Gratis tip: ontwikkel visie op samenwerking

Gratis tip: ontwikkel visie op samenwerking Ir. Martijn E. Hiensch – Caerleon, 16 oktober 2007 [email protected]

Inleiding Al langere tijd verricht ik onderzoek naar de onderlinge samenwerking van organisaties en de ontwikkelingen die hierop van invloed zijn. Hierbij zie ik, gevoed en gesteund door anderen, dat er verschillende ontwikkelingen zijn die elkaar versterken en aanleiding zijn voor de 'noodzaak tot samenwerking'. Hierbij is het ontwikkelen van een visie op samenwerking met andere organisaties essentieel. Een recept dat hierbij kan helpen is te lezen in het tweede deel van dit artikel. Maar eerst, om aan te tonen dat de impact groot is, een uiteenzetting over de ontwikkelingen die reeds gaande zijn. DEEL I Hedendaagse ontwikkelingen Bij de vele ontwikkelingen die gaande zijn, zie ik er vier die een grote invloed gaan krijgen op organisaties. Ik bedoel niet de ontwikkelingen die futurologen waarnemen in laboratoria. Nee, ontwikkelingen die wij grotendeels allemaal kennen, maar ons er niet altijd van bewust zijn dat die ontwikkelingen uitgroeien en elkaar versterken waardoor een maatschappelijke context ontstaat waar iedere organisatie vroeg of laat mee te maken krijgt. Mondialisering De eerste ontwikkeling is die van mondialisering (ook wel aangeduid met globalisering). Friedman beschrijft dit uitgebreid in 'De aarde is plat' [Thomas Friedman]. In dit boek plaatst hij de technologische ontwikkelingen in een historisch perspectief die leiden tot ongekende mogelijkheden. Hij beschrijft voorbeelden over Indiase bedrijven met belastingadviseurs die kennis hebben van de specifieke wet- en regelgeving van een staat in Amerika. Deze Indiase werknemers hebben bovendien het bijbehorende dialect en tongval van die staat aangeleerd gekregen; dit alles voor een fractie van de verdienste van hun Amerikaanse concurrent belastingadviseur. Dit is een voorbeeld waarbij een heftige internationele herverdeling van werk plaatsvindt. Een belangrijke factor die dit mogelijk maakt is internet. Met name de vele glasvezelkabels die tijdens de internethype in de grond zijn gelegd beginnen nu hun dienst te bewijzen. Ook de mobiele telefonie en navigatiesystemen hebben geleid tot een grotere efficiëntie, zoals in de transportbranche waardoor mobiliteit van goederen heeft kunnen toenemen tegen afnemende kosten, ondanks de hoge olieprijs. Een andere wereldwijde ontwikkeling is die van urbanisatie. Een steeds groter wordende groep van de wereldbevolking komt te wonen in stedelijk gebied en die stedelijke gebieden gaan steeds meer op elkaar lijken. Hiermee nemen onderlinge verschillen af. Dit alles maakt de wereld platter: dit wil zeggen dat we in toenemende mate te maken hebben met een mondiale arbeids- en handel- en dienstenmarkt die volledig en real time aan elkaar is geknoopt door informatie- en communicatie, en transportsystemen. Dit leidt ertoe dat iedere dienst of productie opgeknipt gaat worden, zodanig dat ieder onderdeel op de meest efficiënte c.q. goedkoopste wijze uitgevoerd kan worden. Een simplistisch voorbeeld: de kapper op de hoek ergens in een provinciestadje in Nederland. Voor het knippen van het haar - de core-business van de kapper – zullen kapper en consument nog altijd bij elkaar moeten komen, maar het maken van de afspraak zou via een call-center in

