Grens aan agressie. Tips en valkuilen bij aanpak van agressie in de keten van werk & inkomen. Grens aan agressie. CWI, UWV en de gemeente

Grens aan agressie Tips en valkuilen bij aanpak van agressie in de keten van werk & inkomen Grens aan agressie CWI, UWV en de gemeente

Grens aan agressie Tips en valkuilen bij aanpak van agressie in de keten van werk & inkomen

Grens aan agressie Tips en valkuilen bij aanpak van agressie in de keten van werk & inkomen

Colofon Uitgave © mei 2007, CWI, UWV en Divosa isbn: 978-90-75892-33-8 Auteurs Aad Klaassen, KAT Training & Advies Yolanda van Empel, VEMP redactie & pr Cartoons Farhad Foroutanian Fotografie Tjitske Sluis Vormgeving Rolf Resink, RLF Communicatieve vormgeving Eindredactie Els Wiegant, Tekstvisie Deze publicatie is totstandgekomen door medewerking en financiële steun van de Monitorgroep. De Monitorgroep is door het Algemeen Keten Overleg in het leven geroepen ter ondersteuning van de ketensamenwerking op het terrein van werk en inkomen. De Monitorgroep inventariseert, beoordeelt en verspreidt veelbelovende en goede praktijken teneinde de ketensamenwerking te stimuleren.

Woord vooraf Agressie jegens medewerkers van ketenpartners CWI, UWV en sociale diensten is onacceptabel. Helaas hebben ketenmedewerkers regelmatig met agressie te maken, net zoals veel medewerkers in de publieke ruimte zoals treinconducteurs en winkelmedewerkers. Als ketenpartners doen wij er alles aan om agressie zo min mogelijk kans te geven. Zo is (gezamenlijk) agressiebeleid geformuleerd en zijn agressieprotocollen opgesteld. Ook hebben de meeste ketenmedewerkers een agressietraining gevolgd en wordt bij de inrichting van gebouwen rekening gehouden met agressieve klanten.

Desondanks bleek eind 2006 uit een rapportage van de Arbeidsinspectie dat de aanpak en uitwerking van ons beleid nog niet voldoende is. Het schort volgens de Arbeidsinspectie niet zozeer inhoudelijk aan onze intenties en beleid; medewerkers en management zijn vooral nog niet genoeg doordrongen van dat beleid. Ook hebben niet alle bedrijfsverzamelgebouwen een gezamenlijke aanpak van agressie geformuleerd. Om agressie goed aan te kunnen pakken in de keten, is één lijn, één gezamenlijke grens, noodzakelijk. Ketenpartners hebben immers vaak met dezelfde agressieve klanten te maken. De constateringen en aanbevelingen van de Arbeidsinspectie zijn voor ons aanleiding om binnen alle bedrijfsverzamelgebouwen een gezamenlijke aanpak van agressie te formuleren en/of aan te scherpen. Tijdens de regionale bijeenkomsten waarin CWI, UWV en gemeentelijke sociale diensten in de regio samenwerken, staat deze gezamenlijke aanpak hoog op de agenda. Ook steunen wij de maatregelen die voormalig minister Remkes eind 2006 formuleerde in het Actieprogramma tegen agressie jegens publieke dienstverleners, zoals altijd aangifte doen bij agressie en het verhalen van schade op de dader. De komende tijd worden veel bedrijfsverzamelgebouwen geopend; hét moment om een gezamenlijke aanpak van agressie te formuleren en implementeren. Om zo’n gezamenlijke aanpak van agressie vorm te geven, bestaat er echter geen blauwdruk. Iedere lokale situatie is immers anders. Wel is er is een aantal goede praktijkvoorbeelden en uitgangspunten te noemen voor een effectieve ketenaanpak van agressie, evenals veelvoorkomende valkuilen. Deze worden beschreven in dit boekje Grens aan agressie. Praktijkvoorbeelden van bestaande ketenaanpakken van agressie – zoals in Amsterdam, Apeldoorn en Zuid-Limburg – passeren de revue. De publicatie schetst zo een kader waarbinnen CWI, UWV en sociale diensten hun gezamenlijke agressieprotocol in de regio’s kunnen opstellen. Om de gezamenlijke uitgangspunten en valkuilen te formuleren, is intensief samengewerkt in de Werkgroep Agressie. Graag bedanken wij met name Olaf van Dijk (UWV), Marina Hak (UWV), Marc van der Hijden (UWV), Jeanne van Grunsven (CWI), Matthijs van Muijen (Divosa), Eline Timmermann (monitorgroep) en Frans van der Kroft (DWI Amsterdam) voor de begeleiding van de totstandkoming van deze publicatie. Grens aan agressie is bedoeld voor leidinggevenden, managers en medewerkers die direct contact met de klant hebben, zoals baliemedewerkers, klantmanagers en consulenten. Tips en adviezen zijn in sommige gevallen meer gericht op de medewerker, in andere meer op de leidinggevende of manager. CWI, UWV en sociale diensten zijn de afzender van deze publicatie. Daarmee willen wij het belang onderstrepen van een gezamenlijke aanpak van agressie. Want hoe dan ook moeten de agressienorm -en aanpak in de keten duidelijk zijn, zodat medewerkers één duidelijke lijn kunnen trekken: grens aan agressie. Algemeen Keten Overleg Hanneke Berben, Annette Dümig,Tof Thissen, Marianne Schrijver

Grens aan agressie -

Inhoud

1.

Inleiding

8

2.

Agressie in de keten van werk en inkomen

12

‘De klant kiest zelf voor agressie’

18

3.

De norm: zero tolerance

22

‘Eén kik en er staan twintig collega’s om me heen’

26

4.

Op de zaak vooruitlopen: preventie

32

5.

En toch gaat het mis: teamwork

40

‘Geen dreigende houding’

42

6.

Goede nazorg is ook preventie: vervolgacties

44

‘Ik sta mijn mannetje’

48

7.

Zin en onzin van maatregelen 50

Voetnoten 62

Websites en adressen 63

Interview met Marian Broersen, marktpleinmanager

Interview met medewerkers van CWI Heerlen

Interview met Patrick Tilborg en Hans Dolman, beveiligers

Interview met Khadija Bohassani, klantmanager

Foto-impressies Een open en toegankelijke beursvloer Het ordegesprek: de calamiteitenruimte Extra beveiligde spreekkamers De beste preventie: klantgerichtheid The best of both worlds Meer rust en privacy

- Grens aan agressie

10 20 30 38 46 60


1.

Inleiding Agressie tegen publieke dienstverleners is een probleem, dat op steeds meer maatschappelijke en politieke belangstelling mag rekenen. Voormalig minister Remkes van Binnenlandse Zaken presenteerde in oktober 2006 een actieprogramma voor de aanpak van geweld tegen hulpverleners en anderen die in de publieke ruimte werken. Uitgangspunt van het programma is onomwonden en krachtig: agressie is onacceptabel. Het Openbaar Ministerie op haar beurt is bezig met een richtlijn die voorziet in hogere straffen voor mensen die zich agressief gedragen tegenover hulpverleners en publieke dienstverleners, zoals conducteurs en onderwijzers.

1.1

Agressie in de keten Het actieprogramma van het ministerie onderstreept de noodzaak van een stringentere aanpak van agressie. Het toont ook aan hoe belangrijk het is om van Groningen tot Maastricht uniform te reageren op agressie. Het rapport van de Arbeidsinspectie, dat eind november 2006 openbaar werd, versterkt de urgentie om actie te ondernemen. Het constateert weliswaar dat CWI, UWV en sociale diensten1 – ofwel de ketenpartners – een (goed) agressiebeleid hebben, maar dat dit beleid nog onvoldoende is doorgedrongen ‘op de werkvloer’. Er gaapt, kortom, een gat tussen intentie en uitvoering. Ondanks de kritische kanttekeningen voelen de ketenpartners zich door deze politieke en maatschappelijke ontwikkelingen gesteund. Wij besteden al langere tijd intensief aandacht aan de veiligheid van hun medewerkers. Zo wordt bij de inrichting van gebouwen rekening gehouden met agressieve klanten, worden medewerkers getraind en staat de aanpak van agressie beschreven in protocollen. Een goede dienstverlening In de preventie van agressie speelt een goede dienstverlening een belangrijke rol en ook daaraan werken ketenpartners hard. Sinds de invoering van de wet SUWI (Structuur Uitvoering Werk en Inkomen) in 2002 streven wij naar een gezamenlijke dienstverlening: één loket voor werk en inkomen. In de zogeheten Toonkamers is de dienstverlening al zo naadloos in elkaar overgelopen dat de klant niet eens meer merkt door welke instantie hij wordt geholpen. De Toonkamers testen ‘out of the box’-ideeën die op re-integratie zijn gericht in de dagelijkse praktijk. Hoewel de initiatieven verschillen, werken alle Toonkamers op hoofdlijnen hetzelfde: één aanspreekpunt voor de klant, één werkproces en zoveel mogelijk maatwerk aan klanten. Dat is de ambitie voor de hele keten.

Gezamenlijke aanpak van publieksagressie ‘op bvg-niveau’ is een belangrijk punt op de agenda. Het streven is dat alle bedrijfsverzamelgebouwen een gezamenlijke aanpak van agressie formuleren en de bestaande aanpak aanscherpen. De ketenpartners beginnen niet van nul af aan. We hoeven het wiel niet opnieuw uit te vinden, want veel bvg’s werken al intensief samen op het gebied van agressie. Goede ideeën en ervaringen kunnen worden gedeeld.

1.2 Leeswijzer: waarom deze publicatie? Met de vaststelling dat agressie om een gezamenlijke aanpak vraagt en dat agressie niet wordt getolereerd, zijn we er nog niet. Er blijven vragen onbeantwoord: want wat is een adequate reactie op agressie? Moet de beveiliging worden aangescherpt? Moeten vestigingen van CWI, UWV en sociale diensten in bunkers veranderen of moet er juist een huiselijke sfeer worden gecreëerd? Welke maatregelen zijn effectief en wanneer? En wat is grensoverschrijdend gedrag eigenlijk? Ook dringt de vraag zich op of er überhaupt wel iets te doen valt aan een klant die een medewerker te lijf gaat. Het rapport van de Arbeidsinspectie constateert dat een (gezamenlijk) agressiebeleid niet genoeg is. Medewerkers en leidinggevenden moeten zich ook van dat beleid bewust zijn en het in de praktijk kunnen brengen. De eerste opzet van deze publicatie is dan ook: bewustwording. Feitelijke informatie, praktijkervaringen en tips kunnen bijdragen aan het voorkomen van agressie. Of hoe medewerkers en leidinggevende erop reageren. Tweede opzet van deze publicatie is om bouwstenen aan te dragen voor een gezamenlijke aanpak – die er immers nog niet (overal) is – en het bestaande agressiebeleid aan te scherpen. Een effectieve gezamenlijke aanpak van agressie Om deze redenen reikt deze publicatie ideeën voor een effectieve agressieaanpak in de keten van werk en inkomen aan. Het geeft aanknopingspunten voor een gezamenlijke aanpak met publieksagressie en het belicht de valkuilen van voor de hand liggende oplossingen. Drie fotoreportages geven een impressie van in het oog springende oplossingen in de inrichting van bedrijfsverzamelgebouwen. Daarnaast vertellen medewerkers en leidinggevenden over hun ervaringen en komen de onderzoeksresultaten van de Arbeidsinspectie aan bod.

Gezamenlijke aanpak van agressie in bvg’s Deze samenwerking tussen de ketenpartners krijgt meer en meer vorm. Administratie, procedures en werkzaamheden worden zoveel mogelijk op elkaar afgestemd. In bedrijfsverzamelgebouwen2, de bvg’s, wordt de samenwerking het meest zichtbaar. In 2006 waren er 80 bvg’s; dit aantal groeit de komende jaren uit tot 120.

