Handreiking. Samenwerking onderwijs en kinderopvang

Handreiking

Samenwerking onderwijs en kinderopvang

Inhoudsopgave

2

Inleiding en leeswijzer

4

1. De samenwerkingspartner

5

2. Samenwerking vanuit visie

7

3. (In)formeel samenwerken

10

Bijlagen

15

Woord vooraf

Onderwijs en opvang komen steeds meer in elkaars

Het centrale punt waarbij u met al uw vragen over

verlengde te liggen. Daardoor hebben schoolbesturen

onderwijs en opvang (en nog veel meer) terecht kunt,

voor primair onderwijs en kinderopvangorganisaties in

is onze Helpdesk. Die is elke werkdag van 8.30 tot

toenemende mate behoefte aan praktische informatie

12.30 uur telefonisch bereikbaar op 0348-405250.

over de manier waarop zij met elkaar kunnen

Mailen kan naar [email protected].

samenwerken. De Helpdesk van VOS/ABB krijgt daar veel vragen over en onze beleidsmedewerkers zijn

De handreiking is door beleidsmedewerker Simone

steeds vaker in het land om hierover te adviseren.

Baalhuis MSc van VOS/ABB samengesteld. Zij beheert de portefeuille Onderwijs en Kinderopvang.

De ontwikkeling dat onderwijs en opvang steeds

Zij heeft voor deze handreiking met verscheidene

dichter bij elkaar komen, is al een aantal jaren gaande.

deskundigen1 uit het veld samengewerkt, die ik hierbij

Doorslaggevend was de in 2006 aangenomen motie

mede namens Simone hartelijk wil bedanken.

van de toenmalige Tweede Kamerleden Jozias van Aartsen (VVD) en Wouter Bos (PvdA). Deze motie

Ritske van der Veen, directeur VOS/ABB

wordt sinds het schooljaar 2007-2008 uitgevoerd. Dit betekent dat scholen verplicht zijn om op schooldagen tussen 7.30 en 18.30 uur opvang aan te bieden. Dat kunnen de scholen zelf of in samenwerking met een kinderopvangorganisatie organiseren, bijvoorbeeld in een integraal kindcentrum. Deze handreiking biedt praktische informatie om gestalte te geven aan de samenwerking tussen onderwijs en opvang, zoals die past bij uw situatie. Dat kan een intensieve samenwerking zijn, waarbij onderwijs en opvang door één fusieorganisatie worden aangeboden, maar ook minder intensieve vormen, al naar gelang de behoefte die er binnen uw organisatie bestaat en de mogelijkheden die u en uw collega’s zien.

1 Chris Govers (ex-bestuurder COKD), Niko Persoon (CvB Zaan Primair), Martine Modderman (beleidsmedewerker onderwijs Zaan Primair), Jeanne van Berkel (Adviseur JSO), Elly Dekker (beleidsmedewerker VNG

3



Inleiding

Kinderen zijn gebaat bij een goede inhoudelijke

de werkvloer lastig maken. Meestal komt dit voort uit

samenwerking tussen onderwijs en kinderopvang.

wederzijds onbegrip. Door de verschillende culturen

Veel schoolbesturen bieden daarom vanuit een

georganiseerd met elkaar kennis te laten maken en

makelaarsrol buitenschoolse opvang (BSO) in of

samen te laten smelten, kunnen veel kansen worden

bij hun scholen aan. Het is echter aan te bevelen

benut. Leraren en pedagogische medewerkers kunnen

een intensievere samenwerking te zoeken met een

van elkaar leren. Het onderwijs kan bijvoorbeeld leren

kinderopvangorganisatie. Deze samenwerking kan

van het ondernemerschap van de kinderopvang. De

met de huidige BSO-aanbieder gezocht worden, maar

kinderopvang kan als relatief jonge sector leren van

het kan ook een andere organisatie zijn. Voordat

het al veel langer bestaande onderwijs.

samenwerking wordt gezocht, is het van belang te weten op welk(e) niveau(s) de samenwerking zich moet

Leeswijzer

afspelen. Gaat het om een samenwerking voor BSO,

Eerst nemen wij u in deze handreiking mee in het

dagopvang voor kinderen tot 4 jaar, peuterspeelzalen

proces van het kiezen van een samenwerkingspartner.

of om een combinatie daarvan?

Hoe kiest u een samenwerkingspartner? Mag u als organisatie voor openbaar onderwijs zomaar één

Voor scholen liggen er veel kansen in samenwerking

partner kiezen? Vervolgens gaat de handreiking in op

met een kinderopvang- of peuterspeelzaalorganisatie.

de basis van waaruit u samenwerking zoekt. Aan bod

Zeker als de kinderopvang of BSO in hetzelfde

komen de taakverdeling, voorwaarden voor een goede

gebouw als de school is gevestigd. Het is voor een

samenwerking en communicatie. Het vertrekpunt voor

school voordelig om al vroeg contact te hebben met

de samenwerking is een gedeelde visie.

potentieel nieuwe ouders. Door goede samenwerking zien zij vanuit de kinderopvang al de mogelijkheden

In hoofdstuk 3 worden verschillende vormen van

die school hun kind kan bieden.

formele en informele samenwerking besproken. Ook wordt er ingezoomd op de rol van de gemeente

Inhoudelijke samenwerking ontstaat niet van de ene

als

op de andere dag, maar moet worden georganiseerd.

verschillende risico’s en andere aandachtspunten aan

Twee punten staan hierin centraal. Aan de ene kant

de orde komen.