Zuid-Afrika kunnen plaatsvinden, de verkoop van een potje gel via een regionaal distributiecentrum en de betalingen via een brooker in India of in China op moment dat het daar goedkoper blijkt te kunnen. Het klinkt onlogisch maar technologie en mondialisering maken dit mogelijk. Dit geldt niet alleen voor kostengedreven processen, ook kennis- en productontwikkeling kan plaatsvinden in al dan niet tijdelijke samenwerkingsverbanden. Met name die samenwerkingsvormen zullen succesvol zijn die dit goed kunnen, dat wil zeggen voldoende flexibel zijn om tijdelijk een efficiënt netwerk of alliantie te vormen en te wijzigen. Techniek als katalysator voor verandering Technologische ontwikkelingen hebben binnen bedrijven en organisaties reeds hun uitwerking. Business intelligence maakt patronen in bedrijfsvoering en consumentengedrag inzichtelijk wat concurrentievoordeel oplevert; workflow software maakt het mogelijk om bedrijfsprocessen in kleine afgebakende taken op te delen en deze op die plaatsen te laten uitvoeren waar die het efficiëntst (lees goedkoopst) kan worden uitgevoerd; business rules engines zorgen voor een scheiding van techniek en inhoud waarmee een hogere mate van flexibiliteit c.q. kortere time to market bij productontwikkeling kan worden gerealiseerd; standaarden en dienst georiënteerde architectuur zorgen voor het flexibel maken van bedrijfsvoering en bedrijfsmodellen. Al deze technologische vooruitgang maakt het voor de organisaties mogelijk efficiënt de gewenste positie in te nemen in voortdurend wijzigende context. Naast deze bedrijfgerichte technologie, is er de vooruitgang die direct van invloed is op consumenten, met name op gebied van massamedia. De nieuwste vorm, mobiele technologie, heeft een nog ongekende impact op de samenleving. Waarom heeft 'het mobieltje' zoveel impact? Geplaatst in historisch perspectief is dit eenvoudig te verklaren. Sinds de orale cultuur (mondelinge overlevering en communicatie) zijn we in acht massamediale stappen terecht gekomen waar we nu zijn. Iedere stap begint als technische uitvinding maar wordt pas maatschappelijk tot een succes verheven als blijkt dat het nieuwe medium een daadwerkelijk vernieuwend aspect met zich meebrengt. Terugkijkend bracht iedere stap een of twee nieuwe aspecten voor de gebruikers. De meest recente ontwikkeling, mobiele telefonie, daarintegen brengt maar liefst zes vernieuwende aspecten met zich mee. Niet vreemd dat deze zoveel impact heeft op huidige ontwikkelingen. De historie van massamedia in vogelvlucht. Eerst was er de gedrukte media: de eerste stap van menselijk geheugen en mondelinge overlevering naar de mogelijkheid om informatie te vermenigvuldigen en te verspreiden, tijd- en plaatsonafhankelijk. Vervolgens kwam de geluidsopname: vastlegging van de werkelijkheid, wat betreft geluid, gevolgd door film: hetzelfde als de grammofoon, maar nu ook voor beeld. Ondertussen was ook de telefoon uitgevonden: plaatsonafhankelijk en real time gesproken informatie uitwisselen. Volgens historici was het eerste transatlantische telefoongesprek misschien wel de meest revolutionaire stap op gebied van communicatie. Toen kwam de radio: life verspreiding van geluid, gevolgd door televisie: real time verspreiding van geluid en beeld. En dan internet. Het is niet vanzelf sprekend om het unieke aspect van internet aan te wijzen: veel aspecten bestonden reeds, echter nu via een snellere drager gebracht. Pas echt onderscheidend werd internet toen interactie en de mogelijkheden van zoeken hun intrede deden. Tot slot mobiele telefonie. Hier blijken vele vernieuwingen aan vast te zitten: volledig persoonlijk (dit in tegenstelling tot vaste telefonie), staat altijd aan en is onafscheidelijk aanwezig bij de eigenaar tot en met het nachtkastje, bevat een ingebouwd betaalsysteem, de gebruiker ontvangt niet