- Grens aan agressie


Een open en toegankelijke beursvloer

Klanten die in een ontspannen en huiselijke sfeer worden geholpen, zijn minder snel agressief, zo is de gedachte. Een open en toegankelijke

beursvloer zoals in het Activerium in Apeldoorn, zien de ketenpartners als een belangrijk middel om agressie te voorkomen. De beursvloer is ruim

opgezet, zodat er rust heerst en de privacy van klanten gewaarborgd kan worden. Zo’n open beursvloer heeft een belangrijk ander voordeel:

collega’s kunnen elkaar goed zien en zonodig ingrijpen bij (dreigende) agressie.

2.

Agressie in de keten van werk en inkomen Agressie is van alle tijden. Het is de samenleving die de mate van acceptatie bepaalt; de samenleving stelt de norm.3 De gevoeligheid voor agressie en geweld is begin jaren ’90 van de vorige eeuw maatschappijbreed fors toegenomen. Maar wat is agressie? Met wat voor agressie hebben de ketenpartners te maken? En waarom? Is agressie ook in de statistieken een groeiend probleem?

2.1 Agressie: een definitie De één vindt iemand agressief als hij schreeuwt, de ander spreekt pas van agressie als er vuisten aan te pas komen. Dus is de vraag gerechtvaardigd: wat is agressie precies? Van Dale definieert agressie als ‘bedreiging of aantasting met geweld’ of ‘vijandelijke aanval’. En de Arbeidomstandighedenwet definieert agressie als: het brengen van psychisch letsel door verbaal onheus gedrag, zoals vloeken en uitschelden, bedreigingen tegen personen of ten aanzien van goederen (vandalisme).

De ketenpartners verstaan onder agressie: Iedere vorm van gedrag dat gericht is op het teweegbrengen van onlustgevoelens bij medewerkers. Het gedrag kan gepaard gaan met geweld of geweldsdreiging. De agressie staat in relatie tot de functie of het functioneren van de organisatie waartegen de agressie gericht is. Deze definitie impliceert dat agressie dadergedrag is: het doet er niet toe of de agressie ook onlust- of angstgevoelens oproept, de intentie van de dader telt. Er kan dus sprake van agressie zijn zonder dat een medewerker dat zo ervaart (zie hoofdstuk 3).

2.2 Agressie bij CWI, UWV en sociale diensten Ketenmedewerkers hebben met verschillende uitingsvormen van agressie te maken: verbale (bijvoorbeeld schelden), non-verbale (bijvoorbeeld middelvinger opsteken) of fysieke agressie (bijvoorbeeld een vuistslag). Uit het onderzoek van de Arbeidsinspectie blijkt dat het bij CWI, UWV en sociale diensten in de meeste gevallen om schelden en vloeken gaat. Op een goede tweede plaats staan bedreigen en intimideren. In ‘slechts’ enkele gevallen gaat het om fysieke agressie zoals duwen, trekken en slaan. Agressief gedrag van klanten kan bij medewerkers traumatische ervaringen veroorzaken. Volgens een schatting van het ministerie van SZW bedragen de kosten voor uitval van medewerkers als gevolg van psychosociale belasting, zoals agressie, in Nederland vier miljard euro per jaar.4 Oorzaken van agressie Waar komen agressie en geweld jegens publieke dienstverleners vandaan? Agressie en geweld zijn geen ongewoon fenomeen; vermoedelijk is iedereen ertoe in staat.5 Beroepsgroepen die met veel verschillende – voor hen onbekende – mensen te maken hebben, lopen dus per definitie een groter risico om met agressie te worden geconfronteerd dan mensen die in een kleine kring bekenden werken, op een kantoor of in een werkplaats bijvoorbeeld. Bij medewerkers van de ketenpartners is dit risico nog groter door de maatschappelijke taak die zij uitvoeren: hun handelingen en beslissingen raken burgers in de persoonlijke levenssfeer. Meer en meer leggen we de nadruk op het activeren van mensen en steeds minder op het (uitsluitend) vaststellen en verstrekken van uitkeringen. We eisen meer van klanten en zien strikter toe op de naleving van die eisen en afspraken. Agressie kan kortom toenemen door de strengere aanpak van ketenpartners. Waar activeringsmethodieken en -trajecten in het verleden een vrijblijvend karakter hadden, is daar tegenwoordig meestal geen sprake meer van. Niet meewerken aan re-integratie betekent: geen of minder uitkering. Zeker als de klant daar andere verwachtingen over heeft, kunnen de emoties in dit soort situaties hoog oplopen. En emoties als angst, onmacht en onzekerheid zijn een voedingsbodem voor agressie tegen ketenmedewerkers.6

12 - Grens aan agressie

Grens aan agressie - 13

2.3 Agressie: een groeiend probleem? Of agressie tegen publieke dienstverleners echt een groeiend probleem is, is niet met zekerheid vast te stellen. Dat komt ten eerste omdat de samenleving haar norm heeft bijgesteld. Populair gezegd: mensen pikken het niet meer. Ten tweede zijn betrouwbare gegevens over het aantal incidenten niet voorhanden. Er wordt namelijk niet altijd aangifte gedaan en lang niet alle incidenten worden geregistreerd. Desondanks is het niet overdreven vast te stellen dat agressie en geweld tegen publieke dienstverleners in ieder geval niet is afgenomen. Dat we agressie wel als een groeiend probleem erváren, is zeker. Dat komt ook doordat onze tolerantie voor agressie daalt als we een aantal incidenten hebben meegemaakt. Als we ieder jaar één agressie-incident meemaken, is de agressie objectief gezien niet gestegen. Toch zullen we het gevoel hebben dat dat wel zo is. Negatieve ervaringen met klanten nemen meer geheugenruimte in dan honderden contacten met aardige klanten. Agressie in cijfers 1999 In 1999 blijkt uit het onderzoek ‘Agressie bij publiekscontacten in de sociale dienst’ van Divosa dat 70,4% van de respondenten in 1998 slachtoffer is geweest van agressie. 71,2 % is getuige van agressie geweest en 46,6% was bij de opvang betrokken. Drie categorieën agressie naar oorzaak De agressie die ketenmedewerkers treft, is grofweg in de volgende categorieën in te delen: - frustratie-agressie, - instrumentele agressie, - agressie ten gevolge van psychopathologie. Frustratie-agressie: deze vorm van agressie ontstaat als mensen het gevoel krijgen dat ze niet worden gehoord. Ze voelen zich miskend, genegeerd, onrecht aangedaan. Instrumentele agressie: deze vorm van agressie is doelgericht en manipulatief. De boodschap is: ‘als jij niet doet wat ik wil, heb je een probleem’. De agressor probeert zoveel mogelijk spanning bij de ander op te roepen. Bij frustratie-agressie is de dáder emotioneel; instrumentele agressie roept juist emoties bij het slachtoffer op. De doelgerichtheid op zich is niet het grootste probleem; die hoort bij de menselijke natuur. Maar bij instrumentele agressie gaat het vaak om buitensporig gedrag. Agressie ten gevolge van psychopathologie: psychopathologie – ofwel: ziekte van de geest – wordt vaak als oorzaak van agressie genoemd. Bij deze vorm van agressie gaat het vaak om mensen met psychiatrische aandoeningen, zoals een psychose, of drugsgebruikers.


2004 Volgens de ‘Evaluatie van de Arbowet inzake ongewenste omgangsvormen’ van SZW in 2004 ondervonden 78% van de medewerkers van de sociale dienst verbaal geweld, 27% serieuze bedreigingen, 12% fysiek geweld en 29% een combinatie hiervan. 2004-2005 Uit onderzoek in 2004-2005 bij vijftien middelgrote sociale diensten door de Arbeidsinspectie bleek dat 60% van de medewerkers zich regelmatig onveilig voelt, 20% ervaring heeft met bedreigingen en 10% te maken had met lichamelijk geweld. 2006 Uit onderzoek van de Arbeidsinspectie blijkt dat 64% van de ketenmedewerkers weleens of regelmatig met agressie te maken heeft.

2.4 Agressie: wat doen we er al aan? Aanpak van agressie staat al enige jaren hoog op de agenda van alle ketenpartners. Als werkgever hebben we de plicht om onze werknemers tegen agressie te beschermen. Pas dan kunnen we verlangen dat medewerkers hun taken naar behoren vervullen. Als uitvoerder van de Arbeidsomstandighedenwet rust er bovendien de verplichting op onze schouders om het goede voorbeeld te geven.


Er is dus veel aandacht voor de veiligheid van medewerkers. Dat uit zich in een aantal zaken. Zo hebben de ketenpartners een eigen agressiebeleid geformuleerd. Dat beleid is veelal vertaald in protocollen. Daarin staat duidelijk omschreven hoe in geval van agressie moet worden gehandeld. In protocollen is bijvoorbeeld vastgelegd dat collega’s bedreigde medewerkers bijstaan, dat geweldsincidenten onderling worden besproken, dat incidenten worden geregistreerd of dat er altijd aangifte moet worden gedaan van strafbare feiten. Ruim driekwart van de ketenmedewerkers heeft bovendien ooit een agressietraining gevolgd.7 Bij de inrichting van bedrijfsverzamelgebouwen is eveneens veel oog voor het veiligheidsaspect. Balies zijn vaak breder dan een armlengte, zodat een agressieve klant een medewerker niet gemakkelijk kan aanraken. In spreekkamers hangen vaak verlichtingsbalken om te voorkomen dat boze klanten over de tafel springen. Veel meubilair is aan de vloer gemonteerd, er zijn noodknoppen en medewerkers kunnen spreekkamers achterlangs verlaten (zie ook hoofdstuk 7: Zin en onzin van maatregelen). Resultaten agressieaanpak nog onvoldoende Hoewel de ketenpartners de inzet en inhoud van de aanpak van agressie over het algemeen op orde hebben, zijn de resultaten volgens de Arbeidsinspectie nog onvoldoende: bij slechts 27% van de instellingen trof de Arbeidsinspectie géén overtredingen aan. Het probleem zit ‘m kennelijk vooral in de naleving; agressieaanpak landt nog onvoldoende op de werkvloer.8 De Arbeidsinspectie constateerde dat het agressieprobleem onvoldoende in in kaart werd gebracht. Volgens de Arbeidsinspectie schortte het tevens aan trainingen en een veilige inrichting van de spreekkamer. De registratie van incidenten bleef ook nogal eens achterwege. De ketenpartners sluiten daarom aan op een door het ministerie van BZK ontwikkeld landelijk registratiesysteem. Met het oog op de ontwikkeling van gezamenlijke dienstverlening is het cruciaal dat de ketenpartners ook een gezamenlijke agressieaanpak formuleren.9 Aan de basis daarvan ligt een gezamenlijke norm van agressie, die in het volgende hoofdstuk wordt behandeld.



‘De klant kiest zelf voor agressie’

Interview met Marian Broersen, marktpleinmanager Dienst Werk en inkomen (DWI) Amsterdam De interviews in deze publicatie beschrijven een bestaande gezamenlijke aanpak van agressie in een bedrijfsverzamelgebouw. De interviews zijn niet noodzakelijkerwijs een voorbeeld van een goede aanpak. Uitspraken van geïnterviewden kunnen tegenstrijdig zijn met de aanbevelingen in de hoofdstukken. ‘Het is belangrijk om medewerkers te laten zien dat je agressie serieus neemt. Dat je achter hen staat, wanneer er een incident is waarbij een medewerker agressief bejegend wordt’, vertelt Marian Broersen, manager DWI Marktplein West in Amsterdam. ‘Medewerkers hebben daar logischerwijs veel last van. Je doet je werk en probeert de klant te helpen. Wanneer je dan te maken krijgt met een agressieve ‘mafketel’, doet dat inbreuk op je verwachtingen. Daar kun je angstig of onzeker van worden.

