Groene dienders blauwe militairen

Groene dienders blauwe militairen De meerwaarde van de KMAR binnen CCB

Wendy Dorrestijn MCDM-7 Commandeursscriptie 15 December 2005 Begeleider: dr. MJ van Duin

Ter nagedachtenis aan CvP Herman van den Berge plv. KC, Mentor en crisismanager pur sang.

Voorwoord Een scriptie schrijven doe je niet alleen. Ook al zat er maar een mens daadwerkelijk achter de PC te ploeteren, vele anderen stonden letterlijk of figuurlijk achter me tijdens het schrijven. Ik ben dan ook meerdere mensen mijn dank verschuldigd. Mijn collega’s van de politie omdat zij mijn diensten en taken overnamen tijdens mijn afwezigheid. De collega’s van de Koninklijke Marechaussee die bijzonder gastvrij, trots en openhartig waren over hun organisatie. Maar het waren vooral mijn echtgenoot Patrick en mijn begeleider Menno, die me goede feedback gaven over zowel de inhoud als het proces. Jullie waren geweldig, thanks!

Wendy Dorrestijn

Inhoudsopgave Samenvatting 1. Inleiding 1.1. Aanleiding 1.2. Probleemstelling en vraagstelling 1.3. Relevantie 1.4. Afbakening 1.5. Methoden van Onderzoek 1.5.1. Literatuuronderzoek 1.5.2. Veldonderzoek 1.6. Opbouw van de scriptie 2. Over KMAR, CCB, CMBA en SGBO 2.1. De KMAR 2.1.1. Taakstelling 2.1.2. Gezag en verantwoording 2.2. KMAR 2010 2.3. Civiel-militaire samenwerking 2.4. Civiel-militaire bestuursafspraken. 2.5. Recente ontwikkelingen 2.6. Blauw of groen; 2.7. Beleidsplan crisisbeheersing 2002 – 2007 2.8. Referentiekader CCB 2.9. Grootschalig politieoptreden 3. Theoretisch kader 3.1 Strategie 3.1.1. DE KMAR in haar omgeving 3.1.2. Producten en dienstenportfolio 3.2 Structuur 3.2.1. Organisatiestructuur 3.2.2. Configuratie van Mintzberg 3.3. Cultuur 3.3.1. De ui van Hofstede 3.3.2. Sanders en Neuijen 3.3.3. Cultuurtypering van Handy 3.4 Balans in de driehoek van Wissema 4. Praktijk 4.1. Specifieke organisatiekenmerken? 4.2. Groen of blauw? 4.3. Rol voor de KMAR? 5. Afronding 5.1. Conclusies 5.2. Aanbevelingen Literatuurlijst

Samenvatting De Koninklijke Marechaussee (KMAR) is een militaire politieorganisatie die haar oorsprong vindt in 1812. De KMAR heeft daarmee zowel krijgsmacht (groene) taken als politie (blauwe) taken. De taken van de KMAR zijn limitatief en omschreven, voorzover het politietaken betreft, in artikel 6 van de Politiewet 1993. Grofweg zijn de taken van de KMAR als volgt samen te vatten: • Beveiliging • Politietaak burgerluchtvaartterrein • Politietaak Defensie • Assistentieverlening, bijstand en samenwerking • Handhaving vreemdelingenwetgeving • Recherchetaken • Civiele vredes- en internationale taken. Civiel –militaire samenwerking vindt zijn basis in civiel-militairebestuursafspraken die gemaakt zijn tussen het Ministerie van Defensie en Het Ministerie van Binnenlandse zaken. Deze CMBA kunnen mede een basis vormen voor de rol van de KMAR binnen CCB. Ook eerdere deelname van krijgsmachtonderdelen in het algemeen en de KMAR in het bijzonder biedt aanknopingspunten voor samenwerking tussen de KMAR en civiele organisaties. De KMAR heeft haar CCB-organisatie ingericht conform de eisen van het referentiekader CCB en het beleidsplan crisisbeheersing. Dit betekent dat zij in principe een meerwaarde heeft binnen CCB. Deze meerwaarde kan bestaan uit volwaardige deelname binnen SGBO’s; danwel de inzet van de Mobiele Eenheid en de Aanhoudingseenheden. Omdat de KMAR bevoegdheden en mogelijkheden heeft die zich hoger in het geweldsspectrum bevinden, kan zij ook hier een duidelijke meerwaarde hebben. Uitgaande van het beleidsplan 2010 als basis voor de KMARstrategie, kan gesteld worden dat de KMAR een moderne militaire politieorganisatie wil zijn, waar vakmanschap, flexibiliteit en leiderschap hand in hand gaan. De nieuwe organisatiestructuur, met daarin speciale aandacht voor het lager wegleggen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, is hiermee in overeenstemming. Dat wil zeggen; de structuur en de strategie zullen dit uiteindelijk zijn. Op dit moment is er een discrepantie tussen de huidige structuur en de nieuwe strategie. Bovendien is de strategie nog niet voldoende geïnternaliseerd. Conclusie ten aanzien van de balans tussen strategie, structuur en cultuur is dat deze voldoende voor de verdere ontwikkeling van de organisatie, daarmee tevens voldoende voor verdere samenwerking (binnen CCB), maar dat dit evenwicht een wat wankel evenwicht is en derhalve aandacht behoeft. Meest opvallend uit de interviews is dat de partners de KMAR meer ruimte geven binnen CCB dan dat de KMAR top dat zelf doet. De KMAR top legt de nadruk op het juridisch kader en gaat derhalve uit van een zeer beperkte rol, terwijl met name de korpsbeheerder en de regionaal commandant uitgebreidere mogelijkheden zien voor samenwerking. De GHOR heeft aangegeven naar aanleiding van het interview binnen de eigen veiligheidsregio meer nadrukkelijk te zoeken naar samenwerkingsmogelijkheden.

De meerwaarde van de KMAR zal voor een groot gedeelte bestaan uit blauwe activiteiten met groene kenmerken. Denk hierbij aan bijstandsverlening in de vorm van Aanhoudingseenheden, Mobiele Eenheden en Bijzondere Bijstandseenheden. Maar ook groene taken met groene kenmerken horen tot de mogelijkheden. Met haar snelle inzetbaarheid, capaciteit in kwaliteit en kwantiteit van mensen en middelen zou de KMAR een welkome aanvulling op het CCB-terrein kunnen zijn. Haar specifieke kennis van zowel defensieprocessen als politieprocessen, maken haar in potentie een tweetalige in een wereld waarin het belang van goede communicatie evident is. Een optimale deelname geschiedt uiteraard in alle fasen van de veiligheidsketen, zodat samenwerking reeds geoefend en geëvalueerd is voordat de crisis daadwerkelijk uitbreekt. Minstens zo belangrijk is een goede informatiedeling tussen partners, eveneens in alle fasen van de veiligheidsketen. De vraag of informatie wel of niet de status militair geheim heeft, is hier belangrijk. Deze scriptie biedt de KMAR een gedetailleerd overzicht van 19 “things to do” of “things to lobby” als het gaat om uitbreiding van haar activiteiten. In een model is weergegeven welke activiteiten zich lenen voor welke strategie. De gekozen strategie is afhankelijk van de vraag of een competentie wel of geen kerncompetentie is en of er wel of geen ruimte is in de markt.

Model voor strategisch handelen ten aanzien van KMAR taken.

Ruimte geboden door veiligheidsdirectie Niet

Defensief strategisch beleid

Kerncompetentie

-

Niet Onderhandelen • Wel

Wel

•

Assistentieverlening, bijstand en samenwerking; ME/AE Handhaving vreemdelingenwetgeving

• • •

Beveiliging Civiel Recherchetaken Beveiliging burgerluchtvaart

Offensief strategisch beleid •

•

Assistentieverlening, bijstand en samenwerking; BBE Politietaak defensie

1. Inleiding 1.1 Aanleiding

“De grenzen tussen interne en externe veiligheid vervagen”1. “Crisis en conflictbeheersing is hot”. Twee simpele en juiste statements. En het is beiden ook een beetje voetbal; iedereen lijkt er verstand van te hebben2. Het afbreukrisico binnen het beleidsterrein Crisis en Conflictbeheersing (CCB) is groot in termen van feitelijke schade bij falen en de relatieve kans op falen. CCB is immers een complex beleidsterrein met een grote hoeveelheid aan actoren. Het onderwerp crisisbeheersing is mediageniek3, hetgeen zowel de publieke als de politieke aandacht voor dit terrein en vooral de tekortkomingen hierin doen toenemen. Mede als gevolg van de toegenomen daadwerkelijke dreiging en de toegenomen risicoperceptie ten aanzien van terreur en crises, is de belangstelling voor conflict en crisisbeheersing naar evenredigheid toegenomen. De “war against terrorism” staat menig bestuurder, korpschef, militair en politicus strak op het netvlies. Daarnaast, of eigenlijk daarvoor, mochten de crisisbeheersing en rampenbestrijding zich al in een toegenomen aandacht “ verheugen”. De (lokale) overheid, die na rampen en crisis min of meer in zijn hemd staat en aansprakelijk gesteld wordt voor eerder uitblijvend (handhavend) optreden, is een beeld waar de media graag mee aan de haal gaan. Het is ook een angstbeeld voor crisismanagers en –leiders dat de afgelopen jaren enkele malen werkelijkheid is geworden (Enschede, Volendam, ’s-Hertogenbosch, Groningen). Toch is het te eenvoudig om te stellen dat deze negatieve “ drive” de grootste stuwende kracht achter de toegenomen belangstelling voor het beleidsterrein conflict en crisisbeheersing is geweest. Ook de daadwerkelijke professionalisering van het werkveld, het inzicht dat risico’s reëel zijn en de aandacht voor dit onderwerp van de media hebben bijgedragen aan het op de politieke agenda krijgen. De vraag welke ontwikkeling nu welke andere ontwikkeling heeft uitgelokt, is soms moeilijk te beantwoorden. Vast staat wel dat er zowel vanuit de maatschappij als de politiek als het werkveld, een roep is om een andere aanpak van crises en conflicten. Een andere aanpak, die soms vraagt om een andere inzet van dezelfde organisaties, en soms vraagt om eenzelfde inzet van andere organisaties4. Een voorbeeld van het eerste is de inzet van onderdelen van het KLPD voor intelligence-activiteiten. Over het tweede; een (mogelijke) zelfde inzet van andere organisaties, gaat deze scriptie; de inzet van de KMAR binnen de civiele crisis en conflictbeheersing. De aard van de crises, de stabiliteit van de samenleving en de risicoperceptie zijn enkele factoren die bepalen of de inzet van de krijgsmacht, in dit geval de KMAR, bij civiele 1

Krijgsmacht en Samenleving, Moelker/Soeters BOOM uitgevers 2003 Krijgsmacht en samenleving, Moelker Soeters, spotprent; Krijgsmacht en voetbal; beiden beoefend door professionals en amateurs. 3 MCDM 3;De wet van Pleuris, G. Hoogenboom e.a 2002 (verwijtbaarheid x relevantie x mediageniekheid). 4 Typologie van Dynes, aangetroffen in “ Van rampen leren”, Van Duin, 1992 2

taken geaccepteerd wordt door de bevolking, de politiek en de media5. Ook zonder deze drie factoren tot in detail uit te werken, kan geconstateerd worden dat dit draagvlak aanwezig is. Reeds in 2002 startten de Ministeries van Binnenlandse Zaken en die van Defensie een onderzoek naar verdere mogelijkheden voor civiel-militaire samenwerking. Een onderzoek dat in de winter van 2002 uitmondde in uitvoerige civiel-militaire bestuursafspraken. Mede door mijn multidisciplinaire achtergrond, heb ik een brede interesse voor het veiligheidsveld. Niet gehinderd door een echt zuiver blauwe of rode “culturele opvoeding”, ben ik meer geneigd te kijken naar wat logisch zou zijn dan naar de bestaande kaders. Mijn interesse voor zowel de bedrijfskunde als de bestuurskunde versterkt dit denken. Op een aantal momenten in mijn loopbaan viel mij de aanwezigheid of juist de afwezigheid van de KMAR tijdens operaties op. Zo draaiden we midden jaren ’90 wel gezamenlijke Recherchebijstandsteams, verschenen de KMAR-collega’s wel bij de code “assistentie collega” maar waren een gezamenlijke verkeerscontrole of openbare orde diensten dan net weer niet toegestaan. Feiten met ongetwijfeld hele goede en legitieme redenen, maar logisch was en is het, vanuit de burger geredeneerd, niet.

1.2 Probleemstelling en vraagstelling Het bovenstaande weergegeven in een probleemstelling, kunnen de volgende probleemstelling en vraagstelling geformuleerd worden: Probleemstelling Welke bijdrage zou de Koninklijke Marechaussee kunnen hebben voor de crisis en conflictbeheersing? Vraagstelling Welke meerwaarde heeft de Koninklijke Marechaussee binnen de Crisis- en Conflictbeheersing? Subvragen 1. Welke specifieke organisatiekenmerken heeft de KMAR? 2. Welke “kleur”6 heeft de meerwaarde van de KMAR? 3. Welke rol zien de veiligheidsdirecties7 voor de KMAR weggelegd binnen CCB?

5

Tijdschrift voor veiligheid en veiligheidszorg. Juni 2004. Militaire bijstand voor interne veiligheid. Met “kleur” wordt bedoeld; blauw voor politiële taken en politiële kenmerken, groen voor krijgsmacht taken en krijgsmacht kenmerken. 7 Met veiligheidsdirecties wordt bedoeld; Het managementteam van de veiligheidsregio i.o.; de korpschef, de RGF, de regionaal commandant, aangevuld met de korpsbeheerder cq voorzitter bestuur veiligheidsregio. 6

1.3 Relevantie Deze scriptie heeft in de eerste plaats een praktische relevantie. Aan de hand van theorieën uit de bestuurs- en bedrijfswetenschappen wordt een verkenning gedaan van de mogelijkheden van de KMAR binnen CCB. Hierbij wordt gekeken naar het bestaande “ producten en dienstenaanbod” van de KMAR, maar ook naar de mogelijkheden voor “ het aanboren van nieuwe markten”. De conclusies en aanbevelingen dienen toepasbaar en/of richtinggevend te zijn voor een mogelijke rol van de KMAR binnen crisis en conflictbeheersing. Deze rol wordt onderbouwd door theoretische concepten en uitgangspunten. Nieuwe theorievorming op zich is van ondergeschikt belang.

1.4 Afbakening en begrippenkader Tijd: Geografie: Beleidsterrein:

CCB SGBO KMAR CMBA ME BBE Interne veiligheid Externe veiligheid9

8

april – oktober 2005. Nederland, niet meegenomen zijn dus de internationale missies. CCB, zoals omschreven in het referentiekader Crisis en Conflictbeheersing8. Crisis en conflictbeheersing Staf Grootschalig en Bijzonder (politie) Optreden Koninklijke Marechaussee Civiel-militaire bestuursafspraken Mobiele Eenheid Bijzondere Bijstands Eenheid Binnenlandse veiligheid Veiligheid buiten de landsgrenzen. Zowel bij vredesmissies als de soevereiniteit van de staat.

Referentiekader CCB. Zie voor meer uitgebreide uitleg hoofdstuk 2.8 Hiermee verschilt de definitie externe veiligheid in hoge mate van de definitie zoals die door de brandweer wordt gebruikt. Bij de brandweer bedoelt men; fysieke veiligheid, in het bijzonder in relatie tot de industrie. In deze scriptie zal daarvoor zo nodig de term fysieke veiligheid (in ruime zin) gebruikt worden.

9

1.5 Methoden van Onderzoek Dit bescheiden onderzoek is valt uiteen in twee delen; fieldresearch en deskresearch. Het merendeel van het onderzoek is gebaseerd op literatuuronderzoek. Er zijn echter ook een aantal diepte-interviews gehouden met leden van het veiligheidsbestuur. Dit is gedaan om een zo compleet mogelijk beeld te geven over het beleidsterrein, de achtergronden, vraagstellingen en oplossingen. 1.5.1 Literatuuronderzoek Voor het literatuuronderzoek is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van recente wetenschappelijke literatuur en toonaangevende schrijvers. Gezocht is naar zoveel mogelijk originele artikelen en eerstelijns verwijzingen. Zo is gebruik gemaakt van het Tijdschrift voor Veiligheid en Veiligheidszorg, is de bibliotheek van de Koninklijke Militaire Academie geraadpleegd en is geput uit de serie Politie en Wetenschap. Deze scriptie wordt onderbouwd met theorieën vanuit de bedrijfswetenschappen, de bestuurswetenschappen en vanuit de “ integrale veiligheidskunde” een relatief nieuw vakgebied. Gepoogd is om juist door gebruikmaking van verschillende disciplines, een zo compleet mogelijk beeld te krijgen. 1.5.2 Veldonderzoek Het veldonderzoek heeft bestaan uit diepte-interviews met vooraanstaande leden van enkele veiligheidsdirecties. Deze scriptie pretendeert niet om volledig te zijn op dit onderwerp. Een intensieve enquêteronde onder een representatieve groep regionaal commandanten, korpsbeheerders, korpschefs en de gehele KMAR-top, is dan ook niet gehouden. Wel is er bewust voor gekozen om die leden van het veiligheidsbestuur te interviewen die een duidelijke affiniteit met het onderwerp hebben die verder gaat dan hun dagelijkse rol in dat veiligheidsbestuur en die een duidelijke visie hebben op het vakgebied. Ieder vanuit de eigen verantwoordelijkheid en vanuit het eigen perspectief. 1.6 Opbouw van de scriptie In hoofdstuk 1 treft u de inleiding. Hoofdstuk 2 vertegenwoordigt de juridische rationaliteit10. Hierin wordt ingegaan op de geschiedenis van de KMAR, wordt het kader achter CMBA uitgelegd en wordt het beleidsterrein CCB kort verkend. Hoofdstuk 3, het theoretisch kader, is geschreven vanuit de technische rationaliteit. Vanuit een bedrijfskundig kader wordt aangegeven welke “objectieve” meerwaarde de KMAR heeft voor CCB. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de politiek-bestuurlijke rationaliteit; welke ruimte wordt de KMAR nu eigenlijk gegeven door de veiligheidsdirecties. In hoofdstuk 5 tenslotte, worden alle rationaliteiten samengevoegd en conclusies getrokken; de onderzoeksvraag wordt beantwoord en er worden aanbevelingen gedaan.

10

Hoorcollege door prof. Dr. Rosenthal dd 4 november 2005.

2. Over KMAR, CCB, CMBA en SGBO De KMAR is een militaire politieorganisatie die sinds het midden van de jaren 90 van de vorige eeuw een zelfstandig, onafhankelijk defensieonderdeel vormt. Het voert voor deze scriptie te ver om uitgebreid in te gaan op de geschiedenis van de KMAR. In dit hoofdstuk treft u met name informatie aan over de primaire taakstelling en de wijze waarop en aan wie de KMAR verantwoording aflegt. Voor een korte geschiedenis van de KMAR, zie bijlage VIII. 2.1.1 Primaire taakstelling Art 6 politiewet. De KMAR ontleent haar legitimiteit aan artikel 6 van de politiewet 1993. De tekst van artikel 6 PW1993 is opgenomen in de bijlage. Samengevat stelt artikel 6 dat de KMAR een (bijzondere) militaire politiedienst is. Tegenstrijdig hierin is de algemene opsporingsbevoegdheid tegenover de specifieke taken. Het doorstappen van de ene specifieke taak (beveiliging burgerluchtvaart, mobiel toezicht vreemdelingen) kan alleen bij de rechtmatige uitoefening van de taak. Een verklaring hiervoor is dat de KMAR een bredere bevoegdheid nodig heeft dan haar taken, om ten tijde van grote onrust en openbare orde problematiek relatief eenvoudig te kunnen opereren. De KMAR is hiermee – ondiplomatiek gezegd- een snel inzetbaar “ Wapen” van enkele Ministers. Dit brengt in de praktijk enkele onlogische situaties met zich mee. Zo mogen wachtmeesters volgens de letter van de wet wel volledig optreden op het terrein van Schiphol. Als zij zich echter van de ene naar de andere militaire basis begeven, zijn zij niet volledig bevoegd. Ook voor het publiek is dit niet altijd te begrijpen. Artikel 6.3 is een van de bases voor de rol van de KMAR binnen CCB. Op aanwijzing van de Minister van Justitie kan de KMAR bijstand verlenen aan civiele organisaties in het kader van terrorismebestrijding en handhaving van de rechtsorde bij/op burgerluchtvaart. Hieronder vallen bijvoorbeeld de zogenaamde Airmarshalls, paspoortcontroles en beveiliging van high-risc objecten. Er zijn genoeg juridische aanknopingspunten om de KMAR een gedegen rol binnen CCB te laten vervullen. Als meest duidelijke voorbeeld is Schiphol te noemen waar de KMAR de gehele politietaak voor haar rekening neemt. Zoals verderop in deze scriptie besproken, heeft de KMAR specifieke eigenschappen die een welkome aanvulling zijn op de eigenschappen van bijvoorbeeld de politie. De feitelijke deelname van de KMAR binnen CCB stuit echter nog wel eens op praktische bezwaren11. Door specifiek het woord bijstand in de wet te gebruiken, impliceert dit dat de KMAR pas aan bod mag komen als de civiele diensten er niet meer uitkomen12. Hiermee worden civiele diensten gedwongen hun beperkingen aan te geven, voordat de KMAR tot actie over kan gaan.