alleen maar creëert ook content (foto en video) en diezelfde gebruiker is bovendien letterlijk en figuurlijk goed te volgen met alle marketing mogelijkheden tot gevolg. Het effect van deze nieuwste media is onder andere terug te zien in de hierna beschreven ontwikkeling: de jeugd die op nieuwe wijze omgaat met informatie en communicatie. Generation Connected In zijn inleiding van zijn presentatie op Mobile Monday in Amsterdam wist Ahonen [Tomi Ahonen] ieders leeftijd te voorspellen op basis van ieders ervaring met sms-en: 'niet precies weten wat je met dat envelopje moet: ouder dan 50; wel kunnen sms-en maar langzaam met 1 vinger typen: ouder dan 40; vlot sms-en in compacte taal voorzien van icoontjes, filmpjes etc: ouder dan 30; blind kunnen typen in - voor ouderen - onbegrijpelijke sms-taal: ouder dan 20; blind sms-en tijdens een gesprek terwijl in de broekzak een tweede sms-je wordt getypt naar een heimelijke liefde: jonger dan 20. Een soortgelijke indeling kan voor meerdere media worden gemaakt. Bijvoorbeeld het verschil hoe men omgaat met zijn identiteit op internet. Boven de 40 neemt men zijn eigen identiteit aan op publieke sites: weblogs, Hyves (als men daar al komt), maar ook in de naam van zijn emailadres. Wat hieraan gekoppeld is, is het 'merkvast' zijn: eenmaal een keuze gemaakt (Yahoo, hotmail etc.) dan behoudt men deze. Dit is begrijpelijk: op moment dat men dit zou veranderen, gooi je een deel van je identiteit weg. Jongere generaties nemen zonder problemen gelijktijdig meerdere verschillende identiteiten aan al dan niet binnen dezelfde community. Daarnaast heeft men er geen enkele moeite mee frequent te wisselen van emailadres. Blijkbaar weet men elkaar toch wel te vinden. Kortom: de jongere generatie (onder de 30 en onder de 20) heeft een andere relatie tot informatie. Dit is niet vreemd als je bedenkt hoe zij zijn opgegroeid en nog steeds opgroeien in een informatierijke omgeving die een veelvoud is van 30 jaar geleden. Voor een tiener betekent informatie het volgende. - Niets is onbekend dankzij Google. Alles staat op internet en men is gewend dit te raadplegen. Daarnaast is het gebruikelijk real-time vragen te stellen via verschillende media: men staat voortdurend met elkaar in contact. - Tieners zijn gewend aan en weten om te gaan met het onbeperkte aanbod van 'multi channels': tientalle tv zenders, mp3, dvd, internet, sms, msn, noem maar op. - Ze zijn gewend te participeren in publieke of gesloten communities; ze zijn gewend hun mening te geven; denk hierbij aan de eerste Idols-verkiezingen en alles wat daarna volgde. - Ze creëren voortdurend: iedere tiener heeft toegang tot een digitale camera, alle skateboard jumps en K3 look alike danspasjes worden vastgelegd gedeeld via YouTupe. Het tekort aan 'content' is binnen de jonge generaties geen enkel probleem. - Delen is vanzelfsprekend met behulp van o.a. Napstar en Kazaar. - Is voor ouderen 'virtueel' nog steeds synoniem voor 'science fiction', voor tieners is het praktijk van alle dag. Niet vreemd als je eerste huisdier een tamagotchi was en als je elkaar na schooltijd ontmoet in een gaming-site of in second life (of een equivalent hiervan). - Tot slot de voordurende gewoonte tot 'texting': nagenoeg iedere tiener sms-t; minstens de helft kan dit kletsend en blind typend. Het is niet moeilijk in te zien dat deze generatie in staat is efficiënt met informatie om te gaan en met elkaar te communiceren. Op moment dat zij de arbeidsmarkt betreden zullen organisaties genoodzaakt zijn mee te gaan in de wijze waarop de moderne individu gewend is te communiceren en zich te organiseren. Die organisaties die dit als eersten doen, zullen een enorme voorsprong kunnen bemachtigen waarbij het mes aan drie kanten kanten snijdt: concurrentievoordeel door efficiëntere bedrijfsvoering, toegang tot meer kennis en eerste keus

