Agressie! Werkpakket. agressie in de gehandicaptenzorg. beleid, opvang en preventie

Agressie! Werkpakket agressie in de gehandicaptenzorg beleid, opvang en preventie

Inhoud

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Colofon

Agressie! een initiatief van VGN, ABVAKABO FNV, CNV Publieke Zaak, FBZ, NU‘91, SZW en VWS

Werkpakket Eindredactie, vormgeving, productie Bureau Ca[t]'s huis bv, Ulvenhout

agressie in de gehandicaptenzorg

Fotografie

beleid, opvang en preventie

Teksten

Tim Eshuis Agressie in de gehandicaptenzorg Auteur: Willeke Bezemer (Bezemer & Kuiper Advies & Training). Voor deze bijdrage is dankbaar gebruikgemaakt van fragmenten van Loes Krol en Mari Beks uit het werkpakket Agressie voor de GGZ. Opvang van getroffen medewerkers Auteur: drs. Huub Buijssen (Buijssen Training en Educatie) Registratie van agressie-incidenten Auteurs: dr. H. Nijman en drs. J. Nijman-van Erven (PTA-Europe) Praktijktrainingen Auteurs: Cees Braaf, Stg. Gemiva-SVG Groep, Educatief Centrum; Wouter Pansier, ’s Heeren Loo Kwadrant; Hans van Wouwe, ASVZ Zuid West Druk Koninklijke drukkerij Broese en Peereboom, Breda

2003/1 VGN, Utrecht Dit werkpakket is met de uiterste zorgvuldigheid samengesteld. De uitgever kan niet aansprakelijk worden gesteld voor eventuele onjuistheden in deze publicatie. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen geen rechten worden ontleend.

Agressie in de gehandicaptenzorg

1A.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Werkpakket


1

OPVANG VAN GETROFFEN MEDEWERKERS

2

Registratie van agressie-incidenten met formulier SOAS Gehandicaptenzorg

3

Praktijktrainingen

4

Nawoord

5

agressie in de verstandelijk gehandicaptenzorg beleid, opvang en preventie

Index

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Voorwoord

De confrontatie met agressief gedrag, met onveiligheid, is een groot arbeidsrisico in de gehandicaptenzorg. Maar ook de angst voor agressie heeft een negatieve invloed op de medewerkers, de relatie cliënt-medewerker én de instelling als geheel. Dat blijkt uit het ‘stand der techniek’-onderzoek dat in de gehandicaptenzorg is uitgevoerd in opdracht van de ministeries van SZW en VWS en de sociale partners. Een onderzoek dat de basis heeft gelegd voor maatregelen die in het Arboconvenant Gehandicaptenzorg zijn opgenomen. Enkele cijfers uit het onderzoeksrapport: 15% van de leiding, 15% van de medewerkers wonen, 14% van de medewerkers dagbehandeling en 17% van de P&O’ers beschouwen agressie en onveiligheid als de belangrijkste risicofactor in de gehandicaptenzorg (VGN, 2000). Dit werkpakket is samengesteld om voorwaarden te scheppen voor een veilig arbeidsklimaat. Het is de intentie van sociale partners dat dit pakket bijdraagt aan het verminderen van klachten als gevolg van agressie en onveiligheid met ten minste 10%. Het geeft u aanknopingspunten en instrumenten om een opvangbeleid te realiseren op maat van uw instelling. Namens sociale partners wens ik alle instellingen in de gehandicaptenzorg veel succes met het gebruik van dit werkpakket. Dat dit het welzijn van de medewerkers ten goede mag komen.

Gerard Gerding voorzitter branchebegeleidingscommissie Arboconvenant Gehandicaptenzorg Utrecht, mei 2003


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Inhoudsopgave

Inleiding

Deel 1

Agressie in de gehandicaptenzorg Auteur: Willeke Bezemer 1A Agressie in de arbobeleidscyclus 1B Gedragscode agressie en onveiligheid Bijlagen: 1.1 Vragenlijst agressie en onveiligheid uit de RI&E gehandicaptenzorg 1.2 Vragenlijst agressie en geweld op het werk, Van der Velden / SKB 1.3 Voorbeeldprotocol agressie

Deel 2

Opvang van getroffen medewerkers Auteur: Huub Buijssen 2A Traumatische, ingrijpende en nare gebeurtenissen 2B Opvang bij nare en ingrijpende incidenten 2C Opvang bij traumatische gebeurtenissen. 2D Het bedrijfsopvangteam Bijlagen 2D: 2.1 Voorbeeldtekst om opvangers te werven via voordracht 2.2 Beoordelingsschaal posttraumatische stressstoornis 2.3 Registratieformulieren opvanggesprekken 2.4 Voorbeeld van een protocol traumaopvang 2.5 Voorbeeld folder bedrijfsopvangteam 2E Aanbevelingen

Deel 3

Registratie van agressie-incidenten Auteurs: dr. H. Nijman en drs. J. Nijman-van Erven Bijlage: 3.1 SOAS-R-formulier

Deel 4

Praktijktrainingen 4A Stg. Gemiva-SVG Groep, educatief centrum 4B Kwadrant, ’s Heeren Loo 4C ASVZ, Zuid West

Deel 5

Nawoord Index


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Inleiding

Medewerkers in de gehandicaptenzorg lopen het risico om tijdens hun werk met agressie van cliënten te worden geconfronteerd. Een risico dat de nodige aandacht verdient, onder meer omdat gevoelens van onveiligheid de werksfeer kunnen aantasten en kunnen leiden tot ziekteverzuim en personeelsverloop. Natuurlijk kunnen spanningen, pesterijen en intimidatie ook voorkomen tussen collega’s onderling, maar in dit werkpakket wordt vooral aandacht besteed aan agressie en bedreigingen van cliënten van de gehandicaptenzorg, gericht tegen de medewerkers. Daarbij zijn alle informatie, visies, praktijkvoorbeelden, methoden en instrumenten in dit werkpakket gericht op een concreet doel: het verminderen en voorkomen van de blootstelling van medewerkers in de gehandicaptenzorg aan agressief gedrag van cliënten. Agressie in zorginstellingen Hieronder vindt u een schematische weergave van de agressieproblematiek en de gevolgen ervan voor werknemers in de gehandicaptenzorg.

Figuur 1: Schema agressieproblematiek in zorginstellingen directe psychische en/of fysieke gevolgen

werknemer

organisatie

beperkingen/minder vrijheden voor cliënt

veranderde relatie medewerker-cliënt

agressie

cliënt

vernieling, beschadiging

Gevolgen voor de medewerker De figuur laat de verstrekkende gevolgen van agressie op diverse niveaus zien. Niet alleen kan ernstige agressie van een cliënt leiden tot directe fysieke pijn of verwondingen van medewerkers; agressie heeft meestal ook een directe psychologische invloed op de betrokkenen. Naast directe gevolgen zijn er risico’s op de langere termijn: een incident of een reeks van negatieve voorvallen kan stress, slapeloosheid en depressieve klachten in de hand werken.

vertraagde psychische en fysieke gevolgen

verhoogd ziekteverzuim

verhoogd personeelsverloop

cliënt zelf. Medewerkers kunnen immers angst ontwikkelen voor cliënten met een hoog agressierisico, waardoor ze hen toch anders benaderen: voorzichtiger, of misschien juist strenger. Bovendien kunnen cliënten die agressief en gevaarlijk gedrag vertonen allerlei beperkingen opgelegd krijgen. Te denken valt aan de noodzaak om continu toezicht te houden, waardoor de cliënt beperkt wordt in zijn vrijheid om te gaan en te staan waar hij wil. In ernstige gevallen kan zelfs afzondering en/of fixatie noodzakelijk zijn om probleemsituaties het hoofd te bieden.

Invloed op relatie medewerker-cliënt Vaak zal agressie ook een negatieve invloed hebben op de relatie tussen medewerker en cliënt, wat weer nadelige gevolgen kan hebben voor de (agressieve) Agressie in de gehandicaptenzorg - inleiding

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Gevolgen voor de organisatie Ook op het niveau van de totale organisatie heeft agressie invloed. Zo bestaat er een vrij directe relatie tussen agressie en ziekteverzuim. Bovendien kan een constant aanwezig gevoel van onveiligheid er op den duur toe leiden dat iemand met zo’n grote tegenzin naar het werk gaat, dat hij of zij besluit het werkveld te verlaten. Met andere woorden: agressie kan ook het personeelsverloop in een organisatie vergroten, met alle risico’s van dien voor het behoud van personeel, zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin. Vicieuze cirkels In figuur 1 wordt ook het gevaar van het ontstaan van een negatieve spiraal zichtbaar. Een tekort aan (goed opgeleid) personeel zal tot een schralere zorg leiden, waarmee de kans op agressie nog verder toeneemt. Ook de eerdergenoemde aantasting van de kwaliteit van de relatie tussen medewerker en cliënt door agressie, kan in de toekomst tot meer problemen en agressie leiden. Verder kunnen allerlei door agressie ingegeven beperkingen, die juist bedoeld zijn om de veiligheid van betrokkenen te vergroten (zoals afzondering) paradoxaal genoeg tot nieuwe incidenten leiden. Ter illustratie: een cliënt die wegens mogelijk gevaarlijk gedrag niet naar buiten mag, kan door frustratie en onbegrip hierover juist weer agressief worden. Het is van belang dat medewerkers alert blijven op het ontstaan van dergelijke vicieuze cirkels, waarbij agressie leidt tot meer restrictie, wat weer leidt tot meer agressie enz.

Gerichte aanpak Figuur 1 maakt ook duidelijk dat niet alleen de cliënten en de medewerkers, maar ook de zorginstelling als geheel gebaat zijn bij een gerichte aanpak van agressie en onveiligheid. De noodzaak van een dergelijke aanpak wordt erkend in de CAO Gehandicaptenzorg, waarin de opvang van mensen die met agressie zijn geconfronteerd wordt geregeld: “De werkgever is ter voorkoming van ziekte en arbeidsongeschiktheid en ter verlaging van de werkdruk verplicht een plan van aanpak op te stellen, met daarin onder meer de volgende elementen: (…) aanpak van onveiligheid, agressie en seksuele intimidatie” (CAO Gehandicaptenzorg 2002-2003, artikel 11: 1. Ook in het Arboconvenant Gehandicaptenzorg wordt een goed beleid ten aanzien van arbeidsomstandigheden benadrukt: “Partijen stellen zich ten doel om, door middel van invoering op brede schaal van maatregelen zoals beschreven in het plan van aanpak, de klachten als gevolg van agressie en onveiligheid uiterlijk op 1 juli 2004 te hebben gereduceerd met ten minste 10%” (artikel 2.4 Convenant inzake terugdringing ziekteverzuim en verbetering van arbeidsomstandigheden in de gehandicaptenzorg). De instrumenten in dit werkpakket en de toelichtingen daarop kunnen een instelling helpen de agressieproblematiek gericht en op verschillende niveaus aan te pakken. Methodieken en instrumenten in dit werkpakket Figuur 2 is een weergave van de aangrijpingspunten van de verschillende methodieken en instrumenten die in dit werkpakket aan de orde komen.

Figuur 2: Aanpak van agressie in dit werkpakket training van medewerkers

protocol/ gedragscodes

veranderde relatie medewerker-cliënt

agressie

organisatie

agressiebeleid

opvang door traumateam

directe psychische en/of fysieke gevolgen

werknemer

cliënt

acute opvang

vernieling, beschadiging

verhoogd ziekteverzuim

intervisie

vertraagde psychische en fysieke gevolgen

beperkingen/minder vrijheden voor cliënt

verhoogd personeelsverloop

registratie van agressieve voorvallen

Agressie in de gehandicaptenzorg - inleiding

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Inhoud en opbouw werkpakket Om te beginnen wordt in dit werkpakket uitvoerig ingegaan op het waarom en het hoe van de ontwikkeling van een samenhangend instellingsbeleid op het punt van agressie (Deel 1A). In de overige delen van het werkpakket worden aparte onderdelen van zo’n alomvattend instellingsbeleid nader belicht. Daarin staat telkens de vraag centraal wat er concreet gedaan kan worden om agressie te voorkomen of, als deze toch optreedt, de gevolgen zo beperkt mogelijk te houden. In Deel 1B wordt ingegaan op het belang van het formuleren van protocollen voor het handelen in dreigende situaties. Alleen wanneer hierover instellingsbrede duidelijkheid bestaat, kan met meer zekerheid, maar ook met de nodige zorgvuldigheid worden opgetreden in agressiesituaties. Daarnaast is een goede opvang van slachtoffers belangrijk om gevolgen op langere termijn te voorkomen. In Deel 2 wordt allereerst ingegaan op de directe opvang na een incident. Deze ondersteuning door collega’s en leidinggevende kan indirecte gevolgen, ziekteverzuim en vervroegd ontslag voorkomen. Verder wordt het belang benadrukt van een goede opvang na ernstige agressie-incidenten door speciaal daarvoor getrainde medewerkers. Ook wordt een methode belicht om voorgevallen incidenten gestructureerd na te bespreken in het team door middel van intervisie. In Deel 3 van dit werkpakket wordt een handzame

methode aangereikt om agressie-incidenten op het werk in kaart te brengen: de Staff Observation Aggression Scale-Revised, kortweg SOAS-R. Alleen met inzicht in aantal en aard van agressieve voorvallen kan een gericht en samenhangend preventiebeleid worden ontwikkeld. Omdat op het aangeboden agressieregistratie-instrument ook de aanleidingen tot het agressieve gedrag in kaart worden gebracht, kan het invoeren van deze registratie al een belangrijke eerste stap betekenen op weg naar het voorkomen van agressie. Een betrouwbare registratie van agressie is onontbeerlijk om de effecten van eventuele maatregelen zinvol te kunnen evalueren en de aanpak van verschillende instellingen en werkvormen met elkaar te kunnen vergelijken. Deel 4 van dit werkpakket geeft voorbeelden van methoden om medewerkers te trainen in het omgaan met agressief gedrag van cliënten. Door dergelijke trainingen kunnen medewerkers zich veiliger voelen in dreigende situaties: ze zijn beter toegerust om agressie te voorkomen en/of de gevolgen ervan te beperken. In dit deel zijn praktijkvoorbeelden opgenomen van trainingstrajecten die verzorgd worden door drie instellingen die vanaf het begin betrokken zijn geweest bij het project Agressie en onveiligheid in het kader van het Arboconvenant Gehandicaptenzorg. Wellicht dat deze voorbeelden kunnen dienen als inspiratiebron voor andere instellingen.

Agressie in de gehandicaptenzorg - inleiding

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Werkpakket

1


agressie in de verstandelijk gehandicaptenzorg

Agressie in de arbobeleidscyclus

beleid, opvang en preventie

Bijlagen

1a 1b

Gedragscode agressie en onveiligheid

1.1 Vragenlijst agressie en onveiligheid uit RI&E gehandicaptenzorg 1.2 Vragenlijst agressie en geweld op het werk, Van der Velden / SKB 1.3 Voorbeeldprotocol agressie Auteur: Willeke Bezemer (Bezemer & Kuiper Advies & Training) Een soortgelijk hoofdstuk heeft Willeke Bezemer met Mari Beks en Loes Krol geschreven voor de GGZ. Deze auteurs waren toen verbonden aan de DIN Adviesgroep.

Deel 1 Willeke Bezemer is psycholoog en werkte 18 jaar in de geestelijke gezondheidszorg. Zij zette 10 jaar geleden samen met bedrijfskundige A. Kuiper het bureau Bezemer & Kuiper op, een onafhankelijk advies- en trainingsbureau, gespecialiseerd in de aanpak van seksuele intimidatie, psychische en fysieke agressie en geweld op het werk. De activiteiten van het bureau omvatten het geven van beleidsadviezen en consultatie, voorlichting, cursussen en trainingen (open inschrijving en in-company), het verrichten van cultuuronderzoek en formeel klachtonderzoek, mediation en begeleiding, coaching en supervisie. Publicaties van Willeke Bezemer over (beleid tegen) seksuele intimidatie, agressie en geweld: • Seksuele intimidatie, agressie en geweld. Arbo Actueel, december 2000. • Vertrouwenspersonen. In: Praktijkboek Gezond Werken, o.r.v. J.A.M. Winnubst, M. Kiel, B.S.A.M. Holthuizen. Elsevier, 2002. • Schokbrekers. Beleid bij traumatische ervaringen en ongewenst gedrag in de gezondheidszorg (samen met M. Ott en I. Bloemendaal). Uitgave Sectorfondsen Zorg en Welzijn, 2001. • Agressie en onveiligheid in de ggz. In: Stand der techniek in de GGZ integraal onderzocht, TNO-rapport 4020143/R2003777, 2001. • Agressie en onveiligheid. Werkpakket bij het arboconvenant 2001-2003 voor de ggz (samen met M. Beks en L. Krol). Uitgave mede gerealiseerd door Sectorfondsen Zorg en Welzijn, 2001.


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

1A Agressie in de arbobeleidscyclus

Wie in de gehandicaptenzorg werkt, loopt het risico geconfronteerd te worden met agressief gedrag, met name van cliënten. Dat wil niet zeggen dat we agressie daarom moeten zien als een ‘normaal’ aspect van het werk. Het is de verantwoordelijkheid van de werkgever om medewerkers een veilige werkomgeving te bieden. De werkgever moet dan ook maatregelen nemen om agressie en geweld te voorkomen en te zorgen voor goede opvang van medewerkers die toch betrokken zijn geraakt bij een agressie-incident.

DE ARBOBELEIDSCYCLUS IN VIER STAPPEN We presenteren hier een stappenplan dat u kunt volgen bij de vormgeving van het agressiebeleid in uw instelling. Van de randvoorwaarden, via het in kaart brengen van de uitgangssituatie, tot en met het evalueren en bijstellen van het beleid.

de stappen van de

arbobeleidscyclus zijn:

1 de uitgangssituatie in kaart brengen 2 het formuleren van de doelen 3 opstellen en uitvoeren van een plan van aanpak 4 evaluatie en bijstelling


1A.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Voordat u van start gaat... Randvoorwaarden Voordat u met het stappenplan van start gaat, is het goed om te beoordelen in hoeverre er is voldaan aan de volgende randvoorwaarden: a. erkenning van agressie als een probleem; b. verantwoordelijkheid van de werkgever / het management; c. betrokkenheid van medewerkers; d. betrokkenheid van OR/PVT; e. betrokkenheid van cliënten en hun familie; f. samenhang met andere ontwikkelingen in de gehandicaptenzorg; g. samenhang met andere arbomaatregelen. Toelichting: a. Agressie als probleem Het doorlopen van een beleidscyclus ‘terugdringen van agressie’ kost tijd van de medewerkers en het management, kost energie, en kost geld. Natuurlijk krijgen de medewerkers en de instelling er een heleboel voor terug - meer veiligheid op de werkvloer - , maar in eerste instantie zijn voor hen alleen de kosten voelbaar. Agressie moet dan ook als probleem worden gezien. Als een probleem dat veel aandacht behoeft, en dat met een gerichte aanpak weliswaar niet kan worden weggewerkt, maar wel verminderd. Daarbij kan het nuttig zijn om inzicht te hebben in de emotionele kosten van de medewerkers om met de bestaande agressie om te gaan. Dat inzicht kunt u verkrijgen door interviews te houden met medewerkers die agressie hebben ervaren, of door een overzicht van cijfers over het verzuim als gevolg van agressie, bijvoorbeeld op basis van de RI&E (zie bijlage 1.1). b. Verantwoordelijkheid werkgever De werkgever heeft de verantwoordelijkheid om werknemers te beschermen tegen agressie en geweld op het werk en tegen de nadelige gevolgen ervan. De werkgever moet dus maatregelen nemen om agressie en geweld te voorkomen en zorgen voor opvang als agressie of geweld toch hebben plaatsgevonden. Deze verantwoordelijkheid wordt pas zichtbaar als de werkgever duidelijk uitspreekt dat agressie en onveiligheid in de gehandicaptenzorg zo veel mogelijk bestreden moeten worden. Dit kan door ervoor te zorgen dat het agressiebeleid een onderdeel is van het gehele arbobeleid. En door er voldoende geld en mankracht voor uit te trekken.

c. Betrokkenheid medewerkers Het zijn in de eerste plaats de medewerkers die last hebben van de agressie van cliënten en hun bezoek. Zij zijn degenen die straks bepalen of het agressiebeleid vruchten afwerpt. Tegelijk zijn zij degenen die centraal staan in het plan van aanpak. Hun visie op agressie wordt niet alleen besproken, maar soms ook ter discussie gesteld, hun handelwijze na incidenten wordt bevraagd. Daarom is het belangrijk alle stappen samen met de medewerkers te zetten. Dat betekent: alle plannen samen maken, samen bepalen wie erbij betrokken worden, samen een tijdpad uitstippelen, samen uitvoeren, samen communiceren, en ten slotte: samen evalueren en bijstellen. d. Betrokkenheid OR/PVT Van de OR/PVT wordt niet alleen de nodige betrokkenheid verwacht; deze heeft ook instemmingsrecht ten aanzien van de Risico-Inventarisatie en -Evaluatie en het plan van aanpak agressie en onveiligheid. e. Betrokkenheid cliënten en hun familie Alleen samen met cliënten en hun familie kan een veilig werkklimaat voor de medewerkers worden gecreëerd. Zij moeten dus betrokken worden bij het stappenplan van het agressiebeleid. Beslis samen met de bewonerscommissie of de (interne) cliëntenraad wie u bij uw plannen zult betrekken, en op welke manier. f. Samenhang met andere ontwikkelingen in de gehandicaptenzorg Gehandicapten willen in toenemende mate onafhankelijk zijn van dienstverleners. Zij willen de ruimte hebben om te beslissen over de vormgeving van hun eigen bestaan. Daardoor veranderen de zorgvraag en het zorgaanbod. We zien een ontwikkeling van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde zorg. Agressie, alcohol- en drugsgebruik nemen maatschappelijk toe, wat ook zijn weerslag heeft op de gehandicaptenzorg. Maatregelen om de agressie binnen uw instelling te reduceren, kunnen niet genomen worden zonder deze ontwikkelingen daarbij te betrekken. g. Samenhang met andere arbomaatregelen Het agressiebeleid, het beleid voor psychische belasting en het ziekteverzuimbeleid zijn beleidsaspecten die nauw met elkaar samenhangen. De maatregelen die op elk van deze gebieden worden genomen, kunnen dan ook niet los van elkaar gezien worden. In de Risico-Inventarisatie vraagt u bijvoorbeeld niet alleen naar de psychische belasting van de medewerkers, maar ook naar hun ervaringen met agressie en de opvang (zie ook bijlage 1.1).


1A.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende De vier stappen van de arbobeleidscyclus, stap 1

STAP STAP STAP STAP

1 2 3 4

de uitgangssituatie in kaart brengen het formuleren van de doelen opstellen en uitvoeren van een plan van aanpak evaluatie en bijstelling

In deze eerste fase brengt u de uitgangssituatie ten aanzien van agressie en onveiligheid in kaart en analyseert u de gegevens. U verzamelt daartoe alle gegevens die al aanwezig zijn in uw instelling over het voorkomen van agressie, over de maatregelen die al worden genomen en over de effectiviteit (volgens de medewerkers) van die maatregelen. Op die manier krijgt u inzicht in ‘kwetsbare’ plekken, medewerkers of afdelingen binnen uw instelling en kunt u bepalen welke maatregelen nodig zijn om de agressie en onveiligheid te reduceren. De verschillende groepen binnen de instelling zullen niet allemaal dezelfde kijk hebben op agressie, onveiligheid en maatregelen. Daarom is het raadzaam zo breed mogelijk te verzamelen. Dat wil zeggen dat u bij zo veel mogelijk verschillende betrokkenen te rade gaat. Dus bij medewerkers (verschillende teams, verschillende afdelingen), management, cliënten en hun familieleden, de OR/PVT en de bewoners- of cliëntenraad. Denk niet alleen aan het behandelende of zorg-

verlenende personeel, maar ook aan het ondersteunende personeel en aan derden, zoals leveranciers. Het is nuttig om ook de ideeën van medewerkers in kaart te brengen over de oorzaken van agressie. Met het registratie-instrument SOAS-R (Staff Observation Aggression Scale - Revised; opgenomen in Deel 3 van dit werkpakket) krijgt u niet alleen informatie over de aanleiding tot agressief gedrag, maar ook inzicht in patronen die zich daarin aftekenen.

Gebruik de volgende vragen als leidraad bij stap 1: • Wordt agressie gezien als onvermijdelijk onderdeel van het werk? In hoeverre? Hoe verschillend denken afdelingen en teams over het voorkomen en tolereren van agressie? Wordt agressie regelmatig besproken in de teams en op de afdelingen? Wie neemt daartoe het initiatief? • Ligt er een taboe op het onderling of met leidinggevenden bespreken van agressie en angst? Voelen medewerkers, en met name de zorgverleners, zich misschien onkwetsbaar of hebben ze het gevoel dat ze zich onkwetsbaar moeten voelen? Met andere woorden: wat is de cultuur ten aanzien van agressie en onveiligheidsgevoelens? • Zijn vragen over agressie en onveiligheid voldoende opgenomen in de Risico-Inventarisatie die in uw instelling wordt gebruikt? En wie vult de Risico-Inventarisatie in, de directie, de arbocoördinator of de medewerkers? • Hoe worden incidenten van agressie en onveiligheid op dit moment geregistreerd? Zijn daar formulieren voor? Welke? Worden die formulieren trouw ingevuld na agressie-incidenten? Wie is daar verantwoordelijk voor? Worden de resultaten teruggekoppeld naar de medewerkers? Door wie en op welke manier? • Is er een algemene gedragscode? En een gedragscode voor agressie en onveiligheid? Zijn er protocollen? • Is er opvang voor medewerkers die agressie-incidenten hebben ervaren? Zijn daar protocollen voor? Wie doen dat? Is dat interne of externe opvang? Is die opvang alleen voor zorgverleners of ook voor ondersteunend personeel en derden? Maken medewerkers ook echt gebruik van de voorziening? Hoe ervaren ze de kwaliteit? Kunnen ze zelf kiezen door wie ze worden opgevangen? Zijn er middelen vrijgemaakt voor opvang na agressie-incidenten? • Is er beleid voor seksuele intimidatie, agressie en geweld die medewerkers van elkaar ervaren? Hoe zit dat beleid in elkaar? Is er een vertrouwenspersoon? Kennen medewerkers de vertrouwenspersoon en hoe laag- of hoogdrempelig is deze voorziening? • Is er ziekteverzuim of zijn er gezondheidsklachten vanwege agressie-incidenten of gevoelens van onveiligheid op het werk? Zijn er groepen medewerkers of plekken met een hoger ziekteverzuim of meer gezondheidsklachten dan het gemiddelde van de instelling? Hoe ‘scoort’ de instelling op dat punt vergeleken met andere instellingen? • Zien medewerkers (letterlijk) dat het management agressiebeleid serieus neemt? Op welke manier?


1A.3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Welke informatiebronnen kiest u? Hoe meer bronnen u bij de inventarisatie kunt raadplegen, hoe vollediger en genuanceerder het beeld wordt dat u kunt presenteren en kunt gebruiken als uitgangssituatie voor maatregelen. We doen een aantal suggesties. • Interviews met medewerkers De vragen die hiervoor zijn genoemd als leidraad, kunt u gebruiken bij diepte-interviews met medewerkers uit uw instelling. Zo krijgt u inzicht in de cultuur van de verschillende teams, de ideeën die in de teams leven over de oorzaak van agressie en welke maatregelen het meest effectief zullen zijn. Voordeel van persoonlijke gesprekken is dat mensen daarin meer onthullen dan door middel van vragenlijsten. Voor een genuanceerd en volledig beeld is het nodig dat u medewerkers interviewt die verschillende functies uitoefenen en op verschillende plekken binnen de instelling werken. Zorg er ook voor dat u zowel hoogals laagopgeleide medewerkers interviewt. • Interviews met sleutelfiguren Ook sleutelfiguren kunt u interviewen over hun ervaringen met agressie en de maatregelen daartegen, en over hetgeen zij vanuit hun functie horen. Denk aan bedrijfsartsen, bedrijfsmaatschappelijk werkenden en verpleegkundigen, vertrouwenspersonen, leidinggevenden, de coördinator van het bedrijfsopvangteam, leden van de OR/PVT. • Workshops U kunt ook workshops organiseren over het voorkomen van en omgaan met agressie en onveiligheid. Deelnemers buigen zich over de hiervoor genoemde vragen en brengen verslag uit. Op die manier worden de thema’s agressie en onveiligheid op de agenda gezet en kunnen medewerkers hun meningen, ideeën en ervaringen uitwisselen. Vanuit de workshops kan tevens draagvlak ontstaan voor toekomstig agressiebeleid. • Informatie uit exit-interviews of bij aanvragen voor overplaatsing De kans is groot dat medewerkers die hun werkplek verlaten, pas dan bereid zijn opening van zaken te geven over agressie-incidenten en onveiligheid. Dit thema moet daarom aan de orde komen in gesprekken met medewerkers die ontslag nemen of overplaat-

sing aanvragen. • Informatie uit functioneringsgesprekken Bewust omgaan met agressie en onveiligheid is een onderwerp dat steeds vaker aan de orde komt tijdens functioneringsgesprekken. Voor (geanonimiseerde) inhoudelijke informatie ter voorbereiding op deze gesprekken kunt u te rade gaan bij de verantwoordelijken in uw instelling (leidinggevenden, personeelsconsulenten). • Ziekteverzuim Een van de consequenties van agressie en onveiligheid op het werk is dat medewerkers zich ziek melden. De eigen arbodienst en het Sociaal Medisch Team of Overleg kunnen hierover (geanonimiseerde) informatie verstrekken. • Registratie van agressie-incidenten Hoewel instellingen verplicht zijn alle agressie-incidenten te registreren (MIP, Melding Incidenten Patiënten), is er vaak sprake van onderregistratie. Redenen die daarvoor worden opgegeven, zijn: het is veel werk, het is ingewikkeld, je hebt er niets aan. Dat geldt met name als gegevens uit de registratie niet worden geanalyseerd en teruggekoppeld naar de medewerkers. Onderregistratie wordt ook veroorzaakt doordat medewerkers op sommige werkplekken in de gehandicaptensector zo gewend zijn geraakt aan agressieve uitvallen van cliënten, dat zij ze niet meer als zodanig benoemen. Ga na welk registratiesysteem er in uw instelling wordt gebruikt. Analyse van de registratie van agressie- en onveiligheid-incidenten geeft u inzicht in aard, aantal, tijd, plaats en (andere) omstandigheden. De meest zuivere registratie komt tot stand met een registratiesysteem als de SOAS-R (zie Deel 3), dat eenvoudig is in te vullen en dat input geeft voor gevalsbesprekingen en aanscherping van het beleid. • Interviewen van traumaopvangers Als er in uw instelling al traumaopvang is gerealiseerd, kunt u bij de opvangers te rade gaan over hun ervaringen. Zij kunnen u heel wat vertellen over: het soort incidenten waarna medewerkers zich tot hen hebben gewend; de korte- en langetermijngevolgen; de reacties van collega’s en leidinggevenden na het incident en hoe de betrokken persoon die heeft ervaren; de ‘oplossingen’ die rust bieden; het voorkomen van incidenten. Uiteraard zullen zij u alleen geanonimiseerde informatie geven (zie Deel 2).


1A.4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

• Agressieprotocollen In een protocol voor agressie staat beschreven hoe medewerkers met agressief gedrag omgaan, welke mogelijkheden ze hebben om te interveniëren bij agressief gedrag en hoe ze agressief gedrag kunnen voorkomen. Ga na of er in uw instelling, op verschillende afdelingen, met zo’n protocol wordt gewerkt. Is dat het geval, onderzoek dan of er gebruikgemaakt wordt van een centraal protocol, cliëntgebonden protocollen of losstaande protocollen per afdeling. Analyse van deze protocollen geeft inzicht in de rollen en verantwoordelijkheden van de verschillende echelons bij agressie-incidenten. Zo wordt ook duidelijk in hoeverre medewerkers behoefte hebben aan specifieke of centrale maatregelen. • Beleidsdocumenten Door het verzamelen van de beleidsdocumenten over agressie en onveiligheid binnen de instelling, brengt u in beeld welk beleid en welke maatregelen al bestaan. Denk hierbij aan: beleid seksuele intimidatie, agressie en geweld; verslagen van vertrouwenspersonen en klachtencommissie seksuele intimidatie, agressie en geweld; agressieprotocollen; sociale jaarverslagen; verslagen van opvangteams; verslagen van trainingen omgaan met agressie; berichten over aanpassingen van de fysieke werkplekken en de organisatie van het werk; gedragscodes; registraties van agressie door middel van systemen als MIP, FOBO of SOAS-R (zie Deel 3).

• Risico-Inventarisatie Neem de Risico-Inventarisatie onder de loep. Staan daar voldoende vragen in over agressie en onveiligheid om een beeld te krijgen van de ervaringen van de medewerkers (zie ook bijlage 1.1)? En door wie wordt de Risico-Inventarisatie ingevuld? Met de RI&E Zorg, versie gehandicaptenzorg, kan ook de beleving van de arbeidsomstandigheden door de medewerkers worden gemeten. In de RI&E zijn vragen opgenomen over agressie en onveiligheid (zie bijlage 1.1). • Vragenlijst De vragenlijst ‘Agressie en geweld op het werk’ (Van der Velden, Kleber & Van Veldhoven en SKB, 2002) is een eenvoudige methode om een beeld te krijgen van agressie en onveiligheid in uw instelling. Deze vragenlijst (zie bijlage 1.2) is een gevalideerd instrument, dat u in overleg met de SKB (Stichting Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg) ook in uw instelling kunt toepassen. • PAGO De uitkomsten van een recent periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) kunnen eveneens worden gebruikt als bron voor het in kaart brengen van de uitgangssituatie.

Kies de juiste bronnen

U hoeft niet alle beschikbare bronnen extensief te gebruiken. Wel is het belangrijk dat de informatie die u verwerft afkomstig is van verschillende echelons, afdelingen en werkplekken. Even belangrijk is dat u helder weergeeft wat de herkomst is van de informatie. Bedenk dat medewerkers en management zich het meest aangesproken voelen door informatie vanuit de eigen organisatie, de eigen afdeling, en zelfs het eigen team.

Presenteer een betrouwbaar beeld

In het beginstadium van de beleidscyclus agressie moeten de medewerkers en het management er nog aan wennen dat dit thema systematisch op de agenda staat. Wanneer u een helder, genuanceerd en volledig - en dus betrouwbaar - beeld van de uitgangssituatie kunt presenteren, creëert u draagvlak voor de verdere stappen die gezet worden: het formuleren van doelstellingen en het uitwerken van een plan van aanpak.


1A.5

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud


STAP STAP STAP STAP

1 2 3 4


Na de analyse van de uitgangssituatie formuleert u de doelstellingen van uw instelling voor de komende jaren op het terrein van agressie en onveiligheid. Het gaat hierbij niet alleen om algemene doelstellingen om de agressie en onveiligheid te reduceren, maar ook om concrete maatregelen. Algemene doelstellingen In het arboconvenant is de volgende doelstelling opgenomen: ‘Partijen stellen zich ten doel om door middel van invoering op brede schaal van de maatregelen zoals beschreven in het Plan van Aanpak, de klachten als gevolg van agressie en onveiligheid uiterlijk op 1 juli 2004 te hebben gereduceerd met ten minste 10%. Uitgangspunt is de nulmeting die onmiddellijk na inwerkingtreding van het arboconvenant zal worden uitgevoerd.’ Houd er rekening mee dat de agressie de laatste jaren toeneemt. In uw eigen doelstellingen moet u dus verdisconteren dat ook deze stijgende trend wordt afgezwakt. Realiseert u zich ook dat een algemene doelstelling als ‘10% reductie’ maar weinig mensen aanspreekt. Formuleer de doelstellingen van uw eigen instelling daarom in concrete en positieve termen. Eveneens van belang is dat u doelstellingen formuleert die meetbaar zijn, zodat u na verloop van tijd kunt vaststellen of maatregelen effectief zijn. Zo ja, dan kunt u dat als succes presenteren binnen de instelling; zo nee, dan is het helder dat het beleid bijgesteld moet worden. Met deze cyclische manier van werken krijgt het thema blijvende aandacht en blijft voor de medewerkers duidelijk waar ze het allemaal voor doen. Dat houdt hen gemotiveerd voor de maatregelen om agressie en onveiligheid binnen de instelling te verminderen. Meetbare doelen • Voor een nulmeting agressie en onveiligheid kunt u bijvoorbeeld de RI&E Zorg, versie gehandicaptenzorg, gebruiken, of de vragenlijst ‘Agressie en geweld op het werk’ (zie bijlage 1.2), inclusief vervolgmetin-

gen. Het is handig om meteen te differentiëren naar afdelingen of teams. De eerste keer dat u het instrument gebruikt, is uw eigen nulmeting. Daarna presenteert u de uitkomsten in de teams. Zo kan iedereen zelf zien hoe het staat met het halen van de doelstellingen (zie ook stap 4: evaluatie en bijstelling). • Een mooie doelstelling voor het eerste jaar kan zijn dat alle agressie-incidenten daadwerkelijk worden geregistreerd. Door tijdgebrek, schaamte, te weinig aandacht voor het onderwerp en vanuit het gevoel dat er toch niets aan kan worden gedaan, laat registratie op dit moment vaak nog te wensen over. Maar bedenk wel dat registreren alleen werkt als er feedback of een beloning op volgt. Anders verliezen medewerkers hun motivatie om te registreren. Met andere woorden: meld de medewerkers ook in dit geval de resultaten van hun inspanningen! • Daarna kunt u als doelstelling formuleren dat het aantal geregistreerde agressie-incidenten met een bepaald percentage vermindert. • Een andere doelstelling kan zijn dat het gevoel van veiligheid binnen de instelling groter wordt. Ook hierbij voert u een nulmeting uit voor het bepalen van de uitgangssituatie. Bijvoorbeeld door middel van een vragenlijst die u zelf opstelt. Dezelfde vragenlijst herhaalt u na één of twee jaar. U kunt ook vragen over veiligheid toevoegen aan de Risico-Inventarisatie die u uitvoert. Doelstellingen op maatregelniveau De convenantpartijen (werkgevers, werknemers en overheid) hebben een aantal concrete maatregelen geformuleerd die voor elke instelling prioriteit dienen te hebben bij het terugdringen van agressie en onveiligheid. De onderscheiden maatregelen moeten in samenhang met elkaar genomen worden. Er moet sprake zijn van een beleidsmatige aanpak, waarbij de arbobeleidscyclus doorlopen wordt.


1A.6

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Onderdelen van beleid zijn: - het vaststellen van een gemeenschappelijke visie op de noodzaak van een preventief beleid en een opvangbeleid; - de melding en registratie van agressie-incidenten; - het zorgen voor opvang na agressie-incidenten; - het opstellen van een agressieprotocol; - het opstellen van een gedragscode. Daarnaast zijn de volgende aanbevelingen gedaan: - het bespreekbaar maken van agressie en creëren van een open cultuur met collegiale steun; - het geven van voorlichtingen en training over agressie; - het nemen van technopreventieve maatregelen. Alle maatregelen zijn erop gericht de agressie en onveiligheid daadwerkelijk te verminderen en een goed opvangbeleid op te zetten voor situaties waarin toch nog agressie optreedt. Dit moet voorkomen dat risicogroepen in de gehandicaptenzorg klachten ontwikkelen. Gezien de aard van het werk kan immers niet alle agressie voorkomen worden. Toelichting Maatregelen tegen agressie en onveiligheid en voor een goed opvangbeleid: • Vaststellen van gemeenschappelijke visie Normen ten aanzien van agressief gedrag van cliënten, vertegenwoordigers van cliënten en medewerkers moeten expliciet gemaakt worden. Dit is een ingewikkeld proces, omdat maximaal rekening gehouden moet worden met de aard van de handicap van de cliënten. Daardoor kan nooit een uniforme regel gesteld worden: dít gedrag kan nog wel door de beugel, dát niet. Niet alleen dient helder te worden wáár grenzen worden getrokken, maar ook waarom. Van belang is dat de verschillende groepen zelf tot een gezamenlijke visie komen over welk type gedrag, van wie, wel of niet wordt geaccepteerd. Bovendien moet duidelijk zijn welke consequenties aan deze normen worden verbonden. De geformuleerde normen hebben gevolgen voor het registratiesysteem, het agressieprotocol en de gedragscodes.

• Melding en registratie van agressie-incidenten Door agressie-incidenten systematisch en centraal (binnen de instelling) te melden en te registreren, is het ten eerste mogelijk de persoonlijke opvang zorgvuldig en gecontroleerd aan te sturen, ten tweede om zicht te krijgen op de omvang en aard van de problematiek en ten derde om vervolgens gericht beleid te ontwikkelen om knelpunten in de aanpak van agressief gedrag meer structureel aan te pakken (zie Deel 3). De wijze van registratie kan worden vastgelegd in het arbomanagementsysteem. Daarin kan tevens worden aangegeven in welke mate de gegevens geanalyseerd worden en welke concrete acties daaruit volgen. De gehele instelling, van werkvloer tot en met directie, is verantwoordelijk voor het systematisch registreren van incidenten. • Opvang na agressie-incidenten Er moet opvang worden geregeld voor medewerkers die agressie en onveiligheid hebben ondervonden. Naast de eerste opvang door collega’s en leidinggevende kan een externe deskundige de opvang verzorgen, maar er kan ook een speciaal opvangteam worden geïnstalleerd en getraind (zie Deel 2). • Een agressieprotocol opstellen In een agressieprotocol staat niet alleen beschreven hoe medewerkers met agressief gedrag moeten omgaan, maar ook welke mogelijkheden ze hebben om te interveniëren bij agressief gedrag en hoe ze agressief gedrag kunnen voorkomen (zie bijlage 1.3 voor een voorbeeldprotocol). Instellingen stellen, in overleg met medezeggenschapsorganen (OR/cliëntenraad) een agressieprotocol op dat de vorm heeft van een centraal protocol, dat over het algemeen geldt voor cliënten binnen de instelling. Onderdelen van het protocol zijn de centrale melding en registratie van incidenten en de opvang na incidenten. Dit protocol kan worden opgenomen in de gedragscode van de instelling. Ook kan met persoonsgebonden protocollen gewerkt worden, in die zin dat voor elke cliënt een eigen agressieprotocol geldt, waarin vermeld staat hoe men het best kan handelen bij deze specifieke cliënt. Zo’n protocol is pas effectief wanneer medewerkers én leidinggevenden hierover goede informatie en instructies krijgen.