11

Dit is bevestigd tijdens een bezoek aan het LOCC op 2 november 2005. Daar kreeg ik als portefeuillehouder CCB te horen dat ik pas gebruik mag maken van de KMAR als alle reserves uit de politiekorpsen uitgeput zijn. 12 Woordenboek “ Dikke van Dale”.

Bijstand impliceert ook ondergeschiktheid aan de civiele organisaties tijdens de operaties. Een ondergeschiktheid13 die vervolgens bij de KMAR weer ongewenste neveneffecten kan hebben. Wenselijker was het dan ook geweest als in plaats van het woord bijstand het woord samenwerking was gebruikt. Dit houdt voor alle partijen de weg vrij om hulp in te roepen zonder dat een der actoren bewust of onbewust het gezicht verliest. De vraag is of met de aankomende wijziging van de PW 1993, het daadwerkelijke effect zou hebben als bijstand vervangen wordt door samenwerking. In het collectieve geheugen14 van zowel de KMAR als de politie staat gegrift dat de eerste de laatste te hulp schiet als het echt niet meer anders kan. Hierdoor kan, ook bij een adequate wijziging van de wet, de cultuur van beide organisatieonderdelen, een efficiënte en effectieve samenwerking in de weg staan. De primaire taakstelling van de KMAR staat omschreven in artikel 6 van de Politiewet 1993. De feitelijke uitwerking treft u aan in bijlage IV van deze scriptie.

2.1.2 Verantwoording en gezag Voor de uitvoering van de taken, zoals die wettelijk zijn omschreven in de Politiewet van 1993, is de Koninklijke Marechaussee gelijkgesteld met de politie. Om als marechaussee de politietaken naar behoren uit te kunnen voeren, is de vereiste opsporingsbevoegdheid nodig. Het Wetboek van Strafvordering verleent die opsporingsbevoegdheid aan officieren en onderofficieren van de Marechaussee. Het gezag over en het beheer van de Marechaussee is al sinds de oprichting gescheiden. De Bevelhebber der Koninklijke Marechaussee valt rechtstreeks onder de Minister van Defensie, aan wie hij voor een deel van de Marechausseetaken verantwoording verschuldigd is. Maar ook andere ministeries zijn nauw betrokken bij de taken van de Marechaussee. Zo is de Minister van Justitie verantwoordelijk voor taken in het kader van de handhaving van de vreemdelingenwet, de politie- en beveiligingstaak op burgerluchtvaartterreinen en de veiligheid van de leden van het Koninklijke Huis. Wanneer de Marechaussee bijstand verleent aan de politie, is de Minister van Binnenlandse Zaken verantwoordelijk. Bij beveiligingstaken rond ambassades in het buitenland heeft de Koninklijke Marechaussee vooral te maken met het Ministerie van Buitenlandse Zaken.

13 14

De Krijgsmacht. Muller e.a. Kluwer 2005. p 744 Organisatiecultuur, diagnose en beïnvloeding Sanders en Nueijen 1993.

2.2. KMAR 2010 De visie van de strategische top op de toekomst van de KMAR staat in het beleidsplan 201015. In dit leesbare stuk staat op hoofdlijnen weergegeven waar de Marechaussee in 2010 hoort te zijn. In dit stuk wordt expliciet aandacht besteed aan de herpositionering van de KMAR. Het accent van het beleidsplan ligt echter op de inrichting van de organisatie en van de operationele processen. Opvallend is dat het beleidsplan niet alleen via Intranet te lezen is voor alle manschappen maar dat het beleidsplan ook verwoord is in een “talkshow” a la B&W die op DVD gezet is. Op deze manier hoopt de KMAR-leiding alle medewerkers, die net als politie-16 en defensiepersoneel niet bekend staan als grote lezers, te bereiken17. Uitgangspunten van het beleidsplan KMAR 201018 De organisatie heeft voor de komende jaren als uitgangspunt dat zij van meerwaarde wil zijn binnen Defensie en het Nederlandse politiebestel. Deze meerwaarde komt in de volgende punten tot uitdrukking: •

•

•

•

• •

• • •

•

15

De KMAR wil door haar specifieke taken een meerwaarde hebben voor de Nederlandse samenleving. Daarbij wil zij deze taken op zowel (inter)nationaal als op regionaal niveau kunnen uitvoeren. Bij de uitvoering van haar taken wil zij een balans vinden tussen een centrale (nationale inbedding) en decentrale sturing (lokaal bestuur). De organisatie zal beide elementen in de structuur borgen. De KMAR is zowel een militaire organisatie als een politiële organisatie en wil de kennis en ervaring van deze twee vakgebieden optimaal combineren, waardoor ze elkaar versterken. De KMAR levert een belangrijke bijdrage aan crisisbeheersingsoperaties en civiele politiemissies. Door haar unieke karakter van politie en militair kan zij op bijna alle niveaus worden ingezet. De KMAR is een organisatie die bij calamiteiten in Nederland integraal is in te zetten. De KMAR heeft een belangrijke taak in de bestrijding van criminaliteit en terrorisme. Naast de uitvoering van de wettelijke taken ziet zij vooral een rol in het optreden in het hogere geweldsspectrum. Daarbij wil zij een brugfunctie vervullen tussen het niveau waarop de politie zich gebruikelijk begeeft en het hoogste niveau van het geweldsspectrum waar Defensie voor wordt ingezet. De KMAR beschikt over multifunctioneel inzetbaar personeel en materieel. De KMAR is de strategische reserve binnen het politiebestel19. De KMAR is een organisatie waarin flexibiliteit voorop staat. Flexibiliteit betekent in dit geval o.a. dat snel accenten kunnen worden gelegd in de taakuitvoering en snel met capaciteit kan worden geschoven. Het gezag heeft daardoor de beschikking over een organisatie waarmee maximaal ingespeeld kan worden op ontwikkelingen. De KMAR wil de komende jaren een kwalitatief hoogstaande organisatie zijn met een open en transparant karakter.

Beleidsplan KMAR 2010, juni 2005 Gen Maj. M.A. Beuving M. Elias, Onder Dienders, 1997. 17 KMAR, Marechaussee TV, presentatie Humberto Tan, 19 mei 2005. 18 Uit; KMAR Beleidsplan 2010. Den Haag 19 Zie H3.2.1.a Opvallend is dat de KMAR zichzelf wel als strategische reserve ziet, terwijl dit niet zo expliciet vanuit een juridisch kader gedekt wordt. . 16

2.3. Civiel-militaire samenwerking20 De vraag of de Krijgsmacht in zijn algemeenheid, en de KMAR in het bijzonder een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de interne veiligheid in Nederland, wordt sinds 11 september 2001 regelmatig gesteld. Deze vraag is, met voor de Westerse wereld 9/11 als duidelijk herkenningspunt, begrijpelijk. Meer dan ooit in het huidige tijdperk, is veiligheid een onderwerp dat leeft. Wordt de objectieve veiligheid stapje voor stapje verbeterd21, de subjectieve veiligheid loopt, op het terrein van bijvoorbeeld risicoperceptie slachtofferschap geweldsdelicten en terrorisme, terug. De vraag of de krijgsmacht een rol kan vervullen in de binnenlandse veiligheid is een eenvoudig gestelde, maar wat moeilijker te beantwoorden vraag. Het geweldsmonopolie ligt sinds 1815 verankerd in formele wetgeving, en is voorbehouden aan de overheid zelf. Nederland heeft, enkele oorlogen en bezettingen daargelaten, gezien vanuit internationaal perspectief een traditie van relatief weinig geweldsgebruik door de overheid. Machtsvertoon van de overheid wordt gezien als ongepast en consensus is de hoofdregel, niet de uitzondering. Toch is het beeld van de Nederlandse overheid als tandenloze tijger niet geheel terecht. In de periode 1820 – 1920 heeft de overheid wel degelijk dwang en geweld toegepast jegens haar onderdanen. Ook de inzet van krijgsmachtonderdelen om de orde te herstellen, was niet ongebruikelijk. De rol van de burgemeester als eindverantwoordelijke voor de openbare orde in zijn gemeente is daar een wat wonderlijke in geweest. Deze kon, min of meer vrijelijk besluiten tot de inzet van defensiepersoneel. Zowel om de openbare orde te herstellen als om deze te handhaven. In het perspectief van die tijd was de inzet van krijgsmachtonderdelen een verklaarbare. Het politieapparaat was onvoldoende ontwikkeld om deze taakstelling naar behoren uit te oefenen. De gemeenten, zelf verantwoordelijk voor het veiligheidsbeleid, hadden niet allemaal de mensen en de middelen, noch de intentie om een goed politieapparaat te hanteren. De KMAR had in die tijd, met name in Zuid Nederland, een grote rol in de lokale veiligheidszorg. In de tweede helft van de 19e eeuw stond deze inzet op het punt om uit te breiden naar de rest van Nederland. Op dat zelfde moment startte het juridische en politieke debat om de militaire “ bijstand” nog eens tegen het licht te houden. Twijfels over het effect van en de juridische basis voor de structurele rol van de krijgsmacht in de veiligheidszorg lagen aan de basis van dit debat. Met name de geschiktheid van militairen om de orde te handhaven werd in twijfel getrokken. Twijfel die gevoed werd door de opleiding van militairen, die zich toespitste op andere taken dan waarvoor zij werden ingezet. Ook de culturele verschillen tussen de krijgsmacht en de politie werden ingezet. Men omschreef “ de soldaat” als bevelvolger en “ de agent” als zelfstandig werkend persoon die situaties zelf kon beoordelen en kon behandelen. Opvallend en wederom verklaarbaar, is dat de discussie uiteindelijk gevoerd en gewonnen werd op basis van procedures22. De krijgsmacht had geen wettelijke basis voor haar optreden in de interne (civiele/openbare) veiligheid, noch legde zij

20

Militaire bijstand voor interne veiligheid; verleden, heden en toekomst. TVV nr 2, juni 2004 Politie Output Monitor 2003/2005 22 Interview met mr. De Graaf, korpsbeheerder. “Als men het op de inhoud niet kan winnen, wordt het debat verplaatst naar de procedures. Zo kan iemand die ongelijk heeft, zijn gelijk toch halen omdat deze simpelweg de spelregels aan zijn kant heeft. Flauw maar waar”. 21

verantwoording af aan de hoogste politiebaas in de betreffende gemeente. Daarmee was haar rol onwettelijk en dus ongewenst. Met enkele excessen in de toen recente geschiedenis23, was de strijd snel gestreden. Tegenover deze excessen staan vele succesvolle optredens die niet gebruikt werden in de argumentatie. De krijgsmacht werd grotendeels verdrongen uit de veiligheidszorg en de politie herwon terrein. Tot na de tweede wereldoorlog bleef de rol van de krijgsmacht vervolgens beperkt tot bijstand in noodsituaties. Gedurende de periode rond het einde van de eerste wereldoorlog, nam de rol vervolgens weer wat toe, maar werd met name op het gebied van Inlichtingen uitgebreid. Daarnaast kreeg de krijgsmacht de opdracht eventuele revolutionaire woelingen hard neer te slaan. Hieruit ontstond het Korpspolitietroepen, die zowel de steun van de bevolking als de steun van de politiek had. In 1920 is dit korps door de Duitsers ontbonden. Na de tweede wereldoorlog waren de inzichten veranderd. Algemeen werd gevonden dat de politie zelf in staat moest zijn om opstanden en openbare orde vraagstukken aan te pakken. Deëscalerend optreden, maar ook het herstellen van de openbare orde, maakten een vast onderdeel uit van de politieopleidingen. Militaire bijstand werd beschouwd als een uiterst middel en moest derhalve vermeden worden. Hiermee is het zaadje gepland voor de huidige organisatiecultuur die het moeilijk maakt om de KMAR te vragen bijstand te verlenen. Na de rellen van 1965 – 1966, werd voor de orde handhaving een speciale eenheid in het leven geroepen; de Mobiele Eenheid. Deze eenheid zou in staat zijn om gecoördineerd grootschalig op te treden bij openbare orde problemen. Deze eenheden werden uniform toegerust, opgeleid en getraind. Een eenheid van elders zou dus in staat moeten zijn om op te treden buiten het eigen bewakingsgebied. Op deze manier organiseerde de politie haar eigen bijstand, en kwam de krijgsmacht nog meer op afstand te staan. Opvallend is dat de KMAR hierop een uitzondering vormde. In de jaren ’80 hebben ME-peletons van de KMAR meerdere malen opgetreden, met wisselend succes. Ten minste, als de publieke opinie en de berichtgeving in de media als leidend wordt gezien. Het keerpunt vormden de gijzelingsacties van Molukkers. Vandaag de dag zouden die bestempeld worden als terroristische acties24. De publieke onrust die deze gijzelingsacties veroorzaakten, maakten de inzet van Mariniers en KMAR geaccepteerd. Inzetten overigens die geleid hebben tot de opzet van de Brigade Speciale Beveiligingsopdrachten en de verdere uitbouw van BBE’s. In het heetst van de strijd hebben de militairen en de rijkspolitie samengewerkt in dezelfde eenheid. De acceptatie van het middel (inzet van de krijgsmacht in het publieke domein) hangt sterk af van het doel. Begin jaren 80 is de ME van de KMAR een aantal malen heftig bekritiseerd vanwege de inzet van zware middelen (pantservoertuigen) en het gebruik van “ excessief geweld”. Of deze inzetten (Nijmegen, Amsterdam) daadwerkelijk niet proportioneel zijn geweest, valt niet meer te achterhalen. Wel is een verklaring voor de ontstane beeldvorming dat de KMAR destijds, conform de bijstandsregeling, werd ingezet als de politie het niet meer in de hand hield. Met andere woorden, alleen als het risico en de operatie te groot werden, werd de KMAR weer van tal gehaald. Het (risico van) gebruik van geweld en 23

Kermisoproer Amsterdam 1876, Veenstakingen 1888 – 1890, Staking zeelieden en bootwerkers 1911. 24 Trends in Terrorisme, 2004, Muller e.a.

zwaardere geweldsmiddelen neemt in dergelijke situaties ook toe. Opvallend is dat ook in het huidige tijdsbestek de KMAR deze rol krijgt toebedeelt. Met de te verwachten heftige nieuwjaarsrellen in Veen (N-B) 2002/2005 werd de ME van de KMAR en niet die van de politie ingezet. Wederom met pantservoertuigen en zwaardere bewapening. Een tweede belangrijke taak van de krijgsmacht, in termen van bijstandverlening ten behoeve van binnenlandse veiligheid is het verlenen van bijstand ten tijde van rampen. De watersnood van 1953 in Zeeland is hierbij het meest in het oog springende voorbeeld25. Maar ook tijdens de grote brand van Enschede (1862) en de stormschade in Borculo (1925) bewees de krijgsmacht haar diensten op dit terrein. Dit leidde er toe dat de verplichting tot het verlenen van bijstand ten tijde van rampen en calamiteiten werd opgenomen in de Wet op de rampen en zware ongevallen. De Nationale Reserve ontleent hier in hoge mate haar bestaansrecht aan. Aan het einde van de vorige eeuw bleef te taak van de krijgsmacht zelfs hoofdzakelijk beperkt tot inzet tijdens de rampenbestrijding en diverse crises. Dat wil zeggen crises waarbij geen geweldgebruik noodzakelijk was. Voorbeelden zijn de MKZ-crisis, de vogelpest en de varkenspest. Ook bij de dreigende overstromingen van 1995 (“ De watersnood 1995”) en bij de nasleep van de Bijlmerramp, was een actieve rol weggelegd voor de krijgsmacht.

25

Getuige de ramp, COT reeks 2003

2.4. Civiel-militaire bestuursafspraken Geen samenwerking zonder overeenkomst, geen overeenkomst zonder juridisch kader. Dat geldt in ieder geval voor de samenwerking tussen de civiele en de militaire kolom. Het feit dat de KMAR bij haar optreden niet alleen gebruik kan maken van het geweldsmonopolie, maar ook nog beschikt over mogelijkheden die hoger in het geweldsspectrum26 liggen, maakt een juridische basis voor samenwerking extra belangrijk. Er zijn meerdere wettelijke bases voor het optreden van de krijgsmacht in het algemeen en in dit geval de Kmar in het bijzonder tijdens crisis en conflictbeheersing. (nietlimitatief) 1. De Wet op de Rampen en Zware Ongevallen van 1985 regelt de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van actoren. In artikel 1.2 van de Wet RZO wordt omschreven dat de gecoördineerde inzet van diensten en organisaties is vereist om de dreiging weg te nemen en de schadelijke gevolgen te beperken. 2. De politiewet 1993 biedt de KMAR de mogelijkheid om bijstand te verlenen aan de politie, daar waar het reguliere politietaken betreft. Een concreet voorbeeld hiervan is de bijstand die de KMAR jarenlang verleende bij het handhaven van de openbare orde in Amsterdam Centrum. 3. De politiewet 1993 biedt de KMAR tevens de mogelijkheid om aanvullend te opereren aan de politie, indien de bijstand in het verlengde ligt van de primaire taken van de KMAR. Een voorbeeld hiervan is het gezamenlijk “ draaien” van een strafrechtelijk opsporingsonderzoek op het gebied van mensenhandel, mensensmokkel. 4. De politiewet 1993 voorziet in de mogelijkheid tot inzet van de BBE-mariniers en de BBE-krijgsmacht. 5. Militaire steunverlening in het kader van het openbaar belang. Dit geschiedt zonder (formeel) wettelijk kader, maar kan plaatsvinden op basis van aanwijzing van de SG-defensie. Civiel-militaire bestuursafspraken27 vinden exclusief plaats op de volgende terreinen: • • •

Rampenbestrijding Handhaving openbare orde / strafrechtelijke handhaving rechtsorde Steunverlening openbaar belang of toezicht.