uit de nieuwe lichting jongeren op de arbeidsmarkt. Geen schaarste maar overvloed (non-zero sum) Een heel andere trend, of beter trendbreuk, gaat over de logica van economie. De kernvraag voor de economie als wetenschap is de voortbrenging en de optimale verdeling van de schaarse goederen en diensten; schaarste in termen van beperkt beschikbaar, aldus Wikipedia. Dit is nuttig in een omgeving waarin daadwerkelijk middelen en diensten beperkt beschikbaar zijn. Maar wat nu als dit niet meer het geval blijkt te zijn? Veel digitale producten zijn onbeperkt reproduceerbaar zoals muziek, software, film en spelletjes. En diensten? In die gevallen waar informatie een belangrijke rol speelt, is deze ook onbeperkt beschikbaar. Op vele terreinen zijn open toegankelijke communities te vinden die informatie uitwisselen en elkaar van advies dienen. Ook het concept van open source speelt een bijzondere rol in de nieuwe economie. Concurrentie uitschakelen? Start een open source gemeenschap. Linux, OpenOffice, Firefox, Apache: serieuze concurrenten van de ooit schijnbaar onverslaanbare Microsoft. Bovendien zijn diensten en arbeid in veel gevallen geen schaarste meer. Door technologische hulpmiddelen zijn lokale of nationale markten van vraag en aanbod samengevloeid tot een grote mondiale marktplaats. Op dit moment wordt deze marktplaats nog gedomineerd door partijen die deze vraag en aanbod aan elkaar weten te koppelen, maar het is een kwestie van tijd dat die dominante rol nivelleert over alle betrokken partijen. De theorie die uitgaat van schaarste kan worden aangeduid met zero-sum: als de een iets wint, is er altijd iemand die net zoveel verliest. Echter, in de nieuwe economie geldt het principe van non-zero-sum. Hier is spraken van een daadwerkelijke win-win situatie [Wendy Jansen]. Nieuwe economische formules gaan gelden, bijvoorbeeld: de waarde van een netwerk is gelijk aan het kwadraat van het aantal leden in dat netwerk, aldus David Reed. Kevin Kelly kwam al in 1998 tot de conclusie: zoek overvloed, niet schaarste [Kevin Kelly]. Voor organisaties heeft dit grote invloed, immers het staat veelal haaks op de traditionele denk- en handelswijze. Zij zullen moeten herontdekken wat de effecten zijn van de nieuwe spelregels. Voorwaarde om gebruik te kunnen maken van non-zero-sum is dat organisaties zullen moeten gaan samenwerken om deze win-win mogelijkheden te kunnen benutten. Dit samenwerken kan in allianties en netwerken. Onder een alliantie wordt verstaan: samenwerkingsverbanden tussen organisaties met gezamenlijke doelstellingen en een gemeenschappelijke besluitvorming waarin risico's, kosten en opbrengsten worden gedeeld. Een netwerk is een overkoepelde organisatievorm van autonome organisaties die hun krachten willen bundelen. Conclusie: noodzaak tot samenwerking Al lange tijd is bedrijfsvoering gericht op management & control: een wereld bestuurd door ISO, ITIL, functieomschrijvingen, vaste logistieke ondersteuning en moloche ERP's. Kenmerkend hierbij is de drang om de bedrijfsvoering statisch en intern gericht te houden. Waarom? Daar waar deze kenmerken gelden, kan een bedrijf niet groot genoeg groeien om de efficiëntie te optimaliseren waarbij de macht van management & control toeneemt: een op zichzelf stabiele organisatiestructuur. Organisaties ingericht op basis van management & control gaan uit van het concept dat alles in vaste structuren en procedures dient te verlopen en dat de sturing plaatsvindt met behulp van hiërarchische informatie-, beslis- en opdrachtlijnen. Een werkwijze die geschikt is voor complexe productieomgevingen waarin veranderingen te maken hebben met optimalisatie van het statische proces. Echter de hiervoor beschreven ontwikkelingen veranderen de wereld. Dit leidt reeds tot twee