Ligt er een taboe op het bespreken van agressie en angst?


1A.7

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

• Gedragscode opstellen De gedragscode agressie wordt ontwikkeld door de instelling in een samenwerkingsverband van medewerkers en cliënten (cliëntenraad). De gedragscode is expliciet en bevat niet alleen aanwijzingen voor het gedrag van cliënten en hun vertegenwoordigers, maar ook voor het gedrag van medewerkers onderling en clienten onderling. Ook worden sancties genoemd voor het geval dat iemand zich niet aan de gedragscode houdt. De gedragscode is onderdeel van een alomvattende gedragscode. In dit werkpakket beperken we ons tot een gedragscode met betrekking tot agressie (zie Deel 1B). • Agressie bespreekbaar maken en een open cultuur creëren Agressie kan pas worden aangepakt wanneer leidinggevenden zich bewust zijn van de ongewenstheid van agressief gedrag en een open cultuur willen creëren, waarin medewerkers hun dilemma’s omtrent agressief gedrag van hun cliënten kunnen en durven bespreken. Hierbij kunt u twee wegen bewandelen. De eerste mogelijkheid is het onderwerp systematisch bespreekbaar te maken. Maar u kunt er ook voor kiezen om ruimte te geven voor het bespreken van agressie op initiatief van de medewerkers. Voor het bespreekbaar maken van agressie binnen teams kan gebruikgemaakt worden van verschillende instrumenten, zoals de SOAS-R (zie Deel 3). De medewerkers registreren met dit instrument zelf de incidenten, de antecedenten en de gevolgen van het agressieve gedrag. Dit bespreken ze later in het team en met hun leidinggevende. Door de feedback krijgt de

medewerker meer grip op zijn handelen tijdens agressie-incidenten. Ook kan de IMI (zie Deel 2B) worden gebruikt. Alle mogelijke ervaringen kunnen met behulp van deze methode in het team worden besproken. • Voorlichting en training geven Voorlichting over agressie stimuleert dat medewerkers zich bewust worden van agressie als arbeidsrisico in de gehandicaptenzorg. Het is zinvol om in deze voorlichting ook informatie te geven over het hoe en waarom van melding en registratie van agressie-incidenten en over de wettelijke verplichtingen op dit punt. Training kan erop gericht zijn om medewerkers vaardiger te maken in het signaleren van en omgaan met agressie én op het leren bespreken van agressie in teamverband (zie Deel 4 voor voorbeelden van trainingen). Besteed daarbij ook aandacht aan het leren signaleren van mogelijke klachten (van henzelf of van collega’s) als gevolg van ervaren agressie en onveiligheidsgevoelens. • Technopreventieve maatregelen U kunt meer óf minder ingrijpende (intrusieve) technopreventieve maatregelen nemen. Ingrijpende maatregelen zijn het inzetten van persoonlijk alarm, alarmknoppen en videocamera’s. Dit is in sommige gevallen zeker nuttig, maar pas op voor schijnzekerheid. Deze maatregelen kunnen namelijk ook averechts werken en juist agressie oproepen bij cliënten. Minder ingrijpende, maar vaak ook nuttige maatregelen zijn: het aanpassen van de fysieke werkplek, ervoor zorgen dat medewerkers vluchtroutes kennen, toegangsdeuren ’s nachts sluiten, bewaking van toegangshekken en -deuren door portiers of veiligheidsdiensten.


1A.8

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud


STAP STAP STAP STAP

1 2 3 4


In deze fase beschrijft u concreet in een plan van aanpak hoe u de vermindering van agressie en onveiligheid binnen de instelling gaat realiseren. In de bijlagen van dit werkpakket vindt u praktische instrumenten die u daarbij kunnen helpen. Let in stap 3 op de volgende punten: • Medewerkers mobiliseren en draagvlak creëren Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van iedereen binnen de instelling om de agressie en onveiligheid te verminderen. Bedenk dus op welke manier u zo veel mogelijk verschillende groepen in de instelling kunt mobiliseren die zich enthousiast en voortvarend over het thema gaan buigen.

Enkele suggesties: Stel een stuurgroep agressie in, die het voortouw neemt bij de ontwikkeling, implementatie en evaluatie van het agressiebeleid in uw instelling. Idealiter bestaat zo’n stuurgroep uit vertegenwoordigers van alle echelons: zorgverleners, cliënten of hun vertegenwoordigers, medewerkers van de ondersteunende diensten. Op die manier verzekert u zich niet alleen van het meenemen van alle ervaringen op al die verschillende werkplekken en posities binnen uw instelling, maar creëert u ook draagvlak bij de groeperingen die vertegenwoordigd zijn. Het kan nuttig zijn het draagvlak nog te verbreden door het instellen van klankbordgroepen, bijvoorbeeld van verschillende afdelingen. U kunt ook gespreksrondes inlassen, waarin medewerkers en cliënten de gelegenheid krijgen hun stem te laten horen. Zorg er altijd voor dat de werkgroepen een duidelijke opdracht krijgen, gebonden aan rapportages en een tijdpad. En als u met meer werkgroepen aan de slag gaat, is het verstandig één persoon te laten deelnemen aan alle werkgroepen. Dit voor-

komt dat • Uiteindelijke verantwoordelijkheid De directie (of de Raad van Bestuur) is uiteindelijk verantwoordelijk voor het beleid van de instelling ten aanzien van agressie en onveiligheid. Medewerkers en cliënten mogen niet het gevoel krijgen dat de directie haar verantwoordelijkheid niet serieus neemt of afschuift. Door menskracht en geld ter beschikking te stellen, maar ook door persoonlijke betrokkenheid te tonen door zelf te participeren in de stuurgroep, laat de directie concreet zien dat zij haar verantwoordelijkheid op dit terrein serieus opvat. • De voortgang bewaken Eén deelnemer aan de stuurgroep of werkgroep moet de planning en voortgang bewaken. Deze persoon moet hiertoe een formele opdracht krijgen en daarvoor worden vrijgesteld. Verder moeten er heldere afspraken worden gemaakt over verslaglegging en rapportage. Ook dat moet concreet zijn: wie doet wat en wanneer? Ook daarvoor moeten tijd en middelen worden vrijgemaakt. • Rol van de ondernemingsraad De OR heeft instemmingsrecht op het uiteindelijke plan van aanpak ten behoeve van agressie en onveiligheid. De OR informeert en enthousiasmeert medewerkers over het beleid, denkt mee over de samenstelling van de stuurgroep, denkt mee over de concrete maatregelen en bewaakt mede de voortgang van de uitvoering van de concrete plannen. Het is praktisch als de OR een eigen ‘aandachtsfunctionaris agressie’ benoemt. Daarmee wordt de expertise groter en kan men sneller werken. • Uitwerking plan van aanpak In het plan van aanpak werkt u uit op welke manier u de eerder geformuleerde doelstellingen wilt realiseren. Ter ondersteuning zijn in dit werkpakket diverse instrumenten, toelichtingen en voorbeelden opgenomen.


1A.9

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

• Planning Werk in een planning uit welke maatregelen u op welk moment gerealiseerd wilt hebben. Houd rekening met de volgende punten: - de doelstellingen met betrekking tot agressie en onveiligheid tot ten minste 1 juli 2004; - de prioritering van maatregelen; - de samenhang tussen maatregelen; - de tijd die nodig is om de diverse maatregelen uit te voeren; - de afstemming met andere arbomaatregelen, zoals die voor vermindering van fysieke en psychische werkdruk; - de ontwikkelingen binnen de gehandicaptenzorg; - de afstemming met andere ontwikkelingen binnen uw organisatie.

zodat u de kar niet alleen hoeft te trekken. Daarnaast draagt het bij aan de doelstelling agressie en onveiligheid te verminderen. Als er op een open manier over dit onderwerp wordt gesproken, dan werkt dat immers op zich al preventief. Dat kan op een structurele manier gebeuren, bijvoorbeeld in bestaande overlegvormen, maar ook specifieke communicatie over agressie en onveiligheid is mogelijk.

Plan de overlegmomenten met diverse betrokkenen, bepaal opleverdata voor de afgesproken producten (rapporten, cijfers, verslagen). Kortom: bewaak de voortgang.

De uiteindelijke doelstelling van het agressiebeleid is om agressie en onveiligheid te verminderen door middel van cultuurverandering, gedragsverandering en het nemen van concrete maatregelen. ‘Frapper toujours’ is daarbij essentieel. Dat wil zeggen: de boodschap telkens weer herhalen, in verschillende vormen, voor verschillende doelgroepen en op verschillende tijdstippen. Pas dan hoort iedereen de boodschap dat agressie moet verminderen en beklijft deze boodschap. Als het agressiebeleid resulteert in nieuwe procedures en werkwijzen, moeten deze ook aan iedereen binnen de instelling bekend worden gemaakt. Leg vast wie er verantwoordelijk is voor de communicatie.

• Communicatie In de praktijk blijkt dat agressie en onveiligheid thema’s zijn die permanent op de agenda van de instelling moeten staan. Gebeurt dat niet, dan gaan plannen, maatregelen en afspraken verloren, maar ook de successen. Blijvende aandacht voor agressie en onveiligheid bereikt u door er continu over te communiceren. Bovendien stimuleert een goede communicatie de medewerkers en cliënten om te blijven meedenken,

Voor structurele communicatie (zie ook stap 2: het formuleren van doelen) zorgt u door agressie en onveiligheid op de agenda te zetten van de Raad van Bestuur of de Raad van Toezicht, het managementteamoverleg, werkoverleg met leidinggevenden, werkoverleg op afdelingen en overleg met de ondernemingsraad.

Gebruik de volgende vragen als aandachtspunten bij uw communicatie: • • • •

wat wilt u overbrengen? (de inhoud van de boodschap) aan wie? (welke verschillende doelgroepen wilt u bereiken?) op welke momenten? (kies altijd meerdere momenten) op welke manieren? (welke manier past bij deze specifieke doelgroep: artikelen, gesprekken, posters, het intranet?)

Instellingen zijn verplicht alle agressie-incidenten te registreren.


1A.10

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud


STAP STAP STAP STAP

1 2 3 4


In deze fase gaat het om de monitoring en evaluatie van het beleid. De evaluatie leert wat de resultaten zijn van de inspanningen die u en anderen hebben verricht: werkt het plan van aanpak? Zijn de maatregelen effectief? Zijn medewerkers enthousiast over de aanpak? En kon het tijdpad gevolgd worden? Op basis van de evaluatie beslist u op welke punten u het plan van aanpak wilt bijsturen. Om goed te kunnen evalueren, is het van belang dat u van tevoren hebt vastgelegd op welk moment(en) en op welke manier u dat wilt doen. Daarvoor is het nodig dat u in een eerdere fase, tijdens stap 2, inderdaad concrete en meetbare doelstellingen heeft geformuleerd. Ga na welke informatie u nodig heeft om de evaluatie te kunnen uitvoeren en spreek af wie verantwoordelijk is.

In de praktijk blijkt dat veel organisaties met groot enthousiasme de - soms heel ambitieuze - plannen omarmen en uitvoeren, maar niet toekomen aan de evaluatie van het gevoerde beleid. Dat is jammer, want daardoor blijft onduidelijk wat de concrete resultaten zijn, wat wel werkt en wat niet en waarom wel of niet. En op welke manieren het agressiebeleid verbeterd kan worden.

Op grond van de resultaten van de evaluatie kan het plan van aanpak worden bijgesteld. Ook kunt u nu de doelstellingen nog eens kritisch bekijken. Hoe realistisch waren die? En kan de instelling eigenlijk meer presteren of is het juist nodig om een tandje minder in te zetten? Juist door het bijstellen van de doelstellingen en het plan van aanpak wordt dit plan realistischer en beter van kwaliteit. Door het bijstellen na de evaluatie belandt u in de volgende arbobeleidscyclus. Zo merkt u (weer) dat actief bezig zijn met het agressiebeleid een doorgaand proces is.

Het is van belang de resultaten van de evaluatie breed te presenteren in de instelling. Als het even kan zelfs op teamniveau. Medewerkers en cliënten voelen zich dan meer betrokken én meer verantwoordelijk. Bedenk ook dat mensen die feedback krijgen op wat ze doen, gerichter en enthousiaster bezig blijven. Dat geldt voor al hun activiteiten, dus ook voor activiteiten die ze uitvoeren om het doel te bereiken waar het hier om gaat: het terugdringen van agressie en onveiligheid op het werk.

Het thema ‘agressie en onveiligheid’ moet permanent op de agenda staan. Anders gaan niet alleen de plannen, maatregelen en afspraken verloren, maar ook de successen…


1A.11

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

1B Gedragscode agressie en onveiligheid

Lang niet alle instellingen in de gehandicaptenzorg hebben een formele gedragscode voor agressie en onveiligheid. Wel hebben ze allemaal een eigen manier ontwikkeld om in de praktijk met agressie om te gaan. Ze hanteren bijvoorbeeld de ‘nuloptie’: geen enkele vorm van agressie wordt toegestaan. Of ze gaan uit van het ‘laissez faire’-principe: agressie komt nu eenmaal voor, daar is niets aan te doen. Soms is het uitgangspunt dat agressie weliswaar bestaat en misschien vervelend is, maar dat medewerkers daarmee moeten kunnen omgaan en er niet over mogen klagen, omdat het bij het werk hoort. Dan is sprake van ‘professionalisme’ ten aanzien van agressie. Zo zijn er meer varianten te noemen van de - vaak onuitgesproken - manier waarop instellingen het verschijnsel agressie hanteren. In de praktijk bestaat dan ook vaak een impliciete gedragscode ten aanzien van agressie en onveiligheid. Medewerkers en cliënten kennen deze code en handelen ernaar. In een statische omgeving zou een impliciete gedragscode ten aanzien van agressie werkbaar blijven. Maar in een veranderende omgeving, die bovendien steeds complexer wordt, ontstaat vroeg of laat de behoefte aan een expliciete gedragscode. Zodat iedereen weet wat de grenzen zijn van toelaatbaar gedrag - van jezelf en van anderen - en welke sancties er staan op het overschrijden van die grenzen. De algemene gedragscode In de algemene gedragscode van de instelling wordt vastgelegd wat de uitgangspunten zijn van normen, waarden en gedrag op vele gebieden. Denk aan het omgaan met autonomie van cliënten, respect, de zorgvisie, normen ten aanzien van (seksuele) relaties van cliënten binnen de instelling, de omgang met privacy. Een gedragscode die gericht is op agressie en onveiligheid is een onderdeel van de algemene (en bredere) gedragscode. Wij beperken ons hier tot een gedragscode agressie en onveiligheid.

Waarom een expliciete gedragscode agressie en onveiligheid? Impliciete regels over het omgaan met agressie zijn vaak afdoende in een eenvoudige en onveranderlijke omgeving: ‘ons kent ons’. Wanneer die omgeving verandert of complexer wordt, ontstaat er behoefte aan expliciete regels. Er zijn allerlei veranderingen in de omgeving die de gehandicaptenzorg complexer maken. We noemen hier allereerst de maatschappelijke veranderingen die invloed hebben op de gehandicaptenzorg: • Medicijn-, alcohol- en drugsgebruik nemen toe, ook onder gehandicapten, en ook in de gehandicaptenzorg. Een van de gevolgen is een toename van agressie. • Zowel cliënten als medewerkers hebben steeds vaker een multiculturele achtergrond. Met als gevolg een mix van ideeën over wat wel of niet toelaatbaar is. Daardoor ontstaat onzekerheid: wat is nu wel, en wat niet toelaatbaar? Aan welke regels hebben we ons te houden? Daarnaast is er de veranderende visie op zorg: • De eigen verantwoordelijkheid, de autonomie van

cliënten wordt steeds belangrijker gevonden. Een van de logische gevolgen is dat de meest redzame en aangepaste cliënten worden overgeplaatst naar semi-murale of transmurale instellingen. Hierdoor verandert de populatie in de intramurale instellingen; deze groep wordt relatief moeilijker. Met als gevolg dat de medewerkers in deze instellingen een relatief groter risico lopen om geconfronteerd te worden met onvoorspelbare agressieve impulsdoorbraken van cliënten. • Zorgverleners en behandelaars zijn de laatste decennia steeds terughoudender geworden met het toedienen van sederende medicatie en het toepassen van dwangmiddelen na agressie-uitbarstingen. Ten slotte hebben veranderingen in de organisatie van de zorg de behoefte gewekt aan expliciete regels: • Veel instellingen gaan een fusie aan. Instellingen met verschillende culturen, verschillende cliënten en medewerkers én verschillende achterbannen moeten een manier vinden om samen verder te gaan. Daardoor ontstaat onzekerheid. Want welke regels gelden er nu voor het omgaan met agressie, die van de ene rechtsvoorganger of die van de andere?

Ontwikkeling van een gedragscode agressie en onveiligheid Het ontwikkelingsproces van een gedragscode agressie en onveiligheid is te verdelen in vijf fasen. fase 1: Kiezen voor een gedragscode agressie en onveiligheid fase 2: Intentieverklaring fase 3: Analyse fase 4: Opstellen van de concrete gedragscode fase 5: Implementatie


1B.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Toelichting op de 5 ontwikkelingsfasen Fase 1: Kiezen voor een gedragscode agressie en onveiligheid Allereerst moet in de instelling discussie op gang komen over het nut en de verwachtingen van een gedragscode agressie en onveiligheid. Interne factoren (incidenten) en externe factoren (vragen van buiten) kunnen die discussie oproepen. Aan de directie de taak de discussie te starten als die nog niet op gang is gekomen, of de verantwoordelijkheid voor de discussie over te nemen wanneer deze al is gestart. De zorg voor cliënten In de discussie speelt de zorgvisie van de medewerkers, cliënten en hun vertegenwoordigers een rol. De vraag die zal worden gesteld, is: in hoeverre is het reëel cliënten zelf verantwoordelijk te stellen voor hun gedrag - inclusief hun agressieve gedrag? Vroeger werd die verantwoordelijkheid door zorgverleners veelal overgenomen en soms zelfs afgenomen. Inmiddels is echter de behoefte ontstaan - bij de gehandicapten zelf, maar ook bij de zorgmedewerkers - om te beoordelen of en in hoeverre een bewoner of cliënt verantwoordelijkheid kan dragen voor tal van beslissingen in zijn of haar leven. Men beslist zelf (mee) over de dagbesteding, over een persoonsgebonden budget voor zorg, over anticonceptie en medicatie. Hierbij past dat gehandicapten ook aangesproken moeten kunnen worden op de consequenties van hun beslissingen. En op hun gedrag. Ook als zij agressief waren tegenover medebewoners, bezoekers, medewerkers van de instelling en anderen. Natuurlijk is niet elke cliënt of bewoner in dezelfde mate verantwoordelijk voor het eigen gedrag. Dat is afhankelijk van de problematiek en het daarop afgestemde behandel- of zorgplan. Deze differentiatie moet worden meegenomen in de uiteindelijke tekst van de code. De Arbowet In deze fase is het ook van belang de vraag te beantwoorden waarom de instelling zou besluiten een eigen gedragscode agressie en onveiligheid te ontwikkelen: er is toch al de wettelijke verplichting om medewerkers, cliënten en anderen die op de terreinen van de instelling verblijven te beschermen tegen seksuele intimidatie, agressie en geweld, of de nadelige gevolgen ervan? Met andere woorden: de werkgever is wettelijk verplicht een preventief beleid tegen seksuele intimidatie, agressie en geweld te voeren, en dient ervoor te zorgen dat eventuele schade na incidenten

beperkt blijft. Deze verplichting van de werkgever is in 1994 vastgelegd in de Arbowet. Deze Arbowet geldt ook voor instellingen in de gehandicaptenzorg. Veel instellingen hebben inmiddels wel een klachtenregeling inzake seksuele intimidatie, agressie en geweld van medewerkers onder elkaar. Van volledig beleid is echter vaak geen sprake, en al helemaal niet als het gaat om agressie of seksuele intimidatie van cliënten jegens medewerkers. Kennelijk ervaren veel instellingen deze Arbowet slechts gedeeltelijk of helemaal niet van toepassing op hun eigen situatie. Aanvulling, door middel van een eigen gedragscode agressie en onveiligheid, met duidelijke richtlijnen ten behoeve van handelwijzen in concrete werksituaties, is hier dus op zijn plaats. De zorg voor de medewerkers De werkgever is dus verplicht de medewerkers te beschermen tegen agressie en onveiligheid op het werk. Dat neemt niet weg, dat het inherent aan het werk in de gehandicaptenzorg is dat medewerkers geconfronteerd worden met cliënten die hun agressieve impulsen niet kunnen controleren. De mate waarin dit gedrag toelaatbaar is, blijft een punt van discussie. Bij deze discussie kunt u enkele uitgangspunten hanteren: Gezien de cliëntenpopulatie mag de werkgever van de medewerkers vragen een bepaalde mate van agressie door cliënten te kunnen hanteren. De grens wordt echter bereikt bij: - persoonlijk gerichte fysieke agressie (ook eenmalig); - persoonlijk gerichte en herhaalde verbale agressie; - vernieling van eigendommen van de medewerker; - uitingen van fysieke, verbale of andere aard (brieven, tekeningen) die dermate hevig zijn dat de medewerker zich persoonlijk bedreigd voelt. De werkgever mag onder geen enkele omstandigheid van de medewerkers verwachten dat zij agressie tolereren, hetzij verbaal, fysiek of anderszins, door vertegenwoordigers van cliënten, andere medewerkers of derden. Positieve uitstraling Zoals we hiervoor zagen, kunnen er in de discussie over een expliciete gedragscode agressie en onveiligheid diverse argumenten worden aangevoerd voor de noodzaak van zo’n code. Nog een ander argument is de positieve uitstraling ervan. Met een expliciete gedragscode wordt voor iedereen, binnen en buiten de instelling, immers duidelijk dat de instelling werk maakt van het terugdringen van agressie en het bevorderen van een veilig werkklimaat.


1B.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Fase 2: Intentieverklaring De volgende stap in het ontwikkelingsproces is dat de top van de instelling (Raad van Bestuur of directie) zich uitspreekt over twee zaken: - de instelling geeft prioriteit aan een veilig werkklimaat voor iedereen; zij wil dat bereiken door agressie en onveiligheid zo veel mogelijk terug te dringen; - de instelling kiest ervoor dit doel te bereiken met behulp van een gedragscode agressie en onveiligheid. Deze uitspraken mogen nooit gratuit zijn, maar moeten gepaard gaan met: - het benoemen van een directielid of een lid van de Raad van Bestuur die de verantwoordelijkheid op zich neemt voor de ontwikkeling van de gedragscode; - het aangeven van de procedure die gevolgd zal worden. Het is de bedoeling dat iedereen weet wie waarvoor verantwoordelijk is en welk product wanneer te verwachten is.

Fase 3: Analyse In de arbobeleidscyclus (zie Deel 1A) staan in stap 1 verschillende informatiebronnen beschreven om de uitgangssituatie te kunnen beoordelen. Dezelfde informatie heeft u nodig in de analysefase van het ontwikkelingsproces van een gedragscode agressie en onveiligheid.

Fase 4: Opstellen van de concrete gedragscode Een gedragscode agressie en onveiligheid omvat 7 onderdelen: 1 de definitie van agressie en onveiligheid binnen de instelling; 2 het doel van de gedragscode; het belang van de instelling; 3 de status van de gedragscode; 4 de reikwijdte; 5 de richtlijnen ter voorkoming en bestrijding van agressie en onveiligheid; 6 de sancties; 7 het toezicht op de naleving. Definitie In het Arboconvenant Gehandicaptenzorg worden agressie en onveiligheid omschreven als: ‘voorvallen of situaties waarbij een werknemer psychisch of fysiek wordt lastiggevallen, bedreigd of aan-

gevallen of zich anderszins onveilig voelt onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten van arbeid. Agressoren kunnen zijn cliënten, familieleden, bezoekers of collega-werknemers. Agressie en onveiligheid bestaat uit fysiek, psychisch en verbaal geweld (uitschelden, bedreigd of vernederd worden, gepest worden, seksuele intimidatie, geslagen of geschopt worden, overvallen worden). Agressie en onveiligheid kan zich ook uiten in het vernielen van eigendommen van de instelling of van de werknemer.’ Deze in het arboconvenant gehanteerde definitie van agressie en onveiligheid komt overeen met die in de Arbowet. Verder wordt in het Arboconvenant Gehandicaptenzorg over het Plan van Aanpak gesteld dat er niet alleen gekeken moet worden naar de mate waarin mensen daadwerkelijk te maken hebben gehad met agressie en geweld, maar dat ook de gevoelens van onveiligheid in ogenschouw dienen te worden genomen. Angst voor agressie, ook zonder dat men hier zelf ervaring mee heeft, vormt een belangrijk arbeidsrisico in de gehandicaptenzorg. Al is het aantal incidenten met fysiek geweld gering, dan nog is er regelmatig angst voor geweld. Doel Hier geeft u aan met welk doel de instelling een gedragscode agressie en onveiligheid opstelt. U kunt natuurlijk meer dan één doel formuleren, maar het primaire doel is de medewerkers een veilig werkklimaat te verschaffen. Daar hoort bij dat voor iedereen helder is bij wie de verantwoordelijkheden liggen en dat er duidelijke richtlijnen zijn voor hoe te handelen in concrete situaties. Secundaire doelen kunnen zijn: verbetering van het imago van de instelling; gezien worden als een goede werkgever, waardoor de instelling gemakkelijker nieuw personeel aantrekt; een aantrekkelijker instelling worden voor de doelgroep; kostenbesparing door minder ziekteverzuim en minder personeelsverloop. Status De gedragscode is een concretisering van een aantal verplichtingen van de werkgever om agressie en onveiligheid te verminderen, toegespitst op de instelling. Het formele kader wordt gevormd door de verplichtingen volgens de Arbowet en de afspraken in het Arboconvenant Gehandicaptenzorg. Daarnaast kunnen andere kaders een rol spelen: de wens om een goed werkgever te zijn; de morele verplichting medewerkers te beschermen.


1B.3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Reikwijdte Hier geeft u aan voor wie de gedragscode agressie en onveiligheid zal gelden. Dat zijn in ieder geval alle medewerkers (fulltime, parttime, in vaste dienst, in tijdelijke dienst, op projectbasis), stagiaires, vrijwilligers, cliënten, hun bezoek. Ook derden die niet binnen de directe invloedssfeer van de instelling vallen, zoals leveranciers of personen die vanuit een andere werkgever diensten verlenen aan de instelling (het schoonmaakbedrijf, het schildersbedrijf ), worden onder de werkingssfeer van de gedragscode geplaatst. U geeft hier tevens aan op welk moment de gedragscode van kracht wordt.

Richtlijnen Een gedragscode bevat concrete richtlijnen of regels voor gedrag. Als u werkt met concrete voorbeelden die een situatie herkenbaar maken, wint de code aan duidelijkheid en zien medewerkers het nut er meer van in. We geven u nu een voorbeeld van een basale uitwerking van regels voor gedrag ten opzichte van medewerkers. Let wel: het is een voorbeeld dat verdere uitwerking behoeft, geheel toegespitst op de situatie in uw eigen instelling. De uitkomsten van de discussie (zoals beschreven in fase 1 van het ontwikkelingsproces) zijn voor u richtinggevend.

Voorbeeld basiscode: Regels voor gedrag ten opzichte van medewerkers

Gedragsregels voor cliënten 1 De instelling gaat ervan uit dat de cliënt zich niet agressief opstelt tegenover de medewerkers. 2 Vanwege de aard van de problematiek van de cliënt of bewoner kan het noodzakelijk zijn voor bepaalde cliënten een uitzondering te maken op de algemene regel dat agressie en onveiligheid niet worden getolereerd. In dat geval legt de behandelstaf voor deze cliënt of bewoner in een persoonsgebonden agressieprotocol vast of, en in welke mate, het uiten van agressie ‘erbij’ kan horen. 3 De behandelstaf maakt dit kenbaar aan alle medewerkers die met de desbetreffende cliënt of bewoner te maken hebben. Ook aan de medewerkers in de ondersteunende diensten, ook aan de vrijwilligers. 4 Cliënten worden in de aanmeldingsfase zo snel mogelijk geïnformeerd over de gedragscode agressie en onveiligheid. Gedragsregels voor vertegenwoordigers en bezoek van cliënten 1 De basisregel is dat vertegenwoordigers en bezoek van cliënten zich onthouden van een agressieve bejegening van medewerkers. 2 Als het noodzakelijk wordt geacht voor een bepaalde vertegenwoordiger of voor bepaald bezoek van een cliënt of bewoner daarop een uitzondering te maken, wordt dit besproken in het team. 3 Indien het team besluit dat in dit geval een uitzondering wordt gemaakt, legt de behandelstaf samen met het team voor de desbetreffende persoon concreet vast in welke mate het uiten van agressie ‘erbij’ kan horen. 4 De behandelstaf maakt dit kenbaar aan alle medewerkers die met de desbetreffende cliënt of bewoner te maken hebben. Ook aan de medewerkers in de ondersteunende diensten, ook aan de vrijwilligers. 5 In alle locaties van de instelling zijn de hoofdpunten van de gedragscode agressie en onveiligheid permanent zichtbaar aanwezig voor alle personen die zich binnen de instelling ophouden. Gedragsregels voor medewerkers 1 De basis is dat medewerkers andere medewerkers niet agressief bejegenen. 2 Hierop worden voor medewerkers geen uitzonderingen gemaakt. 3 Medewerkers worden bij hun aanstelling geïnformeerd over de gedragscode.


1B.4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Gedragscode voor derden 1 De basisregel is dat derden zich onthouden van een agressieve bejegening van medewerkers. 2 Hierop worden voor derden geen uitzonderingen gemaakt. 3 In alle locaties van de instelling zijn de hoofdpunten van de gedragscode agressie en onveiligheid permanent zichtbaar aanwezig voor alle personen die zich binnen de instelling ophouden. ‘Regels voor gedrag ten opzichte van medewerkers’ zijn pas zinvol als u in de gedragscode ook opneemt: • dat medewerkers bezwaar kunnen maken tegen het risico van blootstelling aan agressie door cliënten of hun bezoek, op welke manier zij dat kunnen doen en hoe dan de verdere procedure is; • dat medewerkers geen nadelige gevolgen mogen ondervinden van het kenbaar maken van het niet (meer) accepteren van agressie of onveiligheid op het werk (dit vloeit voort uit de Arbowet); • welke procedure gevolgd wordt na een agressie-incident; • hoe het opvangbeleid eruitziet (werkgevers in de gehandicaptenzorg zijn bij CAO verplicht traumaopvang te organiseren).

Is het reëel om cliënten zelf verantwoordelijk te stellen voor agressief gedrag? De genoemde punten werkt u uit in aparte protocollen, toegesneden op uw instelling. De regels die u stelt in de gedragscode zijn als het ware de basis, de legitimering voor deze protocollen. Sancties In dit gedeelte beschrijft u welke procedure wordt gevolgd bij het niet naleven van de gedragscode en welke sancties hierop zullen volgen. Uiteraard zijn deze verschillend voor respectievelijk cliënten, medewerkers, vertegenwoordigers en bezoek, en derden. Ten aanzien van medewerkers kunt u arbeidsrechtelijke sancties treffen, van een berisping tot ontslag op staande voet. Bij de afweging welke sancties tegenover cliënten moeten volgen, wordt uiteraard de zorgplicht van de gehandicaptenzorg betrokken. Bezoek en vertegenwoordigers van cliënten en derden

behoren niet tot de invloedssfeer van de instelling. Als uiterste maatregel kunt u hun de toegang tot de instelling ontzeggen. Toezicht op naleving In dit deel van de gedragscode beschrijft u: - wie verantwoordelijk zijn voor de naleving van de normen en regels die in de gedragscode zijn vastgelegd en op welke manier (dienen medewerkers elkaar aan te spreken?; wordt van hen verwacht dat zij hun leidinggevende inschakelen als zij menen dat de gedragscode met voeten getreden wordt?; wat is de rol van de behandelaar of zorgcoördinator?); - hoe en waar men melding kan maken van een incident waarop de instelling naar de mening van betrokkenen niet of onvoldoende heeft gereageerd.

Een expliciete gedragscode heeft een positieve uitstraling.


1B.5

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Angst voor agressie is een groot arbeidsrisico in de gehandicaptenzorg.

Fase 5: Implementatie Het is de verantwoordelijkheid van de directie of Raad van Bestuur van de instelling om bekendheid te geven aan de gedragscode agressie en onveiligheid. Bij de introductie krijgt iedere medewerker bijvoorbeeld een exemplaar, en het werken met de code wordt in ieder team op de agenda gezet. Met name het werken met de gedragscode in de praktijk moet dan het onderwerp van gesprek zijn. Uiteraard moet de code meer dan één keer op de agenda staan. Zeker in de periode na de introductie is het raadzaam de code regelmatig te bespreken, waarbij ruimte wordt gemaakt voor ieders vragen en ervaringen, zowel de positieve als de negatieve. In deze fase merkt u of de discussies binnen de instelling over het nut en de verwachtingen van een gedragscode agressie en onveiligheid (fase 1 van het ontwikkelingsproces van de code) inspirerend en voldoende open zijn geweest, en of alle partijen erbij zijn betrokken. Een goed gevoerde discussie over het agressiebeleid moet instellingsbreed voldoende draagvlak opleveren voor maatregelen tegen agressie en onveiligheid. Betrokkenen moeten bereid zijn daadwerkelijk met de gedragscode te werken. Dat betekent nogal eens een ‘stijlbreuk’ met het verleden. Gedrag dat vroeger weliswaar moeilijk of lastig werd gevonden, maar dat wel werd toegestaan, wordt nu geproblematiseerd, misschien zelfs gesanctioneerd. De vanzelfsprekendheid van agressie op het werk

wordt bevraagd. Dat vraagt nogal wat van werknemers en cliënten, maar vooral ook van de zorgverleners, die nogal eens geneigd zijn de directe belangen van zorgvragers boven hun eigen belangen te stellen. Vandaar dat het buitengewoon belangrijk is dat elke groep binnen de instelling heeft kunnen meedenken en -praten over de inhoud van de gedragscode agressie en onveiligheid. Voordat u de gedragscode invoert, is het zaak (nog eens) na te gaan of de verantwoordelijken voldoende voorbereid zijn om de code te handhaven. Misschien hebben deze sleutelfiguren nog extra informatie nodig of hebben ze behoefte aan een training die specifiek gericht is op hun taken en verantwoordelijkheden.

Tot slot: bewaak de samenhang met andere maatregelen! Blijf alert op de samenhang tussen de gedragscode agressie en onveiligheid en andere maatregelen om agressie aan te pakken. Als u in de gedragscode heeft opgenomen dat medewerkers na agressie-incidenten de procedure van het agressieprotocol moeten volgen, moet dat protocol er in de praktijk wel zijn. Zoals u ook de opvang van medewerkers geregeld moet hebben als u zwart op wit beschrijft dat zij in uitzonderingsgevallen met agressie te maken kunnen krijgen.

Invoering van een gedragscode betekent nogal eens een ‘stijlbreuk’ met het verleden…


1B.6

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Bijlagen Deel 1

Bijlage 1.1: Vragenlijst agressie en onveiligheid uit de RI&E gehandicaptenzorg

Bijlage 1.2: Vragenlijst agressie en geweld op het werk

Bijlage 1.3: Voorbeeldprotocol agressie


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Bijlage 1.1: Vragenlijst agressie en onveiligheid uit de RI&E gehandicaptenzorg

GEHS122

AVBS032

AVBS034

Traumatische of ingrijpende gebeurtenissen (bijv. zelfdoding cliënt) vragen om specifiek beleid, om de emotionele gevolgen te kunnen beperken. Denk bij de doelgroep ook aan medewerkers van de huishoudelijke en technische dienst, receptie, medewerkers semi- en extramurale zorg. Het verdient aanbeveling om de afspraken over preventieve maatregelen bij zorgverlening in crisissituaties en de nazorg van medewerkers op te nemen in een protocol.

Aandacht voor medewerkers na ingrijpende gebeurtenissen.

Op basis van de inventarisatie van de problematiek die wordt veroorzaakt door agressief gedrag kan een gestructureerde beleidsmatige aanpak worden opgezet. Denk daarbij ook aan pesterijen en intimiderend gedrag en discriminatie. De maatregelen kunnen preventief zijn, zoals bij het geven van cursussen (omgaan met psychogeriatrische of psychiatrische gedragsproblematiek) aan medewerkers en het geven van voorlichting aan de familie. Indien een incident heeft plaatsgevonden, zal curatief een goede begeleiding van het slachtoffer door collega's, leidinggevende of professionele hulpverlener nodig zijn. Ook verdient het aanbeveling met de behandelend arts tijdig overleg te voeren over de gedragsproblematiek. De term bezoekers moet ruim geïnterpreteerd worden. Denk aan ouders of familieleden van patiënten en bewoners. Denk ook aan omwonenden bij semi- en extramurale instellingen/locaties.

Fysiek en verbaal geweld van patiënten en bezoekers.

In de instellingen moet men preventieve en curatieve maatregelen treffen om gezondheidsschade te voorkomen en/of te beperken. Dat kan preventief door medewerkers te instrueren op welke manier bijvoorbeeld seksuele intimidatie kan worden herkend en voorkomen. Curatief kan dat door een medewerker na een calamiteit te begeleiden. Denk er daarbij aan de medewerkers de mogelijkheid te bieden contact op te nemen met een vertrouwenspersoon. Het verdient aanbeveling het beleid op schrift te stellen. Zorg dat daarin ook aandacht wordt besteed aan een registratie van meldingen, zodat inzicht verkregen wordt in de aard en omvang van de problematiek in de instelling. Houd daarbij wel rekening met de privacy van de betrokken medewerkers.

Ongewenst gedrag tussen personeel.

a: Wordt er bij scholing en training van medewerkers aandacht besteed aan het omgaan met ingrijpende gebeurtenissen? b: Zijn er afspraken gemaakt over de opvang van medewerkers na een incident? c: Wordt het incident met de betrokken medewerkers geëvalueerd? d: Vindt er registratie van de incidenten plaats? e: Wordt het beleid op basis van de evaluatie bijgesteld?

a: Is er inzicht (meldpunt, registratie) in het voorkomen van fysiek en verbaal geweld binnen de instelling? b: Is er een beleidsmatige aanpak die daarop aansluit? c: Worden medewerkers na een incident begeleid? d: Wordt er bij scholing en training van medewerkers ook aandacht besteed aan het omgaan met agressie en geweld? e: Wordt het beleid op basis van de evaluatie bijgesteld?

a: Is er inzicht (meldpunt, registratie) in het voorkomen van fysiek en verbaal geweld binnen de instelling? b: Is er een beleidsmatige aanpak die daarop aansluit? c: Worden medewerkers na een incident begeleid? d: Wordt het beleid op basis van de evaluatie bijgesteld?


1.1/1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

MDWS056

MDWS071

MDWS072

Onder ongewenst gedrag wordt verstaan: • verbaal geweld (schelden/beledigen); • psychisch geweld (irriteren, bedreigen); • fysiek geweld (schoppen, slaan); • vernieling.

Indien er problemen zijn ten aanzien van seksuele intimidatie en/of pesterijen.

Op basis van de inventarisatie van de problematiek die wordt veroorzaakt door agressief gedrag, kan een gestructureerde beleidsmatige aanpak worden opgezet. Denk daarbij ook aan pesterijen, en intimiderend gedrag en discriminatie. De maatregelen kunnen preventief zijn, zoals in het geval van het geven van cursussen (omgaan met psychogeriatrische of psychiatrische gedragsproblematiek) aan medewerkers en voorlichting geven aan de familie. Indien een incident heeft plaatsgevonden, zal curatief een goede begeleiding van het slachtoffer door collega’s, leidinggevende of professionele hulpverlener nodig zijn. Ook verdient het aanbeveling met de behandelend arts tijdig overleg te voeren over de gedragsproblematiek. De term bezoekers moet ruim geïnterpreteerd worden. Denk aan ouders of familieleden van patiënten/cliënten en bewoners. Denk ook aan omwonenden bij semi- en extramurale instellingen/locaties.

Fysiek en verbaal geweld van patiënten/cliënten en bezoekers.

Traumatische of ingrijpende gebeurtenissen (bijv. zelfdoding van een patiënt/cliënt) vragen om specifiek beleid, teneinde de emotionele gevolgen te kunnen beperken. Denk bij de doelgroep ook aan medewerkers van de huishoudelijke- en technische dienst, receptie, medewerkers semi- en extramurale zorg. Het verdient aanbeveling de afspraken over preventieve maatregelen bij zorgverlening in crisissituaties en de nazorg van medewerkers op te nemen in een protocol.

Aandacht voor medewerkers na ingrijpende gebeurtenissen.

Aandachtspunten • Voelt u zich weleens persoonlijk aangevallen of bedreigd in uw werk? • Heeft u in uw werk contacten met lastige patiënten/ cliënten of familie van patiënten/cliënten?

a: Heeft u dan de mogelijkheden om goed om te gaan met seksuele intimidatie, discriminatie en pesterijen door collega’s, uw leidinggevende of patiënten? (Indien nee, gaarne toelichting.) b: Bent u op de hoogte van de manier waarop u moet handelen als het u zou overkomen? c: Weet u waar de vertrouwenspersoon te bereiken is?

a: Kent u het beleid in uw instelling om agressie/geweld/seksuele intimidatie/pesterijen/discriminatie door bezoekers of patiënten/cliënten te voorkomen? b: Weet op welke manier u moet handelen als het u zou overkomen? c: Weet u waar de vertrouwenspersoon te bereiken is? d: Worden u of uw collega na een incident begeleid? e: Worden incidenten geregistreerd? Indien op een of meer vragen met ‘nee’ wordt geantwoord, graag toelichten in kolom ‘opmerkingen’.

a: Vindt u dat u in uw werk voldoende wordt beschermd tegen emotionele belasting door schokkende of aangrijpende gebeurtenissen? b: Is er voldoende aandacht voor de emotionele belasting van het werk bij uw leidinggevende en bij het hoger management? c: Wordt u geschoold in het omgaan met ingrijpende gebeurtenissen? d: Kent u de afspraken over de opvang van medewerkers na een gebeurtenis? e: Wordt de gebeurtenis met de betrokken medewerkers geëvalueerd?