Voor een goede invulling aan CMBA is het noodzakelijk dat er inzicht komt in de benodigde capaciteit van de verschillende disciplines. Deze capaciteit kan in deelconvenanten worden vastgelegd. Er dienen procedures te komen die de militaire bijstand en steunverlening vastleggen. Op deze manier worden tijdrovende discussies op het moment suprème en debatten achteraf voorkomen of ingeperkt. Het terrein steunverlening in het openbaar belang is onvoldoende uitgekristalliseerd. Valt daar het regelmatig terugkerende evenement SAIL nu wel of niet onder? En wat in geval van uitbraak van de vogelgriep? 26 27

De Krijgsmacht. Muller/Starink e.a. p742 e.v. CMBA, Eindrapport Fase II, November 2004

2.5. Recente en toekomstige ontwikkelingen De “balance of power” en “balance of terror” in de wereld veranderen. Het is interessant om te bedenken hoe geschiedkundigen over 500 jaar terug kijken op het huidige tijdsbestek. Zullen ze inderdaad zeggen “ Ze waren in oorlog”, zoals Bush dat stellig volhoudt, of zijn de huidige gewelddadigheden slechts een rumoerige overgang van een door het “ Vrije Westen” (cq Christendom) gedomineerde fase naar een fase waarin bijvoorbeeld de Arabieren (cq Islam) of Aziaten overheersen? De KMAR28 beschrijft het huidig tijdsgewricht als volgt:

“ Politieke instabiliteit en slechte economische en sociale omstandigheden in grote delen van de wereld zullen gevolgen blijven hebben voor Europa en Nederland. Crises, zowel inter- als intrastatelijk, zullen een beperkt en lokaal karakter kennen en zullen door hun mondiale effecten een actief veiligheidsbeleid vereisen. Expeditionaire, snel inzetbare en robuuste eenheden van de krijgsmachten vormen één van de antwoorden op deze internationale ontwikkelingen. Migratiestromen, terrorisme en georganiseerde criminaliteit zullen in toenemende mate vragen om gecoördineerde samenwerking tussen diensten die belast zijn met veiligheidszorg. De scheidslijn tussen in- en externe veiligheid zal daardoor vervagen. Binnen de internationale samenwerkingsverbanden en bij de operationele samenwerking van opsporingsdiensten uit diverse landen zal ook een standaard normering belangrijk worden” . Over dreigingen in het binnenland stelt de KMAR: “ De criminaliteit bevindt zich in Nederland al jarenlang op een te hoog niveau. Volgens voorspellingen van het Sociaal en Cultureel Planbureau moet rekening worden gehouden met een verdere stijging. De komende jaren wordt een stijging van 12% voorzien. Als gevolg hiervan is de vraag naar veiligheid groot en deze zal verder toenemen. Het vrije verkeer van personen en goederen in Europa, de toegenomen internationale mobiliteit, handel en financieel verkeer hebben de internationalisering van criminaliteit sterk bevorderd. Aan steeds meer nationale zaken zitten internationale aspecten. Door de voortschrijdende ontwikkeling en beschikbaarheid van technische hulpmiddelen wordt de bestrijding van criminaliteit steeds complexer. Het signaleren en het vooruitlopen op deze ontwikkelingen vormt een belangrijk aandachtspunt voor de komende jaren. Een nieuwe dreiging vanuit het internationaal terrorisme zal in de toekomst van invloed zijn op Nederland. Dit zal een wissel trekken op het inlichtingenwerk en naar verwachting ook steeds meer op het reguliere opsporingswerk. Daarnaast zullen nationale plannen worden aangepast en nieuwe eenheden worden geformeerd om deze dreiging tot een minimum te beperken.” Belangrijk bij bovenstaande beelden is niet of ze volledig juist zijn, maar dat het beelden zijn die gedragen wordt door de decisionmakers van èn over de KMAR. Op basis van bovenstaande aannamen bepalen deze beleidsbepalers voor de KMAR immers haar “dienstenaanbod”. Met name de KMAR zou een hoofdrol kunnen spelen in de uitbouw van politiële taken voor de krijgsmacht. De consequenties van het Schengenakkoord 1985, en de politietaak op Schiphol, zijn hiervoor als start beschouwd worden. Minder voor de hand, 28

Bron; beleidsplan 2010, Koninklijke Marechaussee.

maar niet ondenkbaar, is een rol weggelegd voor de Koninklijke Landmacht en het Korps Mariniers. De mariniers en de commando’s hebben hun rol al doordat zij niet alleen enkele BBE-eenheden29 vormen (BBE-marns) en daarmee beschikken over close-combat vaardigheden en bevoegdheden, maar ook doordat zij tijdens hun internationale missies aan “de voorkant” van de strijd tegen terrorisme zitten. Een voorbeeld hiervan is het optreden van het Korps Commando Troepen in Afghanistan, waar zij meedoen in de zoektocht naar Al Quaida –leden. De grenzen tussen interne en externe veiligheid vervagen. Dit vraagt om een nauwe samenwerking tussen politie en defensie en misschien wel, eendachtig de bedrijfskunde, om een aanpassing in strategie. Met andere woorden, de herbezinning en wellicht de herverdeling van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Sec vanuit de inhoud geredeneerd, en niet gekeken naar het juridisch kader, zou dit veranderingen in het “ dienstenaanbod” kunnen inhouden30. Geredeneerd vanuit de KMAR (bedrijfsinterne factoren) zal de grootste interne verandering de transformatie naar een organisatie die past in het moderne tijdsgewricht zijn31. De KMAR zal de komende jaren een grote, onmiskenbare verandering doormaken. Op zich is een dergelijke periode ook geschikt om een herbezinning aan taken te overwegen. De vraag “waartoe zijn wij op deze aarde”. Wordt ook binnen het bedrijfsleven juist op dergelijke momenten gesteld32, en zou de KMAR kunnen helpen mede richting te geven aan haar organisatie. Hoe de KMAR zelf denkt over haar positie in het veranderend tijdgewricht, blijkt uit onderstaande korte weergave van het beleidsplan 2010. Dit beleidsplan is door de commissie Staal overigens bestempeld als “ Het plan Beuving”. De KMAR ziet zichzelf als de strategische reserve van de Nederlandse Politie33. Zij streeft ernaar ongeveer 10 – 15% van de sterkte van de Nederlandse Politie te zijn34. De uitbreiding die hiervoor de komende jaren nodig is (De KMAR is nu 10% van de omvang van de Nederlandse Politie) zal zich in het bijzonder richten op een verdere toebedeling van mensen en middelen binnen het huidige takenpakket. De KMAR heeft zichzelf een efficiencydoelstelling opgelegd, die behaald moet worden door structurele samenwerking met partners. Enkele voorbeelden hiervan zijn: • De samenwerking met het Korps Mariniers en het Korps Commandotroepen als het gaat om beveiligingstaken. • De Nederlandse Politie als het gaat om leiderschapsontwikkeling, onderwijs en expertise centra. • Daar waar aansluiting met defensie niet mogelijk is, sluit de KMAR aan bij de politie met Shared Services. • In Europese context; Force Gendarmerie Européenne. • Met het KLPD als het gaat om bijvoorbeeld de Nationale Recherche. 2.6. Blauw en groen

29

Een van de meest recente (en algemeen bekende) inzetten van een BBE-defensie eenheid is geweest tijdens het incident in het Laak kwartier in Den Haag, november 2004. 30 Exploring Corporate Strategy, Johnson en Scholes, Mintzberg, on Strategy Safary, Mintzberg, Het belang van strategie (2005). 31 Rapport B. Staal Integriteit en cultuur bij de KMAR juni 2005 32 Mintzberg; on strategy Safari 2003 33 Beleidsplan 2010 Koninklijke Marechaussee 34 Op dit moment besteedt de KMAR 23% van haar capaciteit aan het “ zijn” van de strategische reserve. Bron: rapport B. Staal, Integriteit en cultuur van de KMAR

Wie de discussie over de rol van de KMAR binnen CCB volgt, valken ongetwijfeld een aantal zaken op. Een van de terugkerende thema’s is de vraag of de KMAR nu “ blauw” of “ groen” is. Met blauw wordt dan verwezen naar “de politie” en groen wordt verwezen naar “de krijgsmacht”. Toch lijkt deze discussie eenvoudiger dan dat deze feitelijk is. In deze discussie lopen namelijk een aantal elementen door elkaar die verwarrend kunnen werken. Er is een duidelijk onderscheid tussen “ blauwe en groene taken” en “ blauwe en groene kenmerken”. Hieronder treft u een uitgewerkt model aan waarin de taken en kenmerken van de KMAR geclusterd zijn op “ blauwheid” en “ groenheid”. De taken van de KMAR zoals die eerder in deze scriptie beschreven zijn kunnen als volgt worden weggezet in een kwadrant met twee determinanten; • Taken • kenmerken Onderscheid ‘groen en blauw’ Groen

Groen

• •

Vredesoperaties Internationale (civiele) taken

taken • Blauw

Militaire politietaak

kenmerken • •

• • • • •

Blauw

Assistentieverlening ‘grootschalig’ - ME/AE - BBE Beveiliging militair terrein Grensbewaking Beveiliging civiel Mobiel toezicht vreemdelingen Ondersteuning asiel

2.7. Beleidsplan crisisbeheersing 2002 – 2007 Met het beleidsplan crisisbeheersing 2002 – 200735 heeft het kabinet het oogmerk beter voorbereid te zijn op crises. Het stelsel van crisisbeheersing krijgt hiermee een kwalitatieve en kwantitatieve impuls. Hier wordt voor gezorgd door alle regiokorpsen en de KMAR verplicht te stellen een Bureau Crisis en Conflictbeheersing in huis te hebben. Het tot dan toe gehanteerde stelsel wordt als onvoldoende beoordeeld om de toegenomen aard en omvang van de dreigingen en feiten adequaat te pareren. Bureau CCB is reen regionaal coördinatie en kennispunt en dient als liaison naar de veiligheidsregio’s en andere (blauwe) partners. Het is het bureau CCB waar de SGBO’s voorbereid en geëvalueerd worden. Meestal is ook het Bureau Mobiele Eenheid een onderdeel van Bureau CCB. Met deze keuze heeft het kabinet gekozen voor een aansluiting bij de rampbestrijdingsorganisaties. Een van de nevendoelen was het terugdringen van de onduidelijke taken en bevoegdheden van de tot dan toe ad-hoc samengestelde crisisbeheersingsorganisaties. Een van de gedachten achter een multidisciplinair bureau CCB was de doorzettingsmacht van het Regionaal Crisisbestuur door middel van een wettelijke verankering. Het Regionale Veiligheidsbureau wordt hier gezien als uitvoeringsorganisatie van de in het regionale crisisbestuur gestelde prioriteiten. Tot op heden kan gesteld worden dat er een leemte zit tussen de oorspronkelijke wens van het kabinet en de feitelijke uitvoering van de taken van het regionale veiligheidsbureau. In meerdere regio’s is het veiligheidsbureau een papieren werkelijkheid; een optelsom van fte-en die ieder nog in de eigen kolom werken en zich op ongeveer het zelfde terrein begeven. Vanuit de inhoud geredeneerd is het wonderlijk te noemen dat de veiligheidsbureaus nog niet voldoende uit de verf komen. Dreigingen en feiten worden namelijk niet alleen complexer en meer realistisch, maar hebben ook een meer diverse impact op de maatschappij. De aanpak in alle fasen van de veiligheidsketen van deze dreigingen dient dan ook meer en meer intersectoraal te gebeuren. Het denken vanuit klassieke rampen en scenario’s alleen al kan een crisis tot een catastrofe maken. Het beleidsplancrisisbeheersing 2002 – 2007 geeft een marsroute aan naar een wenselijke situatie. Het geeft duidelijke kaders en voorwaarden aan die door de regio’s, zowel de politie als de veiligheidsregio’s overgenomen dienen te worden. Een van de kenmerkende voorwaarden voor een effectieve crisisbeheersing is een effectief netwerkmanagement vanuit een multi-sectorale aanpak. Mooie woorden, die zoveel betekenen als; tijdens het wieden in je eigen tuintje ook meteen over de schutting kijken of je buurman nog hulp kan gebruiken.

35

Brief aan de kamer 20 maart 2002 (NCC2002/62537)

2.8. Referentiekader CCB Het referentiekader CCB stamt uit 2002 en is een “ marsroute” waarin minimumeisen gesteld zijn waaraan alle politiekorpsen moeten voldoen. Ook voor de KMAR gelden deze eisen. Het motto van het referentiekader CCB is: “ Mijn schild en de betrouwen”. Dit is terug te vinden op alle officiële documenten van het Landelijk Projectteam Crisismanagement. Opmerkelijk, omdat de politie (hoofdleverancier van alle CCB’s en projecttrekker) doorgaans redelijk wars is van wapenspreuken. Het referentiekader CCB valt uiteen in een aantal elementen. Veel van deze elementen waren al aanwezig in de “ oude situatie”. Zo hadden de meeste regio’s een BuGroPO (Bureau Grootschalig Politie Optreden) of een ME bureau. En in veel regio’s was er wel een groepje officieren bezig die zich op de een of andere manier bezig hielden met rampbestrijding en crisisbeheersing. De behoefte aan professionalisering en eenduidigheid wordt het best verwoord door de portefeuillehouder CCB in de Raad van Hoofdcommissarissen.

“We willen korpsen die t.a.t. in staat zijn een professionele organisatie uit te rollen voor grootschalig en bijzonder optreden. Daarbij dient de volop aanwezige en nog te verwerven kennis en kunde van de gezamenlijke korpsen ontsloten en gewaarborgd te worden.” De organisatie van CCB is er een van een “ wakende” in “ vredestijd” een van een actieve ketengeoriënteerde in “ oorlogstijd”. Daartoe zijn bereikbare, beschikbare en vakbekwame medewerkers nodig. Medewerkers, die bovendien gewend zijn om samen te werken met andere disciplines. Grofweg valt het beleidsterrein CCB uiteen in twee concrete portefeuilles; • Crisis en conflictbeheersing, inclusief bewaken en beveiligen • Terreur, inclusief intelligence Crisis en conflictbeheersing is de paraplu waar de portefeuille terreur onder wordt gehangen. Een van de scharnierpunten tussen deze twee portefeuilles is de link tussen bewaken en beveiligen en intelligence.

2.9. Grootschalig politieoptreden Grofweg onderscheidt de politie een beperkt aantal vormen van grootschalig optreden. Deze taak is slechts een kleine taak in het totale takenpakket. De investering zit met name in de preparatie en proactie, terwijl er minder capaciteit gaat zitten in de feitelijke respons. Overigens kan deze verhouding sterk verschillen per korps. De vormen van grootschalig politieoptreden zijn: • Het SGBO (staf grootschalig en bijzonder optreden) richt zich met name op de aansturing van de operatie in het veld. Eenhoofdige leiding en eenduidige werkprocessen zijn hierbij belangrijk. • De ME (mobiele eenheid) richt zich op ordehandhaving en ordeherstel. Hen staan andere geweldsmiddelen ter beschikking dan een groep “platte petten”. De ME kan deel uitmaken van een SGBO structuur. Dit hoeft echter niet. • De TGO (Team Grootschalig Optreden). Het betreft hier rechercheonderzoeken en is dus verder niet relevant voor deze scriptie. De SGBO-structuur SGBO heeft bij overige partners, maar ook bij de politie zelf een imago heeft van een mono-disciplinaire aangelegenheid. En feitelijk is het dat ook voor een deel. Een aantal processen is zo politie/KMAR-specifiek dat de deelname van andere actoren niet mogelijk of onwenselijk is. Toch geldt ook voor dit systeem dat de aansluiting met overige partners eerder noodzaak dan wens is. Het voert te ver om het referentiekader CCB volledig uit te werken. Toch is het voor een goed begrip van deze scriptie noodzakelijk om onderdelen van het referentiekader goed weer te geven. CCB kent een aantal primaire processen die in beginsel door alle korpsen, inclusief de KMAR uniform worden uitgevoerd. Geïnspireerd door zowel defensie als de brandweer, waar in beide gevallen een eenhoofdige leiding is, is men gekomen tot het volgende knoppenmodel”. Het SGBO is opgebouwd volgens het “knoppenmodel”. Dit model is als bijlage V bij deze scriptie gevoegd. De volgende referenties dienen door de korpsen te worden gebruikt. Het Expertisebureau CCB voert jaarlijks een audit uit op deze onderdelen. De audit wordt gepubliceerd en onder de korpsen verspreid. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Het dynamisch handboek CCB Competentieprofiel van sleutelfunctionarissen Aanwijzingsbesluit van sleutelfunctionarissen Consignatieregeling sleutelfunctionarissen Inrichting(splan) bureau CCB Evenementenkalender

1, 2 en 3 zijn met name een korpsaangelegenheid met een hoog “papieren” gehalte. Zaken die gewoon geregeld moeten worden maar die geen echte aanknopingspunten voor samenwerking bieden. De elementen 4 tot en met 6 zijn echter uitvoeringsaspecten die voldoende mogelijkheden tot samenwerking bieden tussen de politie en de KMAR. Zo zou er samen piket gedraaid kunnen worden (punt 4), kan er 1 bureau CCB opgericht worden (punt 5) en kan de KMAR volledig deelnemen aan regionale en de landelijke evenementenkalender. 3. Theoretisch kader

In hoofdstuk 2 zijn de meest essentiële begrippen voor deze scriptie uitgewerkt. Wetgeving en historische gebeurtenissen alsmede de historie van civiel-militaire bestuursafspraken zijn besproken. In hoofdstuk 3 wordt de KMAR “doorgelicht” aan de hand van de 3 grootste organisatiefacetten. De strategie, de structuur en de cultuur van de KMAR worden aan de hand van de theorie geanalyseerd. Voor een goede “foto” van de KMAR is het noodzakelijk om meerdere modellen en meerdere facetten met elkaar te vergelijken. Organisatiekunde is immers geen harde wetenschap, terwijl een zo nauwkeurig mogelijk beeld wel wenselijk is. De congruentie tussen de verschillende facetten is minstens zo belangrijk als een “goede” score voor elk van de afzonderlijke facetten; disbalans36 zorgt immers voor strain in de organisatie. 3.1 strategie Een goede strategie begint met een grondige analyse van de omgeving. Het is immers de context die mede bepaalt welke eigenschappen een organisatie nodig heeft om op zijn minst te overleven en bij voorkeur succesvol te veranderen. Strategie gaat immers over de “ fit van de organisatie met haar omgeving” en is richtinggevend aan de organisatie37. Daarnaast is het voor het functioneren van de organisatie van groot belang dat de strategie geïnternaliseerd is bij alle lagen, en zeker bij alle sleutelfunctionarissen38. De omgeving van iedere organisatie kenmerkt zich door een grote mate van complexiteit en onzekerheid.39 De diversiteit van maatschappelijke ontwikkelingen maken een omgevingsanalyse moeilijker maar ook noodzakelijker. Immers in een snel fluctuerende omgeving is het van groot belang om te anticiperen om te overleven40. Vaker dan zuivere interne strubbelingen is het onvermogen van de organisatie om zich aan te passen aan de veranderende omgeving, die het voortbestaan onzeker maken. In het geval van non-profitorganisatie zorgt dit onvermogen tot aanpassing voor een organisatie die niet meer in een juiste verhouding staat tot haar diensten en haar publiek.41 Teneinde een goede omgevingsanalyse te maken, is het belangrijk een balans te vinden tussen versimpeling van de feiten en de juiste diepgang. Een versimpeling van de feiten is immers noodzakelijk om tot modelvorming en hoofdzaken te komen, terwijl een onvoldoende diepgang leidt tot een vertekend,onjuist beeld. Er staat een grote hoeveelheid modellen en modelletjes ter beschikking van de “omgevingsanalist”. De meeste van deze modellen kennen hun oorsprong in de Amerikaanse en/of Anglo-Saksische literatuur. Sommige modellen zijn uniek in hun soort (Waardeketen van Porter) anderen kennen meerdere varianten (7 S model van McKinsey42) en weer anderen zijn een combinatie van reeds bestaande modellen (6 5 krachten model van Porter, BCG matrix) Toonaangevende bedrijfskundigen zijn het er over eens dat de meerwaarde van deze modellen toeneemt indien zij in combinatie met elkaar worden gebruikt. Bij het zoeken naar geschikte modellen voor de bedrijfsanalyse van de KMAR heb ik getracht algemeen aanvaarde modellen te combineren met modellen die mijn 36 37 38 39 40 41 42

7S model van McKinsey, Peters en Waterman, Excellente ondernemingen Johnson en Scholes, Exploring Corporate Strategy p 90 e.v. 1999 Rossen, The Secret Strategy, TIAS 2003 Johnson en Scholes, Exploring Corporate Strategy p 97 e.v. 1999 Strategy Safary/Mintzberg 2002 Div. De blijvende betekenis van politie in verandering Peters en Waterman/McKinsey/1987

persoonlijke voorkeur hebben. Zonder twijfel kan voor ieder gekozen model een alternatief gevonden worden met op zijn minst de zelfde toegevoegde waarde. Bij het gebruik van de modellen ben ik als volgt te werk gegaan; In eerste aanleg wordt de werking van het model verklaard. Waar nodig worden werking en beperking besproken. Als laatste wordt het model toegepast op de KMAR. De KMAR wordt als het ware in het model “gezet”. Eventueel worden tussentijds conclusies getrokken. 3.1.1. De KMAR in haar omgeving De meest eenvoudige, grofmazige manier van omgevingsanalyse is het benoemen van twee determinanten van de omgeving. Hierdoor ontstaat een matrix die in een oogopslag de omgevingsdynamiek vangt in vier overzichtelijke velden. Het is daarna ogenschijnlijk eenvoudig om de betreffende omgeving in een “hokje” te plaatsen en verder te analyseren. De twee voor de hand liggende determinanten43 zijn: • De mate van dynamiek van de omgeving • De mate van complexiteit van de omgeving Alhoewel het hier in beide gevallen een glijdende schaal betreft, is er voor gekozen om alleen de uitersten te gebruiken voor classificatie. De conclusie kan getrokken worden dat de KMAR zich bevindt in een complexe, redelijk statische omgeving. De omgeving van de KMAR is immers slechts in beperkt mate aan verandering onderhevig. Er doen zich geen besteldiscussies voor en ook aan de primaire en secundaire financiering van de KMAR wordt niet getornd. Met andere woorden; er zijn geen omgevingsinvloeden die aan de existentie van de KMAR komen. Dit neemt niet weg dat in alle geledingen van de KMAR44 zich momenteel de vraag voordoet welke (strategische) positie de KMAR de komende tijd het best kan in nemen ten opzichte van bijvoorbeeld de KL en de politie. Deze conclusie wordt ook bevestigd door de commissie Staal.45 Voor het strategisch management (de top) van de KMAR heeft deze inkadering in het 2 bij 2 veld een aantal directe gevolgen46; • Een complexe omgeving vraagt om een top met een goed gevoel voor politieke signalen, nog voordat het een tweede kamerstuk is. • Een complexe omgeving vraagt om een top die in de wirwar van omgevingsinvloeden de hoofd van de bijzaken kan onderscheiden • Een complexe omgeving vraagt om een top die in staat is vast te houden aan de eigen reeds ingezette koers, de focus te behouden47. • Een complexe omgeving vraagt om een top die keuzes maakt in de strategie48.