Samen met CWI en UWV is in het bedrijfsverzamelgebouw daarom een agressieprotocol opgesteld dat strak wordt nageleefd. Uitgangspunt is: de klant kiest zelf voor agressie. En: agressie is onder geen enkele voorwaarde acceptabel. Broersen: ‘Het protocol beschrijft stap-voor-stap de aanpak van agressie. Wat is agressie? Wat is frustratiegedrag? Hoe kan ik de-escalerend optreden?’ Door het agressieprotocol strak na te leven zijn we goed op de hoogte wanneer, waar en door wie agressie in het bedrijfsverzamelgebouw heeft plaatsgevonden’, vertelt Broersen. Informatie over klanten en incidenten worden onderling tussen de ketenpartners uitgewisseld. Er wordt één lijn getrokken: wie niet bij de Dienst Werk & Inkomen (DWI) naar binnen mag, mag ook niet bij CWI en UWV naar binnen en vice versa. Agressietrainingen ‘Hoewel agressie onder geen enkele voorwaarde geaccepteerd wordt, betekent dit niet dat een klant niet kwaad mag worden’, licht de marktpleinmanager toe. ‘Ik kan me zelfs heel goed voorstellen dat iemand kwaad wordt, bijvoorbeeld wanneer de dienstverlening rammelt. ‘Medewerkers staan dan voor de lastige taak om de boosheid in goede banen te leiden, om de boosheid niet te laten escaleren in agressie.’ Daarom is het volgens haar zo belangrijk om medewerkers goed en regelmatig te trainen in omgaan met agressie. In trainingen in normale mensentaal worden situaties op de werkvloer live nagespeeld met acteurs. Broersen: ‘En dat is absoluut geen training in een sfeer van ‘wat-zijn-we-zielig’, maar trainingen met praktische, klare taal en concrete handvatten. De teammanagers krijgen dezelfde training als hun medewerkers.’ Escalatieladder En daar blijft het niet bij. ‘Belangrijk is om niet te verslappen; een agressieprotocol op te stellen, een camera op te hangen en het daarbij te laten’, vervolgt Broersen. ‘Zo zijn we nu bezig met het ontwikkelen van een zogenaamde escalatieladder.’ Deze escalatieladder bestaat uit zes tredes, zes stappen. Iedere stap die een klant maakt op deze ladder impliceert een zwaardere sanctie. ‘Maar wanneer een klant extreem agressief is kan direct naar de hoogste trede getild worden. Je kunt de klant in deze aanpak een paar keer laten kiezen. Medewerkers van CWI, UWV moeten goed weten hoe om te gaan met zo’n escalatieladder en welke maatregelen ze kunnen treffen. Wanneer een klant blijft kiezen voor agressie, wordt het gesprek zakelijk en resoluut beëindigd. Direct wordt een nieuwe afspraak gemaakt, het liefst de volgende dag. Komt de klant niet, dan zijn de consequenties voor zijn rekening. Blijft de klant voor agressie kiezen, dan kan hem de toegang tot het bvg ontzegd worden.’ In het uiterste geval kan zelfs de uitkering gekort of stopgezet worden. ‘Dat is een heel zwaar middel’, realiseert Marian Broersen zich. ‘Maar wanneer mensen volharden in agressie is het niet mogelijk vast te stellen dat een klant recht heeft op een uitkering.’ DWI in het bvg gaat de komende tijd aan de slag met de harde kern: de mensen die lang bijstand ontvangen en nu ‘aan de bak’ moeten. ‘Daar verwacht ik wel meer agressie’, aldus Broersen. ‘Daar zitten mensen tussen voor wie wij hun enige probleem zijn, om het zo maar te zeggen. Mensen die minder gemotiveerd zijn om te werken, bij DWI komen voor de uitkering en niet zozeer voor werk.’ Blijven anticiperen is bij de aanpak van agressie dus heel belangrijk’, besluit Marian Broersen. ‘En eigenlijk is er maar één fundamentele basisregel die wij stellen: wij behandelen u met respect en verwachten hetzelfde van u.’



Het ordegesprek: de calamiteitenruimte

Gesprekken met een verhoogd risico op agressie houden veel ketenpartners in een aparte, geïsoleerde ruimte. Van buitenaf is door de vele ramen goed zichtbaar wat er in de

ruimte gebeurt. Ook zijn computerschermen en bureauaccessoires zoveel mogelijk verwijderd, zodat mensen hier niet mee kunnen gooien. Ketenmedewerkers voeren deze gesprekken

bij voorkeur niet alleen. De meningen over het effect van zo’n aparte calamiteitenruimte zijn verdeeld. Juist doordat de calamiteitenruimte geïsoleerd ligt, zouden collega’s en beveiliging

minder goed een oogje in het zeil kunnen houden.

3.

De norm: zero tolerance Er vindt een kentering in de houding tegenover agressie in de samenleving plaats. Hoorde agressie voorheen bij het werk van publieke dienstverleners, nu is zero tolerance de norm. Agressie die normale boosheid overstijgt, is niet acceptabel. Agressie moet leiden tot het staken van de dienstverlening.

3.1 De organisatie bepaalt de norm Een heldere norm is essentieel als je agressie wilt bestrijden. Klanten en ketenmedewerkers moeten weten waar ze aan toe zijn. Zij moeten weten welk gedrag aanvaardbaar is en welk niet. De vraag is: wie bepaalt die norm? Het antwoord luidt: de ketenpartners, niet de individuele medewerker. CWI, UWV en sociale diensten bepalen samen welk gedrag aanvaardbaar is. De medewerker handhaaft de norm die door zijn organisatie is gesteld. Verbieden de ketenpartners bepaald gedrag richting hun medewerkers, dan kan de medewerker niet toestaan dat de klant die regel overtreedt. Het is net als bij het vaststellen van het recht op een uitkering of de geschiktheid voor werk. Ook daarvoor zijn ‘van bovenaf’ heldere regels geformuleerd. De ketenpartners bepalen wat passende arbeid is en welk scholingsaanbod een klant moet accepteren. Ook op die zaken heeft een individuele medewerker weinig of geen invloed: hij voert de regels uit. De dikste huid is niet maatgevend meer Dat de organisaties en niet de individuele medewerker de norm bepalen, klinkt vanzelfsprekender dan het is. Bij de ketenpartners en hun rechtsvoorgangers is het er decennialang anders aan toegegaan. Gedrag werd vaak pas agressief genoemd wanneer

degene op wie het gedrag was gericht, dit als bedreigend ervoer. En dat verschilde per persoon: wat de één bedreigend vindt, wuift de ander schouderophalend weg. Het waren die medewerkers met een dikke huid die stilzwijgend – en vaak onbedoeld – maatgevend waren, de norm bepaalden. Zij voelden zich niet gauw bedreigd, hadden niet zo’n last van agressie en dus leek de voor de hand liggende remedie: ook een dikke huid ontwikkelen als je die nog niet had. Want: agressie hoort bij je werk, dus je moet ertegen kunnen. Dat we agressief gedrag tolereerden, kwam ook omdat we betrokken zijn bij ons werk en oog hebben voor de complexe situatie van onze klanten. We zijn ons er bovendien van bewust dat de klant tot ons ‘veroordeeld’ is: hij kan niet naar de concurrent voor een uitkering als de dienstverlening van UWV, CWI of sociale dienst hem niet bevalt. In de opvatting dat agressie bij je werk hoort, is impliciet – en wederom: onbedoeld – niet de agressor het probleem, maar de medewerker die hinder van hem ondervindt. Als je geen dikke huid hebt, zou je in deze opvatting niet professioneel zijn.

3.2 De norm is: zero tolerance Bij de aanpak en beheersing van agressie stellen de ketenpartners zich op het standpunt dat agressie nooit en in geen enkele situatie te tolereren is. In navolging van politiekorpsen in grote Amerikaanse steden wordt dit uitgangspunt ‘zero tolerance’ genoemd. Agressie is niet onvermijdelijk, maar gedrag waarvoor een klant kiest. Vaak schelden en intimideren klanten doelbewust om hun zin te krijgen.10 Agressie is dus géén vanzelfsprekend onderdeel van het werk en het is dadergedrag, ongeacht de effecten van dat gedrag. Ook als een medewerker zich niet bedreigd voelt, kan er sprake van bedreiging zijn. Met dit uitgangspunt willen de ketenpartners een halt toeroepen aan normvervaging. Immers, heb je grensoverschrijdend gedrag eenmaal geaccepteerd, dan is de volgende grens ook snel gepasseerd. We willen er bovendien niet alleen helderheid mee scheppen, maar ook bescherming bieden aan die medewerkers die geen ‘eelt op hun ziel’ of ‘een dikke huid’ hebben ontwikkeld. Zero tolerance wil overigens uitdrukkelijk níet zeggen dat we een halt moeten toeroepen aan emoties, aan boosheid. Als klanten door onze werkwijze, onze bejegening of onze beslissing boos worden, kunnen we ze dat niet verbieden. Integendeel, we kunnen er zelfs begrip voor tonen. Maar we mogen wel grenzen stellen aan de intensiteit waarmee die boosheid wordt gecommuniceerd. Wanneer boosheid zich uit in regelrechte agressie tegen de medewerker, waardoor informatievergaring of oordeelsvorming niet meer mogelijk is, wordt een duidelijke lijn getrokken.

3.3 Norm overschreden? Dienstverlening gestaakt Een belangrijk onderdeel van het zero-tolerancebeleid is dat agressie leidt tot het staken van de dienstverlening. De reden daarvoor is simpel: als een klant agressief is en hij probeert een medewerker te manipuleren of intimideren, kan deze zijn werk niet naar behoren doen. Daarom staken we de dienstverlening totdat de voorwaarden zijn geschapen die nodig zijn voor een correcte uitvoering van onze taak. Een voorbeeld:



‘Wat leuk, dat u hier nu net zit!’ De CWI-medewerkster ging het gesprek gespannen in. De man die ze te woord zou staan, stond bekend als agressief en gevaarlijk. Bij binnenkomst keek hij haar vriendelijk aan. Er klonk ook vriendelijkheid in zijn stem, toen hij het gesprek opende met: “Wat leuk, dat u hier nu net zit! Ik zag uw dochtertje gisteren nog. Hoe oud is ze nu? Vier? Wat een schattig kind, zoals ze daar op dat wipkipje zat.” Terwijl hij zijn hand naar haar uitstak, voelde de medewerkster zich verstenen. Het is niet verrassend als de CWI-medewerkster uit het voorbeeld de man niet alle vragen heeft durven stellen die ze op haar lijstje had staan. Het zou begrijpelijk zijn dat ze uit angst bepaalde onderwerpen vermijdt. Toch mag dat niet gebeuren. Als je bepaalde vragen niet kunt stellen, maakt dat het resultaat van het gesprek onbetrouwbaar. Je oordeelsvorming is niet zuiver meer en dus kun je geen recht op een uitkering vaststellen bijvoorbeeld. Daarom staken we de dienstverlening totdat de uitgangssituatie zo is dat we ons werk wél goed kunnen doen. Daartoe moet de klant ons in staat stellen, zoals ook blijkt uit de uitspraak van de rechter in het onderstaande voorbeeld. Hoewel het voorbeeld gaat over een patiënt in een ziekenhuis, is het ook van toepassing op de keten. De klant of patiënt kiest zelf voor agressie: de consequenties van zijn gedrag komen voor zijn rekening.

3.4 Alle neuzen dezelfde kant op In een bedrijfsverzamelgebouw is het essentieel dat ketenpartners de norm van zero tolerance gezamenlijk uitdragen. Eén lijn trekken tegen agressie is noodzaak. Een agressieve klant die niet meer wordt geholpen door CWI, mag niet de gelegenheid krijgen om verderop in het gebouw de medewerkers van de sociale dienst of UWV te bedreigen. Als hij het bij een van de ketenpartners verstiert, krijgt hij die dienst dus niet. Een dergelijke gezamenlijke aanpak is niet alleen een manier om agressie te bestrijden, maar ook om het te voorkomen. Over de uitgangspunten voor die preventiemogelijkheden gaat het volgende hoofdstuk.

