Handboek Interprovinciale informatiseringsprojecten

Handboek Interprovinciale informatiserings projecten

Inhoud Waarom een handboek?

3

Project governance

4

Projectfases en -mijlpalen 10

Wat is INSPIRE? INSPIRE staat voor INfrastructure for SPatial Information in de European Community en verplicht de Europese lidstaten om plaatsgebonden gegevens over een groot aantal milieuthema’s volgens specifieke regels digitaal vindbaar, bruikbaar en uitwisselbaar te maken, met als doel deze beter toegankelijk te maken, voor zowel de overheid als de burgers en het bedrijfsleven. In Nederland zijn ook de provincies aangewezen bepaalde gegevens volgens de Europese richtlijn beschikbaar te stellen. ✽ De basis voor het provinciale gedeelte van INSPIRE wordt gerealiseerd door het programma ProGideon: de provinciale geo-basisinfrastructuur en de ontsluiting van enkele generieke referentie-thema’s. De wettelijke verplichting voor de ontsluiting van inhoudelijke milieu-informatie (bv. waterkwaliteit, natuurontwikkeling, bodemkwaliteit) valt onder de verantwoordelijkheid van de betreffende provinciale beleidssectoren. INSPIRE is niet alleen een verplichting, maar biedt ook kansen voor de provincies. Door INSPIRE komt veel digitale informatie van andere organisaties op gestandaardiseerde wijze beschikbaar en kan deze ingezet worden in de bedrijfsprocessen. Het uitwisselen van gegevens bevordert ook de samenwerking in de keten en zal uiteindelijk leiden tot efficiëntere en effectievere uitvoering van de provinciale taken. ✽ http://provincialesdi.wikispaces.com

2

Handboek Interprovinciale informatiseringsprojecten

Waarom een handboek? Dit handboek dient als ondersteuning bij het uitvoeren van interprovinciale Informatiseringprojecten (I-projecten) en is bedoeld voor projectmanagers, provinciale opdrachtgevers en beleidsmedewerkers. Het biedt handvatten en aandachtspunten bij het opzetten, begeleiden en realiseren van I-projecten en het borgen van de projectresultaten daarvan. Het handboek is in eerste instantie opgesteld in het kader van de INSPIREprojecten, maar is breder bruikbaar. Bij het handboek hoort ook een Wiki; een internetsite met extra informatie inclusief templates, checklijsten, verwijzingen naar relevante sites en voorbeelden. Daar waar van belang wordt in dit document verwezen naar de Wiki met het teken ✽. De site is te vinden op: http://provincialesdi.wikispaces.com Dit handboek is geen complete handleiding voor projectmanagement, maar slechts een hulpmiddel bij de uitvoering van interprovinciale projecten. Binnen de provincies wordt gebruik gemaakt van de Prince2 methodiek voor project management. Op onderdelen wordt hieraan vaak een pragmatische, provinciespecifieke invulling gegeven. In dit handboek zal dit, daar waar relevant, worden aangegeven.


3

Project governance Project governance staat voor besturing en beheersing van beoogde vernieuwingsen verbeteringstrajecten. Bij project governance is het van belang dat: • de rollen en verantwoordelijkheden op elk niveau van het project helder en eenduidig gedefinieerd zijn; • de belangen en betrokkenheid van de gebruikersorganisaties in het project geborgd zijn; • control-mechanismes (voor planning, verantwoording, escalatie) ingebouwd zijn om tijdig de juiste beslissingen te kunnen nemen.

Governance Bij interprovinciale I-projecten kunnen, afhankelijk van de complexiteit en de impact, een groot aantal stakeholders betrokken zijn: niet alleen de provinciale organisaties en het IPO (op operationeel, management en/of bestuurlijk niveau), maar ook ketenpartners en, vanuit de maatschappelijke en wettelijke taken, het bedrijfsleven, belangengroepen en het publiek. Voor een succesvolle implementatie van een project is het daarom van groot belang dat de project governance goed geregeld is.

Governance

AAC

Strategisch

Stuurgroep

Tactisch Operationeel

4

Projectmanager


Op strategisch niveau is de opdrachtgever verantwoordelijk. De opdrachtgever bepaalt de opdracht en randvoorwaarden voor het project en stelt het benodigde budget beschikbaar. In interprovinciaal verband treedt de inhoudelijk verantwoordelijke Ambtelijke Advies Commissie (AAC) als opdrachtgever op.

AAC’s (Ambtelijke Advies Commissies) Managementvertegenwoordiging vanuit de provincies die gezamenlijk het interprovinciaal beleid vorm geeft en de bestuurlijke adviescommissies (BAC) daar over adviseert: • AAC-DROW: Duurzame Ruimtelijke Ontwikkeling en Waterbeheer, • AAC-RB&OV: Regionale Bereikbaarheid en Openbaar Vervoer, • AAC-RE&E: Regionale Economie en Energie, • AAC-VP: Vitaal Platteland, • AAC-Middelen: diverse aspecten met betrekking tot interprovinciale bedrijfsvoering (op directieniveau), • daarnaast zijn er nog een aantal tijdelijke AAC’s: Jeugdzorg, RUD en Regionale omroepen.