1.1/2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

MDWS073

MDWS079

Fysiek en verbaal geweld kan een belangrijke bron van stress zijn. Denk hierbij ook aan discriminatie en seksuele intimidatie. In de instellingen moeten preventieve en curatieve maatregelen worden getroffen om gezondheidsschade te voorkomen en/of te beperken. Preventief door medewerkers te instrueren op welke manier seksuele intimidatie kan worden herkend en voorkomen. Curatief door een medewerker na een incident te begeleiden. Denk er daarbij aan de medewerkers de mogelijkheid te bieden contact op te nemen met een vertrouwenspersoon. Het verdient aanbeveling het beleid op schrift te stellen. Zorg dat daarin ook aandacht besteed wordt aan een registratie van meldingen, zodat u inzicht krijgt in de aard en de omvang van de problematiek in de instelling. Houd daarbij wel rekening met de privacy van de betrokken medewerkers.

Fysiek en verbaal geweld onderling.

In situaties waarin solistisch gewerkt moet worden, is het van belang dat op tijd hulp ingeroepen kan worden.

Maatregelen bij solistisch werken.

a: Vindt u dat fysiek en/of verbaal geweld van collega’s onderling voldoende bespreekbaar is binnen de instelling? b: Weet u waar de vertrouwenspersoon bereikt kan worden? c: Krijgt u informatie over wat er met uw melding is gedaan?

a: Zijn er afspraken gemaakt over wie in geval van nood bereikt kan worden? b: Is het in de praktijk mogelijk om snel assistentie in te roepen? c: Zijn er afspraken gemaakt om het risico te verkleinen dat u valselijk wordt beschuldigd van agressie of ongewenste intimiteiten jegens cliënten? d: Vindt u de maatregelen bij bijvoorbeeld vervoer van cliënten/patiënten doeltreffend?

Beveiligingsdienst. FACS121

Een medewerker van de beveiliging die de ronde loopt door de instelling moet in geval van nood hulp kunnen inroepen van een collega en/of van externe hulpverleningsdiensten. Daartoe moet de beveiligingsmedewerker kunnen beschikken over geschikte communicatieapparatuur waarmee hij te allen tijde assistentie kan inroepen.

a: Kan de beveiligingsmedewerker te allen tijde terugvallen op een collega? b: Kan men over communicatiemiddelen beschikken?


1.1/3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

GEHS132

INRS044

In geval van fysiek en/of verbaal geweld dat gericht is tegen een medewerker van de afdeling, moeten er maatregelen getroffen zijn, waardoor de medewerker de hulp van een collega of de bewakingsdienst kan inroepen. Hierbij is het van groot belang dat zo snel mogelijk assistentie kan worden geboden. Technische voorzieningen moeten het de medewerkers mogelijk maken assistentie in te roepen. Voor de ingeroepen hulpverlener moet het duidelijk zijn waar de in de problemen geraakte medewerker zich bevindt.

Veiligheidsaspecten.

Er moeten nooduitgangen aanwezig zijn, die vrij zijn van obstakels. Aanwezigen moeten in geval van brand of een andere calamiteit via een veilige weg het gebouw kunnen verlaten. Deuren en ramen moeten in de richting van de vluchtweg draaien en mogen de vluchtweg niet belemmeren. Vluchtdeuren moeten breed genoeg zijn voor rolstoelgangers en de route mag voor hen geen obstakels kennen. Nooduitgangen moeten zijn aangegeven met groene, zonodig verlichte bordjes. Deze borden zijn verkrijgbaar bij leveranciers van veiligheidsartikelen en moeten voldoen aan het besluit Veiligheidssignalering op de arbeidsplaats. Pictogrammen moeten voldoen aan NEN 3011. Medewerkers moeten worden geïnformeerd en er moet op worden toegezien dat nooduitgangen niet geblokkeerd worden of worden afgesloten met een losse sleutel.

Nooduitgangen.

a: Zijn er technische voorzieningen waardoor snel assistentie kan worden ingeroepen? b: Kan de assisterend hulpverlener de hulpvrager snel traceren?

a: Zijn er genoeg nooduitgangen aanwezig? b: Zijn ze duidelijk gemarkeerd? Denk hierbij ook aan slechtzienden. c: Draaien de nooduitgangen naar buiten toe? d: Zijn ze vrij van obstakels en gemakkelijk te openen, ook voor minder valide aanwezigen? E: Worden ze regelmatig gecontroleerd?

De RI&E Zorg 2002-2003 gehandicaptenzorg (werkmap met cd-rom) is voor instellingen in de gehandicaptenzorg


1.1/4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Bijlage 1.2: Vragenlijst agressie en geweld op het werk

Lichamelijke agressie tijdens het werk Lichamelijke agressie betekent in dit verband: situaties tijdens uw werk waarin men lichamelijk agressief tegen u was, ongeacht of u daar bij verwondingen opliep. Dat wil zeggen: u bent geslagen, bespuugd, geschopt, vastgegrepen, met voorwerpen bekogeld, gebeten, gekrabd, geduwd, gestoken of gestompt. Ook gaat het hier om ongewenste seksuele handtastelijkheden. Over bedreigingen worden u straks vragen gesteld. Hoe vaak heeft u de afgelopen 12 maanden tijdens uw werk een situatie meegemaakt waarin lichamelijke agressie tegen u werd gebruikt? ❐ afgelopen jaar niet ❐ afgelopen jaar één of meerdere keren ❐ iedere 6 maanden één of meerdere keren ❐ iedere 3 maanden één of meerdere keren ❐ iedere week één of meerdere keren Als u terugdenkt aan de laatste keer dat tijdens uw werk lichamelijke agressie tegen u werd gebruikt, tot welke categorie behoorden de daders? (meerdere antwoorden mogelijk) ❐ niet van toepassing ❐ klanten/cliënten/patiënten ❐ collega’s en/of leiding ❐ bezoekers ❐ psychiatrisch patiënten, verslaafden, zwervers ❐ groepje jongeren ❐ bekende personen, die eerder agressief tegen mij of mijn collega’s waren

Serieuze bedreiging tijdens het werk Het gaat hier om situaties waarin u serieus werd bedreigd tijdens uw werk. Bijvoorbeeld: dat iemand dreigde u iets aan te doen, u fors intimideerde, uitschold, met een wapen dreigde of met lichamelijk geweld tegen u of uw familieleden, u werd gehinderd u vrij te bewegen, of bedreigd werd u op een ander moment te grazen te nemen. Het gaat hier om bedreigingen, waarbij geen lichamelijke agressie tegen u werd gebruikt. Hoe vaak bent u de afgelopen 12 maanden tijdens uw werk serieus bedreigd? ❐ afgelopen jaar niet ❐ afgelopen jaar één of meerdere keren ❐ iedere 3 maanden één of meerdere keren ❐ iedere maand één of meerdere keren ❐ iedere week één of meerdere keren Als u terugdenkt aan de laatste keer dat u serieus werd bedreigd tijdens uw werk, tot welke categorie behoorden de daders? (meerdere antwoorden mogelijk) ❐ niet van toepassing ❐ klanten/cliënten/patiënten ❐ collega’s en/of leiding ❐ bezoekers ❐ psychiatrische patiënten, verslaafden, zwervers ❐ groepje jongeren ❐ bekende personen, die eerder agressief tegen mij of mijn collega’s waren

© Van der Velden, Kleber en van Veldhoven, 2002. Instituut voor Psychotrauma (Zaltbommel) & SKB, Expertisecentrum voor Arbeid en Gezondheid (Amsterdam)


1.2/1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Lastig gedrag tijdens het werk Het gaat hierbij om situaties tijdens uw werk waarin iemand u lastig viel zonder dat hierbij sprake was van lichamelijke agressie en/of serieuze bedreigingen. Bijvoorbeeld constant treiteren, pesten, negeren, constant afspraken niet nakomen, blijven zeuren, u proberen belachelijk te maken, spullen vernielen in uw bijzijn, zichzelf pijn (dreigen te) doen in uw aanwezigheid, gevolgd worden buiten het werk, uw spullen stelen, u uitschelden of beledigen, discriminerende of ongewenste opmerkingen tegen u maken, u fysiek verhinderen uw taak uit te oefenen, u ongewenst aanklampen, provoceren of zich bij herhaling niet aan de regels houden. Kunt u aangeven hoe vaak u de afgelopen 12 maanden tijdens uw werk te maken heeft gehad met lastig gedrag? ❐ afgelopen jaar niet ❐ afgelopen jaar één of meerdere keren ❐ iedere 6 maanden één of meerdere keren ❐ iedere 3 maanden één of meerdere keren ❐ iedere week één of meerdere keren Als u terugdenkt aan de laatste keer dat u te maken had met lastig gedrag tijdens uw werk, tot welke categorieën behoorden de daders? (meerdere antwoorden mogelijk) ❐ niet van toepassing ❐ klanten/cliënten/patiënten ❐ collega’s en/of leiding ❐ bezoekers ❐ psychiatrisch patiënten, verslaafden, zwervers ❐ groepje jongeren ❐ bekende personen, die eerder agressief tegen mij of mijn collega’s waren Letsel en/of klachten ten gevolge van agressie en geweld tijdens het werk Onderstaande vragen hebben betrekking op letsel en/of klachten ten gevolge van agressie en geweld tijdens het werk zoals u dit de afgelopen 12 maanden heeft meegemaakt. Heeft u de afgelopen 12 maanden ten gevolge van lichamelijk geweld: ❐ licht letsel opgelopen (schaafwonden, blauwe plekken, bloedneus, blauw oog etc.) in uw werk? ❐ ernstig letsel opgelopen (steekwonden, botbreuk, bewusteloosheid, kneuzingen etc.) in uw werk? Heeft u in de afgelopen 12 maanden ten gevolge van agressie en geweld in uw werk: ❐ wel eens verzuimd van uw werk? ❐ langer dan 4 weken verzuimd van uw werk? ❐ wel eens minder goed gefunctioneerd in uw werk? ❐ langer dan 4 weken minder goed gefunctioneerd in uw werk? ❐ uw plezier in het werk verloren? ❐ serieus overwogen van baan te veranderen? Bent u de afgelopen 12 maanden vaak op uw hoede voor agressie en geweld in uw werk? Heeft u ten gevolge van agressie- of geweldsincidenten die u de afgelopen 12 maanden in uw werk heeft meegemaakt, op dit moment nog één van de volgende klachten? ❐ last van beelden en herinneringen erover, die u niet van u af kan zetten ❐ bepaalde plaatsen, taken of personenen moet mijden omdat u er angstig van wordt ❐ er niet aan willen denken en/of er niet over willen praten ❐ schrikreacties bij gebeurtenissen, die lijken op het agressie- of geweldsincident ❐ neerslachtigheid als u eraan denkt of eraan herinnerd wordt © Van der Velden, Kleber en van Veldhoven, 2002. Instituut voor Psychotrauma (Zaltbommel) & SKB, Expertisecentrum voor Arbeid en Gezondheid (Amsterdam) Agressie in de gehandicaptenzorg

1.2/2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Bijlage 1.3: Voorbeeldprotocol agressie

Voorbeeld van een agressieprotocol In een agressieprotocol wordt uitgewerkt welke procedure er gevolgd moet worden na een agressie-incident. Dit agressieprotocol kan als voorbeeld dienen wanneer u zelf een protocol wilt opstellen voor uw organisatie. U kunt dit voorbeeld toesnijden op uw eigen situatie. In het voorbeeld is ook niet overal benoemd wie verantwoordelijk is voor een bepaalde actie. Let er bij de invulling van uw eigen protocol op dat dit duidelijk is. Procedure na agressie-incidenten

7

Procedure na agressie-incidenten door cliënten 1

2

3

4

5 6

Ieder agressie-incident wordt vastgelegd met de SOAS-R; daarop volgen analyse en bespreking op teamniveau. Na ieder incident worden - indien noodzakelijk maatregelen getroffen en consequenties getrokken voor het behandelbeleid of zorgplan van de desbetreffende bewoner. Bij ernstige incidenten kunnen Middelen en Maatregelen in het kader van de wet BOPZ noodzakelijk zijn. Zie daarvoor de draaiboeken over Separatie, Afzonderen, Fixeren, Medicatie onder dwang, Vocht/voeding onder dwang. Bij minder ernstige incidenten of wanneer bovengenoemde middelen en maatregelen niet ter zake zijn, wordt een van de volgende acties ondernomen: • de bewoner wordt ter plaatse aangesproken door de medewerker. De toon varieert van ‘informeel’ tot dringend; • de bewoner wordt op een later tijdstip aangesproken door de behandel- of zorgverantwoordelijke. De toon varieert van ‘informeel’ tot dringend; • de bewoner hoort welke sancties staan op herhaling van het agressieve gedrag; • de bewoner wordt overgeplaatst; • de bewoner wordt uit de instelling verwijderd. De medewerker maakt van elk agressie-incident een aantekening in het overdrachtsdossier of overdrachtsschrift. De medewerker die agressie door een bewoner heeft ervaren, kan extra ondersteuning nodig hebben. Als dat zo is, wordt deze opvang geboden. De manier waarop opvang is geregeld, kan worden uitgewerkt in een apart opvangprotocol. Beoordeeld moet worden of een MIP-melding gedaan moet worden. Beoordeeld moet worden of een arbo-melding gedaan moet worden als sprake is van een bedrijfsongeval.

Bij een strafbaar feit moet de betrokkene aangifte doen bij de politie. Aangifte kan in de regel alleen gedaan worden door betrokken personen. De instelling stimuleert de medewerker die slachtoffer is van (een poging tot) aanranding, (een poging tot) verkrachting, mishandeling of een ander strafbaar feit daarvan aangifte te doen, en ondersteunt hem of haar hierbij.

Procedure na agressie-incidenten door bezoek van cliënten 1 2

3

4

5

Ieder agressie-incident wordt vastgelegd met de SOAS-R. Per incident worden - indien noodzakelijk - maatregelen getroffen en consequenties getrokken voor het behandelbeleid en zorgplan van de bewoner. Afhankelijk van de ernst van het incident wordt naar het bezoek toe het volgende ondernomen: • het bezoek wordt ter plaatse aangesproken door de medewerker. De toon varieert van ‘informeel’ tot dringend; • het bezoek wordt op een later tijdstip aangesproken door de behandel- of zorgverantwoordelijke. De toon varieert van ‘informeel’ tot dringend; • het bezoek hoort welke sancties staan op herhaling van het agressieve gedrag; • het bezoek wordt de toegang tot de instelling ontzegd. De medewerker legt ieder incident vast in het overdrachtsdossier of het overdrachtsschrift van de bewoner bij wie het bezoek was. De medewerker die agressie door het bezoek van een bewoner heeft ervaren, kan extra ondersteuning nodig hebben. Als dat zo is, wordt deze opvang geboden. Zie eventueel apart opvangprotocol. Beoordeeld moet worden of een MIP-melding gedaan moet worden.


1.3/1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

6

7

Beoordeeld moet worden of een arbo-melding gedaan moet worden als sprake is van een bedrijfsongeval. Bij een strafbaar feit moet de betrokkene aangifte doen bij de politie. Aangifte kan in de regel alleen gedaan worden door betrokkenen. De instelling stimuleert dat de medewerker die slachtoffer is van (een poging tot) aanranding, (een poging tot) verkrachting, mishandeling of een ander strafbaar feit daarvan aangifte doet, en ondersteunt hem of haar hierbij.

5

Procedure na agressie-incidenten door derden 1 2

Procedure na agressie-incidenten door medewerkers 1 2

advies te geven over te nemen maatregelen. Bij een strafbaar feit moet de betrokkene aangifte doen bij de politie. De directie steunt dit.

De medewerker die agressief bejegend wordt door een andere medewerker, spreekt deze zelf aan. Als dit voor de agressief bejegende medewerker om welke reden dan ook niet mogelijk is, of als deze dat niet raadzaam acht, kan de kwestie worden voorgelegd aan zijn/haar leidinggevende of de leidinggevende van degene die hem/haar agressief bejegend heeft. De leidinggevende zoekt samen met de agressief bejegende medewerker naar een bevredigende oplossing. Dat kan zijn: • de desbetreffende medewerker wordt aangesproken, of • bemiddeling/mediation vindt plaats. Afhankelijk van de feiten en de mate waarin dit aannemelijk wordt gemaakt, kunnen

De medewerker die agressief bejegend wordt door een derde, spreekt deze zelf aan. Als dat voor de agressief bejegende medewerker om welke reden dan ook niet mogelijk is of als deze dat niet raadzaam acht, kan de kwestie worden voorgelegd aan zijn/haar leidinggevende. De leidinggevende zoekt dan samen met de agressief bejegende medewerker naar een bevredigende oplossing. Dat kan zijn: • de desbetreffende derde wordt aangesproken, of • bemiddeling/mediation vindt plaats. Afhankelijk van de feiten en de mate waarin dit aannemelijk wordt gemaakt, kunnen verdergaande maatregelen genomen worden: - een waarschuwing; - de toegang van de derde tot de instelling wordt beperkt; - de derde wordt de toegang tot de instel ling ontzegd; - de banden van de instelling met deze derde worden verbroken.

ook

3

4

arbeidsrechtelijke maatregelen genomen worden: - een formele waarschuwing; - een formele berisping; - overplaatsing; - voorwaardelijk ontslag; - onvoorwaardelijk ontslag. Indien 1 en 2 voor de agressief bejegende medewerker om welke reden dan ook niet mogelijk is of als deze dat niet raadzaam acht, kan ook de vertrouwenspersoon seksuele intimidatie, agressie en geweld (ongewenste omgangsvormen) worden geraadpleegd. De vertrouwenspersoon heeft als taak samen met de medewerker te beoordelen of en op welke manier de kwestie langs informele weg kan worden opgelost. De agressief bejegende medewerker kan een formele klacht indienen bij de klachtencommissie. Deze commissie heeft als taak een onafhankelijk en objectief onderzoek in te stellen naar de kwestie, daarover aan de directie te rapporteren en een

Meldingsplicht 1

2

Medewerkers die getuige zijn van een agressieincident of onveiligheid hebben de plicht dat te melden. De instelling legt vast op welke manier zo’n melding gedaan moet worden. Dat kan bijvoorbeeld met behulp van de SOAS-R of een gesprek met een leidinggevende.


1.3/2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Werkpakket agressie in de verstandelijk gehandicaptenzorg beleid, opvang en preventie OPVANG VAN GETROFFEN MEDEWERKERS

2 2a 2b 2c 2d 2e

Traumatische, ingrijpende en nare gebeurtenissen Opvang bij nare en ingrijpende incidenten Opvang bij traumatische gebeurtenissen. Het bedrijfsopvangteam Aanbevelingen Bijlagen 2.1 Voorbeeldtekst om opvangers te werven via voordracht 2.2 Beoordelingsschaal posttraumatische stressstoornis 2.3 Registratieformulieren opvanggesprekken 2.4 Voorbeeld van een protocol traumaopvang 2.5 Voorbeeld folder bedrijfsopvangteam Auteur: drs. Huub Buijssen (Buijssen Training en Educatie)

Deel 2 Huub Buijssen is klinisch psycholoog NIP en psychogerontoloog. Hij schreef/redigeerde dertig boeken, waarvan zeven over traumatische ervaringen in zorg, welzijn of onderwijs. Zes boeken verschenen in vertaling, waaronder Traumatische ervaringen van verpleegkundigen, wereldwijd het eerste boek over dit thema. Zijn boeken Geschokt en Geraakt waren eind jaren negentig voor de vakbond NU’91 aanleiding om traumaopvang inzet te maken van de CAO-onderhandelingen. Buijssen was adviseur van de Sectorfondsen-uitgave Schokbrekers. Beleid bij traumatische ervaringen en ongewenst gedrag in de gezondheidszorg en auteur van de brochure De klap te boven. Ook ontwikkelde hij de Intervisie Methode Incidenten (IMI). Huub Buijssen is directeur van Buijssen Training & Educatie, het eerste opleidingsinstituut dat zich toelegde op traumaopvang in de zorg en marktleider in de sector. Bij de prijsuitreiking ‘best practices traumaopvang in de zorg’ door de Sectorfondsen Zorg en Welzijn (maart 2000) kreeg hij het predikaat ‘pionier traumaopvang in de zorg’. Het protocol traumaopvang in gezondheidsinstellingen van Buijssen Training & Educatie fungeerde voor de meeste zorginstellingen als leidraad bij het formuleren van een eigen protocol.


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

2A Traumatische, ingrijpende en nare gebeurtenissen

‘Zijn vuist treft me onverwacht, midden in mijn gezicht. Ik voel een felle pijn. De volgende slagen hameren op mijn hoofd. In mijn achtjarige carrière op deze afdeling ben ik vaak geslagen. Maar deze klappen zijn anders. Ze kunnen doden. Met alle kracht die ik in mij heb, begin ik Robert van me af te schoppen en druk tegelijk mijn persoonlijke alarm in. De slagen houden op. “Ik spring naar beneden!”, gilt Robert. Hij loopt op het raam af. Ik onderdruk de reflex om hem tegen te houden en te beschermen. Ik moet hier weg, al stort hij zich vierkant van het balkon. Het is hij of ik.’ Medewerkers in de verstandelijk gehandicaptenzorg lopen een verhoogd risico om tijdens de uitoefening van hun beroep met een traumatische gebeurtenis te worden geconfronteerd. Een van de redenen is dat de cliënten, vanwege hun beperkte verstandelijke vermogen, hun situatie soms niet goed overzien en tegelijkertijd niet altijd goed kunnen omgaan met gevoelens als angst, verdriet, machteloosheid en frustratie. Als gevolg daarvan kan zelfs een ervaren medewerker te maken krijgen met onverwacht agressief gedrag. Een andere reden van dit verhoogde risico voor

Voordat we deze begrippen gaan toelichten, willen we benadrukken dat de persoonlijke beleving uiteindelijk bepaalt binnen welke categorie een incident valt. Het is dus onmogelijk om op voorhand met zekerheid vast te stellen of een individu een bepaalde gebeurtenis zal ervaren als naar, ingrijpend of traumatisch. Terwijl de ene medewerker hevig van slag is na een bedreiging, zal de andere daar mis-

Begripsbepaling: traumatische, ingrijpende en nare gebeurtenissen Emotionele gebeurtenissen hebben niet allemaal dezelfde intensiteit en daarom ook niet dezelfde psychologische gevolgen. Het is dan ook gebruikelijk de incidenten in drie groepen te verdelen: lichte, zware en extreme incidenten. Een andere terminologie is: nare (lichte), ingrijpende (zware) en traumatische gebeurtenissen. We kiezen hier voor deze begrippen, omdat ze wat sprekender zijn. In figuur A.1 hebben we door middel van een lijn met vier markeringspunten de verschillen tussen deze begrippen in beeld gebracht. Figuur A.1. Schaalverdeling van enkele begrippen normaal naar ingrijpend traumatisch l_________ l__________l______________l__________

medewerkers ligt in de kwetsbaarheid en afhankelijkheid van de cliënten. Daardoor ontstaat er vaak een zeer hechte band tussen medewerker en bewoner. Voor de medewerker in de verstandelijk gehandicaptenzorg zijn ingrijpende gebeurtenissen in het leven van een bewoner, of diens overlijden, dan ook extra zwaar. Natuurlijk ervaren niet alle medewerkers alle incidenten op dezelfde manier. Toch is er een onderscheid te maken in nare, ingrijpende en traumatische gebeurtenissen.

schien de schouders over ophalen. Dit wil echter niet zeggen dat onvoorspelbaarheid de regel is. Tussen medewerkers bestaan grote overeenkomsten in ervaren hevigheid van een incident. De opmerking of gedachte ‘Ik kan me goed voorstellen dat je het daar moeilijk mee hebt’ zal vaker voorkomen dan de opmerking of gedachte ‘Dat je het dáár nou moeilijk mee hebt!’

Zelfs een ervaren medewerker kan te maken krijgen met onverwacht agressief gedrag. Agressie in de gehandicaptenzorg

2A.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Traumatische gebeurtenissen Figuur A.1 maakt in één oogopslag duidelijk dat de traumatische gebeurtenis de meest extreme, heftige ervaring is die een mens kan meemaken. Ze staat het verst af van de alledaagse, normale ervaringen. Een traumatische gebeurtenis wordt daarom ook wel omschreven als ‘een gebeurtenis die buiten het patroon van de normale ervaringen valt en leed veroorzaakt bij vrijwel iedereen’. Een gebeurtenis dus, die welhaast iedereen psychisch ernstig in de problemen brengt. Het is zo’n onmenselijke en gruwelijke ervaring dat het normaal is dat je het er heel moeilijk mee hebt. Als je eraan wordt blootgesteld, ervaar je gedurende korte of langere tijd extreme angst, afschuw en machteloosheid. De ervaring confronteert

een fout met ernstige of fatale gevolgen of hevige agressie met blijvend letsel. De meest voorkomende oorzaken van traumatische ervaringen (ofwel psychotrauma’s) in de verstandelijk gehandicaptenzorg zetten we hier op een rij. Ingrijpende gebeurtenissen Ingrijpende of schokkende gebeurtenissen zijn iets minder ernstig dan traumatische gebeurtenissen, maar ze roepen eveneens heftige emoties op. In plaats van extreme angst en machteloosheid zul je bij een ingrijpende gebeurtenis eerder grote verslagenheid, intens verdriet of medelijden ervaren. Wanneer je wel angst of machteloosheid voelt, dan is die niet extreem. Een ingrijpende gebeurtenis kán zich onverwacht voor-

Gebeurtenissen die een psychotrauma kunnen veroorzaken: • • • • • • • • •

lichamelijke agressie (bijna-)geweldsincidenten (mogelijke) besmetting met HIV of hepatitisvirus dood van een bewoner door een ongeval gecompliceerd verlopend overlijden geheel onverwacht overlijden van ‘gezonde’ bewoner zelfdoding of poging daartoe verstikking ongewenste intimiteiten

je ook op directe of indirecte wijze met de dood of de fysieke kwetsbaarheid van jezelf of een ander. Anders gezegd: je kijkt de dood recht in de ogen of je wordt je bewust van je eigen kwetsbaarheid. Een ander aspect van een traumatische gebeurtenis is het onverwachte karakter ervan. Het onheil slaat plotseling toe, je hebt je er niet op kunnen voorbereiden of tegen kunnen wapenen. Ten slotte ontwricht de traumatische ervaring ook acuut je bestaan. Je leven staat ineens volledig op zijn kop. Een voorbeeld van een traumatische gebeurtenis is

• • • • • • •

ongeluk / lichamelijk letsel collega fout met ernstige gevolgen ernstige fout collega zorgen bij uitzichtloos lijden meewerken aan euthanasie mislukte reanimatie onterechte beschuldiging van ongewenst of crimineel gedrag (bijv. ongewenste intimiteiten of diefstal) • automutilatie

doen, maar vaak heb je de gebeurtenis al min of meer zien aankomen. Maar al heb je je geestelijk een beetje kunnen voorbereiden op een ingrijpende gebeurtenis, je bent er toch door geraakt. Bij zo’n gebeurtenis is je eigen leven of veiligheid minder in het geding. Hierbij hoeft geen sprake te zijn van een confrontatie met de dood of de eigen kwetsbaarheid. Je bestaan wordt dan ook niet acuut ontwricht. Een voorbeeld van een ingrijpende gebeurtenis in de praktijk van de verstandelijk gehandicaptenzorg is het overlijden van een geliefde bewoner na een kort ziekbed.

Verschillen tussen een ingrijpende en een traumatische gebeurtenis ingrijpende gebeurtenis

traumatische gebeurtenis

gevoelens tijdens gebeurtenis

intens verdriet verslagenheid

extreme angst, machteloosheid, afschuw

onverwacht confrontatie met eigen dood of kwetsbaarheid

soms nee / in geringe mate

altijd ja

ontwricht acuut het bestaan

nee

ja


2A.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Nare gebeurtenissen Nare incidenten horen weliswaar bij het vak van de zorgmedewerker, maar ze veroorzaken doorgaans toch negatieve gevoelens als wrevel, ergernis, teleurstelling, verdriet. Al staan deze gevoelens je normale functioneren niet in de weg, ze doen wel

Opeenstapeling van gebeurtenissen Over het algemeen zal het niet moeilijk zijn om een nare gebeurtenis te onderscheiden van een traumatische gebeurtenis. Hetzelfde geldt voor het onderscheid tussen een ongewenste gebeurtenis en een traumatische gebeurtenis: de twee gebeurtenissen liggen te ver uiteen. Moeilijker is het om een ingrijpende gebeurtenis te onderscheiden van een traumatische gebeurtenis. Om het onderscheid aan te brengen, kun je je het best de vraag stellen of je tijdens het incident extreme angst, hulpeloosheid en afschuw ervoer. Als het antwoord bevestigend is, dan heb je een traumatische gebeurtenis meegemaakt. Ook als je collega’s hetzelfde incident als lichter hebben ervaren of - als ze het zelf niet hebben meegemaakt veel lichter zouden hebben beoordeeld. Dat neemt niet weg dat de scheidslijn tussen een ingrijpende en een traumatische gebeurtenis niet altijd scherp te trekken is. Er ligt dus een overgangsgebied ofwel ‘grijs gebied’ tussen beide typen gebeurtenissen. Daar komt nog bij dat gebeurtenissen zich kunnen opstapelen. Als je binnen korte tijd, bijvoorbeeld een week, meer dan één ingrijpend incident te verwerken krijgt, kun je er even slecht aan toe zijn als na één traumatische gebeurtenis. Dit komt niet alleen doordat je dan onvoldoende tijd hebt om van de incidenten te herstellen, maar ook omdat je een dergelijke opeenstapeling of cumulatie

een aanslag op je werkplezier. Denk aan een collega, leidinggevende of een bewoner die je afsnauwde of een negatieve opmerking over je maakte. Zo’n voorval kan enige tijd blijven hangen, misschien neem je zowel de opmerking als de bijbehorende gevoelens mee naar huis, maar je leven gaat toch gewoon door.

als onverwacht zult ervaren. Zo zullen medewerkers het psychisch erg moeilijk hebben als in één week tijd twee cliënten overlijden. Het onverwachte karakter is immers een essentieel kenmerk van een traumatische ervaring. Ook bij nare gebeurtenissen kan opeenstapeling in korte tijd de psychische gevolgen verergeren. Als je bijvoorbeeld op één dag vier keer te maken krijgt met lichtere agressie-incidenten, kan je dit emotioneel toch te veel worden. Zoals dat ook geldt voor de opeenstapeling van ingrijpende incidenten, heb je dan onvoldoende tijd om tussen de verschillende incidenten te bekomen van de schrik en andere emoties. Ook zo’n uitzonderlijke opeenstapeling van gebeurtenissen zul je als zeer onverwacht ervaren. Een langdurende geschiedenis van nare gedragingen kan eveneens een dramatisch effect hebben. Dat is bijvoorbeeld het geval als je heel vaak het voorwerp bent van spot, nare of obscene opmerkingen, discriminatie, enzovoort. Er is dan sprake van pesten. De psychische gevolgen hiervan zijn vaak nog ernstiger dan bij een eenmalige traumatische ervaring. De reden is dat bij pesten je totale persoon wordt aangevallen – het is een vorm van karaktermoord. Niet alleen voor de gevolgen van herhaald pestgedrag, maar om medewerkers te helpen bij de verwerking van het hele scala van nare tot en met traumatische gebeurtenissen, is het wenselijk dat de instelling zorgt voor een goede traumaopvang.

Praktische begeleiding is minstens zo belangrijk als emotionele steun.


2A.3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Wat is traumaopvang? Een goede (trauma)opvang bestaat uit twee elementen: emotionele opvang en begeleiding. Emotionele opvang houdt in: met de getroffene gesprekken voeren over het incident. Wat is hem overkomen (feiten), wat dacht hij hierbij (gedachten) en wat voelde hij (gevoelens)? Verder hoort bij emotionele opvang dat er gevraagd wordt naar de (ervaren) steun, evenals het geven van voorlichting over traumaverwerking. Sleutelwoorden bij emotionele opvang zijn: betrokkenheid, begrip, steun bieden en deze mobiliseren, psycho-educatie. Begeleiding is het bieden van materiële en praktische

Waarom traumaopvang? Er zijn voor een instelling vier goede redenen om te zorgen voor traumaopvang voor het personeel: 1 In de CAO is sinds 1 april 2002 een artikel opgenomen dat instellingen verplicht traumaopvang voor hun personeel te regelen. 2 Een zuiver menselijke reden: de getraumatiseerde medewerker laten weten dat de organisatie met hem meeleeft: ‘Jij zette je in voor ons; nu je daardoor in de problemen bent gekomen, zijn wij er voor jou.’ Een medewerker die merkt dat de instelling tijdens een voor hem moeilijke periode betrokkenheid toont, zal dit erg waarderen. Een medewerker die daarentegen géén steun ervaart in zo’n periode, zal dat de organisatie erg kwalijk nemen. Voor hem kan dit zelfs een reden zijn om elders emplooi te gaan zoeken. 3 Geruststelling van getraumatiseerde medewerkers. Na een traumatische ervaring heeft iemand last van kwellende, verontrustende gevoelens: ‘Zo ken ik mezelf niet. Ben ik nog wel normaal? Komt het nog wel goed met me?’ Als de medewerker op zo’n moment te horen krijgt dat deze gevoelens juist heel normaal zijn, en in verreweg de meeste gevallen in korte tijd wegebben, dan brengt dat veel verlichting.

ondersteuning aan de getroffene. Dit kan inhouden: het regelen van vervoer naar huis of ziekenhuis, verzorgen van schadeherstel (bijvoorbeeld kapotte kleren), ondersteunen bij inkomstenderving wegens ziekte (via verzekering of eigen instelling), condities scheppen voor terugkeer naar de werkplek (bijvoorbeeld door betrokkene eerst boventallig in te roosteren). Velen stellen opvang gelijk met emotionele opvang. Dat is een misvatting. Begeleiding, waarin de leidinggevende een cruciale rol speelt, is voor de betrokkene zeker zo belangrijk, ook voor de verwerking. Schiet de begeleiding tekort, dan zal de emotionele opvang hier ernstige hinder van ondervinden. Anders gezegd: de praktische en materiële steun is de voedingsbodem waarop de emotionele opvang kan gedijen.

4 Tijdige signalering van psychiatrische aandoeningen die kunnen ontstaan als iemand een traumatische ervaring niet kan verwerken. Eén op de acht medewerkers slaagt er niet in om de ervaring te verwerken en de draad van het leven weer op te pakken. Hij ontwikkelt dan een posttraumatische stressstoornis, een depressie of een andere psychiatrische aandoening. Goede opvang kan ervoor zorgen dat een dergelijke stoornis tijdig wordt gesignaleerd en dat zo snel mogelijk behandeling kan worden ingezet. En dat is belangrijk, want voor alle psychiatrische aandoeningen geldt dat de kans op herstel stijgt naarmate een behandeling eerder wordt ingezet. Bovendien kan dit voor velen de lijdensweg bekorten. Traumaopvang heeft niet als doel psychiatrische aandoeningen te voorkomen. Onderzoek heeft aangetoond dat dit (nog) niet mogelijk is. Vergelijk dit met een verkoudheid of griep: als iemand eenmaal met het rhinovirus (verkoudheid) of influenzavirus (griep) in aanraking is gekomen en de eerste symptomen van verkoudheid of griep zich aandienen, dan kan de ziekte niet meer worden gestopt. Preventie van posttraumatische stressstoornis of andere psychiatrische aandoeningen is nu nog toekomstmuziek, maar zoals gezegd zijn tijdige onderkenning én tijdige behandeling wel essentieel.

Instellingen zijn verplicht om opvang te regelen voor hun personeel. Agressie in de gehandicaptenzorg

2A.4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

2B Opvang bij nare en ingrijpende gebeurtenissen

In de praktijk van de verstandelijk gehandicaptenzorg komen nare (lichte) en ingrijpende (matig ernstige) incidenten veel vaker voor dan traumatische ervaringen. Op zich hebben nare en ingrijpende gebeurtenissen minder impact dan de extreme, traumatische voorvallen, maar wanneer ze zich frequent voordoen, kan er een opeenstapeling van incidenten ontstaan. Daarom is het toch verstandig hier de nodige aandacht aan te besteden. Bespreking van incidenten tijdens werkoverleg Een goede manier om emotionele overbelasting te voorkomen, is de incidenten regelmatig te bespreken tijdens het werkoverleg. Behalve dat medewerkers zo stoom kunnen afblazen, heeft een dergelijk overleg nog andere voordelen: • De betrokkenen kunnen op die manier direct steun ervaren van collega’s. Uit onderzoek is gebleken dat dergelijke sociale steun een buffer vormt tegen emotionele overbelasting. • Het delen van dergelijke ervaringen bevordert een goede teamsfeer. Dit zal op zijn beurt weer de kwaliteit van de zorg ten goede komen. • Bespreking van incidenten zal vaak tot resultaat hebben dat er in werkwijze of beleid aanpassingen worden gedaan die de kans op incidenten verkleinen, niet alleen de lichte en matige, maar ook de extreme gebeurtenissen. Dit vergroot het gevoel van veiligheid onder de medewerkers. De IMI Een bruikbare methode om ingrijpende ervaringen te bespreken is de speciaal hiervoor door Huub Buijssen ontwikkelde Intervisie-Methode Incidenten of kortweg IMI (Buijssen, 2002). Het doel ervan is drieledig: • structureel aandacht schenken aan emotioneel belastende gebeurtenissen op het werk (erkenning en herkenning); • het voorkomen van emotionele opeenstapeling van kleinere incidenten (psychohygiëne) en het formuleren van beleid; • het nemen van praktische maatregelen om incidenten in de toekomst te voorkomen (preventie). Acht stappen De IMI-methode bestaat uit acht stappen: 1 Een rondje om te inventariseren welke incidenten iedereen de afgelopen periode heeft meegemaakt. Iedereen vertelt in een paar zinnen zijn verhaal. 2 Kiezen welk incident of voorval uitgebreid besproken gaat worden. 3 Degene die het incident heeft meegemaakt het voorval laten vertellen. De anderen stellen vragen. Dit moet uiteindelijk leiden tot de volgende stap:

4 Incidentomschrijving, met andere woorden: hetgeen voorgevallen is, moet worden samengevat in een zin van maximaal vijftien woorden. De teamleden worden uitgenodigd om te helpen bij het beschrijven van het incident. Pas wanneer het incident kort, duidelijk en helder is geformuleerd en de omschrijving door de betrokkene is bevestigd, kan er in latere fasen worden gewerkt aan vruchtbare oplossingen. 5 Stilstaan bij gevoelens die de betrokkene ervoer (of nog ervaart) bij het incident. Emoties uiten lucht op en geeft de betrokkene het gevoel serieus te worden genomen. Een andere functie van deze gevoelsreflectie is dat gevoelens de richting van de oplossing bepalen. 6 Wensen en oplossingen inventariseren. De eerste vraag hierbij is: ‘Wat zou je het liefst willen dat eraan gedaan wordt?’ Hierbij kan de vraag in drie delen worden opgesplitst: 1) het eigen aandeel, 2) het aandeel van het team en 3) het aandeel van de organisatie. De betrokkene geeft aan wat hij zelf als oplossingen ziet. Vervolgens komen de vragen: ‘Denk je dat dit ook echt mogelijk is?’, ‘Zo ja, hoe dan?’, ‘Zo nee, dan schrappen we deze oplossing en stellen de vraag: wat zou je dán het liefst willen?’ 7 Uitvoering. Als iemand denkt dat de oplossing uitvoerbaar is, wordt bekeken hoe deze in concreto uitgevoerd moet worden. Daarbij worden de voors en tegens van de oplossing besproken, en nogmaals de praktische uitvoerbaarheid. Ook anderen mogen daar hun mening over geven, inclusief de leidinggevende. Diens mening zal dan vaak doorslaggevend zijn: als volgens de leidinggevende het organisatie- of bewonersbelang in het gedrang komt (of als iets juridisch of financieel niet mogelijk is), moet een andere oplossing worden bedacht. Uiteindelijk worden afspraken gemaakt: wie doet wat, en wanneer? 8 Afspreken hoe en wanneer de evaluatie plaatsvindt. De methode lijkt heel simpel. Het kost echter de nodige training om deze onder de knie te krijgen. Vooral het kernachtig formuleren van het incident, stilstaan bij andermans gevoelens, het onderdrukken van de neiging om tips en adviezen te geven en een haalbare oplossing bedenken vergen in de praktijk heel wat oefening.


2B.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Onderzoek wijst uit dat bespreking van incidenten in het werkoverleg een goede manier is om emotionele overbelasting te voorkomen.

Varianten De acht stappen vormen het vaste raamwerk. Daarop zijn ook nog varianten mogelijk: • Na stap 4 kan men een extra stap invoegen: de vraag ‘Herkennen anderen dit probleem?’ Hierbij maakt men een rondje langs andere teamleden. • Een andere tussenstap die gemaakt kan worden na stap 4 is de analyse van de oorzaak. Men zou nu de vraag kunnen stellen: is die analyse geen noodzakelijke stap? Hoe vreemd het misschien ook klinkt, het antwoord is nee. Vaak weten we de oorzaak niet en kunnen we toch tot een goede oplossing komen. Daar komt bij dat het analyseren van de oorzaak kan leiden tot oeverloos theoretiseren. In het ergste geval kan de analyse - namelijk wanneer deze de

mogelijke oorzaak niet in het vizier heeft gebracht of wanneer de conclusie was dat de oorzaak niet weg te nemen valt - leiden tot gevoelens van wanhoop en pessimisme. Om tijd te winnen en het risico te verkleinen dat er negatieve gevoelens ontstaan, kan het dan vruchtbaarder zijn zich te wijden aan het bedenken van oplossingen (stap 6). Niet zelden is hiervan de onverwachte toegift dat dit de oorzaak in beeld brengt! • Een alternatief voor stap 6: in plaats van alleen de betrokkene naar een favoriete oplossing te vragen, kan ook gekozen worden voor een brainstormsessie. Iedereen mag dan vrijuit zijn oplossingen spuien. Als diverse oplossingen zijn bedacht, kan vervolgens gezamenlijk een keuze worden gemaakt. Deze wordt uiteraard eerst nog onderzocht op haalbaarheid.

Bijna-incidenten bespreken Hoewel de naam IMI anders suggereert, kan men ervoor kiezen niet een incident, maar een bijna-incident te bespreken. Als men start met de IMI is het zelfs goed om met zo’n bijna-incident te beginnen. Er wordt dan niet zo snel emotioneel gereageerd en de betrokkenen zullen minder gemakkelijk in beschuldigende termen denken. Bovendien kan van bijna-incidenten evenveel worden geleerd.