Een duivels dilemma Onder de kop ‘Een duivels dilemma’ schetste NRC Handelsblad in februari 2002 het geval van een nierpatiënt in Den Haag. Bij de terugkerende dialyses gedroeg de man zich agressief tegen medepatiënten en personeelsleden van het ziekenhuis. Maatregelen tegen de patiënt hielpen niet. Nadat het ziekenhuis hem een aantal keren op zijn gedrag had aangesproken, werd de man de wacht aangezegd en werd de behandeling gestaakt. Andere ziekenhuizen weigerden de behandeling over te nemen, waarna de rechter zich met de kwestie bemoeide. Die redeneerde dat geen ziekenhuis verplicht kan worden de helpende hand te bieden als een patiënt behandeling niet mogelijk maakt.



‘Eén kik en er staan twintig collega’s om me heen’

De klant is koning. maar iedereen weet: soms ook een bedreiging. De gebeurtenissen in Zeist eind 2006 vormden een triest dieptepunt. wat doe je daarmee, elders in het land? Welke keuzes maak je? De ketenpartners in Heerlen aan het woord. De interviews in deze publicatie beschrijven een bestaande gezamenlijke aanpak van agressie in een bedrijfsverzamelgebouw. De interviews zijn niet noodzakelijkerwijs een voorbeeld van een goede aanpak. Uitspraken van geïnterviewden kunnen tegenstrijdig zijn met de aanbevelingen in de hoofdstukken.

Ooit was het de Openbare Bibliotheek. Sinds ruim een jaar is het volledig omgebouwd tot Werkplein Parkstad Limburg, het bedrijfsverzamelgebouw in Heerlen. ‘Het was nog best lastig om een geschikt gebouw in de stad te vinden’, vertelt John Wachelder, vestigingsmanager CWI Heerlen. ‘Veel gebouwen voldeden niet aan onze uitgangspunten: het creëren van een beursvloer en ruimte voor meerdere partijen. Transparantie en openheid waren dé sleutelwoorden in ons programma van eisen. We beschouwen de klanten als onze gasten. Ze moeten zich welkom voelen.’

Slimme opstelling Medewerker Werk en Inkomen Jacqueline Moonen voelt zich een stuk prettiger dan in het oude gebouw dat voornamelijk uit ‘hokjes’ bestond. ‘Het grote verschil is dat je hier omringd wordt door collega’s, terwijl de klant tóch de nodige privacy heeft door de slimme kruisopstelling van afscheidingswanden en meubilair. Vroeger voelde ik me een stuk geïsoleerder. Ik had veel meer het idee er alleen voor te staan als er iets zou gebeuren. Nu hoef ik maar één kik te geven en er staan twintig collega’s om me heen.’ John Wachelder beaamt het. ‘De kracht zit in de collega’s. Samen ben je maatjes. Zodra er ergens een stemverheffing is, horen de anderen dat en komen er op af.’ Ook Gonnie Lemmen, inkomensconsulente van de gemeente, ervaart veel meer veiligheid dan voorheen. ‘Maar dat komt ook door de aanwezigheid van een beveiligingsbeambte. Die heeft een lijst met onze afspraken en zorgt dat ze op die momenten altijd in het zicht van de klant zit. Dat kan redelijk onopvallend omdat al onze spreekkamers aan één kant open zijn. Verder zitten wij altijd met onze rug naar de uitgang, zodat we snel weg kunnen als er iets gebeurt.’ Een andere stelregel binnen het bvg is: de klant altijd zelf naar buiten begeleiden. Althans: naar het openbare gedeelte. Alle andere ruimtes –zoals de backoffice en de spreekkamers op de andere etages – zijn slechts met pasjes toegankelijk.


foto: Bas Quaedvlieg

Het prachtige pand aan het Raadhuisplein bewijst dat men daar volledig in is geslaagd. CWI, een groot deel van UWV, de sociale dienst en een aantal private partijen hebben hier inmiddels hun plek gevonden en ervaren dagelijks de voordelen van het nieuwe concept. Vooral in hun beleving van veiligheid is er een hoop verbeterd vergeleken met vroeger.

Ketenmedewerkers in Heerlen Grens aan agressie - 27

Agressie wekt agressie op Een fraai gebouw ‘waar klanten ook vrolijk van worden’, een slimme inrichting, een beveiligingsbeambte… Het draagt allemaal bij aan de preventie van agressie bij klanten. Maar medewerkers kunnen door hun eigen gedrag ook het nodige voorkomen. Reintegratiecoach Marlou van Dael van UWV: ‘Als ik bij een klant beginnende agressie merk, pas ik vaak deze gesprekstechniek toe: ‘Ik zie dat u boos begint te worden en het lijkt me beter in een vervolgafspraak verder te praten.’ Zo creëer je een time out die heel effectief blijkt.’ Een boze klant zoveel mogelijk geruststellen en de juiste aandacht geven is ook een gouden regel. ‘Agressie wekt agressie op’, is de ervaring van Jacqueline Moonen. ‘Ik heb zelf veel gehad aan de training gesprekstechnieken. Je leert de signalen van beginnende woede herkennen. Als je zelf rustig blijft hóór je het stemvolume zakken bij de klant.’

Overigens valt het in Heerlen over het algemeen mee met de onveiligheid. In het pand zit een door de Arbeidsinspectie verplichte ‘calamiteitenruimte’ – echt afgescheiden, twee deuren – voor gesprekken met klanten die op voorhand al een lastig etiket hebben. ‘Zo’n afgegrensde ruimte komt het proces juist níet ten goede’, is de ervaring van John Wachelder. ‘Dus bij ons wordt-ie voornamelijk gebruikt door de beveiligingsbeambte om haar boterham op te eten…’

Veel veiliger kan niet Maar toch. Feit blijft dat sommige zaken níet te voorkomen zijn. En dan? Moonen: ‘Je gaat niet uit van het slechtste van de mens. Nergens, ook niet op straat of waar dan ook. Anders heb je geen leven. Als iemand toch door het lint gaat, tja, dat heb je dan niet in de hand. Wel hebben wij hier een aantal protocollen hoe we met een crisis moeten omgaan.’ In eerste instantie zijn er de collega’s om te hulp te snellen. Mocht ook dat niet afdoende zijn, dan beslist de leidinggevende ook of de politie wordt gebeld. Tot op heden is dat laatste nog nooit nodig geweest, gelukkig. John Wachelder: ‘Maar na het incident in Zeist is het managementteam van Werkplein wel even bij elkaar gaan zitten. Hebben wij het afdoende geregeld? Zijn er extra maatregelen nodig? De conclusie was dat we niet zouden weten wat we nog toe kunnen voegen.’ Jacqueline Moonen vult aan: ‘Bij de servicedesk hebben we het er ook over gehad. Maar ook daar was het idee: veel veiliger dan nu kan eigenlijk niet. En de balie barricaderen willen we niet. Want dat kan op zich weer agressie oproepen.’ Sancties Gonnie Lemmen roert nog een ander punt aan: de onwilligheid of angst bij collega’s om officieel iets te doen na een bedreiging. Als inkomensconsulente bij de gemeente maakt zij vrijwel dagelijks mee dat er – veelal telefonische - scheldpartijen en soms ook bedreigingen plaatsvinden. ‘Het is belangrijk dat elke collega daar hetzelfde mee doet. Bijvoorbeeld een officiële klacht indienen of aangifte doen. Pas dan kan de organisatie sancties instellen. Nu laten collega’s het er vaak bij zitten. Of omdat het teveel tijd kosten teveel gedoe is, of soms ook uit angst voor represailles.’ Marlou van Dael benadrukt het nog maar eens: ‘Je hoort iedereen na ‘Zeist’ (zie hoofdstuk 4: Op de zaak vooruitlopen: preventie) steeds over het risico van fysieke bedreigingen. Maar de verbále agressie is voor veel collega’s echt een dagelijks terugkomend probleem. Het is één van de redenen dat wij vaak duogesprekken voeren. Dus een combinatie van UWV, CWI of gemeente. Niet alleen is het voor de dienstverlening beter, je voelt je ook een stuk veiliger.’



Extra beveiligde spreekkamers

Gesprekken met een zeer hoog risico op agressie voeren veel ketenpartners in een extra beveiligde kamer. Zo’n kamer is vaak multifunctioneel. Zo kan er in de extra beveiligde spreekkamers in Amsterdam een glaspaneel tussen klant en ketenmedewerker zakken met behulp van een motortje. Dit glaspaneel sluit nooit helemaal; een ruimte van ongeveer 15 centimeter blijft open. Ook is er camerabeveiliging en een alarmknop aanwezig. De klant kan in deze ruimte vanzelfsprekend niet om de tafel naar de ketenmedewerker lopen; een afgesloten deur belemmert de doorgang. Collega’s en eventueel een beveiliger kunnen goed zicht houden op het gesprek door een raam.

4.

Op de zaak vooruitlopen: preventie Excessieve incidenten zoals in 2006 in Zeist, waar een jonge klant van de sociale dienst drie slachtoffers maakte, zijn niet of nauwelijks te voorkomen. Desondanks valt er veel aan preventie te doen. Elke maatregel die agressie helpt voorkomen, is zijn gewicht in goud waard. Een aantal nuttige uitgangspunten.

4.1 Gezamenlijke aanpak Ongeveer de helft van de ketenpartners werkte in 2005 samen op het gebied van agressie. De ambitie van de ketenpartners is om in alle bedrijfsverzamelgebouwen een gezamenlijke agressieaanpak hebben. Bij de totstandkoming en opening van nieuwe bvg’s moet agressie meteen een gezamenlijk punt van aandacht zijn; het vormt een goede gelegenheid om een gezamenlijke aanpak in te voeren. In veel bedrijfsverzamelgebouwen, zoals in Groningen, Heerlen, Apeldoorn en Den Bosch, werken de ketenpartners al intensief samen op het gebied van agressie. Uitgangspunt is dat alle bestaande en nieuwe bvg’s een gezamenlijke agressieaanpak hebben. Bedrijfsverzamelgebouwen: één agressieprotocol Een deelgemeente huisvestte tot voor kort een CWI, een kantoor van de sociale dienst en een afdeling Burgerzaken. Iedere dienst had een eigen protocol. De klanten van de verschillende organisaties kwamen door dezelfde deur naar binnen. Gezamenlijk huurden de diensten een beveiliger in. Als een klant zich misdroeg, moest de beveiliger eerst uitzoeken voor welke organisatie hij kwam. Ging het om een klant van de sociale dienst, dan moest de teamchef de klant aanspreken. Kwam de klant voor Burgerzaken of CWI, dan mocht de beveiliger hem zelf aanspreken. CWI verlangde dan overigens wel weer dat de chef bij de zaak betrokken werd. Zoals in hoofdstuk 3 is beschreven, geeft de gezamenlijke aanpak een duidelijke richtlijn voor de handelswijze in geval van agressie: de dienstverlening wordt onderbroken of gestaakt. Blijft de klant voor agressie kiezen, dan kan in het uiterste geval de uitkering worden gekort of stopgezet. We kunnen de rechtmatigheid van de uitkering immers niet vaststellen als de klant niet meewerkt.

4.2 Uitgangspunten voor een gezamenlijke aanpak Belangrijke uitgangspunten voor een gezamenlijke aanpak van agressie zijn: - Ga uit van de lokale situatie. - Wees eenduidig en uniform. - Benoem wat agressie is. - Geef agressie prioriteit. - Zorg voor collegiale opvang. - Maak heldere afspraken over taakverdeling. - Zorg voor een ‘slimme’ inrichting.



