missie, visie, meerjarenbegroting, personele formatie, scholing etc. uitgewerkt. Argumenten In de Koersnota Van Wijken Weten is als uitgangspunt vastgesteld dat de wijkteams geherpositioneerd worden als opdrachtnemende organisatie van de gemeente. In het kader van de decentralisaties is in 2015 gestart met de sociale wijkteams. De sociale wijkteams zijn primair de uitvoerende organisatie als het gaat om coaching van inwoners en toegang tot maatwerkvoorzieningen en/of specialistische hulp. De wijkteams blijven gedurende de transformatieperiode 20172019 hiervoor verantwoordelijk. Met het voorgestelde model van een Stichting komt gemeente in de rol van opdrachtgever en de stichting in de rol van opdrachtnemer De gemeente heeft de ambitie om zich te ontwikkelen tot regiegemeente De huidige tijdelijke organisatie van de wijkteams sluit niet aan bij de ambitie van de gemeente om zich tot een regiegemeente te ontwikkelen. Het zelf uitvoeren van de taken, waaronder jeugdhulpverlening, sluit niet aan bij de richting waarin de gemeente zich wil ontwikkelen. De coöperatieve stichting als juridische vorm sluit maximaal aan bij uitgangspunten van wijkteams Met de herpositionering van de sociale wijkteams wordt beoogd een juridische entiteit te vormen die bijdraagt aan de uitgangspunten van de wijkteams: 'zorg dichtbij', 'identiteit in de wijk', 'autonome Eusebiusbuitensingel 53

Pagina 9 van 48

Datum: 17 mei 2016 Ons kenmerk: 2016.0.025.575/mbr Pagina: 2

professional'. Tevens wordt beoogd passend werkgeverschap te borgen voor de coaches die nu nog bij verschillende moederorganisaties werken. Op basis van uitgangspunten die onder meer met de sociale wijkteams en zorgaanbieders zijn geformuleerd, zijn diverse organisatievormen onderzocht. Gekozen is voor de rechtsvorm ‘stichting’ met een algemeen bestuur dat bestaat uit teamleiders-bestuurders en tenminste een fulltime bestuurder, die het dagelijks bestuur vormt (werktitel coöperatieve stichting). De kracht van dit model is dat de teamleider-bestuurder direct betrokken is bij de uitvoering en tegelijk onderdeel is van het bestuur. Acht teamleider-bestuurders sturen elk een van de 8 wijkteams aan, geven leiding aan de dagelijkse praktijk en zijn verantwoordelijk voor het collectief. Er wordt gekozen voor een Raad van Toezicht die de werkgeversrol vervult voor het bestuur. Gelet op de gewenste afstand tussen de gemeente en Stichting Sociale wijkteams neemt de gemeente alleen in het eerste jaar deel in de Raad van Toezicht. De opvolgende Raden van Toezicht kunnen tot stand komen door middel van coöptatie. Consequenties Wensen en bedenkingen kenbaar maken Om de Stichting Sociale Wijkteams Arnhem te kunnen oprichten is een aantal stappen nodig. De eerste stap is het ontwerpbesluit aan u voor te leggen en u in de gelegenheid te stellen uw wensen en bedenkingen kenbaar te maken. Gezien de planning om 1 januari 2017 de stichting te laten functioneren en zoals ook bij de oprichting van de Stichting MSA gehanteerd, krijgt u mogelijkheid om binnen een maand kenbaar te maken of u het onderwerp wilt agenderen. Hierna nemen wij medio dit jaar het definitieve besluit over de oprichting van de stichting. Financiën De businesscase geeft zicht op de uitvoeringsbudgetten van de stichting en brengt in beeld waar meeren minderkosten te verwachten zijn, maar bevat nog niet doorgerekende consequenties voor de omvang van deze budgetten en kosten, bijvoorbeeld het formatieplan en bijbehorende loonsom. Er is daarom geen in detail uitgewerkte businesscase aan de hand waarvan een meerjarige solide financiële doorrekening kan worden gemaakt waarbij ook de startbalans en noodzakelijk weerstands- of eigen vermogen moet worden bepaald. De businesscase heeft weliswaar te maken met risico's, onzekerheden en mogelijke frictiekosten die in de bedrijfsplanfase nader uitgewerkt moeten worden; maar aan de andere kant zijn er ook mogelijkheden om in de bedrijfsplanfase te sturen op de inrichting van de organisatie en daarmee de kosten. Hier ligt ook een relatie met verplichtingen die in 2016 aangegaan worden en meerjarig doorwerken. Uitgaande van budgetneutraliteit geldt voor de kwartiermaker dat de uitwerking van het bedrijfsplan passend gemaakt moet worden binnen het beschikbaar gestelde budget. Voor de verdere ontwikkeling van de sociale wijkteams zal het opleidingsbudget van een toereikend niveau moeten zijn, zoals dat nu ook het geval is. De verplichte opleidingseisen die nu nog bij de huidige werkgevers liggen moeten hierin meegenomen worden. Ook na 2017 zal er ruimte moeten zijn om het kader te beoordelen en te herijken om de kosten van de organisatievorm waar mogelijk (neerwaarts) bij te stellen zodat de middelen binnen het Sociaal Domein maximaal worden besteed aan zorg.

Eusebiusbuitensingel 53

Pagina 10 van 48

Datum: 17 mei 2016 Ons kenmerk: 2016.0.025.575/mbr Pagina: 3

Personele gevolgen De stadsadvocaat heeft geadviseerd dat er sprake is van overgang van onderneming voor de medewerkers die nu in de sociale wijkteams werken (met uitzondering van het ambtelijk personeel). Dat betekent dat de werknemers overgaan naar de stichting. Alle rechten en verplichtingen uit de arbeidsovereenkomst tussen de oude werkgever en haar werknemers gaan van rechtswege over naar de nieuwe werkgever. Uitgangspunt voor de overdracht van gemeentelijke taken voor het ambtelijk personeel is het beginsel 'mens volgt werk'. De gemeente maakt een specifiek sociaal statuut bij overdracht van gemeentelijke taken aan een andere werkgever met een overgang van meerdere werknemers. Hierbij gelden twee uitgangspunten:  De werknemers van het over te dragen onderdeel van de gemeentelijke organisatie gaan mee over naar die andere werkgever.  De werknemers van het aan een andere werkgever over te dragen onderdeel van de gemeentelijke organisatie krijgen bij die andere werkgever een gelijkwaardig pakket van arbeidsvoorwaarden. Risico's In de businesscase worden diverse risico's gesignaleerd op juridisch en financieel gebied. In de fase van het bedrijfsplan worden veel zaken nader uitgewerkt, waaronder de meerjarenbegroting en het bestuur, waardoor de risico's zoveel mogelijk geminimaliseerd worden. Aan de unit Auditing en Risicomanagement zal gevraagd worden een onafhankelijke risicoanalyse op te stellen. Communicatie Medewerkers zijn via hun teamleiders en via nieuwsbrieven op de hoogte gehouden van de herpositionering van de wijkteams. De uitgave van nieuwsbrieven wordt in 2016 gecontinueerd. De verschillende moederorganisaties van de werknemers worden geïnformeerd tijdens de bijeenkomsten van de Adviesraad. Er wordt een strategisch communicatieplan opgesteld waarin onder meer de (interne en externe doelgroepen) en de communicatiemiddelen worden beschreven.

Hoogachtend, het college van burgemeester en wethouders van Arnhem, de secretaris, de burgemeester,

Bijlage: Businesscase Sociale wijkteams Arnhem

Eusebiusbuitensingel 53

Pagina 11 van 48

Business case Sociale wijkteams Arnhem

Versie 27 april 2016

Pagina 12 van 48

Inhoud Woord vooraf

4

1 De Arnhemse visie op het sociaal domein

5

1.1 1.2

De basis: de Arnhemse visie op het sociaal domein......................................................... 5 Werkwijze Wijkteams ..................................................................................................... 7

2 Uitgangspunten en afwegingskader voor de nieuwe organisatie

8

2.1 Welke uitgangspunten staan centraal bij de keus voor de positionering van de sociale wijkteams? ................................................................................................................................ 8 2.2 Scenario’s voor de positionering van de sociale wijkteams .............................................9 2.3 Welke positionering van de sociale wijkteams heeft de voorkeur? ................................ 11

3 De inrichting van de coöperatieve stichting 3.1 3.2

Organisatiestructuur en sturing .................................................................................... 13 De verschillende organen in de coöperatieve stichting ................................................. 18

4 Sturing vanuit de gemeente 4.1 4.2

25

Bedrijfsvoering ............................................................................................................. 25 Personeel ..................................................................................................................... 26 ICT ............................................................................................................................... 27 Huisvesting: werkplekken ............................................................................................. 27

6 Project inrichting tot 1-1-2017 6.1 6.2 6.3

28

Projectorganisatie ........................................................................................................ 28 Bedrijfsplan .................................................................................................................. 29 Communicatie .............................................................................................................. 29

7 Financiële business case 7.1 7.2 7.3

23

Sturing vanaf 1 januari 2017 .......................................................................................... 23 Sturing in de implementatiefase................................................................................... 24

5 Organisatorisch concept 5.1 5.2 5.3 5.4

13

31

Huidige kaders ............................................................................................................. 31 Financiële businesscase ................................................................................................ 32 Risico’s en aandachtspunten ........................................................................................ 36

AG202-2-283

Pagina 13 van 48

3

Woord vooraf

De gemeente Arnhem heeft gekozen voor een beheerste en verantwoorde invoering van de nieuwe taken en verantwoordelijkheden binnen het sociaal domein. De sociale wijkteams zijn daarom per 1 januari 2015 in eerste instantie bij de gemeente gepositioneerd en de professionals zijn (via een tijdelijk samenwerkingsverband met aanbieders) in dienst van de aanbieders gebleven. Ondertussen is het eerste jaar achter de rug en kan de gemeente meer invulling geven aan de (transformatie)doelstellingen voor de komende jaren. Het op de lange termijn goed positioneren van de sociale wijkteams is hiervan een belangrijk onderdeel. De stuurgroep (afvaardiging van wethouders, programmamanagers en eenheidsmanager van de gemeente Arnhem) heeft daarom opdracht gegeven om te bezien hoe de sociale wijkteams per 1 januari 2017 optimaal gepositioneerd kunnen worden. De afgelopen maanden is hard gewerkt om de inrichting en de positionering van de sociale wijkteams vorm te geven. De professionals uit de teams (de wijkcoaches en teamleiders) staan centraal in de nieuwe organisatie. Zij dienen in staat te worden gesteld om te doen wat nodig is in de wijk. De wijkcoaches spreken immers dagelijks de mensen in de wijk en kennen hun behoeften. Zij zijn hét gezicht in de wijk, waar inwoners van Arnhem een beroep op kunnen doen. Hierdoor zijn zij bij uitstek geschikt om te bepalen wat nodig is. De nieuwe organisatie dient dit maximaal te faciliteren. Dit draagt bij aan de ambitie van de gemeente Arnhem om het beleid (waar nodig) vanuit de wijken te laten ontstaan. Geen ‘top-down benadering’, maar vanuit de lokale praktijk. De uitwerking van de opdracht 'Positionering Sociale Wijkteams' is vanuit deze gedachte vormgegeven. De voorliggende business case is tot stand gekomen met expertise vanuit de wijkteams en de gemeente. Op basis van een set uitgangspunten die vanuit de wijkteams en de gemeente zijn geformuleerd, is de positionering van de nieuwe organisatie vormgegeven. In de business case komen achtereenvolgens de huidige situatie (de governance, producten en diensten, de organisatiestructuur, ICT, huisvesting en communicatie) en de uitgangspunten en inrichting van de nieuwe organisatie aan bod. Hierbij geeft het plan inzicht in de keuzes die gemaakt zijn en die dit jaar nog gemaakt moeten worden. De business case schetst de route die bewandeld dient te worden om per 1 januari 2017 de nieuwe organisatie gerealiseerd te hebben. We schetsen op hoofdlijnen hoe de organisatie er uit komt te zien en wat de komende maanden gedaan moet worden. De business case is de opmaat naar het bedrijfsplan, waarin, onder leiding van de Kwartiermaker, de organisatie verder vorm wordt gegeven in de uitvoeringsfase richting 1 januari 2017.