2B.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

De IMI is vooral gericht op empowerment: machteloosheid omzetten in kracht en meer zelfvertrouwen. Empowerment

Naast de IMI zijn er nog andere methodes om ingrijpende incidenten in teamverband te bespreken. Een voorbeeld hiervan is de TWAS (Huber e.a., 1996). Er zijn echter enkele essentiële verschillen tussen deze methodes en de IMI: • Bij de IMI staat degene die het incident inbrengt het meest centraal. De gespreksleider en de teamleden zijn minder actief bezig met het verwoorden van de eigen ervaringen en emoties. Hun inspanningen zijn er vooral op gericht zich in te leven in degene die over het incident vertelt en hem te helpen zijn ervaringen en emoties te verwoorden. Ze richten zich niet zozeer op het aandragen van eigen oplossingen en adviezen, als wel op het helpen verwoorden van oplossingen. Het gaat er in eerste instantie om dat er een oplossing of maatregel wordt gevonden die de betrokkene zelf aanspreekt. Kortom: de IMI is vooral gericht op empowerment van degene die het incident vertelde. Machteloosheid wordt omgezet in kracht en toegenomen zelfvertrouwen. • De IMI besteedt meer aandacht aan de haalbaarheid van een voorgestelde maatregel. Als na doorvragen blijkt dat een oplossing niet mogelijk is, wordt naar een andere oplossing gezocht. • Terwijl werkoverlegmethodes als de TWAS meestal alleen geschikt zijn voor het bespreken van incidenten, kan de IMI ook gebruikt worden voor andere problemen in de zorg, bijvoorbeeld bij moeilijkheden in de omgang met een bepaalde bewoner of een

ouder. Ook als niemand in de voorbije periode een naar of ingrijpend incident heeft meegemaakt, kan het overleg toch doorgang vinden. Randvoorwaarden

Een succesvolle invoering van de IMI hangt af van vier randvoorwaarden: 1 Het management / de directie geeft het groene licht en verstrekt zo nodig de middelen om per afdeling maatregelen te realiseren die de opvang en veiligheid ten goede komen. Soms zullen voor het vergroten van de sociale veiligheid meer omvangrijke, afdelingsoverstijgende maatregelen nodig zijn. 2 Het management / de directie neemt in voorkomende gevallen voorstellen voor maatregelen die afkomstig zijn van de werkvloer serieus in overweging en ondersteunt de voorgestelde maatregelen indien ze reëel en haalbaar zijn. 3 Het werkoverleg of de intervisie heeft een structureel en verplichtend karakter. Vrijblijvendheid en gebrek aan regelmaat laten goede initiatieven doodbloeden. 4 Een methodische teambespreking staat of valt met een goede gespreksleider. Dit hoeft niet noodzakelijk de leidinggevende te zijn. Er is zelfs het nodige voor te zeggen om juist geen teamleider aan te wijzen. De beste keus is iemand van een ander team als gespreksleider te laten fungeren. Een buitenstaander is minder betrokken en kan daarom het gesprek beter leiden. Maar we beseffen dat in de praktijk niet alles haalbaar is…


2B.3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

2C Opvang bij traumatische gebeurtenissen

Een traumatische gebeurtenis is zo’n emotionele aanslag op het menselijk incasseringsvermogen, dat de gebruikelijke verwerkingsmethoden tekortschieten. De betrokkene heeft in die toestand doorgaans extra steun nodig van zijn omgeving. Vindt de gebeurtenis op het werk plaats, dan heeft de instelling de verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat iemand die steun ook werkelijk krijgt. Uit onderzoek blijkt dat in de meeste gevallen, ook wanneer er geen protocol of beleid is voor traumaopvang, deze steun spontaan wordt geboden. Althans gedurende de eerste dagen na het incident. Daarna ebt de belangstelling snel weg. Wie langere tijd nodig heeft om de gebeurtenis te verwerken, krijgt dan het gevoel in de kou te staan.

Opvangmodellen Er zijn diverse manieren of modellen om de opvang na traumatische incidenten te organiseren. We noemen de vijf meest gangbare. 1 De opvang uitbesteden. De opvang kan extern worden uitbesteed aan professionals die gespecialiseerd zijn in traumaopvang, zoals het Instituut voor Psychotrauma of de stichting DOEN (directe opvang en nazorg), of aan professionals van de arbodienst waarbij de instelling is aangesloten. 2 De opvang laten verzorgen door een deskundige instellingsmedewerker. Een aan de eigen instelling verbonden psychiater, psycholoog of (bedrijfsmaatschappelijk) werker neemt de traumaopvang op zich. De psychiater of de psycholoog zal de opvang dan doorgaans naast zijn reguliere werkzaamheden verzorgen.

3 Opvang door de leidinggevende. Hierbij wordt de opvang ingebed in de structuur van de organisatie. De opvang wordt in handen gesteld van degene die verantwoordelijk is voor het scheppen van goede arbeidscondities: de leidinggevende. 4 De opvang toevertrouwen aan een of twee teamleden. Deze twee teamleden worden belast met de opvang, nadat zij een korte training hebben gevolgd in collegiale traumaopvang. 5 Het formeren van een bedrijfsopvangteam. Er wordt een team samengesteld dat bestaat uit een groep medewerkers die samen een afspiegeling vormen van de instelling. Deze groep volgt een korte (spoed)cursus in traumaopvang. Zoals iemand die een EHBO-cursus heeft gevolgd geen arts of verpleegkundige is, zo is de bedrijfsopvanger geen psycholoog of psychiater. Hij is een collega met wat extra bagage op het terrein van nazorg.

TOELICHTING: vooren nadelen diverse opvangmodellen 1

Uitbesteding

Voor: - onafhankelijk persoon voor slachtoffer; - (bij uitbesteding aan instituut gespecialiseerd in traumaopvang:) gespecialiseerde hulpverlener met grote deskundigheid; - ontlasting van team/lijn; - anonimiteit: behoudens leidinggevende hoeft niemand van collega’s te weten van behoefte aan hulp.

Tegen: -

cultuurverandering komt niet op gang; hulpverlener kent bedrijf niet; hoge drempel; ondanks grotere deskundigheid niet effectiever dan andere vormen van opvang; - medicalisering van normale reactie (op abnormale situatie); - kan zelfvertrouwen van getroffene ondermijnen (‘Kennelijk is er iets ernstig mis met mij’); - kan bij collega’s het vertrouwen in eigen ondersteunend vermogen ondermijnen.


2C.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

2

Deskundige instellingsmedewerker

Voor: - verstoorde verwerking kan eerder worden onderkend; - ontlasting van team/lijn; - weinig organisatorische rompslomp.

3

Tegen: - hoge drempel; - medicaliseren normale reactie (op abnormale situatie); - kan zelfvertrouwen van getroffene ondermijnen; - kan bij collega’s het vertrouwen in eigen ondersteunend vermogen ondermijnen; - minder echte compassie met slachtoffer; - aandacht en erkenning door team/leiding wordt gedemotiveerd; - gevaar dat team niet meer steunt: ‘hij/zij is in goede handen’.

Leidinggevende

Voor: - nabijheid; - geringe afstand; - emotionele opvang en praktische begeleiding in één hand; - kent sterke en zwakke punten van getroffene en weet hoe met medewerker om te gaan; - beter zicht op omvang en gevolgen van traumatische ervaringen eigen medewerkers; - op basis van ervaring met opvang kan leidinggevende snel preventieve maatregelen nemen die de kans op herhaling verkleinen; - opvang past in de taak van leidinggevende als ‘hoeder’ van algemeen welbevinden eigen medewerkers.

Tegen: - dubbele pet: vandaag opvanger, morgen beoordelaar; - directe collega’s trekken zich misschien terug: ‘opvang is taak van leidinggevende’; - leidinggevende soms medeverantwoordelijk voor incident; - door sommigen gewenste anonimiteit kan niet worden geboden; - leidinggevende soms zelf te betrokken; - hoge kosten van training en nascholing; - drempel bij betrokkene (‘het is toch mijn leidinggevende’); - het ‘klikt’ niet altijd met leidinggevende; - leidinggevenden zijn niet altijd gemotiveerd er ‘weer een nieuwe taak bij te nemen’; - moeilijk om opvangvaardigheden op peil te houden, omdat incidenten niet aan de orde van de dag zijn; - maatstaven voor goede opvang liggen bij leidinggevende veel hoger: niet alleen adequate verbale reacties, maar ook echte betrokkenheid; - niet elke leidinggevende is in de wieg gelegd voor bieden van opvang; - (daardoor) grote verschillen in opvang tussen de afdelingen; - moeilijk om overzicht te krijgen over omvang en aard van traumatische voorvallen en het verloop van de opvang.

De bedrijfsopvanger is geen psycholoog of psychiater, maar een collega met wat extra bagage op het terrein van nazorg. Agressie in de gehandicaptenzorg

2C.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

4

Getrainde collega(’s) van eigen team

Voor: - nabijheid; - lage drempel; - kennis over opvang verbreidt zich snel binnen gehele organisatie; - opvanger kent gevoeligheden van collega; - mogelijkheid om verwerkingsproces van getroffene te volgen.

5

Bedrijfsopvang

Voor: -

lage drempel (opvanger is een collega); nabijheid; opvang door en voor medewerkers; grotere natuurlijke betrokkenheid en compassie; bedrijf erkent eigen verantwoordelijkheid voor opvang; - getroffene heeft keuze door wie hij wordt opgevangen (tenzij opvangers wisselend volgens rooster beschikbaar zijn); - opvangers kunnen elkaar motiveren en steu-

Tegen: - hoge kosten vanwege training, nascholing en intervisie; - het ‘klikt’ niet altijd tussen opvanger en betrokkene; - andere collega’s kunnen zich onthouden van opvang (‘ben daartoe niet opgeleid’); - moeilijk zo te roosteren dat er altijd een opvanger beschikbaar is; - veel medewerkers willen een zekere anonimiteit; - door geringe ‘vraag’ weinig mogelijkheden om opvangvaardigheden op peil te houden en daardoor dalende motivatie voor het thema (aanvankelijk enthousiasme slaat om in cynisme); - opvanger soms zelf (te) betrokken bij incident; - lange aanloop voor de start (opvangers moeten eerst opgeleid worden). stellen te doen voor preventieve maatregelen.

Tegen: - organiseren van opvang niet altijd eenvoudig (opvang moet ingepast worden in/naast normale werkzaamheden); - gevaar dat opvangers zich als (semi-)professionals gaan gedragen; - gevaar dat opvangteam een soort klachtenbureau wordt.

nen;

den

- kennis en vaardigheden ten aanzien van opvang verbreiden zich gemakkelijk binnen de organisatie; - gespreide verantwoordelijkheid voor opvang komt draagvlak binnen organisatie ten goede; - sterke motivatie; - deskundigheid gemakkelijker op peil te hou(mits opvangteam niet te groot is); - mogelijkheid om signalen vanuit de totale organisatie te bundelen en de leiding voor-

Alle opvangmodellen hebben hun vooren nadelen, maar bedrijfsopvang blijkt de meeste voordelen te hebben. Agressie in de gehandicaptenzorg

2C.3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Hoe kiest u de beste vorm van opvang? Het is duidelijk: het volmaakte opvangmodel bestaat niet. Elke organisatie kan aan de genoemde pro’s en contra’s een gewicht toekennen en zo tot een afgewogen keuze komen. Het ontwikkelen van een opvangbeleid dat is toegesneden op de instelling en tevens voldoende draagvlak heeft, vergt veel voorbereiding, onderzoek en overleg en daarmee ook veel geld. En dan nog bestaat het risico dat tijdens de implementatie blijkt dat enkele cruciale zaken over het hoofd zijn gezien, waardoor het gekozen opvangmodel toch niet voldoet. Organisaties die zich een lang en kostbaar ontwikkeltraject willen besparen, zullen we daarom nu een opvangbeleid suggereren dat in de meeste gevallen goed voldoet.

Suggesties voor een effectief opvangbeleid Aan de hand van een korte bespreking van de vijf opvangmodellen die hiervoor genoemd zijn, zullen we dit opvangbeleid nu stapsgewijs introduceren. We beginnen bij opvang door professionals en maken daarbij geen onderscheid tussen eigen en ingehuurde professionals. Het is nog niet zo lang geleden dat traumadeskundigen dit als eerste (en enige) keus aanmerkten voor opvang bij traumatische incidenten. Een leek zou volgens hen de kennis en kunde ontberen om hier te kunnen steunen. Sinds onderzoek onomstotelijk heeft aangetoond dat slachtoffers niet beter af zijn - soms zelfs slechter - als ze zijn opgevangen door een deskundige, is het belangrijkste argument vervallen om opvang zo te regelen. Zoals professor Gersons, hoogleraar psychiatrie aan het AMC in Amsterdam en al jarenlang betrokken bij de opvang en behandeling van traumaslachtoffers - Bijlmerramp, oudejaarsbrand te Volendam - tegenover de Volkskant liet weten: ‘Mijn ervaring na de Bijlmerramp is dat niet-professionele opvang beter is dan opvang door professionals’ (Bruinsma, 2002). Een van de belangrijkste redenen hiervoor is dat professionals niet kunnen bieden waar slachtoffers in eerste instantie juist zo veel behoefte aan hebben: echte betrokkenheid. Een ander belangrijk argument tegen de inzet van een professional is dat het bij een psychotrauma gaat om een normale reactie. Het zou een kunstfout zijn deze te medicaliseren. Kortom: traumaopvang door professionals biedt niet de gehoopte meerwaarde en heeft meer nadelen dan voordelen. Opvang door de leidinggevende lijkt een logische

keus. De leidinggevende is immers direct verantwoordelijk voor de sociale veiligheid en arbeidsomstandigheden. Als een medewerker in psychische nood dreigt te raken vanwege werkgerelateerde incidenten, dan kan het toch niet zo zijn dat de leidinggevende het laat afweten? Zoals we verderop zullen zien, heeft de leidinggevende een belangrijke taak in de opvang, vooral wat betreft het aspect begeleiding. Er kleven echter enkele grote bezwaren aan om de leidinggevende de primaire taak te geven om voor de emotionele opvang te zorgen. Voor adequate opvang is een absolute vereiste dat de medewerker zich veilig voelt. Hoe zorgvuldig de leidinggevende ook te werk zal gaan bij de emotionele opvang, deze is ook degene die het functioneren van de medewerker beoordeelt. Veel medewerkers zullen zich dan ook niet helemaal veilig en op hun gemak voelen als ze bij de leidinggevende terechtkomen voor traumaopvang. Daar komt bij dat het niet altijd goed klikt tussen leidinggevende en medewerker(s). Ook in het nadeel van de leidinggevende werkt dat deze voor de medewerker de organisatie vertegenwoordigt, dezelfde organisatie die het incident niet heeft voorkomen, en daar in de ogen van de medewerker misschien zelfs te weinig moeite voor heeft gedaan. Een laatste nadeel is dat voor de leidinggevende bij de emotionele opvang de lat veel hoger ligt dan bij anderen: de leidinggevende mag niet volstaan met oprechte betrokkenheid, maar moet ook nog de juiste dingen zeggen en zich onthouden van ‘foute’ opmerkingen en vragen. Dit alles brengt de leidinggevende die belast is met de emotionele opvang van een medewerker in een lastige positie. Dan maar de opvang in handen leggen van een of twee getrainde teamgenoten? De drempel is laag en echte betrokkenheid lijkt gegarandeerd. Toch is ook deze formule niet vrij van minpunten. Het belangrijkste bezwaar tegen deze vorm van opvang is dat traumatische voorvallen niet voldoende voorkomen om de forse investering in tijd en geld te rechtvaardigen. Traumatische incidenten zijn op instellingsniveau gelukkig - niet aan de orde van de dag, op teamniveau meestal zelfs niet ‘aan de orde van de maand’. Maar een frequentie van gemiddeld één incident per maand is voor een collegiaal opvanger eigenlijk wel


2C.4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

nodig om de kennis en vaardigheden op peil te kunnen houden. Getrainde opvangers die maar zelden hun vaardigheden in de praktijk kunnen brengen, zullen niet alleen deze vaardigheden verliezen, ze zullen ook gedemotiveerd raken. Hun aanvankelijke enthousiasme na de training kan zelfs omslaan in cynisme. Een ander belangrijk bezwaar tegen opvang door directe collega’s is dat hierbij continue alertheid gewenst is bij het invullen van het rooster. Een opvanger moet immers (snel) beschikbaar zijn. Blijft over: de bedrijfsopvang. Alle tot nu toe geopperde bezwaren lijken niet van toepassing op deze vorm van opvang. De bedrijfsopvanger heeft geen hoge drempel, medicaliseert een normale reactie niet, heeft geen dubbele pet op, mist de natuurlijke betrokkenheid niet, is niet duur qua training en nascholing en is in staat de vaardigheden op peil te houden. Andere belangrijke pro’s van de bedrijfsopvanger zijn: hij is doorgaans erg gemotiveerd (anders zou hij deze taak niet op zich nemen), hij maakt deel uit van een team van opvangers, dus kan gemakkelijk feedback en steun krijgen van collega’s (bijvoorbeeld via intervisiebijeenkomsten) en hij kan, samen met de collegaopvangers, de in de opvanggesprekken ontvangen signalen bundelen en vertalen in adviezen of voorstellen aan het management. Het laatste verkleint de kans op incidenten in de toekomst. Het management zal suggesties ter preventie immers eerder serieus nemen als ze afkomstig zijn van mensen die niet uitgaan van eigenbelang. Bedrijfsopvang heeft ook een belangrijk minpunt. Dat ligt in de organisatie van deze vorm van opvang: de opvanger moet zijn taak, op onvoorspelbare momenten, inpassen in of doen naast zijn normale werkzaamheden. Hij is er immers niet voor vrijgesteld. (Zou hij dat wel zijn, dan zou het fundament onder zijn steun wegvallen: hij zou geen ‘echte’ collega meer zijn.) Dit bezwaar is echter minder groot als we bedenken dat opvanggesprekken nooit op stel en sprong hoeven plaats te vinden, maar altijd een of twee dagen van te voren in overleg met de getroffene kunnen worden vastgesteld. De eerste opvang meteen na het incident - aangeduid met de term acute opvang - wordt immers niet gedaan door een lid van het opvangteam, maar door een directe collega of de leidinggevende. Het

opvanggesprek met de bedrijfsopvanger vindt één, twee of drie dagen daarna plaats. Na het voorgaande is duidelijk dat emotionele opvang het best toevertrouwd kan worden aan een bedrijfsopvangteam. Daarmee is echter niet alles gezegd. Zoals hiervoor is opgemerkt, kan de eerste opvang, meteen na het incident, het best gebeuren door/binnen het eigen team. Over de leidinggevende is gezegd dat ook deze een belangrijke rol vervult bij de opvang.

Kortom: het organiseren van adequate traumaopvang is niet louter een kwestie van het formeren en opleiden van een opvangteam. Goede opvang vereist de gezamenlijke inzet van de teamleden, de leidinggevende en de bedrijfsopvang. Zij spelen allen een specifieke rol bij de opvang van een getraumatiseerde medewerker.

Taken en verantwoordelijkheden bij traumaopvang Alle opvangmodellen hebben hun vooren nadelen. Bedrijfsopvang blijkt echter de meeste voordelen te hebben. Daarom gaan we hier uit van de keuze voor deze vorm van opvang. Bij dit model ligt niet alle verantwoordelijkheid voor de opvang bij het bedrijfsopvangteam. We zullen hier een toelichting geven op de specifieke taken en verantwoordelijkheden van de drie partijen die een rol spelen bij deze vorm van traumaopvang: de teamleden (de directe collega’s), de leidinggevende en het bedrijfsopvangteam.

Taken van directe collega’s Directe collega’s hebben vier belangrijke taken bij de opvang: 1 het bieden van acute opvang aan de getraumatiseerde medewerker; 2 de getraumatiseerde medewerker attenderen op de mogelijkheid van bedrijfsopvang; 3 (ook bij opvang door bedrijfsopvang) steun blijven bieden aan collega; 4 signaleren van verstoorde verwerking en inschakeling professionele hulp stimuleren.


2C.5

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Toelichting bij taak 1: acute opvang bieden Tot voor kort dachten traumadeskundigen dat traumaslachtoffers zo snel mogelijk na een incident, maar in elk geval binnen 24 uur, een opvanggesprek moesten krijgen - en wel van een professional. Omdat er aanwijzingen zijn dat te snelle nazorg eerder negatief dan positief uitpakt, is deze opvatting nu bijgesteld: in de eerste uren na het incident geselen de stress en het trauma nog in alle hevigheid het brein (Raphael & Wilson, 2000). Het slachtoffer doet er alles aan om zijn emoties onder controle te krijgen en probeert uit alle macht wat verlichting te vinden door afleiding te zoeken. De geest zoekt automatisch de toestand op die hier het meeste soelaas biedt: verdoving. In plaats van de stressreactie te verminderen, kan een opvanggesprek in deze fase de stressreactie juist verlengen of verergeren, met als mogelijk gevolg een ‘catastrofische herinnering’. Het trauma brandt dan heviger in in het geheugen en laat nog diepere sporen na (Shalev, 2000). Steeds meer deskundigen zijn daarom van mening dat een eerste, gestructureerd opvanggesprek beter twee of drie dagen kan wachten. De nieuwe richtlijn is dan ook dat het eerste gesprek niet onmiddellijk na het incident, maar wel binnen 72 uur na het incident plaatsvindt. (Dat een bedrijfsopvanger buiten werktijd opgeroepen moet worden, is daarom zelden of nooit nodig. Evenmin is het nodig om in werktijd het werk onmiddellijk te onderbreken om naar de getroffene te gaan). Een echt, gestructureerd opvanggesprek hoeft dus niet meteen te worden gevoerd. Maar dat wil niet zeggen dat men de getroffene in eerste instantie beter aan zijn lot kan overlaten. Deze heeft wel degelijk steun nodig, maar dan vooral praktische steun (begeleiding) en steunende aanwezigheid. Door deze steun voelt hij zich erkend als slachtoffer.

Waar moeten we aan denken bij praktische steun?

Steunende aanwezigheid houdt in: er zijn voor de ander, niet veel zeggen, niet veel vragen, luisteren als de ander wil/kan praten, de getroffene even alleen laten als deze daar behoefte aan heeft (sommigen huilen liever alleen). Voor deze taken hoeft geen getrainde opvanger te worden ingezet. De principes van acute opvang kunnen alle medewerkers zich snel eigen maken. Verderop zullen we zien op welke manier dat kan. Toelichting bij taak 2: attenderen op bedrijfsopvang Het bedrijfsopvangteam is er voor de opvang bij traumatische gebeurtenissen. Na een traumatische ervaring kan iemand zo verward en verdoofd zijn dat hij niet aan de mogelijkheid denkt om contact op te nemen met het bedrijfsopvangteam. Het kan ook zijn dat hij er wel aan denkt, maar aarzelt om deze stap te zetten. Directe collega’s kunnen in zo’n geval de medewerker op het spoor zetten van bedrijfsopvang of hem net het zetje geven dat hij nodig heeft. Toelichting bij taak 3: steun blijven bieden Wanneer de medewerker na een traumatische ervaring contact opneemt met het bedrijfsopvangteam, zijn de directe collega’s daarmee niet ontslagen van hun verantwoordelijkheid de getroffene te steunen. Integendeel, steun van het team is essentieel voor het herstel. Blijft deze steun achterwege, dan voelt de getroffene zich in de steek gelaten en kan de verwerking stagneren. Steun wil niet zeggen dat men uitgebreide opvanggesprekken blijft voeren, maar betekent vooral dat men laat merken dat men meeleeft, bijvoorbeeld door af en toe nog eens te vragen hoe het gaat, of - als de getroffene zich ziek heeft gemeld - regelmatig iets te laten horen, een bloemetje, kaartje, sms’je of e-mailtje te sturen, een telefoontje te plegen of een bezoekje te brengen. Behandel de collega daarbij niet als een meelijkwekkend slachtoffer! Dat kan een averechts effect hebben. Het ondermijnt immers zijn hoop op en geloof in herstel.

Hieronder vallen bijvoorbeeld het bespreken of men kan/wil doorwerken en zo nee, het overnemen van taken (regelen), vervoer naar huis, aangifte doen, invullen MIP-formulier en het polsen van de behoefte aan een opvanggesprek met de bedrijfsopvanger. Voor sommige praktische zaken heeft de directe collega niet de vereiste bevoegdheid. Die zaken moet de collega dan regelen in overleg met de leidinggevende of ze helemaal aan de leidinggevende overlaten.


2C.6

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Toelichting bij taak 4: verstoorde verwerking signaleren en inschakeling professional stimuleren Eén op de acht getraumatiseerde medewerkers krijgt verwerkingsproblemen. Deze manifesteren zich in de regel niet meteen - tenzij het om een extreme reactie gaat, die heftiger is dan gebruikelijk in een dergelijke situatie - , maar pas na verloop van weken of maanden. Als de medewerker nazorg krijgt van een lid van het bedrijfsopvangteam, dan zal deze een verstoorde verwerking doorgaans opmerken. De eigen collega’s kennen de medewerker echter beter en zien deze ook veel vaker, dus zij kunnen een (blijvende) verandering in het functioneren goed signaleren. Als collega’s menen dat er sprake is van een storende verandering in iemands doen en laten – die zich uit in de hulpverlening of in de samenwerking binnen het team – dan behoort het tot hun taak aan de bel te trekken. Het spreekt voor zich dat dit niet achter de rug van de medewerker mag gebeuren. In een gesprek met de getraumatiseerde collega kan deze zelf het best aangeven of het waargenomen gedrag verband houdt met de traumatische ervaring. Als blijkt dat de medewerker inderdaad nog kampt met de naweeën van een traumatische ervaring, kan hij aangespoord worden om professionele hulp te zoeken. (Voor een korte bespreking van deze behandelvormen: Buijssen, literatuurlijst, 2002b) Taken van de leidinggevende

De taken van de leidinggevende vallen in twee hoofdgroepen uiteen: steun bieden na een traumatisch incident en creëren van een veilige werkplek.

1. Steun bieden na een traumatisch incident Wat bepaalt het meest de tevredenheid of ontevredenheid over de opvang na een traumatische gebeurtenis? (Let wel: tevredenheid is niet hetzelfde als de kans op herstel/verwerking). Steun van directe collega’s is belangrijk, maar legt niet het meeste gewicht in de schaal. Hetzelfde geldt voor steun van het thuisfront. Opvang door een lid van het bedrijfsopvangteam wordt doorgaans erg gewaardeerd, maar scoort evenmin het hoogst als het gaat om tevredenheid over de opvang. Nee, deze wordt op de eerste plaats bepaald door de opstelling van de leidinggevende en door de mate waarin deze tegemoetkomt aan de verwachtingen die de

medewerker van de leidinggevende heeft. Hoe komt het nu dat een getraumatiseerde medewerker het meest verwacht van de leidinggevende? Om een antwoord op die vraag te krijgen, moeten we weten wat er op dat punt in de medewerker omgaat. Deze redeneert zo ongeveer als volgt: ‘Tijdens en door mijn werk binnen deze instelling is me iets vreselijks overkomen. De instelling moet nu alles op alles zetten om me bij te staan. De leidinggevende vertegenwoordigt eerst en vooral voor mij de instelling. Daarom reken ik erop dat eerst en vooral de leidinggevende me steunt’. Wat verwacht de getraumatiseerde medewerker - en vaak ook de andere teamleden - van de leidinggevende? In de ogen van de medewerker heeft de leidinggevende in elk geval de volgende taken: 1 inschatten of opvang nodig is; 2 opvang organiseren (of zelf bieden); 3 medeleven tonen; 4 eigen leidinggevende informeren; 5 praktisch steunen; 6 de voortgang bewaken; 7 herhaling van incident proberen te voorkomen. Toelichting bij taak 1: inschatten of opvang nodig is Op de eerste plaats gaat de getraumatiseerde medewerker ervan uit dat de leidinggevende kan inschatten of hij (de medewerker) opvang nodig heeft. Als de leidinggevende daar niet in slaagt (een incident en/of de reactie erop ten onrechte als licht inschat, een en ander over het hoofd ziet, bagatelliseert of zelfs ontkent) zal de betrokkene hem dat erg kwalijk nemen. Kortom: de leidinggevende moet zijn medewerkers kennen en alert zijn op incidenten die een van hen hevige psychische pijn kunnen bezorgen. De taak van de leidinggevende is niet gemakkelijk: de verdoving na een traumatisch incident, de natuurlijke weerstand van medewerkers om hun kwetsbare kant te laten zien, de aarzeling van velen om hulp in te roepen, dat alles maakt dat signalen van psychisch leed niet altijd goed zichtbaar zijn.

Een te snelle nazorg werkt eerder negatief dan positief…


2C.7

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Toelichting bij taak 2: acute opvang organiseren (of zelf bieden) Als de leidinggevende oordeelt dat eerste opvang nodig is, dan is het vervolgens zijn verantwoordelijkheid deze te organiseren. Zoals we hiervoor zagen, is de leidinggevende zelf doorgaans niet de meest aangewezen persoon om deze opvang te bieden. In de praktijk komt het erop neer dat de leidinggevende een teamlid vraagt voor de acute opvang te zorgen, inclusief het bespreken van de mogelijkheid van bedrijfsopvang. Is er een goede verstandhouding tussen leidinggevende en getraumatiseerde medewerker, voelt de laatste zich veilig bij de leidinggevende en zijn er vooraf afspraken gemaakt over deze mogelijkheid, dan kan de leidinggevende de eerste opvang ook zelf bieden. Toelichting bij taak 3: medeleven tonen Nadat de eerste opvang is geregeld, kan de leidinggevende niet achterover gaan leunen en de rest aan zijn eigen team en het bedrijfsopvangteam overlaten. Meer nog dan van de collega’s, zal de getroffene van de leidinggevende verwachten dat deze in de periode na het gebeurde blijk geeft van betrokkenheid. Dit houdt met name in dat de leidinggevende af en toe informeert hoe het gaat, zonder dat een dergelijke vraag moet leiden tot een uitgebreid en diepgaand gesprek (want dan zou het alsnog een opvanggesprek worden). Op deze wijze kan de leidinggevende ook een andere taak realiseren die hij ten aanzien van opvang heeft: het bewaken van de voortgang (zie taak 6). Toelichting bij taak 4: eigen leidinggevende informeren Getraumatiseerde medewerkers verwachten vaak niet alleen een blijk van medeleven van hun team, inclusief hun eigen leidinggevende, maar ook van de hoger leidinggevende. Voor de medewerker is aandacht van het hoger management een blijk van erkenning van de ernst van wat hem/haar is overkomen. Het hoger management kan echter alleen medeleven betuigen als het geïnformeerd is. Dat behoort ook tot de taak van de direct leidinggevende: wanneer het om zeer ernstige voorvallen gaat de eigen lijnfunctionaris inlichten en deze adviseren ook medeleven te betuigen.

Toelichting bij taak 5: praktisch steunen Maar hiermee is de leidinggevende er nog steeds niet. Zoals in Deel 2 A is aangegeven, zijn er twee vormen van opvang: emotionele steun en begeleiding. De primaire taak van de leidinggevende is het bieden van de tweede vorm van opvang: praktisch en/of materieel steunen. De leidinggevende bespreekt kort na het incident met de betrokkene of deze in staat is door te werken en zo ja, onder welke condities. Als blijkt dat de medewerker niet kan doorwerken, of als dat niet verantwoord of verstandig is, zal de leidinggevende het overnemen van taken regelen, zodat de getroffene zonder gewetensbezwaren naar huis kan. De leidinggevende is ook de aangewezen persoon om zo nodig vervoer naar huis te organiseren. Is bezoek aan een arts nodig, dan zal de leidinggevende ook dit vervoer regelen. Was er sprake van agressie gericht tegen de medewerker, dan is het aan de leidinggevende de medewerker te steunen bij het aangifte doen bij de politie. (Uiteraard zal de instelling omtrent aangifte regels dienen op te stellen. Sommige instellingen zijn hier nog heel huiverig voor, omdat ze bang zijn voor hun imago of omdat ze menen dat hun cliënten - wegens hun geestelijke gesteldheid of beperkingen - strikt genomen nooit echt aansprakelijk gesteld worden voor hun daden). Mocht de medewerker ook materiële schade hebben ondervonden als gevolg van het incident (bijv. aan kleren, schoenen, bril), dan rekent de medewerker erop dat de leidinggevende zich inspant voor volledige vergoeding. Meer nog verwacht de medewerker dat de leidinggevende zich helemaal achter hem stelt als het incident leidde tot inkomstenderving ten gevolge van ziekte of nog erger: tot gehele of gedeeltelijke WAO. Onder de begeleiding door de leidinggevende valt ook dat deze zich hard maakt voor vergoeding van eventuele noodzakelijke professionele lichamelijke of psychische behandeling (zoals fysiotherapie of psychotherapie) in verband met het incident.


2C.8

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Het is geen zeldzaamheid dat de getraumatiseerde medewerker na het incident, al dan niet na een ziekteperiode, bepaalde taken of werkzaamheden nog niet helemaal aankan, of zich alleen onder bepaalde condities veilig genoeg voelt om het werk goed te kunnen uitvoeren. Zijn de door de medewerker gewenste aanpassingen mogelijk, redelijk en raadzaam, dan zal de leidinggevende hier zo veel mogelijk rekening mee houden. Natuurlijk zullen hierbij ook het bewonersbelang en het organisatiebelang meegewogen worden. Een en ander kan betekenen dat een bewoner die betrokken was bij het incident wordt overgeplaatst naar een afdeling waar veiliger werkcondities kunnen worden geschapen. Toelichting bij taak 6: de voortgang bewaken De directe collega’s hebben de verantwoordelijkheid om ‘elkaar in de gaten te houden’ en actie te ondernemen wanneer ze menen dat een collega het moeilijk heeft. Voor de leidinggevende geldt dit nog sterker. Het is zelfs een van diens hoofdtaken. Als een medewerker een traumatische gebeurtenis heeft meegemaakt, dient de leidinggevende, ook als de betrokkene nazorg krijgt/kreeg van het bedrijfsopvangteam, de voortgang te bewaken. Als de leidinggevende twijfels heeft over de voortgang, dan zal hij hierover met de betrokkene in gesprek moeten gaan. Toelichting bij taak 7: herhaling van incident proberen te voorkomen Tot slot het laatste, maar zeker niet het minst belangrijke aspect van de begeleiding. De leidinggevende heeft als taak te onderzoeken wat de oorzaak was van het incident en er alles aan te doen voorwaarden te scheppen om de kans op herhaling zo klein mogelijk te maken. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat zo snel mogelijk slecht functionerende alarmapparatuur wordt vervangen of gerepareerd. Het is niet alleen aan de leidinggevende om oplossingen te zoeken. Bij voorkeur wordt hierbij het team betrokken, en - als het ook maar enigszins mogelijk is - ook de betrokkene. Belangrijk is wel dat het initiatief om werk te maken van veiligere werkcondities van de leidinggevende zelf uitgaat en dat deze dit snel op de agenda zet. Als

anderen hierop moeten aandringen, is het eigenlijk al te laat en heeft de leidinggevende al heel wat krediet en geloofwaardigheid verspeeld.

2. Een veilige werkplek creëren Zoals we hiervoor zagen, moet de leidinggevende direct na het incident in actie komen en onmiddellijk nagaan welke maatregelen de kans op herhaling kunnen verkleinen. Deze actie maakt deel uit van de eerste hoofdgroep van taken van de leidinggevende: steun bieden na een traumatisch incident. Maar ook in meer algemene zin speelt de leidinggevende een centrale rol bij de opvang en nazorg. De tweede hoofdgroep van taken behelst het creëren van een veilige werkplek voor de medewerkers. Met deze groep van taken mag de leidinggevende niet wachten tot zich een incident heeft voorgedaan. Bij voorkeur handelt de leidinggevende proactief en preventief. Op het vlak van het creëren van een veilige werkplek heeft de leidinggevende de volgende taken: 1 zorgen voor een open cultuur; 2 heldere afspraken maken over gezamenlijke normen en waarden; 3 afspreken dat elk incident in het team wordt gemeld en geregistreerd; 4 ervoor zorgen dat incidenten regelmatig in het team worden besproken; 5 zorgen voor deskundigheidsbevordering. Toelichting bij taak 1: zorgen voor een open cultuur De leidinggevende moet erop toezien dat er binnen het team een sfeer is waarin traumatische ervaringen en de nasleep ervan besproken kunnen worden, zonder nadelige gevolgen voor de medewerker. Toelichting bij taak 2: heldere afspraken maken over gezamenlijke normen en waarden Een open cultuur hangt nauw samen met normen en waarden binnen het team. Het is van belang dat de leidinggevende bespreekt wat men wel en niet acceptabel vindt en hierover tot afspraken komt. Daarbij bewaakt de leidinggevende dat iedereen een bijdrage aan de discussie kan en mag leveren en dat ieders inbreng wordt gerespecteerd.


2C.9

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Toelichting bij taak 3: afspreken dat elk incident in het team wordt gemeld en geregistreerd De leidinggevende moet met zijn medewerkers afspreken dat traumatische, nare en ingrijpende incidenten altijd worden gemeld en geregistreerd (zie ook Deel 3). Mocht dit niet gebeuren, dan moet de leidinggevende de medewerkers hierop aanspreken. Zonder melding en registratie kan hij zijn proactieve rol niet vervullen; alles blijft dan bij het oude. Toelichting bij taak 4: zorgen dat incidenten regelmatig in het team worden besproken Hoe wrang of hard het ook mag klinken: elk incident, ook een bijna-incident, biedt een kans om te leren. Maar daarvoor is het wel nodig dat incidenten regelmatig worden besproken. Zo kan gezamenlijk naar oorzaken en oplossingen van incidenten worden gezocht. Bespreking van incidenten in het team voorkomt bovendien dat medewerkers ongemerkt ‘vollopen’ van wat ze meemaken. Het is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende dat het bespreken van incidenten structureel op de afdelingsagenda staat en dat deelname voor iedereen verplicht is.

De tevredenheid over de opvang wordt vooral bepaald door de opstelling van de leidinggevende.

Toelichting bij taak 5: zorgen voor deskundigheidsbevordering Als voor het vergroten van de sociale veiligheid extra kennis en/of vaardigheden nodig zijn, heeft de leidinggevende de verantwoordelijkheid zich in te spannen voor deskundigheidsbevordering. Dit betekent niet automatisch dat medewerkers extern scholingen of trainingen moeten volgen; ook via een klinische les of intervisie kan het nodige worden bereikt. Taken van het bedrijfsopvangteam


2C.10

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Noodzakelijke deskundigheidsbevordering Ook het bedrijfsopvangteam heeft specifieke verantwoordelijkheden en taken. Voor een goed overzicht van de taken van teamleden, leidinggevende en bedrijfsopvangteam mogen ook de taken van dit laatste team hier niet ontbreken. Daarom zullen we deze taken nu kort belichten. In Deel 2D (Het bedrijfsopvangteam) worden ze uitvoeriger besproken. In het ideale geval heeft het bedrijfsopvangteam de volgende taken: 1

opvang bieden aan getraumatiseerde medewerkers

De hoofdtaak van het bedrijfsopvangteam is, zoals de naam al zegt: het bieden van nazorg aan medewerkers die een traumatische ervaring hebben gehad. 2

bij verstoorde verwerking: verwijzen naar professionele hulpverlening

Tenzij de bedrijfsopvanger zelf psycholoog, psychiater of maatschappelijk werker is, heeft deze niet de kennis en vaardigheden om een medewerker te behandelen die kampt met een verstoorde verwerking. Wel hebben bedrijfsopvangers in hun training geleerd hoe ze een verstoorde verwerking kunnen signaleren én hoe belangrijk het is de betrokkene in zo’n geval te adviseren contact op te nemen met een terzake kundige hulpverlener. 3

voorlichting geven over het bedrijfsopvangteam

Een opvangteam kan niet functioneren als de rest van de organisatie niet op de hoogte is van het bestaan van bedrijfsopvang. De opvangers zijn zelf het best in staat om hun collega’s voor te lichten over het wat, waarom en hoe van het bedrijfsopvangteam. 4

adviezen geven ter preventie van traumatische ervaringen en vergroting van sociale veiligheid

Via de informatie die het bedrijfsopvangteam krijgt tijdens de opvanggesprekken, kan dit team in kaart brengen waar en in welke omstandigheden de risico’s van traumatische ervaringen het grootst zijn. Mogelijk biedt dit ook aanknopingspunten voor adviezen om bepaalde risico’s te verkleinen. Het is in ieders belang wanneer het opvangteam de bevoegdheid heeft het management jaarlijks of - als daar aanleiding toe is halfjaarlijks te adviseren over het vergroten van de sociale veiligheid binnen de instelling.

Welke deskundigheidsbevordering is minimaal noodzakelijk voor teamleden, leidinggevenden en bedrijfsopvangers om hun opvangtaken naar behoren te kunnen vervullen? En hoe kan deze deskundigheidsbevordering het best worden georganiseerd? We zullen deze twee vragen hier beantwoorden. Scholing van directe collega’s Kennis en vaardigheden ontwikkelen begint bij bewustwording en motivatie. De directe collega’s moeten zich er op de eerste plaats van bewust zijn dat zijzelf of hun collega’s te maken kunnen krijgen met een traumatische gebeurtenis. Ze zullen zich dan ook realiseren hoe belangrijk een open cultuur is. Vervolgens is het van belang dat ze weten hoe essentieel in voorkomende gevallen onderlinge steun is. Als aan deze voorwaarden is voldaan, is het nog maar een kleine stap naar het verwerven van de noodzakelijke kennis en vaardigheden van (eerste) opvang. Voor een collega is het vooral essentieel te weten dat er niet een juiste of ‘heilige’ manier van verwerken is, maar dat iedereen zijn eigen verwerkingsstijl heeft en dat je daar als collega rekening mee moet houden. Deskundigheidsbevordering van iedereen binnen de organisatie die direct of indirect met traumatische ervaringen te maken kan krijgen, en dat is vrijwel iedereen, kan men uitbesteden aan externe deskundigen, bijvoorbeeld een cursusbureau of nascholingsinstituut. Voor het op gang brengen van een bewustwordingsproces en om een begin te kunnen maken met een cultuuromslag is het echter nodig dat de deskundigheidsbevordering per afdeling of team wordt gehouden. Dan kunnen de teamleden immers met elkaar in gesprek gaan. Natuurlijk kan er ook voor elk team een training of ‘les’ van één of twee uur door een extern bureau geregeld worden, maar dat brengt vaak veel organisatorische rompslomp met zich mee en het kan vrij duur zijn. Om de kosten te beperken en een groter aantal mensen tegelijk te bereiken, kan men ook een of twee grote symposia houden voor alle werknemers van de instelling. Een nadeel daarvan is echter dat hier juist mensen op afkomen die al belangstelling hebben voor het thema en er (dus) ook meer dan gemiddeld van weten. De eventueel noodzakelijke cultuuromslag wordt dan niet bereikt.