bepaalt u op welke basis u wilt samenwerken. U stelt een programma van samenwerking vast met een visie en doelen. Aan de andere kant wordt er gekeken hoe die samenwerking er in de praktijk uit gaat zien. U stelt daarvoor een programma van eisen vast met de activiteiten die u gaat ondernemen. Er bestaan (nog) veel cultuurverschillen tussen onderwijs en kinderopvang. Dit kan samenwerking op

4

derde

samenwerkingspartner. Tevens

zullen

1. De samenwerkingspartner

Of de gekozen partner de juiste is, wordt pas duidelijk in het samenwerkingsproces. Een samenwerkingspartner wordt niet alleen vanuit zakelijk oogpunt gekozen, er moet ook een klik zijn. Samen bepaalt u het effect van de samenwerking. Dit positieve of negatieve effect komt voort uit de intenties van de partners, het vertrouwen in elkaar en in de samenwerking, de gelijkwaardigheid tussen de partners en de gelijkgezindheid over het onderwerp. Daarnaast speelt de vorm van de samenwerking een belangrijke rol. Vaak kent de school naast de mogelijke partner vanuit de kinderopvang, ook een andere partner, namelijk de aanbieder van de peuterspeelzaal. Het is van belang steeds uit te gaan van de doorgaande ontwikkellijn van het kind bij zowel de basisschool, de peuterspeelzaal als de kinderopvang. In deze handreiking wordt met kinderopvangorganisatie ook de peuterspeelzaal bedoeld.

Peuterspeelzalen Ten tijde van het schrijven van deze handreiking heeft minister Lodewijk Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een voorstel naar de Tweede Kamer gestuurd over de harmonisatie van de kinderopvang en de

peuterspeelzalen2 . In dit voorstel geeft hij aan de kwaliteit van de peuterspeelzalen gelijk te stellen aan die van de kinderopvang en dezelfde financiële structuur te willen hanteren. Dit zal betekenen dat de tarieven van de peuterspeelzalen omhoog gaan en dat ouders daarvoor kinderopvangtoeslag kunnen ontvangen. De gemeente blijft daarentegen verantwoordelijk voor het inrichten van het achterstandenbeleid voor voor- en vroegschoolse educatie. Tevens blijft de gemeente verantwoordelijk voor een aanbod voor kinderen van alleenverdieners en niet-werkende ouders.

Een samenwerkingsrelatie met een kinderopvangorganisatie kan al organisch gegroeid zijn, maar het is ook mogelijk dat u op zoek moet naar een partner. Ter voorbereiding van die zoektocht – of een formalisering van het huidige partnerschap - moet voor de eigen organisatie een aantal punten duidelijk zijn: - De gewenste inhoud en reikwijdte van de samenwerking; - De meerwaarde van de samenwerking; - De eigen sterktes en zwaktes in de mogelijke samenwerking; - De voorkeur ten aanzien van de (formele) samenwerkingsvorm; - Degene die de interne regie heeft over het samenwerkingsproces (sleutelfiguur); - De wenselijkheid van externe begeleiding.

2 Kamerstuk 2013-2014 referentienummer 2013-0000166225

5

Aanbesteden ja of nee 3 Het openbaar onderwijs kan men zien als een publiekrechtelijke instelling en als zodanig als een aanbestedende dienst. Om onder de regels voor Europese aanbesteding te vallen, moet echter sprake zijn van een overheidsopdracht. Voor het onderwijs valt samenwerking met een kinderopvangorganisatie niet onder een overheidsgerelateerde opdracht. Er is namelijk geen sprake van ‘een schriftelijke overeenkomst onder bezwarende titel’. Met ‘onder bezwarende titel’ wordt bedoeld dat het onderwijs een op geld waardeerbare tegenprestatie levert aan de aanbestedende dienst, in dit geval de kinderopvangorganisatie. Daarnaast zou er ook nog sprake moeten zijn van een drempelbedrag van € 200.000,-. Concluderend kan men dus zeggen dat er geen sprake is van Europese aanbesteding. Een kanttekening is dat onderwijs en kinderopvangorganisaties worden gezien als ‘2B-diensten’. Dit betekent dat het aanbestedingsrecht van toepassing is, maar dat er geen verplichting bestaat tot een volledige Europese aanbestedingsprocedure. De algemene EG-beginselen zijn van toepassing: transparantie, objectiviteit en non-discriminatie. Het is in beginsel dus niet toegestaan om onderhands een samenwerkingspartner te kiezen. Concreet houdt dit in dat het onderwijs een vooraankondiging moet doen voor het zoeken van een samenwerkingspartner. Vervolgens kan door middel van een open inschrijving op basis van een programma van samenwerking en een programma van eisen een samenwerkingspartner worden gekozen.