AG202-2-283

Pagina 14 van 48

4

1 De Arnhemse visie op het sociaal domein

1.1 De basis: de Arnhemse visie op het sociaal domein De Arnhemse doelstelling binnen het sociaal domein is ‘meedoen’. In de nota “naar een veerkrachtige samenleving” is deze doelstelling nader geoperationaliseerd in vier principes: - Mensen doen mee op basis van wat ze kunnen. - Dienstverlening in de buurt. - Eén plan, één regisseur. - Budgetten per gebied en per traject. In de Koersnota, die onlangs is gepubliceerd, is de doelstelling van “meedoen” in breder perspectief geplaatst: “het bevorderen van een inclusieve Arnhemse samenleving. Een samenleving waar iedereen onderdeel van is en aan kan bijdragen binnen zijn of haar eigen mogelijkheden. Daarvoor is niet alleen de overheid verantwoordelijk. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid van bewoners, organisaties, scholen, bedrijven en de overheid”. (Bron: Koersnota). Participatie en zelfredzaamheid van de inwoners staan hierbij voorop. De gemeente Arnhem wil de zorg dichterbij de inwoner en meer integraal organiseren. Ruimte voor innovatie om te werken aan slimme oplossingen is hierbij van belang. Hieruit volgen de onderstaande drie pijlers. Deze staan centraal binnen de gemeente Arnhem en liggen aan de basis van de inrichting van de nieuwe organisatie voor de wijkteams. 1.

Zelfredzaamheid als basis De gemeente Arnhem gaat uit van de kracht van de Arnhemmer om op eigen wijze vorm te geven aan het dagelijks leven. Inwoners weten zelf het beste waar zij behoefte aan hebben en hoe zij hun leven hierop kunnen inrichten. Het begrip ‘zelfredzaamheid’ staat centraal: sociale wijkteams worden in staat gesteld om te doen wat nodig is om de zelfredzaamheid van de Arnhemse inwoners te vergroten en sluiten aan bij de behoefte van de inwoners uit de wijk, door samen met hen te bezien wat nodig is. De sociale wijkteams dienen inwoners hierbij te faciliteren. Een integrale blik op (de behoefte van) de inwoner is hierbij noodzakelijk. Sociale wijkteams werken daarom over alle sociale domeinen heen. Zij zijn autonoom professional en worden in staat gesteld om te doen wat nodig is voor inwoners in de wijk. De organisatie van de sociale wijkteams is hier maximaal dienend in.

AG202-2-283

Pagina 15 van 48

5

2.

Wijkgerichte aanpak Vanuit het perspectief van de inclusieve samenleving kan de zorg voor inwoners het best georganiseerd worden op een schaal die maximaal aansluit bij hun dagelijkse leven. Dit is veelal de wijk. De wijkgerichte benadering staat dan ook centraal in de Arnhemse aanpak: de zorg wordt dicht bij de burger georganiseerd. Aangezien wijken verschillen wat betreft problematiek en infrastructuur, dienen de sociale wijkteams over een eigen identiteit te beschikken die past bij de wijk waarin het team werkt. Zo kan optimaal worden aangesloten bij de behoefte van inwoners. Zoals eerder aangegeven bepalen de sociale wijkteams waar mogelijk de focus in de wijk. De nieuwe organisatie werkt daarom zo min mogelijk ‘gelaagd’. De ontwikkelingen van de sociale wijkteams dragen bij aan de bredere Arnhemse beweging om te focussen op de wijk (o.a. in het programma ‘Van Wijken Weten’ en de organisatie van de teams leefomgeving op wijkniveau).

3.

Ruimte voor innovatie De transformatie op langere termijn vraagt om andere resultaten, op basis van nieuwe inzichten en methodieken. De gemeente Arnhem wil de maatschappelijke partners en (coalities van) Arnhemse inwoners de ruimte bieden om ideeën daarover te ontwikkelen en in de praktijk te toetsen. Dit vanuit de gedachte van ‘co-creatie’.

1.2 Werkwijze Wijkteams1 Wijkteams hebben twee belangrijke functies. Ze verzorgen de toegang en ze zijn zelf aanbieders van (kortdurende) ondersteuning, hulp en zorg. Een medewerker uit het wijkteam doet een eerste screening van de vraag. Gaat het om een eenvoudige vraag of is een eigen oplossing mogelijk, dan zorgt de medewerker van het team dat de inwoner snel op de juiste plek het antwoord vindt. Blijkt uit het eerste contact dat er vragen zijn op meerdere leefgebieden, dan volgt de integrale vraagverheldering met behulp van de zelfredzaamheidmatrix en wordt op basis van een integraal ondersteuningsplan de uitvoering opgepakt. De medewerker van het wijkteam blijft dan de regisseur. De wijkteams maken een drempelloze toegang mogelijk. Aanbieders leveren de zorg die nodig is. Als dit niet direct mogelijk is, wordt een alternatief geboden gedurende een overbruggingsperiode. Cliënten met meervoudige problematiek of waarbij sprake is van een spoedsituatie hebben voorrang.

1

Werkwijze Wijkteams, Document gemeente Arnhem

AG202-2-283

Pagina 16 van 48

7

2 Uitgangspunten en afwegingskader voor de nieuwe organisatie

Per 1 januari 2017 wil Arnhem dat de tijdelijke organisatie van de sociale wijkteams een herpositie krijgt. In de kadernota 'Naar een veerkrachtige Samenleving' is de herpositionering van de sociale wijkteams al benoemd. In de Koersnota 'Van wijken weten' is een nieuwe toekomstige positie van de sociale wijkteams als opdrachtnemende organisatie van de gemeente als uitgangspunt vastgelegd. Daarbij is het uitgangspunt dat de toekomstige organisatievorm van de wijkteams een-op-een aansluit bij de visie van Arnhem, namelijk met een duidelijke focus op de wijken en maximaal dienend aan de autonome professionals in de wijk die daarmee in staat worden gesteld om optimaal te doen wat nodig is. Vanuit het bovenstaande gedachtegoed is vanuit de sociale wijkteams en de gemeente een aantal uitgangspunten geformuleerd. Deze uitgangspunten liggen ten grondslag aan de herpositionering van de sociale wijkteams. Om te komen tot een keus is een aantal scenario’s uitgewerkt. In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten en de scenario’s toegelicht.

2.1

Welke uitgangspunten staan centraal bij de keus voor de positionering van de sociale wijkteams? Hieronder wordt een opsomming gepresenteerd van de uitgangspunten die leidend zijn bij de keus voor de nieuwe organisatie – en daarmee de herpositionering – van de sociale wijkteams: Dichtbij in de wijk, bij de inwoner 1. De zorg wordt dicht bij de inwoner georganiseerd en sluit aan op de behoefte van de inwoner. 2. Sociale wijkteams ontwikkelen een eigen identiteit, die past bij de wijk waarin het team werkt. 3. Het is van belang dat de wijkcoaches een verbinding hebben met de wijk. Dat betekent dat de wijkcoaches de gelegenheid hebben om de wijk goed te leren kennen en niet te snel van wijkteam wisselen. De professionals verrichten uitsluitend werkzaamheden voor het wijkteam. Verantwoordelijkheden wijkteam 4. De wijkcoach is een autonome professional en heeft maximale ruimte en beslissingsbevoegdheid om te bepalen welke hulp, ondersteuning en (specialistische) zorg wordt ingezet.

AG202-2-283

Pagina 17 van 48

8

Werkwijze 5. Er kan snel/makkelijk worden afgestemd en uitgewisseld tussen de verschillende sociale wijkteams (van zowel kennis als professionals). 6. De wijkcoaches werken generalistisch - vanuit een gezamenlijke werkwijze en visie van teams - met behoud van specialisme. Een voorwaarde is dat de wijkcoach op de hoogte is van de laatste ontwikkelingen binnen het vakgebied. Verantwoordelijkheden gemeente 7. De gemeente stelt als opdrachtgever van de sociale wijkteams de kaders, resultaten (in relatie tot de zelfredzaamheid) en het budget vast en stelt alleen voorwaarden aan de uitvoering van zorg voor zover dit randvoorwaardelijk is. De sociale wijkteams zijn verantwoordelijk voor de uitvoering. Relatie gemeente en wijkteam 8. Er vindt continu interactie plaats tussen beleid en de uitvoeringspraktijk. Daarbij is voor de uitvoeringspraktijk duidelijk wat de beleidsdoelen zijn en is beleid gebaseerd op wat werkt en wat niet werkt in de uitvoeringspraktijk. Efficiency 9. Sociale wijkteams worden niet georganiseerd in gelaagde organisaties. 10. Sociale wijkteams werken efficiënt. De ondersteunende (PIJOFACH) taken worden zo nodig gezamenlijk ingekocht. 11. De structuur van de sociale wijkteams biedt voldoende ruimte voor een verregaande samenwerking met de teams leefomgeving. 12. De organisatievorm voor de sociale wijkteams moet tegen zo laag mogelijke kosten worden georganiseerd zodat er maximaal geld overblijft voor de zorg. Meegegeven vanuit aanbieders 13. Goed en passend werkgeverschap organiseren. Passend werkgeverschap: bij de aard van het werk. Goed werkgeverschap: gericht op een gelijke behandeling en beloning bij vergelijkbaar werk. 14. Goede samenwerking en afstemming met specialistische zorg is mogelijk. De laatste twee uitgangspunten zijn een toevoeging van de leden van de Adviesraad.

2.2

Scenario’s voor de positionering van de sociale wijkteams Op basis van deze uitganspunten zijn er op voorhand door de gemeente twee scenario’s ten aanzien van de toekomstige positionering van de wijkteams, uitgesloten. Namelijk: - Positionering bij de gemeente. Het betreft hier de huidige situatie én de situatie waarin de professionals vanuit de sociale wijkteams bij de gemeente in dienst zouden treden. Dit is niet passend bij de rol die de gemeente wil gaan vervullen: de gemeente als opdrachtgever, die de kaders stelt en niet direct betrokken is bij de uitvoering. De gemeente ontwikkelt zich naar regiegemeente.

AG202-2-283

Pagina 18 van 48

9

-

Positionering bij aanbieders (maatwerkvoorzieningen). Wanneer de sociale wijkteams zijn gepositioneerd bij aanbieders, die ook verantwoordelijk zijn voor maatwerkvoorzieningen, bestaat het risico op belangenverstrengeling. Waar nodig begeleiden de sociale wijkteams de inwoners van Arnhem naar maatwerkvoorzieningen. De gemeente wil voorkomend dat de coaches en teamleiders in de wijkteams geconfronteerd worden met dilemma’s ten aanzien van de eigen organisatie en te allen tijde het belang van de inwoner van Arnhem dienen.

Daarnaast is gedurende het proces aangegeven dat de positionering van de wijkteams bij aanbieders die algemene voorzieningen leveren, gezien het mogelijke risico op belangenverstrengeling, ook niet wenselijk te vinden. De consequentie van deze afbakening is dat professionals niet in dienst komen van de gemeente of bij de aanbieders. Er is sprake van een nieuwe organisatievorm, die ook de werkgever is. De professionals zijn als werknemer in dienst van deze organisatie. Met de notie dat de sociale wijkteams niet worden gepositioneerd bij de gemeente of bij aanbieders, is een aantal scenario’s nader uitgewerkt. Hieronder wordt een korte samenvatting gepresenteerd van de uitgewerkte scenario’s. In de bijlagen worden de scenario’s nader toegelicht. - De wijkteams als zelfstandige organisaties. De wijkteams zijn in dit scenario gepositioneerd als acht zelfstandige stichtingen. Dit scenario heeft een aantal voordelen. Zo zijn de wijkteams niet georganiseerd in gelaagde organisaties. De wijkcoaches hebben een directe verbinding met de wijk en de organisatie is adaptief aan de ontwikkelingen in de wijk. Een nadeel is dat de continuïteit en flexibiliteit in gevaar kan komen omdat niet snel en gemakkelijk uitgewisseld kan worden met verschillende teams. Daarnaast ontbreken schaalvoordelen: elk wijkteam heeft bijvoorbeeld zelf de ondersteunende processen ingericht. Hierdoor zullen wijkteams hun aandacht moeten verdelen over het primaire proces en de bedrijfsvoering omdat deze verantwoordelijkheid bij elk team afzonderlijk is belegd. Tot slot biedt de structuur maar beperkte ruimte voor een verregaande samenwerking met de teams leefomgeving.