2C.11

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

5

scholing van medewerkers in acute opvang

De acute opvang na een traumatische ervaring kan het best door collega’s van het eigen team worden geboden. De principes van deze opvang zijn eenvoudig. De leden van het opvangteam kunnen deze via klinische lessen overdragen aan alle medewerkers van de instelling. 6

Er is nog een optie. Zoals we hiervoor al aanstipten, kan men de deskundigheidsbevordering ook in handen geven van leden van het opvangteam. Vanwege hun verbondenheid met het thema en het gegeven dat ze hetzelfde werk doen, verkeren ze in een gunstige positie om - als dat nog nodig is - de bewustwording binnen de afdelingen en teams op gang te brengen. Ook organisatorisch is een en ander vrij gemakkelijk te regelen.

consultatie

Een opvanger weet iets meer over opvang dan andere medewerkers. Dankzij deze expertise kan de opvanger als vraagbaak fungeren voor iedereen die vragen heeft over nazorg bij een traumatische ervaring. Dat kunnen vragen zijn als: ik heb eerste opvang geboden, maar deed ik het wel goed?; moet ik een collega die iets zeer emotioneels heeft meegemaakt naar u doorverwijzen?; ik vermoed dat er bij mijn collega sprake is van verstoorde verwerking, kunt u me raad geven? Vooral collega’s van de afdeling waar de opvanger werkt, zullen gemakkelijk naar hem toe stappen, ook als niet officieel bekend is gemaakt of afgesproken dat de opvanger ook voor consultatie kan worden benaderd. Het is echter raadzaam om opvangers wel deze status of rol te geven. Naarmate ze hun kennis meer verspreiden binnen de organisatie, komt de ideale situatie dichterbij: opheffing van het opvangteam, omdat het niet meer nodig is.

Hoe verloopt een effectieve organisatie van deskundigheidsbevordering door het opvangteam? Het opvangteam splitst zich op in duo’s. Opvangers die gewend zijn voor een groep te spreken, kunnen wellicht alléén een presentatie verzorgen. Vervolgens maken de duo’s afspraken om een scholingsronde te maken. Ze bezoeken elk team of elke afdeling tijdens de reguliere maandelijkse, tweewekelijkse of wekelijkse team- of afdelingsvergadering. Elk bezoek duurt zo’n anderhalf uur. Wanneer het opvangteam acht leden telt en elk duo maandelijks een team bezoekt, worden zelfs in een grote instelling binnen een jaar (of tien maanden) alle afdelingen bereikt. Een variant op deze optie is dat één lid van het opvangteam samen met een opleidingsfunctionaris van de eigen instelling de klinische les verzorgt. Dit garandeert dat ook de noodzakelijke didactische principes in acht worden genomen. Een bijkomend voordeel is dat de ronde door de instelling tweemaal zo snel kan verlopen.

Getraumatiseerde medewerkers verwachten vaak ook een blijk van medeleven van het hoger management.


2C.12

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Scholing van de leidinggevende

Scholing van de bedrijfsopvangers

Hoe de opvang ook wordt georganiseerd, de leidinggevende speelt hierin een cruciale rol. De leidinggevende is de eerstverantwoordelijke voor een cultuur waarin open over traumatische ervaringen en de nasleep ervan kan worden gesproken. Evenals degenen aan wie hij leiding geeft, moet de leidinggevende zich realiseren dat ieder zijn eigen verwerkingsstijl heeft, dat de een wil praten en de ander liever even met rust gelaten wil worden. Om deze redenen is het van belang dat allen die leiding geven aan uitvoerenden (het lager management) een training krijgen om zich bewust te raken van hun verantwoordelijkheden en de basisvaardigheden te verwerven om hun taken goed te kunnen vervullen.

Een kandidaat-opvanger zal een training moeten volgen, waarna hij/zij minstens de volgende vragen kan beantwoorden: - Wat zijn de normale kenmerken van psychotrauma en hoe verloopt normale verwerking? (Welke fasen zijn er in verwerking te onderscheiden?) - Hoe te steunen: wat wel te doen en wat juist niet? - Wanneer is er sprake van verstoorde verwerking? - Wie loopt er extra kans op verstoorde verwerking? - Wat is mijn eigen stijl van probleemhantering en verliesverwerking? Welke andere stijlen zijn er nog? - Vaardigheidstraining: hoe voer je individuele opvanggesprekken? - Grenzen en beperkingen van opvang. Wanneer doorverwijzen?

In de praktijk volstaat een training van twee dagdelen. Deze kan men laten verzorgen door externe deskundigen of - als men ze in huis heeft - door eigen deskundigen. In het laatste geval is het goed om ook de afdeling opleiding hierbij te betrekken: kennis over het onderwerp is vaak niet voldoende om informatie over te brengen; didactische vaardigheden zijn minstens zo belangrijk. Investeren in deskundigheidsbevordering van het lager management is noodzakelijk, maar niet voldoende. Het midden- en hoger management (met inbegrip van de directie en/of Raad van Bestuur) mogen niet worden vergeten. In de praktijk blijkt zelfs dat de mate waarin het traumaopvangbeleid door hen wordt (uit)gedragen een belangrijke succesfactor is voor de implementatie, ook op de lange termijn. Leden van het hoger management hoeven geen training van een hele dag te volgen; een informatieve bijeenkomst van twee uur is meestal genoeg om hen bewust te maken van het belang van traumaopvang en hun rol daarin. Die rol is niet alleen faciliterend en voorwaardenscheppend, maar vooral stimulerend. Door blijk te geven van interesse in het thema en door hun eigen medewerkers hierover vragen te stellen, dragen ze bij aan een klimaat en cultuur waarin traumaopvang bespreekbaar wordt én blijft.

In een training van vier dagdelen kunnen beoogde opvangers zich deze kennis en vaardigheden eigen maken. Bij voorkeur bestaat de training niet uit een blok van twee opeenvolgende dagen, omdat er dan onvoldoende gelegenheid is om het geleerde te laten bezinken en er alvast mee te oefenen in de praktijk. (Uit onderzoek blijkt dat trainingen in een aaneengesloten blok van twee of drie dagen geen enkel rendement hebben en zelfs een negatief ‘rendement’ kunnen hebben). Weliswaar zijn bedrijfsopvangers degenen die de deskundigheidsbevordering het best op zich kunnen nemen, maar dit is voor de meeste medewerkers geen dagelijkse bezigheid, dus ook niet voor de gemiddelde bedrijfsopvanger. Om kennis en vaardigheden over te dragen, hebben opvangers zelf een korte training nodig waarin ze handvatten krijgen aangereikt. Door de basistraining met één dagdeel uit te breiden, kunnen opvangers leren hoe ze kunnen bereiken dat medewerkers zich bewust worden van het belang van onderlinge steun na een traumatische ervaring en kunnen de opvangers de benodigde kennis en vaardigheden overbrengen om medewerkers die steun ook echt te laten geven.


2C.13

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Scholing bedrijfsopvangers: extra dagdeel presentatie Er kan een tweede extra dagdeel (dus het zesde dagdeel in totaal) aan de training worden toegevoegd om de opvangers nóg iets te leren: zich presenteren of voorstellen aan de teams. Voor het functioneren van het opvangteam is het immers nodig dat alle medewerkers weten dat het team bestaat. Wanneer opvangers in duo’s de afdelingen rondgaan, moet uiteraard de presentatie (het wie, wat, waarom en hoe van het opvangteam) eerst aan de orde komen en dan pas het thema onderlinge opvang.

Opfris-training Kennis moet regelmatig worden opgefrist en vaardigheden moeten worden onderhouden, anders ebben ze weg. Bedrijfsopvangers moeten dus de gelegenheid krijgen halfjaarlijks (of ten minste jaarlijks) een ‘opfris’training te volgen, waarin ook nieuwe ontwikkelingen op het terrein van traumaopvang aan de orde komen.


2C.14

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

2D Het bedrijfsopvangteam

In het praktische opvangmodel dat we schetsten in Deel 2C speelt het bedrijfsopvangteam een belangrijke rol. Maar hoe moet zo’n opvangteam worden samengesteld? Hoe groot moet/mag het zijn? Aan welk profiel moeten opvangers voldoen? Hoe selecteer je de leden? Wanneer kan de opvanger worden ingeschakeld? Hoe komt de opvanger in contact met de getraumatiseerde medewerker? Hoe gaat de opvanger te werk? Wat zijn de randvoorwaarden om een opvangteam goed te laten functioneren? Vragen die in dit deel beantwoord worden. Samenstelling van het opvangteam In elke gezondheidsinstelling vormen de uitvoerenden het leeuwendeel van het personeelsbestand. Het zijn ook de uitvoerenden die de meeste kans lopen geconfronteerd te worden met een traumatische ervaring. Vanuit het principe dat opvang het best kan gebeuren door gelijken - de grondgedachte achter het bedrijfsopvangteam - ligt het voor de hand de leden vooral te rekruteren uit de groep uitvoerenden. Wanneer het opvangteam een echte afspiegeling vormt van de organisatie, zal dit ook het draagvlak verbreden. Ook leidinggevenden, zeker de meewerkend leidinggevenden, kunnen te maken krijgen met een traumatische ervaring. Daarom is het raadzaam ook een lijnfunctionaris in het opvangteam zitting te laten nemen. Deze kan bovendien als schakel fungeren tussen opvangteam en management. Een ander voordeel is dat deze vaak gemakkelijker iets kan regelen op praktisch vlak, bijvoorbeeld een ruimte voor een opvanggesprek of een taxibriefje. Alle instellingen hebben een vertrouwenspersoon voor ongewenste intimiteiten dan wel ongewenst gedrag. Er bestaat een overlap tussen het werkterrein van de vertrouwenspersoon en dat van het opvangteam. Seksuele intimidatie en ongewenst gedrag als pesten kunnen immers ook erg traumatiserend zijn. Voorkomen moet worden dat een medewerker in zo’n geval niet weet waar of bij wie deze terecht kan voor hulp. Het is dus zinvol ook de vertrouwenspersoon deel te laten uitmaken van het opvangteam. Overigens zou het onjuist zijn ervan uit te gaan dat de andere bedrijfsopvangers dan ook alle klachten en problemen op het terrein van de vertrouwenspersoon kunnen hanteren. Behalve het bieden van emotionele opvang, vereist hulpverlening bij ongewenste intimiteiten en ongewenst gedrag als pesten immers nog een aantal specifieke vaardigheden. Ten slotte is het raadzaam ook de pastor, dominee of geestelijk raadsman/-vrouw in het team op te nemen. Van oudsher vervult deze immers (gedeeltelijk)

de functie van opvanger. Zo wordt niet alleen continuïteit geboden - voor sommige werknemers is en blijft dit de persoon in wie men het meeste vertrouwen heeft - maar kan er ook geprofiteerd worden van de ervaring van dit teamlid. Het is van belang dat uit het team van opvangers een coördinator wordt gekozen. Deze is voorzitter en tevens ‘aanspreekpunt’ voor de bedrijfsopvangers én voor de leiding. De coördinator is ook degene die de intervisiebijeenkomsten voor de opvangers regelt, die tot doel hebben om elkaar te steunen.

Teamgrootte Het opvangteam telt bij voorkeur tussen de 3 en 8 personen. Minder dan 3 personen levert vaak problemen op met beschikbaarheid (denk aan vakanties en vrije dagen) of wanneer iemand uit dienst gaat. Als men meer dan 8 personen opleidt, bestaat het gevaar dat bedrijfsopvangers gedemotiveerd raken vanwege ‘te weinig werk’. (Dit geldt ook voor een instelling met meer dan 2.000 werknemers en meer locaties.) Het gaat dat ook ten koste van de teamgeest en de herkenbaarheid naar buiten. Bovendien is een groot team (onnodig) duur.

Profiel van bedrijfsopvangers Aan welk profiel moet een bedrijfsopvanger beantwoorden? We noemen vier voorwaarden waaraan een goede opvanger moet voldoen: 1 kunnen luisteren en meeleven De primaire behoeften van een traumaslachtoffer liggen eerst en vooral op het emotionele, zuiver menselijke vlak. Bij het selecteren van opvangers komt het er dus op aan, personen te kiezen die van nature in ruime mate beschikken over kwaliteiten om mensen in nood bij te staan. Mensen dus die echte compassie kunnen tonen en een luisterend oor kunnen bieden. Het laatste is nog wel aan te leren, maar het eerste nauwelijks.


2D.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

2 het vertrouwen genieten van collega’s Een goede opvanger moet - iets wat waarschijnlijk het geval is als aan de eerste voorwaarde is voldaan - het vertrouwen genieten van collega’s. Opvangers moeten ‘goed liggen’.

of meer van deze genomineerden moeten overslaan; dit om een te eenzijdige (onvoldoende representatieve) samenstelling te voorkomen. (Een voorbeeld van een tekst om opvangers te werven via nominatie vindt u in bijlage 2.1.)

3 eigen trauma’s verwerkt hebben Iemand die zelf gebukt gaat onder een posttraumatisch stresssyndroom, depressie of andere psychiatrische aandoening is geen geschikte opvanger. Als iemand zelf nog bezig is met de gevolgen van een traumatische gebeurtenis, bestaat het risico dat hij door de confrontatie met andermans leed zelf overstuur raakt. Dit kan ertoe leiden dat hij, onder het mom van het delen van ervaringen, het eigen verhaal en de eigen emoties zo nadrukkelijk in beeld brengt dat de ander nauwelijks aan bod komt.

Als variant op deze methode kan men ook enkele opvangers laten voordragen door leidinggevenden.

4 werkervaring hebben De opvanger moet enige werkervaring hebben. Een jonge, nieuwe medewerker die het klappen van de zweep nog niet kent, zal veel moeite hebben het vertrouwen van collega’s te winnen: ‘Hij komt pas kijken, hoe kan hij mij nou helpen?’ Daar komt bij dat jonge, onervaren hulpverleners meer risico lopen verwerkingsproblemen te krijgen na een traumatische gebeurtenis.

Opvang kan het best gebeuren door gelijken.

Een derde mogelijkheid is leidinggevenden te betrekken bij de uiteindelijke selectie van medewerkers met de meeste voorkeurstemmen. Medewerkers die weliswaar veel stemmen kregen, maar die door de leidinggevende(n) als minder geschikt worden beoordeeld, vallen dan af. Selectie via nominatie heeft niet alleen als voordeel dat opvangers worden gekozen die goed liggen, maar ook dat het thema collegiale opvang onder ieders aandacht komt en onderling wordt besproken. De minst ideale manier om een opvangteam te selecteren is via een open sollicitatie waarbij iedereen die graag opvanger wil worden zich kenbaar kan maken. Weliswaar zullen degenen die solliciteren gemotiveerd zijn, maar dat maakt ze nog geen goede opvangers. Vaker zullen medewerkers solliciteren die in het verleden zelf een traumatische ervaring hebben gehad. Bij hen bestaat het gevaar van te grote betrokkenheid. Een ander risico is dat ze te veel uitgaan van hun eigen verwerkings- of copingstijl en deze – onbewust – proberen ‘op te dringen’ aan de getraumatiseerde collega. Niet alleen voor de sollicitant, maar ook voor de sollicitatiecommissie is het erg vervelend als het uitdraait op een slecht-nieuwsgesprek. Temeer daar het niet zal meevallen om met ‘harde bewijzen’ te komen dat iemand niet geschikt is. Hoe het ook zij, de sollicitant voelt zich dan wellicht ook als persoon afgewezen.

De grenzen van bedrijfsopvang Werving van bedrijfsopvangers De ideale manier om opvangers te selecteren is via nominatie. Dit houdt in dat door middel van een open verkiezing – bijvoorbeeld via intranet – iedere medewerker van de instelling iemand voordraagt. Degenen met de meeste stemmen worden benaderd met de vraag of ze opvanger willen worden. Wil iemand dat niet, dan wordt degene benaderd die daarna de meeste stemmen heeft. Als boven aan de lijst te veel personen staan met dezelfde functie of locatie, zal men een

Opvangers zijn er om nazorg te bieden bij traumatische gebeurtenissen en bij een opeenstapeling van ingrijpende gebeurtenissen. De lijst van oorzaken van traumatische gebeurtenissen in Deel 2A kan daarbij als richtsnoer dienen. Natuurlijk kan een instelling of team deze lijst aanvullen of wijzigingen aanbrengen. Het zal duidelijk zijn dat niet de oorzaken of gebeurtenissen bepalen of bedrijfsopvang aangewezen is, maar de mate waarin iemand psychisch geraakt is door een gebeurtenis.


2D.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

In principe zijn bedrijfsopvangers er voor traumatische ervaringen tijdens het werk. Hoe duidelijk men dit ook binnen de instelling afspreekt, in de praktijk is het moeilijk zich aan deze richtlijn te houden, zo hebben ervaringen met opvangteams in anders sectoren geleerd. Ook als medewerkers vooraf zijn ingelicht over de criteria van opvang, verwachten ze ook bij traumatische ervaringen in de privé-sfeer (zoals een suïcide of een verkeersongeval van een familielid, verlies van een kind) steun te vinden bij het opvangteam, liefst op initiatief van het team. Komt het opvangteam niet tegemoet aan deze verwachting, dan reageert men vaak teleurgesteld. En ook de opvangers zelf voelen zich ongemakkelijk als ze zich aan de afgesproken richtlijn houden.

4 De opvanger neemt zelf contact op met de medewerker. Een voorwaarde is dat de opvanger op de hoogte is gebracht van de traumatische gebeurtenis door middel van een MIP-formulier (Melding Incidenten Patiënten), een FOBO-formulier (Fouten, Ongelukken en Bijna-Ongelukken) of een ander formulier. Hierop moet de medewerker zelf aangegeven hebben dat hij er geen bezwaar tegen heeft dat een lid van het opvangteam contact met hem opneemt, of anders geformuleerd: dat hij dit juist op prijs stelt. De instelling dient een uitspraak te doen over welke manier(en) ze heeft gekozen om het contact tussen opvangteam en medewerker tot stand te brengen.

Werkwijze opvang Geef vooraf duidelijk aan dat het opvangteam er alleen is voor werkgerelateerde incidenten. Vervolgens kan dit criterium in de praktijk soepel worden gehanteerd, door per geval te bekijken of men een uitzondering zal maken. Dat is beter dan op voorhand af te spreken dat het opvangteam er óók is voor traumatische ervaringen in de privé-sfeer. Dan worden de grenzen immers steeds verder verlegd.

Weliswaar is de basisfilosofie achter bedrijfsopvang dat gelijken het best gelijken kunnen steunen, maar bij traumatische ervaringen in de privé-sfeer zijn er andere gelijken die wellicht beter kunnen steunen: familieleden, vrienden, buren enzovoorts.

Hoe komt getraumatiseerde medewerker in contact met opvanger? Er zijn vier manieren waarop de getraumatiseerde medewerker in contact kan komen met de opvanger: 1 De medewerker neemt na het incident zelf contact op. Daarvoor moet hij weten wie er in het opvangteam zitten en hoe ze te bereiken zijn (zie verder). 2 De partner of een familielid neemt contact op met een medewerker. 3 De collega of leidinggevende van de getraumatiseerde medewerker neemt contact op met het opvangteam. Voorwaarde is dat de medewerker hiervan op de hoogte is én er toestemming voor heeft gegeven. Afgezien van de vraag of het ethisch verantwoord is, heeft het immers geen zin iemand tegen zijn wil opvang te bieden.

Ervaringen bij de politie, de spoorwegen en het bankwezen hebben geleerd dat bedrijfsopvangers bij voorkeur drie opvanggesprekken voeren met een getraumatiseerde medewerker. In dit zogenoemde 3-gesprekkenmodel staan de volgende doelstellingen centraal: 1 geruststelling bieden (het gaat om een normale reactie); 2 mobiliseren van steun uit de naaste omgeving (collega’s en thuisfront); 3 bijsturen van ‘negatieve’ reacties van de omgeving; 4 vroegtijdig signaleren van verstoorde verwerking. Het bieden van psychotherapie behoort nadrukkelijk niet tot de doelen. De bedrijfsopvang is incidentgericht, waarbij het steeds gaat om het meest recente incident. ‘Wroeten’ in de psyche of werken aan het oplossen van klachten is dus niet aan de orde. Ook het beoordelen of er sprake is van verstoorde verwerking hoort niet tot het deskundigheidsdomein van de opvanger. Verder dan het uitspreken van een vermoeden van verstoorde verwerking mag hij daarom niet gaan. In dat geval zal hij de betrokkene voorstellen contact op te nemen met een professionele hulpverlener. Om een dergelijke doorverwijzing te kunnen ‘onderbouwen’, kan de opvanger gebruikmaken van vragenlijsten die speciaal voor dit doel zijn ontwikkeld (zie bijlage 2.2 voor een voorbeeld: de beoordelingsschaal PTSS).


2D.3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Werkwijze opvang: het 3-gesprekkenmodel een overzicht van thema’s en tijdstippen Dit schema geeft een overzicht van de thema’s die aan de orde komen in de drie gesprekken en geeft aan wanneer de gesprekken worden gehouden. Voordat het eerste gesprek wordt gevoerd, zorgt een collega of leidinggevende voor de acute opvang.

Acute opvang: direct na het incident (door collega of leidinggevende) (Centraal staan het bieden van praktische en emotionele steun en het bieden van veiligheid.) -

-

verhaal laten vertellen (als iemand dat kan en wil); bespreken van (mogelijke) steun uit naaste omgeving (thuisfront, collega’s); (gedoseerd) voorlichting geven over mogelijke stressreacties gedurende de eerste dagen; brochure over traumaverwerking uitreiken, bijvoorbeeld ‘De klap te boven’ (Buijssen, literatuurlijst, 2002a); praktische zaken bespreken: doorwerken?, aangifte doen?, vervoer naar huis?; Invullen FOBO- of MIP-formulier; bespreken of behoefte bestaat aan gesprek met getrainde opvanger en hierover zo nodig afspraken maken: wie neemt contact op?

1e gesprek: een, twee of drie dagen na incident (binnen 72 uur, meestal door opvanger) (Centraal staat de reconstructie van het gebeurde.) -

-

reconstructie van de gebeurtenis: verhaal laten vertellen. Wat is er precies gebeurd? (gedetailleerd en in beelden); beeld vormen van reactie medewerker: klachten, symptomen, herbeleving;

-

bespreken verwerkingsstijl (hoe gaat iemand meestal om met tegenslagen?); vragen hoe omgeving reageerde (alert zijn op bejegeningsfouten en deze bespreken); zo nodig: mobiliseren van steun; voorlichting geven over verwerking en stressreacties.

2e gesprek: twee weken na incident (Doel en inhoud grotendeels gelijk aan vorige gesprek.) -

-

opnieuw: reconstructie van de gebeurtenis door verhaal te laten vertellen; vragen naar gedachten en gevoelens; inschatten van verloop verwerking: vragen hoe het nu gaat, terugblik op afgelopen periode, huidige klachten en symptomen (is er vooruitgang?); uitleg over verwerking; bespreken reacties en steun (werk en privé).

3e gesprek: vier tot zes weken na incident (Centraal staat het terugblikken: is het gebeurde voldoende verwerkt en is er voortgang in de verwerking? Bij twijfel of onvoldoende voortgang: doorverwijzen.) -

-

-

stand van zaken bespreken (hoe gaat het nu?); terugblik op afgelopen periode (wat is er allemaal gebeurd, hoe is persoon met de situatie omgegaan?); constructie verwerkingsverhaal (welke conclusies heeft betrokkene uit de gebeurtenis getrokken, wat heeft hij ervan geleerd?); bij verstoring verwerkingsproces: doorverwijzen. (Naar: Van de Velden e.a., 1997)


2D.4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Structuur en verloop van de gesprekken Het kan gebeuren dat de betrokkene na het eerste gesprek met een lid van het opvangteam aangeeft verder geen gesprekken meer nodig te hebben. De opvanger heeft geleerd dat hij de betrokkene erop moet wijzen dat ten minste één opvanggesprek, twee weken later, nog belangrijk is: meestal kan dan pas worden bepaald of de verwerking goed verloopt, dan wel hapert. Als het dan goed gaat en iemand zegt geen gesprek meer nodig te hebben, kan de bedrijfsopvang worden afgesloten. Idealiter wordt het traject, zoals de term 3-gesprekkenmodel aangeeft, pas afgesloten na het

derde gesprek. In het laatste gesprek kan doorgaans het best worden bepaald of doorverwijzing naar een gespecialiseerde hulpverlener nodig is. Een opvanggesprek is voor zowel de getraumatiseerde medewerker als de opvanger een emotionele en inspannende bezigheid. Om het opvangtraject niet te laten ontaarden in een uitputtingsslag én om beide ‘partijen’ structuur en houvast te bieden, is het verstandig af te spreken dat een opvanggesprek niet langer duurt dan één uur. Het ‘stroomschema traumaopvang’ maakt duidelijk hoe de opvang na een traumatische ervaring eruitziet.

Stroomschema traumaopvang

Acties

Traumatische gebeurtenis Acute opvang door collega (of leidinggevende)

- Eventueel inschakelen van beveiliging - Samen invullen formulier (bijv. MIP, FOBO en/of STAFF) - Bespreking inschakelen opvangteam

1e opvanggesprek binnen 3 dagen door opvanger

2e opvanggesprek 2 weken na incident

Bij twijfels over verloop van verwerking: bespreken mogelijkheid contact te zoeken met arbodienst of deskundige traumaverwerking

3e opvanggesprek 6 tot 8 weken weken na incident

Bij niet afgenomen klachten doorverwijzen naar bedrijfsarts of deskundige traumaverwerking

Het opvangtraject mag geen emotionele uitputtingsslag worden. Spreek dus af dat een gesprek nooit langer duurt dan één uur! Agressie in de gehandicaptenzorg

2D.5

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Randvoorwaarden bedrijfsopvangteam Voordat het opvangteam aan de slag kan, moet er een aantal randvoorwaarden worden gecreëerd. De volgende 12 vragen moeten in elk geval worden beantwoord: 1 Vindt er registratie plaats van het opvanggesprek en zo ja, hoe wordt de privacy gewaarborgd? 2 Is opvang verplicht? 3 Bij welke hulpverleners kan de opvanger zelf terecht met vragen of problemen? 4 Hoe is de (financiële) vergoeding van de opvanger geregeld? 5 Krijgt het team / de afdeling waar de opvanger werkzaam is een vergoeding? 6 Welke ruimte is er voor het voeren van opvanggesprekken? 7 Hoe is de bereikbaarheid geregeld? 8 Hoe is de beschikbaarheid geregeld? 9 Hoe wordt bekendheid gegeven aan het bestaan van het opvangteam? 10 Naar wie kunnen opvangers doorverwijzen bij (vermoeden van) verstoorde verwerking? 11 Op welke manier kunnen opvangers elkaar steunen? 12 Door wie wordt het opvangteam aangestuurd?

We geven nu bij elke vraag een korte toelichting.

Toelichting bij vraag 1: Vindt er registratie plaats van het opvanggesprek en zo ja, hoe wordt de privacy gewaarborgd? Zowel medewerkers als leidinggevenden willen doorgaans weten óf, en zo ja hoe, de opvangers de gesprekken registeren en of ze vervolgens vertrouwelijk met de gegevens omgaan. U kunt er natuurlijk voor kiezen niets te registreren en in beginsel alles wat het slachtoffer aangaat (zijn naam, de namen die hij noemt en de verdere inhoud van de gesprekken) aan niemand door te spelen. Het achterwege laten van registratie heeft echter twee nadelen: 1

Niet registreren maakt het voor het opvangteam veel moeilijker om maatregelen te formuleren ter preventie van volgende incidenten en deze voorstellen voor te leggen aan de leiding. Registratie is namelijk nodig om bepaalde patronen en oorzaken/bronnen van incidenten op te sporen. Door middel van registratie is het ook mogelijk het management harde feiten en/of cijfers te presenteren. Om ervan overtuigd te raken dat het beleid veranderd moet worden, wil het management vaak cijfers zien.

2

Niet registreren is niet bevorderlijk voor de kwaliteit van de opvang. Tussen de opvanggesprekken ligt een periode van twee weken of langer. Als de opvanger niets kan noteren, is de kans groot dat in het vervolggesprek blijkt dat hij veel is vergeten van wat eerder is besproken.

Als een getraumatiseerde medewerker zelf contact heeft gezocht met de opvanger, wil hij misschien niet dat ook maar iemand dat te weten komt. Schaamte en psychotrauma houden elkaar nu eenmaal graag gezelschap. Deze wens van de medewerker moet natuurlijk gehonoreerd worden. Maar soms kan registratie ook in het voordeel van de medewerker zijn. Mochten er bijvoorbeeld klachten zijn over slechter functioneren, dan is het gunstig als hij kan aantonen dat hij hulp heeft gezocht. Heeft een medewerker moeite met registratie, dan kan ook worden afgesproken dat de opvanger wel doorgeeft dat iemand opvang heeft gezocht, maar dat de inhoud van de opvanggesprekken aan niemand zal worden doorgespeeld. Kortom: registreren van opvanggesprekken, mits geanonimiseerd, heeft meer voordelen dan niet registreren. Daarbij geldt dat niet aan derden zal worden gerapporteerd, tenzij het slachtoffer daar zelf toestemming voor heeft gegeven. Voorbeelden van registratieformulieren die gebruikt kunnen worden bij de opvanggesprekken zijn te vinden in bijlage 2.3.


2D.6

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Toelichting bij vraag 2: Is opvang verplicht? Is een getraumatiseerde medewerker verplicht gebruik te maken van traumaopvang? Er zijn instellingen die deze vraag met een volmondig ’ja’ beantwoorden. Daar hebben ze twee argumenten voor: - Het aanbod is bedoeld om de psychische en lichamelijke gevolgen van een traumatische ervaring te beperken. Hiermee is niet alleen het belang van de organisatie gediend, maar ook dat van de medewerker. - Als men traumaopvang niet verplicht stelt, loopt iemand die er gebruik van wil maken het risico door anderen het etiket ‘zwakkeling’ opgeplakt te krijgen, ‘want hij heeft opvang nodig’. Die stigmatisering voorkom je als opvang de regel is. De meeste instellingen zullen antwoorden dat traumaopvang niet verplicht gesteld mag worden. Ook zij voeren hiervoor twee argumenten aan: - Opvang heeft geen zin als iemand niet wil. - Het is ongepast of ethisch onverantwoord om iemand steun op te dringen. Zelfs psychiatrische patiënten mag men slechts in hoogst uitzonderlijke omstandigheden tegen hun zin behandelen. Voor- en tegenstanders van verplichte opvang zijn het op één punt met elkaar eens: opvang bieden is een plicht. De meerderheid voegt hieraan toe: maar opvang weigeren is een recht. Toelichting bij vraag 3: Bij welke hulpverleners kan de opvanger zelf terecht? Opvangers zijn geen psychologen, psychiaters, maatschappelijk werkenden of bedrijfsartsen, die erin gespecialiseerd zijn hulp te bieden aan mensen in psychische nood. Het opvangteam zal geconfronteerd worden met moeilijke situaties, zeker wanneer men in de beginfase - nog onzeker is over de eigen bekwaamheden. Het is dan raadzaam voor de opvangers een deskundige op de achtergrond te hebben, bijvoorbeeld een psycholoog of een psychiater van de eigen instelling of van een collega-instelling, die kan adviseren over inhoudelijke zaken. Bijvoorbeeld bij vragen over mogelijke doorverwijzing of over de wijze van opvang. Een andere mogelijkheid is dat er een of twee professionals (psycholoog, maatschappelijk werkende) in het opvangteam zitten. Zo kan vanaf het begin directe feedback ingebouwd worden. Het is niet wenselijk dat deze professionals voor in de rij

staan bij de directe opvang. Niet alleen omdat het uitgangspunt van bedrijfsopvang is ‘gelijken steunen gelijken’, maar ook omdat er functieverwarring kan ontstaan als later blijkt dat opvang niet volstaat: de professional moet dan de pet van opvanger afzetten en die van behandelaar opzetten. Toelichting bij vraag 4: Hoe is de (financiële) vergoeding van de opvanger geregeld? Ook de zakelijke aspecten moeten vooraf goed zijn geregeld. Denk hierbij aan de vergoeding - in geld, compensatie-uren, een jaarlijks cadeau of een gezamenlijk uitstapje - voor de opvanger op wie buiten diensttijd een beroep wordt gedaan (iets wat overigens in de praktijk maar zelden nodig zal zijn) of die vanwege opvang moet overwerken. Om achteraf problemen te voorkomen, moet het inzetten van een opvanger gefiatteerd zijn door een lijnfunctionaris die een centrale plaats heeft in de organisatie, bijvoorbeeld een afdelingshoofd, personeelsfunctionaris of (adjunct-)directeur. Toelichting bij vraag 5: Krijgt het team / de afdeling van de opvanger een vergoeding? Bedrijfsopvang zal meestal tijdens kantooruren plaatsvinden. De tijd die de opvanger hieraan besteedt, gaat ten koste van het team waar de opvanger deel van uitmaakt. Met de leidinggevende van dat team moet vooraf worden afgesproken óf, en zo ja hoe een en ander wordt gecompenseerd. In lang niet alle instellingen krijgen de teams of afdelingen die een opvanger leveren een vergoeding of compensatie. Het belangrijkste argument hiervoor is niet dat het administratief veel rompslomp geeft, maar dat vrijwel alle teams/afdelingen wel een of twee medewerkers hebben met een afdelingsoverstijgende taak. Als na een jaar de balans wordt opgemaakt, blijkt vaak dat de diverse teams hiermee ongeveer evenveel tijd kwijt zijn geweest.


2D.7

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Toelichting bij vraag 6: Welke ruimte is er voor het voeren van opvanggesprekken? Voor het voeren van een opvanggesprek is een ruimte nodig. Deze moet aan drie voorwaarden voldoen: 1 Er mag geen inkijk mogelijk zijn van buitenaf. 2 Directe collega’s van de medewerker mogen niet kunnen zien dat deze de opvangruimte binnengaat. Sommigen schamen zich er immers voor gebruik te maken van opvang. 3 De opvangruimte mag niet te dicht bij de directe werkomgeving van de getroffen medewerker liggen: medewerkers met hevige vermijdingreacties (een van de drie hoofdkenmerken van psychotrauma) zou het anders te veel moeite kosten om gebruik te maken van opvang. Een opvangteam hoeft niet altijd een of meer kamers beschikbaar te houden voor eventuele gesprekken. Men kan ook besluiten telkens ad hoc een ruimte te regelen. Op het moment dat er een kamer nodig is, belt de bedrijfsopvanger dan de facilitaire dienst, het secretariaat of gaat zelf op zoek naar een kamer. Ervaringen bij de politie hebben geleerd dat opvang niet noodzakelijk via face-to-face-contact hoeft te gebeuren, maar ook per telefoon kan. Dat heeft een aantal voordelen: er hoeft geen ruimte geregeld te worden, de opvang kan sneller worden gerealiseerd en het is goedkoper doordat reiskosten vervallen. Overigens hebben opvangers doorgaans meer behoefte aan face-to-face-contact dan de getraumatiseerde medewerkers zelf. Deze medewerkers vinden telefonische opvang zelfs prettiger. Ze hebben dan minder last van schaamtegevoelens. Sommigen vinden het ook een veilig idee dat ze zo minder kans lopen om op een dag herkend te worden door de bedrijfsopvanger. Toelichting bij vraag 7: Hoe is de bereikbaarheid geregeld? Een van de belangrijkste voorwaarden voor opvang is dat het opvangteam goed bereikbaar is. Er zijn verschillende mogelijkheden om de bereikbaarheid te regelen. We noemen er vier. 1 Er wordt afgesproken dat alle verzoeken voor opvang binnenkomen op het telefoonnummer of de gsm van de coördinator traumaopvang. Het is belangrijk dat er goede afspraken zijn voor als de betrokken coördinator afwezig is. Het voordeel van deze vorm van bereikbaarheid is de eenvoud (één loket), een nadeel is dat de coördinator

2

3

4

geneigd zal zijn de opvang zelf te doen. Zijn collega’s komen er dan minder aan te pas: een getroffen medewerker die contact zoekt, zal immers vaak al (een deel van) zijn verhaal vertellen en zo een band creëren. Alle of enkele leden van het opvangteam dragen een gsm bij zich, zodat ze tijdens kantooruren bereikbaar zijn. Voordeel hiervan is dat de getraumatiseerde kan kiezen wie te bellen, een nadeel is de hoge(re) kosten van de gsm-abonnementen. Er wordt een centrale, maar niet-bemande telefoon (voice-mail of antwoordapparaat) gebruikt. Deze moet dan dagelijks twee keer wordt afgeluisterd, ofwel door de coördinator van het opvangteam, ofwel (al dan niet roulerend) door een ander lid van het opvangteam. Voordeel is ook hier de eenvoud. Nadelen zijn het onpersoonlijke karakter en de kwetsbaarheid van het systeem: het zal niet meevallen om tweemaal per dag de discipline op te brengen om te controleren of er berichten zijn. Opvangverzoeken komen binnen bij de meldkamer of de centrale receptie. Via een lijst van telefoonnummers van opvangers wordt de getraumatiseerde medewerker dan in contact gebracht met een beschikbare/gewenste opvanger. Toelichting bij vraag 8: Hoe is de beschikbaarheid geregeld?

Bereikbaarheid hangt nauw samen met beschikbaarheid. Ook over het laatste moeten vooraf afspraken worden gemaakt. Een optie is dat iedere bedrijfsopvanger - behoudens vakantie, ziekte en vrije dagen - in principe altijd beschikbaar en oproepbaar is. Voordeel van deze regeling is dat getraumatiseerde medewerkers een maximale keuze hebben wie te benaderen voor opvang. Een nadeel is dat het voor de opvanger belastend kan zijn steeds oproepbaar te zijn. De tweede optie is dat opvangers bij toerbeurt oproepbaar zijn. Bij een team van 8 opvangers kan dan worden afgesproken dat beurtelings 2 personen beschikbaar zijn. Elke vier weken heeft men dan een week ‘dienst’. Hier geldt het omgekeerde van de vorige optie: voordeel is dat dit voor de opvangers minder belastend is; nadeel is dat getraumatiseerde medewerkers minder keus hebben.


2D.8

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Toelichting bij vraag 9: Hoe wordt bekendheid gegeven aan het bestaan van het opvangteam? Een opvangteam kan pas functioneren als getraumatiseerde medewerkers er gebruik van maken. De medewerkers moeten dan natuurlijk wel weten dat het opvangteam bestaat. Op scholen maakt slechts 11% van de seksueel geïntimideerde leerlingen gebruik van de vertrouwenspersoon, zo liet een Gronings onderzoek zien (Bajema, 2001). De hoofdreden van dit lage percentage was dat de leerlingen eenvoudigweg niet wisten dat er op school een vertrouwenspersoon was. En voor degenen die het wel wisten, wierp de onbekendheid met deze persoon een te hoge drempel op. Een aantal scholen besloot toen de vertrouwenspersoon een voorstellingsronde te laten maken onder de leerlingen. Het resultaat: veel meer seksueel geïntimeerde leerlingen zochten contact met de vertrouwenspersoon. De les die we hieruit kunnen leren is duidelijk: wil een opvangteam zijn taak kunnen uitvoeren, dan moet er bekendheid worden gegeven aan het bestaan ervan. Als dat gebeurt via het eigen instellingsblad, via intranet of tijdens een symposium over traumaopvang is dat vaak niet effectief genoeg. Het is nodig dat het opvangteam zich ook persoonlijk aan de medewerkers voorstelt door een rondgang langs de afdelingen/teams. Dat verkleint de afstand en verlaagt de drempel voor medewerkers die een beroep willen doen op het opvangteam.

Toelichting bij vraag 10: Naar wie kunnen opvangers doorverwijzen bij (vermoeden van) verstoorde verwerking? Als blijkt dat iemand ondanks de opvang vastloopt en de verwerking stokt, is verwijzing naar professionele hulpverlening aan de orde. Er is een heel scala aan behandelvormen en behandeladressen: een psycholoog/psychiater van de eigen instelling, een psycholoog/psychiater van de arbodienst, de regionale GGZ-instelling, een eerstelijnspsycholoog of -psychiater, het Instituut voor Psychotrauma, Vertige, DOEN (instituut voor directe opvang en nazorg) of Interapy (internettherapie). Voor een korte bespreking van deze behandelvormen, zie literatuurlijst: Buijssen (2002b). Sommige instellingen laten het slachtoffer kiezen uit de verschillende mogelijkheden en betalen zelf de rekening, andere instellingen hebben bijvoorbeeld een contract met een bepaalde organisatie. De bedrijfsopvanger moet in alle gevallen duidelijk kunnen maken hoe de opvang door de eigen instelling is geregeld.

Opvang bieden is een plicht, maar opvang weigeren is een recht.

In de kennismakingsronde kunnen de volgende onderwerpen aan de orde komen: - het doel van de bedrijfsopvang; - de samenstelling van het opvangteam; - de selectie van de opvangers; - opvang is vrijblijvend of verplicht; - werkwijze bij inschakeling van het opvangteam; - het aantal gesprekken; - aard van de gesprekken; - vertrouwelijkheid en registratie; - de grenzen van bedrijfsopvang; - doorverwijzing: hoe en wanneer? - rol van collega’s en leidinggevende; - wat vinden medewerkers zelf van bedrijfsopvang? - wat verwachten medewerkers van de opvangers?


2D.9

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Toelichting bij vraag 11: Op welke manier kunnen opvangers elkaar steunen? Opvangers kunnen aangrijpende, gruwelijke verhalen te horen krijgen. Om emotionele overbelasting te voorkomen, is het goed als ze hun ervaringen met iemand kunnen delen. De afspraak om vertrouwelijk om te gaan met verhalen van medewerkers maakt het echter onmogelijk dat opvangers hun emoties kunnen uiten binnen de eigen afdeling. Intervisiebijeenkomsten die met een zekere regelmaat worden gehouden, kunnen hier soelaas bieden.

