GOOD BAD STRATEGY. Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah

GOOD BAD STRATEGY Diterjemahkan oleh: M Anang Firmansyah

BAGIAN SATU STRATEGI YANG BAGUS DAN STRATEGI YANG BURUK ide paling dasar dari strategi adalah menggunakan kekuatan untuk mengatasi kelemahan. Atau jik aanda memilih, kekuatan yang digunakan pada peluang yang paling menjanjikan. Perlakuan straregi modern standar memperluas ide ini menjadi sebuah diskusi kaya tentang kekuatan potensial, saat ini disebut keuntugan. Ada keuntungan-keuntungan yang disebabkan oleh first mover: skala, lingkup, efek jaringan, reputasi, paten, brand dan ratusan lagi. Tak satupun dari itu semua yang salah, dan masing-masing bisa penting. Seluruh kerangka level menengah ini kehilangan dua sumber kekuatan alami penting: 1. Dengan memiliki sebuah strategi koheren – strategi yang mengoordinasikan kebijakan dan tindakan. Sebuah strategi yang baik tidak hanya digambarkan pada kekuatan yang ada: ini menciptakan kekautan melalui koherensi desainnya. Sebagian besar organisasi tidak melakukan hal ini. Mereka mengupayakan tujuan-tujuan ganda yang tidak dihubungkan satu sama lain atau yang bertentangan satu sama lain. 2. Penciptaan kekuatan-kekuatan baru melalui pergeseran sudut pandang yang subtil. Reframing sebuah situasi kometitif bisa menciptakan seluruh pola keuntungan dan kelemahan baru. Strategi-straetgi yang paling kuat berasal dari pengethauan tentang perubahan aturan main tersebut. Dua aspek penting dari strategi yang bagus tersebut dijelakan dalam bab 1 dan bab 2. Para pemimpin sebuah organisasi yang tidak memilikis strategi yang bagus mungkin percaya bahwa straetgi tidak penting. Yang lebih sering adalah kekruangan ini disebabkan oleh adanya strategi buruk. Para pemimpin yang menggunakan strategi yang buruk tidak bisa memilih tujuan-tujuan yang salah atau membuat eror-eror implementasi. BAB SATU STRATEGI YANG BAGUS ITU TIDAK TERDUGA Keuntungan alami pertama dari sebuah strategi yang bagus muncul karena organisasi-organisasi lain seringkali tidak memilikinya. Dan karena mereka tidak menduga anda memilikinya juga. Strategi yang bagus memiliki koherensi, tindakan-tindakan yang terkordnir, kebihakan, dan sumberdaya untuk menpcaia

1

tujuan penting. Bantyak organisasi tidak memiliki hal ini. Mereka memiliki beberapa tujuan dan inisiatif yang menyimbolkan kemajuan, tapi bukan pendekatan koheren untk mencapai kemajuan selain “menghabiskan lebih banyak dan mencoba lebih keras.” Dengan memiilki tujuan-tujuan yang bertentangan, mendedikasikan sumberdaya pada target-target yang tidak terhubung dan mengakomodasi kepentingankepentingan yang bertentangan adalah kemewahan dari orang kaya dan kuat, tapi mereka menggunakannya untuk strategi yang buruk. Meski demikian sebagian besar organisasi tidak akan menciptakan strategi-strategi terfokus. Di dalam Apple, kekuatan strategi Job berasal dari menangani problem fudnamental secara langsung dengan serangkaian tidnakan yang terfokus dan terencana. Dia tidak mengumukan pendapatan atau tujaun profit ambisius; dia tidak membuat visi masa depan yang berlebihan. Dia mendesain ulang seluruh logika bisnis di sekitar lini produk seerhana yang terjual melalui serangkaian outlet terbatas. Jenis tindakn terfokus ini menyimpang dari norma industri. Jobs tidak memberitahunan pertumbuhan sederhana atau tujaun pangsa pasar. Dia tidak berpura-pura bahwa menekan pada sejumlah tuas akan mengembalikan Apple memimpin pasar dalam PC. Dia benar-benar terfokus pada sumebr-sumebr dan hambatan-hamabtan bagi suskes dalma idnsutrinya – dengan mengenali jendela kesempatan berikutnya.