En: - Van belang: agressietraining, - Ook van belang: de juiste agressietraining. Ga uit van de lokale situatie Er bestaat geen blauwdruk voor een effectieve gezamenlijke aanpak. Lokale situaties kunnen sterk verschillen. Niet alleen de arbeidsmarktsituatie en het sociale profiel van de gemeente of wijk, maar ook de inrichting en architectuur van een gebouw vragen om maatwerk. Hoewel het nuttig is om goede praktijkvoorbeelden (best practices) met elkaar te delen, kunnen ketenpartners de maatregelen van collega’s niet klakkeloos overnemen. Eerst moet worden vastgesteld of de oplossing van een ander ook op het eigen probleem past. Wees eenduidig en uniform Het doel van een gezamenlijke aanpak is de afname van publieksagressie en andere vormen van ongewenst gedrag binnen het bvg. De ketenpartners beschouwen het bvg als een gezamenlijk domein. Overtredingen binnen dat domein gaan ieder van de ketenpartners aan. Daarom is het goed een eenduidige aanpak te formuleren en uniform op ongewenst gedrag te reageren. Ordemaatregelen en sancties worden op elkaar afgestemd en een ordemaatregel of sanctie die door een van de ketenpartners wordt opgelegd, wordt zo mogelijk en zo nodig door de andere ketenpartners overgenomen. Benoem wat agressie is In het agressieprotocol staat de gezamenlijke visie op agressie. Een nauwkeurig omschreven definitie van agressie is een voorwaarde voor een aanpak die ook effect sorteert. Iedere medewerker moet weten wanneer er volgens de norm van de werkgever sprake van agressie is. Daarom geldt: hoe explicieter omschreven staat wat agressie precies is, hoe beter. Geef agressie prioriteit Zet agressie als vast punt op de agenda van het overleg met de ketenpartners in het bedrijfsverzamelgebouw en van het eigen werkoverleg. Verwacht van medewerkers en leidinggevenden dat ze aanwezig zijn bij bijeenkomsten over agressie. Alle ketenmedewerkers moeten leren om de gezamenlijke norm te hanteren en te handhaven. Dit geldt evenzeer voor medewerkers op de werkvloer als voor leidinggevenden. Zorg voor collegiale opvang Het werkt echt als je na een incident wordt ondersteund door je collega’s of leidinggevende. In diverse bedrijfsverzamelgebouwen verzorgen speciaal opgeleide collega’s de eerste opvang na een agressie-incident. Deze ‘collegiale opvangers’ volgen een intensieve training, waarin de extreemste situaties aan bod komen. Ze frissen hun kennis regelmatig op door herhalingscursussen. Tijdens intervisiebijeenkomsten bespreken zij hun ervaringen.

de beveiligingsmedewerker en de bedrijfsopvanger een rol. Het management van de ketenpartners is (eind)verantwoordelijk voor alle zaken die betrekking hebben op de werkzaamheden binnen het bedrijfsverzamelgebouw. Er zijn bvg’s die voor elk van de drie organisaties één verantwoordelijk coördinator aanstellen, de zogenoemde beursvloercoördinator (zie ook hoofdstuk 7: Zin en onzin van maatregelen). Deze coördineert de orde en veiligheid op alle plaatsen waar klantcontacten zijn. De beveiligingsmedewerker is aangesteld om de orde te handhaven. Zo ontstaat een duidelijk vakinhoudelijk onderscheid in de werkzaamheden van de bvg-medewerkers. Zorg voor een ‘slimme’ inrichting De inrichting van een werkomgeving kan agressie verminderen of voorkomen. Zo mag een medewerker nooit alleen met een klant op een vestiging zijn; er is altijd een collega in de buurt. De werkplek en inrichting hebben ook een aantrekkelijke, open inrichting, een privacystreep voor de receptie, een deur tussen publieke ruimte en back-office, een speelhoek voor kinderen, een koffie- en theevoorziening op de beursvloer. Het helpt eveneens wanneer bureaus zo zijn geplaatst dat medewerkers door klanten niet kunnen worden ingesloten; dat spullen waarmee te gooien, stompen of steken valt van bureaus zijn verwijderd; dat bureaus zijn opgeruimd; dat er op ieder bureau een lijst met noodtelefoonnummers klaar ligt en dat de centrale of receptie weet welke ‘lastige’ klanten die dag een afspraak hebben in het bvg. De fotovoorbeelden in deze publicatie illustreren de keuzes die in bestaande bvg’s gemaakt zijn bij de inrichting om agressie te voorkomen. Richt een ruimte in voor (professionele) opvang Wanneer medewerkers met een agressieve klant te maken hebben gehad, is het belangrijk dat zij direct in een speciaal daarvoor ingerichte kamer kunnen worden opgevangen. Bijvoorbeeld door een collegiale opvanger, bedrijfmaatschappelijk werker of psychologisch hulpverlener. Deze ruimte moet rustig zijn en medewerkers moeten niet in- en uit kunnen lopen. Van belang: agressietraining Iedere ketenmedewerker met klantcontacten volgt dezelfde agressietraining. Opfriscursussen zorgen ervoor dat het geleerde paraat en actueel blijft. Medewerkers volgen liefst dezelfde training en doen dat zoveel mogelijk samen met collega’s van andere ketenpartners. Positieve neveneffecten daarvan zijn dat de onderlinge communicatie tussen medewerkers van verschillende organisaties wordt verbeterd en dat een gezamenlijke taal en instrumenten worden gehanteerd.

Maak heldere afspraken over taakverdeling Het gaat bij de aanpak van agressie ook om duidelijke afspraken over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Naast de medewerker spelen de manager, de coördinator,



E-learning in Amsterdam Ketenmedewerkers van de Marktpleinen in Amsterdam worden intensief getraind in het herkennen en voorkomen van agressie en het omgaan ermee. Voorafgaand aan de training krijgen zij e-learning aangeboden. In deze interactieve module wordt nadrukkelijk gedefinieerd wat de betrokken organisaties onder agressie en agressieve uitingen verstaan. Aan de hand van praktijksituaties wordt belicht wat medewerkers zelf kunnen doen om agressie te voorkomen. Ten slotte wordt uitgelegd dat de diverse vormen van agressie om verschillende reacties vragen. Doordat de cursisten vantevoren de kennis hebben kunnen bestuderen, wordt de trainingstijd benut om nieuwe vaardigheden en gedrag te oefenen. Achteraf kan de interactieve module worden gebruikt om de kennis op te frissen of dienen als naslagwerk. Ook van belang: de juiste agressietraining Agressietrainingen kunnen in uiteenlopende behoeften voorzien. De meeste programma’s richten zich op het vergroten van vaardigheden, andere op het verkrijgen van de juiste houding, ofwel de juiste attitude. Vaardigheidstrainingen beogen de individuele kwaliteiten van medewerkers te vergroten of te versterken; in de attitudetrainingen is meer aandacht voor het gezamenlijk denken over agressie. Deze vorm van trainen richt zich dus ook op cultuurverandering.

4.3 De beste preventie: klantgerichtheid Een belangrijke vorm van agressie is die welke voortkomt uit frustratie. De beste manier om deze frustatie-agressie te voorkomen is: klantgericht en klantvriendelijk werken. Vanzelfsprekend wil dat niet zeggen dat we klanten in alles hun zin moeten geven, maar wel dat we mensen behandelen zoals we zelf behandeld willen worden. Dus: de telefoon snel en correct beantwoorden, geen toezeggingen doen die je niet kunt nakomen, beloftes nakomen, mensen fatsoenlijk en beleefd te woord staan, niet eten tijdens gesprekken en geen vooroordelen laten meespelen.


Het voorkomt ook irritaties als de receptie goed bereikbaar en bemand is en op de hoogte is van afspraken en toezeggingen. Goede huisregels die duidelijk worden gecommuniceerd als dat aan de orde is, draagt eveneens bij aan het voorkomen van agressie. Belangrijk is en blijft natuurlijk ook dat we vakinhoudelijk goed op de hoogte zijn van de wetten en ontwikkelingen in de sociale zekerheid. En dat we naar het maximaal haalbare voor de klant streven, zodat deze krijgt waar hij recht op heeft. “Op maandagochtend is het nog véél drukker” Het verhaal van een klant: ‘Ik had om 9 uur ‘s morgens een afspraak met een CWI-manager. Toen ik even voor negenen aankwam, stond er al een grote wachtende meute. Het was koud en guur. Stipt om negen uur deed de beveiliger de deuren open. De meute perste zich door de veel te nauwe opening. De beveiliger moest zich tegen de kant drukken om te voorkomen dat hij werd meegesleurd. Mij lukte dat niet. Ik bevond me in het midden van de klantenstroom. Eenmaal binnen meldde ik me bij de receptioniste. Die lachte naar me omdat ze gezien had hoe ik binnen was gekomen. “Dit valt nog mee, hoor!”, zei ze, “op maandagochtend is het véél drukker”. De CWI-manager bevestigde later het beeld van de receptioniste. Als zoon van een kruidenier bracht ik te berde dat mijn vader zijn winkel beslist eerder zou hebben geopend als er iedere ochtend zo’n groep klanten stond te wachten. De CWI-manager vond dat geen optie. “Dan kun je straks wel om 7 uur opengaan!” Over wat we kunnen doen als dit alles niet helpt en een klant toch agressief is, gaat het volgende hoofdstuk.


De beste preventie: klantgerichtheid

Klantgericht werken is het belangrijkste middel om (frustratie)agressie tegen te gaan.

5.

En toch gaat het mis: teamwork Ondanks alle preventiemaatregelen en een klantvriendelijke behandeling kunnen klanten zich toch agressief gedragen. In protocollen staat precies beschreven hoe in dergelijke situaties moet worden gehandeld. In dit hoofdstuk aandacht voor één in het oog springend uitgangspunt.

5.1 Agressiebeheersing is teamwork Een praktijkvoorbeeld: Een collega wordt uitgescholden In een spreekkamer wordt een medewerker door een klant uitgescholden. De teksten overschrijden alle fatsoensnormen en zijn zo luid dat ze in de kamer ernaast duidelijk te horen zijn. De collega die daar zit, besluit poolshoogte te nemen. Hij loopt langs de kamer van zijn collega en maakt oogcontact met hem. Deze laat met een gebaar weten dat er niets aan de hand is en dat zijn collega zich geen zorgen hoeft te maken.

Ondanks het geruststellende gebaar van de belaagde medewerker in het kader stoort hij zijn collega’s: de herrie van de scheldende klant houdt iedereen van het werk. De medewerker neemt een beslissing over de orde in zijn spreekkamer, maar daarmee ook over de orde in de kamer ernaast, op de beursvloer of aan de receptie. Veel medewerkers hebben de neiging de wens van een collega te respecteren en hem zelf het probleem te laten oplossen. In principe is dat ook goed. Mensen kunnen boos zijn en het kost even tijd om grip te krijgen op de situatie en een klant tot bedaren te brengen. Maar als een medewerker wordt uitgescholden, dan worden normen overschreden. Verliest een medewerker de regie over de situatie, dan is de organisatie dus de regie kwijt en moeten collega’s ingrijpen. Medewerkers hebben bemoeirecht en -plicht Werken in een team betekent dat de teamleden, je collega’s, bemoeirecht en bemoeiplicht hebben. Zit een collega in de problemen en kan of durft hij niet zelf in te grijpen, dan hebben we het recht ons ermee te bemoeien. Of onze collega dat nu leuk vindt of niet. Zijn we zelf ook bang of machteloos, dan hebben we toch de plicht ons ermee te bemoeien. In dat geval bellen we bijvoorbeeld een manager of beveiliger of schakelen de politie in. Als de situatie uit de hand loopt, bijvoorbeeld wanneer het tot een handgemeen komt, dan vindt iedereen het normaal als collega’s te hulp schieten. Maar in die situatie lopen collega’s zelf ook een risico. Wie van collega’s hulp bij een vechtpartij verwacht, moet het niet vreemd vinden dat zij de vrijheid nemen om íets eerder binnen te komen. Zodat ze een vechtpartij kunnen voorkomen. Diezelfde collega’s kunnen een belangrijke rol vervullen in de nazorg, waarover het volgende hoofdstuk gaat.