type reacties. In de race van optimalisatie van efficiëntie zijn traditionele bedrijven hun toevlucht gaan zoeken in outsourcing en ‘back to business’. Bijkomend effect hierbij is een meer naar buiten gerichte vorm van samenwerking. Kenmerkend hierbij blijft de drang naar statische bedrijfsvoering. Een andere reactie is dat technologische ontwikkelingen op gebied van productontwikkeling, informatisering en processturing een meer dynamische bedrijfsvoering mogelijk maken. Denk hierbij aan ontwikkelingen als Business Intelligence (BI), Business Process Management (BPM) en Service Oriented Architecture (SOA). Kenmerkend hierbij blijft de interne gerichtheid. Maar wat nu als wel rekening wordt gehouden met: acteren op een mondiale markt, gebruikmaken van moderne technologie en de bijbehorende vaardigheden van nieuwe generatie werkers. Dan leidt dit tot de conclusie dat de combinatie van beide type reacties uiteindelijk de grootste voordelen zullen gaan opleveren. Er zullen allianties gevormd gaan worden die hun ‘core business’ op dynamische wijze aan elkaar knopen. Er zullen netwerken ontstaan die kennisuitwisseling, productontwikkeling en individuele samenwerking zullen versterken waardoor de efficiëntie en time-to-market revolutionair zullen verbeteren. De grote management & control gestuurde bedrijven zullen het nakijken hebben [Frans van der Reep]. Deze succesvolle organisaties zullen de vorm hebben van netwerkorganisaties: samenwerkende kleine zelfsturende eenheden die in wisselende samenstelling wereldwijd opereren gebruikmakend van elkaars specifieke toegevoegde waarde, onnavolgbaar voor grote centraal hiërarchisch gestuurde en afgesloten organisaties. DEEL II Recept voor 'hoe ontwikkel ik een visie op samenwerking' Bovenstaande conclusie heeft zijn weerslag op bedrijfsprocessen, personeelsbeleid, financiën en informatie huishouding, waardoor organisaties genoodzaakt zijn een visie op samenwerking te ontwikkelen. Echter, samenwerken is lastig. Er zijn vele vrijheidsgraden waarin keuzes gemaakt moeten worden. Kortom, samenwerken vereist een visie op samenwerken. Bij het ontwikkelen van een visie op samenwerken hanteer ik het volgende recept. Ik heb twaalf vrijheidsgraden benoemd, afgeleid van de twaalf paradoxen waarover professor Boonstra schrijft [Jaap Boonstra]. Per vrijheidsgraad zal een organisatie een standpunt moeten innemen waar op de schaal tussen beide uiterste men zich prettig voelt en vaststellen of deze positie aansluit bij bestaande visies en doelstellingen. De hierna volgende vrijheidsgraden zijn beschreven met oog op samenwerking tussen meerdere partijen in een coalitie, maar kan ook gebruikt worden om intern een organisatie de samenwerking expliciet te maken. Zelfs op individueel relationeel niveau is deze werkwijze bruikbaar. Een aardige test om met uw levenspartner vast te stellen in hoeverre hetzelfde wordt gedacht over de relatie. 1. Doel: bedrijfseconomisch of maatschappelijk In een samenwerkingsvorm dient voor alle betrokkenen duidelijk te zijn welke betekenis aan het doel van de alliantie of netwerk wordt toegekend: versterken van de waarde voor aandeelhouders of het versterken van waarden voor klant- en maatschappij. Beide kunnen niet zonder elkaar: iedere organisatie heeft financiering nodig maar uitsluitend focussen op aandeelhouderswaarde zorgt ervoor dat de organisatie vervreemd van klant en maatschappij. Deze paradox speelt niet alleen in commerciële omgevingen. De e-overheid projecten

bijvoorbeeld kunnen vanuit beide perspectieven worden benaderd: worden overheidsdiensten, die via internet aangeboden gaan worden, ontwikkeld met oog op bezuiniging van overheidgeld of met oog op verbeterde dienstverlening voor de burger? 