6

3 Berenschot (2010). Primair onderwijs – kinderopvang – peuterspeelzaal.

2. Samenwerken vanuit visie

In gesprekken met partners wordt al snel over de inhoud gesproken. Door de pedagogisch-didactische visie van de eigen organisatie met de partnerorganisatie te bespreken, wordt duidelijk of u hetzelfde uitgangspunt hanteert als het gaat om de ontwikkeling van kinderen en de rol van de kinderopvang en onderwijs daarin. Aan de orde zal komen wat beide organisaties belangrijk vinden. U kunt hierbij denken aan de cultuur van de organisaties, de opvoedkundige taak, de doorlopende leer- en zorglijnen en leerstijlen. De overeenkomsten zijn leidend voor het vervolggesprek over een gezamenlijke missie en visie. Bijlage 1 bevat een gespreksleidraad, waarin onder andere bovengenoemde punten zijn opgenomen. In werkgroepen kan vervolgens gewerkt worden aan verwachtingen, doelen en ambities. Door dit bij verschillende werkgroepen te beleggen, wordt de werkvloer bij het proces betrokken en kan er draagvlak voor de samenwerking ontstaan . Naast de inhoudelijke besprekingen is het belangrijk om vroeg in het proces de pragmatische kant van de samenwerking te bekijken. Stel bijvoorbeeld dat u samengaat in een nieuw gebouw. Dan is het belangrijk om vroegtijdig een faciliteitencoördinator bij het proces te betrekken. De coördinator kan de organisatorische kant van de samenwerking goed vormgeven. Denkt u hierbij aan service voor de ouders, efficiency bij gebruik van faciliteiten zoals het gebouw en het speelterrein en de inzet van geld en personeel. De coördinator kan ook de gezamenlijke inkoop van goederen en het gezamenlijke optreden naar derden (bijvoorbeeld de gemeente) organiseren. Voor het uitwerken van de samenwerking op de werkvloer kunt u naast inhoudelijke aspecten aan de volgende praktische zaken denken: • Regulier overleg tussen leidinggevenden van school en kinderopvang; • Elkaar informeren over bijzondere gebeurtenissen, zoals ouderavonden,

vieringen voor kinderen en open dagen;

• Doorgeven van vakanties en studiedagen; • Samen de informatie voor de schoolgids samenstellen; • Zorgdragen voor een goede kennismaking van (nieuw) personeel; • Zorgen dat elkaars ruimten bekend zijn en dat (nieuwe) ouders in zowel de BSO

als de school worden rondgeleid.

Parallel aan de inhoudelijke en pragmatische samenwerking is het in sommige situaties verstandig om alvast naar de formele vorm van de samenwerking te kijken. Het is aan te bevelen om op hoofdlijnen de mogelijkheden daartoe vast te leggen in een intentieverklaring en van daaruit verder te werken aan de inhoud. Deze intentieverklaring veronderstelt een veranderingsbereidheid van beide organisaties, en dat die ook wordt vastgelegd.

4 Mr. Joline Auw Yang – van der Veer (Leeuwendaal)

7

Taakverdeling Als de stip op de horizon duidelijk is en op hoofdlijnen is afgesproken hoe de samenwerking inhoudelijk vorm moet krijgen, dan is het belangrijk om taken te onderscheiden. Aan de ene kant moet u als schoolbestuur een kader stellen voor de samenwerking op schoolniveau. Aan de andere kant is het aan de scholen om vorm te geven aan de samenwerking en die uit te voeren. In de praktijk kan dit betekenen dat school X in navolging van de huidige tendens alleen een makelaarsfunctie vervult en verwijst naar de dichtstbijzijnde BSO. Voor school Y zou dit kunnen betekenen dat die een stip op de horizon ziet en met de BSO intensiever gaat werken aan doorgaande ontwikkelen zorglijnen, waarbij de BSO ook in de school wordt aangeboden. Uiteindelijk is er sprake van één overkoepelende samenwerking met verschillende programma’s van uitvoering met dezelfde partner. Het samenwerkingsprogramma is op stichtingsniveau, de uitvoering ervan is schoolspecifiek. Dit betekent dat op een gegeven moment de directeuren/locatieleiders van de scholen bij het proces betrokken moeten worden en dat de kinderopvangorganisatie maatwerk moet gaan leveren aan alle scholen van het bestuur. Geadviseerd wordt om personeelsleden vroegtijdig bij de ontwikkelingen te betrekken. Draagvlak op de werkvloer is een belangrijke voorwaarde voor het welslagen van de samenwerking.

Voorwaarden voor een goede samenwerking Naast goede intenties, een klik tussen de partners en een gedeelde visie, is er nog een aantal voorwaarden voor een succesvolle samenwerking. Het is belangrijk dat beide organisaties voldoende drive hebben om de samenwerking tot stand te laten komen. Hoe de samenwerking op de scholen vorm krijgt, is mede afhankelijk van de schaalgrootte van het schoolbestuur. Het schoolbestuur schetst samen met de partnerorganisatie een kader voor de scholen om de samenwerking vorm te geven. Hierin is het belangrijk te realiseren dat niet iedere school op hetzelfde moment in dezelfde mate aan de samenwerking kan en wil werken. Het gaat om maatwerk. Dit is gerelateerd aan het organisatietraject. Daarin wordt weergegeven hoe maatwerk op scholen gerealiseerd kan worden. Wezenlijk is om waardering te hebben voor de deskundigheid van anderen. Dit geldt met name op schoolniveau. Door vanuit visie in werkgroepen aan de invulling van de samenwerking te werken wordt draagvlak gecreëerd. Draagvlak is nodig wil er eigenaarschap ontstaan op de scholen. Tot slot zijn er ook middelen nodig om een samenwerking vorm te kunnen geven. Zonder inzet van personeel/uren en zonder ondersteuning zal de samenwerking niet van de grond komen.