Op tactisch niveau is de stuurgroep namens de opdrachtgever verantwoordelijk voor de aansturing van het project. De stuurgroep bepaalt, binnen de kaders van de projectopdracht, de vorm, de werkwijze en de inhoud van het project, neemt tijdig maatregelen bij afwijkingen en problemen die gedurende de loop van het project kunnen ontstaan, en stelt de (tussentijdse) projectresultaten vast. Op operationeel niveau is de projectmanager verantwoordelijk voor de planning, regelt de dagelijkse sturing van de projectgroep, zorgt voor de oplevering van de producten conform de gestelde kwaliteitscriteria en stuurt op tijd en geld op basis van het mandaat dat door de stuurgroep gegeven is. De projectmanager rapporteert periodiek over de voortgang en eventuele afwijkingen op planning en budgetuitputting via stoplichtenrapportages. Bij zaken die het project kunnen verstoren escaleert de projectmanager deze tijdig voor besluitvorming naar de stuurgroep.


5

Organisatie Hieronder wordt op hoofdlijnen de projectorganisatie in de provinciale context geschetst. Afhankelijk van het soort, de complexiteit en omgeving van het project en de betrokkenen (ketenpartners) kan deze op onderdelen afwijken.

Gedelegeerde opdrachtgever Projectorganisatie Stuurgroep Gedelegeerde opdrachtgever Gebruikersorganisatie(s) Interprovinciaal I-platform Interprovinciaal overleggroep

Senior gebruikers

Leveranciers

Quality assurance GBOprovincies Projectgroep Projectmanager Werkgroep(en)

6


Stuurgroep De samenstelling van de stuurgroep is van cruciaal belang. De opdrachtgever (veelal de betrokken AAC) benoemt de voorzitter van de stuurgroep. De gedelegeerde opdrachtgever heeft het mandaat om namens de opdrachtgever te kunnen handelen en besluiten. In de stuurgroep zijn ook de belangrijkste stakeholders op managementniveau vertegenwoordigd: of als senior gebruikers (de belangrijkste doelgroepen/partners) of als leverancier (SIO-lid of GBOprovincies). De projectmanager is geen lid van de stuurgroep. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de besturing van het project: niet alleen bij de initiatie, realisatie en oplevering van het project, maar ook bij de borging van de projectresultaten in de staande organisatie. Hoewel de leden van de stuurgroep een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid hebben, neemt de gedelegeerde opdrachtgever altijd de finale beslissing!

SIO (Strategisch Informatie Overleg) Het overlegorgaan van de I-managers van de provincies voor het signaleren en stimuleren van gemeenschappelijke ICT-ontwikkelingen en het bepalen van de impact daarvan. Het SIO adviseert AAC-middelen op het gebied van interprovinciale informatievoorziening.

GBO-provincies (Gemeenschappelijke Beheer Organisatie) Uitvoeringsinstantie onder de vlag van het IPO, verantwoordelijk voor het functioneel, applicatie en technisch beheer van interprovinciale ICTproducten en -voorzieningen en de bijbehorende architectuur.


Interprovinciale I-platforms Het SIO heeft diverse organen die inhoudelijk invulling geven aan en advies geven over de verschillende aspecten van de gemeenschappelijke informatievoorziening: • PPA: informatiearchitectuur, • ProGideon: geo-informatie, • CIBO: informatiebeveiliging, • IOG-Div: documentaire informatie, • Programma Basisregistraties.

7

Quality Assurance De kwaliteitsborging (Quality Assurance) bij I-projecten in IPO-verband wordt bewaakt door de stuurgroep én het SIO. Het SIO wordt door een lid van één van de interprovinciale I-platforms vertegenwoordigd; de leden van de stuurgroep hebben eigen inhoudelijke adviseurs (veelal leden van de betreffende inter provinciale overleggroep). De kwaliteitsbewaking wordt uitgevoerd op basis van de projectstartarchitectuur en de inhoudelijke en wettelijke kwaliteitseisen zoals die in het projectplan zijn opgenomen.

Interprovinciale overleggroepen Voor vrijwel alle beleidsvelden zijn er overleg- of adviesgroepen waarin senior beleidsmedewerkers uit de provincies gezamenlijk richting geven aan en advies geven over onderwerpen uit betreffend beleidsveld. Vanwege de deskundigheid en het creëren van draagvlak is het verstandig leden van de inhoudelijke overleggroep bij het project te betrekken bij de kwaliteitsbewaking en/of de projectgroep (voor o.a. procesanalyse, definitie functionele specificaties, acceptatietest). Enkele voorbeelden van interprovinciale adviesgroepen zijn: DBZ: Deskundigen Beraad Zwemwater, Werkgroep Natuurbeheer, Vakberaad Ruimtelijke Plannen.