‘Geen dreigende houding’

Interview met Patrick Tilborg en Hans Dolman, beveiligers

De interviews in deze publicatie beschrijven een bestaande gezamenlijke aanpak van agressie in een bedrijfsverzamelgebouw. De interviews zijn niet noodzakelijkerwijs een voorbeeld van een goede aanpak. Uitspraken van geïnterviewden kunnen tegenstrijdig zijn met de aanbevelingen in de hoofdstukken.

‘Hoewel we er alles aandoen om agressie te voorkomen, houd je er rekening mee dat het kan gebeuren’, vertelt beveiliger Patrik Tilborg. Hij werkt voor een beveilingsbureau en is gedetacheerd in Marktplein West in Amsterdam. Sinds een halfjaar heeft het bvg een gezamenlijke agressieaanpak. Tilborg: ‘De hele houding is veranderd. Agressie is nadrukkelijk een gezamenlijk probleem van alle ketenpartners, en niet een individueel probleem van een medewerker. En dat is een ontzettend goede ontwikkeling.’ Ook beveiliger Hans Dolman, die werkt op het Activerium in Apeldoorn, is blij met de gezamenlijke agressieaanpak.‘Zowel klanten als medewerkers vinden het prettig dat je aanwezig bent op de beursvloer; het voelt veilig. Collega’s houden elkaar ook goed in de gaten’, vervolgt hij. ‘Wanneer ze het idee hebben dat een gesprek niet lekker loopt, komen ze naar me toe. Heb je dat gezien of gehoord aan die tafel?, zeggen ze dan.’ Collega’s bemoeien zich niet zo snel zelf met de gesprekken, is zijn ervaring. Afstand van het gesprek De beveiligers zijn op de achtergrond aanwezig op de beursvloer.‘Belangrijk is dat we rust uitstralen’, vertelt Dolman. Om escalatie van agressie te voorkomen, blijven zij bij risicovolle gesprekken zo onopvallend mogelijk in de buurt en houden oogcontact. Tilborg: ‘Vanuit de meldkamer volgen we het gesprek met de camera. Maar we nemen zeker geen dreigende houding aan en houden afstand van het gesprek.’ Apeldoorn heeft geen cameratoezicht, wel houdt de beveiliger vanuit een aparte kamer op de beursvloer alle tafels goed in de gaten. Dolman: ‘De zogenaamde risicogesprekken plannen we altijd in aan een tafel voor de deur van ons kantoor. En ordegesprekken vinden meestal plaats in een aparte ruimte. Wanneer een collega de alarmknop indrukt, gaat in de kamer van de beveiliger een lampje branden. Ook verschijnt in een display waar, en aan welke tafel een medewerker hulp nodig heeft.’ Registratie Tilborg heeft het idee dat sinds de gezamenlijke aanpak agressie is verminderd, maar zeker weten doet hij dat niet. Hij verwacht veel van de registratie van incidenten, dat sinds de nieuwe aanpak consequent gebeurt. ‘Niet alleen om te zien of agressie toe- of afneemt. Registratie van incidenten geeft ook veel inzicht in aard en omvang van agressie’, licht de beveiliger toe. ‘Je ziet heel duidelijk de piekuren, bijvoorbeeld aan het einde van de maand wanneer mensen hun werkbriefjes moeten inleveren. Of vlak voor de zomer, voor het aanvragen voor de vakantie. Dan is het druk en zijn mensen vaker gespannen en zijn er meer incidenten met agressie.’ Goede samenwerking met de lokale politie is cruciaal. ‘Het is erg belangrijk dat de lijnen met de lokale politie goed zijn, dat zij snel ter plekke kunnen zijn wanneer het nodig is’, aldus Tilborg. ‘Gelukkig gebeurt dat ook.’ Ook Dolman is content met afspraken die zij met de lokale politie hebben gemaakt. ‘Wanneer we bellen, staan ze binnen enkele minuten op de stoep.’


Hans Dolman


6.

Goede nazorg is ook preventie: vervolgacties De nazorg na een agressie-incident is net zo belangrijk als de reactie tijdens het incident en de preventiemaatregelen. Goede nazorg draagt er niet alleen toe bij dat getroffen collega’s verder kunnen met hun (werkzame) leven, maar ook dat de kans op nieuwe incidenten wordt verminderd. Zo is de cirkel rond.

6.1 Acties ‘tegen’ de klant Een klant die zich heeft misdragen, moet met de gevolgen van zijn handelen worden geconfronteerd. Hij mag die gevolgen best voelen. Nadat de dienstverlening is gestaakt of opgeschort, is het mogelijk een van de volgende ordemaatregelen tegen de klant te treffen: - ordegesprek, - waarschuwingsbrief, - ontzegging van de toegang tot het bvg, - bestuursrechtelijke handhaving, - aangifte bij de politie. Ordegesprek Het ordegesprek maakt duidelijk onder welke voorwaarden de dienstverlening wordt voortgezet.

6.2 Verhaal de schade Een agressieve klant richt in sommige gevallen schade aan aan gebouwen, meubilair, voorwerpen, balies of andere zaken in het bedrijfsverzamelgebouw of de vestiging. Het is mogelijk en aan te bevelen deze schade op de klant te verhalen. Lees daarvoor verder in het volgende hoofdstuk.

6.3 Een gezamenlijk landelijk registratiesysteem Registreren van agressie is belangrijk. De overheid werkt aan een centraal registratiesysteem voor agressie en geweld tegen publieke dienstverleners, waar ook ketenmedewerkers incidenten kunnen melden (zie ook pagina 63). Zo’n registratiesysteem levert belangrijke managementinformatie: wanneer neemt agressie toe? Welk ‘type’ klanten veroorzaakt wanneer agressie? Of er nu wel of geen centraal meldpunt voor agressie bestaat: meld ieder incident bij leidinggevende of manager. De aanpak van agressie is vooral gericht op het veranderen van de houding en het gedrag van mensen. Dit is lastig in cijfers uit te drukken. Om die resultaten te monitoren is het van belang dat leidinggevenden alert blijven op de mate waarin medewerkers de kennis hebben vertaald in een andere houding en gedrag.

Waarschuwingsbrief Deze brief wijst de klant op zijn gedrag. Ook worden maatregelen in het vooruitzicht gesteld, zoals een toegangsverbod of korting op de uitkering. Deze brieven worden bij voorkeur niet verstuurd zonder dat er een ordegesprek aan vooraf is gegaan; Ontzegging van de toegang tot het bvg Wanneer een klant in zijn agressieve of zeer ernstig onacceptabele gedrag volhardt, is een toegangsontzegging hét instrument waarmee het ongewenste gedrag wordt beïnvloed. Als het wordt ingezet om medewerkers te beschermen tegen excessieve vormen van ongewenst gedrag, gaat dit verbod vanzelfsprekend samen met staking van de dienstverlening (zie hoofdstuk 3). Bestuursrechtelijke handhaving Het is mogelijk om, bij wijze van sanctie, een deel of de gehele uitkering tijdelijk in te houden. Aangifte bij de politie Doe altijd aangifte van strafbare feiten. Dat nalaten is een onjuist signaal: het past niet bij het zero tolerance-beleid.



The best of both worlds

Sommige ketenpartners combineren een klantvriendelijke aanpak met defensieve maatregelen. Zo staan in Utrecht en Amsterdam

weliswaar een open beursvloer en persoonlijk contact met de klant voorop, maar is de receptiebalie verhoogd en breder dan een armslengte.

‘Ik sta mijn mannetje’

Interview met Khadija Bohassani, klantmanager Dienst Werk en Inkomen Amsterdam De interviews in deze publicatie beschrijven een bestaande gezamenlijke aanpak van agressie in een bedrijfsverzamelgebouw. De interviews zijn niet noodzakelijkerwijs een voorbeeld van een goede aanpak. Uitspraken van geïnterviewden kunnen tegenstrijdig zijn met de aanbevelingen in de hoofdstukken. ‘Ik probeer een klant altijd te zeggen waar het op staat. Om slecht nieuws draai ik nooit heen’, vertelt klantmanager Khadija Bohassani. ‘Wanneer een klant zijn reintegratieverplichtingen niet nakomt, kan bijvoorbeeld de uitkering gekort worden. Ik communiceer dit soort informatie heel duidelijk. Daarbij benadruk ik dat ik wil samenwerken om hem of haar aan de slag te helpen, dat ik zeker niet “de tegenstander” ben. Zo’n duidelijke aanpak voorkomt veel agressie, daar ben ik van overtuigd.’ De aanpak van de ketenpartners is veel zakelijker geworden, constateert de klantmanager. De focus ligt meer en meer werk, en niet zozeer op inkomen, de uitkering. ‘Dat is een goede ontwikkeling, maar het mes snijdt aan twee kanten: ook de dienstverlening aan de klant

moet professioneel zijn.’ Zo is gebrek aan inhoudelijke kennis taboe, evenals een klant twintig minuten laten wachten op z’n afspraak. Onduidelijkheden of valse verwachtingen helpt Bohassani daarom liefst zo snel mogelijk uit de weg. ‘Ook houd ik mijn vakkennis goed op peil, zodat ik de klant juiste informatie geef.’ Regelmatig krijgt zij mensen aan de telefoon die al hoog in de boom zitten omdat ze door de telefooncentrale ettelijke malen zijn doorverbonden, waarbij zij iedere keer hun administratienummer moesten oplezen. ‘Dan heeft een gesprek een valse start, omdat de frustraties al behoorlijk zijn opgelopen. In zo’n geval kan ik me goed voorstellen dat iemand boos is.’ Collegiale opvang bij agressie In het bedrijfsverzamelgebouw waar Khadija Bohassani werkt, is zij een van de zeven collegiale opvangers bij agressie. Zij is opgeleid en getraind om collega’s die met agressie te maken hebben gehad op te vangen na een incident; dit kunnen zowel collega’s van CWI, UWV of DWI zijn. Voor de collegiale opvang is een speciale kamer in het bvg ingericht. Na een incident met agressie kan de medewerker in deze opvangkamer bij een van de opvangers in het eerste gesprek stoom afblazen. Enkele dagen later vindt een vervolggesprek plaats. Hoe zit de collega er nu in? Is er bijvoorbeeld hulpverlening van een bedrijfsmaatschappelijk werker gewenst? De opvangers zijn getraind in het voeren van deze moeilijke gesprekken. ‘Ik zit helaas regelmatig in deze kamer’, vertelt Bohassani. ‘Lastig zijn de “onderhuidse” incidenten, zoals een collega die na werktijd opgewacht en gevolgd werd door een boze klant.’ Slapeloze nachten door angsten waren het gevolg; de collega zag de klant in haar verbeelding steeds weer opduiken. Bohassani: ‘Deze collega heb ik doorverwezen naar een bedrijfsmaatschappelijk werker.’ Collega’s moeten elkaar meer aanspreken op nietprofessioneel gedrag, vindt zij. Zeker niet alle, maar wel veel agressie kan volgens haar daarmee voorkomen worden. ‘Maar agressie mag natuurlijk nooit’, vervolgt de klantmanager. ‘Ik vind dat je elkaar als collega’s moet helpen en beschermen, samen een front moet vormen tegen agressie.’ Tijdens een inloopspreekuur in een daklozenunit werd zij enkele jaren geleden zelf geconfronteerd met een klant die uit het niets haar spreekkamer binnenstormde en een volgnummertje in haar gezicht smeet. Bohassani: ‘Ik was verbijsterd.’ ‘Gelukkig heb ik door mijn duidelijke aanpak vrijwel geen last van agressie. Wel heb ik net als veel van mijn allochtone collega’s te maken met klanten die in het Arabisch te woord gestaan willen worden. Soms word ik zelfs in het Arabisch uitgescholden. Daar voel ik mij uiteraard niet prettig bij. Maar ik sta mijn mannetje. Ik sta klanten in principe niet in het Arabisch te woord; wanneer ze me niet begrijpen dan kunnen ze een nieuwe afspraak maken waar een tolk bij aanwezig is. Wetten en regels kan ik bovendien veel beter uitleggen in het Nederlands.’ De aanpak van agressie in het bedrijfsverzamelgebouw waar Khadija Bohassani werkt, vindt zij goed op orde. Maar het allerbelangrijkste vindt de klantmanager dat agressie serieus wordt genomen door het management. ‘De aanpak is goed, maar nog niet helemaal waterdicht. Daarom wordt het agressieprotocol continu aangescherpt. Agressie staat hier permanent op de agenda; de aanpak is kortom nooit af.’