Toelichting bij vraag 12: Door wie wordt het opvangteam aangestuurd? Het opvangteam heeft diverse rollen, taken en verantwoordelijkheden. Maar door wie wordt het team aangestuurd? Bij wie kunnen opvangers met hun vragen en problemen terecht? Wie evalueert hun functioneren? Voordat het opvangteam wordt geïnstalleerd, zal duidelijk moeten zijn van wie het opvangteam leiding ontvangt. Er zijn diverse mogelijkheden. In veel instellingen kiest men voor de regiomanager zorg of wonen. Het is ook mogelijk het hoofd P&O hiermee te belasten, die deze taak dan soms delegeert aan de arboadviseur of -coördinator. Het opvangteam kan ook direct ressorteren onder de directie, de Raad van Bestuur of de afdeling P&O. Een andere mogelijkheid is het opvangteam te laten aansturen door een orthopedagoog.

De laatste stap: een procotol Bij het formuleren van traumabeleid moeten niet alleen veel keuzes gemaakt worden, er moeten ook praktische zaken geregeld worden. Wanneer de keuzes eenmaal zijn gemaakt en er regelingen zijn getroffen, is de laatste stap: alles vastleggen in een protocol. Medewerkers kunnen dan lezen hoe de opvang binnen de instelling is georganiseerd en hoe verantwoordelijkheden zijn geregeld. Als de nood letterlijk aan de man komt, maakt het protocol duidelijk hoe er gehandeld moet worden. Zie bijlage 2.4 voor een voorbeeld van zo’n protocol.


2D.10

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Bijlagen Deel 2D

Bijlage 2.1: Voorbeeldtekst om opvangers te werven via voordracht

Bijlage 2.2: Beoordelingsschaal posttraumatische stressstoornis

Bijlage 2.3: Registratieformulieren opvanggesprekken

Bijlage 2.4: Voorbeeld van een protocol traumaopvang

Bijlage 2.5: Voorbeeld folder bedrijfsopvangteam


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Bijlage 2.1: Voorbeeldtekst om opvangers te werven via voordracht

(Oproep in een personeelsblad) Een nare, ingrijpende, traumatische gebeurtenis… Door wie word je het liefst opgevangen? Wie in de verstandelijk gehandicaptenzorg werkt, kan wel eens te maken krijgen met een traumatische gebeurtenis. Dat wil zeggen: een extreem heftig incident, dat je hevig aangrijpt. Denk aan onverwacht hevige agressie van een bewoner, een mislukte reanimatie of een bewoner die overlijdt na een epileptisch insult. Als zoiets je overkomt, word je meestal eerst opgevangen door je collega(’s). Maar soms is er meer opvang nodig. Hoe regelen wij dat in onze instelling? Bedrijfsopvangteam Een breed samengestelde werkgroep Traumaopvang heeft het managementteam geadviseerd om deze opvang te laten verzorgen door een bedrijfsopvangteam: een groep van acht medewerkers die daarvoor eerst een korte training volgen. De Raad van Bestuur en de ondernemingsraad hebben positief gereageerd op dit voorstel. Ze waren ook enthousiast over het voorstel van de werkgroep om de leden van het bedrijfsopvangteam te laten kiezen door de werknemers zelf, via voordracht ofwel nominatie. Zelf kiezen via voordracht Dit gaat als volgt. Iedereen in de organisatie kan een medewerker voordragen. Vul op het onderstaande

strookje de naam in van iemand die je geschikt vindt als bedrijfsopvanger. De acht personen met de meeste stemmen zullen worden benaderd met de vraag of ze ook echt in het opvangteam willen. Wanneer iemand weigert (dat mag!), wordt nummer 9 benaderd, enzovoort. Als er te veel mensen van dezelfde locatie worden genomineerd, of twee mensen van hetzelfde team, dan moet de rangorde van stemmen ook worden aangepast om een goede verdeling te krijgen. Iedereen mag dus stemmen, maar niet iedereen is verkiesbaar. Wie is een geschikte kandidaat? Om de kans te vergroten dat de meest geschikte personen in het opvangteam komen, stellen we de volgende eisen aan kandidaat-opvangers: - goed kunnen luisteren - minimaal 3 jaren ervaring in de gehandicaptenzorg - opleiding op mbo- of hbo-niveau - minimaal 28 jaar - in bezit zijn van rijbewijs

Houd rekening met deze eisen bij het voordragen van een medewerker voor het opvangteam! In het volgende nummer van dit blad zullen we de leden van het opvangteam bekendmaken.

✃ Mijn naam: Functie: Locatie: Ik draag als bedrijfsopvanger voor: Dhr./mevr.: Functie: Locatie:

Dit strookje in gesloten envelop met interne post vóór 1 maart opsturen naar mevrouw A. van Voorst, arbocoördinator, afdeling P&O.


2.1/1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Bijlage 2.2: Beoordelingsschaal posttraumatische stressstoornis

(Nederlandse versie 5.0.0) (

BETEKENT: GA NAAR HET EINDE )

Heeft u te maken gehad met, of was u getuige van of heeft u ooit een directe ervaring gehad met een extreem traumatische gebeurtenis die te maken had met de dood, directe dreiging van de dood of ernstig letsel van uzelf of iemand anders?

NEE / JA

Voorbeelden van traumatische gebeurtenissen zijn: ernstige verpleegkundige fout, seksuele of fysieke bedreiging, vinden van patiënt die zich heeft gesuïcideerd

Had u gedurende de afgelopen maand nare en verstorende herbelevingen (bijv. dromen, nachtmerries, intense herinneringen, flashbacks of lichamelijke reacties)?

NEE / JA

In de afgelopen maand: a Hebt u vermeden om aan dat gebeuren te denken of hebt u dingen vermeden die u daaraan deden denken?

NEE / JA

b

Had u moeite zich belangrijke delen van wat er gebeurd was te herinneren?

NEE / JA

c

Raakte u minder geïnteresseerd in hobby’s of sociale bezigheden?

NEE / JA

d

Voelde u zich verwijderd of vervreemd van anderen?

NEE / JA

e

Hebt u gemerkt dat uw gevoelens afgevlakt zijn?

NEE / JA

f

Hebt u het gevoel dat uw levensverwachting is verkort door dit trauma?

NEE / JA

SAMENVATTING: ZIJN 3 OF MEER VRAGEN BEANTWOORD MET JA?

NEE / JA

In de afgelopen maand: a

Had u slaapproblemen?

NEE / JA

b

Was u extra prikkelbaar of had u woede-uitbarstingen?

NEE / JA

c

Had u er moeite mee zich te concentreren?

NEE / JA

d

Was u nerveus of constant op uw hoede?

NEE / JA

e

Was u schrikachtig?

NEE / JA


2.2/1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

SAMENVATTING: ZIJN 2 OF MEER VRAGEN BEANTWOORD MET JA?

NEE / JA

Hebben deze problemen gedurende de afgelopen maand een duidelijk negatieve invloed gehad op uw werk of sociale functioneren of duidelijk lijden veroorzaakt?

NEE / JA

Is het antwoord ja, dan is er sprake van een posttraumatische stressstoornis.

CHRONOLOGIE Hoe oud was u toen de eerste verschijnselen (van PTSS) zich voordeden?

...........................

leeftijd

Hoeveel perioden (van PTSS) hebt u sinds het begin gehad?

...........................

perioden

Gedurende het afgelopen jaar: hoeveel maanden heeft u duidelijk last gehad van deze verschijnselen (van PTSS)? ...........................

maanden

Verantwoording: De beoordelingsschaal ‘Posttraumatische stressstoornis’ maakt deel uit van de MINI-PLUS, een internationaal neuropsychiatrisch interview en werd geconstrueerd door D. Sheehan, J.Janavs, K. Harlett-Sheehan, E. Knapp en M. Sheehan, allen van de University of South Florida, te Tampa. De Nederlandse vertaling is van: dr. I.M. van Vliet (UMCU, Utrecht), H. Leroy (Hogeschool Gent) en H.J.G.M. van Megen (UMCU, Utrecht). © Copyright 1992, 1994, 1998, Sheehan D.V. & Lecrubier Y. © 2000 Nederlandse vertaling: Van Vliet I.M., Leroy H., Van Megen H.G.J.M. De copyrighthouders laten weten dat onderzoekers en clinici die in non-profitorganisaties werken (inclusief ziekenhuizen en overheidsinstellingen) de bovengenoemde schaal slechts voor eigen onderzoeks- of klinische doeleinden mogen kopiëren. Anderszins is toestemming van de copyrighthouders nodig (e-mail: [email protected]).


2.2/2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


De opvang kan het best in drie fasen gebeuren. Er worden dan drie opvanggesprekken gehouden. Om de inhoud van deze gesprekken te kunnen vastleggen, volgen hier drie (voorbeelden van) registratieformulieren voor de opvang volgens het 3-gesprekkenmodel:

A. Registratieformulier eerste opvanggesprek B. Registratieformulier tweede opvanggesprek C. Registratieformulier derde opvanggesprek


2.3/1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


A. Registratieformulier eerste opvanggesprek (1 à 3 dagen na incident)

Hoofdelementen gesprek: - Steun geven: vragen naar afgelopen dag(en)/nacht(en). - Informatie geven (over te verwachten eigen reacties en die van omgeving, normale verwerking). - Structuur bieden (verhaal laten vertellen: regelmatig samenvatten en vragen stellen; wat is het meest bijgebleven?). - Beeld vormen van reactie medewerker (zichtbare symptomen?; vragen naar slapen, herbeleving, angst, vergeetachtigheid, concentratieproblemen, schuldgevoelens, lichamelijke klachten).

Hoe was de reactie van thuisfront/naaste omgeving?

Is informatie verstrekken aan thuisfront nog nodig of wenselijk?

Wat zijn nu de belangrijkste elementen in het verhaal?

Wat zijn de (meest opvallende) lichamelijke en/of psychische reacties van de werknemer na de gebeurtenis?

Afgesproken datum volgende gesprek:

Naam lid opvangteam:


2.3/2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


B. Registratieformulier tweede opvanggesprek (ongeveer 2 weken na het incident)

Hoofdelementen gesprek: - Inschatten van verloop verwerking (vragen hoe het nu gaat, terugblik op afgelopen periode, vragen naar eventuele symptomen/klachten, huidige werksituatie). - Bespreken reacties thuisfront en omgeving (voldoende steun van naaste(n), van collega’s, leidinggevende?). - Verhaal feitelijk laten vertellen en laten uiten van emoties (ook om inschatting te maken van verloop verwerking). - Signaleren en mogelijk doorverwijzen bij ernstige/hevige traumareactie.

In hoeverre heeft medewerker nu nog last van gebeurtenis?

Hoe gaat hij/zij daarmee om?

Hoe gaat het thuis?

Indien (nog/weer) aan het werk: hoe gaat het hier?

Zijn er signalen voor verstoorde verwerking?

Is verwijzing nodig?

Zo nee, datum volgende afspraak:



2.3/3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


C. Registratieformulier derde opvanggesprek (6 weken à 2 maanden na het incident)

Hoofdelementen van het gesprek: - Nagaan hoe verwerking is verlopen (hoe gaat het volgens medewerker?; hoe is zijn reactie als hij verhaal opnieuw vertelt?; hoe kijkt medewerker erop terug?; heeft hij er iets van geleerd?; is er iets voor hem veranderd?). - Afsluiten of doorverwijzen (hoe reageert medewerker als moeilijke punten uit vorige gesprekken worden aangekaart?; indien nog steeds traumaklachten: doorverwijzen).

Denkt medewerker nog vaak aan de gebeurtenis? ❐ ja ❐ nee

Welke symptomen of klachten zijn er nog? (Bedenk: een zekere aanwezigheid van klachten is niet per se verontrustend, maar wel als medewerker er nog steeds hinder van ondervindt in het dagelijks leven.)

Hoe denkt medewerker zelf over zijn psychische toestand?

Bestaat er vermoeden van PTSS, depressie of andere psychiatrische aandoening? ❐ ja ❐ nee

Zo ja, naar wie wil/kan medewerker worden verwezen?

Wie regelt een afspraak?

Als er na het derde gesprek een sterk vermoeden bestaat dat de medewerker het goed maakt, kan dit gesprek ook telefonisch worden gevoerd.



2.3/4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Vorige

Index Inhoud

Opvangprotocol Antropos

Volgende

Bijlage 2.4: Voorbeeld van een protocol traumaopvang

We geven hier een voorbeeld van een protocol voor traumaopvang van een niet-bestaande instelling, die we ‘Antropos’ hebben genoemd. Het is niet de bedoeling dat een instelling deze tekst klakkeloos overneemt; wel willen we met dit voorbeeld laten zien hoe zo’n protocol kan worden opgesteld. Wellicht doen we u hiermee enkele suggesties aan de hand voor de invulling van een protocol dat is toegesneden op uw instelling.

Protocol traumaopvang Antropos

-

1

-

INLEIDING

TOEPASSINGSGEBIED Het protocol traumaopvang is van toepassing op de opvang van medewerkers van Antropos die bij het uitoefenen van hun functie met een traumatische ervaring worden geconfronteerd. DOEL Het doel van het protocol is drieledig: • het bieden van adequate opvang aan medewerkers die tijdens de uitoefening van hun functie een traumatische gebeurtenis meemaken; • het tijdig signaleren van dreigende verwerkingsproblematiek en, zo nodig, doorverwijzen naar externe deskundigen; • het vergroten van het gevoel van veiligheid voor alle medewerkers, vrijwilligers, stagiair(e)s en leerlingen binnen Antropos: ‘Als mij tijdens mijn werk iets overkomt, is de organisatie er voor mij’.

2

DEFINITIES

Ingrijpende gebeurtenis Gebeurtenis die hevig verdriet en verslagenheid oproept, de betrokkene enige tijd bezighoudt, maar het bestaan niet acuut ontwricht. Een voorbeeld: het ‘natuurlijk overlijden’ van een geliefde bewoner. Een aantal ingrijpende gebeurtenissen in korte tijd kan door de ‘opstapeling’ van ervaringen hetzelfde effect hebben als een traumatische gebeurtenis. Traumatische gebeurtenis Een gebeurtenis die zich onverwacht voordoet, extreme angst, machteloosheid en afschuw oproept, het bestaan acuut ontwricht en de betrokkene confronteert met de dood of de kwetsbaarheid van zichzelf of een ander. Voorbeelden van traumatische gebeurtenissen zijn: - fysieke agressie met letsel - ernstige verwonding of letsel collega - maken van fatale fout - mislukte reanimatie - overlijden van bewoner door ongeluk

zelfdoding bewoner of poging daartoe ten onrechte beschuldigd worden van iets ergs (bijvoorbeeld ongewenste intimiteiten of diefstal) ernstige automutilatie van bewoner seksuele intimidatie, bijvoorbeeld (poging tot) aanranding door bewoner of collega

Psychotrauma De lichamelijke en psychische reactie op een traumatische gebeurtenis, zich uitend in: veelvuldige herbeleving, vermijding en verhoogde waakzaamheid. Verstoorde verwerking Psychotrauma dat niet binnen zes weken over is. Verstoorde verwerking doet zich in (slechts) 1 op de 8 gevallen voor en uit zich in een (combinatie van een) posttraumatische stressstoornis, een depressie, verslaving of andere psychiatrische aandoening. Getroffen medewerker Werknemer, uitzendkracht, vrijwilliger, stagiair(e) of leerling die in de werksituatie een traumatische gebeurtenis heeft meegemaakt. Opvang (of nazorg) Getroffen medewerker steunen na traumatische gebeurtenis. Er zijn twee vormen van opvang: a begeleiding: bieden van materiële en praktische ondersteuning aan de getroffene; b emotionele opvang: verhaal laten vertellen, begrip tonen, voorlichting geven over traumaverwerking. Acute opvang Bieden van begeleiding en emotionele opvang vlak na de traumatische gebeurtenis door teamlid van getroffen medewerker. Opvanggesprekken Gesprekken van getroffen medewerker met lid van opvangteam. Opvangteam Team van (max.) 8 medewerkers die ondersteuning kunnen verlenen bij de opvang van medewerkers. De leden functioneren in de hoedanigheid van lid van het opvangteam en niet vanuit hun eigen discipline. Een van de leden functioneert als coördinator.


2.4/1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


3

UITGANGSPUNTEN

-

Opvang mag niet worden gemedicaliseerd. Psychotrauma is weliswaar een hevige, maar verder normale (meestal zelfhelende) reactie op een extreme gebeurtenis. Opvang moet een juiste mix zijn van het tonen van betrokkenheid en het uitstralen van geloof in de weerbaarheid van de getroffen medewerker. (Te eenzijdig benadrukken van slachtofferschap is niet helpend.) De afstand tussen het slachtoffer en de opvanger is zo klein mogelijk. De verantwoordelijkheid voor de realisatie van de nazorg ligt primair bij de direct-leidinggevende. De acute opvang vindt in principe plaats binnen het eigen team, liefst binnen 48 uur en uiterlijk binnen 72 uur. Bij ingrijpende (niet-traumatische) incidenten dient ook de ‘vervolg’-opvang in principe binnen/door het eigen team plaats te vinden. Bij traumatische incidenten, bij onverwacht hevige reactie op een ingrijpend (‘lichter’) incident, en als de medewerker het zelf wil, zorgt een (getrainde) opvanger voor de eerste opvang. Het bieden van opvang is een plicht van de organisatie; opvang weigeren is echter een recht van de getroffen medewerker. Tijdens de intervisie en de overdracht dient er geregeld aandacht te zijn voor incidenten en de mogelijke (hevige) reacties hierop. Na opvang door opvanger of na doorverwijzing naar een specialistische hulpverlener dienen de (overige) collega’s en de leidinggevende de betrokkene te blijven steunen. Hun aandacht, betrokkenheid en blijvende belangstelling na een incident zijn van vitaal belang voor het herstel. Opvang is uitsluitend bedoeld voor traumatische ervaringen die zich voordoen tijdens het werk.

-

-

-

-

-

-

-

-

-

4

VERANTWOORDELIJKHEDEN

De direct leidinggevende - medeverantwoordelijk voor signaleren traumatische gebeurtenissen en inschatten of opvang nodig is; - organiseren acute opvang (of deze zelf bieden);

-

-

-

-

-

blijk geven van medeleven en belangstelling, ook indien adequate en voldoende nazorg door anderen wordt geboden; begeleiding bieden van getroffen medewerker: praktisch en/of juridisch steunen; eigen leidinggevende informeren over wat medewerker is overkomen en zo nodig stimuleren ook medeleven te tonen; monitoren of bewaken voortgang: krijgt medewerker nazorg en is deze voldoende? indien mogelijk: praktische maatregelen nemen om herhaling van incident te voorkomen; zorgen voor open cultuur, waarin traumatische ervaringen bespreekbaar zijn; heldere afspraken maken over gezamenlijke normen en waarden, met name over wat men in team acceptabel vindt (van collega’s, cliënten, ouders); afspreken dat zowel ingrijpende als traumatische gebeurtenissen altijd worden gemeld en geregistreerd; ervoor zorgen / erop toezien dat ingrijpende incidenten regelmatig in het team worden besproken; zorgen dat medewerkers voldoende deskundigheidsbevordering krijgen op het terrein van traumaopvang.

De getroffen medewerker - melden aan collega en/of leidinggevende een traumatische gebeurtenis te hebben meegemaakt; - zich inspannen voor / meewerken aan herstel na oplopen van een psychotrauma.

De teamleden/collega’s - het bieden van acute opvang aan getroffen medewerker; - getroffen medewerker attenderen op de mogelijkheid van bedrijfsopvang; - (ook) bij nazorg door bedrijfsopvang: steun blijven bieden aan getroffen collega; - signaleren van verstoorde verwerking en stimuleren professionele hulp te zoeken.


2.4/2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


Het opvangteam - opvang bieden aan getraumatiseerde medewerkers; - bij vermoeden verstoorde verwerking: verwijzing naar professionele hulpverlening; - instellingsbrede voorlichting verzorgen over wat, waarom en hoe van bedrijfsopvangteam; - management adviseren over preventie van traumatische ervaringen en vergroten van sociale veiligheid; - instellingsbreed voorlichting geven aan medewerkers over principes van acute opvang; - adviseren van medewerkers die vragen hebben over collegiale opvang (bijv.: ‘doe ik het wel goed?’, ‘moet ik doorverwijzen naar opvangteam?’).

5

HULPMIDDELEN

Het formulier Melding incidenten (zie bijlage). Op elke afdeling liggen deze formulieren plus bijbehorende antwoordenveloppen op een voor alle medewerkers goed toegankelijke plaats. Dit formulier staat ook op het intranet van Antropos en wel onder de rubriek ‘Formulieren’. De brochure ‘De klap te boven’. Elke team heeft hiervan drie exemplaren in voorraad. Ook deze brochures liggen op een voor alle medewerkers goed toegankelijke plaats.

6

PROCEDURE OPVANG

Acute opvang Als zich een (vermeende) traumatische gebeurtenis heeft voorgedaan, dan: - zorgt leidinggevende of naaste collega eerst voor herstel van veiligheid van de betrokken medewerker als deze dit zelf niet kan; - onderzoekt de leidinggevende of er bij een of meer medewerkers sprake is van slachtofferschap. Uiteraard kunnen betrokkenen dit zelf ook aangeven. Bij twijfel consulteert de leidinggevende een meer deskundige, bijvoorbeeld een lid van het opvangteam. Bij afwezigheid van leidinggevende of diens waarnemer ligt de verantwoordelijkheid bij een collega, die nadien verslag doet aan leidinggevende; - organiseert de leidinggevende (of bij diens afwezigheid een collega) tijdelijke overname van taken van getroffen medewerker; - zorgt leidinggevende voor acute opvang van de medewerker en vraagt getroffene met wie deze bij voorkeur wil praten; - regelt de leidinggevende (zelf ) dat betreffende

-

persoon/collega komt; zorgt een collega voor acute opvang. Sleutelwoorden hierbij zijn: er zijn voor de ander, weinig zeggen, weinig vragen, nagaan waar iemand behoefte aan heeft en hierop proberen in te spelen; vult de getroffen medewerker, al dan niet samen met collega, het formulier Melding incidenten in; vraagt de leidinggevende na acute opvang aan betrokken medewerker of hij (nog) iets voor hem kan doen.

Een collega hoeft niet noodzakelijk iemand van het eigen team te zijn. Met een ander team of een aangrenzende afdeling kan de afspraak gemaakt worden dat men bij incidenten een beroep op elkaar kan doen voor opvang.

Vervolgopvang Nadat het opvangteam een verzoek heeft gekregen om opvang te bieden, maakt een lid van het opvangteam met betrokken medewerker een afspraak voor drie gesprekken. - Het eerste gesprek vindt binnen 72 uur na het incident plaats. Sleutelwoorden gesprek: verhaal laten vertellen, klachten inventariseren, steun mobiliseren, voorlichting geven over verwerking. - Het tweede gesprek vindt zo’n tien dagen na het incident plaats. Sleutelwoorden gesprek: verhaal opnieuw laten vertellen, klachten nagaan, vragen naar gevoelens, vragen naar reacties en steun naaste omgeving. Bij ernstige klachten kan nu al besloten worden tot verwijzing naar gespecialiseerde hulpverlening. - Het derde gesprek vindt een maand tot zes weken na het incident plaats. Sleutelwoorden gesprek: stand van zaken, terugblikken op voorbije periode, nagaan of verwerking voldoende is gevorderd of dat verwijzing nodig is.

7

RANDVOORWAARDEN

-

Vanwege de cruciale rol die leidinggevenden spelen bij opvang, dienen zij een eendaagse training te volgen over opvang en hun eigen taken en verantwoordelijkheden. Het hoger management, inclusief Raad van Bestuur, dient het opvangbeleid te dragen en uit te dragen. Daartoe volgen zij een voor hen bedoeld (twee uur durend) minisymposium over traumaopvang.

-


2.4/3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


-

Een protocol werkt alleen als alle medewerkers van het bestaan weten en het kennen. Ook ter opfrissing van het geheugen moet het opvangprotocol elk jaar binnen de instelling worden besproken.

8

HET OPVANGTEAM: HOE EN WAT

Samenstelling en werving Het opvangteam bestaat, naast de pastor en een leidinggevende, uit zes zorgkundigen die een training hebben gekregen gericht op nazorg bij traumatische gebeurtenissen. Alle leden zijn eind 2002 geworven via voordracht, waaraan alle werknemers van Antropos konden meedoen. Plaats in de organisatie Het opvangteam valt organisatorisch direct onder de Raad van Bestuur. Eens per jaar rapporteert het opvangteam haar werkzaamheden in een jaarverslag aan RvB en de ondernemingsraad. Hierin is uitdrukkelijk ook ruimte voor het uitbrengen van adviezen ter preventie van traumatische incidenten. Het (geanonimiseerde!) jaarverslag zal door het opvangteam mondeling worden toegelicht. Ondersteuning Het opvangteam wordt organisatorisch en inhoudelijk ondersteund door de verzuimconsulent van de afdeling P&O. Een deskundige van de arbodienst (een psycholoog) is als adviseur toegevoegd aan het opvangteam. Inschakeling opvangteam Inschakeling van het opvangteam kan op drie manieren: - rechtstreeks door de getroffen medewerker; - door collega of leidinggevende van getroffen medewerker, wel na toestemming van medewerker; - door opvanger, mits getroffen medewerker op formulier Melding incidenten heeft ingevuld ‘geen bezwaar’ te hebben als lid opvangteam contact opneemt. (De formulering ‘geen bezwaar’ is gekozen in plaats van ‘graag contact opnemen’, omdat het laatste de drempel voor opvang verhoogt.) Opvangers hebben roulerend in duo’s bereikbaarheidsdienst. Desondanks kan men als getroffen medewerker een voorkeur uitspreken voor een bepaalde opvanger. Als het enigszins mogelijk is, zal deze voorkeur worden gerespecteerd. Vertrouwelijkheid Alles wat besproken wordt in een opvanggesprek blijft tussen de bedrijfsopvanger en de medewerker. De leidinggevende krijgt alleen die informatie die in het

belang is van de medewerker, en alleen met de uitdrukkelijke toestemming van de medewerker. Het kan bijvoorbeeld noodzakelijk zijn dat taken moeten worden overgenomen. Registratie Om inzicht te krijgen in de aard van de incidenten, de frequentie waarin een beroep wordt gedaan op het opvangteam én om mogelijk patronen te kunnen ontdekken in oorzaken van traumatische ervaringen (die kunnen helpen bij het formuleren van preventieve maatregelen) worden alle incidenten anoniem geregistreerd. Bereikbaarheid In principe vindt (vervolg)opvang tijdens kantooruren plaats. Acute opvang is immers een aangelegenheid van het team. Tijdens kantooruren kan het opvangteam worden bereikt via toestel 123 of via zoemernummer 4567. Bij geen gehoor kan voor telefoonnummers van opvangers de centrale receptie van Antropos worden gebeld, of het secretariaat van de Raad van Bestuur. Telefonische opvang Sommige getroffen medewerkers vinden telefonische opvang prettiger vanwege de grotere anonimiteit. Ze praten dan gemakkelijker. Deze voorkeur zullen opvangers respecteren. Professionele opvang Als (tijdens het tweede of derde opvanggesprek) de bedrijfsopvanger vermoedt dat er sprake is van een verstoorde verwerking, kan de opvanger de deskundige van de arbodienst raadplegen voor advies. Getroffen medewerkers kunnen desgewenst ook zelf rechtstreeks contact opnemen met de deskundige van de arbodienst. Professionele hulp kan geboden worden door de arbodienst, maar ook - indien getroffen medewerker dit wenst - door een andere externe gespecialiseerde hulpverlener/instantie. Intervisie en scholing Eens per kwartaal komen de leden van het opvangteam bij elkaar om: - ervaringen uit te wisselen en elkaar emotioneel te steunen; - vaardigheden en kennis op peil te houden. Jaarlijks volgen de leden van het opvangteam ook een ‘opfris’-training.


2.4/4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Bijlage bij Traumaopvangprotocol Antropos: Opvangprotocol Antropos Formulier Melding incidenten (in te vullen via macro)

Formulier Melding incidenten Identificatienummer: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1 Gegevens medewerker/melder --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Naam : Medewerker : ja/neen Functie : Locatie : Relatie tot dit incident : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2 Gegevens incident --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 Datum van incident : 2 Tijd incident

:

3 Plaats van het incident, d.w.z naam voorziening of adres : 4 Aard van het incident - fout - bijna-ongeluk - ongeluk - ander incident

:

5 Aantal betrokkenen

:

6 Slachtoffers van het incident : - zorggebruiker(s) - medewerker(s) - anderen ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3 Korte beschrijving incident (oorzaak en toedracht) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


2.4/5

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Opvangprotocol Antropos ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4 Gevolgen en betekenis van het incident (letsel en/of schade, incl. psychische pijn) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- de zorggebruiker(s) ja/nee Indien ja: toelichting - de medewerker(s) ja/nee Indien ja: toelichting - de familie/belangenbehartiger(s) ja/nee Indien ja: toelichting - derden? ja/nee Indien ja: toelichting 7 Hoe ernstig heeft melder incident ervaren of beleefd: - licht - matig - ernstig ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5 Opvang --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 Eerste/acute opvang geboden: - ja - nee - niet van toepassing - niet nodig 2 Indien ja, door wie: naam: functie: 3 De medewerker heeft zelf de seniorkundige/manager ingelicht: ja/nee 4 Indien nee, omdat: 5 Antropos wil dat iedereen die bij een matig of ernstig incident is betrokken, goede opvang krijgt. Daarom verzoeken we u aan te geven of u het bezwaarlijk vindt dat dit formulier ook wordt bezorgd bij het bedrijfsopvangteam. - ja - nee (Bij geen bezwaar) voorkeur voor bepaald lid van opvangteam? Zo ja: naam: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . functie: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


2.4/6

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Opvangprotocol Antropos Medewerker is te bereiken op het volgende adres: (zo mogelijk adres, tijdstip, en telefoonnummer(s) invullen) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nu verzenden via interne mail naar: - MIM-commissie: [email protected] - Coördinator bedrijfsopvang: [email protected] (tenzij in vorige vraag bezwaar is aangegeven) - Eigen leidinggevende Indien interne mail niet beschikbaar is of melder niet weet hoe formulier via mail te verzenden, dan twee kopieen maken van ingevuld formulier en deze kopieën verzenden naar: - MIM-commissie, hoofdgebouw Antropos - Coördinator bedrijfsopvang, hoofdgebouw Antropos - Oorspronkelijk exemplaar naar eigen leidinggevende De eigen leidinggevende zorgt ervoor dat de rest van het formulier zo snel mogelijk wordt ingevuld. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Identificatienummer: ………………. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6 Genomen maatregelen (in te vullen door senior zorgkundige / locatiemanager) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 Heeft het incident geleid tot het in werking stellen van het protocol: Misbruik zorggebruikers : ja/nee Seksuele intimidatie : ja/nee Interne klachtenopvang : ja/nee

2 Welke maatregelen zijn genomen om herhaling te voorkomen?

3 Welke preventieve maatregelen dienen er alsnog te worden genomen en wie neemt daartoe het initiatief?


2.4/7

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Opvangprotocol Antropos 4 Zijn de familieleden/belangenbehartigers op de hoogte gesteld? - ja - nee Toelichting:

5 Wordt incident besproken in zorgoverleg?

ja/nee

6 Is follow-up afgesproken?

ja/nee

7 Is het incident gemeld bij de Inspectie Gezondheidszorg?

ja/nee

8 Aangifte politie?

ja/nee

9 Is incident gemeld aan de regiomanager?

ja/nee

Naam leidinggevende: Locatie: Invuldatum: Nu verzenden via interne mail naar: MIM-commissie: [email protected] of via interne post naar: MIM-commissie, hoofdgebouw Antropos.


2.4/8

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Bijlage 2.5: Voorbeeld folder bedrijfsopvangteam

U vindt hier een voorbeeld van een folder waarin medewerkers worden geïnformeerd over het wat, wie en waarom van het bedrijfsopvangteam. Wellicht kunt u de tekst gebruiken en deze toesnijden op de situatie in uw eigen instelling.

Als je iets ergs overkomt...

Wat is een bedrijfsopvangteam?

Het bedrijfsopvangteam

Een bedrijfsopvangteam is een groep medewerkers die opvang bieden aan collega’s die een traumatische ervaring hebben meegemaakt. Deze medewerkers hebben daarvoor een speciale training gevolgd, een soort ‘psychische EHBO-cursus’. Opvangers zijn geen traumaspecialisten. Ze hebben alleen een beetje extra bagage om nazorg te kunnen bieden en op tijd door te verwijzen.

informatie voor medewerkers

In de zorg voor mensen met een verstandelijke handicap kunnen medewerkers te maken krijgen met een traumatische gebeurtenis. Als zoiets gebeurt, moet je als medewerker weten: de organisatie is er voor mij. In onze instelling kan iedereen dan aankloppen bij het bedrijfsopvangteam. In deze folder willen we je informeren over het wat, wie, waarom en hoe van dit opvangteam.

Wat is een traumatische gebeurtenis? Traumatische gebeurtenissen zijn de meest extreme gebeurtenissen die je als medewerker kunt meemaken. Kenmerken van een traumatische gebeurtenis zijn: het onverwachte karakter, roept extreme angst, machteloosheid en afschuw op, ontwricht het bestaan acuut, confronteert de betrokkene met de dood of de kwetsbaarheid van zichzelf of een ander. Voorbeelden van traumatische gebeurtenissen zijn: • fysieke agressie met letsel • ernstige verwonding of letsel collega • maken van fatale fout • mislukte reanimatie • getuige zijn van overlijden van cliënt door ongeluk • zelfdoding cliënt of poging daartoe • ten onrechte beschuldigd worden van iets ergs (bijvoorbeeld ongewenste intimiteiten of diefstal) • ernstige automutilatie van bewoner • seksuele intimidatie, bijvoorbeeld (poging tot) aanranding door cliënt of collega. Een opeenstapeling van ingrijpende (niet-traumatische) gebeurtenissen kan dezelfde uitwerking hebben als een eenmalige traumatische gebeurtenis. Een psychotrauma is de lichamelijke en psychische reactie op een traumatische gebeurtenis en uit zich in: veelvuldige herbeleving, vermijding en verhoogde waakzaamheid.

Waarom een bedrijfsopvangteam? Meestal krijgt een medewerker die een ernstig incident heeft meegemaakt goede opvang van teamgenoten. Dat moet ook zo blijven! Waarom dan toch een opvangteam? Welnu: - om te garanderen dat iemand die een traumatische ervaring heeft meegemaakt, altijd bij iemand terecht kan; zo nodig zonder dat directe collega’s en leidinggevenden dit weten; - om hulp te bieden als een medewerker te maken krijgt met zo’n ernstig incident dat collega’s denken tekort te schieten; - om kennis en knowhow over adequate traumaopvang binnen de instelling te kunnen verspreiden; - om als instelling kenbaar te maken: als een medewerker een ernstig incident meemaakt, dan hoeft hij zich niet groot te houden; we vinden het juist normaal dat hij steun vraagt én krijgt. Let wel: het opvangteam kan en wil nooit de plaats innemen van de directe collega’s. Ook als een medewerker opvang krijgt van een bedrijfsopvanger, dan is de steun van het eigen team onontbeerlijk voor herstel. Met andere woorden: hulp van het opvangteam is altijd aanvullend.


2.5/1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Voorbeeld folder bedrijfsopvangteam

Wie zitten er in het opvangteam? Het opvangteam bestaat uit medewerkers van diverse afdelingen en teams. Deze medewerkers zijn voorgedragen door hun collega’s. In het team zitten geen psychologen en psychiaters, dus geen traumaspecialisten. In het team van onze instelling zitten de volgende medewerkers: .................................. .................................. .................................. Hoe schakel je het opvangteam in? Er zijn drie manieren: - de betrokken medewerker kan zelf het initiatief nemen; - een collega van de betrokkene kan contact opnemen met het opvangteam; - het opvangteam krijgt via MIP- of FOBOformulier een melding dat zich een ernstig incident heeft voorgedaan en neemt contact op met de betrokken medewerker. Als een lid van het opvangteam contact met iemand opneemt, is het niet verplicht gebruik te maken van het aanbod! Het staat iedereen vrij om wel of niet in te gaan op een uitnodiging voor een gesprek. Bedrijfsopvangers kunnen ook worden ingeschakeld om advies in te winnen. Bijvoorbeeld als je twijfelt of iemand in aanmerking komt voor bedrijfsopvang.

Meestal voer je drie gesprekken met de bedrijfsopvanger. Het eerste gesprek vindt binnen 72 uur na het incident plaats, het tweede ongeveer twee weken na het incident en het 3e anderhalve maand na het incident. Tijdens het derde gesprek, en soms al tijdens het tweede gesprek, kan doorverwijzing naar een gespecialiseerde hulpverlener aan de orde komen. Dat komt trouwens maar zelden voor: 7 op de 8 medewerkers blijkt na een traumatische ervaring geen specialistische hulp nodig te hebben! De gesprekken die de opvanger voert zijn vertrouwelijk. Zonder toestemming van de betrokken medewerker wordt geen enkele informatie doorgespeeld aan derden.

Wie doet de eerste opvang? De eerste opvang, onmiddellijk na een incident, wordt niet geboden door een bedrijfsopvanger, maar is een aangelegenheid van het team. Sleutelwoorden bij deze opvang zijn: er zijn voor de ander (betrokkenheid tonen), luisteren als iemand kan en wil praten, zelf niet veel zeggen, niet veel (door)vragen, (aan)bieden van praktische hulp. Vragen? Wanneer het bedrijfsopvangteam een ronde maakt door de organisatie, krijg je alle nodige informatie over het team en een toelichting op de basisprincipes van eerste opvang. Je kunt dan ook al je vragen en opmerkingen kwijt over het bedrijfsopvangteam.

Het opvangteam is telefonisch bereikbaar via: ……………………………………………… Referenties Gesprekken met een bedrijfsopvanger Het opvanggesprek vindt in principe plaats tijdens de normale werktijden. Als de betrokken medewerker dat wil, kan het opvanggesprek ook telefonisch worden gevoerd.

Huub Buijssen. Traumatische ervaringen van verpleegkundigen. Als je beroep een nachtmerrie wordt. Elsevier, Maarssen, 2002 (3e druk) Huub Buijssen. De klap te boven. Zelfhulp en opvang bij traumatische gebeurtenissen. Elsevier, Maarssen, 2002 (10e druk)


2.5/2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

2E Aanbevelingen

Deel 2 (A t/m D) kan worden samengevat in de volgende aanbevelingen:

1

Maak onderscheid tussen ingrijpende en traumatische ervaringen (zie Deel 2A).

2

Voer structureel werkoverleg in voor het bespreken van ingrijpende ervaringen. Gebruik daarvoor bijvoorbeeld de IMI. Dit voorkomt niet alleen dat werknemers ‘vollopen’ door een opeenstapeling van nare of ingrijpende gebeurtenissen, het helpt ook om het aantal incidenten te verkleinen (zie Deel 2B).

3

Stel een bedrijfsopvangteam in voor het bieden van opvang bij traumatische ervaringen (zie Deel 2C).

4

Laat directe collega’s van de getroffene zorgen voor de acute opvang en vertrouw het opvangteam de taak toe om medewerkers te leren hoe ze dat het best kunnen doen (zie Deel 2C).

5

Laat alle leidinggevenden een korte training (van een dag) volgen om hen vertrouwd te maken met hun cruciale rol in de traumaopvang (zie Deel 2C).

6

Laat het bedrijfsopvangteam vooral bestaan uit direct uitvoerenden en selecteer hen bij voorkeur via nominatie (zie Deel 2D).

7

Creëer goede randvoorwaarden voor het functioneren van het opvangteam (zie Deel 2D).

8

Leg het traumabeleid vast in een protocol (zie Deel 2D).


2E.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Literatuur Deel 2 Bajema, J. Omgaan met ongewenst seksueel gedrag. Copingstrategieën van jongeren in het voortgezet onderwijs. Van Gorcum, Assen, 2001 Bruinsma, J. ‘De traumacultuur’. In: de Volkskrant, 21-9-2002 Buijssen, H. & S. Buijs. Van Slag. Indringende ervaringsverhalen van werkenden in de verstandelijk gehandicaptenzorg. Elsevier, Maarssen, 2002 Buijssen, H. Traumatische ervaringen van verpleegkundigen. Als je beroep een nachtmerrie wordt. Elsevier, Maarssen, 2002a (herziene druk) Buijssen, H. De klap te boven; Zelfhulp en opvang bij traumatische gebeurtenissen; Handreiking voor mensen werkzaam in de zorgsector. Elsevier, Maarssen, 2002b (herziene druk)

Huber, J. Agressie en schokkende gebeurtenissen in de GGZ. Bohn Stafleu Van Loghum, Houten, 1996 Raphael, B. & J.P. Wilson. ‘Introduction and overview: Key issues in the conceptualization of debriefing.’ In: Raphael, B. & J.P. Wilson (red.), Psychological debriefing. Theory, practice and evidence. Cambridge University Press, Cambridge, 2000 Shalev, A.Y. ‘Stress management and debriefing: historical concepts and present patterns’. In: Raphael, B. & J.P. Wilson (red.), Psychological debriefing. Theory, practice and evidence. Cambridge University Press, Cambridge, 2000 Velden, P.G. van der, J. Eland en R.J. Kleber. Handboek voor opvang na rampen en calamiteiten. Thema, Zaltbommel, 1997

Hoek, A. van & C. Steinmetz. Handleiding opvang. SDU uitgevers, Den Haag, 1999


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Werkpakket agressie in de verstandelijk gehandicaptenzorg beleid, opvang en preventie

Registratie van agressie-incidenten

3

met formulier SOAS Gehandicaptenzorg

Auteurs: dr. H. Nijman en drs. J. Nijman-van Erven

Deel 3 Henk Nijman is werkzaam als onderzoeker in De Kijvelanden, een instelling voor forensische psychiatrie te Poortugaal. Daarnaast is hij als visiting professor verbonden aan de City University in Londen en honorair universitair docent aan de Faculteit der Rechtsgeleerdheid van de Universiteit Maastricht. Hij studeerde van 1986-1992 gezondheidswetenschappen in Maastricht, met als afstudeerrichting Geestelijke Gezondheidkunde (GGK). In 1999 promoveerde hij aan de Faculteit der Psychologie van de Universiteit Maastricht op onderzoek naar de meting en oorzaken van agressie bij opgenomen psychiatrische patiënten. Henk Nijman heeft talrijke artikelen geschreven voor nationale en internationale vaktijdschriften over het vóórkomen en voorkómen van agressie in de psychiatrie. Judy Nijman-van Erven is datamanager en onderzoeker. Tot 2001 was zij werkzaam als datamanager en onderzoeksbegeleider bij het MEMIC, Centrum voor data- en informatiemanagement van de Universiteit Maastricht. Zij studeerde van 1987 tot 1993 Milieugezondheidkunde in Maastricht, met onderzoek als specialisatie.