BAB DUA MENEMUKAN KEKUATAN Keuntungan alami kedua dari banyak strategi bagus berasal dari pengetahuan tentang sumber-sumber kekuatan dan kelemahan baru. Dengan melihat hal ini dari perspektif yang berbeda atau segar bisa mengungkapkan bidang keuntungan dan peluang baru sekaligus kelemahan dan ancaman. Kisah kemenangan David atas Goliath menunjukkan bagiaman sesoerang bisa melihat apa yang tidak dilihat oleh orang lain, atau apa yang mereka abaikan dan menemukan tujuan pivotal dan menciptakan keuntungan yang berada pada peh aman kita sesuatu yang berkilau di sudut pikiran kita. Tidak setiap strategi yang baik memiliki pemahaman ini tapi ini bisa menghasilkan tendangan ekstra yang memisahkan keunggulan biasa dari yang luar biasa. Jika anda memahami Walton mengartikan kembail gagasan “toko” padnangan anda tentang bagaimana kebijakan wal Mart akan mengalami pergeseran subtil. Anda mulai melihat interdependensi di antara beberap keputusan lokasi. Lokasilokasi toko menyatakan kesiemabgan kekautan di wal Mart. Toko tunggal memiliki sedikit kekuatan negosiasi – opsi-opsinya terbatas. Jaringan ini, bukan toko, akan menjadi unit manajemen dasar Wal Mart. Dalam membuat sebuah jaringan terpadu ke dalam unit operasi perusahaan, Walton memecah kebiakan kovnensional dari jamannya: doktrin desentralisasi, diman asetiap ketel harus ditemaptkan di posisinya sendiri. Kmart sudah lama mengikuti doktrin ini, memberi keewnangan bagis etiap manajer toko untuk memilih lini produk,memilih vendor dan menyusun harga. Kita diberitahu bahea desentralisasi adalah hal bagus. Tapi kerugian desentralisasi yang sering

2

dilupakan adalah hilangnya koordinasi di antara unit-unit tersebut. Toko yang tidak memilih vendor yang sama atau meegosiasikan syarat yang sama tidak bisa mendapatkan manfaat dari jaringan data dan transportasi terintegrasi. Toko-toko yang tidak berbagai informasi detail tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak tidak bisa mendapatkan keuntungan dari pembelajaran satu sama lain. Jika para pesaing anda juga menggunkan jenis sistem terdesentralisir ini mungkin sedikit yang akan hilang. Tapi sekali pengetahuan Walton membuat struktur desentralisir ini sebagai kerugian, Kmart mengalami problem parah. Organisasi besar bisa gagal menerapkan teknik baru tapi perubahan ini bisa ditangani. Kekuatan tersembunyi dari strategi Wal Mart berasal dari pergeseran perspektif. Tanpa adanya perspektif tersebut Kmart melihat wal mart seperti Goliath melihat David – lebih kecil,dan kurang berpengalaman dalam laga-laga besar. Tapi keuntungan Wal Mart tidak berada pada sejarah atau ukurannya. Mereka tumbuh dari pergeseran subtil pada bagaimana berpikir tentang ritel diskon. Tradisi melihat diskon ini bergantung pada kerapatan urban, sementara Sam Walton melihat cara membangun efisiensi dengan menanamkan setiap toko dalam sebuah jaringan komputasi dan logistik. Saat ini kita menyebutnya manajemen suplairantai, tapi pada 1985 ini merupakan pergeseran sudut pandang yang tidak terduga. Analisis yang menakjubkan tentang isituasi ini menentukan kembali makna pertahanan – sebuah pergeseran sudut pandang yang subtil. Ini menyatakan bahwa mengatasi pihak lain dengan efektif membuat sebuah negara mengguanakns alah satu kompetnesi khusus seperit mengembangkan keuntungan kompetitif. Strategi kompetitif berarti terliat dalam tindakan-tidnakan yang emmberikan biaya yang luar biasa besar bagi pihak lain. Secar akhusus ini merekomendasikan ivnestasi dalam teknologi yang mahal untuk dilawan dan jika pun dilawan tidak akan memberi kapabilitas ofensif bagi musuh. Ide Maarshall dan Roche adalah pemutusan dengan logika keseimabngan kekautan yang didorong oleh angaran pada 1976. ini sederhana. USA harus bersaing dengan Uni Soviet menggunakan kekuatannya untuk menimbulkan efek yang bagus dan mengeksploitasi kelemahan Soviet. Tidak ada peta atau grafik kompleks, tidak ada rumus yang jelas, tidak ada pembicaraan akronim; hanya sebuah ide dan beberapa pointer tentang bagaimana ini bisa digunkankesderhanan penemuan dari kekuatan yang tersembunyi dalam sebuah situasi. Analisis Marshall dan Roche memasukkan sebuah daftar kekautan dan kelemahan USA dan Soviet. Daftar ini tidak bru, dan respon tradisioanl terhadapnya adalah berivnestasi lebih besar untuk memucnaki keseimabngan yang mendukung satu pihak. Tapi Marshall dan Roche, seperti Sam Walton, memiliki sebuah pengetahuan bahwa ketiak dilaksanakan, akan memberikan cara yang lebih efektif untuk bersaing – penemuan kekuatan tersembunyi dalam situasi tersebut.