8

Communicatie Bij het aangaan van een langdurige samenwerking, moet op verschillende niveaus gecommuniceerd worden. Naast dat u met de samenwerkingspartner moet praten, is het van belang dat u tijdig de juiste informatie verstrekt aan personeel, ouders, omgeving, de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraad en de oudercommissie. U dient voor ogen te hebben wanneer u wat met wie bespreekt. Het is raadzaam om een doortimmerd communicatieplan op te stellen. Tevens is het belangrijk om onderlinge communicatie tussen personeelsleden uit het onderwijs en de opvang te organiseren. Cultuurverschillen kunnen personeelsleden er immers van weerhouden één team te worden. Door met elkaar kennis te maken, kunnen die verschillen worden overbrugd.

9

3. (In)formeel samenwerken

Er zijn verschillende niveaus waarop schoolbesturen en kinderopvangorganisaties met elkaar kunnen samenwerken. Wat veel voorkomt, is de makelaarsfunctie van het onderwijs om kinderopvang aan te bieden. Steeds vaker wordt echter gekozen voor een andere (intensievere) formele en informele vorm van samenwerking. De gekozen samenwerkingsvorm bepaalt in hoeverre er verantwoordelijkheden worden afgestaan en/of er juridische consequenties zijn voor beide partijen.

Openbaar onderwijs Bij het kiezen van een (in)formele samenwerkingsvorm heeft het openbaar onderwijs (nog) niet dezelfde mogelijkheden als het bijzonder onderwijs. Het openbaar onderwijs mag namelijk geen andere activiteiten ondernemen dan het verzorgen van voldoende openbaar onderwijs. Dit sluit het besturen van een kinderopvangorganisatie uit en dus ook het bestuurlijk fuseren met een kinderopvangorganisatie. Dat neemt echter niet weg dat er mogelijkheden voor het openbaar onderwijs zijn om een verregaande formele samenwerking te zoeken met een kinderopvangorganisatie. De wetgever maakt het niet alleen het openbaar onderwijs lastig om samen te werken. Zowel onderwijs als opvang krijgt te maken met belemmeringen van onder andere cao-technische en financiële aard. Een van die belemmeringen komt men bijvoorbeeld tegen bij het instellen van combinatiefuncties. In bijlage 2 is een checklist toegevoegd voor het creëren van combinatiefuncties. In onderstaande tabel is naar mate van integratie een aantal vormen van formele en informele samenwerking op een rij gezet. Van de onderstaande voorbeelden zijn de meest gekozen opties de samenwerkingsovereenkomst en de personele unie. In de praktijk is bij een personele unie vaak sprake van een stichting die bijvoorbeeld een integraal kindcentrum (IKC) onderhoudt. Onderstaande voorbeelden schetsen slechts enkele mogelijkheden. Uiteindelijk is het afhankelijk van de context of een van de genoemde modellen bij uw situatie aansluit. Tabel1: vormen samenwerking 5 Formeel / integratie

Informeel / samenwerking

Overeenkomst

Federatie

Personele unie

Fusie

Gezamenlijk taken

Bestuur mandateert

Zelfde personen in

Overdragen stichting aan

uitvoeren

taken aan federatie

bestuur van verschillen- nieuwe rechtspersoon de stichtingen

10

5 Naar voorbeeld van mr. Janine Eshuis (VOS/ABB)

Overeenkomst Schoolbesturen maar ook een schoolbestuur en kinderopvangorganisatie kunnen met elkaar een overeenkomst sluiten om gezamenlijk taken uit te voeren. In deze overeenkomst worden het doel en de uitleg van de overeenkomst aan de orde gesteld. De overeenkomst wordt nader uitgewerkt in een reglement. Daarin kan een (samenwerkings)structuur worden neergezet, die ervoor zorgt dat de afgesproken taken gezamenlijk worden uitgevoerd. Er komt geen nieuwe rechtspersoon tot stand. Men kan daardoor in gezamenlijkheid geen overeenkomsten sluiten of personeel in dienst nemen. Het is een lichte vorm van samenwerking, die voornamelijk gebaseerd is op de inzet van personen en de bereidheid om daadwerkelijk de overeenkomst ter hand te nemen.

Federatie Deze vorm van samenwerking houdt in dat één of meer schoolbesturen en een kinderopvangorganisatie samen een rechtspersoon oprichten die de status heeft van een federatie. Die rechtspersoon kan de vorm hebben van een vereniging of stichting. De ledenvergadering c.q. het bestuur daarvan bestaat uit afgevaardigden van de deelnemende besturen. Deze schoolbesturen en kinderopvangorganisaties kunnen in onderling overleg bepaalde taken en bevoegdheden mandateren aan de federatie. De afzonderlijke schoolbesturen blijven het bevoegd gezag van de onder hen staande scholen. Richt de samenwerkingsovereenkomst zich in de regel op één specifiek onderwerp of thema, de federatie zal benut worden indien de deelnemers op verschillende terreinen met elkaar willen samenwerken. De federatie kan bijvoorbeeld een IKC aansturen met gezamenlijke doelstellingen, personeel etc. De stap naar een besturenfusie, waarbij alle schoolbestuurlijke taken en bevoegdheden worden overgedragen, wordt nog niet gemaakt.

Personele unie Een personele unie kenmerkt zich door een gezamenlijke aansturing en wederzijdse benoeming van (deels) dezelfde bestuurders en eventueel ook toezichthouders. De beide rechtspersonen blijven autonoom functioneren, wat betekent dat de samenwerking vooral moet worden vastgelegd in één of meer onderliggende samenwerkingsovereenkomsten. Daarin kunnen ook de omvang, inhoud en reikwijdte van de onderlinge dienstverlening worden beschreven.