-

Zelfstandige wijkteams die taken bundelen in een organisatie. De acht zelfstandige stichtingen organiseren hun ondersteunende taken (ICT en faciliterende rol in de communicatie tussen partijen) gemeenschappelijk bij een organisatie. De voordelen van dit scenario zijn dat de structuur voldoende ruimte biedt voor schaalvoordelen en verregaande samenwerking met de teams leefomgeving. De zorg kan dichtbij de inwoner worden georganiseerd en sluit aan op de behoefte van de inwoner. De wijkcoaches kunnen in deze vorm verbinding hebben met de wijk. Dit scenario heeft een aantal nadelen, zoals de hoeveelheid ‘lagen’, het vraagt veel van specialistische aanbieders en wijkteams om elkaar goed te kunnen vinden en voor de gemeente als opdrachtgever vraagt het voortdurend schakelen tussen de verschillende wijkteams. Het zijn minder zwaarwegende nadelen dan bij het vorige scenario.

-

Acht wijkteams in een organisatie. Hiervoor zijn twee varianten mogelijk: de wijkteams vallen onder een onafhankelijke stichting of de acht wijkteams worden gepositioneerd in een coöperatie. Acht wijkteams in één organisatie heeft een aantal voordelen. Er kan efficiënt gewerkt worden omdat de ondersteunende taken centraal belegd worden. Tegelijkertijd is er ruimte om een eigen identiteit te ontwikkelen die past bij de wijk waarin het team werkt. Dit scenario heeft kent geen grote nadelen bij de weging op indicatoren.

AG202-2-283

Pagina 19 van 48

10

-

Wijkteams als Joint Venture, waarin de wijkteams onderdeel zijn van een Joint Venture, gevormd door aanbieders die geen maatwerk leveren. Het voordeel van dit scenario is dat de wijkcoaches generalistisch werken met behoud van specialisme. De wijkcoach blijft in deze vorm ook makkelijk op de hoogte van de laatste ontwikkelingen binnen het vakgebied door de relatie met de aanbieder. Een nadeel is dat de structuur minder ruimte biedt om met de teams leefomgeving een verregaande samenwerking aan te gaan. Ook de mogelijke belangenverstrengeling van aanbieders die alleen algemene voorzieningen leveren wordt als reëel ingeschat.

Een uitgebreide toelichting op de scenario’s is te vinden in bijlage 1. De scenario’s zijn gewogen op de uitgangspunten. Zie bijlage 2 voor een toelichting op de verschillende scenario’s voor de positionering van de wijkteams en voor het afwegingskader waarin de verschillende scenario’s worden ‘gewogen’ op de bovenstaande uitgangspunten.

2.3

Welke positionering van de sociale wijkteams heeft de voorkeur? Op basis van het afwegingskader zijn er twee keuzes gemaakt, die bepalend zijn voor de toekomstige positionering van de sociale wijkteams: De-institutionaliseren: de professionals uit de wijkteams hebben direct invloed op de koers van de organisatie. - Wijksturing: vanuit de vraag van bewoner - Autonome professional - Zo min mogelijk instituties Grip houden: de wijkcoaches en de teamleiders zijn in de lead, maar de gemeente heeft wel aan de voorkant een belangrijke stem in de verdere ontwikkeling van de organisatie. De wijze waarop wordt statutair vastgesteld. - De mogelijkheid om regie te voeren - Statutair vastleggen - De manier waarop de opdrachtgevende rol wordt ingevuld

Voorkeur: coöperatie gedachte in de organisatievorm In de bijlagen zijn de volgende organisatievormen uitgewerkt: - Wijkteams als zelfstandige organisaties; - Zelfstandige wijkteams bundelen taken in één organisatie; - Acht wijkteams in één organisatie (stichting); - Acht wijkteams in één organisatie (coöperatie); - Wijkteams als ‘Joint Venture’; - Wijkteams bij aanbieder(s) van maatwerk-voorzieningen (buiten scope) en Wijkteams bij de gemeente) Elke organisatievorm is gewogen in een afwegingskader, bestaande uit de vastgestelde uitgangspunten (zie hoofdstuk 2 en bijlage 2). De organisatievorm die het beste past bij de uitgangspunten van de gemeente Arnhem, is de coöperatieve vereniging. In het Burgerlijk Wetboek staat wat de Nederlandse wet onder een coöperatie (of een coöperatieve onderneming) verstaat. Samengevat komt het neer op het volgende: - Een coöperatie is een vereniging; - Die vereniging exploiteert een bedrijf; - Dat bedrijf voorziet in ‘bepaalde stoffelijke behoeften’ van de leden; - En sluit daartoe overeenkomsten af met die leden.

AG202-2-283

Pagina 20 van 48

11

De coöperatieve vereniging als rechtsvorm is bedoeld als een vorm van samenwerking ten behoeve van haar leden. Dat betekent dat de coöperatie in dienst is van haar leden en deze in de meeste gevallen ook een economisch belang hebben in de vereniging. Wat er in de vereniging gebeurt, is direct van invloed is op hun (economisch) welbevinden. Het resultaat van de organisatie raakt hen direct. Vanuit dat perspectief willen de leden ook invloed uitoefenen op de koers en ontwikkeling van de organisatie. De coöperatieve vereniging had de eerste de voorkeur, waarbij een vertegenwoordiging van wijkcoaches en/of teamleiders de Algemene Ledenvergadering (ALV) vormen. De weging van de uitgangspunten laat zien dat in deze vorm de professionals uit de wijkteams kunnen doen wat nodig is in de wijk en de coöperatieve verenging hier maximaal in faciliteert De variant dat de teamleiders en/of de wijkcoaches uit de wijkteams de ALV vormen in een coöperatie is nieuw. Er is geen passend voorbeeld in Nederlands waar dit ook gebeurt. Dat heeft een reden. Er is een risico op belangenverstrengeling. Een aantal verantwoordelijkheden moet namelijk verplicht belegd worden bij de Algemene Ledenvergadering (ALV). Het betreft: - Te besluiten tot wijziging van de statuten; - Te besluiten tot juridische fusie of splitsing; - Te besluiten tot omzetting van de vereniging in een andere rechtsvorm; - Te besluiten tot ontbinding van de vereniging; - Te besluiten: de door het bestuur opgestelde balans en staat van baten en lasten over het afgelopen jaar goed te keuren. Indien deze verantwoordelijkheden belegd worden bij een ALV van werknemers (teamleiders cq afvaardiging van wijkcoaches) ontstaat er een risico op belangenverstrengeling. Dit kan er toe leiden dat er voor medewerkers een conflict of interest ontstaat als het wijk- en organisatiebelang mogelijk tegenstrijdig is aan het werknemersbelang. Dit risico wordt te groot geacht. Er is juridisch geadviseerd om bovenstaande verantwoordelijkheden niet te beleggen bij een ALV met een afvaardiging van werknemers. Daarom is er gezocht naar een alternatief dat alle eigenschappen heeft van een coöperatie zonder dat er sprake is van belangenverstrengeling. Zo is de coöperatieve stichting ontstaan.

Coöperatieve stichting2 als nieuwe organisatievorm Op basis van de weging van de verschillende scenario’s op de uitgangspunten (zie bijlage) en de beperkingen van het eerste voorkeursscenario (zie hierboven) heeft de gemeente de voorkeur uitgesproken voor een stichtingsvorm waarbij coöperatieve elementen expliciet zijn geborgd. De werktitel luidt de coöperatieve stichting. Er zijn voldoende (c.q. evenveel) mogelijkheden om het coöperatieve gedachtengoed dat aansluit bij de uitgangspunten van de gemeente Arnhem – namelijk dat de professionals uit de wijkteams kunnen doen wat nodig is in de wijk en de nieuw in te richten organisatie hier maximaal in faciliteert – te borgen in een coöperatieve stichting. In het volgende hoofdstuk wordt dit scenario nader toegelicht.

2 Met een coöperatieve

stichting wordt bedoeld dat het coöperatieve gedachten geborgd wordt in de juridische vorm van een stichting. De term coöperatieve stichting is uitsluitend een werktitel. De term coöperatief mag officieel (juridisch, Burgerlijk Wetboek) niet gebruikt worden door rechtspersonen die dat niet zijn.

AG202-2-283

Pagina 21 van 48

12

3 De inrichting van de coöperatieve stichting

In dit hoofdstuk wordt aangegeven hoe de coöperatieve stichting in de gemeente Arnhem ingericht wordt. De stichting als organisatievorm geeft veel ruimte om zelf te bepalen hoe de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden te verdelen over de betrokken actoren. Dit staat voorafgaand niet vast. Het is mogelijk om de bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een coöperatieve stichting zo te beleggen (en vast te leggen in statuten en regelementen) dat de professionals optimaal (teamleiders en coaches) in staat worden gesteld om te doen wat nodig is. Dit is maatwerk. Dat biedt ruimte maar vraagt daarbij ook een scherp gezamenlijk beeld over de sturingsprincipes van de nieuwe organisatie en de interne en externe sturingsrelaties. Alles afwegende is gekozen voor een stichting met een Dagelijks Bestuur en een Algemeen Bestuur, waarbij een fulltime bestuur de dagelijkse leiding heeft over de organisatie en samen met de bestuurder-teamleiders het algemeen bestuur vormt van de organisatie. De nadere invulling is maatwerk en vraagt niet alleen een papieren werkelijkheid maar vraagt ook van alle betrokkenen dat ze in de praktijk beseffen wat hun rol, positie en verantwoordelijkheid is. Het proces om te komen tot deze nadere invulling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden is een cruciaal onderdeel van het inrichtingsproces van de organisatie en dient onder leiding van de kwartiermaker uitgewerkt te worden. Het vraagt om een nauw samenspel tussen de wijkteams, de gemeente en het bestuur. Alleen dan krijgt men een efficiënt functionerende organisatie. De invultabel uit bijlage 6 is een belangrijk hulpmiddel om de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden die onderling verdeeld moeten worden vorm te geven. Het coöperatieve gedachtengoed – waarbij de wijkteams een beslissende rol hebben in de koers van de organisatie – is daarbij het uitgangspunt.

3.1

Organisatiestructuur en sturing De wijze waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden belegd in de organisatie bepaalt voor een groot deel de contouren van de organisatiestructuur en de sturing. Er zijn twee vormen van de inrichting van de coöperatieve stichting verkend: 1. Een stichting met een dagelijks bestuur en een algemeen bestuur. Teamleiderbestuurders en een fulltime bestuurder vormen het algemeen bestuur. Uit het midden van het AB wordt een DB gekozen. Het DB wordt in elk geval gevormd door de fulltime bestuurder en faciliteert optimaal de teamleider-bestuurders.

AG202-2-283

Pagina 22 van 48

13

2.

Een stichting met een apart orgaan (werktitel: WijkBoard)- dat dezelfde positie en verantwoordelijkheden heeft als een ALV, zonder de potentiele belangenverstrengeling waarin een afvaardiging vanuit de wijkteams zeggenschap krijgt over o.a. de wijkgerichte aanpak, het zorgbeleid, de koers en de positie van de organisatie.

De keuze is gemaakt voor variant 1: een stichting met een Algemeen Bestuur van teamleiders-bestuurders en een fulltime bestuurder. Daarbinnen wordt een Dagelijks Bestuur samengesteld. Dit betekent dat de professionals die betrokken zijn bij de uitvoering vertegenwoordigd zijn in het bestuur van de organisatie via hun teamleiders. De teamleidersbestuurders zijn verantwoordelijk voor de aansturing, koers en strategie van de organisatie. Hun verantwoordelijk is dat de stichting in dienst blijft van het primaire proces, en daarmee het werken in de wijken. De kracht van dit scenario is dat de teamleider-bestuurder direct betrokken is bij de uitvoering en tegelijk onderdeel is van het bestuur. Acht teamleider-bestuurders sturen elk een van de 8 wijkteams aan, geven leiding aan de dagelijkse praktijk en zijn verantwoordelijk voor het collectief. De teamleider-bestuurder is veel in de wijk zodat zij goed weet en ervaart wat er speelt bij de inwoners en professionals in de wijk. Op deze wijze kan de wijkgerichte aanpak vormgegeven worden. Door de directe betrokkenheid van de teamleider-bestuurder bij en in het primaire proces zullen wensen, behoeften en condities van de professionals in de wijk rechtstreeks invloed hebben op de aansturing, koers en strategie van de organisatie. Op deze manier is maximaal gewaarborgd dat de stichting in dienst blijft van het primaire proces en dat het beleid vanuit de uitvoering gestuurd wordt. De fulltime bestuurder maakt onderdeel uit van het Dagelijks Bestuur en faciliteert optimaal de teamleider-bestuurders zodat zij in staat worden gesteld om zowel te functioneren in het bestuur als in de wijk. Het inhoudelijke primaat van de organisatie ligt bij de teamleiderbestuurders en niet bij de fulltime bestuurder. In het vervolg proces heeft de Kwartiermaker de verantwoordelijkheid om expliciet te maken hoe de rol-, taak- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen AB en DB er concreet komt uit te zien en wat dat betekent voor de eisen die gesteld worden aan de teamleider-bestuurders en de fulltime bestuurder. De functie van teamleider-bestuurder is nieuw en stelt nieuwe eisen. Tijdens het selectieproces zullen deze nieuwe eisen meegenomen worden.