43

Management en Organisatie, Epping en Keuning/Exploring Corporate Strategy, Johnson en Scholes 44 Bevindingen tijdens de stage in januari/februari 2005. Dit is een vraag die zowel bij de tweede ring, als aan de basis leeft. Aardig detail is dat vooral de medewerkers aan de basis neigen naar een gelijkstelling met de politie-organisatie. 45 Commissie Staal; integriteit en cultuur bij de KMAR juni 2005 46 Leiderschap in de 21e eeuw/XXX/2005 47 Leiderschap in de 21e eeuw/XX/2005 48 Porter/Concurrentiestrategie/1998

Wie het veld nader bestudeert, valt de discrepantie tussen de feitelijkheid en de wenselijkheid onmiddellijk op. In hoofdstuk 3.2 en 3.3. wordt hier nader op in gegaan.

Grafische weergave van het 2 bij 2 veld, aangevuld met de configuraties van Mintzberg (hoofdstuk 3.2.2)

3.1.2. Producten en dienstenportfolio Kerncompetenties, of core-competences zijn specifieke eigenschappen die de ene organisatie van de andere onderscheidt en die daarnaast moeilijk te kopiëren zijn. Daarnaast hebben deze eigenschappen het kenmerk dat zij door andere organisaties niet eenvoudig te kopiëren zijn. In die zin zijn kerncompetenties sterk verweven met de corporate indentity en derhalve ook de cultuur van een organisatie. Dit kan de indruk wekkend dat het eenvoudig is de kerncompetentie van een organisatie te achterhalen en op waarde te schatten. Deze indruk zou echter onterecht zijn. Binnen de literatuur wordt er ruim aandacht besteed aan het fenomeen kerncompetenties. Met name binnen de profitsector is er sinds de opkomst van de bedrijfswetenschappen in het midden van de jaren tachtig aandacht geweest voor deze “specifieke eigenschappen”.

3.1.2 A. Competenties; generiek of niet?

Johnson en Scholes geven meerdere handvatten om de kerncompetentie van een organisatie te beoordelen. De meest eenvoudige wijze voor het vaststellen van een kerncompetentie is bovenstaand model49. Hieruit volgt helder dat een kerncompetentie een competentie is die: • Moeilijk te imiteren is • Waarin de organisatie beter slaagt dan haar concurrenten Geredeneerd vanuit het dienstenaanbod van de KMAR zou een volgende invulling logisch kunnen zijn. De kerncompetenties van de KMAR zijn die competenties die beide “kleuren” vertegenwoordigen. Met andere woorden; die competenties die zowel militaire als politiële elementen in een taak bevatten. De 7 hoofdtaken (zie bijlage) van de KMAR direct geplaatst in het kwadrant van Johnson en Scholes, geeft de volgende uitkomst: Same as competitors or

Better than competitors or

easy to imitate

difficult to imitate imitate

Noodzakelijke resources

Unieke resources

Generieke competentie

Kerncompetentie

Resources

Competentie

• • •

Beveiliging civiel Recherchetaken Politietaak burgerluchtvaart

•

• •

•

Assistentieverlening, bijstand en samenwerking Civiele vredes- en internationale taken Handhaving vreemdelingen wetgeving Politietaak defensie

Hiermee is, in ieder geval voor deze scriptie, vastgesteld welke activiteiten van de KMAR beschouwd kunnen worden als haar kerncompetenties.

49

Johnson en Scholes, Exploring corporate strategy/ Strategisch management voor nonprofitorganisaties, Joldersma e.a.

3.1.2. B Het GE model Als een organisatie de kermcompetenties weet, wil dat nog niet zeggen dat daarmee ook het “ gat in de markt” is gevonden. Normaliter wordt de ruimte in de markt bepaald door de Wet van Vraag en Aanbod. Met andere woorden; de economie bepaalt of er voor een bedrijf en haar producten en diensten ruimte is. In het geval van de KMAR, gaat die redenering niet op. Het strakke juridisch kader waarbinnen de KMAR opereert, de politieke dimensie50 aan de inzet van “ de krijgsmacht voor de binnenlandse veiligheid” en de ruimte die geboden wordt door functionarissen en misschien wel individuele leden van de veiligheidsdirecties51, bepalen mede de mogelijkheden van de KMAR binnen CCB. Dat neemt niet weg dat ook het GE-model bewerkt kan worden voor de nonprofitsector. Onderstaand model is een bewerking van het GE-model en het geeft de mogelijke strategieën weer die de KMAR kan gebruiken om haar positie te versterken. Dit kan, grofweg, door bestendiging van de huidige werkwijze of door het uitbreiden van haar dienstenaanbod.

Ruimte in “de markt” Niet

Wel

Kerncompetentie

• • -

Niet

• Wel • • •

Onderhandelen met actoren en bevoegd gezag. Overtuigingskracht Lobby Blijven investeren

•

• • •

Defensief strategisch beleid Organisatieontwikkeling mogelijk Productontwikkeling mogelijk

Offensief strategisch beleid Marktpenetratie Scherp blijven op kansen; actief diensten aanbieden hulp bij noodgevallen

De feitelijke concrete invulling van dit model; welke diensten worden aan welke strategieën gekoppeld, vindt u terug in hoofdstuk 5.

50

Hoorcollege prof. dr. Rosenthal dd 4 november 2005. Nibra. Met veiligheidsdirecties wordt bedoeld: de korpschef, de RGF en de regional commandant, aangevoerd door de korpsbeheerder, per veiligheidsregio.

51

3.1.2.C. Waardeketen Porter De waardeketen van Porter52 kan gebruikt worden om de toegevoegde waarde van het bedrijf te achterhalen. Tesamen met de overige analyse instrumenten kunnen dan uiteindelijk de kerncompetenties van de organisatie vastgesteld worden. Ook de waardeketen van Porter is oorspronkelijk afkomstig uit de bedrijfskunde, en dus bestemd voor de profitsector. Echter, ook dit model wordt de laatste jaren steeds vaker toegepast op de not-for-profitsector. De strategische vraag wat de (publieke) organisatie nu eigenlijk doet, en waar zij goed in is, is een vraag die ook over de landsgrenzen heen gesteld wordt53. De waardeketen beschrijft de activiteiten in en rond de organisatie en legt de relatie naar de kerncompetenties van de organisatie. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de primaire en de secundaire cq tertiaire bedrijfsprocessen. Per stap wordt gekeken naar de toegevoegde waarde ten opzichte van de vorige stap. De eerste versie van de waardeketen werd gebruikt vanuit een logistiek (material handling) perspectief. Latere versies werden aangepast zodat zij ook toepasbaar waren voor dienstverleners en de overheid. Het gebruik van de waardeketen dwingt tot het definiëren van de verschillende stappen in het bedrijfsproces en het beoordelen van de toegevoegde waarde per stap. Een van de kermbegrippen van de waardeketen van Porter is het besef dat organisaties meer zijn dan een willekeurige groepering van machines, mensen en middelen. Geen van deze bronnen hebben een toegevoegde waarde tenzij zij ingezet worden in de productie en systemen. Met toegevoegde waarde wordt hier uitdrukkelijk bedoeld de toegevoegde waarde in de ogen van de klant.

52 53

Porter, Competitive advantage, creating and sustaining superior performance (1985) Police for the future, David Bayley 1994

Zodra uit de analyse helder is welke activiteiten een toegevoegde waarde hebben, kan bepaald worden welke activiteiten verbeterd dienen te worden, en welke effecten dat heeft. Zo kan voorkomen worden dat een organisatie investeert in activiteiten die, gezien vanuit de klant en het totaal perspectief van de keten, geen meerwaarde hebben. Ogenschijnlijk kan dit een open deur lijken, het tegendeel is echter waar. Juist in organisaties waarbij het klantbeeld diffuus is, zoals de brandweer, politie, en in nog hogere mate defensieonderdelen als de KMAR, is het moeilijk de onderscheidende activiteiten te benoemen. In de waardeketen wordt een onderscheid gemaakt tussen de primaire activiteiten, die rechtstreeks een toegevoegde waarde hebben voor het eindproduct of de dienst, en ondersteunende activiteiten die een indirecte waardetoevoeging hebben. Ik heb in de documenten die mij ter beschikking zijn gesteld door de KMAR en de interviews die ik gehouden heb, geen waardeketen voor de KMAR kunnen ontdekken. Alhoewel ik dit dus niet met zekerheid kan stellen, is mijn conclusie dat de KMAR geen gebruik maakt van de waardeketen van Porter of vergelijkbare instrumenten54. Gezien de verandering cq kanteling die de KMAR probeert door te maken, is dit een mogelijk kwetsbaar punt. Het kan hierdoor immers moeilijker zijn om de toegevoegde waarde per activiteit te onderscheiden. De waardeketen deelt de organisatie op in strategische activiteiten, waarbij idealiter de omgeving wordt meegenomen in de analyse. Vertaling naar de KMAR zou betekenen dat een goed uitgewerkte waardeketen vergelijken zou moeten worden met de eveneens goed uitgewerkte waardeketen van de partners.

Voorbeeld van de Waardeketen bij een informatieverwerkende dienstverlener.

54

Met nadruk wil ik stellen dat het gebruik van het INK/EFQM model geen adequate vervanging is voor de waardeketen van porter. Een analyse mbv de waardeketen zou een aspect van het INK/EFQMmodel kunnen zijn.

De verschillende onderdelen van de waardeketen van Porter uitgewerkt; • De inkomende logistiek; deze activiteiten zijn erop gericht op de juiste en tijdige wijze de middelen te verwerven die een onderneming nodig heeft om haar product te maken. Een voorbeeld hiervan voor de KMAR zou kunnen zijn; de operationele55 bedrijfsinformatie. • Operaties; het productieproces. De transformatie van de binnengekomen goederen en middelen in producten. Voorbeelden hiervan zijn de productie en verpakking. Voorbeelden bij de KMAR zijn de taken zoals die genoemd zijn in hoofdstuk 2.1.2. • Uitgaande logistiek; De verspreiding van de geproduceerde producten onder afnemers en de tussenhandel. Voorbeelden hiervan zijn de transport en de tijdelijke opslag. De vraag of deze activiteit, in een aangepaste vorm gebruikt kan worden voor de KMAR kan moeilijk beantwoord worden, en vergt een discussie die zowel de reikwijdte als de diepgang van deze scriptie te boven gaat. • Marketing en verkoop; activiteiten die door aanprijzing van het product of de dienst gericht zijn op het “ aan de man brengen”. Vertaald naar de KMAR zou hier PR en voorlichting ingevuld kunnen worden. En hier hebben we een Achilleshiel van de KMAR te pakken. De KMAR kent een relatief terughoudend PR beleid. Mede ingegeven door haar militaire achtergrond, is zij van oorsprong niet gericht op het naar buiten brengen, maar op het binnenhouden van informatie56. Ook de successen van de KMAR worden onvoldoende gecommuniceerd met het publiek. Hierdoor doet de KMAR zich aantoonbaar te kort en is er op een aantal momenten57, wederom aantoonbaar, een verkeerd beeld over de, overigens goede, activiteiten van de KMAR ontstaan. De KMAR heeft een goed product maar weet dit nog onvoldoende te verkopen. • Service; Zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Dit is inmiddels een vaakgebruikte en enigszins beladen uitspraak. Toch is dit “ verwachtingenmanagement” ook voor de KMAR van groot belang. Vaak blijkt de klant niet zozeer teleurgesteld te zijn in de kwaliteit van de dienst, als wel in het feit dat de organisatie niet heeft voldaan aan zijn verwachtingen58.

55

Met operationele bedrijfsinformatie wordt hier bedoeld; de informatie die gebruikt wordt voor het primaire bedrijfsproces. 56 Vraaggesprek met een officier tijdens de stage in januari / februari 2005. Deze officier heeft geen toestemming gegeven voor het gebruik van zijn naam. 57 Recente voorbeelden; de aanhouding en het vervoer van Eric O, de brand op het Schipholcomplex, de diefstal van diamanten op Schiphol en diverse strafrechtelijke onderzoeken binnen de defensie-onderdelen. 58 Dienstenmarketing management, de Vries, van Helsdingen en Kasper Stenfert Kroese 2001

De ondersteunende activiteiten uit de waardeketen • De infrastructuur van de organisatie; De activiteiten die het management verricht om zo goed mogelijk te coördineren en in te richten, bijvoorbeeld door te kiezen voor de juiste structuur en aandacht voor informatiestromen. De KMAR besteedt hier in het beleidsplan 2010 aandacht aan. De organisatie wordt geherstructureerd, waarbij stuurbaarheid en inhoud van het werk de uitgangspunten zijn. • Personeelsmanagement; Die activiteiten die gericht zijn op het voorzien in goed opgeleid en goed gemotiveerd personeel. Denk hierbij aan werving en selectie, en opleidingen. De opleidingen bij de KMAR zijn momenteel in verandering. Zowel de officiersopleidingen als de manschappen opleidingen worden aangepast aan de eisen en verwachtingen van nu. Verklaarbaar, want de KMAR is bij uitstek een organisatie waarbij de kwaliteit van het personeel garant moet staan voor de kwaliteit van de dienstverlening59. • Technologieontwikkeling; Activiteiten die gericht zijn op de innovatie van producten en diensten van de onderneming. Dat kan door adoptie van technologieën of door de eigenstandige ontwikkeling van producten en diensten. Een voorbeeld van de KMAR zou kunnen zijn; aansluiting bij het Nederlands Politie Instituut waar het de politietaken betreft, en aansluiting bij de defensie ’denktank” waar het de defensietaken betreft. • Inkoop; Het vershaffen van de juiste middelen voor de juiste condities. Het verschil met de inkomende logistiek is dat de inkoop geldt voor de gehele waardeketen, en niet alleen voor de primaire activiteiten. Voor de KMAR is dit onderscheid meer helder. Bij inkoop wordt bedoeld; aanschaf van kleding, dienstauto’s en gebouwen etc.

59

Leerboek Personeelsmanagement, F. Kluytmans, OU 1999.

3.2. Structuur De organisatiestructuur geeft de hiërarchie van de gezagsverhoudingen binnen de organisatie aan. Bij de primaire structurering wordt gekeken naar de bouwstenen waarmee de arbeid in een organisatie wordt verdeeld. De wijze van verdeling hangt af van een aantal kernvragen. Primaire uitgangspunt bij het opbouwen van een organisatie structuur is echter; Structure follows strategy60. In het licht van de organisatiekundige principes61 is deze opbouw logisch. Immers voor een organisatie geldt • Richting (strategie) • Inrichting (structuur) • Verrichting (operatie) Toch blijkt met name bij de verandering in organisaties dat de aandacht vaak gericht wordt op de inrichting van de organisatie en minder op de (nieuwe) richting. Dit is om meerdere redenen verklaarbaar; in de eerste plaats zijn machtvraagstukken direct verbonden met inrichtingsvraagstukken; zij beantwoorden immers de vraag wie wat te zeggen heeft, en in welke hiërarchische verhouding. 3.2.1 Organisatiestructuur De keuze voor een organisatiestructuur62 is afhankelijk van een aantal vragen: • Welke taken moeten aan welke functies worden gekoppeld? • Volgens welke criteria moeten de functies in eenheden worden gegroepeerd? (afdelingen) • Welke omvang moet een eenheid hebben? • Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten aan functionarissen van die eenheden worden toegekend? (zie hier het machtsvraagstuk) Het voert voor deze scriptie te ver om de meest voorkomende organisatiestructuren te behandelen. De organisatiestructuur van de KMAR is weergegeven in de bijlage. Opvallend is de ruime aandacht in de weergave voor de stafafdelingen. Ook valt op dat de districten zelf relatief weinig ondersteunende eenheden hebben. Voorzichtige conclusie op basis van het organogram is dat de KMAR, volgens de huidige structuur een sterk gecentraliseerde organisatie is. Dat wil zeggen dat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hoog in de organisatie zijn weggezet. Dit bemoeilijkt het zelfregelende vermogen van de districten63 en nodigt niet uit tot zelfverantwoordelijk gedrag op bijvoorbeeld het terrein van financiën en de effectieve inzet van mensen en middelen64. Het beleidsplan 2010 geeft aan dat ook op dit terrein een kanteling binnen de KMAR gaat plaatsvinden. Overigens vraagt dit wel om een andere vorm van leiderschap, kennis en kunde op het gebied van management dan de huidige vormen65.

60 61 62 63 64 65

Chandler, 1962 Strategy en structure; A history 7 s model van McKinsey onderlinge congruentie als uitgangspunt. Peters en Waterman Het ontwerpen van effectieve organisaties Jagers en Jansen, Stenfert Kroese 1995 Het ontwerpen van effectieve organisaties Jagers en Jansen, Stenfert Kroese 1995 They are costly without being clearly effective. Rossen 2003 7 s model van McKinsey onderlinge congruentie als uitgangspunt. Peters en Waterman

3.2.2. Configuraties van Mintzberg66 Een van de meest gebruikelijke methoden om een organisatie qua structuur te typeren is de configuratie van Mintzberg. Een van de redenen dat deze methode zo populair is, is dat er verbanden gelegd worden met andere organisatieonderdelen en de ruime aandacht voor facetten als cultuur, machtsvraagstukken en coördinatiemechanismen. Mintzberg behandelt in zijn boek Mintzberg on Management 7 configuraties. Belangrijk hierbij is om, aan te geven dat ook voor deze modelmatige weergave geldt dat er geen 100% dekking is. Dat wil zeggen; een organisatie kan dominante kenmerken van de ene configuratie hebben en tegelijkertijd elementen van een andere configuratie bevatten. Ook is er geen “ goede” of “ foute” configuratie. Geheel in de stijl van de contingentiebenadering waar Mintzberg binnen past, hangt de passendheid van een configuratie af van de context waarbinnen deze zich bevindt. De configuraties van Mintzberg hebben een aantal vaste parameters waarlangs de organisatie gelegd wordt. De “ score” op die parameters bepaalt uiteindelijk de configuratie. De parameters zijn: • Het dominante organisatieonderdeel. Dit betreft de eenheid van het bedrijf dat het meest prominent aanwezig is. Dit kan zowel in abstracte als in concrete zin zijn. De mogelijkheden zijn; de strategische top, de technostructuur, de operationele kern, het middenkader, de ondersteunende staf, de ideologie of geen dominant organisatieonderdeel. • Het primair coördinatiemechanisme; de wijze waarop men in de organisatie afstemming zoekt voor de taakuitvoering van medewerkers. Dit onderdeel is mede een gevolg van de uiteindelijke keuze voor een structuur. Voorbeelden zijn; direct toezicht, standaardisatie van arbeidsprocessen, bekwaamheden, normen of resultaten. Verder zijn onderlinge afstemming of juist het ontbreken van een primair coördinatiemechanisme voorbeelden.

66

Mintzberg on Management, 1997 en Structure in 5 (1988) Mintzberg

Passend bij de omgeving (zie hoofdstuk 3.1) van de KMAR zou zijn de professionele organisatie, met daarbij de operationele kern als dominant organisatieonderdeel en standaardisatie van bekwaamheden als primair coördinatiemechanisme. De configuratie die het meest overeenkomt met de KMAR-organisatie is echter de machineorganisatie. Dit blijkt zowel uit de culturele analyse (zie hoofdstuk 3.3) als uit de navolgende argumentatie. Binnen een machineorganisatie is bijna alles vastgelegd of geregeld en gaan veel bedrijfsprocessen routinematig. Door standaardisatie van arbeidsprocessen (operationele procedures en protocollen) functioneert de organisatie als een goed geoliede machine. De uitgelezen manier om het werk van medewerkers op elkaar af te stemmen komt derhalve neer op duidelijke gestandaardiseerde normen waarlangs “ het werk” gelegd kan worden. Het dominante organisatieonderdeel is de technostructuur. Hiermee worden de werknemers bedoeld die het primaire proces voorbereiden, structuren en beheren. (i.c. de Staf van de KMAR in Den Haag) De werknemer binnen een machineorganisatie is een radartje binnen het grotere geheel hetgeen zowel voordelen als nadelen kent. Voor eigen initiatief binnen de werkprocessen, is in mindere mate plaats. Juist vanwege de verregaande standaardisatie, routinematig werken en de geoliede werkprocessen, is de kans op verwarring relatief groot. Signalen van buiten, inclusief de Sence of Urgency worden minder vaak opgepikt dan bij andere configuraties. Dit kan een verklaring zijn waarom het relatief lang geduurd heeft voordat de KMAR een strategische transformatie doormaakte. (i.c. uitvoering geven aan het beleidsplan 2010) Overigens is de literatuur verdeeld over de juiste combinatie tussen de omgeving van de organisatie en de configuratie. Sommige auteurs stellen dat de machineorganisatie juist thuis hoort in een complexe stabiele omgeving67 Anderen spreken juist uit dat een machineorganisatie het best op zijn plaats is in een eenvoudige, stabiele omgeving68. De laatste stelling name heeft mijn voorkeur omdat die meer overeenkomt met de kenmerkende eigenschappen van de machineorganisatie.