7.

Zin en onzin van maatregelen De afgelopen jaren zijn er veel initiatieven genomen die een antwoord moesten geven op publieksagressie. In dit hoofdstuk passeert een aantal praktijkervaringen de revue. Welke maatregelen zijn wanneer effectief en wanneer niet?

in ieder geval niet direct treffen. Op de beursvloer is de medewerker niet alleen direct aanspreekbaar, je kunt hem ook aanraken, je kunt hem dus met geweld treffen. De openheid en de lage drempel van de beursvloer maakt medewerkers kwetsbaar.

7.2 De beveiliger Toen de beveiliger zijn intrede op de beursvloer deed, reageerden veel medewerkers opgelucht. De beveiliger zou hen immers beschermen tegen agressie. De beveiliger zou rust en orde brengen. De taakomschrijving van een beveiliger is duidelijk: hij (in een enkel geval zij) is verantwoordelijk voor de handhaving van orde en rust. Zijn effectiviteit hangt samen met zijn bevoegdheden en de manier waarop hij die bevoegdheden uitoefent. Beperkte bevoegdheden Als het gaat om het gebruik van geweld heeft een beveiliger in principe dezelfde bevoegdheden als iedere andere burger. Hij mag iemand staande houden of vasthouden als hij een strafbaar feit constateert. Een beveiliger heeft dus geen bijzondere wettelijke bevoegdheden zoals de politie die bijvoorbeeld heeft. Benodigde bevoegdheden beveiliger Naast de gewone bevoegdheden van iedere burger, heeft een beveiliger bevoegdheden die hem door zijn opdrachtgever (een van de ketenpartners of het management van het bvg bijvoorbeeld) zijn verleend. De bevoegdheden die hij nodig heeft om orde en veiligheid te bevorderen, zijn: - bevoegdheid om werkprocessen stil te leggen, - bevoegdheid om aanwijzingen over de orde te geven aan medewerkers en klanten, - bevoegdheid om klanten de toegang tot het pand te ontzeggen.

7.1 Glasperiode is voorbij Een aanpak van zero tolerance roept beelden op van ‘gepantserde’ beveiliging, detectiepoortjes en medewerkers die achter glas werken. De vraag is echter of een zero tolerance-aanpak op die manier effectief is. Bedrijfsverzamelgebouwen mogen niet veranderen in bunkers. Dat kan juist weer agressie oproepen. Veel agressie ontstaat immers uit het machteloze gevoel van klanten die zich niet gehoord of begrepen voelen. Twee decennia geleden was glas nog het antwoord op publieksagressie. Als medewerkers van publieksdiensten een indringende ervaring hadden gehad, dan zag je steevast een terugtrekkende beweging. Fysiek contact met klanten werd onmogelijk gemaakt. Glas met gaatjes, glas met microfoon en luidsprekers, halfhoog glas; in tal van varianten vormde glas een barrière tussen medewerkers en klanten. De ‘glasperiode’ ligt achter ons. Laagdrempeligheid en een open sfeer bepalen de toon. Bedrijfsverzamelgebouwen kenmerken zich door open kantoortuinen en beursvloeren. Medewerkers en klanten bewegen zich door elkaar waardoor de gewenste laagdrempeligheid vorm krijgt. Laagdrempeligheid maakt kwetsbaar Deze laagdrempeligheid heeft ook nadelen. Glas beschermde tegen direct fysiek contact. Mensen die boos waren, konden tegen het glas slaan of spuwen, ze konden de medewerker


Niet alle beveiligers hebben deze bevoegdheden. Voor hun functioneren is dat wel van belang. Beveiliger stuurt klant weg De beveiliger spreekt de klant die de orde verstoort, op zijn gedrag aan. Stoort de klant zich niet aan de aanwijzing, dan volgt de aanzegging het pand te verlaten. Als de ordeverstoring gebeurt terwijl de klant in gesprek is met een medewerker, dan is dat voor de beveiliger ingewikkeld. In dat geval is hij vaak afhankelijk van de wens van de betrokken medewerker. Pas als deze op een of andere manier aangeeft dat ingrijpen gewenst is, kan de beveiliger zich ermee bemoeien. Beveiliger stuurt medewerker weg De beveiliger is verantwoordelijk voor de orde en veiligheid. Als een klant de orde verstoort, spreekt de beveiliger de klant aan. Maar als deze niet reageert, dan stuurt de beveiliger in eerste instantie de medewerker weg. Dat lijkt onlogisch, maar dat is het niet: de beveiliger kan immers de veiligheid van de medewerker niet meer garanderen. De beveiliger neemt de verantwoordelijkheid over van de medewerker. Zolang er geen orde en veiligheid zijn, mag er niet gewerkt worden. De klant die de orde verstoort, is zijn gesprekspartner kwijt. De beveiliger die bevoegd is om medewerkers weg te sturen en gesprekken af te breken, krijgt in de ogen van de klant gezag. Met dat gezag kan de klant nu worden aangesproken


en voor de keuze worden gesteld: inbinden of verdwijnen. Als ketenpartners beveiligers aanstellen en hen vervolgens niet de nodige bevoegdheden geven, dan worden ‘papieren tijgers’ gecreëerd. Het eerder genoemde bemoeirecht (hoofdstuk 5) geldt ook bij uitstek voor de beveiliger. Beveiliger of beursvloercoördinator? Een beveiliger inschakelen is één manier om orde en veiligheid op de beursvloer te scheppen. Maar misschien is er ook veel te zeggen voor de invoering van een beursvloercoördinator, een functionaris met de bevoegdheden van een beveiliger, maar met een ruimer takenpakket. Een beursvloercoördinator is verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken op de werkvloer. Hij ziet erop toe dat balies bezet zijn, spreekkamers goed ingeroosterd worden, dat de ruimte netjes en schoon is, et cetera. Vanzelfsprekend is het ook voor de beurscoördinator van belang dat hij de juiste bevoegdheden en instrumenten krijgt. Anders treft hem hetzelfde lot van papieren tijger.

7.3 Huisregels Huisregels zijn een voorwaarde bij het handhaven van de orde. Ze bieden een kader aan medewerkers en klanten. Veel medewerkers denken dat alles wat niet mag, in huisregels (of in een ander document) moet worden beschreven. Zondigt een klant ertegen, dan kunnen ze naar zo’n tekst verwijzen. Dat is niet zo. In alle panden van de ketenpartners is gewoon de Nederlandse wet van kracht. Die zaken worden niet herhaald in de huisregels. Ook talloze fatsoensregels staan niet in de huisregels beschreven. Huisregels zijn een aanvulling op al die – geschreven en ongeschreven – regels. Het doel van huisregels is om duidelijkheid te scheppen over situaties waarover twijfel of verwarring kan ontstaan, bijvoorbeeld over het gebruik van mobiele telefoons. Of over het toestaan van huisdieren. Er kunnen ook regels voor het gebruik van internet en de sollicitatietelefoon in worden opgenomen. In de huisregels kan tevens worden beschreven wat er gebeurt bij ordeverstoring. Een goed sluitstuk in het huisreglement is: Klanten zijn verplicht om aanwijzingen van iedere medewerker op te volgen.

7.4 De alarmknop De meeste organisaties hebben een procedure voor het gebruik van de alarmknop. Die komt, grof gezegd, op het volgende neer: ‘wordt er op de knop gedrukt, dan gaan we er allemaal op af’. Dat is een procedure die wel tot escalatie móét leiden. Een elementair uitgangspunt voor de-escalatie van gevaarlijke situaties wordt immers geweld aangedaan: de veiligheid van belaagden hangt nauw samen met de veiligheid van de agressor. Dit lijkt op het eerste gezicht wellicht een merkwaardige stelling, maar de neiging van mensen om geweld te gebruiken is vaak gebaseerd op het idee dat ze onveilig zijn. Standaardprocedure bij bankovervallen Zodra een bank het overvalalarm activeert, stelt de meldkamer van de politie vast op welke locatie de overval plaatsvindt. Dan worden politiewagens naar die locatie gestuurd. Zodra de wagens binnen gehoorsafstand van de bank komen, gaan de sirenes uit. Om te voorkomen dat de overvallers de politie opmerken, worden de wagens zó geparkeerd dat ze vanuit de bank niet te zien zijn. Agenten nemen hun positie ook zó in dat ze vanuit de bank niet te zien zijn. Heeft iedereen zijn vooraf bepaalde positie ingenomen, dan wordt naar de bank gebeld. Meldt de bankbediende die de telefoon beantwoordt dat het om loos alarm gaat, dan wordt dit antwoord gewantrouwd. Het kan immers zijn dat de bediende dit onder bedreiging moet verklaren. De bediende wordt bij melding van loos alarm gevraagd naar buiten te komen. Zou de politie op een bankoverval reageren zoals wij op de alarmknop, dan zouden er veel vaker ongelukken gebeuren. De kans op gijzelneming is erg groot als gewapende politieagenten met veel kabaal een bank binnenstormen waar een overval plaatsvindt. Wat de aanpak – of in ieder geval de procedure – van de politie kenmerkt, is beheersing. De 52 - Grens aan agressie


politie probeert regie over de situatie te krijgen. Er is geen enkele reden om in gevaarlijke situaties bij de bvg’s anders te reageren. De nadelen van de alarmknop In de huidige cultuur gebruiken we de alarmknop pas in uiterste nood. We drukken hem liefst zo laat mogelijk in. Gevolg is dat de situatie vaak al volkomen uit de hand is gelopen en dat alleen een reactie met veel overmacht nog kan helpen. Heeft de situatie al een gewelddadig karakter gekregen, dan lopen de toegesnelde collega’s het risico óók klappen te krijgen. Dit risico wordt nog vergroot omdat de agressor zich door de toegesnelde collega’s in het nauw gedreven kan voelen. Aan de alarmknop met de bijbehorende procedure zoals de meeste ketenpartners die nu kennen, kleeft een aantal bezwaren: - gebrek aan regie: zodra het alarm klinkt gaan we rennen. - groter ‘escalatie-risico’: de komst van een opgewonden meute zal niet bijdragen aan deescalatie, integendeel. - schijnveiligheid: waar een situatie werkelijk gevaarlijk is, kan de knop soms helemaal niet gebruikt worden. De manier waarop we de alarmknop nu gebruiken, heeft nog een ander nadeel. Bij overduidelijke ordeverstoringen wordt vaak niet ingegrepen omdát er een alarmknop is. Zolang een collega niet op de alarmknop heeft gedrukt, zien collega’s af van interventie. Ze veronderstellen dat de medewerker de situatie nog onder controle heeft als hij niet op de alarmknop drukt. Zelfs als uit het lawaai duidelijk het tegenovergestelde blijkt. Alarmknop als signaleringsknop De alarmknop gebruiken als een manier om attentie te vragen of iets te signaleren, is wellicht een betere optie. Drukt iemand op de knop, dan gaat er geen bel af, maar gaat er ergens een licht branden, bij de beveiliging bijvoorbeeld. Vanaf dat moment zou de beveiliging (of een andere medewerker) de situatie eerst nauwlettend in de gaten moeten houden in plaats van direct in te grijpen. In tegenstelling tot de alarmknop, die pas in uiterste nood wordt ingedrukt, gebruiken we de signaleringsknop bij een laag probleemniveau. Voordelen van de signaleringsknop boven de alarmknop zijn: - groter besef dat we met elkaar verantwoordelijk zijn voor de orde, - grotere plaats voor teamwork, - minder risico voor collega’s die ingrijpen (agressieniveau is laag), - meer controle, meer regie over de situatie. Wie op de attentie- of signaleringsknop drukt, signaleert dat er iets aan de hand is zonder dat het probleem nog al te groot is. Collega’s of beveiligers kunnen nu rustig en weloverwogen reageren. De attentieknop is daarom het instrument van de professionele organisatie.