Bestuurlijke fusie Dit is de meest verregaande vorm van bestuurlijke samenwerking. Een schoolbestuur en kinderopvangorganisatie richten een nieuwe rechtspersoon op en dragen daaraan het bestuur van hun scholen/locaties over. Deze bestuurlijke overdracht kan ook plaatsvinden aan een reeds bestaande rechtspersoon. De nieuwe of reeds bestaande rechtspersoon vormt na de bestuurlijke overdracht het bevoegd gezag van de scholen/locaties en kan daarvoor alle wettelijke taken en bevoegdheden uitoefenen. Deze vorm van formele samenwerking is op het moment van het verschijnen van deze handreiking nog niet moge-

11

lijk voor het openbaar onderwijs, omdat een openbaar schoolbestuur alleen onderwijs mag verzorgen. Schoolbesturen met een bijzondere denominatie kunnen al wel fuseren met een kinderopvangorganisatie.

Contract/samenwerkingsovereenkomst 6 Veelal wordt gekozen voor een informele samenwerking op basis van een samenwerkingsovereenkomst. Deze handreiking geeft slechts een toelichting op de elementen uit de deze overeenkomst, omdat die het vaakst wordt toegepast. Er zijn verschillende elementen die standaard in een dergelijk contract aanwezig moeten zijn (zie ook bijlage 3). Het gaat bij een samenwerkingsovereenkomst uiteindelijk om een inspanningsverplichting. Dit betekent dat de verschillende partijen daadwerkelijk hun best moeten doen om de samenwerking vorm te geven. Men kan elkaar daarop aanspreken. Een ander element in een samenwerkingsovereenkomst gaat over de financiën. Het is zeer waarschijnlijk dat de samenwerking niet kostenneutraal zal gebeuren. Dit betekent dat er een verdeelsleutel moet komen voor de kosten die voortkomen uit de samenwerking. Tevens zal in de samenwerkingsovereenkomst een artikel moeten komen over een opzeggings- en beëindigingsregeling, inclusief een regeling voor de financiële afwikkeling. Hetzelfde geldt voor een regeling over de duur en evaluatie van de samenwerking. Het uitgangspunt kan bijvoorbeeld zijn om een samenwerking aan te gaan voor onbepaalde tijd met een eerste formele evaluatie na twee jaar. Daarnaast is het mogelijk om op voorhand vast te leggen dat de conclusies van die evaluatie in beginsel worden overgenomen. In de samenwerkingsovereenkomst moet ook een geschillenregeling worden opgenomen. Het kan natuurlijk gebeuren dat er onenigheid ontstaat tussen de partijen. In het verlengde hiervan is het verstandig een koppeling te maken in de overeenkomst tussen de eindverantwoordelijke van de organisatie en het gezamenlijke beleid dat gevoerd gaat worden. Hierin kan bijvoorbeeld bij wisseling van de eindverantwoordelijke een opting-out-moment worden opgenomen. Dit voorkomt dat bij een wisseling van eindverantwoordelijke het beleid en de samenwerking anders worden.

De derde samenwerkingspartner: de gemeente Ondanks het feit dat het onderwijs en de kinderopvang partners worden, is er vaak sprake van een derde samenwerkingspartner: de gemeente. Die is immers verantwoordelijk voor een integraal jeugdbeleid en vanaf 2015 ook voor de jeugdzorg. Daarnaast is de gemeente verantwoordelijk voor het organiseren van de doorlopende ontwikkellijn voor kinderen met een risico op onderwijsachterstanden. De gemeente moet ook zorgen voor een gunstig vestigings- en woonklimaat voor gezinnen met kinderen. Op het raakvlak van onderwijs en opvang heeft de gemeente verschillende taken. Zo is de gemeente deels verantwoordelijk voor de huisvesting van het onderwijs en kan ze bepalen wie een gedeelte van het schoolgebouw mag huren. Tevens is de gemeente verantwoordelijk voor het beleid voor de voor- en vroegschoolse educatie en de peuterspeelzalen7 , hoewel het steeds gebruikelijker wordt dat peuterspeelzalen opgaan in de kinderopvangorganisatie.

12

6 Naar voorbeeld van Martijn Nolen (Van Doorne Advocaten, Notarissen en Fiscalisten) 7 Zie kader pagina 5 over huidige ontwikkelingen.

De gemeente zou net als het onderwijs en de kinderopvang een missie en visie op de samenwerking moeten hebben of ontwikkelen. Vervolgens kan ze richtlijnen ontwikkelen die de samenwerking faciliteren tussen onderwijs, kinderopvang en kindvoorzieningen voor 0- tot 13-jarigen in de brede zin. Met faciliteren wordt niet alleen het creëren van beleidskaders bedoeld, maar ook waar mogelijk het beschikbaar stellen van middelen.