67 68

Thuis PTHJ, Toegepaste Organisatiekunde, 2001. Johnson en Scholes, exploring corporate strategy,

3.3. Cultuur Organisatiecultuur is een veel gebruikt begrip. Ten tijde van veranderingstrajecten wordt maar al te vaak verwezen naar het feit dat “ de cultuur” veranderd moet worden. Enig doorvragen leert dat het dan nog niet eenvoudig is om aan te geven wat er nu precies onder de cultuur verstaan wordt. Bewust wordt in deze scriptie uitgebreid aandacht besteed aan de cultuur van de KMAR. Daar waar organisaties hun taken bundelen, dienen mensen samen te werken. Deze mensen hebben ieder hun eigen individuele “programmering”, maar zijn ook gesocialiseerd binnen organisaties. Als er een onderwerp is aan te wijzen als kritische faalfactor voor de samenwerking tussen organisaties69, dan is dat wel de organisatiecultuur. De organisatiecultuur is de collectieve mentale programmering die de ene organisatie van de andere onderscheidt70. De functie van een organisatiecultuur is tweeledig71: Enerzijds leidt het tot standaardisatie van probleemoplossing, anderzijds tot het reduceren van onzekerheid bij de organisatieleden. Peters en Waterman gaan nog verder en verbinden zowel de organisatiestrategie als de organisatieresultaten aan de “ kwaliteit” van de organisatiecultuur. Hoewel een dergelijke kwalificatie een sterk normatief karakter heeft, schromen zij niet om de culturele aspecten van excellente ondernemingen nauwkeurig te beschrijven72. Zij gebruiken het begrip “ shared values73” in plaats van het woord cultuur en stellen dat de cultuur van een organisatie even belangrijk is als bijvoorbeeld de strategie of de structuur. Ook pleiten zij voor een goede onderlinge samenhang en congruentie van de verschillende bedrijfsaspecten. In het onderscheid meer of minder succesvolle ondernemingen, maken zij duidelijk dat voornamelijk succesvolle ondernemingen te beschikken over interne sturingsmechanismen. Ook wordt in een dergelijke onderneming relatief meer ruimte geboden voor zelfontdekkend leren en zelfsturing. Overigens wordt hier ook een directe koppeling gelegd met de overige bedrijfsaspecten; lang niet in alle gevallen is een dergelijke cultuur het meest effectief. Hiermee is het belang van een “ passende” organisatiecultuur aangegeven en kan met een eerste diagnose van de cultuur van de Koninklijke Marechaussee begonnen worden. Dit belang wordt overigens volledig onderkend door de KMAR-top. In het beleidsplan 2010 wordt uitgebreid aandacht besteed aan de gewenste organisatiecultuur en het bijpassende leiderschap van de officieren74. Ook het onderwijssysteem wordt mede om deze reden aangepast aan de gewenste cultuur.

69 70 71 72 73 74

Gedragsmanagement, Poiesz, 1999 Hofstede / Cultures and organizations, software of the mind.1991 Sanders en Neuijen/bedrijfscultuur/ 1992 Peters en Waterman; Excellente Ondernemingen / 1982 en 1995 7 S model van McKinsey 1982 / 1995 onder meer verschenen in Excellente Ondernemingen Beleidsplan KMAR 2010.

3.3.1 De ui van Hofstede De Ui van Hofstede is een van de meest aansprekende wijzen van het typeren van een organisatiecultuur. Laagsgewijs worden verschillende aspecten beschreven. Naarmate men meer in de kern van het model komt ( “ de ander lagen er afpelt”) wordt de eigenheid van de organisatie meer herkenbaar. Net als bij een ui bevindt de sterkste smaak zich in de kern. En, net als bij een ui, kan men alleen de kern bereiken (= veranderen) nadat men de andere lagen reeds verwijderd heeft.

Van buiten naar binnen onderscheidt Hofstede (vertaald) de volgende elementen: 1. Symbolen De hardware van de organisatie. Relatief eenvoudig te veranderen. Denk hierbij aan: uniformen, briefpapier, logo’s en vlaggen. Maar ook de aard van de huisvesting en het soort humor maakt onderdeel uit van het deelaspect “ symbolen”. Bij de Koninklijke Marechaussee is dit vrij eenvoudig weer te geven: op de voorzijde van deze scriptie treft men een hoeveelheid Koninklijke Marechaussee-symbolen aan. “ Het wapen” de bijnaam van de Koninklijke Marechaussee, wordt door de opsporingsambtenaren op hun borstzak gedragen en heeft een zekere status. Als je gerechtigd bent “ het wapen” te dragen, dan ben je “ een echte”75.

75

Stage februari 2005. Een gesprek met twee wachtmeesters in Eindhoven.

2. Helden ” Meneer Verkade”, “ de oude Albert Heijn”. Kortom al die figuren die door hun uitdrukkelijk succes of falen tot de mythe van de organisatie behoren. Deze helden of juist anti-helden, zijn niet zelden de oprichters van de organisatie en staan symbool voor wat juist wel of juist niet als gedrag wordt geaccepteerd. De namen en gedragingen van deze figuren, die soms zelfs deels verzonnen zijn, worden over het algemeen doorgegeven door de oudere generatie aan de jongere generatie. Binnen organisatieonderdelen kunnen culturen ontstaan die net weer een slag anders zijn dan de moederorganisatie. Binnen deze subculturen is vaak ook weer ruimte voor eigen helden en anti-helden. Binnen de Koninklijke Marechaussee heeft de Bevelhebber (aangehaald als “ De BDM” ) vaak gewild en soms ongewild de rol van held in de zin van Hofstede. Dit wetende, dient met zijn rol rekening gehouden te worden en kan het zelfs gebruikt worden als stuurfactor. De BDM kan zijn rol als “ boegbeeld van de organisatie76” uitbuiten en door de “kleur” die hij uitstraalt een deel van de organisatie meekleuren. In een zoektocht naar een blauwe of een groene identiteit is dat laatste zo gek nog niet. 3. Rituelen en gewoonten Dit zijn sociale gedragingen die voor de organisatie in een bepaalde context iets essentieels uitdrukken. Dit kunnen bepaalde begroetingen zijn, zoals die bijvoorbeeld binnen de straatcultuur77 kunnen gelden. Maar ook het wel of niet aandacht besteden aan bepaalde gebeurtenissen. Een van de meest aansprekende voorbeelden is die van de beëdiging van nieuwe leden van de Koninklijke Marechaussee. Naast actieve Koninklijke Marechaussee leden besteden ook de gepensioneerden (op internet!!) aandacht aan de beëdiging. Ook vanuit de organisatietop wordt aangegeven dat de beëdiging een belangrijke gebeurtenis. Met het ceremonieel “ onder het wapen brengen78” van de nieuwelingen, wordt duidelijk gemaakt dat men een streep over is gegaan. In die zin kan men feitelijk spreken over een overgangsritueel in de antropologische zin van het woord. Vanaf dat moment wordt er ook consequent gesproken over “ de burgermaatschappij”. Dit geeft aan dat er in ieder geval gevoelsmatig sprake is van een twee “eenheden”, namelijk zij en wij. Ook dit kan onder bepaalde omstandigheden zeer effectief zijn. Anderzijds dient men te waken voor een geslotenheid die bijvoorbeeld samenwerking met anderen in de weg zou staan79.

76

Henry Mintzberg/ 1973, The nature of managerial work / Strategy Safari 1998 Zembla, NOS 14 mei 2005. rapportage over straatcultuur en seksuele delinquentie 78 Het bezoeken van het KMAR-prikbord op het WWW en de site van de oudgedienden, evenals het lezen van de MARKrant, bieden in dit kader veel duidelijkheid. 79 Handy/ Understanding organizations/1976 77

4. Waarden en grondbeginselen. Waarden zijn een weergave van wat men in deze organisatie behoort te doen. Het gaat om het normatieve oordeel van de leden binnen de specifieke organisatiecontext. Grondbeginselen geven weer wat stilzwijgend voor waar wordt aangenomen binnen de organisatie. Artikel 2 van de Politiewet 1993 vormt de basis van een deel van het taakveld van de Koninklijke Marechaussee; namelijk de politietaak. Hierin wordt een van de normen (“ in ondergeschiktheid aan het bevoegd gezag”) gesteld. In de grondbeginselen worden vragen met een haast existentialistisch karakter beantwoord; “ Waartoe bestaan wij”. Uit gesprekken met wachtmeesters, maar ook met agenten, komt naar voren dat zij in hun optreden op specifieke momenten daadwerkelijk terug denken aan hun “ opdracht”, artikel 2 van de Politiewet en aan hun beëdiging. De mate waarin dat gebeurt varieert. De verwijzing naar “ het ambtselastiek80” heb ik recent nog wel enkele malen bij de Koninklijke Marechaussee, maar niet meer bij de politie gehoord. Belangrijk om te realiseren is dat ik als officier bij de politie minder snel dergelijke “ ruwe” informatie krijg dan als gast/brandweerofficier bij de Koninklijke Marechaussee. Een ander belangrijk aspect in de culturele kern van de Koninklijke Marechaussee is de militaire status. Het feit dat velen bij daarop wezen zonder dat ik dar naar vroeg, maakt dat helder. Ook hier is de verwijzing naar het “ onder het wapen” en dus het militaire tuchtrecht brengen van nieuwelingen op zijn plaats. In gesprekken met medewerkers over de rol die zij voor de Koninklijke Marechaussee weggelegd zien binnen CCB, in concreto de BBE, worden een aantal opmerkelijke uitspraken gedaan. “ Wij gaan door waar de politie stopt”. “ Wij zijn bereid om ons op te offeren als het moet.”, “Als er echt dikke shit is, komen wij opdraven”, “ Kijk maar naar Veen en naar Schiphol”. Ongeacht of deze uitspraken overeenkomen met de werkelijkheid is het erg interessant dat zij het onderscheid met de politie juist baseren op de militaire status en het grotere geweldsspectrum dat daar mee samenhangt.

80

gesprekken met enkele wachtmeesters over de toepassing van Strafvordering.

3.3.2. Sanders en Neuijen Sanders en Neuijen hebben een overzichtelijk schema gemaakt waarin zij meerdere mogelijkheden tot cultuurtypering bieden. Zij onderscheiden 6 dimensies die zij in uitersten afmeten. De juiste wijze van het gebruik van dit model zou een afstudeeronderzoek op zich zijn. Door de dimensies te operationaliseren, vragenlijsten te ontwerpen en om te zetten in harde resultaten, zou een nauwkeurige vergelijking gemaakt kunnen worden tussen de Koninklijke Marechaussee en bijvoorbeeld de KL en de politie. Een dergelijke aanpak voert voor deze scriptie echter te ver. Om die reden heb ik ervoor gekozen om het schema van Sanders en Neuijen slechts indicatief te gebruiken. Samen met de overige modellen kan dan uiteindelijk toch een adequate conclusie getrokken worden. 1. Procesgericht Resultaatgericht Op deze dimensie doet zich iets interessants voor. De Koninklijke Marechaussee is bij uitstek een organisatie waar mensen werken die willen scoren. “ Boeven vangen”, “kat en muis spel”, zijn allemaal uitdrukkingen die van toepassing zijn op met name de wachtmeesters aan de basis en die zij ook zelf gebruiken. Het werkaanbod op de brigades81, met uitzondering van die in Schiphol, is echter beperkt in omvang en diversiteit. Hierdoor raken mensen die van nature de instelling hebben om hun uiterste best te doen, en die op hun gemak zijn in risicovolle situaties under-arroused. Het resultaat hiervan is dat zij ook wanneer het moet, niet meer alert zijn en meer slordigheidfouten maken. Dit vraagt van de operationele leidinggevenden dat zij strak sturen en hun mensen “ scherp houden.82” Werkgericht 2. Mensgericht ” De baas zijn centen zijn niet van blik” is een van de uitspraken die de Koninklijke Marechaussee gemeen heeft met de politie, maar die ook bij de brandweer of de KL te horen is. Aan de buitenkant te beoordelen is de Koninklijke Marechaussee behoorlijk werkgericht. Prestaties (ook sportieve prestaties) zijn belangrijk. De beste wachtmeester heeft over het algemeen de meeste status binnen de groep. Ook leidinggevenden worden langs deze maatstaf gelegd. Genadeloos wordt door de manschappen welke adjudant er wel of “ geen bal” van snapt. De hoeveelheid krediet die leidinggevendheden hebben, hangt af van hun capaciteiten op straat. “ Die kun je echt alles wijs maken” werd er gezegd over een leidinggevende. Die zich op zijn beurt in een positie gedwongen zag om primair vanuit de machtsbasis te opereren. Wie door de buitenkant van deze dimensie heen kijkt, ziet een organisatie waarin mensen zeker centraal staan. Uitgebreide regelingen op het gebied van secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden, verlofregelingen en aandacht voor het thuisfront bij uitzending zijn daar voorbeelden van. Maar ook de leidinggevenden zijn betrokken bij de mens achter de wachtmeester. Leidinggevenden zijn goed op de hoogte van de thuissituatie van hun mensen. 81

Door de ministers van Defensie, Binnenlandse zaken en Vreemdelingenzaken zijn met de Koninklijke Marechaussee harde afspraken gemaakt over de inzet van mensen en middelen. Het resultaat hiervan is dat mensen toegewezen blijven aan taken, ook als die taken door gebrek aan aanbod niet uitgevoerd kunnen worden. Zo zijn er op Eindhoven Airport bijvoorbeeld nauwelijks vakantievluchten in de winter, terwijl er dan wel personeel van de Koninklijke Marechaussee dienst doet. 82 People in Organizations /Mitchell en Larson/1994

Ook is er een zekere tolerantie richting medewerkers die niet optimaal functioneren vanwege persoonlijke omstandigheden. “ Het blijft er een van ons, ook al zou ik hem niet zelf aangenomen hebben” sprak een leidinggevende over een wachtmeester die naar de mening van velen “voor geen meter” functioneerde. 3. Organisatiegebonden Professioneel gebonden De medewerkers die sterk betrokken zijn met het operationele proces zijn sterker met de organisatie dan met de professie verbonden. Een citaat van een officier: “ Wij gaan liever naar een matige Koninklijke Marechaussee-tandarts dan naar een tandarts van de KLu. Als er maar “ Koninklijke Marechaussee” op staat, dan is het goed”. De verbondenheid met de organisatie blijkt ook uit het enthousiast gevulde prikbord op Marechaussee.startpagina.nl, waar zowel actieve als niet actieve Marechaussees zich buigen over actuele onderwerpen. Opvallend vaak gaan discussies daar over de vraag of een gebeurtenis past bij de cultuur van de Koninklijke Marechaussee. Er lijkt een doorlopend proces van toetsing aan de kernwaarden plaats te vinden. Wie de prikborden83 van politie.startpagina.nl en defensie.startpagina.nl een tijd volgt, krijgt overigens een soortgelijk beeld. Al gaat het op het politie-prikbord vaker over de inhoud van het werk. Een andere indicator is : Herken je de medewerker ook buiten diensttijd, of na pensionering als lid van de organisatie? Menig politieman is op een dergelijke wijze tijdens zijn vakantie op een Franse camping “ ontmaskert”. Zijn snor en zwarte Mefisto’s werden hem daarbij vaak fataal. Zowel binnen de organisatie als wanneer mensen de organisatie verlaten hadden, gebruikte men relatief vaak “ Koninklijke Marechaussee-goodies”. Bureaubladen, telefoonklappers, T-shirts van de opleiding, pennen, sporttassen en een boekje (met logo!) met “ handige contacten uit het wapen”. De trots waarmee vooral ex-werknemers laten zien lid te zijn geweest van deze organisatie, biedt eveneens mogelijkheden tot vervolg onderzoek. De Koninklijke Marechaussee vertoont hierin meer overeenkomsten met brandweerkorpsen waar veel vrijwilligers dienen, dan met een gemiddeld politiekorps. Gesloten 4. Open Op de schaal gesloten of open, neigt de Koninklijke Marechaussee zeker meer naar gesloten dan naar openheid. Om met een van de officieren te spreken: “ Wij communiceren niet met de buitenwereld. Problemen worden binnen de organisatie opgelost. We zijn sterk geneigd om de organisatie niet te verdedigen als er in de media negatieve berichten verschijnen. We trekken de loopbrug op en zoeken het samen uit. Onze successen brengen we al helemaal niet naar buiten” Ook een ander facet van geslotenheid, namelijk dat de Koninklijke Marechaussee alleen passend is voor bijzondere mensen, is herkenbaar. Binnen de manschappen doen wilde, al dan niet aangezette verhalen de ronde over de zwaarte van de selectie. Slecht functionerende collega’s krijgen nog wel eens het stempel: “ selectiefoutje”. De aard van het werk brengt met zich mee dat er geen volledige openheid wordt gegeven over de werkzaamheden binnen de organisatie. Dit is gezien de gevoeligheid van de informatie zeker te begrijpen en zelfs noodzakelijk. Een keerzijde is dat deze geslotenheid zich ook manifesteert zich ook op andere fronten.

83

De betreffende 3 prikborden heb ik van januari t/m mei 2005 wekelijks gevolgd op intensiteit en aard van de discussies.

De militaire status van de medewerkers, maar ook de bedrijfsinformatie met een militaire status, maken samenwerking op bepaalde terreinen moeilijk. Ondanks dat de Hercules-ramp84 diepe wonden in menig militaire ziel heeft geslagen, valt er op dit punt nog veel te verbeteren. Wellicht omdat de zich gewonden op een ander niveau in de organisatie bevinden dan de politieke besluitvormers die uiteindelijk over het strategisch delen van informatie gaan. Het grootste verschil in cultuur op deze dimensie tussen politie en Koninklijke Marechaussee is de externe gerichtheid van de politie ten opzichte van de interne gerichtheid van de Koninklijke Marechaussee. De politie lijkt, sinds eind jaren 70 doordrongen van de noodzaak tot maatschappelijke verbondenheid85. Een outside-in86 benadering van strategisch management is binnen de politie steeds meer gemeengoed geworden. 5. Strakke controle Losse controle Voor een organisatie met een hiërarchische structuur maar ook cultuur, heerst er binnen de Koninklijke Marechaussee een wonderbaarlijke losse controle. Grappen maken over het werk en de organisatie wordt gezien als heel normaal. Er is een laag “ kostenbewustzijn” en vergaderingen kunnen lang uitlopen. Het gebrek aan kostenbewustzijn is enerzijds, zoals met zoveel overheidsorganisaties, ingegeven door het “ Money-for-nothing” mechanisme. Of werk goed of slecht gedaan wordt, er wordt niet om die reden gekort. Anderzijds ligt de financiële verantwoordelijkheid hoog en centraal in de organisatie. Toch zijn bezuinigingen voelbaar in deze organisatie. Veel meer voelbaar dan bijvoorbeeld bij de brandweer, die in een economische groei terecht is gekomen, of dan de politie, die behoorlijk buiten schot blijft als het om bezuinigingen gaat. Ondanks het feit dat lichting na lichting de organisatie heeft moeten verlaten vanwege het (financiële) personeelsbeleid, worden er geen consequenties uit getrokken voor het eigen handelen. Controle op het werk is er vooral “ procedureel”. Hiertoe, net als de politie, gedwongen door het OM en het Wetboek van Strafrecht, worden processenverbaal langs de meetlat gelegd. Detailcontrole op de hoeveelheid geleverde werk door specifieke personen of zelfs groepen, heb ik niet kunnen ontdekken. Die zijn er bij de brandweer en de politie trouwens ook nauwelijks. Bij de politie zijn die pas in zwang geraakt sinds de invoering van het Landelijk Kader voor de Politie in 200387. (prestatiecontract) 6. Pragmatisch Normatief De Koninklijke Marechaussee (maar ook de politie) is meer normatief dan pragmatisch. Zowel de politietaak als de militaire taken vragen om een benaderingswijze die past binnen het juridische kader. De Koninklijke Marechaussee maakt immers ook gebruik van het geweldsmonopolie en past dwangmiddelen toe op verdachten en betrokkenen. Het zich houden aan de ambtseed wordt als norm beschouwd. Het volgen van de juiste procedures is belangrijker dan de resultaten. Dat dit soms op gespannen voet staat met de mentaliteit van “ boeven willen vangen” zal helder zijn. De waarden en normen, maar ook de wetgeving lijken een kader te zijn waarbinnen creatief (en pragmatisch!) wordt gehandeld. 84