3.1.1 Sterktes en zwaktes van het scenario de coöperatieve stichting in het licht van de belangrijkste uitgangspunten In de onderstaande tabel zijn de uitgangspunten die Arnhem centraal heeft gesteld bij de keuze voor de positionering van de sociale wijkteams ingevuld voor de coöperatieve stichting (variant 1: AB en DB ). Dichtbij in de wijk, bij de inwoner 1. De zorg wordt dichtbij de inwoner georganiseerd en sluit aan op de behoefte van de inwoner.

AG202-2-283

Sterkte De teamleiders van de wijkteams vormen het bestuur van de organisatie. Zij kunnen rechtstreeks sturen op de koers van de organisatie vanuit het perspectief van de inwoner in de wijk. Zwakte De teamleider-bestuurders zullen zich in de beginfase nog moeten ontwikkelen in hun

Pagina 23 van 48

14

rol van bestuurders. Dat vraagt aandacht en balans. De verdeling van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten de twee rollen in een functie helder maken. 2. Wijkteams ontwikkelen een eigen identiteit die past bij de wijk waarin het team werkt.

Sterkte De teamleiders van de wijkteams vormen het bestuur van de organisatie. Zij kunnen er voor zorgen dat de focus blijft liggen op de identiteit in de wijken. Zwakte In de beginfase zal de focus vooral liggen bij het ontwikkelen van de rol van teamleiderbestuurder.

3. Het is van belang dat wijkcoaches verbinding hebben met de wijk. Dat betekent dat wijkcoaches gelegenheid hebben om de wijk goed te leren kennen en niet te snel rouleren. Wijkcoaches verrichten uitsluitend werkzaamheden voor het wijkteam.

Sterkte De teamleider-bestuurders zullen hiervoor oog hebben en kunnen hierop rechtstreeks sturen. Dit zal ook worden geborgd in de statuten.

Verantwoordelijkheden wijkteam 4.

De wijkcoach is een autonome professional en heeft maximale ruimte en beslissingsbevoegdheid om te bepalen welke hulp, ondersteuning en (specialistische) zorg wordt ingezet.

Werkwijze 5. Er kan snel/makkelijk worden afgestemd en uitgewisseld tussen de verschillende wijkteams .

AG202-2-283

Sterkte De teamleiders-bestuurders vormen het bestuur van de organisatie. Zij dragen zowel de verantwoordelijkheid voor de uitvoering als voor de koers van de organisatie en kunnen er voor zorgen dat de wijkcoaches maximale ruimte en beslissingsbevoegdheid krijgen. Zwakte De ontwikkeling naar een sterke autonome professional in de wijk vraagt tijd, aandacht en coaching. De wijkcoaches zullen hierin ondersteund moeten worden. De teamleider-bestuurders hebben hiervoor minder tijd. Enerzijds omdat ze teamleiderbestuurder zijn en anderzijds omdat er minder teamleiders dan voorheen beschikbaar zijn. Hierdoor ontstaat er risico op te weinig reflectie en feedback op het handelen van de wijkcoaches. Sterkte De teamleider-bestuurders zitten gezamenlijk in één bestuur. Het is voor hen eenvoudig om gezamenlijk uit te wisselen en af te stemmen. Zij kunnen er ook voor

Pagina 24 van 48

15

zorgen (condities scheppen) dat dit op het niveau van de wijkcoaches gebeurd. 6.

Wijkcoaches werken generalistisch vanuit gezamenlijke werkwijze/ visie van teams - met behoud van specialisme. Een voorwaarde is dat de wijkcoach op de hoogte is van de laatste ontwikkelingen binnen het vakgebied.

Verantwoordelijkheden gemeente 7. Gemeente stelt als opdrachtgever de kaders, resultaten (i.r.t. zelfredzaamheid) en het budget vast en stelt alleen voorwaarden aan de uitvoering van zorg voor zover dit randvoorwaardelijk is. De wijkteams zijn verantwoordelijk voor de uitvoering.

Relatie gemeente en uitvoering 8. Er vindt continu interactie plaats tussen beleid en uitvoering. Daarbij is voor de uitvoering duidelijk wat beleidsdoelen zijn en is beleid gebaseerd op wat (wel/niet) werkt in de praktijk.

AG202-2-283

Sterkte De wijkcoaches maken onderdeel uit van één organisatie waarbij de teamleiderbestuurders gezamenlijk de verantwoordelijkheid hebben om visie, werkwijze en koers uit te zetten. Zwakte Doordat de wijkcoaches in dienst komen van de stichting (in plaats van de aanbieder als huidige moederorganisatie), vraagt het de nodige investering van de stichting (/ het bestuur) om het specialisme van de wijkcoaches op peil te houden. Dit geldt voor elke nieuw op te richten organisatie. Sterkte De gemeente is opdrachtgever van de nieuwe organisatie. Er is een duidelijke opdrachtnemer-/geverrelatie. De teamleider-bestuurders zijn (samen met de fulltime bestuurder) verantwoordelijk voor de koers en de invulling van de opdracht. Zwakte Zowel het bestuur als de gemeente zullen hun rol als opdrachtnemer respectievelijk opdrachtgever individueel en gezamenlijk moeten uitvinden. Dat vraagt tijd en ook vallen en opstaan. Het is daarbij van belang dat er gezamenlijk gezocht wordt naar nieuwe verhoudingen en begrip is dat deze verhoudingen nog niet uitgekristalliseerd zijn. Organisatie en gemeente zullen elkaar daarin moeten helpen. Sterkte De teamleider-bestuurders hebben voeling met de uitvoeringspraktijk en zijn vanuit hun rol als bestuurder verantwoordelijk voor de koers van de organisatie. Daarbij zijn ze ook opdrachtnemer van de opdracht die de gemeente aan de nieuwe organisatie verstrekt. Beleid en uitvoering zijn daarmee in verbinding. Zwakte

Pagina 25 van 48

16

In de beginfase zal het nog zoeken zijn naar de verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De wijkteams staan meer op afstand van de gemeente waardoor uitwisseling met het gemeentebeleid minder vanzelfsprekend is. Dit geldt voor elke nieuw op te richten organisatie. Efficiëntie 9.

Wijkteams worden niet georganiseerd in gelaagde organisaties.

Sterkte Dit scenario kent relatief weinig ‘lagen’: de sociale wijkteams, een algemeen bestuur (met daarbinnen een dagelijks bestuur) en een Raad van Toezicht. Zwakte Het Algemeen Bestuur is groot, met 9 bestuurders. Vooral bij de start van de organisatie zal het voor het nieuwe bestuur zoeken zijn naar een effectieve werkwijze, taakverdeling en onderlinge verhoudingen om te voorkomen dat het besluitvormingsproces vertraagd.

10. Wijkteams werken efficiënt: ondersteunende (PIOFACH) taken worden zo nodig samen ingekocht

Sterkte De stichting kan de ondersteunende taken gebundeld organiseren. Dit komt de efficiëntie ten goede. Zie het punt over het kostenaspect (ad 12) Zwakte Aandachtspunt: het is van belang dat er een goede taakverdeling is binnen het bestuur, zodat er ook duidelijkheid en efficiency is ten aanzien van de verantwoordelijkheid voor de ondersteunende taken.

11. De structuur van de wijkteams biedt voldoende ruimte voor een verregaande samenwerking met de teams leefomgeving

Sterkte Voor de teams leefomgeving is er voldoende ruimte om te kunnen afstemmen met wijkteams in de 8 wijken. Zwakte Er moet voor de teams leefomgeving duidelijk zijn welke onderwerpen ze met het team kunnen oppakken en voor welke zaken ze de teamleider-bestuurder (en daarmee het bestuur van de organisatie) moeten hebben.

12. De organisatievorm voor de wijkteams moet tegen zo laag mogelijke kosten

Sterkte

AG202-2-283

Pagina 26 van 48

17

worden georganiseerd zodat er maximaal geld overblijft voor de zorg.

Er is een rechtstreekse verbinding tussen wijkteams en bestuur. Dat betekent dat de organisatie lean is ingericht. Zwakte De teamleider-bestuurder heeft verschillende rollen, taken en verantwoordelijkheden, zowel in het primaire proces als in het bestuur. Dat vraagt om een zwaarder profiel, en evenredige kosten.

Indicatoren vanuit aanbieders 13. Goed en passend organiseren.

3.2

werkgeverschap

Sterkte De teamleider-bestuurders vervullen de rollen van bestuurder en teamleider en weten vanuit dat laatste wat passend cq nodig is voor de wijkcoaches. Zwakte De teamleider-bestuurders zullen zich in de beginfase nog moeten ontwikkelen in hun rol als werkgever. Dat vraagt tijd en ruimte. De Raad van Toezicht wordt werkgever voor het bestuur. Dit vraagt RvT leden die ook in staat zijn om het werkgeverschap invulling te geven. Het zal niet eenvoudig zijn om sterke RvT-leden te vinden die deze verantwoordelijkheid willen aangaan.

14. Goede samenwerking en afstemming met specialistische zorg is mogelijk.

Sterkte De teamleider-bestuurders zijn zich bewust van het belang van een goede verhouding en afstemming met de specialistische zorg. Zij zullen dit ook in de koers van de organisatie kunnen verankeren. Dat vraagt wel dat de verantwoordelijkheid voor het onderhouden van de relatie met specialistische zorgverleners expliciet bij een teamleiderbestuurder wordt belegd, zodat het goed is geborgd. Zwakte Er geen organisatorische verbinding meer met de moederorganisaties waardoor de natuurlijke verbinding met de specialistische zorg wegvalt. Dit geldt voor elke nieuw op te richten organisatie.

De verschillende organen in de coöperatieve stichting In onderstaand figuur is weergeven hoe de organisatorische inrichting van de coöperatieve stichting er uit ziet.

AG202-2-283

Pagina 27 van 48

18

wijkteam

wijkteam RvT

bestuur (AB en DB) wijkteam Bestuur bestaat uit teamleider-bestuurder en fulltime bestuurder(s)

wijkteam

In de nieuwe organisatie is 8 wijkteams het uitgangspunt. Zodra het aantal gemeentelijke gebieden toe- of afneemt en/of de geografische indeling wijzigt, zal de organieke structuur zich hieraan aanpassen.

3.2.1 Bestuur Wat doet een bestuur? Het bestuur is belast met de aansturing van de organisatie. De teamleider-bestuurders (#8) en de fulltime bestuurder dragen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor de realisatie van de doelstellingen van de organisatie, de strategie met het bijbehorende risicoprofiel, de beleidsbepaling (/voorbereiding en uitvoering), budgetten en de (deel)opdrachten waarvoor de organisatie verantwoordelijk is. Het voltallige bestuur is hier ook op aanspreekbaar. Door de samenstelling van het bestuur ontstaat er een organisatie waarin de stem van de wijkteams tot op het hoogste niveau is geborgd. Er is een directe verbinding tussen wijkteams en bestuur. Dagelijks en Algemeen Bestuur Het Dagelijks Bestuur is onderdeel van het Algemeen Bestuur. Het Dagelijks Bestuur (DB) is belast met de voorbereiding en uitvoering van de besluiten van het bestuur in organisatorische zin. Kerntaak van het dagelijks bestuur is het optimaal faciliteren van de afzonderlijke wijkteams in het uitvoeren van hun taken in de relatie tot de wijkopgave. Onder aanvoering van de kwartiermaker en de stuurgroep wordt de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen het algemeen en dagelijks bestuur het komend jaar verder uitgewerkt (bijvoorbeeld over de (her)verdeling van het aantal fte over de wijkteams). Dat vindt plaats in een interactief proces waarvan in elk geval de teamleiders van de wijkteams onderdeel zijn. Op die manier wordt bepaald (a) wat nodig is om de uitgangspunten zoals verwoord te realiseren (b) welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden belegd worden bij het bestuur en hoe de onderlinge werkverdeling er uit komt te zien (c) wat er voor nodig is om de organisatie goed bestuurbaar te houden.