Samenwerken met (commerciële) partner: risico’s en overige aandachtspunten Naast de voordelen die een (formele) samenwerking met een (commerciële) partner met zich meebrengt, zijn er ook risico’s en andere aandachtspunten. Een algemeen bezwaar is dat schoolbesturen geen commerciële activiteiten mogen ondernemen. Onderwijsgeld mag alleen worden besteed aan de doeleinden zoals beschreven in de Wet op het primair onderwijs (WPO). Dit betekent dat ‘vermenging’ van gelden te allen tijde moet worden voorkomen. Maar ook op minder voor de hand liggende gebieden zitten risico’s waarover men zich op voorhand goed moet laten informeren.8

• Zoals gezegd staan de WPO en de Wet op het voortgezet onderwijs (WVO) niet toe dat bekostigingsmiddelen

van het Rijk – direct of indirect – worden aangewend voor niet-onderwijsdoeleinden. Als u dit wel doet, is dat



dus een groot risico! In principe is het andersom wel toegestaan: particulier geld, dat bijvoorbeeld via spon-



soring of de vrijwillige ouderbijdrage binnenkomt, mag voor onderwijs worden gebruikt;

• Er kunnen verschillen bestaan tussen de financiële culturen van de twee sectoren. Denkt u hierbij aan de

ethiek rondom het financieel management in de semipublieke sector Het verdienmodel van de commerciële



partner kan op onderdelen wringen met het gebruik en de wet- en regelgeving van het (openbaar) onderwijs.



Dit zult u goed moeten onderzoeken;

• Voor het onderwijs is de voorziening huisvesting nog altijd een bijzonder element wat betreft eigendom, onder

houd en risico’s. Voor de kinderopvang geldt een volstrekt ander regime en is de huisvesting ook veelal onder-



deel van het verdienmodel. Dit vereist een goede analyse;

• Indien de kinderopvang in de school is gehuisvest, is de gemeente vaak ook een partij. De kinderopvang huurt

immers van de gemeente. Er ontstaat zo een driehoeksverhouding tussen de school, de gemeente en de kin-



deropvang;

• Regelgeving voor de inspectie en de manier van werken in de kinderopvang wijken af van de regelgeving voor

het primair onderwijs. Dit moet per situatie worden bekeken;

• 80 tot 85% van de begroting bestaat uit personeelskosten. Dit geldt voor het onderwijs en de kinderopvang.

Eerder in deze notitie is al gerefereerd aan het hanteren van verschillende cao’s en verschillen in wet- en



regelgeving. Zowel aan de kant van de totale personeelslasten als op de individuele dossiers kunnen omvang-



rijke financiële risico’s ontstaan indien er als gevolg van ontbrekende kennis sprake is van onvoldoende moni-



toring;

• De onderwijswetgeving schrijft voor dat de oudergeleding van de gemeenschappelijke medezeggenschaps

raad (GMR) het recht heeft om ten minste eenderde en maximaal de helft van het aantal bestuurders voor



te dragen. Bij een commerciële partner zoals een kinderopvangorganisatie is er sprake van zowel een ouder

8 Binnen het lidmaatschap van VOS/ABB kunnen hierover vragen worden gesteld aan de Helpdesk: 0348-405250 van 08.30 tot 12.30 uur, [email protected].

13



commissie als een ondernemingsraad. Dit dient goed op elkaar te worden afgestemd, vooral in het geval van



een personele unie en een eventuele raad van toezicht;

• Zowel het onderwijs als de commerciële partner verzorgt activiteiten (onderwijs en kinderopvang) die niet met

btw zijn belast. Bij gescheiden administraties levert dit geen extra btw-druk op. In het geval er onderlinge dien-



sten worden afgesproken of beoogd, kan dit wel leiden tot btw-heffing. Dit risico moet worden ondervangen.

• Kiest u voor een federatie of personele unie, dan is het wellicht mogelijk een fiscale eenheid voor omzet

belasting te vormen. Hiervoor is vereist dat er sprake is van een bestuurlijke, economische en financiële verwe



venheid tussen de partijen. Voordeel van het vormen van een fiscale eenheid is dat over de onderlinge dienst



verlening geen btw afgedragen hoeft te worden. Voordat een fiscale eenheid gevormd kan worden, dient u



contact op te nemen met de desbetreffende inspecteur van de Belastingdienst.

• Als er is gekozen voor een informele samenwerking, dan is het mogelijk te onderzoeken of het leerstuk ‘kosten

voor gemene rekening’ van toepassing kan zijn. Met ‘kosten voor gemene rekening’ kan worden afgezien van



een detacheringsovereenkomst en daarmee van het overdragen van btw. Om in aanmerking te komen voor



‘kosten voor gemene rekening’ moet er sprake zijn van een gezamenlijk project (bijvoorbeeld het ontwikkelen



van een integraal kindcentrum). In het kader van het gezamenlijke project is sprake van het verdelen van kos-



ten. Hoofdregel is dat de partijen ieder zelfstandig moeten delen in de kosten en dat die jaarlijks worden ver-



deeld conform een vaststaande verdeelsleutel. Ook voor deze mogelijkheid moet u eerst contact opnemen met



de Belastingdienst.

• Een ander risico is van meer beheerstechnische aard. Het kan zo zijn dat uw school samen met verschillende

partners in een nieuw gebouw wordt gehuisvest. U wordt dan onderdeel van een multifunctionele accom-



modatie. Het is goed om te weten dat de exploitatie van deze gedeelde gebouwen vaak bij het onderwijs komt



te liggen. Maakt u hierover duidelijke afspraken en onderzoek welke mogelijkheden er in uw situatie zijn.

.