2. Middel: concurrentievoordeel of innovatie Sommige samenwerkingen worden aangegaan puur bedoeld om concurrentievoordeel te bereiken door de operatie beter te laten verlopen, de bedrijfsprocessen beter op elkaar aan te sluiten, aanleveringen veilig te stellen en concurrentie buiten te sluiten. Kortom: concurrentievoordeel bereiken en markten afsluiten. Daarnaast bestaan er samenwerkingen die gericht zijn op innovatie, het uitproberen van nieuwe technieken, nieuwe producten en nieuwe combinaties. Dit is een klassieke tegenstelling. In een goede en duurzame samenwerking dienen beide aspecten aan bod te komen: op korte termijn het in stand houden, uitnutten en versterken van bestaande bedrijfsvoering versus investeren in innovatie waarmee op langer termijn concurrentievoordeel bereikt kan worden. 3. Autonomie: de angst voor alleen blijven of op te gaan in de groep Op moment dat concurrenten gaan samenwerken kan bij managers de angst ontstaan om geïsoleerd te komen te staan. Op moment dat een samenwerking wordt aangegaan kan ook angst ontstaan om verlies van autonomie doordat de individuele organisatie opgaat in het geheel. Het is de kunst om binnen een samenwerking de eigen identiteit te behouden zonder daarbij alleen te komen staan. 4. Omgang: zakelijk of op vertrouwen De beste vriendschap kan worden verbroken op moment dat zakelijke geschillen ontstaan. Heldere afspraken over kostenverdeling, investeringen en opbrengsten zijn nodig om belangenconflicten te voorkomen. Heldere afspraken voorkomen dat wantrouwen ontstaat. Echter, een samenwerking die uitsluitend gebaseerd is op procedures lijkt meer op een verstandshuwelijk dan een duurzame relatie op basis van wederzijds vertrouwen. Alleen door aandacht te besteden aan de chemie van samenwerking kan een sfeer ontstaan waarin zakelijke afspraken kunnen worden gemaakt en op gezette tijden opnieuw bespreekbaar kunnen worden gemaakt. 5. Gecreëerde waarde: praktisch of esthetisch Bij een praktische benadering gaat het om het behalen van een resultaat. Kenmerkend hierbij zijn uitspraken als ' het beste is het kwade van het goede ', 'maak niet uit hoe, als het maar werkt'. Dit vereist een convergerende wijze van denken en beslissen. Bij het nastreven van esthetiek gaat het om smaakvol, aansprekend en schoonheid waarbij divergerende ideeëngeneratie en creativiteit voorop staan. Deze paradox is een bron van conflicten in een samenwerking. Beide kampen zullen bereid moeten zijn consessie te doen. Bedenk dat beide nodig zijn: zonder praktisch handelen komt schoonheid niet tot stand, zonder schoonheid ontstaat een product zonder uitstraling waar geen vraag naar zal zijn. 6. Initiatie: vorm en inhoud of formatie De vorm van de samenwerking is bepalend hoe machtsverhoudingen en besluitvorming zijn belegd; het regelt de positie en ieders inbreng. De inhoud beschrijft het onderwerp dat de samenwerking belangrijk vindt om energie in te steken. Formatie gaat over wie mee mag doen en hoe de samenwerking tot stand komt. Ondanks dat men het over vorm en inhoud eens kan zijn, zonder de juiste chemie van samenwerking komt de formatie niet tot stand. De formatie van een regering is hier een bekend voorbeeld van. De uitspraak ‘laten we het over de inhoud

hebben’ is dus een keuze om een samenwerking tot stand te laten komen. 7. Zekerheid: rationeel of op vertrouwen Voor een betrouwbare samenwerking is het goed om nauwkeurig te onderzoeken met wie er een samenwerking wordt aangegaan: reputatie, positie in de markt, te verwachte bijdrage en diens betrouwbaarheid. Deze rationele analyse is nodig om inschattingsfouten en desillusie te voorkomen. Echter, een langdurige analyse roept argwaan op en kan als een teken van wantrouwen overkomen, terwijl een vertrouwelijke sfeer nodig is om elkaars drijfveren en betrokkenheid te leren kennen. 8. Borging: in kennis of in relatie Het is noodzakelijk dat de kennis die wordt opgedaan over de samenwerking onderling gedeeld wordt. Dit versterkt de samenwerking. Dit delen kan gebeuren door kennis in te bedden in methodieken, werkwijzen en andere ondersteunende structuren. Maar het zonder meer copieren en implementeren van elders verkregen kennis gaat voorbij aan de unieke relatie die iedere samenwerking is. Deze relatie is de context waarin de samenwerking plaatsvindt en men dient daar rekening mee te houden. Het zonder meer toepassen of opleggen van samenwerkingstructuren gaat niet werken zonder te verdiepen in elkaars context en de onderlinge relatiepatronen. 