COT onderzoek naar de Herculesramp De blijvende betekenis van Politie in verandering/ Cachet e.a. 86 Exploring Corporate Strategy/ Johnson en Scholes. / Strategy/Pralahad/1998 87 Landelijk kader voor de politie Binnenlandse zaken 2002/2003. /Sturingsmogelijkheden op politieprestaties /Tijdschrift voor veiligheid en Veiligheidszorg 2004. 85

Een laatste aspect van de normatieve dimensie is het maatschappelijke nut van de organisatie. Het waarborgen van zowel de interne veiligheid als de externe veiligheid (soevereiniteit bewaken) is een van de oudste taken van de overheid. Het feit dat de Koninklijke Marechaussee gebruik kan en mag maken van het geweldsmonopolie om deze soevereiniteit te verdedigen of de interne veiligheid te warborgen of te herwinnen, onderstreept nog eens dat ook vandaag de dag de maatschappij de bijdrage als nuttig ervaart. 3.3.3. Cultuurtypering van Handy88

Charles Handy, filosoof van oorsprong, is niet alleen vermaard om zijn cultuurtypologieën. Ook op het gebied van leiderschap heeft hij zijn sporen ruim verdiend. Een van de opvallende kenmerken van Handy is de link die hij legt tussen “ harde” kanten van de organisatie, zoals structuur en besluitvormingsniveaus en de “ zachte” kant van de organisatie. Of het bewust is gedaan of niet, het cultuurmodel van Handy laat zich een op een vergelijken met de configuraties van Mintzberg. Ook de cultuurtypologie van Handy is terug te brengen tot een twee bij twee veld; twee determinanten die samen zorgen voor vier mogelijkheden. De determinanten zijn: • Machtsspreiding hoog/laag • Samenwerkingsgraad hoog/laag De cultuurtypen met de bijbehorende configuraties89 zijn: • De rollencultuur (machineorganisatie) • De personencultuur (professionele organisatie) • De machtscultuur (ondernemersorganisatie) • De taakcultuur (innovatieve organisatie)

88 89

Understanding Organizations /1976 / Handy Mintzberg on Management 1993/ Business Bibliotheek

Toegepast op de Koninklijke Marechaussee kan de conclusie getrokken worden dat de Koninklijke Marechaussee beschikt over een rollencultuur. Kenmerk hiervan is dat verantwoordelijkheden hoog in de organisatie weggelegd zijn en dat de samenwerkingsgraad laag is. Belangrijk hierbij is dat Handy doelt op de samenwerkingsgraad tussen organisatieonderdelen, zoals dat bij architectenbureaus en R&D afdelingen gebeurt90. Het zegt dus niets over de samenwerkingsgraad binnen teams, laat staan over zaken als teamspirit en groepscohesie. Een ander kenmerk is dat leden zich moeten houden aan de rol die zij in de formele organisatie hebben. De functie bepaalt wat iemand kan en mag en niet de persoon op zich91. Dit gedachtegoed is eerder ontwikkeld door Weber. Ook geredeneerd vanuit het perspectief van Mintzberg, zijn de rollencultuur en de machineorganisatie de meest passende items voor de KMAR. Hiermee is niet gezegd dat er een 100% dekking is op beide onderdelen. Immers, dan zou gelden dat er slechts 2 organisatieculturen (Handy) en 7 typen organisaties (Mintzberg)mogelijk zijn. Deze modellen zijn zoals alle modellen vereenvoudigde weergaven van de werkelijkheid en bieden een uitgangspunt om pro’s en contra’s van de organisatie te bespreken en te verbeteren. Een kader om (een deel van )de werkelijkheid te verklaren of op zijn minst te verhelderen. Opvallend is dat een analyse van de omgeving opleverde dat de cultuurtypering van Handy (rollencultuur) en de configuratie van Mintzberg (machineorganisatie) niet overeenkomen met de benodigde structuur en cultuur. Deze discrepantie tussen feitelijkheid en wenselijkheid, levert in het bedrijfsleven een crisis op die aan de existentie van de organisatie kan komen. De organisatie kan hierdoor uiteindelijk de strijd om het bestaan verliezen en “ over de kop gaan.”. Daar waar de financiën, en dus de bestaanszekerheid gewaarborgd zijn (overheid en dus ook KMAR) zal een dergelijke “ struggle for life” zich niet feitelijk voor doen. Wel kan er sprake zijn van een crisis die een grote impact heeft binnen de gelederen van de organisatie zelf92, maar ook bij de “ sponsors” en politieke beschermheren. Dit laatste is bij de KMAR aan de orde. Het rapport van Boele Staal spreekt boekdelen. Interessant zou zijn om over enkele jaren, richting het ijk-moment 2010, beide aspecten van de KMAR nogmaals tegen het licht te houden en te bezien op passendheid. Gezien de ingezette richting (en inrichting) van de KMAR top, verwacht ik dat deze discrepantie tegen die tijd verkleind zal zijn.

90

Mintzberg on Management/1993/Business Bibliotheek Weber/The Theory of social en Economic organization/1921 92 Wie het KMAR-prikbord op kmar.pagina.nl leest, ziet de twijfel en frustratie maar ook de trots en bereidheid mee te veranderen van de “KMAR-prikkers”. 91

3.4. Balans in de driehoek van Wissema93 Hoofdstuk 3.4 kan het best gezien worden als een conclusie van de hoofdstukken 3.1, 3.2 en 3.3. In de driehoek van Wissema komen de drie grote elementen, strategie, structuur en cultuur bij een en kan een inschatting gemaakt worden van de uitgangssituatie van de KMAR. Wissema geeft het belang van een goede balans aan tussen de drie belangrijkste elementen van een organisatie. Ook hij erkent het belang van het principe; Structure follows strategy. Een ander belangrijk uitgangspunt is de congruentie tussen de verschillende elementen. Dat houdt concreet in dat de gekozen structuur, en wenselijke cultuur in overeenstemming moeten zijn met de gekozen strategie. Bij discongruentie ontstaat er strain binnen de organisatie die kan leiden tot crises, en in een eerder stadium, tot verminderde effectiviteit. Uitgaande van het beleidsplan 2010 als basis voor de KMAR –strategie, kan gesteld worden dat de KMAR een moderne militaire politieorganisatie wil zijn, waar vakmanschap, flexibiliteit en leiderschap hand in hand gaan. Leiderschap met lef, wordt zelfs expliciet genoemd. De nieuwe organisatiestructuur, met daarin speciale aandacht voor het lager wegleggen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, is hiermee in overeenstemming. Dat wil zeggen; de structuur en de strategie zullen dit uiteindelijk zijn. Op dit moment is er, verklaarbaar door tijd-tempofactoren, een discrepantie tussen de huidige structuur en de nieuwe strategie. Bovendien is de strategie nog niet voldoende geïnternaliseerd. Ook dat laatste is ten dele verklaarbaar door tijd-tempofactoren. Grootste dissonant, en het meest moeilijk te wijzigen, is de huidige cultuur van de KMAR. Het zal lang duren voordat de cultuur van de organisatie zich heeft gezet naar de nieuwe strategie. Niet alleen is hier sprake van de gebruikelijke tijd-tempofactoren, ook het “ Iedere aap heeft zijn banaan” principe, waarmee de hardnekkigheid van het collectieve geheugen wordt weergegeven, doet hier opgeld. Alhoewel er zeker sprake is van “strain” als het gaat om de congruentie, of in dit geval discongruentie tussen de drie elementen, is er geen reden tot grote zorgen. De driehoek van Wissema toegepast op de KMAR, biedt voldoende aanknopingspunten om de strategische verandering tot een succes te maken. Immers, hoe stabieler de uitgangssituatie (stabiliteit in de driehoek), hoe makkelijker de verandering zal plaatsvinden. Het veranderingspotentieel van de KMAR is goed te noemen, getuige de stevigheid van de KMAR, de sense of urgency en de heldere structuur. De veranderingsbereidheid is in minder dan verwacht ten opzichte van het potentieel aanwezig maar kan relatief eenvoudig, zeker aan de basis, aangewakkerd worden. Middel hierbij zou kunnen zijn om juist ook de basis intensief bij het traject te betrekken. Op deze manier kan een mogelijke “lemen laag” voorkomen worden. De weerstand tegen veranderingen bevindt zich over het algemeen immers daar waar mensen terug gaan in macht en positie. Overigens geldt dat hoe slechter de “toestand” van de Wissemadriehoek, hoe lager de veranderingsbereidheid is, terwijl dan juist de noodzaak tot veranderen het hoogst is. Hier zijn meerdere goede verklaringen voor, die te ver voeren voor deze scriptie.

93

Angst voor veranderen? Een Mythe! Wissema e.a. 1993 (Van Gorcum)

Conclusie is dat de balans aanwezig is, voldoende voor de verder ontwikkeling van de organisatie, daarmee tevens voldoende voor verdere samenwerking (binnen CCB), maar dat dit evenwicht een wat wankel evenwicht is en derhalve aandacht behoeft. 4. Praktijk

Een uitspraak over de meerwaarde van de KMAR binnen CCB kan niet zonder het oordeel over dit vraagstuk van de leden van het veiligheidsbestuur en de top van de KMAR zelf. Immers, een bedrijfskundige analyse laat zien wat in de praktijk de sterke kanten van de KMAR zijn, maar zegt nog niets over de politiek-bestuurlijke context en daarmee het wettelijk kader. Dat er een discrepantie kan zijn tussen wens en werkelijkheid of tussen capaciteit en wenselijkheid, is niet ondenkbaar. Nederland heeft immers een sterke traditie van scheiding der machten, die verder gaat dan de Trias Politica van Rousseau. Om die reden is bijvoorbeeld de Nederlandse Politie, op zich al een anachronisme, onder gebracht bij het Ministerie van Justitie (KLPD) en het Ministerie van Binnenlandse Zaken (regiokorpsen) Gekozen is voor niet-gestructureerde diepte-interviews. De enige drie vragen die vooraf vaststonden, zijn de deelvragen uit deze scriptie. Al naar gelang het antwoord van de geïnterviewde ontstond er een gesprek over het onderwerp. Meest opvallend was dat de partners de KMAR meer ruimte geven binnen CCB dan dat de KMAR top dat zelf deed. De KMAR top legde de nadruk op het juridisch kader en ging derhalve uit van een zeer beperkte rol, terwijl met name de korpsbeheerder en de regionaal commandant uitgebreidere mogelijkheden zagen voor samenwerking. De GHOR heeft aangegeven naar aanleiding van het interview binnen de eigen veiligheidsregio meer nadrukkelijk te zoeken naar samenwerkingsmogelijkheden. De drie domeinen waarbinnen de civiel-militaire bestuursafspraken zich afspelen zijn; • Rampenbestrijding • Handhaving van de openbare orde / strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde • Steunverlening openbaar belang of toezicht. Alle drie deze domeinen vallen in meer of mindere mate binnen CCB. Met nadruk in meer of mindere mate, omdat met name met betrekking tot de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde een discussie over de passendheid binnen CCB op zijn plaats is. Dit deel domein past het minst binnen CCB, en er zijn net zoveel argumenten tegen als argumenten voor te verzinnen waarom dit deeldomein wel of niet binnen CCB valt. Als het alleen om de leesbaarheid van deze scriptie zou gaan, zou het wenselijk zijn dit deeldomein weg te laten uit de discussie. Gezien het belang van het strafrechtelijk onderzoek als onderdeel en gevolg van CCB, kan dit deeldomein echter niet weggelaten worden. Waar in deze scriptie verder gesproken wordt over deelname van de KMAR aan een strafrechtelijk onderzoek wordt dan exclusief bedoeld; in het kader van CCB. Voorbeelden hiervan zijn; intelligence-activiteiten en opsporingsonderzoeken in het kader van terrorismebestrijding.

4.1. Specifieke organisatiekenmerken De brandweer De KMAR is een organisatie die zich van oudsher richt op taken die zowel politiële als militaire kenmerken hebben. Het is een organisatie die, in vergelijking met de politie, een grotere collectieve discipline heeft. Er is wat mij betreft een duidelijk verschil tussen een “politiemens” en een “KMARmens”. Dat laat zich misschien niet meteen vertalen in heel zichtbare kenmerken, maar bevindt zich meer in de diepere onderlaag van de cultuur. KMARmensen functioneren over het algemeen beter in hiërarchisch verband en zijn daardoor beter toegerust voor grootschalig, operationeel optreden. Als je wilt dat de klus geklaard wordt zoals je dat voor ogen hebt, dan kun je goed zaken doen met de KMAR. Politiemensen zijn, van nature of vanuit de cultuur, meer geneigd in discussie te gaan over het hoe en waarom van de opdracht. Ook een goede eigenschap, maar ten tijde van een crisis is dat “ wat minder handig”. De korpsbeheerder De KMAR is in staat om in relatief korte tijd een groot goed georganiseerd potentieel aan mensen op de been te brengen. Ik weet dat op het gebied van grootschalig optreden, zoals bijvoorbeeld de Mobiele Eenheid, de KMAR dezelfde opleidingen hanteert als de politie. De KMAR ME is gelijk opgeleid en ongeveer gelijk getraind maar heeft minder daadwerkelijke inzetten. De politie De KMAR kenmerkt zich voornamelijk door de slagkracht in de personele zin. Zij is in staat om snel een grote hoeveelheid getraind personeel op de been te krijgen. Bovendien beschikken zij over mogelijkheden die zich hoger in het geweldsmonopolie bevinden dan dat de politie heeft. Zo is ook de Mobiele Eenheid van de KMAR uitgerust met wapens en middelen die de politie niet heeft, en ook niet mag hebben. Daarnaast zou ik zeker willen noemen de capaciteit om binnen een strakke hiërarchie te functioneren, met name tijdens de operatie. Ook is de KMAR, analoog aan het volgende, goed in staat om binnen een bevelvoeringstructuur te werken. De KMAR De KMAR is een organisatie die thuis hoort in 2 werelden. We zijn een militaire politieorganisatie. Onze sterke punten liggen exact op het terrein van onze taakstelling. Bijvoorbeeld beveiliging burgerluchtvaart, grensbewaking en taken voor het Koninklijk Huis. Ons personeel heeft een militaire status. Dat houdt automatisch in dat zij de bevoegdheden hebben op militair terrein en dat zij militaire geheimen mogen kennen. In dat opzicht is de bevoegdheid van de politie beperkt. De situatie is nu eenmaal zo dat de KMAR bevoegdheden op militaire grond heeft die de politie niet heeft. In die zin heeft de KMAR een unieke positie die in sommige gevallen onmisbaar kan zijn. Bijvoorbeeld bij incidenten op of tegen militair terrein. Onze kennis van de militaire kolom en militaire processen geeft ons een meerwaarde voor de crisisbeheersing. Immers militaire objecten hebben in sommige gevallen een verhoogd risico.

De GHOR Het is een militaire organisatie met strakke en duidelijke commandostructuren hetgeen maakt dat ze bij inzet in de rampenbestrijding als zelfstandige units kunnen opereren. Er is ervaring met bewaking van grenzen en gebouwen en ze beschikken over de kennis en middelen om dit te doen (ook communicatie). Als ik ze al een kleur mee zou willen geven dan zou die voor mij bij inzet in de rampenbestrijding en crisisbeheersing aan de blauwe kant liggen omdat ze op het witte terrein (gezondheidszorg) en het rode terrein (brandweer) niet veel te bieden hebben.

4.2. Groen of blauw? De brandweer Samengevat; een blauwe taak met een groene identiteit en een groene cultuur. De taken binnen CCB die voor de KMAR weggelegd zijn, zullen toch in hoofdlijnen politietaken zijn. In specifieke gevallen, zoals incidenten waar een militair object bij betrokken is, zal de KMAR wellicht de rol van de politie overnemen. In andere gevallen zullen ze aanvullend, in de zin van extra capaciteit, zijn aan de politie. De korpsbeheerder Blauwe taken met een groene discipline. Juist door de specifieke organisatiekenmerken zoals snelle inzetbaarheid het hebben van een zekere overcapaciteit, maar ook de militaire discipline, het goed op kunnen treden in groepsverband en binnen een hiërarchische structuur, heeft de KMAR een meerwaarde. De meerwaarde zouden dus blauwe, civiele taken met een groen hart zijn. Juist omdat ten tijde van crisis een single line of command belangrijk is. Er is dan geen tijd voor discussies en “ waarom” vragen. Handelen ten tijde van crisis, in het bijzonder groepsgewijs optreden, is wellicht meer een taak die dicht bij de KMAR ligt, dan bij de politie. De politie De meerwaarde van de KMAR is blauw in termen van taken, en groen in termen van identiteit en werkwijze. Ik zie met name een rol weggelegd tijdens rampen en crises in de uitvoering. Dat wil zeggen; op de motor onder de Chef Mobiliteit, of bij het handhaven of herstellen van de openbare orde, onder de Chef Orde Handhaving, volgens het SGBO. Concretiseer je dit, dan betekent dit automatisch dat de KMAR vanaf GRIP 4 een rol kan spelen. Overigens betekent deze conclusie voor mij ook heel duidelijk dat de KMAR dus een volwaardige rol moet krijgen tijdens oefeningen. Op deze manier kan afstemming worden gevonden in “vredestijd” die in “crisistijd” dan niet meer hoeft te worden gezocht.

De KMAR Ik vind die verdeling in 2 kleuren een niet zo gelukkige verdeling. Wij zijn niet groen of blauw, en zelfs niet groen en blauw. Wij zijn een militaire politieorganisatie met onze eigen unieke identiteit. We hebben een heldere taakstelling die omschreven is in de Politiewet. Daar ontlenen wij zowel onze identiteit als onze legitimiteit aan. Een vergelijking met of de politie of een ander defensieonderdeel gaat mank. Wij zijn de Koninklijke Marechaussee, het best vergelijkbaar met een Gendarmeriekorps. Wij zijn toegerust voor de taken die ons bij wet zijn toevertrouwd. Anderen hebben andere taken. Onze militaire status en training maakt ons geschikt voor vredesoperaties maar ook voor bijvoorbeeld bijstand aan de politie. Bijvoorbeeld de nieuwjaarsrellen in Veen. Als de politie er niet uitkomt, om welke reden dan ook, kunnen zij een beroep op ons doen. Dat kan omdat we daar de capaciteit voor hebben, maar ook omdat we daar de kwaliteiten voor in huis hebben. Wij zitten, onder meer door de wetgeving, wat hoger in het geweldsspectrum. Ook dat heeft weer te maken met onze specifieke taakstelling. De GHOR Wij doen nog geen zaken met de KMAR. Wel zijn er landelijk een aantal werkgroepen actief om samen met defensie (waarvan de Kmar een onderdeel is) vast te stellen wat de bijdrage kan zijn van defensie aan de rampen- en crisisbestrijding. De 4 werkgroepen zijn CMBA (civiel militaire bestuurlijke afspraken, RNBC (radiological, nuclear, bilological and chemical), OTO (opleiding training en oefening) en PSHOR (psychosociale hulpverlening) De voortgang van die werkgroepen waarin ook vertegenwoordigers van de GHOR zitting hebben is mij niet helemaal bekend. Als ik zelf kijk naar de Kmar dan houden zij zich, voor zover voor ons relevant) met name bezig met grensbewaking, bewaking van vitale objecten, vreemdelingen en if necessary worden zij ook betrokken bij politionele acties (rellen) In die zin denk ik dat een aantal taken, die de Kmar zou kunnen verrichten op het terrein van de aanvullende politie zorg liggen. Blauw dus.

4.3. Rol voor de KMAR? De Brandweer De KMAR zou zich vooral kunnen richten op de ondersteuning van de politietaak. Juist doordat zij bedreven zijn in grootschalig en groepsgericht optreden, heeft de KMAR een meerwaarde. In haar rol als strategische reserve heeft zij de mogelijkheid om ten tijde van crises snel met voldoende mensen en middelen ter plaatste te zijn. Ze zijn getraind, opgeleid en goed geëquipeerd. Wat wil je nog meer? Dat zou dan in de voorfase van de veiligheidsketen moeten zijn; voor alle actoren geldt het belang van samenwerken gedurende alle fasen van de veiligheidsketen. Als je de kans op succes in samenwerking in de responsfase wilt verhogen, is samenwerken in de preparatieve en proactie-fase een must. En daar zie ik nog wel een valkuil. Want dat betekent dat andere actoren moeten inschikken zonder dat er al sprake is van een concrete dreiging, en dus zonder het gevoel van noodzaak.