14

4. Bijlagen

Bijlage 1

A: Overzicht ontwikkeldocumenten - Programma van Samenwerking (visiedocument samenwerking) - Intentieovereenkomst - Programma van Eisen - Draaiboek organisatie samenwerking (hoe ziet het traject eruit dat u wilt gaan volgen?) - Communicatieplan - Samenwerkingsovereenkomst (of andere formele documenten samenwerking)

B: Gespreksleidraad Thema’s

Bespreekpunten

Pedagogische

Visie

Opvang

Onderwijs

Gezamenlijk

Afspraken

Opvoedkundige taak

Doelstelling

Doorgaande lijn



15

Thema’s

Bespreekpunten

Didactische

Concept school

Leerstijlen

Vormgeving

Visie

Doorgaande lijn

16

Opvang

Onderwijs

Gezamenlijk

Afspraken

Thema’s

Bespreekpunten

Organisatorische

Samenwerkingsvorm

Opvang

Onderwijs

Gezamenlijk

Afspraken

- Juridisch - Samenwerking met gemeente

Rolverdeling - Verantwoordelijkheden

Personeel - Werkgeverschap - Aansprakelijkheid - Cao’s Financieel - Gescheiden geldstromen - Contracten

Ruimtelijk kader - Huisvesting - Exploitatie

Wettelijk kader - Wet kinderopvang en kwaliteitseisen peuterspeelzalen - Wet op het primair onderwijs - Onderwijsinspectie

17

Thema’s

Bespreekpunten

Facilitair

Alarm, calamiteiten en

beheer9

Opvang

Onderwijs

Gezamenlijk

Afspraken

vandalisme

Taken medewerkers en jaarplanning

(Facilitaire) bedrijven

Diverse opvangvormen en roosters

Contracten, afspraken en overleg Ruimtes en sleutelbeheer

Inventaris en materialen

Schoonmaak en faciliteiten

Communicatie en protocollen

18

9 Naar voorbeeld Martine Modderman (OOG onderwijs en jeugd) .



Bijlage 2

10

Checklist invoeren combifuncties in kinderopvang en onderwijs

Doel en gebruik van de checklist De checklist biedt een overzicht van de verschillende onderwerpen die bij de realisatie van combifuncties een rol spelen. De checklist kan worden gebruikt als instrument bij de realisatie van combifuncties en het opbouwen van een personele samenwerking tussen organisaties. Bepaalde onderdelen van de checklist kunnen in sommige situaties meer of minder spelen. U bekijkt zelf welke zaken voor u van belang zijn. Daarnaast kunt u de checklist aanvullen met items die specifiek voor uw organisatie relevant zijn.

Fases in realisatie combifuncties In het invoeringsproces zijn verschillende fases te onderscheiden. Sommige onderdelen vormen een onderdeel van het personeelsbeleid of -handboek van een organisatie. Het is raadzaam de aanwezige kennis, materialen, procedures te benutten. De volgende onderdelen worden behandeld: 1. Visie op combinatiefuncties 2. Afspraken maken a. Gezamenlijke contractvorm en financiële afwikkeling b. Organisatieculturen bespreken 3. Intentie tot realisatie combifuncties uitdragen en communiceren (intern) 4. Profiel maken, procedure opstellen, kandidaten selecteren en inwerkplan maken 5. Opleiding 6. Begeleidingsmodel 7. Evalueren en bijsturen 8. Consolideren functie

1. Visie op combinatiefuncties • Doelen van combifuncties formuleren • Combinatiemogelijkheden (huidige en toekomstige) benoemen. Leg de link met de gezamenlijke visie en het

gezamenlijke beleid

• Combifuncties definiëren. Wat wordt er onder een combifunctie verstaan? Wat betekent het werken in een

combifunctie voor de organisatie?

• Draagvlak in organisaties peilen, creëren en vergroten • Onderzoek naar mogelijkheden om combifunctie te koppelen aan gemeentelijk beleid

10 Aangepaste variant (pedagogisch-didactische onderdelen niet overgenomen) van bijlage 3 Handboek combinatiefuncties realiseren. JSO expertisecentrum voor jeugd, samenleving en ontwikkeling.

19

2. Afspraken maken Gezamenlijke keuze van de contractvorm en financiële afwikkeling. Op welke wijze wordt de medewerker aangesteld? • Overeenkomsten in cao’s doornemen, verschillen in kaart brengen en keuze maken omtrent de aanstelling van

de medewerker

• Twee arbeidsovereenkomsten en twee werkgevers met eventueel een onderlinge verbinding in contracten • Functiewaardering en inschaling • Detacheringsovereenkomst afsluiten • Subsidiemogelijkheden gemeente • Ontheffing cao kinderopvang of cao welzijn • Intern verrekenen van uren • WAO-risico en risicodekking. In het geval dat één organisatie de medewerker in dienst neemt, is deze verant-

woordelijk voor het WAO-risico. Zijn hier afspraken over te maken?

Tevens is het belangrijk afspraken te maken over: • Vervanging bij ziekte. Wie is verantwoordelijk voor de vervanging en bijkomende kosten? • Loondoorbetaling bij ziekte • Opnemen van vakantie/verlof • Arbeidstijdenwet: wanneer kan de medewerker pauze houden? • Aansprakelijkheidsverzekering • Ziektekosten • Secundaire arbeidsvoorwaarden Organisatieculturen • Benoemen verschillende rollen bij verschillende taakonderdelen • Verwachtingen formuleren • Culturen van de organisaties uitwisselen • Mate van zelfstandigheid in de functie • Betrokkenheid bij formele en informele communicatie • Betrokkenheid bij overleggen

3. Intentie tot realisatie combifuncties communiceren • Intern intenties uitdragen • Moment van informeren afstemmen • Interessepeiling voor de functie onder medewerkers • Communicatieplan opstellen/uitvoeren

20

4. Profiel maken, procedure opstellen, selecteren medewerkers, inwerkplan maken • Sollicitatieprocedure • Wervingsplan maken • Beknopte taak- en functieomschrijving opstellen • Gezamenlijke selectiecriteria maken • Vacaturetekst opstellen en adverteren • Sollicitatiegesprekken voeren • Arbeidsvoorwaardengesprek door formele werkgever • Afspraken maken over (eenzijdige) opzegging contract • Inwerkplan maken • Informatie voor medewerker samenvatten: over arbeidsrechtelijke zaken, zoals pensioen en belastingen. Wat vraagt specifieke aandacht van een combimedewerker? Verschillende rollen in functie bespreken, verschillende verwachtingen en omgangsvormen. Aantrekkelijk maken: veel vaardigheden en kennis nodig voor de functie. Wat bieden wij?