9. Sturing: Centraal of decentraal Bij het formeren en vormen van allianties en netwerken kan een centrale sturing zinvol zijn. Ieders bijdrage kan op die manier goed op elkaar worden afgestemd. Voor het goed functioneren van de gevormde alliantie of netwerk is een blijvende centrale sturing blokkerend voor vernieuwing. Deze moet voortkomen uit onderlinge samenwerking waarbij de spelers in het samenwerking ieder zijn eigen vrijheid en speelveld heeft. Net als bij de paradox 'concurrentievoordeel versus innovatie' zijn beide nodig en is het belangrijk onderling vast te stellen waar de samenwerking behoefte aan heeft. 10. Aandacht: voor resultaten of voor de samenwerking Vlot verkregen resultaten maakt de meerwaarde van de samenwerking zichtbaar, dit geeft de samenwerkingpartners energie en verstrekt daarmee de samenwerking. Dit enthousiaste handelen kan ten koste gaan van het evenwicht in de samenwerking. Wordt iedereen voldoende beloond? Wordt ieders bijdrage voldoende gezien en gewaardeerd? Worden de profijten eerlijk gedeeld? Wanneer voorbij wordt gegaan aan zorgvuldigheid te betrachten in de samenwerking, raakt de samenwerking uit evenwicht waardoor energie bij deelnemers wegebt en daarmee de resultaten. De kunst is om na de eerste resultaten het evenwicht te behouden of zorgvuldig bij te stellen zodat het voor iedereen interessant blijft een volgend en meestal moeilijker te verkrijgen resultaat na te streven waarmee de energie aanwezig blijft. 11. Openheid: open of gesloten netwerk Een open netwerk maakt het ontvangen van nieuwe prikkels mogelijk. Dit is belangrijk bij innovatieve trajecten maar ook bij een samenwerking die vast is gelopen. Een open netwerk is ontvankelijker voor nieuwe inzichten en energie. Een gesloten netwerk daarintegen biedt meer veiligheid en vertrouwen waardoor sneller kennis wordt uitgewisseld. De kwetsbaarheid zit hier in het verstrikt raken in vastgeroeste ideeën en het ontstaan van machtspelletjes. De kunst is de voordelen van beide te benutten. Een goed werkende open source community is hier een voorbeeld van: een grote open gebruikersgroep zorgt voor ideeëngeneratie terwijl de gesloten commissie zorgt voor realisatie van geselecteerde ideeën.

12. Conflicten: voorkomen of waarderen Zonder ruzie geen goed huwelijk. Conflicten kunnen zinvol zijn om niet begrepen of niet eerder onderkende verschillen zichtbaar te maken. Na een goede analyse met respect voor ieders deel in het conflict kan een samenwerking daadwerkelijker sterker worden. Maar dit moet niet worden geromantiseerd: conflicten die niet naar ieders tevredenheid opgelost worden, zijn destructief voor de samenwerking. Tot Slot Wellicht dat bij het lezen van bovenstaande aspecten het begrip ‘samenwerken’ meer inhoud heeft gekregen en dat inzichtelijk is geworden waarom samenwerken zo complex, lastig maar juist ook heel uitdagend kan zijn. Een uitdaging waar we in toenemende mate mee te maken zullen krijgen. Referenties Thomas Friedman – ‘De aarde is plat’ – Nieuw Amsterdam Uitgevers – augustus 2006 Tomi Ahonen - http://www.communities-dominate.blogs.com/ en http://www.tomiahonen.com/ Prof. dr. Wendy Jansen – De netwerkorganisatie als smokkelaarsnest!? – Kluwer – februari 2007 Kevin Kelly – Nieuwe regels voor de nieuwe economie – Uitgeverij Nieuwezijds - 1998 Drs. Frans van der Reep – www.inholland.nl en www.wikidigitalworld.net Prof. dr. Jaap Boonstra – ‘Ondernemen in allianties en netwerken’ – Kluwer – augustus 2007