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

3 Registratie van agressie-incidenten

Medewerkers in de gehandicaptenzorg lopen het risico om tijdens hun beroepsuitoefening geconfronteerd te worden met agressie van hun cliënten. Ook zelfverwondend gedrag treedt relatief vaak op bij cliënten met een ernstige verstandelijke handicap. Wanneer een medewerker regelmatig te maken heeft met dreiging en agressie, kan dat ernstige psychologische en fysieke klachten tot gevolg hebben. Ondanks de ernst van het probleem zijn er weinig vergelijkbare gegevens voorhanden over de aard en ernst van agressie-incidenten in de gehandicaptenzorg. Om gerichte preventieve maatregelen te kunnen nemen, is inzicht nodig in de oorzaken en de omstandigheden waaronder agressie optreedt. We presenteren hier een agressieregistratie-instrument waarmee meer informatie kan worden verkregen over het optreden van agressie. Een eenvoudig en weinig tijdrovend instrument, dat toch vrij volledig is. De SOAS: Staff Observation Aggression Scale Voor een effectief preventiebeleid is het van belang dat er betrouwbare gegevens voorhanden zijn over de mate waarin agressie voorkomt in de instelling. De registratie van agressie mag zich niet beperken tot wát er precies is gebeurd, maar moet ook weergeven wat voor de cliënt de aanleiding was tot agressief gedrag. Als je weet waarom een cliënt agressief werd, heb je meer kans om incidenten in de toekomst te voorkomen. Een methode voor agressieregistratie die in de intramurale psychiatrie haar waarde heeft bewezen, is de Staff Observation Aggression Scale, kortweg SOAS. Dit instrument werd eind jaren tachtig gepresenteerd door twee

Zweedse onderzoekers (Palmstierna en Wistedt, 1987) en later in Nederlands onderzoek verder ontwikkeld (Nijman e.a., 1999; Nijman e.a., 2002). Met de huidige versie van het instrument (SOAS-R van Nijman e.a., 1999) worden niet alleen naar buiten gerichte agressieve handelingen geregistreerd, maar ook zelfverwondende en suïcidale gedragingen. Voor de gehandicaptenzorg is dit een belangrijke toevoeging, want in deze sector komt zelfverwondend gedrag relatief vaak voor. Op de SOAS-R (zie figuur 3.1 voor een voorbeeld en bijlage 3.1 voor een kopieerexemplaar) is agressie gedefinieerd als: elk verbaal, non-verbaal of fysiek gedrag dat dreigend is of daadwerkelijke fysieke schade aanricht (aan de cliënt zelf, anderen of objecten) (Morrison, 1990).


3.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Initialen cliënt:

Naam melder:

Afdeling:

Incident nr.:

Datum: _ _/_ _/_ _ _ _

Tijdstip (uur / min.): _ _ . _ _

Uit: Nijman, Muris, Merckelbach, Palmstierna, Wistedt, Vos, Van Rixtel & Allertz (1999). The Staff Observation Aggression Scale - Revised (SOAS-R). Aggressive Behaviour, 25, 197-200.

Figuur 3.1. Een voorbeeld van de SOAS-R (Staff Observation Aggression Scale)

Dit formulier wordt ingevuld door stafleden die agressief gedrag hebben waargenomen. Onder agressief gedrag wordt verstaan: elk verbaal, non-verbaal of fysiek gedrag dat dreigend is of daadwerkelijke fysieke schade aanricht (aan de cliënt zelf, anderen of objecten) (naar: Morrison, 1990). Wanneer een cliënt agressief gedrag heeft vertoond, moeten de initialen van de cliënt, de datum en het tijdstip waarop het agressieve incident plaatsvond worden genoteerd. Daarnaast moet er in elk van de vijf kolommen ten minste één kruisje worden gezet. 1. Provocatie/aanleiding

2. Door cliënt gebruikte middelen

3. Doelwit van de agressie

4. Consequentie(s) voor slachtoffer(s)

5. Maatregelen om agressie te stoppen

geen aanwijsbare provocatie

verbale agressie

niets/niemand

geen

geen

Provocatie door:

Gebruiksvoorwerpen:

object(en)

Objecten:

gesprek met cliënt

andere cliënt(en)

stoel

andere cliënt(en)

beschadigd, vervanging

contact beëindigd /

niet noodzakelijk

weggegaan

hulp bij ADL

glas/servies

cliënt zelf

beschadigd, vervanging noodzakelijk

orale medicatie

verzoek tot verrichten

andere objecten, nl.:

teamlid

Personen:

parenterale medicatie

Delen van het lichaam:

andere personen

voelden zich bedreigd

met kracht tegenge-

van bepaalde taken cliënt wordt iets niet toegestaan

houden

drank en/of drugs

handen (slaan, stompen)

pijn < 10 min.

naar kamer gestuurd

verzoek van staf aan cliënt om medicatie te

handen (handtastelijkheden)

pijn > 10 min.

afzondering (deur op slot)

voeten (trappen)

zichtbare verwondingen

fixatie

tanden (bijten)

behandeling noodza-

andere maatregelen,

kelijk

nl.: -----------------------------------------------------------

nemen andere aanleidingen, nl.: ----------------------------------------------------------anders, nl.: -------------------------------

behandeling door arts noodzakelijk

Gevaarlijke objecten of methoden: mes wurgpogingen anders, nl.: -------------------------------------------------------------


3.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Werken met de SOAS-R Zoals figuur 3.1 laat zien, bevat de SOAS-R maar één pagina waarop medewerkers die getuige of slachtoffer zijn geweest van agressie, aangeven wat zich precies heeft voorgedaan. Zij doen dat door in elk van de 5 kolommen van de SOAS-R ten minste één optie aan te kruisen. Er hoeft alleen te worden aangevinkt wat op het incident van toepassing was. Registratie met de SOAS-R kost dus maar weinig tijd: een à twee minuten per incident (Nijman e.a., 1995). Om die reden, én omdat er geen speciale training nodig is om ermee te kunnen werken, wordt de SOAS-R steeds vaker gebruikt. Met een beperkte tijdsinvestering levert de SOAS-R belangrijke informatie op over agressieve gebeurtenissen.

Het registreren van wat er gebeurd is, waarbij ook de aanleiding in kaart moet worden gebracht, dwingt de medewerker om na elk incident stil te staan bij de mogelijke oorzaken van de agressie. Dat is op zich al gunstig, omdat het medewerkers gevoelig kan maken voor factoren die agressie uitlokken (Nilsson e.a., 1988). Met andere woorden: omdat stafleden zich na elk agressief incident direct verdiepen in wat, vanuit de cliënt gezien, de aanleiding voor het gedrag was, zijn toekomstige problemen bij dezelfde patiënt misschien beter voorspelbaar en dus beter te voorkomen. Er zijn inderdaad aanwijzingen dat alleen al het registreren van agressie met de SOAS(-R) na verloop van tijd tot een reductie van agressieve incidenten leidt (Nilsson e.a., 1988; Nijman en Rector, 1999). Daarnaast kan registratie met de SOAS-R patronen in het optreden van agressie aan het licht brengen.

Welke gegevens brengt u in kaart met de SOAS-R? In de 5 kolommen van de SOAS-R (zie figuur 3.1) worden de volgende aspecten in kaart gebracht: - de directe aanleiding tot het agressieve incident (kolom 1); - de middelen die de patiënt gebruikte bij de agressie (kolom 2); - doelwit van de agressie (kolom 3); - consequenties van het agressieve gedrag (kolom 4); - de maatregelen die genomen moesten worden om de agressie te stoppen (kolom 5). Aan de hand van de 5 kolommen van de SOAS-R wordt in feite een kort, chronologisch verslag uitgebracht van wat zich net vóór (de aanleiding), tijdens (gebruikte middelen, doelwit en consequenties), en net na (maatregelen) een agressief incident afspeelde. Stilstaan bij mogelijke oorzaken

Patronen ontdekken door gegevensanalyse Het verdient aanbeveling om op gezette tijden (bijv. driemaandelijks) kwantitatieve analyses te maken van SOAS-R-gegevens, met als doel patronen te ontdekken in het optreden van agressie in de eigen instelling. De gegevens kunnen veel informatie opleveren over omstandigheden waaronder agressie optreedt, met name de tijdstippen waarop agressieve incidenten optraden (zie rechtsboven op het SOAS-Rformulier), de aanleidingen ertoe (eerste kolom van de SOAS-R), maar ook de plaats waar de agressie zich voordeed. Om de plaats nauwkeurig te registreren, kan simpelweg een plattegrondje van de afdeling of instelling aan het SOAS-R-formulier worden geniet (Nijman e.a., 1995).


3.3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

De SOAS-R brengt patronen aan het licht. Voorbeeld 1

Registratie van zelfverwonding

Op een psychiatrische verblijfsafdeling bleken meer dan 1 op de 3 agressieve incidenten plaats te vinden tijdens één bepaald uur van de dag: de warme lunch van 12 tot 1. Voor de prikkelgevoelige en snel geagiteerde patiënten van deze afdeling leek het (verplicht) samen eten in een beperkte ruimte erg belastend. Daarom werd er gezocht naar mogelijkheden om de cliënten in kleinere groepen te laten eten of zo mogelijk op hun eigen kamer.

Aan de hand van SOAS-R-registraties kunnen ook omstandigheden die een rol spelen bij specifieke vormen van agressie apart bestudeerd worden. Zo wees grootschalig SOAS-R-onderzoek onlangs uit dat zelfverwondend gedrag bij acuut opgenomen psychiatrische patiënten vooral aan het begin van de avond (tussen 6 en 9 uur) en op de eigen kamer plaatsvindt (Nijman en à Campo, 2002). Dergelijke samenhangen zeggen nog niets over de oorzaken van zelfverwondend gedrag, maar zulke tijden plaats-specifieke bevindingen kunnen wel aanwijzingen geven voor de manier waarop ernstig zelfbeschadigend gedrag voorkomen kan worden (Nijman en à Campo, 2002). Het voorbeeld komt uit algemene psychiatrische instellingen en geldt dus niet voor de gehandicaptenzorg. Toch hopen we hiermee duidelijk te maken dat kwantitatieve analyses van de omstandigheden waaronder incidenten optreden op de eigen afdeling of instelling nuttig kunnen zijn. Vaak wordt zo ontdekt dat er veel meer patronen in het optreden van agressie schuilen dan medewerkers op grond van individuele ervaringen vermoeden.

De SOAS-R brengt patronen aan het licht. Voorbeeld 2 Op een psychiatrische afdeling bleek dat agressie vooral veel voorkwam vlak vóór en tijdens de dagelijkse middagvergadering. Op deze afdeling verbleven met name acuut psychotische patiënten. Dat de hulpverleners zich terugtrokken in de vergaderruimte en onbereikbaar waren voor vragen, leek voor deze vanuit hun psychiatrische ziekte achterdochtige patiënten een voedingsbodem voor agressie. Veel incidenten ontstonden dan ook in de buurt van deze ruimte (zie figuur 3.2), waar het afdelingsteam zichtbaar voor de patiënten vergaderde (achter een grote glazen ruit). Door een verpleegkundige op de afdeling achter te laten tijdens de vergadering, kunnen problemen gedeeltelijk voorkomen worden.


3.4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Figuur 3.2. Voorbeeld van registratie van locaties van agressie op een afdelingsplattegrond

(naar: Nijman e.a., in Tijdschrift voor psychiatrie 36, 329-342)

Als je weet waarom een cliënt agressief werd, heb je meer kans om incidenten in de toekomst te voorkomen.


3.5

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Zet agressieregistratie op de agenda!

Literatuur Deel 3

Het is, zoals met elk registratie-instrument, van belang dat agressiemeldingen niet in de spreekwoordelijke la verdwijnen, zonder dat er iets mee gedaan is. Een goede, maar eenvoudige manier om te zorgen voor continue, structurele aandacht voor agressieproblemen is de SOAS-registraties standaard op de agenda te zetten van de vaste team- of afdelingsvergadering (bijv. wekelijks of tweewekelijks). Zijn er in de afgelopen periode ernstige incidenten opgetreden, dan kan er in de vergadering direct van gedachten worden gewisseld over oorzaken én preventie.

Morrison, E. ‘Violent psychiatric inpatients in a public hospital’. In: Scholarly Inquiry for Nursing Practice. An International Journal, 4, 65-82, 1990

Tot slot De voorbeelden en het afgebeelde SOAS-R-instrument komen uit de algemene psychiatrie. Om dit instrument goed te laten aansluiten bij het werkveld, zal in het eerste kwartaal van 2003 een pilotproject worden uitgevoerd. Op basis van de bevindingen uit deze pilot zal de definitieve versie voor de sector gehandicaptenzorg worden vastgesteld.

Nijman, H., P. Muris, H. Merckelbach, T. Palmstierna, B. Wistedt, A.M. Vos, A. van Rixtel & W. Allertz. ‘The Staff Observation Aggression Scale-Revised (SOAS-R)’. In: Aggressive Behavior, 25, 197-209, 1999 Nijman, H., C. Evers, H. Merckelbach & T. Palmstierna. ‘Assessing aggression severity with the revised Staff Observation Aggression Scale (SOAS-R)’. In: Journal of Nervous and Mental Disease, 190, 198-200, 2002 Nijman, H., W. Allertz & J. à Campo. ‘Agressie van Patiënten. Een onderzoek naar agressief gedrag van psychiatrische patiënten op een gesloten opnameafdeling’. In: Tijdschrift voor psychiatrie, 36, 329-342, 1995 Nijman, H, H. Merckelbach, W. Allertz & J. à Campo. ‘Prevention of aggressive incidents in a closed psychiatric ward’. In: Psychiatric Services, 48, 694-698, 1997 Nijman, H. & G. Rector. ‘Crowding and aggression on inpatient psychiatric wards’. In: Psychiatric Services, 50, 830-831, 1999 Nijman, H. & J. à Campo. ‘Is zelfverwondend gedrag in psychiatrische klinieken te voorkomen?’. In: Psychopraxis, 48-51, 2002 Nilsson, K., T. Palmstierna & B. Wistedt. ‘Aggressive behavior in hospitalized psychogeriatric patients’. In: Acta Psychiatrica Scandinavica, 78, 172175, 1988 Palmstierna, T. & B. Wistedt. ‘Staff observation aggression scale. Presentation and evaluation’. In: Acta Psychiatrica Scandinavia, 76, 657-663, 1987 Rixtel, A. van, H. Nijman & A. Jansen. ‘Agressie en psychiatrie. Heeft training effect?’ In: Verpleegkunde, 12, 111-119, 1997


3.6

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Bijlage Deel 3

Bijlage 3.1: SOAS-R-formulier een exemplaar van de SOAS-R om desgewenst te kopiëren

De SOAS-R wordt op bruikbaarheid getest in instellingen. Op basis van de resultaten wordt dit formulier mogelijk nog aangepast.


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Initialen cliënt:

Naam melder:

Afdeling:

Incident nr.:

Datum: _ _/_ _/_ _ _ _

Tijdstip (uur / min.): _ _ . _ _

Uit: Nijman, Muris, Merckelbach, Palmstierna, Wistedt, Vos, Van Rixtel & Allertz (1999). The Staff Observation Aggression Scale - Revised (SOAS-R). Aggressive Behaviour, 25, 197-200.

De SOAS-R (Staff Observation Aggression Scale)

Dit formulier wordt ingevuld door stafleden die agressief gedrag hebben waargenomen. Onder agressief gedrag wordt verstaan: elk verbaal, non-verbaal of fysiek gedrag dat dreigend is of daadwerkelijke fysieke schade aanricht (aan de cliënt zelf, anderen of objecten) (naar: Morrison, 1990). Wanneer een cliënt agressief gedrag heeft vertoond, moeten de initialen van de cliënt, de datum en het tijdstip waarop het agressieve incident plaatsvond worden genoteerd. Daarnaast moet er in elk van de vijf kolommen ten minste één kruisje worden gezet. 1. Provocatie/aanleiding

2. Door cliënt gebruikte middelen

3. Doelwit van de agressie

4. Consequentie(s) voor slachtoffer(s)

5. Maatregelen om agressie te stoppen

geen aanwijsbare provocatie

verbale agressie

niets/niemand

geen

geen

Provocatie door:

Gebruiksvoorwerpen:

object(en)

Objecten:

gesprek met cliënt

andere cliënt(en)

stoel

andere cliënt(en)

beschadigd, vervanging

contact beëindigd /

niet noodzakelijk

weggegaan

hulp bij ADL

glas/servies

cliënt zelf

beschadigd, vervanging noodzakelijk

orale medicatie

verzoek tot verrichten

andere objecten, nl.:

teamlid

Personen:

parenterale medicatie

Delen van het lichaam:

andere personen

voelden zich bedreigd

met kracht tegenge-

van bepaalde taken cliënt wordt iets niet toegestaan

houden

drank en/of drugs

handen (slaan, stompen)

pijn < 10 min.

naar kamer gestuurd

verzoek van staf aan cliënt om medicatie te

handen (handtastelijkheden)

pijn > 10 min.

afzondering (deur op slot)

voeten (trappen)

zichtbare verwondingen

fixatie

tanden (bijten)

behandeling noodza-

andere maatregelen,

kelijk

nl.: -----------------------------------------------------------

nemen andere aanleidingen, nl.: ----------------------------------------------------------anders, nl.: -------------------------------

behandeling door arts noodzakelijk

Gevaarlijke objecten of methoden: mes wurgpogingen anders, nl.: -------------------------------------------------------------


3.1/1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


4

Praktijktrainingen 4a 4b 4c

Stg. Gemiva-SVG Groep, educatief centrum ’s Heeren Loo Kwadrant ASVZ, Zuid West

Deel 4 INLEIDING Wat kunnen we doen om agressie in de gehandicaptenzorg te voorkomen? En als medewerkers toch met agressief gedrag te maken krijgen, hoe houden we de gevolgen daarvan dan zo beperkt mogelijk? Hoe zorgen we dat medewerkers zich veilig voelen? In het vierde en laatste deel van dit werkpakket geven drie instellingen een concreet antwoord op deze vragen: zij geven ons inzicht in hun agressiebeleid en de praktische uitwerking ervan in een gericht trainingsaanbod. De instellingen verzorgen deze trainingen niet alleen voor eigen medewerkers, maar ook voor die van collega-instellingen. De instellingen die zich hier presenteren, zijn alledrie vanaf het begin betrokken geweest bij het project Agressie en onveiligheid in het kader van het Arboconvenant Gehandicaptenzorg. Het spreekt vanzelf dat het hier gaat om voorbeelden van trainingstrajecten. Ze zijn niet opgenomen om instellingen te sturen, maar eerder om te stimuleren en te inspireren.


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

4A Agressiehantering binnen de Gemiva-SVG Groep

Trainingen Ingrijpend Anders - agressie professioneel hanteren Cees Braaf, stafmedewerker Educatief Centrum Gemiva-SVG Groep, hoofdtrainer Ingrijpend anders; nazorgfunctionaris

Instelling: Aantal locaties: Aantal cliënten: Aantal medewerkers: Beschikbaarheid trainers: Duur van de training: Lesmateriaal: Huiswerkopdrachten: Voor wie:

Stichting Gemiva-SVG Groep 85 (verdeeld over 3 regio’s en LG-sector) 2.928 2.418 (exclusief invalkrachten), 1.622 fte 2 senior-trainers, 2 x 36 uur per week 2 junior-trainers, 1 x 14 uur, 1 x 12 uur 3, 4 of 6 dagen, in-companytrainingen, ook bij externe klanten Reader (niet bestemd voor derden; wel kunnen externen een informatiepakket aanvragen) Opdracht voor de training, verder opdrachten naar behoefte Iedereen (koks, groepsleiders, receptiemedewerkers, locatiehoofden e.a.)

Ook in onze instelling staan zorgen dienstverleners onder druk door confrontaties met cliënten die door hun handicap en/of problematiek (dreigend) agressief gedrag vertonen. Dat vraagt om een professionele houding tegenover dit gedrag. Wat zijn nu de kenmerken van deze professionele houding? Enkele belangrijke aspecten zijn: flexibiliteit, creativiteit, standvastigheid, het kunnen verdragen van onzekerheid en het kunnen omgaan met de eigen agressie en/of angst. Daarbij zal de medewerker vaak snel een beslissing moeten nemen, terwijl hij rekening houdt met de soms beperkte mogelijkheden van het moment. Dit vraagt om het vermogen om te gaan met macht over de cliënt, maar ook met de onmacht die een rol kan spelen. Actie - reactie (Dreigend) agressief gedrag kan zeer beangstigend zijn. Het lijkt er niet toe te doen of je het directe mikpunt bent van vijandelijkheden. Bij (dreigend) agressief gedrag ontstaat een ‘identificatieproces’ met de agressor. Agressie is gekoppeld aan angst, met name angst voor de eigen agressie en voor controleverlies. De eigen agressie kan vervolgens weer agressief gedrag bij de ander oproepen. Wanneer we uitgaan van ‘agressie als gegeven’, zullen we dit ook in de werksituatie moeten accepteren. Ontwikkeling van een professionele houding ten aanzien van (dreigend) agressief gedrag is dan ook noodzakelijk.

oefenen met extreme situaties

De Gemiva-SVG Groep heeft bij haar eigen Educatief Centrum een pakket aan trainingen en ondersteuningsmogelijkheden op het gebied van agressiehantering onder de naam Ingrijpend Anders.


4A.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Gemiva-SVG Groep

Van externe bureaus naar interne trainingen

Een vooruitziende blik

In 1994 kregen de eerste medewerkers van de GemivaSVG Groep een training in agressiehantering. Nadat er geëxperimenteerd was met diverse trainingen van verschillende bureaus, werd in 1995 besloten door te gaan met de training Controle en Fysieke Beheersing (CFB). Medewerkers bleken hier in de praktijk het meest aan te hebben. De methodiek, het praktische karakter en het herhalingsaspect van deze trainingen sloegen erg aan. Vier medewerkers van de Gemiva-SVG Groep kregen de mogelijkheid een opleiding tot Interne Trainer CFB te volgen. Al tijdens deze opleiding werd begonnen met het trainen van medewerkers binnen de eigen organisatie, zij het nog mondjesmaat. Scholing in het professioneel hanteren van agressie was nog vrij onbekend. Twee trainers in opleiding schreven een plan als voorstel aan de Raad van Bestuur, het Centraal Management Team en de Ondernemingsraad van de Gemiva-SVG Groep, over hoe agressiehantering en het beleid hieromtrent gestalte zouden kunnen krijgen binnen de organisatie. In 1995 werden de eerste trainingen door de interne opleiders verzorgd. De vraag naar trainingen en ondersteuning bleef vanaf dat moment alleen maar groeien. Na vier jaar konden we vaststellen dat het beleid voor agressiehantering - volgens het plan uit 1995 - en de implementatie ervan instellingsbreed werden gedragen en uitgevoerd. Inmiddels kunnen we zeggen dat de trainingen in agressiehantering binnen onze organisatie als vanzelfsprekend worden gezien.

Risico-Inventarisatie en -Evaluaties (RI&E’s) hebben onlangs aangetoond dat er een relatie is tussen agressie op het werk en ziekteverzuim. Ook is in de CAO Gehandicaptenzorg (art. 11) opgenomen dat er op dit gebied beleid moet zijn. De Gemiva-SVG Groep had dus een vooruitziende blik door hier jaren geleden al aandacht aan te besteden en trainingen agressiehantering op te nemen in haar opleidingsbeleid. In 2002 hebben we diverse trainingen en ondersteuning gegeven op verschillende locaties, zowel intern als voor externe klanten. Twee trainers hebben een volledige baan aan het werk dat deze aanpak van de Gemiva-SVG Groep genereert. Ze zijn stafmedewerker in dienst van het Educatief Centrum van de GemivaSVG Groep en kunnen vanuit die positie de uitvoering van het beleid helpen vormgeven en controleren. Deze trainers zijn ook aangesteld als nazorgfunctionaris. Gezien de toenemende vraag naar training en ondersteuning zijn er in 2002 nog eens twee trainers intern opgeleid. Er zijn nog twee controlepunten in de organisatie die ervoor zorgen dat het beleid en de uitvoering daarvan op het gewenste niveau blijven. Dit zijn de regionale ‘Fouten, Ongelukken en Bijna-Ongelukken-commissies’ (FOBO) en de arbocommissie. De arbocommissie heeft in haar Risico-Inventarisatie en -Evaluatie het onderwerp agressie opgenomen. Zo ontstaat er zicht op de beleving van agressie, de mate en frequentie van agressie-incidenten en het effect van de genomen maatregelen. In de jaarverslagen van deze commissies worden aanbevelingen gedaan naar het Centraal Management Team en de Raad van Bestuur.

Ingrijpend Anders De naam van de trainingen CFB (Controle en Fysieke Beheersing) is veranderd. Al onze producten zijn inmiddels bekend onder de naam Ingrijpend Anders. Door de jaren heen wisten we, samen met ervaringen van medewerkers/cursisten, de trainingen aan te passen en te verbeteren. Het methodisch handelen is gebleven, zij het met nog meer zorgvuldigheid en cliëntvriendelijkheid. Er zijn nieuwe dingen toegevoegd en overbodigheden geschrapt. Het trainings- en ondersteuningsaanbod is ook diverser geworden. Er zijn trainingen met een meer fysiek karakter en er zijn modules over communicatie en gedrag, die vooral zijn gericht op het voorkomen van agressie. Combinaties van trainingen en modules zijn ook mogelijk. Ook eerste opvang en nazorg bij agressie-incidenten heeft gestalte gekregen binnen de Gemiva-SVG Groep.

‘het hoort er toch bij?’


4A.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Gemiva-SVG Groep

Inhoud van de trainingen

Doelstellingen

De trainingen Ingrijpend Anders gaan uit van het ‘incompanyconcept’: er wordt getraind op de werkplek. Door onder meer simulatie en de inzet van acteurs wordt de praktijksituatie zo dicht mogelijk benaderd. Het trainen van voltallige teams en afdelingen vergroot de veiligheid binnen het team. Daarmee kan ook de veiligheid van de agressieve cliënt vergroot worden.

De trainingen hebben drie hoofddoelstellingen: 1 inzicht krijgen in de aard, achtergronden en gevolgen van (dreigend) agressief gedrag en in de eigen ervaringen met en beleving van dit gedrag. Daarbij wordt er gewerkt aan het verkrijgen van: - meer controle - zelfbewustzijn - rust - meer professionaliteit in het hanteren van dit gedrag - een eenduidig begrippenkader ten aanzien van gedragsgebieden; 2 het verwerven van een veilige en fysiek zekere professionele houding in (dreigende) agressieve situaties; 3 het verwerven van vaardigheden om met een minimum aan kracht en een maximum aan wederzijdse veiligheid zowel individueel als teamgericht te kunnen handelen in situaties waarin sprake is van agressief gedrag.

De trainingen bevorderen in hoge mate de open communicatie over (dreigend) agressief gedrag en de eigen angst die daarbij een rol kan spelen. Wanneer erover gesproken ‘mag’ worden, kan er een zware last van ieders schouders vallen en voelt men zich meer opgenomen in het team. Een ander essentieel element in de trainingen is het stilstaan bij wat er ‘in het ergste geval’ kan gebeuren. In plaats van het (dreigende) agressieve gedrag te negeren, wordt er juist geoefend met situaties die men als extreem ervaart. Dit biedt de medewerker de nodige zekerheid, die bijdraagt aan een professionele houding. Als je weet wat je kunt doen in kritieke situaties, bevordert dat een gevoel van rust en zekerheid. De vaardigheden die nodig zijn om agressief gedrag van de ander te voorkomen, krijgen dan meer kans.


4A.3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Gemiva-SVG Groep

Praktijkvoorbeeld Bij de hantering van agressie kunnen training en begeleiding een positieve invloed hebben op verschillende facetten van het werk, op de werkvloer zelf. Een goed voorbeeld daarvan is een situatie op een dagactiviteitencentrum voor verstandelijk gehandicapten binnen de Gemiva-SVG Groep.

Signaleren

Registreren

Een aantal jaren geleden werd binnen een zorgvoorziening voor verstandelijk gehandicapten een extra activiteitencentrum gestart voor cliënten die individuele begeleiding nodig hebben. Al snel bleek dat het gedrag van de cliënten niet makkelijk te hanteren was. Gelukkig had een aantal medewerkers de zesdaagse training Ingrijpend Anders al gevolgd. Zonder het werkelijk te beseffen, want ‘het hoort er toch bij?’, had het personeel meerdere keren per dag te maken met agressie. De mate en de frequentie van agressie-incidenten waren soms zo hevig dat veel medewerkers eronder begonnen te lijden. Een paar mensen trainen bleek dus niet afdoende. De situatie leidde tot ziekteverzuim en het vertrek van medewerkers. De last op de schouders van de overgebleven medewerkers werd te groot. Er ontstond een grimmige werksfeer. De communicatie binnen het team verliep moeizaam of ging alleen nog maar over negatieve dingen. Ook van de overgebleven medewerkers vielen er steeds meer uit. Allemaal duidelijke signalen: de voor deze locatie zo specifieke zorg kon niet meer worden geboden. De opzet dreigde te mislukken.

Op aandringen van het personeel haalde het locatiehoofd er een trainer agressiehantering bij. De trainers/ ondersteuningfunctionarissen zijn te vinden op een herkenbare en toegankelijke plaats in de organisatie, namelijk het Educatief Centrum. Voor een locatiehoofd of clustermanager is het dus eenvoudig een verzoek om training of ondersteuning op de juiste plaats neer te leggen. Eenmaal in gesprek met de medewerkers bleek dat het invullen van agressiemeldingsformulieren en FOBO’s op deze locatie niet haalbaar was. Daar was eenvoudigweg geen tijd voor. Op advies van de trainer werd er op een andere manier geregistreerd: met turflijsten. Een paar maanden later bleek uit de zo verkregen gegevens dat het op deze locatie ging om zeer veel agressie-incidenten. Er werd besloten het team langdurig te ondersteunen op het gebied van agressiehantering. Ook moesten de medewerkers die nog niet getraind waren, zo snel mogelijk de training volgen. De zesdaagse training Ingrijpend Anders werd op deze locatie verplicht gesteld. Ook nieuwe medewerkers moesten binnen twee maanden de training afgerond hebben.

Op sommige locaties binnen de Gemiva-SVG Groep is het voor alle medewerkers verplicht de zesdaagse training Ingrijpend Anders te volgen. Nieuwkomers krijgen deze training al tijdens het sollicitatiegesprek in het vooruitzicht gesteld. Agressie in de gehandicaptenzorg

4A.4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Gemiva-SVG Groep

Doen De ondersteuning richtte zich op alle processen, zoals randvoorwaarden, veiligheidsbeleid, communicatie over agressie (het onderwerp bespreekbaar maken en houden), intervisie, eerste opvang, fysieke technieken (blijven trainen, situaties naspelen etc.), methodisch handelen, gedrag en melding en registratie. Het eerste jaar bezocht de trainer het team vijf keer, telkens een hele middag. Deze opzet sloeg aan. De medewerkers waren blij dat er aandacht voor agressie én voor henzelf was. Hun gevoel van veiligheid werd groter. Er kwam eenduidigheid in communicatie en handelen. De sfeer binnen de locatie verbeterde. Als er een agressie-incident plaatsvond, wist men wat te doen. Het bleef spannend, maar de onzekerheid bij de medewerkers was verdwenen. Deze locatie begon met zo’n twaalf medewerkers. Na de ongelukkige aanloopperiode waren er nog maar zeven over. Mede door de effectieve aanpak van training en ondersteuning is het aantal medewerkers (veertien) nu stabiel. Doorgaan Het team wordt nog steeds ondersteund, maar de trainer en de teamleden merken dat de rol van de trainer steeds kleiner wordt. Het team doet nu bijna

alles zelf. De vier bijeenkomsten die nu nog steeds worden gehouden, worden gebruikt om nieuwe problemen aan te pakken. Deze kunnen bijvoorbeeld ontstaan door veranderend gedrag van cliënten of door nieuwe cliënten. Uiteindelijk kunnen we concluderen dat het gedrag van de cliënten niet wezenlijk is veranderd, maar wel de beleving van agressief gedrag door de medewerkers en hun vaardigheden om dit gedrag te hanteren. Dit is maar één voorbeeld. Ook op andere locaties, of dit nu woningen zijn of activiteitencentra, zijn trainingen gegeven waardoor het omgaan met agressie duidelijk is veranderd. Als het nodig is, worden er ook trainingen gegeven voor medewerkers van ondersteunende diensten, zoals technisch personeel en keukenof winkelpersoneel. Hierdoor groeit ook bij deze medewerkers het gevoel van veiligheid. Ook ouders kunnen gebruikmaken van een - aangepaste - training. Zo krijgen ze (nog) meer inzicht in het gedrag van hun kind en tips om met dit gedrag om te gaan. Bij de Gemiva-SVG Groep wordt het beleid ten aanzien van agressie breed door de organisatie gedragen. Zowel het management als de medewerkers zien het belang ervan in. Wij gaan dan ook door op de ingeslagen weg.

Wie de training Ingrijpend Anders van drie, vier of zes dagen helemaal heeft gevolgd, krijgt een certificaat. De trainingen zijn doorgaans heel levendig, met veel informatieoverdracht. Het onderwerp 'agressie' kan wel eens als moeilijk ervaren worden. Daarom is een vertrouwelijke en veilige groepssfeer essentieel. Uit ervaring weten we dat de training minder effect heeft als de deelnemers een of meer delen missen. Daarom krijgen ze alleen een certificaat bij 100% aanwezigheid. Het certificaat blijft alleen geldig als de jaarlijkse herhalingstraining wordt gevolgd. De herhaling duurt één dagdeel. Medewerkers krijgen een jaaroverzicht met data waarop de herhalingen worden gehouden. Ze kunnen zelf een datum kiezen en zich aanmelden.


4A.5

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Gemiva-SVG Groep

Alle mogelijkheden op een rij Trainingen en ondersteuningsmogelijkheden Ingrijpend Anders A. Vijf modules Het aanbod is modulair. Dat betekent dat het als geheel kan worden aangevraagd, maar ook per module. Module 1: Startmodule (2 uur) Dit is een nieuw product in het pakket van Ingrijpend Anders. De module is bestemd voor nieuwe medewerkers of medewerkers die van werkplek veranderen en daar te maken kunnen krijgen met agressie van cliënten. De training helpt deze medewerkers om agressief gedrag - en de mogelijke gevolgen ervan - te plaatsen. De persoonlijke beleving van agressief gedrag staat hierbij centraal. Er wordt gekeken naar samenwerkingsmogelijkheden en collegiale ondersteuning. Fysieke technieken worden in de startmodule (nog) niet aangeleerd. Deze module is aan te vragen voor individuele medewerkers en voor groepen. Het is de bedoeling dat deelnemers aan de startmodule binnen zes tot acht weken een drie-, vier- of zesdaagse training Ingrijpend Anders krijgen.

Module 2: Communicatie: gespreksmodellen, onderhandelen en conflicthantering (3 dagdelen, waarvan het laatste dagdeel met acteur) Deze training is bedoeld voor medewerkers in de zorg die te maken hebben met cliënten die verbaal (dreigend) agressief gedrag kunnen vertonen. Het communiceren met cliënten in spannende/bedreigende situaties is het uitgangspunt van deze training. Er worden vaardigheden opgeroepen en uitgebreid, die nodig zijn om agressie bij de cliënt te voorkomen. Bewustwording van de effecten van het eigen gedrag op het gedrag van de cliënt speelt hierbij een grote rol. Ervaringen van de cursisten worden uitgewisseld en onder de loep genomen, waarna gekeken wordt naar integratie van verschillende gespreksmodellen en strategieën. Tijdens het laatste dagdeel wordt hiermee praktisch geoefend door de inzet van een acteur.

Module 3: Intervisie agressie-incidenten (1 dagdeel) Deze module is bedoeld voor medewerkers in de zorg die te maken hebben met verbale en/of (dreigende) fysieke agressie van cliënten. Er wordt een methode aangeleerd waarmee agressie-incidenten besproken kunnen worden op drie aspecten: oorzaken, interventies en gevolgen. Het doel is het bespreekbaar maken (en houden) van agressie-incidenten, om zo te komen tot een meer professionele houding en werkwijze ten aanzien van agressief gedrag van cliënten.

Module 4: Gedrag en interventies; het signaleringsplan (1 dagdeel) Deze module is bedoeld voor medewerkers in de zorg die te maken hebben met verbale en/of (dreigende) fysieke agressie van cliënten. Het signaleringsplan is een buitengewoon praktische en heldere methode om gedrag en interventies in kaart te brengen. Het draagt, daar waar nodig, bij tot een meer eenduidig handelen, met name bij het hanteren van (dreigend) agressief gedrag. Tevens kan een signaleringsplan verhelderend werken als het gaat om (mogelijke) verschillen in interpretaties van gedrag door de verschillende medewerkers.

Module 5: Eerste opvang na agressie-incidenten (1 dagdeel met acteur) Deze module is bedoeld voor medewerkers in de zorg die te maken hebben met verbale en/of (dreigende) fysieke agressie van cliënten. Deze module is een training in het houden van een eerste opvanggesprek na een agressie-incident, zodat collega’s elkaar kunnen opvangen. De vormgeving, structuur en inhoud van het gesprek worden behandeld. Dit gesprek heeft een plaats in een (voorbeeld)protocol opvang en nazorg. De deelnemers oefenen met een acteur in het houden van een eerste opvanggesprek met een collega.


4A.6

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Gemiva-SVG Groep

B. Meerdaagse trainingen

Vierdaagse training

Elke meerdaagse training Ingrijpend Anders is een compleet pakket, met als belangrijke componenten: communicatie, houdingsaspecten, veiligheidsbeleid, bevrijdingstechnieken. In de vier- en de zesdaagse trainingen worden bovendien team-interventietechnieken aangeleerd.

Deze vierdaagse training is bedoeld voor medewerkers in de zorg die te maken hebben met cliënten die verbaal en fysiek (dreigend) agressief gedrag kunnen vertonen. Deze cliënten hoeven, kunnen of mogen niet afgezonderd worden in een daarvoor bestemde ruimte. De agressie-incidenten zijn echter te ernstig om ze alleen verbaal te kunnen hanteren. Fysieke assistentie door en samenwerking met collega’s is regelmatig nodig. De doelstelling en uitgangspunten van deze training zijn gelijk aan die van de zesdaagse training. Naast persoonlijke veiligheidstechnieken komen teaminterventietechnieken aan bod. Het grote verschil met de zesdaagse training is dat er geen team-interventietechnieken voor de afzonderingshandelingen aangeleerd worden. De aangeleerde technieken zijn erop gericht snel tot controle te komen en om een cliënt te kunnen verplaatsen naar bijvoorbeeld een rustigere omgeving. Ook hier staat herstel van de communicatie voorop. Gezien het volle programma is er in deze training minder tijd dan in de zesdaagse training om specifieke en afwijkende situaties te behandelen.

Zesdaagse training Dit is de meest uitgebreide training in het Ingrijpend Anders-aanbod om (dreigend) agressief gedrag professioneel te leren hanteren. Het is bedoeld voor medewerkers in de zorg die regelmatig met fysieke en verbale (dreigende) agressie te maken hebben. Hierbij kan sprake zijn van ernstig controleverlies bij de cliënt. Het kan voorkomen dat een cliënt afgezonderd moet worden in een daarvoor bestemde ruimte, om de veiligheid van de cliënt zelf, van andere cliënten en van de begeleiding te kunnen waarborgen. Het is belangrijk dat medewerkers inzicht krijgen in de aard, achtergronden en gevolgen van (dreigend) agressief gedrag en in de eigen ervaring hiermee en de beleving ervan. Het hoofddoel van de training is: meer controle, zekerheid, rust en een grotere professionaliteit. Daarnaast is het ontwikkelen van een eenduidig begrippenkader ten aanzien van gedragsgebieden van groot belang. De zesdaagse training biedt voldoende ruimte om deze onderwerpen te bespreken en te behandelen. Ook fysieke technieken en houdingsaspecten krijgen in deze training grote aandacht. Het verwerven van een veilige en fysiek zekere, professionele houding in (dreigend) agressieve situaties is hierbij het hoofddoel. Het gaat erom vaardigheden te verwerven die met een minimum aan kracht en een maximum aan wederzijdse veiligheid leiden tot een zo snel mogelijk herstel van controle en communicatie. De cursist leert in deze training persoonlijke veiligheidstechnieken. Deze zijn bedoeld om tijdens agressie-incidenten los te komen, afstand te nemen, de communicatie te herstellen of om hulp te halen. Is het agressie-incident van een zodanige aard dat het niet door één medewerker is te hanteren, dan helpen team-interventietechnieken om tot herstel van controle te komen. De cursisten leren een methodiek waarbij fysieke technieken, teamcommunicatie en samenwerking zorgen voor eenduidig handelen. Verder is er in deze training voldoende ruimte voor het zoeken naar (fysiek-technische) oplossingen in specifieke en afwijkende situaties.