AG202-2-283

Pagina 28 van 48

19

De taken met betrekking tot het werkgeverschap, waaronder het ontslag, van een teamleiderbestuurder worden rechtsperonenrechtelijk en arbeidsrechtelijk statutair neergelegd bij de RvT. Het is dus in één hand. Doch indien men een teamleider-bestuurder met betrekking tot alle werkzaamheden wil ontslaan, zullen wel twee wegen bewandeld moeten worden: de rechtspersonenrechtelijke én de arbeidsrechtelijke. Door het werkgeverschap van het bestuur te beleggen bij de RvT wordt het risico om zowel werkgever als werknemer te zijn, grotendeels ondervangen. De RvT zal gezien de afstand tot de organisatie nooit geheel zelfstandig kunnen functioneren als werkgever. Het is geen dagelijks werkend gremium. Vandaar zal het DB (enkele) zaken die de arbeidsverhoudingen betreffen aan de RvT moeten voorleggen. In verband hiermee en gezien de gezamenlijke bestuursverantwoordelijkheid kan de situatie zich voordoen dat een teamleider-bestuurder verantwoordelijkheid draagt voor zijn/haar eigen arbeidspositie. Dit stelt hoge eisen aan de RvT. NB. In de oprichtingsfase wordt de verantwoordelijkheid voor het werven en aanstellen van het bestuur belegd bij de gemeente. Wie zit er in het bestuur? Het algemeen bestuur (AB) bestaat uit 8 teamleider-bestuurders en een fulltime bestuurder. Men draagt gezamenlijk verantwoordelijk voor de (werkwijze van) de organisatie. Het dagelijks bestuur (DB) is onderdeel van het AB en bereidt de besluiten voor, voor het AB. Hoeveel dagelijks bestuurders noodzakelijk en gewenst zijn, wordt de komende periode - bij het uitwerken van de taakverdeling binnen het bestuur - bepaald. Aandachtspunt: De werving de fulltime bestuurder en de teamleider-bestuurders zal tijd in beslag nemen. De fulltime bestuurder zal niet eenvoudig te verweven zijn. Er wordt een grote verantwoordelijkheid belegd, mede in relatie tot de 8 teamleider-bestuurders. Daartegenover staat dat het een spannende en uitdagende functie is. Het is van belang om tijdig te beginnen met werven. Er wordt met het bestuur van de nieuwe organisatie een salarisnorm afgesproken. Het salaris van de individuele bestuursleden zal nooit hoger zijn dan het salaris van de burgemeester van de gemeente Arnhem. Aangezien de gemeente niet direct wil sturen op de organisatie zelf, maar expliciet de rol van opdrachtgever wil aannemen in het nieuwe stelsel, neemt de gemeente geen deel aan het bestuur van de coöperatieve stichting. In verband met mogelijke belangenverstrengeling krijgen aanbieders geen positie in het bestuur.

3.2.2 Raad van Toezicht Wat doet een Raad van Toezicht? De Raad van Toezicht heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de organisatie en staat het bestuur met raad terzijde. Gezien de omvang van de coöperatieve stichting en de verantwoordelijkheden die de organisatie van de sociale wijkteams Jeugd en Volwassenen met zich meebrengen, kiest de gemeente Arnhem ervoor om - als waarborg op het naar behoren functioneren van de organisatie - een Raad van Toezicht in te richten. Naast de controlerende taak, gaat het in dit geval om het werkgeverschap van het bestuur. De uitwerking van taken en bevoegdheden vindt de komende periode – onder leiding van de kwartiermaker – plaats. Wie zit er in de Raad van Toezicht? De RvT bestaat uit onafhankelijke leden, zonder last of ruggenspraak. Op basis van hun ervaring en onafhankelijkheid kan de Raad van Toezicht het bestuur optimaal bijstaan. Zij worden in de uitvoeringsfase op basis van een door de gemeente op te stellen profiel geworven.

AG202-2-283

Pagina 29 van 48

20

Aandachtspunt: de werving van de leden zal tijd in beslag nemen. De RvT is belast met het werkgeverschap van een relatief groot bestuur, dat vraagt het nodige. Gezien alle ontwikkelingen in de toezicht functies van zorgorganisaties zal het niet eenvoudig zijn om een passende kandidaat te vinden. Het is daarom van belang om tijdig te beginnen met werven. In de opbouwfase van de organisatie maakt er een gemeentelijke afgevaardigde onderdeel uit van de Raad van Toezicht. Op die manier neemt de gemeente medeverantwoordelijkheid voor de opbouw van de organisatie en kan de bestaande expertise ter ondersteuning ingezet worden. Voorafgaand wordt eenduidig afgesproken wat de rol is van de gemeentelijke vertegenwoordiger en wanneer deze rol ophoudt. Op de lange termijn is de gemeente geen onderdeel van de Raad van Toezicht omdat dit kan conflicteren met de rol van opdrachtgever en daarnaast de gemeente geen enkele verantwoordelijkheid wilt hebben in het werkgeverschap dat expliciet belegd is bij de Raad van Toezicht. Dit vraagt op de lange termijn stevige waarborgen van de gemeente in de sturing via de opdracht en in de statuten. De gemeente zal onder andere opnemen dat de statuten alleen gewijzigd kunnen worden na goedkeuring van de gemeente. Daarnaast benoemt de gemeenten de leden van de RvT. Dit zal onder leiding van de kwartiermaker nader uitgewerkt worden. Aanbieders en professionals uit sociale wijkteams participeren niet in de RvT. Dit in verband met belangenverstrengeling. De RvT houdt toezicht op het directe functioneren van de organisatie.

3.2.3 Raad van Advies Expertise van aanbieders is een waardevolle aanvulling op de kennis van de coöperatieve stichting. Vooral over de inhoud van zorg en - met name in de eerste fase - waar het werkgeverschap betreft, passend bij de verschillende sectoren vanuit de Wmo2015 en Jeugdwet. In de nieuwe organisatie zal er geen Raad van Advies zijn in de traditionele zin. Onder leiding van de kwartiermaker wordt er gezocht naar een vernieuwende en inspirerende vorm die past bij de opdracht van de nieuwe organisatie.

3.2.4 Ondernemingsraad Wat doet een ondernemingsraad? De ondernemingsraad vertegenwoordigt de belangen van medewerkers in de organisatie. In principe dient er een ondernemingsraad ingesteld te worden. Uitgangspunt van de WOR (Wet op Ondernemingsraden) is dat bij minimaal 50 in de onderneming werkzame personen het bestuur verplicht is periodiek te inventariseren of er behoefte is aan een OR. Als dat zo is, moet hij verkiezingen uitschrijven. Als er geen animo is onder het personeel, hoeft en kan hij geen ondernemingsraad instellen. Wanneer een aantal personeelsleden initiatief neemt om een OR op te richten, is de ondernemer verplicht daaraan mee te werken. Wie zitten er in een ondernemingsraad? Aangezien aan de ondernemingsraad uitsluitend een afvaardiging van werknemers deelneemt, kunnen andere partijen (zoals gemeente en aanbieders) hier niet aan deelnemen.

AG202-2-283

Pagina 30 van 48

21

3.2.5 Cliëntenraad Wat doet een cliëntenraad? De cliëntenraad vertegenwoordigt de cliëntbelangen. In de cliëntenraad zit een representatieve vertegenwoordiging, die redelijkerwijze in staat is gemeenschappelijke belangen te behartigen. Op basis van de Jeugdwet wordt de organisatie als aanbieder gezien wanneer ondersteuning en zorg wordt geboden door het team. Conditie voor de cliëntenraad is dus het daadwerkelijk ondersteuning en zorg verlenen. In dat geval dient de coöperatieve stichting over een cliëntenraad te beschikken (art. 4.2.5 Jeugdwet). In de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen (Wmcz) is de taak van de cliëntenraad als volgt omschreven: 'de cliëntenraad behartigt de gemeenschappelijke belangen van de cliënten'. Om die belangen te behartigen, heeft de cliëntenraad een aantal rechten: het adviesrecht, recht op informatie en recht op voordracht bestuurslid. Wie zitten er in een cliëntenraad? Aangezien aan de cliëntenraad uitsluitend een afvaardiging van cliënten deelnemen, kunnen andere partijen (zoals gemeente en aanbieders) hier niet aan deelnemen. De cliëntenraad zal opnieuw worden ingericht, specifiek voor de nieuwe organisatie. Zo worden de belangen van cliënten bij de organisatie van de wijkteams goed vertegenwoordigd. Daarnaast zijn cliënten uiteraard ook vertegenwoordigd in Wmo-raden, die de gemeente adviseren en cliëntenraden van aanbieders. Dit zijn echter niet per definitie dezelfde cliënten en niet dezelfde organisatie.

AG202-2-283

Pagina 31 van 48

22

4 Sturing vanuit de gemeente

De goverancestructuur beschrijft welke actoren een positie hebben in de coöperatieve stichting en welke bevoegdheden deze gremia hebben. De governance bepaalt daarmee hoe de externe verantwoording is ingericht en hoe intern de besluitvorming loopt. Ondernemingsraad heeft een wettelijk verankerde positie (WOR en veelal ook CAO), Cliëntenraad heeft dat veelal ook (afhankelijk van de branche). Het bepalen van de verantwoordelijkheden per gremium vraagt om maatwerk. Hierbij is veel vrijheid en ruimte. Het is aan de kwartiermaker om – in samenspraak met de gemeente – de organisatie (en daarmee de bevoegdheden en verantwoordelijkheden) in te vullen en statutair en reglementair vast te leggen. De feitelijke invulling en – nog belangrijker – wat dat voor iedere actor in de praktijk vraagt (en of dat ook voor hen gaat werken) is een gezamenlijk intensief proces, waarin de wijkteams en de kwartiermaker een belangrijke rol hebben. Het gaat er om dat alle betrokken actoren met elkaar beseffen welke rol en verantwoordelijkheid ze hebben en hoe dat zich verhoudt tot de ander.

4.1

Sturing vanaf 1 januari 2017 De gemeente stuurt op de lange termijn vanuit een aantal rollen en verantwoordelijkheden richting de nieuwe organisatie.

1. Arnhem stelselverantwoordelijk De gemeente is en blijft wettelijk verantwoordelijk voor het functioneren van het Arnhemse stelsel, in het kader van de Wmo2015 en Jeugdwet, en stuurt vanuit die rol op de coöperatieve stichting. Sturing statutair borgen Gezien de verantwoordelijkheid voor het Arnhemse stelsel zal de gemeenten op een aantal punten bij oprichting in de statuten opnemen dat zij hier goedkeuring voor dient te verlenen. Het betreft in elk geval het wijzigen van statuten, het benoemen van leden van de RvT en dat het aantal gebieden/wijkteams het aantal en de geografische indeling van de gemeente volgt. Deze en nog meer elementen die tijdens het opstellen van het bedrijfsplan aan de orde komen, zullen onder leiding van de kwartiermaker nader worden uitgewerkt.

2. Opdrachtgever/ financier Waar de wijkteams nu direct onder de gemeente vallen, stuurt de gemeente in de nieuwe situatie als opdrachtgever en financier richting de coöperatieve stichting.

AG202-2-283

Pagina 32 van 48

23

3. Relatie tot verschillende organen van de coöperatieve stichting In het vorige hoofdstuk is aan bod gekomen hoe de gemeente gaat sturen vanuit de verschillende organen van de organisatie. In de statuten wordt opgenomen op welke onderdelen de gemeente zeggenschap wil uitoefenen.