5. Opleiding • Competentieprofiel samenstellen: welke kennis, vaardigheden en gedrag zijn cruciaal voor het uitvoeren van

de combifunctie? Besteed aandacht aan eventuele verschillende combimogelijkheden. Voor een combinatie



buitenschoolse opvang (BSO) en sport zijn andere competenties noodzakelijk dan voor een combinatie peuter-



speelzaalleidster en onderwijsassistent in groep 1.

• Welke opleiding is nodig voor de functie? Beschrijven benodigde opleiding(en), ervaringscertificaat (EVC)

of aanvullende modules en losse trainingen. Is bijscholing gewenst/noodzakelijk?

• Welke opleiding wordt voorgeschreven vanuit de cao’s? Welke bekwaamheden zijn noodzakelijk voor het uit-

voeren van de kerntaak? Hoe gaat u meten/toetsen of de toekomstige medewerker deze bekwaamheden bezit?



Wat vindt het bestuur (bevoegd gezag) van het aanstellen van de medewerker met een afwijkende opleiding?

• Komen alle medewerkers in aanmerking voor een combifunctie? Overweeg het werken met een oriëntatiemo

dule, belangstellingsregistratie als onderdeel van loopbaanprofielen.

• Hoe kunnen huidige capabele medewerkers werkervaring opbouwen in een andere sector? Maak afspraken

over meedraaien, training en scholing on the job, een kopcursus etc.

• Stagebeleid ontwikkelen • Afspraken maken over de rol van de praktijkopleider. Zorgdragen voor een aanspreekpunt in de leerperiode.

21

6. Begeleiding van de medewerkers • Begeleiding combimedewerker. Besteed aandacht aan de verschillende rollen: wie is formeel werkgever, welke

zaken bespreek je waar? Rol werkgever nader omschrijven: wie is aanspreekpunt, werkbegeleider in de



verschillende organisaties of sectoren? Waar kan men terecht met werkgerelateerde vragen (voor die



ene taak)?

• Rol leidinggevende met verantwoordelijkheden omschrijven • Aandacht besteden aan cultuurverschillen • Afspraken maken over begeleiding van de medewerker, omgaan met gewetensvragen. Bijvoorbeeld in de vorm

van coachen of intervisie

7. Evalueren en bijsturen • Periodiek evalueren (één keer per jaar), zowel in de eigen organisatie als in het partnerschap. Evalueren

van doelen, meerwaarde combifunctie, veranderende visie en aanpak etc.

• Zijn er maatschappelijke veranderingen te verwachten die invloed hebben op de samenwerking? • Samenwerking: afspraken en contractvorm bijsturen • Periodiek gesprekken voeren met combimedewerkers: voorgang bewaken, ervaringen inventariseren en indien

nodig bijsturen. Interviews houden na bijvoorbeeld een jaar. Afspraken maken omtrent onderling contact en



afstemming tussen de begeleiders van de medewerker. Bijvoorbeeld twee keer per jaar een ‘driegesprek’: dit om



te voorkomen dat de medewerker in een spagaat terechtkomt.

• Aandacht besteden aan samenwerking in de teams waarin een combimedewerker werkt. Heeft de medewerker voldoende tijd om zijn/haar organisatorische werkzaamheden uit te voeren?

8. Consolideren van de functie Als de ervaringen van alle partijen positief zijn en er sprake is van een (aantoonbare) meerwaarde, zorg dan voor het structureel maken van de inzet van de medewerking en de samenwerking tussen de organisaties. Blijf ook in de structurele fase periodiek evalueren en bijsturen

22



Bijlage 3

Onderdelen samenwerkingsovereenkomst • Het gaat altijd om een inspanningsverplichting • Het doel van de samenwerkingsovereenkomst • Verdeelsleutel voor de kosten die voortkomen uit de samenwerking • Hoe om te gaan met de mogelijkheid tot het maken van winst (kinderopvangorganisatie)? • Randvoorwaarden contract (niet alleen wettelijke kader volgen, maar ook duurzame scheiding publieke/private

middelen)

• Opzegging/beëindigingsregeling contract inclusief regeling van financiële afwikkeling • Regeling duur contract • Wie is werkgever? • Contracten met andere partners: hoe en wat? • Regeling evaluatiemomenten en overname conclusies • Geschillenregeling • Opting-out-regeling bij wisseling eindverantwoordelijke • Communicatie naar buiten • Wie is aansprakelijk voor wat?

23

VOS/ABB© Houttuinlaan 8 3447 GM Woerden Postbus 162 3440 AD Woerden Telefoon (0348) 405 200 (algemeen) (0348) 405 250 (Helpdesk, op werkdagen 08.30-12.30 uur) E-mail [email protected] [email protected] Website www.vosabb.nl

Maart 2014

24