Driedaagse training Deze training is bedoeld voor medewerkers in de zorg die te maken hebben met verbaal en fysiek (dreigend) agressief gedrag van cliënten. Hierbij is geen sprake van grote escalaties in gedrag, maar van incidenten die zich afspelen tussen begeleider en cliënt. Er hoeft niet teamgericht ingegrepen te worden. Het agressieve gedrag is van korte duur. De doelstelling en uitgangspunten van deze training zijn gelijk aan die van de vier- en de zesdaagse training. In deze training komen alleen persoonlijke veiligheidstechnieken en enkele afwijkende situaties aan bod. Gezien het volle programma biedt deze training minder mogelijkheden tot het bespreken van agressieincidenten dan de vier- en de zesdaagse training.

een professionele houding verwerven


4A.7

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Gemiva-SVG Groep

C. Herhalingen drie-, vier- en zesdaagse trainingen De trainingen Ingrijpend Anders zijn behoorlijk intensief; ze vragen veel van de deelnemers. Met name de fysieke technieken zijn voor velen nieuw. Na de training is men doorgaans meer toegerust voor het hanteren van (fysieke) agressie. Maar niet iedere werknemer zal deze technieken dagelijks toepassen en het kan dus zijn dat men de details vergeet. Toch kan het voorkomen dat een techniek, in welke situatie dan ook, plotseling gebruikt moet worden. Het is dan gunstig als men de persoonlijke veiligheidstechnieken en de team-interventietechnieken paraat heeft. Ook door veranderende omstandigheden op de locatie kan het nodig zijn dat varianten van de technieken toegepast worden en dat vragen hierover beantwoord kunnen worden. Om de details op te frissen, de fysieke technieken te herhalen en zo de aangeleerde vaardigheden op peil te houden, is er aan elke training een herhaling gekoppeld. Deze bijeenkomsten vinden één keer per jaar plaats en duren één dagdeel (3 uur voor de drieen de vierdaagse training; 4 uur voor de zesdaagse training). In deze herhalingsbijeenkomsten is geen ruimte voor het bespreken van incidenten, organisatorische problemen etc. Dit zou ten koste gaan van de tijd die nodig is om alle technieken aandacht te geven. Voor het bespreken en onderzoeken van agressie-gerelateerde zaken op de eigen locatie verwijzen we naar de consultatie- en intervisiemogelijkheden binnen het aanbod van Ingrijpend Anders. Binnen de Gemiva-SVG Groep is een jaarlijkse herhaling nodig om het certificaat van een training Ingrijpend Anders te kunnen behouden. Met deze regeling lopen we vooruit op de aanpassing van de wet BIG, waarin wordt opgenomen dat het fysiek fixeren en controleren van cliënten voortaan valt onder de voorbehouden handelingen. Met andere woorden: alleen gekwalificeerd en bekwaam personeel mag deze handelingen uitvoeren. Reden temeer om deze vaardigheden jaarlijks te herhalen.

D. Consultatie Ingrijpend Anders biedt de mogelijkheid om samen met een trainer te komen tot een passend trainingsadvies voor teams, afdelingen of hele locaties. Zo’n consultatie kan bestaan uit een gesprek tussen een hoofdtrainer Ingrijpend Anders, het locatiehoofd en

medewerkers. Hierbij kunnen recente gebeurtenissen het uitgangspunt vormen. Ook is het mogelijk dat de trainer de locatie bekijkt om te zien welke mogelijkheden er zijn op het gebied van veiligheidsbeleid voor agressie. Als er arbogegevens (RI&E’s) beschikbaar zijn, kunnen deze meegenomen worden in het bepalen van een (eventuele) training. De trainer maakt inzichtelijk wat de verschillende trainingen inhouden, wat het tijdsbeslag is en wat de kosten zijn.

E. Intervisie Intervisie van Ingrijpend Anders is een korte training (één dagdeel) voor teams die de training al gevolgd hebben. De certificaten van de deelnemende begeleiders moeten geldig zijn. Deze intervisie is praktijkgericht en wordt gehouden op de eigen afdeling of locatie. Op grond van hun ervaring zien de trainers het als heel zinvol als ook teamleden die de training Ingrijpend Anders (nog) niet gevolgd hebben, aanwezig zijn bij deze intervisie. Zo krijgen ze inzicht in wat er gebeurt tijdens een interventie en met welk doel er gehandeld wordt. Op een locatie of in een team kan zich een situatie voordoen waarin het teamgericht ingrijpen problemen oplevert. Oorzaken hiervan kunnen zijn: - het veranderde gedrag van een cliënt (of het gedrag van een nieuwe cliënt) dat voor onverwachte situaties zorgt tijdens en na het teamgericht ingrijpen; - onduidelijke afspraken binnen het (gewijzigde) team; - een (alarm)protocol dat niet helder is; - (toenemend) gevoel van onzekerheid tijdens het ingrijpen met team-interventietechnieken (doen we het wel goed?). In zo’n situatie kan er een beroep worden gedaan op een van de trainers Ingrijpend Anders om eenmalig een dagdeel (vier uur) met de betrokken teamleden te oefenen in team-interventietechnieken, maar ook in persoonlijke veiligheidstechnieken. Naast deze praktische oefening is er veel aandacht voor reflectie op het eigen handelen. Elementen die hierbij aan de orde komen, zijn: - (onderlinge) communicatie - moment(en) van ingrijpen - (bestaande) afspraken - onderlinge afstemming van professioneel handelen - alternatieve interventies.


4A.8

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Gemiva-SVG Groep

In dit dagdeel zal een acteur medewerking verlenen om de voorkomende situaties zo nauwkeurig mogelijk na te spelen en te oefenen.

F. Nazorg bij kritieke incidenten Medewerkers in de gezondheidszorg kunnen blootstaan aan traumatische, ingrijpende en nare, verwarrende ervaringen. Confrontaties met agressie, geweld, (seksuele) intimidatie, maar ook sterfgevallen en (bijna-)ongelukken gaan medewerkers niet in de koude kleren zitten. De oorzaken zijn verschillend van aard, maar de gevolgen vertonen nogal eens dezelfde kenmerken. Goede opvang en nazorg zijn erg belangrijk. Opvang op de eigen locatie, door collega’s en/of locatiehoofd, is doorgaans voldoende. Toch kan er ook behoefte zijn aan meer nazorg. De Gemiva-SVG Groep heeft hiervoor twee nazorgfunctionarissen aangesteld. Zij kunnen altijd worden ingeschakeld. Dit kan de betrokkene zelf doen, maar deze kan ook aan het locatiehoofd vragen contact op te nemen met een van de nazorgfunctionarissen. Daarna kan er een afspraak worden gemaakt op zo kort mogelijke termijn. De nazorg kan bestaan uit één gesprek tot ongeveer vier gesprekken, verdeeld over een korte periode. Voor de informatie die het locatiehoofd de betrokkene geeft over de beschikbaarheid van een nazorgfunctionaris, geldt altijd: ‘het aanbieden van nazorg is een plicht, het gebruikmaken van nazorg is een recht’.

G. Opleiding tot trainer Het Educatief Centrum van de Gemiva-SVG Groep biedt een opleiding volgens het 'train de trainer'model. Vooral voor grote instellingen is het aantrekkelijk eigen trainers in huis te hebben. De opleiding richt zich niet alleen op het geven van trainingen zelf, maar ook op het vormgeven van beleid en uitvoeringsmodellen. Voor meer informatie hierover kunt u terecht bij: Gemiva-SVG Groep Educatief Centrum Bleulandweg 1a 2803 HG Gouda Tel.: 0182 57 59 40

Voor specifieke innformatie over de training Ingrijpend Anders: Cees Braaf, stafmedewerker Educatief Centrum, Gemiva-SVG Groep.


4A.9

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

4B Het veiligheidsbeleidsplan van ’s Heeren Loo Kwadrant

Instelling: Aantal cliënten: Aantal medewerkers: Aantal trainers: Duur van de training: Lesprogramma: Huiswerkopdrachten: Voor wie:

’s Heeren Loo Zorggroep 7.000 9.000 4 in overleg (op maat) theorie, voorbeeldprotocollen, oefeningen tussen training en follow-up kader, aandachtsfunctionarissen, opvangteams

De ’s Heeren Loo Zorggroep bestaat inmiddels ruim 110 jaar en mag zich rekenen tot de grootste zorgverleners voor mensen met een verstandelijke beperking. Een van de zes zorgcentra die deel uitmaken van de zorggroep is ’s Heeren Loo Kwadrant. Dit centrum zet zich in voor jongeren met een lichte verstandelijke beperking en gedragsproblemen. Het veiligheidsbeleidsplan van ’s Heeren Loo Kwadrant Training & Advies is een algemene opzet op basis van praktijkervaringen en een goede doordenking van de theorie. De belangrijkste ervaringen zijn opgedaan tijdens het opzetten en implementeren van het veiligheidsbeleid in ’s Heeren Loo Kwadrant, ’s Heeren Loo Noorderhaven en instellingen voor jeugdhulpverlening.

Het veiligheidsbeleidplan Het veiligheidsbeleidsplan van ’s Heeren Loo Kwadrant Training & Advies is in principe bedoeld voor leidinggevenden en sleutelfiguren met agressie als aandachtspunt. Zij zijn uiteindelijk degenen die de vertaalslag moeten maken van theorie naar praktijk en gestalte moeten geven aan het beleid. Het veiligheidsbeleidsplan bestaat uit twee delen. Het eerste deel bevat een aantal basisprincipes die een instelling in acht kan nemen. Het tweede deel van het plan bestaat uit concrete maatregelen die voortvloeien uit de basisprincipes.

De basisprincipes Om tot een goed veiligheidsbeleid te komen, kan een instelling een aantal basisprincipes in acht nemen. Deze principes zullen we hierna beschrijven en toelichten. Basisveiligheid Zorg er in eerste instantie voor dat medewerkers zich veilig voelen en zich vervolgens bewust zijn van dat gevoel. Dit kunt u als basisveiligheid omschrijven. Het is voor de medewerkers een van de belangrijkste voorwaarden om cliënten ook een veilig gevoel te kunnen geven. Zijn de medewerkers zich namelijk bewust van hun basisveiligheid, dan stralen ze dat uit en zal de cliënt zich ook veiliger voelen.

Basisveiligheid voor medewerkers houdt in principe in: - Medewerkers zijn zich bewust van hun eigen veiligheidsbeleving. - Medewerkers zijn in staat hun eigen veiligheid en daardoor ook de veiligheid voor cliënten te allen tijde te organiseren. - Medewerkers voelen zich in hun eigen veiligheidsbeleving erkend en gesteund door teamgenoten, leidinggevenden en de organisatie als geheel. Pak het breed aan Pak veiligheid in brede zin aan. Dat wil zeggen: niet alleen de veiligheid bij agressie en conflicten en een goede opvang na conflicten, maar ook de veiligheid om open te kunnen communiceren, evenals de veiligheidsaspecten die voortvloeien uit de Arbowet (bijvoorbeeld op het vlak van fysieke omstandigheden en bedrijfshulpverlening). Alleen bij een aanpak in brede zin heeft u echt invloed op de basisveiligheid die medewerkers en dus ook cliënten ervaren. Breng verantwoordelijkheden in kaart Zorg ervoor dat verantwoordelijkheden helder en duidelijk geregeld en omschreven zijn. Wie is waar verantwoordelijk voor? Wat houdt die verantwoordelijkheid precies in en hoe wordt het geheel getoetst, bewaakt en bijgesteld? De kennis van de verschillende deelgebieden van veiligheidsbeleid moet zo aangeleverd zijn door de stafafdeling, dat op basis daarvan het direct betrokken management leiding en sturing kan geven. De stafafdeling kan daarbij ook onafhankelijk toetsen of de maatregelen op het gebied van veiligheidsbeleid het gewenste effect hebben.


4B.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

‘s Heeren Loo Kwadrant

Wat zijn de basisprincipes bij het veiligheidsbeleid? In het kort: 1. Zorg ervoor dat een medewerker zich veilig voelt en dit uitstraalt. a. Laat een medewerker zich bewust zijn van zijn/haar eigen veiligheid. b. Stel medewerkers in staat hun eigen veiligheid te organiseren. c. Erken de veiligheidsbeleving van een medewerker en steun hem/haar hierbij. 2. Pak veiligheid in brede zin aan. a. Zorg voor goede opvang. b. Zorg ervoor dat het thema bespreekbaar is. c. Zorg voor goede bedrijfshulpverlening. 3. Zorg er in grote lijnen voor dat verantwoordelijkheden duidelijk op papier staan. a. Wie is verantwoordelijk? b. Wat houdt die verantwoordelijkheid precies in? c. Hoe wordt het geheel getoetst? d. Hoe wordt het geheel bewaakt? e. Hoe wordt het geheel bijgesteld?

Concrete maatregelen Het tweede deel van het veiligheidsbeleidsplan omvat de concrete maatregelen die voortvloeien uit de basisprincipes. Om enerzijds het veiligheidsbeleid te kunnen coördineren, aansturen en bewaken en anderzijds de maatregelen te implementeren (hiervoor is ook coördinatie, aansturing en bewaking nodig) zijn twee punten elementair: - het ontwikkelen en organiseren van een helder sturingsmodel van het veiligheidsbeleid; - heldere verantwoordelijkheidsgebieden en -taken rondom veiligheid voor de medewerker op de werkvloer, het management en de stafmedewerkers. De volgende maatregelen geven de medewerkers de mogelijkheid om te allen tijde veiligheid te organiseren: - Er wordt passende nazorg georganiseerd bij agressie, conflicten en aangrijpende gebeurtenissen. Er wordt een opvangteam voor medewerkers opgezet. - Er wordt een scholingsbeleid opgezet (met een verplichtend karakter) voor het omgaan met veiligheid(sbeleving), agressie, conflicten en aangrijpende gebeurtenissen. - Op iedere woon/werksituatie is een protocol voorhanden waarop staat hoe en waar de individuele medewerker, indien nodig, assistentie kan vragen om veiligheid te organiseren. In dit protocol is ook geregeld van welke naburige woon/werkgroep de

medewerker binnen zeer korte tijd fysieke assistentie kan krijgen. Om steeds de (basis)veiligheid van medewerker en cliënt te kunnen toetsen en op tijd bij te stellen, is het volgende toepasbaar: - In overlegstructuren (teamvergaderingen/overdrachten, bewonersoverleg, bewonersbesprekingen enz.) wordt ruimte geschapen voor de individuele beleving van (basis)veiligheid. Met de volgende maatregel kan snel de (basis)veiligheid hersteld worden voor cliënten; er kan daadwerkelijk ingegrepen worden in een situatie: - Er is een helder crisisbeleid en er zijn crisisplekken voorhanden binnen de instelling. Daarnaast zijn er afspraken met andere instellingen/voorzieningen omtrent crisisplaatsingen, zodat een bewoner zo nodig tijdelijk in een andere situatie geplaatst kan worden.

zorg voor basisveiligheid


4B.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


pak het breed aan

Om onnodig ziekteverzuim bij medewerkers te voorkomen: - Er is een beleid ontwikkeld en er zijn concrete afspraken gemaakt om het mogelijk te maken dat een medewerker, indien nodig, tijdelijk met extra ondersteuning of tijdelijk bij een andere groep werkt om te herstellen van een aangrijpende gebeurtenis of crisis. Het volgende punt maakt het mogelijk om effectief te meten hoe het veiligheidsbeleid werkelijk functioneert. Daarnaast geeft het de informatie die nodig is om het veiligheidsbeleid verder te ontwikkelen en te versterken: - Er wordt een halfjaarlijkse toetsing gehouden van de individuele veiligheid(sbeleving) van alle medewerkers door middel van een meetinstrument veiligheidsbeleid. Deze concrete maatregelen kunnen eventueel aangevuld worden met specifieke, aanvullende maatregelen om de veiligheid te vergroten.

Denk hierbij aan: - protocollering en bewaking van persoonlijke beveiligingssystemen (‘piepers’); - verplicht invoeren van signaleringsplannen voor cliënten; - heldere huisregels en maatregelen bij grensoverschrijdend gedrag van cliënten en medewerkers; - vaststellen van de bekwaamheid die wordt vereist van medewerkers op het punt van veiligheid en bepalen hoe die bekwaamheid op peil wordt gebracht en gehouden. Het opstellen van een signaleringsplan is eveneens een concrete maatregel die voortvloeit uit de basisprincipes. Dit plan omschrijft precies hoe de signalen bij oplopende onveiligheid van een cliënt herkend kunnen worden en hoe op dat moment moet worden ingegrepen. Hiermee kan de veiligheid voor de cliënt snel worden hersteld en worden conflicten en agressie voorkomen. Hoe komen we in deze tijd aan voldoende gekwalificeerde medewerkers en hoe behouden we de huidige medewerkers? Het werken met gedragsmoeilijke cliënten vergt een bijzondere bekwaamheid van de medewerkers. Het is dan ook van belang deze bekwaamheid op peil te houden door werving, opleidingen en intervisie. De laatste maatregel die niet mag ontbreken in het veiligheidsbeleidsplan is: ervoor te zorgen dat er heldere en eenduidige huisregels en sancties zijn om een veilig groepsklimaat te bevorderen.


4B.3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


De trainingen ’s Heeren Loo Kwadrant Training & Advies geeft zowel intern als extern de volgende trainingen: • Projectverantwoordelijkheid dragen voor het ontwikkelen en implementeren van veiligheidsbeleid voor een instelling (uitgaande van wat de instelling al zelf ontwikkeld heeft en wat nog toegevoegd moet worden). • Kennisoverdracht over de manier waarop men veiligheidsbeleid kan ontwikkelen en implementeren. • Specifieke trainingen op het gebied van veiligheid: . agressiebeheersing en conflicthantering; . eerste opvang van medewerkers na een calamiteit; . trainen van medewerkers van een opvangteam. In de trainingen, die vooral teamgericht zijn, komen de basisprincipes van het veiligheidsbeleid terug in de oefeningen. Het is van groot belang dat de leidinggevenden en andere sleutelfiguren uit de organisatie aanwezig zijn bij deze trainingen. Zij zijn het immers die uiteindelijk de gewenste vertaalslag naar de praktijk moeten maken.

Voor meer informatie: Carin Smit, officemanager KTA. Tel.: 0341 55 57 21 E-mail: [email protected]

scholingsbeleid om veiligheid te organiseren


4B.4

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

4C Training ‘Zelfhantering bij storend gedrag’ van ASVZ Zuid West ASVZ Zuid West traint de trainer Instelling: Aantal locaties: Aantal cliënten: Aantal medewerkers: Trainer: Duur van de training: Lesmateriaal: Huiswerkopdrachten: Voor wie:

ASVZ Zuid West 96 2.700 2.630 medewerkers, 550 vrijwilligers Hans van Wouwe, coördinator behandeling drie dagdelen reader beperkt orthopedagogen / psychologen

ASVZ Zuid West is een organisatie voor zorgen dienstverlening aan mensen met een verstandelijke handicap. De organisatie levert zorg, begeleiding en ondersteuning afgestemd op de behoefte van de cliënt. Alle vormen van wonen, dagbesteding, begeleiding en diagnostiek zijn daarop afgestemd. ASVZ Zuid West maakt deel uit van de ASVZ Groep, een landelijk samenwerkingsverband.

ASVZ Zuid West heeft een pakket ontwikkeld dat bestaat uit beleidsnotities, procedures en trainingen met betrekking tot agressie, gericht op preventie, aanpak en nazorg. Het pakket bestaat uit: - beleidsnotitie 'Voorkomen van en opvang na agressie'; - beleidsnotitie 'Voorkoming en bestrijding van seksuele intimidatie op het werk'; - procedure 'Omgaan met agressie op het werk'; - training 'Zelfhantering bij storend gedrag'.

Om een indruk te geven van het trainingsaanbod, geven we hier een korte beschrijving van de training ‘Zelfhantering bij storend gedrag’. Deze training voor collega’s bestaat uit 6 dagdelen. Het omgaan met agressief gedrag staat centraal in de training.

Training ‘Zelfhantering bij storend gedrag’ Dagdeel 1

Voor ASVZ Zuid West zijn deze middelen succesfactoren gebleken. Juist ook omdat ze continu worden aangepast aan de veranderingen waaraan de onderwerpen onderhevig zijn. Zo haal je optimaal resultaat uit je middelen. ASVZ Zuid West wil haar succes, en dus de informatie, graag met anderen delen. Daarnaast kan Hans van Wouwe (coördinator behandeling bij ASVZ Zuid West) medewerkers coachen bij de implementatie van de training bij collega’s.

Na de ontvangst stelt iedere deelnemer zichzelf voor aan de groep. Doel van deze korte kennismaking is de deelnemers op een informele manier met elkaar in gesprek te laten gaan en kennis te laten maken met de trainer. Door deelnemers (actief ) te laten praten in de groep, ontstaat een ontspannen sfeer en een zekere vertrouwelijkheid met de andere deelnemers en de trainer. Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor een succesvol verloop van de training.

Kwaliteiten en leerdoelen

wat is ‘storend gedrag?’

Om de deelnemers bewust te maken van hun eigen kwaliteiten, zichzelf te leren presenteren en hun groepsgenoten te leren kennen, bestaat de eerste opdracht uit een beschrijving van zichzelf ('hoe zie je jezelf?') en een presentatie van persoonlijke kwaliteiten en leerdoelen.


4C.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

ASVZ Zuid West

Storend gedrag… hoezo? De introductie van dit onderdeel bestaat uit een enkele minuten durende video, bijvoorbeeld de boekhandel-scène uit het satirische tv-programma Jiskefet. Hierna worden eigen voorbeelden van storend gedrag besproken, waarom het - volgens de deelnemer(s) storend gedrag is en wat het bij henzelf oproept. Doel van dit onderdeel is de deelnemers inzicht te geven in de subjectiviteit van het begrip ‘storend gedrag’. Daarnaast geeft dit programmaonderdeel de deelnemers inzicht in hun eigen vooronderstellingen en standpunten over storend gedrag en confronteert het ze met zichzelf.

Dagdeel 2 Tijdens dit dagdeel breng je jezelf in kaart: hoe reageer je op storend gedrag, welke emoties komen bij je los? Om je gedrag te analyseren, wordt een aantal methodes behandeld: - Vechten, vluchten, bevriezen Hierbij ligt de nadruk op de bewustwording van natuurlijke, biologisch bepaalde reacties op dreigend en agressief gedrag, namelijk: ‘fight – flight – freeze’. - Boksen Ben jij een BOKS'er? BOKS staat voor: Betuttelen, Overbezorgd zijn, Kritiek geven, Straffen. - Expressed Emotion Het uiten van een hoge mate van betrokkenheid die samengaat met een groot aantal kritische opmerkingen, positief of negatief. Tijdens dit onderdeel wordt het EE-gehalte vastgesteld. Het kunnen hanteren van de eigen emoties is namelijk van essentieel belang in de begeleiding van cliënten met storend gedrag. Hierna volgt een rollenspel: cliënt en begeleider in een situatie waarin storend gedrag wordt vertoond.

-

-

deelnemers zich bewust laten worden van hun eigen handelen, hun emoties en van het effect daarvan op de cliënt; oefenen van ‘sociale judo’ in het omgaan met storend gedrag.

Dagdeel 3 Visie en uitgangspunten van het team Tijdens het derde dagdeel worden visie en uitgangspunten bij storend gedrag in kaart gebracht middels opdrachten. De manier van reageren in de praktijk van het werk wordt uitgebeeld en op video vastgelegd. Dit onderdeel heeft methodisch de volgende opbouw: 1 Bepaal een visie en bijbehorende uitgangspunten - visieontwikkeling in subgroepjes; - presentatie van de visie; - samenstellen van een observatiewijzer als feedback-instrument; - analyse van eigen videomateriaal aan de hand van de observatiewijzer. 2

Beantwoord de vragen bij de vier R's (Respect, Ruimte, Realiteit, Rationaliteit); analyseer je eigen gedrag tegenover de cliënt en de wijze waarop de cliënt op jou reageert.

3

Bepaal wie de regie heeft: de cliënt, jij of is het een samenspel tussen jou en de cliënt?

4

De ABC-driehoeken Het bieden van ondersteuning door een evenwicht te vinden in het samenspel tussen Activiteit, Begeleider en Cliënt, waarbij het accent ligt op actieve betrokkenheid op wenselijk gedrag.

We kunnen niet de taak of de draaglast verminderen, maar wel de draagkracht vergroten.

Dit onderdeel heeft een tweeledig doel:

Ben jij een BOKS’er?


4C.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

ASVZ Zuid West

Dagdeel 4/5

Dagdeel 5/6

In dit dagdeel wordt een aantal vaardigheden besproken die onmisbaar zijn bij het omgaan met agressieincidenten:

Tijdens deze dagdelen wordt het geleerde van de afgelopen dagdelen op een rij gezet. Zo worden de kernkwaliteiten besproken per deelnemer en in kaart gebracht voor het team. Hierbij ligt het accent op de kwaliteiten en de uitdagingen. Hierna volgt een korte terugblik op de inhoud van de training door de deelnemers, aangevuld door de trainer. Vervolgens maakt het team een plan waarin het de inzichten van de training verwerkt. De opdracht luidt een (half )jaarplan te maken voor het team, dat erop gericht is de kwaliteit van zorgen dienstverlening aan cliënten met probleemgedrag te verhogen, rekening houdend met de inhoud van de training en gebruikmakend van de kwaliteiten en uitdagingen die er binnen het team zijn.

-

-

blijf rustig (hoe kalm blijf jij tijdens een incident?); toon respect (op welke manier toon je respect voor de cliënt?); zorgzaamheid (wat staat in jouw handelen symbool voor zorgzaamheid?); contact houden (hoe houd jij contact met de cliënt?); afstand bewaren (wat vind jij een veilige afstand?).

Hierna volgt aan de hand van een videovertoning uitleg over TransActionele Analyse (TAA). Uitgelegd wordt dat de persoonlijkheid drie ego-posities kent: ouder, volwassene en kind. Van belang is dat de deelnemers ontdekken vanuit welke positie zij communiceren. Via korte rollenspellen wordt in tweetallen een conversatie uit de praktijk nagespeeld. De groep beoordeelt dan per zinnetje vanuit welke positie wordt gecommuniceerd.

Voor meer informatie en coaching: ASVZ Zuid West Hans van Wouwe Postbus 121 3363 AC Sliedrecht Tel.: 0184 49 12 00 E-mail: [email protected]

Oefening ‘sociale judo’


4C.3

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende


5

Nawoord

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

5 Nawoord

Hoe nu verder? Agressie en onveiligheid in de gehandicaptenzorg: 4 presentatiedagen en een werkpakket. Wat kunt u nog meer verwachten en bij wie kunt u terecht met uw vragen of opmerkingen? • Drie integrale pilots

• Expertisecentrum voor beleid

Voordat dit werkpakket verscheen, hebben de betrokken auteurs hun bijdrage in interactie met u gepresenteerd tijdens een viertal werkcongressen in het land. Ons streven was het werkpakket zo nauw mogelijk te laten aansluiten op uw dagelijkse praktijk. Om het pakket op bruikbaarheid te toetsen, wordt nu bij drie collega-instellingen in de gehandicaptenzorg gewerkt aan de projectmatige invoering van een integraal agressiebeleid, gebaseerd op de inhoud van het pakket. De invoering wordt begeleid door het IVP en Vertige. Het is de bedoeling dat we over ongeveer een jaar een aantal werkconferenties houden, waarop we de opgedane indrukken, ervaringen en aanbevelingen met collega-instellingen kunnen delen.

Nog dit jaar zal onderzocht worden tot in hoeverre er in onze sector draagvlak is voor een expertisecentrum/ netwerk voor agressie-/veiligheidsbeleid, ingericht door en voor instellingen in de gehandicaptenzorg.

• SOAS-R Gehandicaptenzorg Bij drie collega-instelllingen is in nauwe samenwerking met dhr. dr. H. Nijman c.s. gestart met registratie volgens de in dit werkpakket aanbevolen SOAS-R. De bedoeling is deze registratiemethode specifiek te maken voor de gehandicaptenzorg. Naar verwachting komt deze versie in het voorjaar van 2003 beschikbaar. Er verschijnt dan een papieren versie en, indien realiseerbaar, een digitale versie om het gebruiksgemak te vergroten: de registratie en de verwerking worden daarmee eenvoudiger en bovendien zullen grotere - dus meer representatieve - databestanden gebruikt kunnen worden voor beleidsdoelen.

• Klankbordgroep agressie en onveiligheid Bij de ontwikkeling van het werkpakket is een klankbordgroep, bestaande uit instellingsfunctionarissen, betrokken geweest. Hun bijdrage aan het werkpakket is geweest te beoordelen of de inhoud in voldoende mate aansluit bij de praktijk, dus bruikbaar is. De klankbordgroep zal in principe tot het einde van de convenantduur (dus tot 1 juli 2004) een bijdrage blijven leveren door mee te denken, voorstellen te doen en de ontwikkelingen betreffende het werkpakket en het thema agressie in onze sector te volgen en te beoordelen. Het is goed mogelijk dat er bij de bestudering en toepassing van het werkpakket in uw instelling vragen bij u opkomen. Voor deze vragen, voor suggesties en commentaar kunt u terecht bij de leden van de klankbordgroep (zie ledenlijst).

• Nabespreking agressie-incidenten Parallel aan de SOAS-aanpassing bij de drie instellingen wordt onderzocht in hoeverre de nabespreking van een agressie-incident in onze sector als preventief instrument kan dienen. Met de nabespreking wordt beoogd om langs een omlijnde structuur een (agressie-evaluatie-)gesprek te laten plaatsvinden tussen getroffene (of getuige) en dader. De centrale vraag in het gesprek zal dan luiden: ‘Wat kunnen wij beiden van dit nare voorval leren en wat kunnen we doen om herhaling te voorkomen?’.


5.1

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Ledenlijst klankbordgroep

Dhr. P. Boomstra, stafmedewerker P&O Stichting De Leite Postbus 214 9400 AE Assen tel.: 0592 39 47 77 e-mail: [email protected] Dhr. J. van Deijne, personeelsadviseur/arbocoördinator Meare Nuenenseweg 1 6531 KB Eindhoven tel.: 040 264 92 40 fax: 040 264 91 88 e-mail: [email protected] Dhr. J.M.M. de Keizer MWO, staffunctionaris Arbo ASVZ-Groep Crayensteyn 1 Postbus 121 3360 AC Sliedrecht tel.: 0184 49 13 21 / 06 531 579 15 fax: 0184 49 15 50 e-mail: [email protected] Dhr. W. Lohman, secretaris OR Stichting Bollenstreek Anemoonweg 5 2211 GZ Noordwijkerhout tel.: 0252 34 56 78 e-mail: [email protected] Dhr. W. Pansier, manager KTA (‘s Heeren Loo Kwadrant) Postbus 41 3850 AA Ermelo tel.: 06 150 936 18 e-mail: [email protected] Dhr. M. van Roessel, stafmedewerker Arbo Stichting Dag- en Woonvoorzieningen (SDW) Laan van Brabant 72 4701 BL Roosendaal tel.: 0165 59 30 00 fax: 0165 59 30 30 e-mail: [email protected]


5.2

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

A

C

aandachtsfunctionaris (agressie) 1A.9 aangifte doen 2C.6, 2C.8 acute opvang 2C.5, 2C.6, 2C.12, 2E.1 afdelingsplattegrond 3.5 agressiebeleid 1A.1, 1A.2, 1A.3, 1A.4, 1A.9, 1A.10, 1A.11, 1B.6 agressiehantering 4A.1, 4A.2 agressie-incident(en) 1A.3, 1A.4, 1A.5, 1A.6, 1A.8, 1B.6, 2A.3, 3.1 agressieprotocol 1A.5, 1A.7, 1B.6 agressieregistratie 3.1, 3.6 agressieregistratie-instrument 3.1 alarmapparatuur 2C.9 alarmknoppen 1A.8 alcohol- en drugsgebruik 1A.2, 1B.1 algemene gedragscode 1B.1 analysefase ontwikkeling gedragscode 1B.3 angst (voor agressie) 1B.3, 4A.1 arbobeleid 1A.2 arbobeleidscyclus 1A.1, 1A.6, 1A.11 arbocommissie 4A.2 Arboconvenant Gehandicaptenzorg 1B.3 arbodienst 1A.4 arbomaatregelen 1A.2 arbomanagementsysteem 1A.7 Arbowet 1B.2, 1B.3, 1B.5, 4B.1 autonomie van cliënten 1B.1

CAO 1B.5, 2A.4, 4A.2 cliëntenraad 1A.2, 1A.7, 1A.8 collega eigen team (als opvanger) 2C.3, 2C.5, 2C.12 communicatie 1A.10, 4A.3 concrete gedragscode opstellen 1B.3 coördinator opvangteam 2D.1 cultuur 1A.3, 1A.8, 2C.9, 2C.13 cultuurverandering 1A.10

B basiscode gedrag 1B.4 basisveiligheid 4B.1, 4B.2 bedrijfsartsen 1A.4 bedrijfsmaatschappelijk werkenden 1A.4 bedrijfsopvang(er) 2C.3, 2C.5, 2C.6, 2C.13, 2C.14, 2D.1, 2D.2, 2D.3, 2D.5, 2D.7, 2D.8 bedrijfsopvangteam 1A.4, 2C.1, 2C.7, 2C.11, 2D.1, 2.5/1, 2E.1 begeleiding 2A.4, 2C.4, 2C.6, 2C.8 beleidsdocumenten 1A.5 beoordelingsschaal PTTS 2D.3, 2.2/1 bespreking van incidenten 2C.10 bewaking 1A.8 bewonerscommissie 1A.2 bewoners- of cliëntenraad 1A.3 bijna-incidenten 2B.2, 2C.10 bijstelling (van beleid) 1A.1, 1A.11

D depressie 2A.4 deskundigheidsbevordering 2C.10, 2C.11, 2C.12, 2C.13 doelen (formuleren) 1A.6 doelstellingen 1A.6, 1A.11 dominee/pastor 2D.1 dwangmiddelen 1B.1

E emotionele opvang 2A.4, 2C.4, 2C.5, 2C.8 emotionele overbelasting 2B.1 empowerment 2B.3 evaluatie (van beleid) 1A.1, 1A.11 exit-interviews 1A.4 expertisecentrum voor beleid 5.1 expliciete gedragscode (agressie en onveiligheid) 1B.1, 1B.2

F familie(leden) 1A.2, 1A.3 FOBO 1A.5, 4A.2 folder bedrijfsopvangteam 2.5/1 functioneringsgesprekken 1A.4 fusie 1B.1 fysiotherapie 2C.8

G gedragscode agressie en onveiligheid 1B.1, 1B.2, 1B.4 gedragscode(s) 1A.3, 1A.5, 1A.7, 1A.8, 1B.5, 1B.6 gedragsregels 1B.4 gedragsverandering 1A.10 gegevensanalyse 3.3 gehandicaptensector 1A.4 gehandicaptenzorg 1A.2, 1A.7, 1B.1, 1B.2, 1B.5, 2A.1, 3.1 gespreksrondes 1A.9 getrainde teamgenoten (als opvangers) 2C.4 gezondheidsklachten 1A.3 grenzen bedrijfsopvang 2D.2


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

H huisregels 4B.3

I IMI 1A.8, 2B.1, 2B.2, 2B.3, 2E.1 implementatie gedragscode 1B.6 implementatie opvangbeleid 2C.4 impliciete gedragscode 1B.1 ingrijpende gebeurtenis(sen) 2A.1, 2A.2, 2A.3, 2B.1, 2E.1 informatiebronnen 1A.4 inkomstenderving 2C.8 instellingsmedewerker (als opvanger) 2C.2 intentieverklaring gedragscode 1B.3 interview(s) 1A.2 intervisie 2B.3, 2C.5, 2C.10, 2D.10 intramurale instellingen 1B.1 inventarisatie 1A.4

J jaarverslagen 1A.5, 4A.2

K klachtencommissie 1A.5 klachtenregeling 1B.2 klankbordgroep agressie en onveiligheid 5.1 klankbordgroepen 1A.9 kritieke situaties 4A.3 kwantitatieve analyses 3.3, 3.4

L leidinggevende (als opvanger) 2C.2, 2C.4, 2C.7, 2C.8, 2C.9, 2C.13 leidinggevenden 1A.4, 2E.1, 4B.1 leveranciers 1A.3 lijnfunctionaris 2D.1 locaties van agressie 3.5

M maatregelen 1A.3, 1A.4, 1A.5, 1A.6, 1A.8, 1A.9, 1A.10, 1A.11, 1B.6, 2B.3, 4B.2 materiële schade 2C.8 medezeggenschapsorgaan 1A.7 medicijngebruik 1B.1 melding (van incidenten) 1A.7, 1A.8, 1B.5, 2C.10, 3.6 MIP(-formulier) 1A.4, 1A.5, 2C.6 monitoring 1A.11

N nabespreking agressie-incidenten 5.1 nare gebeurtenis(sen) 2A.1, 2A.3, 2B.1, 2E.1 nascholing 2C.5 nazorg 2C.6, 2C.7, 2C.9, 2C.12, 4B.2 normen en waarden 2C.9 nulmeting (agressie en onveiligheid) 1A.6

O ondernemingsraad 1A.9 onderregistratie 1A.4 ondersteunend personeel 1A.3 onveiligheid 1A.2, 1A.3, 1B.3 oorzaken (van agressie) 1A.3, 3.3, 3.6 opeenstapeling van gebeurtenissen 2A.3, 2B.1 opvang 1A.2, 1A.3, 2A.4, 2B.1, 2C.1, 2C.4. 2C.7, 2C.9, 2C.11, 2D.3, 2D.6, 2D.7 opvangbeleid 1A.7, 1B.5, 2C.4 opvanger(s) 2C.3, 2C.5, 2C.12, 2D.2, 2D.6, 2D.10 opvanggesprek(ken) 2C.5, 2C.6, 2D.4, 2D.5, 2D.8, 2.3/1 opvangmodel(len) 2C.1, 2C.4 opvangteam(s) 1A.5, 1A.7, 2C.12, 2D.8, 2D.9, 2D.10 OR/PVT 1A.2, 1A.3, 1A.4, 1A.7, 1A.9 overplaatsing 1A.4

P PAGO 1A.5 pastor/dominee 2D.1 patronen (in agressief gedrag) 1A.3, 2D.6, 3.3, 3.4 personeelsconsulenten 1A.4 persoonlijk alarm 1A.8 persoonsgebonden protocol 1A.7 pesten 2A.3 pilots integraal agressiebeleid 5.1 planning 1A.10 plan van aanpak 1A.2, 1A.9, 1A.11, 1B.3 posttraumatische stressstoornis 2A.4, 2.2/1 praktische steun 2C.6, 2C.8 preventie(beleid) 3.1, 3.6 preventieve maatregelen 3.1 privacy 1B.1, 2D.6 professionals (als opvangers) 2C.4, 2C.6, 2C.7 professionele houding 4A.1, 4A.3 professionele hulp 2C.5, 2C.11, 2D.9 protocol(len) 1A.3, 1A.5, 1B.5, 4B.2 protocol traumaopvang 2D.10, 2.4/1, 2E.1 psychiatrische aandoeningen 2A.4 psychische belasting 1A.2 psychotherapie 2C.8, 2D.3 psychotrauma 2A.2, 2C.4, 2D.6 PTTS (beoordelingsschaal) 2D.3


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Index

Vorige

Inhoud

Volgende

R

U

randvoorwaarden (agressiebeleid) 1A.1, 1A.2 randvoorwaarden bedrijfsopvangteam 2D.6, 2E.1 reductie agressieve incidenten 3.3 registratieformulieren opvanggesprekken 2.3/1 registratie-instrument(en) 1A.3, 3.6 registratie/registreren (van incidenten) 1A.4, 1A.6, 1A.8, 2C.10, 3.1, 3.2, 3.4, 3.5, 5.1 registratie/registreren (van opvanggesprekken) 2D.6 registratiesysteem 1A.4, 1A.7 RI&E 1A.2, 1.1/1, 4A.2 RI&E Zorg 1A.5, 1A.6 risico-inventarisatie 1A.2, 1A.3, 1A.5, 1A.6

uitbesteding (van opvang) 2C.1 uitgangssituatie 1A.1, 1A.3, 1A.4, 1A.5 uitvoerenden 2D.1, 2E.1

S sancties 1B.5, 4B.3 scholing 2C.11, 2C.12, 2C.13, 2C.14 scholingsbeleid 4B.2 sederende medicatie 1B.1 seksuele intimidatie 1A.3, 1A.5 seksuele relaties van cliënten 1B.1 selectie bedrijfsopvangers 2D.2 semi-murale instellingen 1B.1 signaleringsplan 4B.3 sleutelfiguren 1A.4, 1B.6, 4B.1 Sociaal Medisch Team 1A.4 SOAS-R 1A.3, 1A.4, 1A.5, 1A.8, 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.6, 3.1/1 SOAS-R Gehandicaptenzorg 5.1 stappenplan (beleid) 1A.1, 1A.2 steun bieden 2C.5, 2C.6, 2C.7, 2C.9 storend gedrag 4C.1, 4C.2 stuurgroep agressie 1A.9 suïcidale gedragingen 3.1

V veilige werkplek 2C.9 veiligheid 1A.2, 1A.6, 2B.1, 2C.4, 2C.10, 2C.11, 4B.1, 4B.3 veiligheidsbeleidsplan 4B.1 verantwoordelijkheden (bij traumaopvang) 2C.5, 2C.6, 2C.9, 2C.11 verantwoordelijkheid (voor agressief gedrag) 1B.2 verpleegkundigen 1A.4 verstoorde verwerking 2C.5, 2C.7, 2C.11, 2D.3, 2D.9 vertrouwenspersoon 1A.3, 1A.4, 1A.5, 2D.1 verwerkingsproblemen 2C.7 verzuim 1A.2 videocamera’s 1A.8 visie 1A.7 vluchtroutes 1A.8 voorbeeldprotocol agressie 1.3/1 voorlichting 1A.8, 2C.11 vragenlijst 1A.5, 1A.6, 1.1/1, 1.2/1, 2D.3

W WAO 2C.8 werkgroep(en) 1A.9 werkoverleg 2B.1, 2B.3 werkplek (aanpassen) 1A.8 werkwijze opvang 2D.3, 2D.4 werving bedrijfsopvangers 2D.2, 2.1/1 wettelijke verplichtingen 1A.8, 1B.2 workshops 1A.4

T

Z

taken (bij traumaopvang) 2C.5, 2C.7, 2C.8, 2C.9, 2C.10, 2C.11 technopreventieve maatregelen 1A.8 toegangsdeuren 1A.8 training(en) 1A.5, 1A.8, 1B.6, 2C.5, 2C.11, 2C.13, 2E.1, 3.3, 4A.1, 4B.1, 4C.1 transmurale instellingen 1B.1 traumabeleid 2E.1 traumadeskundigen 2C.4 traumaopvang(ers) 1A.4, 1B.5, 2A.3, 2A.4, 2C.1, 2C.5, 2C.13, 2D.5, 2D.7, 2E.1 traumatische gebeurtenis(sen) 2A.1, 2A.2, 2A.3, 2C.1, 2C.9, 2C.11, 2E.1 TWAS 2B.3

zelfhantering (bij storend gedrag) 4C.1 zelfverwondend gedrag / zelfverwonding 3.1, 3.4 ziekteverzuim 1A.3, 1A.4, 4B.3 zorgaanbod 1A.2 zorg/behandelplan 1B.2 zorgverlenend personeel 1A.3 zorgvisie 1B.1, 1B.2 zorgvraag 1A.2


Index

Vorige

Inhoud

Volgende

Agressie! Werkpakket. agressie in de gehandicaptenzorg. beleid, opvang en preventie

Recommend Documents