De korpsbeheerder Uitgangspunt is dat je dan het denken vanuit een juridisch kader loslaat. Anders beperk je de mogelijkheden te veel. Niet dat ik daarmee bedoel dat de KMAR onmiddellijk bepaalde taken van de politie moet overnemen. Maar wil je een fundamentele discussie aangaan over taken en bevoegdheden, dan volstaat het niet om te blijven denken vanuit het huidige kader. Sec gekeken naar de competenties van de KMAR, zie ik een meerwaarde ten opzichte van de politie. Het militaire denken, het handelen vanuit een hiërarchie, zonder discussies tijdens de operatie, kan zijn voordelen hebben. Ook zonder dat je meteen een bom legt onder het huidig bestel. Het is jammer als politiechefs de bijstand van de KMAR ervaren als een falen in hun eigen functioneren. Het is op zich wel een begrijpelijk proces, maar onnodig. De capaciteiten en kwaliteiten van de KMAR die zijn er nu eenmaal. Maak daar dan ook gebruik van. Uiteindelijk gaat het immers om de veiligheid van de burger. De politie Op dit moment is de rol van defensie die van adviseur van het R.O.T. De overige leden rood, wit en blauw (brandweer, GHOR en politie) stemmen, defensie geeft advies en verleent steun. Deze steun kan bestaan uit het leveren van kennis, mensen of middelen. Er neemt dan ook iemand deel die daadwerkelijk over de inzet gaat. Dat is gewoon snel zaken doen. Defensie neemt deel aan het ROT vanaf GRIP 4. De KMAR zou een dergelijke rol kunnen vervullen, maar ook nog een aanvullende als het gaat om defensieobjecten en/of defensie-informatie94. De KMAR Onze taakstelling is, zoals gezegd helder. In de Politiewet staat helder omschreven op welke terreinen wij een bevoegdheid hebben, voor zover het “ regulier” politiewerk betreft. Dat betekent concreet dat we op sommige terreinen minder, en op andere terreinen weer meer bevoegdheden hebben dan de politie. Het belangrijkst is te kijken naar de wettelijke basis. Wat mag je als organisatie? Welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn ons bij wet toevertrouwd. Ontplooiing in andere dan deze wettelijke taken is onwettig en daarmee onwenselijk. We bereiden ons conform het referentiekader CCB voor op crisis en conflicten om synchroon te kunnen werken met de politie. Omdat we dan in onze operatie vloeiend kunnen aansluiten in geval van bijstandverlening, maar ook omdat bij een crisis op militair terrein onze processen zijwaarts geschakeld moeten kunnen worden. De GHOR Kijkend naar wat ze voor ons zouden kunnen betekenen dan richt ik me met name op crisissen en rampen op het RNBC terrein en disasters ten gevolge van grootschalige uitval van voorzieningen en uitbraken van infectieziekten. Als voorbeeld de mogelijke pandemie en pokken uitbraak. Daarbij zal er op grote schaal gevaccineerd moeten worden in diverse centra. Vaccins zijn gewilde middelen dus bewaking van opslagcentra, vaccinatie centra en het transport van de vaccins naar de locaties is een aspect waar de GHOR zelf weinig in te bieden heeft. De gepantserde voertuigen van de Kmar zouden daarbij een uitkomst kunnen zijn. 94

De politie Noord en Oost Gelderland verkent momenteel de mogelijkheid om op enkele onderdelen samen te werken met de KMAR, Concrete voorbeelden hiervan zijn; OVD-P trainingen en HOVJ-diensten.

Wij hebben bijvoorbeeld al wel een afspraak met defensie alhier dat wij kunnen beschikken over gekoelde ruimtes op defensie terreinen waar wij de voorraden vaccin op kunnen slaan. Specifiek voor onze situatie is de nabijheid van de Belgische grens. Wij verwachten dat als er paniek uitbreekt onze zuiderburen de grens over zullen komen om in aanmerking te komen voor vaccinatie. Dit betekent ook drukte rond vaccinatiecentra en ook hier zou de aanwezigheid van eenheden van de Kmar een rol kunnen spelen, zowel aan de grens als op locatie. Kortom samengevat, denk ik dat de taken en rol van de Kmar vooral liggen op het terrein van beveiliging, bewaking en handhaving orde.

Hoofdstuk 5 afronding

……want tussen droom en daad staat wetten in den weg en praktische bezwaren, en ook weemoedigheid, die niemand kan verklaren, en die des avonds komt, wanneer men slapen gaat. Willem Elsschot 5.1. Conclusies Wie zich bezighoudt met de vraag of een defensieonderdeel “welkom” is binnen de binnenlandse veiligheidskolommen, krijgt onherroepelijk te maken met voor- en tegenstanders. De vraag welke rol de KMAR kan spelen binnen CCB kan niet beantwoord worden zonder stil te staan bij de verschillende rationaliteiten zoals die binnen de bestuurskunde gemeengoed zijn95. Bij de beantwoording van deze vraag is per hoofdstuk, in grove lijnen, gebruik gemaakt van een andere rationaliteit. Alleen op deze wijze kan een voorzichtig begin gemaakt worden met de beschouwing van de werkelijkheid en de mogelijkheden voor de KMAR. Immers, daar waar de rationaliteiten of diens aanhangers elkaar treffen, ontstaan mogelijkheden en kansen. Bij het formuleren van de conclusies heb ik nadrukkelijk een “inhoudelijke bril” op gezet. De wetenschap dat ik mogelijk wel gelijk heb (technische rationaliteit) maar dit gelijk zeer vermoedelijk niet zal krijgen (politiek-bestuurlijke rationaliteit), prikkelt me, maar weerhoudt mij er niet van mijn mening te formuleren.

Vraagstelling Welke meerwaarde heeft de Koninklijke Marechaussee binnen de Crisis- en Conflictbeheersing? Subvragen 1. Welke specifieke organisatiekenmerken heeft de KMAR? 2. Welke “kleur”96 heeft de meerwaarde van de KMAR? 3. Welke rol zien de veiligheidsdirecties97 voor de KMAR weggelegd binnen CCB?

95

Zie hoofdstuk 1.6 Met “kleur” wordt bedoeld; blauw voor politiële taken en kenmerken, groen voor krijgsmacht taken en kenmerken. 97 Met veiligheidsdirecties wordt bedoeld; Het “managementteam” van de veiligheidsregio i.o.; de korpschef, de RGF, de regionaal commandant, aangevuld met de korpsbeheerder cq voorzitter bestuur veiligheidsregio. 96

Subvraag 1 Welke specifieke organisatiekenmerken heeft de KMAR? De KMAR heeft respectievelijk “groene taken en “blauwe taken” die ieder weer “groene kenmerken” en “blauwe kenmerken hebben”. Met groene taken worden krijgsmacht taken bedoeld. De KMAR beschikt over kerncompetenties die een grote toegevoegde waarde hebben voor CCB. Deze kerncompetenties vormen mede de specifieke organisatiekenmerken die de KMAR meebrengt binnen CCB. Dit geldt uitdrukkelijk voor alle fasen van de veiligheidsketen. Over het algemeen wordt door de veiligheidsdirectie als sterke kanten genoemd; de houding en het gedrag van KMAR-personeel, de geschiktheid om in groepsverband te kunnen optreden. De getraindheid van het personeel en de beschikking over (bijzondere) middelen. Dit wordt onderbouwd door de bevindingen tijdens de stage en door organisatieanalyse. Daarnaast beschikt de KMAR over generieke competenties die eveneens een toegevoegde waarde hebben binnen CCB. De KMAR is hiermee aanvullend ten opzichte van de overige actoren. De cultuur van de KMAR en de politie, komen op essentiële onderdelen genoeg overeen om een samenwerking te vergemakkelijken. De verhouding tussen strategie, structuur en cultuur staan onder spanning, maar bewegen zich in een gunstige richting. Het veranderingspotentieel is goed te noemen en de veranderingsbereidheid van de KMAR is voldoende te noemen. Dit is van belang om te weten bij het maken van een strategische keuze voor bv uitbreiding van het takenpakket en aanpassing van de cultuur om samenwerken met civiele partners te vergroten. Het is aannemelijk dat de KMAR binnen enkele jaren een strategische transformatie zal doormaken. Deze transformatie zal de samenwerking met de overige actoren, in het bijzonder met de politie, vergemakkelijken. De uitvoering van het beleidsplan 2010 van de KMAR maakt dat de organisatie beter toegerust zal zijn voor deelname aan de binnenlandse veiligheid. Er is een discrepantie tussen de omgeving van de KMAR en de bijbehorende configuratie van Mintzberg. Dit leidt tot strain binnen de organisatie. Er is een discrepantie tussen de cultuur van de KMAR, in termen van Handy, en de gewenste cultuur in relatie tussen de omgeving en de configuratie. Ook dit leidt tot strain binnen de organisatie. Deze strains worden onderkend door de KMAR en er wordt actief middels verbeterprogramma’s gewerkt aan vermindering van deze strains. Het is aannemelijk dat de KMAR binnen enkele jaren een strategische transformatie zal doormaken. Deze transformatie zal de samenwerking met de overige actoren, in het bijzonder met de politie, vergemakkelijken. Als specifieke organisatiekenmerken worden verder genoemd: snelle inzetbaarheid van personeel, getraindheid van het personeel en de discipline cq mentaliteit van het personeel.

Subvraag 2 Welke “kleur” heeft de meerwaarde van de KMAR binnen CCB? Over het algemeen worden door de veiligheidsdirectie als sterke kanten genoemd; de houding en het gedrag van KMAR-personeel, de geschiktheid om in groepsverband te kunnen optreden. De getraindheid van het personeel en de beschikking over (bijzondere) middelen. De KMAR heeft CCB conform het referentiekader geïmplementeerd. De KMAR en de politie hanteren eenzelfde systeem van SGBO en ME/AE. De KMAR heeft de beschikking over een uitgebreider repertoire als het gaat om het geweldsspectrum. De term “bijstand” in de Politiewet 1993 staat op gespannen voet met de noodzaak van volwaardige deelname van de KMAR aan CCB, maar biedt aan de andere kant wel mogelijkheden voor deelname. De geschiedenis geeft zowel aanknopingspunten als mogelijke struikelblokken voor deelname van de KMAR aan CCB. De recente ontwikkelingen binnen CCB en de verdere doorontwikkeling van de KMAR zullen een deelname van de KMAR aan CCB vereenvoudigen en mogelijk zelfs bespoedigen. De taakstelling van de KMAR biedt mogelijkheden voor volwaardige deelname binnen alle fasen van (de civiele) CCB. Het referentiekader CCB biedt voldoende ruimte om de KMAR “toe te laten” tot alle fasen van de veiligheidsketen. De KMAR heeft binnen CCB met haar “dubbele profiel” een duidelijke meerwaarde. Deze meerwaarde begeeft zich vooral op het terrein; “blauwe taken met groene kenmerken”. Subvraag 3 Welke rol zijn de veiligheidsdirecties weggelegd voor de KMAR? De veiligheidsdirecties hebben over het algemeen een positief beeld van de KMAR en staan positief tegenover een rol van de KMAR binnen CCB. De veiligheidsdirecties zien de meerwaarde van de KMAR binnen het beleidsterrein. De meeste leden geven het belang aan van een gezamenlijke preparatie en proactie, ter voorbereiding op samenwerking gedurende de responsfase. Een gemoderniseerde KMAR (beleidsplan 2010) zal door de overige actoren eerder geaccepteerd worden. Het beleidsplan 2010 is in termen van cultuur, nog niet volledig geïnternaliseerd bij de KMAR, maar zal een positieve bijdrage leveren aan de acceptatie van de KMAR door partners. De brandweer, de GHOR en de korpsbeheerder zien voor de KMAR met name een rol binnen grootschalig georganiseerd optreden. De meerwaarde van de KMAR binnen CCB wordt door de veiligheidsdirecties gezien en vanuit filosofisch oogpunt ook uitgesproken. Slechts op individuele bases vindt toenadering plaats tussen de veiligheidsdirecties en de KMAR. De bereidheid om de KMAR als partner te accepteren wordt door het merendeel van de leden van de veiligheidsdirectie wel uitgesproken, maar niet omgezet in concrete handelingen.

De KMAR is zelf het meest behoudend als het gaat om het innemen van een positie binnen CCB. Deze houding is verklaarbaar, maar doet de KMAR te kort als het gaat om haar objectieve mogelijkheden. De hoofdvraag Welke meerwaarde heeft de Koninklijke Marechaussee binnen de Crisis- en Conflictbeheersing? De geschiedenis geeft zowel aanknopingspunten als mogelijke struikelblokken voor deelname van de KMAR aan CCB. Ook vanuit de literatuur worden voldoende mogelijkheden geboden voor een rol van de KMAR binnen het beleidsterrein CCB. Ten slotte zien ook de leden van de veiligheidsdirecties zien mogelijkheden voor de KMAR voor deelname aan CCB-activiteiten. De meerwaarde van de KMAR zal voor een groot gedeelte bestaan uit blauwe activiteiten met groene kenmerken. Denk hierbij aan bijstandsverlening in de vorm van Aanhoudingseenheden, Mobiele Eenheden en Bijzondere Bijstandseenheden. Maar ook groene taken met groene kenmerken horen tot de mogelijkheden. Met haar snelle inzetbaarheid, capaciteit in termen van kwaliteit en kwantiteit van mensen en middelen zou de KMAR een welkome aanvulling op het CCB-terrein kunnen zijn. Haar specifieke kennis van zowel defensieprocessen als politieprocessen, maken haar in potentie een tweetalige in een wereld waarin het belang van goede communicatie evident is. Een optimale deelname geschiedt echter zoveel mogelijk in alle fasen van de veiligheidsketen, zodat samenwerking reeds geoefend en geëvalueerd is voordat de crisis daadwerkelijk uitbreekt. Minstens zo belangrijk is een goede informatiedeling tussen partners, eveneens in alle fasen van de veiligheidsketen. Opvallend is dat de leden van de veiligheidsdirectie de KMAR meer ruimte toedelen dan dat zij zelf doet. Belangrijk uitgangspunt is dat deelname van de KMAR niet een kwestie is van een soort symbolische “olympische deelname”, maar van bittere noodzaak. De binnenlandse veiligheid van Nederland, is sterk verbonden met haar buitenlandse veiligheid. Dit zal de komende jaren alleen maar toenemen. Daarnaast speelt mee dat de binnenlandse veiligheid wat betreft rampen, maar zeker wat betreft crises, steeds diffuser en gewelddadiger zullen worden. Dat houdt automatisch in dat deelname van de KMAR, die in beide werelden thuis is, noodzakelijk is en steeds meer zal worden. De KMAR beschikt over kennis, kunde, mensen en middelen die andere actoren ontberen. Om deze redenen is “toelating” van de KMAR binnen CCB geen teken van collegialiteit of goodwill, maar een teken van gezond verstand en volwassenheid.

5.2. Aanbevelingen Het doen van aanbevelingen is een “tricky” aangelegenheid. In de lijn van de argumentatie bij de conclusies, kan gesteld worden dat er een gat kan zijn tussen mogelijkheden, feitelijkheden en wenselijkheden. Zelfs als het antwoord is dat er meer ruimte is voor de KMAR binnen CCB dan tot op heden geboden, zitten er aan de feitelijke toetreding vele haken en ogen. De bal ligt lang niet altijd op de meest voor de handliggende plaats. Naast het wettelijke kader waarbinnen de KMAR zich beweegt, spelen ook andere zaken een grote rol. De politieke discussie, het publieke debat, de machtsverhoudingen tussen nu niet 2 maar zelfs 3 Ministeries. Kortom; Het is niet ondenkbaar dat er nog veel water door de Rijn/IJssel/Maas moet voordat grote stappen voorwaarts gezet kunnen worden. Aan de andere kant; ook hier geldt dat een grote reis begint met de eerste stap. Individuele korpschefs, regionaal commandanten en korpsbeheerders die een beroep doen op de KMAR, zowel tijdens crises als daarbuiten, dragen bij aan een grotere rol voor deze organisatie binnen CCB. En dan ligt de bal weer waar deze het best bespeeld wordt; bij de KMAR zelf. Door een adequate inzet, en met haar werknemers als ambassadeurs, bewijst de KMAR haar meerwaarde als vanzelf. Om de aanbevelingen overzichtelijk te houden zijn zij van elkaar gescheiden en puntsgewijs weergegeven. Tevens is een model gebruikt dat als basis gebruikt kan worden bij het maken van een strategische keuze aangaande de taken van de KMAR. Dit model is een bewerking van het eerder gebruikte GE-model, heeft elemanten van het BCG model en combineert de kerncompetenties, “kleur” van de taken met de ruimte in de markt. De aanbevelingen 1 tot en met 19 op een rij gezet hebbende, is er namelijk nog geen keuze gemaakt ten aanzien van de feitelijke taakuitbreiding. Ook die vraag welke taken “ offensief” in de “markt” gezet kunnen worden en welke “defensief” is nog niet beantwoord. Model voor strategisch handelen ten aanzien van KMAR taken. Ruimte geboden door veiligheidsdirectie Niet

Wel

Kerncompetentie Defensief strategisch beleid -

Niet Onderhandelen • Wel

•

Assistentieverlening, bijstand en samenwerking; ME/AE Handhaving vreemdelingenwetgeving

De aanbevelingen uitgewerkt op een rij:

• Beveiliging Civiel • Recherchetaken Beveiliging burgerluchtvaart Offensief strategisch beleid •

•

Assistentieverlening, bijstand en samenwerking; BBE Politietaak defensie

1. De Mobiele Eenheden bij de politie afschaffen en de KMAR specifiek deze taak toewijzen98. De opleiding en training van de KMAR nog meer hier op toe te spitsen. Als tussenfase gezamenlijke opleidingen en oefeningen organiseren. Gezamenlijke evaluaties ten einde daadwerkelijk van elkaar te kunnen leren. 2. Danwel de Mobiele Eenheden van de politie te belasten met ordehandhaving, en de Mobiele Eenheden van de KMAR te belasten met openbare orde herstel. Ook hier ruime aandacht voor gezamenlijke oefeningen, opleidingen en evaluaties. 3. De aanhoudingseenheden bij de politie te handhaven en intensiever samen te laten werken met de aanhoudingseenheden van de KMAR. Denk hierbij aan het formeren van teams met zowel politie als KMAR eenheden. 4. De KMAR daadwerkelijk te beschouwen als strategische reserve van de Nederlandse Politie en dienovereenkomstig te handelen. Dit houdt in dat bij de verdeling van operationele eenheden de KMAR-eenheden worden meegenomen in de reguliere planning bij het LOCC. 5. In de basisopleiding van de KMAR meer aandacht te besteden aan interactie met het publiek en deëscalerend optreden. Hierbij actiever de samenwerking met de politieopleidingen aan te gaan. Daar waar mogelijk onderdelen van zowel basisopleidingen als officiersopleidingen samen uit te voeren. 6. Samenwerking tussen met name de politie en de KMAR intensiveren en op onderdelen uitbreiden. Het is immers makkelijker om vanuit een lopende samenwerking ten tijde van crisis gezamenlijk te opereren dan vanuit stilstand. Het afbreukrisico ten tijde van crisis wordt hiermee verkleind. 7. Het herformuleren danwel herinterpreteren van Artikel 6 van de politiewet; het woord samenwerking cq steunverlening in de plaats van het woord bijstand te gebruiken. 8. Verplichte deelname van de KMAR aan ROT- en BT oefeningen in regio’s met significante militaire objecten. 9. Verplichte deelname van de KMAR aan ROT-en BT oefeningen bij cases met een karakter wat zich daarvoor leent. (militaire objecten, grensoverschrijdende incidenten, beveiliging burger luchtvaart) 10. De verplichting voor veiligheidsregio’s om ook bovenstaande scenario’s te oefenen. En deze scenario’s mee te nemen in de reguliere oefencyclus. 11. De KMAR een leveringsverplichting opleggen t.a.v. multidisciplinair oefenen; in casu een leveringsverplichting op te leggen ten aanzien van mensen en middelen voor de veiligheidsbureaus. Dit in ieder geval op te leggen voor de centrumregio’s binnen het district van de KMAR. 12. Deze veiligheidsbureaus op te richten vanuit de vastgelegde processen in de leidraad Maatramp en Leidraad Operationele Prestaties. Op die manier wordt de discussie naar de inhoud getrokken en in mindere mate naar de machtsvraagstukken. 13. De KMAR (agenda)lid te maken van de veiligheidsdirecties. 14. De KMAR aan ze wijzen als primus interparus tussen de civiele en de militaire kolom.

98

In Spanje, Italie, Roemenie en Frankrijk is de Gendarmerie (min of meer het equivalent van de KMAR) verantwoordelijk voor het herstel van de openbare orde, en de politie verantwoordelijk voor het handhaven van de openbare orde. In Roemenie heeft de politie in het geheel geen “MEachtige” eenheden.