4.2

Sturing in de implementatiefase Naast de sturing op lange termijn vanuit de gemeente richting de coöperatieve stichting heeft de gemeente een belangrijke rol bij de inrichting van de nieuwe organisatie. De gemeente bepaalt wie deelneemt in de verschillende organen van de coöperatieve stichting, stelt de profielen op en stelt de statuten en opdracht op. Dit vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de kwartiermaker. In deze business case is een spoorboekje opgenomen, waarin de stappen worden toegelicht. De gemeente is in de transitiefase in elk geval verantwoordelijk voor: - Aanstellen van de kwartiermaker - Profiel en selectie van teamleider-bestuurders - Profiel en selectie van fulltime bestuurder - Profiel en selectie van de Raad van Toezicht - Invulling van eigen tijdelijke positie in Raad van Toezicht - Formuleren van de opdracht (in samenspraak met kwartiermaker, vertegenwoordiging van wijkteams – indien reeds aanwezig – bestuur van de nieuwe organisatie) - Ontwikkelen van opdrachtgever – opdrachtnemerrelatie tussen gemeente en nieuwe organisatie - Opstellen van de statuten (op voordracht van de kwartiermaker) - Toetsen van de onderlinge rol-, taak- en verantwoordelijkheidsverdeling binnen de organisatie. Daarbij is er specifieke aandacht voor wat er in de wijkteams zit en wat collectief bij het bestuur. - Financier van de uitvoeringsorganisatie

AG202-2-283

Pagina 33 van 48

24

5 Organisatorisch concept

Het organisatorisch concept van de coöperatieve stichting zet de keuzes uiteen die door de kwartiermaker verder uitgewerkt moeten worden. Hierbij is het uitgangspunt dat er geen wijzigingen plaatsvinden ten opzichte van de huidige organisatie tenzij vermeld in onderstaand hoofdstuk. In de wijk wordt ondersteuning geboden aan inwoners. De uitgangspunten bij de inrichting van de sociale wijkteams zijn: 1. de taken en verantwoordelijkheden van de sociale wijkteams gelijk zijn, met het verschil dat er geen 16 teamleiders zijn, maar 8 teamleider-bestuurders 2. de formatie is gelijk aan de huidige situatie 3. het kwaliteitsniveau van de medewerkers is minimaal gelijk aan de huidige situatie.

5.1

Bedrijfsvoering De PIJOFACH-taken zijn momenteel belegd bij de gemeente en de moederorganisaties. In de nieuwe situatie heeft de coöperatieve stichting de verantwoordelijkheid voor de PIJOFACHtaken. Dat betekent dat de kwartiermaker in de komende periode de verantwoordelijkheid krijgt om een keuze te maken op welke wijze (een deel) van deze taken zo ingericht kunnen worden, zodat ze optimaal de wijkteams faciliteren. De wijze waarop de PIJOFACH-taken gepositioneerd worden, is dus een keuze en verantwoordelijkheid van de nieuwe organisatie. Het betreft bedrijfsvoeringstaken waarbij gedacht kan worden aan expertise op het gebied van HR, financiën, recht, huisvesting en ICT. Er zijn voor de coöperatieve stichting drie opties om invulling te geven aan de PIJOFACHtaken: - PIJOFACH-taken worden uitgevoerd door de coöperatieve stichting. Dat betekent dat (een deel) van de bedrijfsvoeringsmedewerkers van de gemeente overgaan naar de nieuwe organisatie c.q. dat de kwartiermaker besluit om mensen van buiten aan te trekken voor de bedrijfsvoeringstaken. - De coöperatieve stichting huurt de bedrijfsvoeringstaken in bij de gemeente en gaat daarvoor een contractrelatie aan met de gemeente. - De coöperatieve stichting huurt de bedrijfsvoeringstaken elders in. Er zal een keuze gemaakt moeten worden. De positionering van deze taken bij de coöperatieve stichting kan gevolgen hebben voor het werkgeverschap van de medewerkers, die in dat geval vanaf 2017 niet meer werkzaam zijn voor de gemeente, maar voor de coöperatieve stichting. Volgens een eerste ruwe inschatting betreft het circa 10 fte. Ook voor de ondersteunende activiteiten, waaronder het klantcontactcentrum, de beroeps- en bezwaarprocedure (nu ondergebracht bij de gemeente) is het van belang om een keuze te maken over de positionering.

AG202-2-283

Pagina 34 van 48

25

5.2

Personeel Het uitgangspunt van de personele bezetting is dat deze gelijk is aan de huidige situatie. Er zijn vooralsnog geen redenen om aan te nemen dat de bezetting zal toenemen of zal afnemen. In de wijk wordt ondersteuning geboden aan inwoners. De uitgangspunten bij de inrichting van de sociale wijkteams zijn: - de taken en verantwoordelijkheden van de sociale wijkteams zijn gelijk aan de huidige situatie met uitzonder dat er niet sprake is van 16 teamleiders maar 8 teamleiderbestuurders - de formatie van de wijkcoaches is gelijk aan de huidige situatie. De verzelfstandiging van de sociale wijkteams heeft gevolgen voor het werkgeverschap. Het werkgeverschap wordt in de nieuwe situatie belegd bij de coöperatieve stichting. Dat betekent dat de wijkcoaches en teamleider-bestuurders in dienst treden van de coöperatieve stichting. Afhankelijk van de positionering van de backoffice en bedrijfsvoeringsactiviteiten kunnen ook deze medewerkers in dienst treden bij de coöperatieve stichting. Wat betekent dit voor de werknemers?

5.2.1 Nieuw werkgeverschap Er zijn drie soorten werkgeverschap: (a) de wijkcoaches en teamleiders vallen nu, als zij in dienst zijn van de gemeente Arnhem onder de Arbeidsvoorwaarden gemeente Arnhem. (b) teamleiders en wijkcoaches in dienst van een instelling vallen onder de cao van die instelling. (c) Daarnaast zijn er enkele zzp-ers. Het werkgeverschap van de eerste 2 groepen wordt per 1 januari 2017 overgedragen aan de coöperatieve stichting. De wijkcoaches en teamleiders zijn in de praktijk al werkzaam in hun nieuwe functie als wijkcoach of teamleider, maar werken formeel nog volgens het functieprofiel van hun werkgever tot 1 januari 2017. Het vraagstuk over ZZP-ers en werkgeverschap wordt opgepakt door de kwartiermaker. De hoeveelheid aanbieders en arbeidsvoorwaardenregelingen en Cao’s waaronder de medewerkers werken, maakt dat er een secuur HR-proces uitgewerkt moet worden, waarin de rol van de huidig werkgevers wordt geschetst.

Er is een aantal partijen dat formele zeggenschap heeft:

-

-

De overheveling van de taken in het sociaal domein naar de gemeenten valt onder het politiek primaat . De politiek heeft dat bepaald en daarmee vervalt het instemmingsrecht van de OR van de latende partijen op de overheveling van de taken. Bij de OR van de gemeente Arnhem is dat adviesrecht in dit geval beperkt tot de personele gevolgen van het overhevelen van de taken naar de coöperatieve stichting. De gemeente is ‘belast’ met de wettelijke taken en heeft tot aan 1 januari 2017 in de projectorganisatie de regie op het proces van de overnemende partij (de coöperatieve stichting).

AG202-2-283

Pagina 35 van 48

26

5.2.2 Overgang van Onderneming Er is – op basis van het advies van de stadsadvocaat - geconcludeerd dat er sprake is van Overgang van Onderneming. Dat betekent dat de werknemers met behoud van rechten en plichten in dienst komen van de coöperatieve stichting. Het betreft hier niet alleen de rechten en plichten die voortvloeien uit de individuele arbeidsovereenkomst, maar ook de rechten en plichten die voortvloeien uit in de onderneming geldende arbeidsvoorwaardenregelingen en de cao. Ook de door de werknemer opgebouwde anciënniteit blijft behouden. De Wet Overgang van onderneming is niet van toepassing op de werknemers van de gemeente Arnhem (ambtenaren). Het is mogelijk in overleg met de vakbonden te bezien of vakbonden en werknemers bereid zijn de arbeidsvoorwaarden te harmoniseren. In de plaatsingsprocedure wordt vervolgens beschreven hoe en of medewerkers van hun oude naar een nieuwe functie overgaan. In 2016 worden de personele consequenties van de verzelfstandiging voorbereid en geïmplementeerd. Deze verzelfstandiging is uiterlijk 1 januari 2017 afgerond of zoveel eerder als mogelijk. Het tijdig informeren van de medewerkers, en de evt. afstemming met de ondernemingsraden (OR) van de aanbieders, vakbonden en pensioenfondsen vraagt om specifieke HRM kennis en een tactisch proces.

5.3

ICT De coöperatieve stichting zal gebruik maken van de IT-infrastructuur zoals die specifiek voor de sociale wijkteams is ontworpen. De IT-infrastructuur (serviceapplicaties, opslag, werkplekken en dienstverlening) kan - gelijk de huidige situatie - gepositioneerd worden bij de gemeente (shared service center vanaf maart 2016) of bij de coöperatieve stichting. Er moeten afspraken gemaakt worden over het uitwisselen van gegevens tussen de gemeente en de coöperatieve stichting zodat de gemeente over de juiste informatie beschikt om inkoopafspraken te maken met aanbieders. De positionering van het KCC (klantenservice) is van belang voor de continue verbetercyclus van de IT.

5.4

Huisvesting: werkplekken Het uitgangspunt is dat de kosten voor de toekomstige werkplekken gelijk zijn aan de kosten voor de huidige huisvesting cq werkplekken. Als er een keuze wordt gemaakt voor het positioneren van de bedrijfsvoering bij de coöperatieve stichting moet er rekening worden gehouden met het beschikbaar maken van extra werkplekken. Gelijk aan de huidige situatie worden er werkplekken beschikbaar gesteld voor de medewerkers. De huisvestingscontracten lopen op verschillende momenten af. In 2016 zal inzichtelijk gemaakt moeten worden welke huisvestingsbehoefte er is en hoe hieraan voldaan kan worden.

AG202-2-283

Pagina 36 van 48

27

6 Project inrichting tot 1-1-2017

De projectinrichting tot 1-1-2017 omvat de thema’s die het komend jaar op de agenda staan om de coöperatieve stichting per 1 januari 2017 vorm te geven. Belangrijke thema’s zijn – naast de uitwerking van het organisatieconcept (zie vorig hoofdstuk) – de projectorganisatie en de formele besluitvorming.

6.1

Projectorganisatie Tot 1 januari 2017 wordt er een projectstructuur ingericht om verder vorm te geven aan de herpositionering van de sociale wijkteams in Arnhem. Vanaf 1 januari 2017 (of zoveel eerder als mogelijk) is de coöperatieve stichting juridisch een feit, wordt de projectstructuur opgeheven en treedt de beoogde governancestructuur in werking. Er is een kwartiermaker aangesteld (zie bijlage 6 voor profiel) om in 2016 met de coaches en teamleiders de organisatie inrichting verder vorm te geven. De volgende uitgangspunten gelden voor de projectorganisatie tot eind 2016: - Wijkcoaches en teamleiders (of een afvaardiging daarvan) worden intensief betrokken in het implementatietraject en het organisatieontwerp. - Er wordt een kwartiermaker aangesteld die eindverantwoordelijk is om het implementatietraject en het organisatieontwerp voor eind 2016 te realiseren. - De gemeente stelt expertise (HR, huisvesting, communicatie, financiën) beschikbaar.

AG202-2-283

Pagina 37 van 48

28

Stuurgroep - Opdrachtgever, verantwoordelijk wethouder(s), wethouder P&O, kwartiermaker, projectmanager (adviseur) Opdrachtgever: - Geeft opdracht aan kwartiermaker en projectmanager. Opdracht Kwartiermaker opstellen bedrijfsplan (missie, visie, organisatie inrichting, formatie, bedrijfsvoering, meerjarenbegroting) - keuze cao - implementatie nieuwe organisatie (waaronder arbeidsovereenkomsten) - profielschetsen en werving bestuur - profiel RvT, OR, Cliëntenraad, RvA

-

Opdracht Projectmanager - besluitvormingsproces herpositionering - adviesaanvraag OR - oprichten stichting (statuten) - totstandkoming sociaal statuut - besluitvorming over benoeming RvT - communicatie Opdracht aan wijkteams De opdracht aan de wijkteams wordt onder verantwoordelijkheid van de opdrachtgever sociaal domein opgesteld. Deze opdracht dient uiterlijk 1 januari gereed te zijn. De opdrachtgever sociaal domein stemt de te formuleren opdracht af met de kwartiermaker. Besluitvormingsproces Het besluitvormingsproces voor de komende periode ziet er als volgt uit: April-mei: Collegebesluit over businesscase Augustus-september: Collegebesluit over bedrijfsplan

6.2

Bedrijfsplan De kwartiermaker werkt de keuzes die geschetst zijn in de business case verder uit in een bedrijfsplan. Het bedrijfsplan kent de volgende opbouw: - visie en missie - strategie - doelstellingen (zorg inhoudelijk en zakelijk) - organisatie inrichting (organisatiestructuur, sturingsprincipes) - beschrijving primair proces - winst- en verliesrekening, balans en meerjarenbegroting.