Projectgroep De projectgroep bestaat uit één of meerdere werkgroepen en de projectmanager. De projectmanager wordt aangesteld door de opdrachtgever en de projectmanager is verantwoordelijk voor de invulling van de werkgroepen. De projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse operationele aansturing en maakt keuzes op basis van het door de stuurgroep gegeven mandaat. Bij grote en complexe projecten is het aan te bevelen meerdere werkgroepen met teamleiders in te richten. Samen met de teamleiders (en eventueel de trekker van het ontwikkelteam) stuurt de projectmanager de projectgroep aan waarbij hij de eindverantwoordelijkheid heeft.

8


Aansturing na oplevering Een punt van aandacht bij elk project is het goed in beheer brengen en borgen van de opgeleverde diensten en producten in de staande organisatie. Ook na het project is een goede aansturing noodzakelijk.om het beheer, de ondersteuning en het gebruik goed te regelen en wijzigingen, die voortkomen uit gebruikerswensen/-behoeftes, veranderende processen, aangepaste wetgeving, wijzigingen in de ICT-infrastructuur, etc. te kunnen managen. Randvoorwaarde is dat het eigenaarschap helder en goed is ingeregeld en dat er een meerjarig beheerplan wordt opgesteld met duidelijke doelstellingen, voorwaarden, werkwijze, besluitvorming, budget, etc. Het beheerplan vormt de kaders voor de jaarlijkse werkplannen van de beheerorganisatie (GBO-provincies), die verantwoordelijk is voor het dagelijks operationeel beheer. Voor het signaleren en beoordelen van functionele wijzingen dient een tactisch beheergroep ingesteld te worden, die de impact (financieel/organisatorisch) van de wijzigingsvoorstellen bepaalt en de eigenaar adviseert.


9

Projectfases en -mijlpalen

Een I-project doorloopt in de regel de volgende fases: Opstarten Voorbereiding Uitvoering Afronding Project

• De eerste fase maakt nog geen onderdeel uit van het project. In deze fase wordt op basis van afwegingen en een onderbouwing besloten om het project te starten of niet. De belangrijkste mijlpaal is de projectbrief waarop een besluit wordt genomen. • In de voorbereidingsfase wordt het project in detail gedefinieerd en wordt de projectorganisatie geregeld. Het resultaat van de voorbereidingsfase is het projectinitiatiedocument (PID) dat het uitgangspunt vormt voor het project. • De wijze van uitvoering wordt bepaald door van de complexiteit en het soort project. Welke mijlpalen worden opgeleverd is hier mede afhankelijk van. • Het project wordt afgerond met een beschrijving van de projectresultaten en eventueel openstaande punten in een decharge document en de overdracht van de opgeleverde producten naar de beheerorganisatie.

10


Opstarten Het onderzoek en de voorbereidingen om tot een gefundeerd besluit te komen het project te starten, worden uitgevoerd door de (gedelegeerde) opdrachtgever samen met inhoudelijke deskundigen. Naar aanleiding van de probleemstelling wordt onderzocht welke oplossings richtingen er zijn en wordt voor de onderbouwing een initiële business case opgesteld, waarin, indien van toepassing, ook de maatschappelijke effecten en de wettelijke vereisten zijn opgenomen. De business case zal in dit stadium nog globaal van karakter en kwalitatief van aard zijn. Vervolgens wordt een voorstel gemaakt in de vorm van een projectbrief waarin naast de afwegingen, ook het beoogde resultaat, een kostenraming, een globale opzet en de kaders van het project zijn opgenomen. De projectbrief wordt, na consultatie bij de belangrijkste interne (SIO/GBO) en externe stakeholders, ter besluitvorming aangeboden aan de verantwoordelijke AAC. Bij een positief besluit wordt een projectmanager aangesteld, de stuurgroep geformeerd en wordt het project gestart.

Probleemstelling/ Vraagstelling

Alternatieven Initiële business case Gewenste resultaten Kostenraming Randvoorwaarden Globale aanpak/organisatie

Projectbrief

Besluit start project

Governance: AAC


11

Projectvoorbereiding De voorbereidende werkzaamheden voor het project worden uitgevoerd door de projectmanager. De projectmanager zorgt voor de invulling van de werkgroepen en regelt in overleg met de leden van de stuurgroep de organisatie voor de Quality Assurance in. Daarnaast werkt de projectmanager op basis van de projectbrief het project in detail uit in de vorm van een PID. Het PID dient minimaal de volgende zaken te bevatten: de projectdoelstellingen en resultaten, de projectfasering inclusief een gedetailleerde productplanning, de begroting, de projectorganisatie, bemensing en capaciteitsplanning, een uitgewerkte business case, de projectrisico’s en mogelijk te nemen maatregelen, de kwaliteitscriteria waaraan de resultaten moeten voldoen, de wijze van sturing en verantwoording, en de projectcommunicatie. Het PID wordt vastgesteld door de stuurgroep en is kader stellend voor het verdere verloop van het project.