7.5 Inrichting spreekkamer De spreekkamer is er in de eerste plaats om mensen te ontvangen, maar in de inrichting wordt ook getracht de veiligheid voor medewerkers zo groot mogelijk te maken. In veel spreekkamers bevindt zich daarom een bureau dat van muur tot muur loopt. Boven het blad bevindt zich een klappenvanger, een lamp of een andere voorwerp dat klanten moet ontmoedigen om over het bureau heen te klimmen. Er zijn ook andere inrichtingen denkbaar die de veiligheid verhogen. Ketenmedewerker en klant hebben in bovenstaande situatieschets ieder een eigen ingang. Die bevindt zich tegen de zijwand van de spreekkamer. Tegen diezelfde zijwand is het bureaublad geplaatst. Als de klant de medewerker kwaad wil doen, moet hij om het


bureaublad heen lopen. In dat geval kan de medewerker zijn spreekkamer snel verlaten omdat hij vlakbij zijn vluchtweg zit. In de hoek van de spreekkamer, op een strategische plek, staat bovendien een plant, die de route om de tafel voor de klant blokkeert. Medewerker als gastheer Het voordeel van deze spreekkamer is dat de medewerker naar de ingang van de klant kan lopen en deze binnen kan laten. Als gastheer of gastvrouw. De spreekkamer is vriendelijk voor 99% van de klanten van het bvg, die ook vriendelijk zijn. De spreekkamer biedt bescherming tegen 1% van de klanten die minder vriendelijk is. Het doorlopende bureaublad is een defensieve maatregel.

7.6 Akoestische of visuele observatie Sommige ketenpartners kiezen voor videobewaking in spreekkamers. De voordelen hiervan worden vaak overschat. De camera wordt doorgaans op de zit- of staanplaats van de klant gericht. Bevindt de klant zich daar niet, dan is hij dus buiten beeld. Degene die observeert, kijkt naar de monitor. Die is meestal niet in de buurt van de spreekkamer, waardoor snel ingrijpen lastig wordt. Alleen als iemand fysiek agressief is, kun je dat op een video zien. Uit iemand de vreselijkste bedreigingen maar blijft hij daar kalm bij, dan is dat met een video niet aan te tonen. Akoestische observatie Akoestische observatie, ofwel apparatuur die het mogelijk maakt om mee te luisteren en op te nemen wat er in een spreekkamer gebeurt, gebeurt bij sommige sociale diensten. Bij directe akoestische observatie kan de beveiliger het gesprek met ‘een oortje’ meeluisteren, terwijl hij bij wijze van spreken voor de deur staat. Dat maakt het mogelijk om direct in te grijpen. Meeluisteren is niet zondermeer toegestaan; het druist in tegen de privacyregels. Daarom moet het op z’n minst duidelijk bij de entree van het bvg worden aangegeven.

7.7 Huisbezoek

Sommige ketenmedewerkers bezoeken klanten thuis. Vaak vinden deze huisbezoeken plaats in het kader van de handhaving, bijvoorbeeld om vast te stellen of een uitkeringsaanvrager daadwerkelijk alleen woont. Ook dan mogen wij van de klant verlangen dat onze medewerkers veilig zijn. Heeft iemand een indrukwekkend huisdier, een vechthond bijvoorbeeld, dan is het dus toegestaan de klant te vragen het dier zolang achter slot en grendel te doen.

7.8 Het ordegesprek Het ordegesprek heeft een verplichtend karakter: niet op de afspraak komen, kan gevolgen hebben voor de uitkering. Deelname aan dit gesprek is dus een voorwaarde voor verdere dienstverlening. Direct nadat een klant de orde heeft verstoord, volgt de schriftelijke of telefonische uitnodiging voor een ordegesprek (zie hoofdstuk 6). De dienstverlening wordt opgeschort tot het ordegesprek heeft plaatsgevonden. In het ordegesprek wordt de klant duidelijk gemaakt hoe hij zich moet gedragen in onze gebouwen of bij een huisbezoek. Het


gesprek dient niet om de ander in de gelegenheid te stellen om zijn kant van het verhaal te vertellen. Dat kan eventueel in een vervolggesprek. Eerst moet duidelijk zijn dat zelfs fouten van onze kant nooit aanleiding mogen zijn voor bedreiging of agressie. Het ordegesprek is dus nooit vrijblijvend. Als en zolang de klant weigert om de veiligheid van medewerkers te garanderen, heeft dit gevolgen voor de dienstverlening.

7.9 Ordemaatregelen Wanneer een klant agressief is geweest, kan het nodig zijn om méér te doen dan een ordegesprek voeren, aangifte bijvoorbeeld. Dat geldt zeker bij recidiven, mensen die al eerder de orde hebben verstoord. Houd de regie in eigen handen, dus bedenk vooraf welke strafbare feiten er hebben plaatsgevonden en zie erop toe dat die allemaal worden opgenomen in het procesverbaal. Aangifte doen Politiemensen hebben nogal eens de neiging om een lang relaas samen te vatten en alleen de in hun ogen belangrijkste strafbare feiten in het procesverbaal op te nemen. Bijvoorbeeld: een klant heeft een folderrek naar een medewerker gegooid. De kans is groot dat in het procesverbaal wordt opgenomen dat er een poging is gedaan om lichamelijk letsel toe te brengen. De aangever van dat strafbare feit is de medewerker. Dat er ook eigendom is beschadigd, wordt vaak niet vermeld. De aangever van dat strafbare feit is de verantwoordelijke ketenpartner. Het kan voor een medewerker erg prettig zijn om te weten dat zowel hij als de werkgever aangifte doen. Belangrijk is om je te realiseren dat je altijd het recht hebt om aangifte te doen.


‘Bijten met andermans tanden’ Politie en justitie inschakelen ligt voor de hand en is vaak noodzakelijk, maar het blijft ‘bijten met andermans tanden’. Zelf een grens trekken dwingt meer respect af.

mag hij alleen op uitnodiging komen. De klant, niet de ketenpartijen moet immers door het toegangsverbod worden getroffen. Hebben de ketenpartners de klant nodig, dan moet hij natuurlijk gewoon oproepbaar zijn. In dat geval wordt het toegangsverbod voor een paar uur opgeheven.

Verhaal de schade die geleden is De schade verhalen op de dader is eveneens een goed signaal en past bij de zero-toleranceaanpak. In het voorbeeld zou dat kunnen gaan om vergoeding van het folderrek of de medische kosten van het slachtoffer. Ook de ziekteverzuimkosten van de medewerker kunnen op een dader worden verhaald. Wel moet dan duidelijk worden gemaakt waardoor het verzuim is veroorzaakt. Als een medewerker schade heeft geleden, kan de werkgever die vordering overnemen en deze op de dader verhalen. Dat de dader financieel niet draagkrachtig is, mag geen reden zijn om hem niet aan te pakken. De winst zit bij verhaal halen niet zozeer in de financiële, maar in de morele opbrengst.

Op deze manier kan gereguleerd worden wanneer iemand binnen is. Indien nodig kan de personele bezetting op zijn bezoek worden afgestemd. Zo houdt de medewerker regie over de situatie, zoals het de professional betaamt. Er worden bovendien geen concessies aan uitvoeringsregels gedaan. Het is ten slotte belangrijk dat het verbod geldt bij álle ketenpartners in het bvg.

De bijstand (WWB) biedt de mogelijkheid om agressieve klanten te sanctioneren. Gedurende een bepaalde periode kan een bepaald percentage van de uitkering worden ingehouden. Er zijn ook ketenpartners die creatief omgaan met sancties: eind 2006 voerde een bvg in een kleine gemeente in dat agressieve klanten deels gesanctioneerd worden én een agressietraining moeten volgen.

7.10 Het toegangsverbod Het toegangsverbod is een ordemaatregel bedoeld om rust in te bouwen. Ten onrechte wordt het toegangsverbod vaak opgevat als een sanctie. Zodra een klant over de schreef gaat, klinkt de roep om het toegangsverbod. Het is zonde om het toegangsverbod op die manier op te vatten en te gebruiken. Een klant met een toegangsverbod wordt vaak met rust gelaten en dat is niet de bedoeling. Een voorbeeld: Toegangsverbod als beloning Een klant van een sociale dienst had een toegangsverbod bij de bank. De man had een weekuitkering die hij op het gemeentehuis bij de kas kon afhalen. Totdat ook de sociale dienst een toegangsverbod oplegde. Hij kon nu zijn geld niet meer ophalen, hij mocht het stadhuis niet meer in. Dus stuurde de gemeente zijn geld per cheque naar zijn huisadres. Dit adres deelde de man met veel anderen. Toen hij klaagde dat zijn cheque hem nooit bereikte, was dat geloofwaardig. Vanaf dat moment reed er iedere week een bode met een dienstauto naar de man om hem zijn geld in contanten te bezorgen. Het verhaal in bovenstaand kader is echt gebeurd. Zou deze klant het toegangsverbod als een sanctie ervaren? Onwaarschijnlijk. Op deze manier wordt het toegangsverbod een beloning. Zwaar en licht toegangsverbod De professionele organisatie kan het toegangsverbod beter gebruiken als instrument om greep te krijgen op het gedrag van de klant. Daartoe kent het twee regimes: een licht en zwaar toegangsverbod. Bij het lichte regime mag de klant nog wel binnen, maar moet hij vooraf toestemming vragen. Bij het zware regime heeft de klant een toegangsverbod en



Meer rust en privacy

Voor moeilijke(re) gesprekken of gesprekken die om meer privacy vragen, voeren sommige ketenpartners gesprekken in een meer besloten sfeer. Ook mensen die geen pandverbod hebben, maar wel al eens agressief zijn geweest, worden hier ontvangen. Deze gesprekruimten zijn wel open, maar bieden door een afscheidingswand meer privacy en rust.

Voetnoten

Websites en adressen

1

Er bestaan veel verschillende benamingen om de gemeentelijke sociale dienst aan te duiden, zoals: Dienst werk en Inkomen, WIZ-dienst of afdeling SOZAWE. Deze publicatie spreekt gemakshalve van ‘sociale dienst’.

CWI Academie Willem Dreeslaan 113 3515 GB UTRECHT

2

Ook voor bedrijfsverzamelgebouwen bestaan verschillende benamingen, zoals Marktplein of Werkplein. Deze publicatie spreekt van bedrijfsverzamelgebouw (bvg).

3

Actieplan Agressie jegens publieke dienstverleners, ministerie van BZK, oktober 2006.

4

Persbericht 27-11-2006, ministerie van SZW, n.a.v. Agressie & geweld en werkdruk bij GSD, CWI en UWV, Arbeidsinspectie, november 2006.

A+O fonds Gemeenten Nassaulaan 15 2514 JT Den Haag Tel: (070) 3738356 [email protected] (voor informatie over registratie van agressie)

5

I. van Erpecum. Van afzijdigheid naar betrokkenheid. Preventieve strategieën tegen geweld. Den Haag, Ministerie van Justitie, CCV, 2005.

6

Actieplan Agressie jegens publieke dienstverleners, ministerie van BZK, oktober 2006.

7-11 Agressie & geweld en werkdruk bij GSD, CWI en UWV, Arbeidsinspectie, november 2006.


UWV Academie La Guardiaweg 116-162 (7.33) Postbus 58285 1040 HG Amsterdam Websites www.cwi.nl www.divosa.nl www.uwv.nl www.agressieregistratieoverheid.nl www.arbeidsinspectie.nl


Grens aan agressie. Tips en valkuilen bij aanpak van agressie in de keten van werk & inkomen. Grens aan agressie. CWI, UWV en de gemeente

Recommend Documents