15. BPS en RBS hiertoe volledig te ontsluiten tussen de politie en de KMAR. Verder de KMAR volledig mee te laten draaien in de meest recente ontwikkelingen op het gebied van politiële informatievoorziening; IGP (Informatie Gestuurde Politie) 16. De KMAR en de politie bij de in gebruik name van het nieuwe bedrijfsprocessensysteem, over te laten gaan op 1 systeem. Dit systeem kan voorzien worden van een veiligheidsslot voor defensiegeheimen, zoals dit nu ook al gebeurt met geclassificeerde onderzoeken. 17. De status “ militair geheim” inhoudelijk te heroverwegen en opnieuw toe te kennen aan objecten, subjecten en informatie. Hierdoor wordt het mogelijk om informatie te delen die nu nog niet “deelbaar” is. 18. de toekenning “militair geheim” per casus te bekijken op relevantie, en niet meer, zoals nu regelmatig gebeurt, als automatisme. 19. De vreemdelingentaak van de politie te verplaatsen naar de KMAR. Deze aanbeveling staat los van CCB, maar ligt dermate voor de hand dat vermelding niet uit kan blijven

Literatuurlijst 1. Angst voor veranderen? Een Mythe! Wissema e.a. Van Gorcum 1993 2. Beleidsplan 2010 Staf KMAR Den Haag Den Haag 2004 3. Krijgsmacht en Samenleving Moelker / Soeters Boom 2003 4. Krijgsmacht Muller e.a. Kluwer 2004 5. Politie Fijnaut e.a. Samsom 1999 6. Exploring Corporate Strategy Johnson en Scholes Prentice Hall 1999 7. Police for the future Bayley Oxford University Press 1994 8. Bedrijfscultuur; diagnose en beinvleding Sanders en Neuijen Van Gorcum 1992 9. Het ontwerpen van effectieve organisaties Jagers en Jansen Stenfert Kroese 1995 10. Militaire bijstand voor interne veiligheid Tijdschrift voor veiligheid en veiligheidszorg jaargang 3, nummer 2 juni 2004 Uitgeverij Kerkebosch bv 11. Referentiekader CCB Ministerie van Binnenlandse Zaken Den Haag 2002 12. Beleidsplan crisisbeheersing 2004 – 2007 Ministerie van Binnenlandse Zaken Den Haag 2004 13. Civiel-militaire bestuursafspraken Eindrapport Fase II

Ministerie van Defensie / Ministerie van Binnenlandse Zaken Den Haag 2004 14. Strategy Safari Mintzberg e.a. Prentice Hall 1998 15. Strategisch management voor Non-profitorganisaties Joldersma / Mouwen e.a. Van Gorcum 2001 16. Mintzberg on Management Mintzberg Harvard Business Library 1995 17. Concurrentiestrategie Porter Harvard Business Library 2000 18. Excellente ondernemingen Peters en Waterman Harvard Business Library 1995 19. Leiderschap in de 21e eeuw Haijtema Harvard Business Library 2005 20. Rapport van de Commissie Cultuur en Integriteit bij de KMAR Amsterdam 2005 21. Marechaussee TV KMAR 2010 Amsterdam 2005 22. Van rampen leren Van Duin Haagse Drukkerij 1992

Bijlage I Overzicht van actiepunten uit het beleidsplan KMAR 2010 OVERZICHT VAN ACTIEPUNTEN UIT HET BELEIDSPLAN KMAR 2010 Datum: 8 juli 2005 1. STRUCTUUR VAN DE ORGANISATIE 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Herinrichten centrale Staf Aanpassen districtsstructuur Inrichten Landelijk Opleidings- en Kenniscentrum Instellen portefeuillehouders Oprichten expertisecentra Herinrichting brigades

STATUS 0 gepland 0 afgerond 0 loopt 0 afgerond 0 opstartfase 0 gepland

2. BEDRIJFSVOERING 2.1 2.2 2.3 2.4

Invoeren INK-managementmodel Invoeren contractmanagement Invullen functies Bestuursstaf Aanpassen rol Bestuursraad en Taakveldberaden

STATUS 0 gestart 0 gestart 0 afgerond 0 loopt

3. CULTUUR VAN DE ORGANISATIE 3.1 Visie op leidinggeven 3.2 Aanpassen communicatie 3.3 Aanpassen interne overlegstructuur

STATUS 0 loopt 0 opstartfase 0 afgerond

2. MILITAIRE POLITIEDIENST 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Opbouw capaciteit buitenlandse civiele politietaak Uitwerken kwaliteit uitzendingen Opbouw logistieke ondersteuning uitzendingen Herinrichting Militaire Politiedienst Intensivering samenwerking

STATUS 0 loopt 0 loopt 0 loopt 0 studiefase 0 loopt

5. PERSONEEL 1) 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Uitvoeren pilot competentiemanagement Ontwikkeling evenwichtssysteem Invoeren nieuwe personeelssystematiek Invoeren competentiemanagement Implementatie P & O structuur

STATUS 0 studiefase 0 studiefase 0 studiefase 0 gepland 0 studiefase

6. OPLEIDEN 6.1 6.2 6.3 6.4

Oprichten LOKKMAR Opleiden op de werkplek Samenwerking NPA Training mil. Vaardigheden/vorming

STATUS 0 studiefase 0 loopt (pilot) 0 loopt 0 loopt

NOOT 1) In dit overzicht staat de planning conform het Beleidsplan KMAR 2010. De maatregelen op het gebied van P&O zullen echter als gevolg van het Rapport Cultuur en Integriteit versneld worden uitgevoerd. Toelichting op de betekenis van de kolom "Status" in chronologische volgorde Gepland Studiefase : Opstartfase : Loopt : Afgerond :

Dit betreft het jaar dat het actiepunt afgerond dient te zijn, er zijn nog geen activiteiten in gang gezet. Dit betreft de periode waarin onderzoek verricht wordt. Dit betreft de periode dat de voorbereidende activiteiten van uitvoering plaatsvinden. Het actiepunt wordt ten uitvoer gebracht. Het actiepunt is afgerond.

De actiepunten uit het Beleidsplan KMAR 2010 op het gebied van: Beveiliging, Handhaving Vreemdelingenwet, Materieel, Infra, Informatie Voorziening & ICT en Financiën zijn in dit overzicht niet verder gespecificeerd.

Bijlage II artikel 6 Politiewet 1993 1. Aan de Koninklijke marechaussee zijn, onverminderd het bepaalde bij of krachtens andere wetten, de volgende politietaken opgedragen: a. het waken voor de veiligheid van de leden van het Koninklijk Huis, in samenwerking met andere daartoe aangewezen organen; b. de uitvoering van de politietaak ten behoeve van Nederlandse en andere strijdkrachten, alsmede internationale militaire hoofdkwartieren, en ten aanzien van tot die strijdkrachten en hoofdkwartieren behorende personen; c. de uitvoering van de politietaak op de luchthaven Schiphol en op de andere door Onze Ministers van Justitie, van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en van Defensie aangewezen luchtvaartterreinen; d. de verlening van bijstand alsmede de samenwerking met de politie krachtens deze wet, daaronder begrepen de assistentieverlening aan de politie bij de bestrijding van grensoverschrijdende criminaliteit; e. de uitvoering van de politietaak op plaatsen onder beheer van Onze Minister van Defensie, op verboden plaatsen die krachtens de Wet bescherming staatsgeheimen (Stb. 1951, 92) ten behoeve van de landsverdediging zijn aangewezen, alsmede op het terrein van de ambtswoning van Onze Minister-President; f. de uitvoering van de bij of krachtens de Vreemdelingenwet 2000 opgedragen taken, waaronder begrepen de bediening van de daartoe door Onze Minister van Justitie aangewezen doorlaatposten en het, voor zover in dat verband noodzakelijk, uitvoeren van de politietaak op en nabij deze doorlaatposten, alsmede het verlenen van medewerking bij de aanhouding of voorgeleiding van een verdachte of veroordeelde; g. het in opdracht van Onze Minister van Justitie en van Defensie ten behoeve van De Nederlandsche Bank N.V. verrichten van beveiligingswerkzaamheden. 2. Onder personen die behoren tot de andere strijdkrachten en internationale hoofdkwartieren, bedoeld in het eerste lid, onder b, worden mede begrepen personen, voor zover aangewezen bij algemene maatregel van bestuur op voordracht van Onze Minister van Defensie. 3. Onze Minister van Justitie kan de commandant van de Koninklijke marechaussee, voor zover het de uitoefening van de taak, bedoeld in het eerste lid, onder c, door het daarvoor bestemde onderdeel of de daarvoor bestemde onderdelen betreft, de nodige algemene en bijzondere aanwijzingen geven ten behoeve van de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde en de beveiliging van de burgerluchtvaart tegen terroristische aanslagen. 2. De militair van de Koninklijke marechaussee die krachtens artikel 121 van het Wetboek van Strafvordering opsporingsbevoegdheid heeft, is, indien hij bij de uitoefening van zijn politietaken stuit op strafbare feiten, bevoegd tot optreden.

Bijlage III Vraag gesteld op het KMAR-prikbord. Slechts 2 reacties volgden. Auteur: Wendy (---.speed.planet.nl) Datum: 10-07-2005 13:15 Beste KMAR prikkers, Met interesse volg ik sinds enige tijd het KMAR-prikbord. Omdat ik voor mijn studie een scriptie schrijf over de rol die de KMAR zou kunnen vervullen binnen de civiele crisisbeheersing (lees: samenwerking met de politie/brandweer) ben ik erg benieuwd naar jullie mening. 1. 2. 3. 2. 5. 6.

Wie van jullie heeft daadwerkelijk het beleidsplan 2010 gelezen? Wie heeft de KMARTV uitzending over 2010 gezien? Wat zijn volgens jullie de sterkste punten uit dit beleidsplan? Wat zijn de zwakste punten uit dit beleidsplan? Hoeveel kans van slagen heeft dit veranderingstraject? Welke rol zien jullie voor de KMAR weggelegd binnen de civiele crisisbeheersing?

Hartelijk dank voor jullie reacties.

Bijlage IV Concreet uitgewerkte taken van de KMAR. 1. Beveiliging • Objectbeveiliging • Ceremoniële diensten • Persoonsbeveiliging • Beveiliging waardetransporten • Beveiliging burgerluchtvaart 2. Politietaak burgerluchtvaartterrein 3. Politietaak Defensie 2. Assistentieverlening, bijstand en samenwerking 5. Handhaving vreemdelingenwetgeving • Grensbewaking • Mobiel Toezicht Vreemdelingen • Ondersteuning asielprocedure 6. Recherchetaken 7. Civiele vredes- en internationale taken.

Bijlage V “Knoppenmodel” SGBO •

•

•

•

•

•

99

Mobiliteit - Dynamisch verkeersmanagement - Statisch verkeersmanagement - Verkeershandhaving en opsporing Ordehandhaving - Crowdmanagement en – control (waaronder de ME) - Riotcontrol (waaronder de ME) Bewaking en beveiliging99 - Objecten en diensten - Subjecten Opsporing - Grootschalige opsporing - Bijzondere opsporing - Grootschalige afhandeling van arrestanten Interventie - interveniëren - Tactische en technische observatie Slachtofferregistratie en – identificatie - Bergen - Tactisch identificeren - Technisch en forensisch identificeren - Registreren

Conform de Nota Stelsel Bewaken en Beveiligen van het Ministerie van BZK

Bijlage VI conclusies, puntsgewijs per hoofdstuk uitgewerkt. Hoofdstuk 2 1. De taakstelling van de KMAR biedt mogelijkheden voor volwaardige deelname binnen alle fasen van (de civiele) CCB. 2. Het referentiekader CCB biedt voldoende ruimte om de KMAR “toe te laten” tot alle fasen van de veiligheidsketen. 3. De KMAR heeft CCB conform het referentiekader geïmplementeerd. 4. Het beleidsplan 2010 is een geschikt uitgangspunt voor het moderniseren van de KMAR. Het veranderingspotentieel van de KMAR is sterk. 5. De KMAR heeft respectievelijk “groene taken en “blauwe taken” die ieder weer “groene kenmerken” en “blauwe kenmerken hebben”. 6. De term “bijstand” in de Politiewet 1993 staat op gespannen voet met de noodzaak van volwaardige deelname van de KMAR aan CCB, maar biedt aan de andere kant wel mogelijkheden voor deelname. 7. De geschiedenis geeft zowel aanknopingspunten als mogelijke struikelblokken voor deelname van de KMAR aan CCB. 8. De recente ontwikkelingen binnen CCB zullen een deelname van de KMAR vereenvoudigen en mogelijk zelfs bespoedigen. 9. De KMAR en de politie hanteren eenzelfde systeem van SGBO en ME/AE. 10. De KMAR heeft de beschikking over een uitgebreider repertoire als het gaat om het geweldsspectrum. Hoofdstuk 3 1. Er is een discrepantie tussen de omgeving van de KMAR en de bijbehorende configuratie van Mintzberg. Dit leidt tot strain binnen de organisatie. 2. Er is een discrepantie tussen de cultuur van de KMAR, in termen van Handy, en de gewenste cultuur in relatie tussen de omgeving en de configuratie. Dit leidt tot strain binnen de organisatie. 3. De verhouding tussen strategie, structuur en cultuur staan onder spanning, maar bewegen zich in een gunstige richting. 4. De uitvoering van het beleidsplan 2010 van de KMAR maakt dat de organisatie beter toegerust zal zijn voor deelname aan de binnenlandse veiligheid. 5. De KMAR beschikt over kerncompetenties die een grote toegevoegde waarde hebben voor CCB. 6. Deze kerncompetenties vormen mede de specifieke organisatiekenmerken die de KMAR meebrengt binnen CCB. 7. Dit geldt voor alle fasen van de veiligheidsketen binnen CCB. 8. Daarnaast beschikt de KMAR over generieke competenties die eveneens een toegevoegde waarde hebben binnen CCB. 9. De KMAR is hiermee aanvullend ten opzichte van de overige actoren. 10. De cultuur van de KMAR en de politie, komen op essentiële onderdelen genoeg overeen om een samenwerking te vergemakkelijken. 11. De veranderingsbereidheid van de KMAR is goed te noemen. 12. Het is aannemelijk dat de KMAR binnen enkele jaren een strategische transformatie zal doormaken. Deze transformatie zal de samenwerking met de overige actoren, in het bijzonder met de politie, vergemakkelijken.

Hoofdstuk 4 1. Een gemoderniseerde KMAR (beleidsplan 2010) zal door de overige actoren eerder geaccepteerd worden. 2. Het beleidsplan 2010 is in termen van cultuur, nog niet volledig geinternaliseerd bij de KMAR. 3. De veiligheidsdirecties hebben een positief beeld van de KMAR en staat positief tegenover een rol van de KMAR binnen CCB. 4. Over het algemeen worden als sterke kanten genoemd; de houding en het gedrag van KMAR-personeel, de geschiktheid om in groepsverband te kunnen optreden. De getraindheid van het personeel en de beschikking over (bijzondere) middelen. 5. De veiligheidsdirecties zien de meerwaarde van de KMAR. 6. De meeste leden van de veiligheidsdirecties geven het belang aan van een gezamenlijke preparatie en proactie, ter voorbereiding op samenwerking gedurende de responsfase. 7. Deze meerwaarde begeeft zich vooral op het terrein; “blauwe taken met groene kenmerken”. 8. Als specifieke organisatiekenmerken worden daarnaast nog genoemd: snelle inzetbaarheid van personeel, getraindheid van het personeel en de discipline cq mentaliteit van het personeel. 9. De brandweer, de GHOR en de korpsbeheerder zien voor de KMAR met name een rol binnen grootschalig georganiseerd optreden. 10. De meerwaarde van de KMAR binnen CCB wordt door de veiligheidsdirecties gezien en vanuit filosofisch oogpunt ook uitgesproken. Slechts op individuele bases vindt toenadering plaats tussen de veiligheidsdirecties en de KMAR. 11. De bereidheid om de KMAR als partner te accepteren wordt door het merendeel van de leden van de veiligheidsdirectie wel uitgesproken, maar niet omgezet in concrete handelingen. 12. De KMAR is zelf het meest behoudend als het gaat om het innemen van een positie binnen CCB. Deze houding is verklaarbaar, maar doet de KMAR te kort als het gaat om haar objectieve mogelijkheden.

Bijlage VII Namenlijst interviews Brandweer De heer HCDR1 D. Berghuis, Regionaal commandant Rotterdam Rijnmond, directeur Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond. Politie De heer CvP Mos, (waarnemend) plaatsvervangend korpschef politie Noord en Oost Gelderland. RGF De heer drs. J de Laat MPA, adjunct- RGF veiligheidsregio Midden en West Brabant. Korpsbeheerder De heer mr. F. De Graaf, Korpsbeheerder Noord en Oost Gelderland. Tevens lid van het curatorium van het Nibra. KMAR De heer BGen. drs. Datema, Directeur Operatien Koninklijke Marechaussee

Bijlage VIII Een korte geschiedenis van de KMAR100 De Koninklijke Marechaussee kent een lange traditie die teruggaat tot 26 oktober 1812, toen Willem I het besluit ondertekende tot oprichting van een ´Corps de Marechaussée´. Naast politie in de steden en de veldwacht was er behoefte aan een centraal aangestuurd bereden politiekorps met een militaire structuur. De Franse gendarmerie stond model voor deze nieuwe politieorganisatie. Met de verandering van de term ‘gendarmerie’ in ‘marechaussee’ drukte Willem I een persoonlijk stempel op het besluit. De vorst besefte dat de benaming gendarmerie, na de Franse overheersing die tot in 1812 voortduurde, te zeer beladen was. In de tekst van het eerste artikel van het besluit kreeg de Marechaussee een opdracht die ook vandaag nog in haar taken doorklinkt: ‘Er zal worden opgericht een ´Corps de Marechaussée, bestemd om de orde te handhaven, de uitvoering der wetten te verzekeren en te waken voor de veiligheid der grenzen en grote wegen.’ De Marechaussee werd belast met het verrichten van politiediensten voor de krijgsmacht, maar daarnaast fungeerde de Marechaussee als orgaan van de rijkspolitie. In 1908 wees Koningin Wilhelmina ook de beveiligingstaak van het Koninklijk Huis toe aan de Marechaussee. Tijdens de mobilisatieperiode van 1912 - 1918 bestond de taak van de Marechaussee tijdelijk uit politietoezicht over het gemobiliseerde Nederlandse leger. In 1919 werd het Korps Politietroepen opgericht om de binnenlandse rechtsorde te handhaven en de demobilisatie in goede banen te leiden. De gemeentepolitie, het korps Politietroepen, de Rijksveldwacht en de Koninklijke Marechaussee vormden samen het politiebestel. De Rijksveldwacht en de Koninklijke Marechaussee vervulden rijkspolitiediensten, een situatie die tot in 1920 zou voortduren. Op 5 juli 1940 verloor de Marechaussee het predikaat ‘Koninklijke’, want op last van de Duitse bezetter ging de Marechaussee op in de burgerpolitie, waarmee het tevens de militaire status verloor. De Rijksveldwacht en Gemeenteveldwacht werden opgeheven en ondergebracht bij de Marechaussee, waardoor buiten de steden één Rijkspolitiekorps ontstond onder de naam Marechaussee. Buiten Nederland bleef de naam Koninklijke Marechaussee wel voortbestaan. Zo’n tweehonderd marechaussees, afkomstig uit het zuiden van het land, verzorgden tijdens de bezetting onder meer de beveiliging van de Koninklijke familie in Engeland en vervulden politiediensten bij de Prinses Irenebrigade. Na de bevrijding in 1945 kreeg de Koninklijke Marechaussee weer de status van een militair politiekorps met zowel militaire als civiele taken. Daarnaast handhaafde de regering één politiekorps op het platteland, het zogeheten Korps Rijkspolitie. Dit korps bleef de oude Rijksveldwacht en Gemeenteveldmacht vervangen. Het Korps rijkspolitie is in 1992 opgeheven en maakte plaats voor de regionale politie en het Korps Landelijke Politiediensten. De politie- en beveiligingstaken op de burgerluchtvaartterreinen zijn toen door de Rijkspolitie overgedragen aan de Marechaussee.

100

Folder “geschiedenis van de Koninklijke Marechaussee” op www.kmar.nl

Op 3 juli 1956 werd de toenmalige prinses Beatrix benoemd tot 'Schutsvrouwe der Koninklijke Marechaussee'. Hiermee werd de nauwe relatie tussen de Koninklijke Marechaussee en het Koninklijk Huis bekrachtigd. Dit kwam andermaal tot uiting bij de opening van het nieuwe stafgebouw van de Marechaussee in 1998. Dit gebouw werd de Koningin Beatrix Kazerne gedoopt en werd geopend door de Koningin zelf. Tegelijk met de opening van de kazerne dat jaar, werd de Koninklijke Marechaussee ook een zelfstandig krijgsmachtdeel.