6.3

Communicatie Communicatie is een belangrijk middel om betrokkenen te informeren en te betrekken bij de

AG202-2-283

Pagina 38 van 48

29

herpositionering. In de eerste fase van het project stond de organisatievorm centraal en is vooral de nadruk gelegd op de interne communicatie. De vervolgstap is dat de nieuwe organisatie verder wordt voorbereid, waar onder meer het HR-traject onderdeel vanuit maakt. Om een effectieve en efficiënte communicatiestrategie te ontwikkelen is het nodig dit te baseren op (de ideeën van) het bedrijfsplan. Er wordt een strategisch communicatieplan opgesteld waarin onder andere de interne en externe doelgroepen en doelstellingen worden vastgesteld en gekeken wordt welke communicatiemiddelen het beste ingezet kunnen worden.

AG202-2-283

Pagina 39 van 48

30

7 Financiële business case

7.1 Huidige kaders Per 2015 zijn de sociale wijkteams gestart als een tijdelijk samenwerkingsverband. Met de opdracht om de sociale wijkteams te herpositioneren wordt een volgende stap gezet om wat is opgebouwd in 2015 en 2016 te continueren en verder te ontwikkelen in een coöperatieve stichting. Een nieuwe organisatie zal moeten voldoen aan de eisen van robuustheid en budgetneutraliteit. Dit wil zeggen dat de organisatie toekomstbestendig moet zijn en dat de herpositionering verloopt binnen de gestelde kaders van het sociaal deelfonds en met de in de begroting beschikbare middelen. De organisatievorm voor de wijkteams moet tegen zo laag mogelijke kosten worden gerealiseerd zodat er maximaal geld overblijft voor de zorg. In de financiële businesscase staan de bedrijfsvoeringsbudgetten binnen het sociaal deelfonds centraal. De directe uitgaven aan de specialistische zorg vallen buiten dit kader. Het budget voor de twee van de drie decentralisaties, jeugdhulp en Wmo2015 (inclusief Beschermd Wonen) is samengebracht onder het sociaal deelfonds. Voor de sociale wijkteams is binnen het sociaal deelfonds budget vastgesteld voor acht teams Jeugd en acht teams Volwassenen. De huidige opdracht aan de sociale wijkteams geldt hiervoor als basis. In 2015 is gestart met 171 fte (inclusief management) en in 2016 gevolgd door uitbreiding tot structureel 193 fte. Aan deze formatie is 2 fte Beschermd Wonen toegevoegd met dekking tot 2017. Daarnaast faciliteert de gemeente de twee decentralisaties met een eigen ICT omgeving, met werkplekken en extra (incidentele en structurele) formatieplaatsen voor beleidvorming, KCC, advisering en ondersteuning. In totaal 35,6 fte waarvan structureel 29,4 fte. Een beperkt en nog te bepalen deel van het budget voor de twee decentralisaties (Jeugd en Wmo) is toe te rekenen aan het kader van de sociale wijkteams. Dat is afhankelijk van hoe de PIJOFACH taken worden ingevuld. Een deel van de overhead kan worden opgesplitst in een regiegebonden gedeelte dat bij de gemeente blijft en in een wijkgebonden gedeelte. De kaders maken onderdeel uit van het Sociaal Domein dat gekenmerkt wordt door tekorten op geleverde zorg die opgevangen worden binnen het noodfonds. In de opdracht voor de herpositionering van de sociale wijkteams is geen bezuinigingstaakstelling opgenomen. Ruimte voor hogere lasten is er evenmin. Voor gesubsidieerde instellingen die nu een formatieve bijdrage leveren aan de wijkteams is een taakstelling in de begroting opgenomen. Een daling van de subsidie is niet op voorhand en zonder instemming toe te rekenen aan de businesscase. Het huidig meerjarig kader is op hoofdlijnen weergegeven in onderstaande tabel (bedragen zijn exclusief loon en prijs indexering). De aangegeven formatieomvang is niet kaderstellend. Bepalend is het budget (loonsom).

AG202-2-283

Pagina 40 van 48

31

2015

Huidig kader sociale wijkteams

2016

2017 ev

(in €1.000)

Personeelskosten

11.381

12.712

12.592

Opleidingen

390

390

390

Herindicatie (incidenteel)

382

-

-

Expertisenetwerk Jeugd en Volwassenen

408

408

408

Huisvesting MFC's

292

292

292

34

34

34

12.887

13.836

13.716

Verzekeringen, kantoorkosten en overig Totaal

Huidig kader overige gemeentelijke budgetten 2D's

2015

2016

2017 ev

(in €1.000)

ICT

1.353

1.353

1.353

Extra formatie beleid, KCC, advisering en ondersteuning

2.737

2.677

2.267

75

23

23

4.165

4.053

3.643

17.052

17.889

17.359

Huisvesting overig en kantoorinrichting Totaal Totaal generaal

7.2 Financiële businesscase Nulmeting De wijkteams kennen nog maar een hele korte geschiedenis. Meerjarige gegevens ontbreken voor een nulmeting. De teams zijn een jaar op weg en bevinden zich in een ontwikkelingsfase. De omvang van de teams is in 2014 zero-based opgebouwd uit ervaringen van de pilot en andere wijkteams in den lande. Uit de cijfers over 2015 blijkt dat binnen het kader voor de wijkteams is gehandeld. Dit geldt voor de loonkosten die gebaseerd zijn op gemaximeerde normen per functie. Doordat niet alle beschikbare formatie in 2015 is ingevuld ontstaat een voordeel. Vanaf 2016 geldt de begrote structurele formatieomvang. Voor de verdere ontwikkeling van de teams zal het opleidingsbudget van een toereikend niveau moeten zijn, zoals dat nu ook het geval is. De verplichte opleidingseisen die nu nog bij de huidige werkgevers liggen moeten hierin meegenomen worden. Ook inzet van het expertisenetwerk is nog in ontwikkeling maar zal minder budget vragen dan in eerste instantie ingeschat. De BTW op inkoop van niet vrijgestelde diensten is kostenverhogend maar niet voorzien in verband met de vrijstelling voor zorg. Dit wordt bij de structurele kosten verder toegelicht. In het bedrijfsplan zal de begroting op basis van deze ervaringen en door specifieke advisering nauwkeurig voor de nieuwe organisatie uitgewerkt moeten worden waarbij ook de startbalans en noodzakelijk weerstands- of eigen vermogen moet worden bepaald. Voor het eigen vermogen kan het risico- en/of continuïteitsprincipe gebruikt worden waarmee wordt bepaald hoeveel zekerheid de gemeente wil bereiken met betrekking tot de continuïteit van de activiteiten die de organisatie verricht.

AG202-2-283

Pagina 41 van 48

32

7.2.1 Verwachte kostenontwikkeling coöperatieve stichting Door de herpositionering zijn gewijzigde structurele en incidentele uitgaven onvermijdelijk. Diverse vraagstukken en actuele ontwikkelingen beïnvloeden deze businesscase en in het bijzonder de uitwerking naar een bedrijfsplan. Dit blijkt al uit de nulmeting, maar ook de koersnota Van Wijken Weten beïnvloedt het toekomstig opdrachtgeverschap. Daarnaast moet de stichting het werkgeverschap inrichten en wordt zij verantwoordelijk voor alle bedrijfsvoeringsaspecten en maakt zijzelf hierin haar keuzes. Dit kan wel tot frictiekosten leiden bij de gemeente, omdat een deel van deze taken nu bij de gemeente worden uitgevoerd. Hierover later meer.

Structurele kosten De structurele kosten zullen toenemen door de governancekosten en kostprijsverhogende BTW op inkoop van niet vrijgestelde diensten. Onzeker is de ontwikkeling van de personeelskosten (formatieplan, cao etc.). Dit is een omvangrijke kostenpost binnen de begroting. De kosten voor adviserende of ondersteunende diensten, ICT-kosten en huisvestingskosten zullen, afgezien van BTW-consequenties naar verwachting niet toenemen. Enkele uitvoeringsbudgetten kunnen op basis van de nulmeting neerwaarts bijgesteld worden. Het werkgeverschap en alle financiële gevolgen van de herpositionering zullen niet eerder dan in het bedrijfsplan duidelijk worden. Governancekosten Governancekosten zijn kosten die ontstaan door het inrichten van een Raad van Toezicht, het bestuur, een cliëntenraad en eventueel een ondernemingsraad. Ook de kosten van verantwoording vallen onder de governancekosten. Voor de governance kosten wordt voorlopig een bedrag van € 50.000 geraamd. BTW Het advies over de BTW voor de stichting moet nog nader uitgewerkt worden. Uitgangspunt van het voorlopige advies is dat de gemeente zorg inkoopt zodat voor de gemeente de vrijstelling zorg geldt voor de BTW. De stichting kan de BTW op inkoop of inhuur door de vrijstelling zorg vervolgens niet verrekenen. De BTW werkt dan kostprijsverhogend. De financiële impact is afhankelijk van de activiteiten die structureel of tijdelijk ingekocht gaan worden en of deze activiteiten met BTW zijn belast. Personeelskosten De ontwikkeling van de personeelskosten is afhankelijk van het werkgeverschap vanaf 1 januari 2017 , de inhoudelijke opdracht na 2017 en is ook afhankelijk van de noodzakelijk geachte formatieomvang. De businesscase gaat uit van structureel 8 wijkteamleiders-bestuurders. In de verdere uitwerking van het formatieplan moet blijken welke implicaties dit heeft ten opzichte van de huidige opzet. Voor de businesscase geldt als uitgangspositie het bestendigen van de bestaande werkwijze en bezetting van de teams, waarmee het risico op discontinuïteit per 2017 vermeden wordt. De begrote formatieontwikkeling van 2015 naar 2017 wordt als basis gehanteerd bij de uitwerking.

AG202-2-283

Pagina 42 van 48

33

Contractnormen zijn afgesproken met de huidige werkgevers. Verwacht wordt dat ondanks de keuze van een CAO de loonkosten niet sterk zullen wijzigen door de gehanteerde norm. Overgang van onderneming en harmonisatie kan tot een stijging van de loonkosten leiden. Dit moet nog verder onderzocht worden. Zolang deze stijging past binnen de afgesproken gemaximeerde normen dan leidt dit niet tot een overschrijding van het personeelsbudget. Niet eerder dan bij het aanstellen van nieuw personeel wordt de gekozen CAO zichtbaar in de ontwikkeling van de loonkosten. Deze kan dalen als gekozen wordt voor een cao met lagere werkgeverslasten dan de gehanteerde norm. De CAO's voor Welzijn en voor Jeugd zijn voordeliger dan de gemeentelijk CAO Car Uwo. Dit blijkt uit een onderzoek uitgevoerd in 2014 door de VNG. De pensioenstelsels laten op het eerste gezicht geen grote verschillen zien in kosten (afgezien van mogelijke frictie). De gemeente Arnhem is voor de Wet Werkhervatting gedeeltelijke arbeidsgeschikten en de Ziektewet, eigen risicodrager. Dat wil zeggen dat de gemeente voor gedeeltelijke arbeidsongeschikte en tijdelijk volledig arbeidsongeschikte werknemers zelf het risico draagt. Het eigen risicodrager werknemersverzekering geldt in ieder geval voor de ca 16 medewerkers van de gemeente. Voor de medewerkers in dienst van de instellingen is dat niet inzichtelijk. Het verzekeren tegen de kosten voor vervangend personeel is optioneel. Gezien de omvang van de formatie zou de stichting het risico zelf kunnen dragen waardoor de kosten niet stijgen ten opzichte van de huidige situatie. Overheadkosten De stichting wordt integraal verantwoordelijk voor haar bedrijfsvoering (PIJOFACH). Waar de gemeente of zorginstellingen deze taken nu vervullen, zal de stichting deze in eigen beheer moeten uitvoeren of uitbesteden. In het bedrijfsplan zullen de bedrijfsvoeringstaken uitgewerkt worden. Deze verschuiving van verantwoordelijkheden en taken heeft mogelijk nog consequenties voor de huidige uitvoerende organisaties en hun bekostiging/subsidie. Voor de twee decentralisaties zijn separaat incidentele en structurele budgetten beschikbaar gesteld. In de bedrijfsplanfase is afstemming nodig over de omvang en afbouw van de gemeentelijke overhead aan de hand van het rekenmodel Overhead. Hierover volgt nog overleg. De hard- en software en de inrichting van de IT-omgeving is vooruitlopend op uitplaatsing vormgegeven bij de gemeente. Hierin is geïnvesteerd en zijn meerjarige onderhoudscontracten afgesloten. Positionering en financiële ontvlechting moet nog afgestemd worden. De huidige huisvestingscontracten zijn toereikend voor de huidige organisatie omvang. Wanneer de formatie en het aantal medewerkers toeneemt als gevolg van het zelf uitvoeren van PIJOFACH taken kan dit betekenen dat ruimere huisvesting noodzakelijk is. Een uitbreiding van formatie kan ook een investering in werkplekken inhouden.