Bemensing projectorganisatie De juiste mensen met goede kennis van de techniek en/of materie vinden binnen de provinciale organisaties en enthousiasmeren voor de werkgroepen kan lastig zijn. Vaak is een directe persoonlijke benadering effectiever dan een verzoek via de mail. Om onduidelijkheden in inzet, rol en taak te vermijden moet helder gedefinieerd worden wat de wederzijdse verwachtingen zijn.

Projectdoelstellingen Op te leveren producten Werkwijze/aanpak Initiële planning Initiële begroting Projectorganisatie Capaciteitsplanning Business case Risicomanagement Kwaliteitsmanagement Projectcontrols Communicatie

Project initiatie document

Besluit uitvoering project

Governance: gedelegeerde opdrachtgever/stuurgroep

12


Projectuitvoering Hoe het project wordt uitgevoerd, welke fasering wordt gehanteerd, welke producten moeten worden opgeleverd is afhankelijk van een groot aantal factoren (keuzes voor aanbesteding en ontwikkelmethodiek, de impact op de gebruikers organisatie, benodigde extern communicatie, etc.). In het algemeen worden bij de projectuitvoering drie deelfases onderscheiden: • Definitie: het definiëren van de criteria, specificaties, processen ed. en, indien nodig, het uitvoeren van de aanbesteding van het ontwikkeltraject. • Ontwikkeling: het ontwerpen, ontwikkelen, testen en opleveren van de beoogde producten inclusief de bijbehorende documentatie • Implementatie: het begeleiden van de implementatie bij de gebruikers, het verzorgen van de opleiding en communicatie en/of voorlichting en het inregelen van het beheer.

Mantelovereenkomst ICT Het IPO heeft overeenkomsten afgesloten met externe partijen voor de inhuur van expertise op het gebied van informatisering en automatisering. Indien externe ondersteuning nodig is (bv voor projectmanagement, informatie analyse, ontwikkeling, etc.) dient hier van gebruik gemaakt te worden.

In onderstaand overzicht worden de belangrijkste producten benoemd die per deelfase kunnen worden opgeleverd (voor voorbeelden zie wiki ✽).

Definitie Projectstartarchitectuur Functionele specificaties Technische specificaties Procesbeschrijving Aanbestedingsdocument

Ontwikkeling Functioneel ontwerp Technisch ontwerp Testplan Geaccepteerde producten Beheerdocumentatie Gebruikersdocumentatie Business case beheer

Implementatie Implementatieplan Opleidingsplan Communicatieplan Beheerovereenkomsten

Governance: stuurgroep


13

Projectafronding Na de implemetatie wordt de overdracht naar beheer voorbereid. Ten behoeve van de overdracht heeft GBO-provincies een checklist opgesteld waaraan minimaal moet worden voldaan. Het project wordt afgerond met het opstellen van een decharge document. In dit document beschrijft de projectmanager alle opgeleverde producten en resultaten, de lessons learned en eventueel nog openstaande issues of zaken die niet conform de opdracht zijn gerealiseerd. Het project wordt afgesloten indien de beheerorganisatie het beheer van de opgeleverde producten heeft geaccepteerd en de stuurgroep het decharge document heeft geaccordeerd.

Project resultaten Checklist beheer Lessons learned Niet gerealiseerde zaken

Project decharge document

Governance: e stuurgroep

14


Besluit decharge project


15

Dit is een uitgave van het Interprovinciaal Overleg (IPO) Postbus 16107 is opgesteld in opdracht van Dit Handboek 2500Interprovinciaal bc Den Haag Programma ProGideon het Telefoon 070Hiralal 888 12van 12 Infoprojects. door Boyke Fax 070 888 12 80 www.ipo.nl Meer informatie Meer informatie over INSPIRE en de aanpak door IPO-publicatienummer provincies kunt u vinden op de interprovinciale wiki ✽ : 296 http://provincialesdi.wikispaces.com Ontwerp Haagsblauw, Den Daar staan ook perHaag provincie contactpersonen Druk aangegeven. RS Drukkerij, Den Haag Meer informatie over GBO-Provincies vindt u via Den Haag, april 2011 www.gbo-provincies.nl Mei 2013

IPO-publicatienummer: 310 Ontwerp: Haagsblauw Drukwerk: HEGA Drukkerij

Handboek Interprovinciale informatiseringsprojecten

Recommend Documents