Incidentele kosten De incidentele kosten betreffen de transitiekosten in 2016. Deze bestaan uit de op- en inrichtingskosten plus de implementatie- en transformatiekosten. Beoordeeld wordt of deze kosten binnen de begroting van de sociale wijkteams opgevangen kan worden. Daarnaast kan er sprake zijn van frictiekosten.

AG202-2-283

Pagina 43 van 48

34

2016

Transitiekosten (in €1.000)

Opri chti ngskosten: oa notari skosten en opstel len statuten

20

Impl ementati ekosten: - projectl eider

40

- kwarti ermaker, inzet expertise wijkteams, HR, Finance, IT

100

- assessmentkosten teaml ei der bestuurder

10

- externe advisering fi scal iteiten en overgang van onderneming

15

- communi cati e

20

Totaal

205

Frictiekosten Frictiekosten gemeentelijk personeel (werkzaam bij de wijkteams en adviserende en ondersteunende afdelingen) kunnen bestaan uit: afbouw loonkosten en materiele kosten, de afkoop van vakantiedagen, tijdelijke en vaste garantie arbeidsvoorwaarden en pensioen gerelateerde kosten (exitkosten ABP, mogelijke entreekosten toekomstige pensioenvoorziening, compensatie verlies voorwaardelijk pensioen ABP). De frictiekosten bij de aanbieders kunnen niet inzichtelijk worden gemaakt De frictiekosten als gevolg van de afbouw gemeentelijke overhead worden in het rekenmodel Overhead inzichtelijk gemaakt. De berekende taakstelling wordt in mindering gebracht op de betrokken budgetten (formatie en materiele kosten). Deze frictie wordt gefinancierd uit de algemene middelen overeenkomstig de procesafspraken van het rekenmodel. . Bij de start van de stichting kan frictie ontstaat doordat overgenomen personeel hoger is ingeschaald dan de functieschaal. Dit geeft voor langere tijd frictie die opgevangen zal moeten worden binnen het beschikbare kader. De gemeente heeft geïnvesteerd in een ICT-omgeving en heeft meerjarige onderhoudscontracten afgesloten. Continuering voorkomt desinvestering en frictie. Doordat de ICT-omgeving onderdeel gaat uitmaken van de IGUO heeft dit gevolgen voor de dienstverlening, prijsstelling en btw. Samenvattend De businesscase geeft zicht op de uitvoeringsbudgetten van de stichting en brengt in beeld waar meer- en minderkosten te verwachten zijn. Er is geen sprake van een op detail uitgewerkte businesscase aan de hand waarvan een meerjarige solide financiële doorrekening kan worden gemaakt. De businesscase heeft weliswaar te maken met risico's, onzekerheden en mogelijke frictiekosten die in de bedrijfsplanfase nader uitgewerkt moeten worden; maar aan de andere kant zijn er ook mogelijkheden om in de bedrijfsplanfase te sturen op de inrichting van de organisatie en daarmee de kosten. Hier ligt ook een relatie met verplichtingen die in 2016 aangegaan worden en meerjarig doorwerken. Uitgaande van budgetneutraliteit geldt voor de kwartiermaker dat de uitwerking van het bedrijfsplan passend gemaakt moet worden binnen het beschikbaar gestelde budget.

AG202-2-283

Pagina 44 van 48

35

7.3 Risico’s en aandachtspunten Er is een aantal risico’s bij het inrichten van de nieuwe organisatie. Er zijn enerzijds financiële risico’s die weergeven met welke mogelijke kosten de nieuwe organisatie geconfronteerd kan worden. Anderzijds zijn er ook organisatorische of inhoudelijke risico’s. Beide soorten risico’s worden uitgewerkt in deze paragraaf.

7.3.1 Risico’s financiële business case Samenvatting risico's financiële businesscase

Toelichting

Opdrachtgeverschap

Het opdrachtgeverschap van de gemeente richting de wijkteams moet nog uitgewerkt worden. Mocht de uitwerking een verandering inhouden ten opzichte van de huidige opdracht en budgetten dan beïnvloedt dit de financiële businesscase.

Personeelskosten

Onzeker is in deze fase de uitwerking van werkgeverschap (oa cao keuze, pensioen) en overgang van onderneming op de ontwikkeling van de loonkosten en of die gaat uitstijgen boven de huidige contractnorm voor teamleiders en coaches. Het formatieplan zal wijzigen door de keuzes die in de businesscase worden voorgelegd. In de bedrijfsplanfase moet duidelijk worden hoe zich dit laat vertalen naar de beschikbare budgetten. Het eigen risicodragerschap werknemer kan verzekerd worden. Het risico wordt nu door de gemeente zelf gedragen.

BTW

De btw zal kostprijsverhogend werken. De omvang is afhankelijk van keuzes die gemaakt worden bij de verdere uitwerking van het bedrijfsplan en het definitieve advies over dit vraagstuk.

Overhead

In het bedrijfsplan zullen de bedrijfsvoeringstaken uitgewerkt worden. Hierbij is afstemming en besluitvorming nodig over de omvang en afbouw van de gemeentelijke overhead. Uitgangspunt is dat in de basis de kosten niet stijgen. De wijziging die dit tot gevolg heeft bij de huidige uitvoerende organisaties moet hierbij worden betrokken.

AG202-2-283

Pagina 45 van 48

36

Overige kosten

In de uitwerking van het bedrijfsplan worden de governance kosten en incidentele kosten (oprichtings-, inrichtings-, transformatie en desintegratiekosten) verder uitgewerkt. Mogelijk vallen deze ramingen hoger uit. In de bedrijfsplanfase zal onderzocht moeten worden welk startbalans en eigen vermogen noodzakelijk is

Frictiekosten

Van diverse frictieposten zal sprake zijn. Het bepalen van de omvang ligt in de bedrijfsplanfase. Voor de financiële businesscase vormt de frictie een onzekere post

7.3.2 Organisatorische en inhoudelijke risico’s en aandachtspunten, inclusief beheersmaatregelen In hoofdstuk 3 is reeds inzicht geboden van de sterkte en zwakte elementen van de gekozen variant (AB en DB) en is er een aantal risico’s waarvan de betrokkenen zich voorafgaand bewust moeten zijn. Hieronder een overzicht van risico’s en mogelijke beheersmaatregelen.

Risico’s

Beheersmaatregelen

1. Juridisch kan binnen de stichting het werkgeverschap ten aanzien van de teamleider-bestuurder geheel bij de RvT worden neergelegd. Echter, aangezien een RvT de stichting niet dagelijks aanstuurt zal in voorkomende gevallen het DB personele aangelegenheden aan de RvT moeten aandragen. Dit handelen van het DB valt onder de gezamenlijke verantwoordelijkheid van het bestuur van de stichting. Hiermee blijft het risico van conflicterende belangen of handelingsverlegenheid ten aanzien van deze gevallen bestaan.

-

2. Het vraagt een behoorlijke inspanning van de RvT, met name bij tenminste negen AB-leden. Het gaat niet alleen om ontslag en benoeming, maar ook om beoordeling en alle taken die werkgeverschap met zich meebrengen. Het zal een uitdaging zijn om een RvT te vinden die dat wil en kan. In het algemeen worden RvT leden niet zwaar bezoldigd en dit kost veel tijd.

-

AG202-2-283

-

-

Coaching en intervisie van het nieuwe bestuur om te kunnen voldoen aan de nieuwe verantwoordelijkheden en wat dat onderling van hen vraagt. Duidelijke taak en verantwoordelijkheidsverdeling tussen de bestuursleden.

Zwaar profiel en selectie van de leden van de Raad van Toezicht die feitelijk de werkgeversfunctie gaan uitvoeren. Bezoldiging van de Raad van Toezicht die overeenkomt met de zwaarte van de functie.

Pagina 46 van 48

37

3.

De omvang van het bestuur is dusdanig groot dat er een risico is op trage besluitvorming, onderlinge verdeeldheid, te veel onderlinge afstemming en mogelijk afschuifgedrag.

-

-

3. De huidige teamleiders hebben geen ervaring als bestuurder. Als teamleider-bestuurder krijgen zij mede bestuurlijke eindverantwoordelijkheid voor een organisatie, met een omvangrijke begroting, werkgeverschap over meer dan 150 medewerkers, die zich moet ontwikkelen in een bewegend zorginhoudelijk, innovatief en veranderlijk juridisch speelveld, waarbij de onderlinge verhoudingen tussen organisaties nog niet is uitgekristalliseerd. Dit vraagt van hen andere competenties, vaardigheden, kennis en verantwoordelijkheden dan dat er tot nu toe van hen verwacht werd. Daarnaast zijn ze aanspreekbaar op de resultaten van de organisatie, ook financieel. Er zijn twee risico’s te benoemen: - Indien selectie niet goed wordt toegepast, ontstaat er het risico op onvoldoende kwaliteit - Indien extern wordt geworven dan is er sprake van discontinuïteit

AG202-2-283

-

-

-

-

Bij de toekenning van bevoegdheden aan het algemeen bestuur (en daarbinnen het DB) wordt toegezien op een duidelijke en scherpe taak- en verantwoordelijkheidsverdeling. In principe wordt zoveel mogelijk bij de wijkteams zelf gelegd, tenzij collectieve besluitvorming echt noodzakelijk is. Het bestuur definieert een helder besluitvormingsproces en –procedure (waaronder stemverhouding). Ook moet er in de selectieprocedure oog zijn voor complementaire kwaliteitseisen en een evenwichtige teamsamenstelling. Een ‘passend’ profiel opstellen, waarbij aandacht is voor zowel de competenties van bestuurder als die van teamleider. De selectie van teamleider-bestuurders is passend bij de functie. De taakverdeling zo inrichten dat er sprake is van een takenpakket dat qua inzet te combineren is met hun reguliere functie van teamleider. Teamleider-bestuurder zal stevig moeten investeren in de nieuwe verantwoordelijkheid – vooral tijdens de transitieperiode. Additionele capaciteit voor de wijk of voor de teamleider-bestuurder zal noodzakelijk zijn om eventuele ondercapaciteit te ondervangen. De fulltime bestuurder zal een aantal specifieke verantwoordelijkheden op zich nemen. Coaching, training en kennisoverdracht over goed besturen, kan een groot deel ondervangen.

Pagina 47 van 48

38

4.

De gemeente beseft onvoldoende dat er sprake is van een organisatie in ontwikkeling waardoor het risico ontstaat dat de nieuwe organisatie in de opbouwfase niet kan voldoen aan de eisen van de opdracht van de gemeente.

-

-

-

Gemeente en nieuwe organisatie formuleren gezamenlijk de opdracht voor de organisatie, waaruit duidelijk wordt waaraan de organisatie wel en waaraan de organisatie niet kan voldoen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen opbouwfase en het moment dat de organisatie staat. De gemeente als opdrachtgever maakt duidelijk hoe zij haar rol gaat vervullen tijdens de opbouwfase en daarna. Gemeente en organisatie spreken een gezamenlijk evaluatiemoment af. Er is een gezamenlijke definitie van toekomstig opdrachtgever/nemerschap en welk traject er voor nodig is om aan deze eisen te voldoen. Er worden afspraken gemaakt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer hoe wordt opgetreden tijdens incidenten.

Door de afname van het aantal teamleiders lijkt het alsof de kosten zullen afnemen, maar dat is geen vanzelfsprekendheid. De functie van teamleider-bestuurder is zwaarder dan de huidige teamleidersfunctie en daar hoort een hogere salarisschaal bij Het vraagt om de nodige investeringskosten om de organisatie op het gewenste niveau te krijgen Wijkcoaches zullen meer ondersteuning nodig hebben dan de teamleider-bestuurder kan bieden (in tijd, capaciteit, coaching en aandacht). Dat vraagt om een additionele functionaris in de uitvoering (gedragswetenschapper)

-

Eventuele vrijvallende kosten als gevolg van afnemende capaciteit (minder teamleiders) – ombuigingen – moeten ingezet kunnen worden voor de benodigde investeringen.

6. Stichtingsverantwoordelijkheid en opdracht/mandaat in de wijk: de teamleider-bestuurders hebben twee verantwoordelijkheden, namelijk bestuurder en teamleider. Er kan risico op belangenverstrengeling en botsende belangen ontstaan.

-

Collegiale toetsing binnen het bestuur en afspraken wie verantwoordelijk wordt om dit expliciet te signaleren.

5.

-

-

AG202-2-283

Pagina 48 van 48

39