3

BAB 3 STRATEGI YANG BURUK Strategi buruk bukan saja tidak adanya strategi yan gbaik. Ini tumbuh dari miskonsepsi dan difungsi kepemimpinan. Sekali anda mengembangkan kemampuan untk mendeteksi strategi buruk anda akan memeprbaiki keefektifan anda untuk menilai, mempengaruhi dan mencitpakan strategi. Untuk mendeteksi strategi yang buruk perhatikan satu dari empat penanda utama berikut: Fluff: Fluff adalah bentuk kata-kata kosong pada kosnep atau argumen strategis. Ini menggunakan kata-kata yang sebenarnya tidak perlu dan nampak sebagi konsep esoteris untuk menciptakan ilusi pemikiran tingkat tinggi. Kegagalan untuk menghadapi tantangan. Strategi yang buruk gagal mengenali atau menentukan tantangan. Ketika anda tidak bisa menentukan tantangan anda tidak bisa mengevaluasi sebuah strategi atau memperbaikinya. Menyalahartikan tujuan sebagai strategi. Banyak strategi buruk hanya merupakan pernyataan keinginna bukannya rencana untuk mengatasi hambatan. Tujuan-tujuan strategi yang buruk. Tujuan strategi diatur oleh pemimpin sbeagai cara untuk mencapai tujuan. Tujuan-tujuan strategi buruk jika gagl menjawba isu-isu penting atau ketika tidak bisa dipraktekkan Asal dari konsep strategi buruk Saya menyebutkan istilah strategis buruk pada 2007 di seminar pendek di Washington DC tentang streategi keamanan nasional. Untuk memahami konsep ini, sangat membantu untuk memahami dasar dari gangguan yang dijelaskannya. Strategi yang buruk kata saya, tidaklah sama dengan itdak ada strategi atau strategi yang gagal. Ini merupakan cara berpikir dan menulis yang bisa diidnetifikasi tentang staregi yang sudah mendapatkan dasarnya. Strategi yang buruk adalah tujuan panjang dan kebijakan atau tindakan pendek. Strategi buruk berasumsi bahwa semua yang anda perlukan adalah tujuan. Ini mengedepankan bahwa tujuan-tujuan strategis yang tidak koheren dan kadang-kadang tidak bisa dipratekkan sama sekali. Fluff Fluff adalah pernyatan ulang yang dangkal tentang sesuatu yangs sudah jelas yang digabungkan dengan kata-kata yang berlebihan. Salah satu contoh fluff dalam kerja stratgis adalah kutipan dari memoranda strategiitnernal bank ritel utama berikut: ”strategi fundamental kami adalah salah satu dari itnermedaisi yang berpusat pada pelanggan.” intermediasi berarti perusahaan menerima deposit dan kemudian meminjamkanya kead ayang lain. Dengan kata lain ini adalah sbeuah bank. Frase yang berlebihan ”berpusat pada pelanggan” bisa berarti bank bersaing dengan menawari depositor dan peminjam syarat-syarat yang lebih baik atau layanan yang lebih baik. Tapi sebuah pengujian kebijakand an produknya tidak menunjukan adanya perbedaan dalam hal ini. Frase ”intermediasi berpusat pada pelanggan” benar-benar sebuah fluff.

4

Kegagalan menghadapi problem Sebuah strategi merupakan cara melewati sebuah kesutlian, sebuah pendekatan untuk mengatasi hambatan, sebuah respon terhadap tantangan. Jika tantangannya tidak jelas, maka sulit atau tidak mungkin untuk mengukur kualitas strategi. Dan jika anda tidak bisa mengukur kualitas strategi, anda tidak bisa menolak strategi yang buruk atau memperbaiki strategi yang sudah bagus. Jika anda gagal mengidentifikasi dan menganlisa hambatan, anda tidak memiliki stretgi. Anda mungkin hanya punya sebuah tujuan, anggaran atau daftar hal yang anda harapkan terjadi. Menganggap tujuan sebagai strategi Para pemimpin bisnis tahu organisasi mereka harus memiliki sebuah strategi. Namun banyak yang merasa frustasi dengan seluruh proses perencanaan strategi. Alasan ketidkapuasan ini adalah sebagian besar rencana strategis korporat hanya mencakup anggaran selama tiga tahun atau lima tahun yang digbaungkan dengan proyek-proyeksi pangsa pasar. Dengan menyebut sebuah rolling budget dipe ini sebagai rencana strategis memberi ekspektasi salah bagi orang-orang bahwa pelaksanaannya akan menghasilkan sebuah straetgi yang koheren. Tidak ada yang salah dengan perencanaannya. Ini meruakan bagian esnesial dari manajemen. Misalkan saja sebuah rantai ritel yang tumbuh cepat. Rantai ritel ini memerlukan sebuah rencana untuk memandu akusisi properti, kostnruksi, training dan sterusnya. Inilah apa yang dilakukan oleh rencana sumberdaya – ini memastikan sumberdaya datang ketika merkea diperlukan dan memabntu manajemen mendeteksi kejutan-kejutan. And abisa menyebut pelaksanaan tahunan ini sebagai ”perencanaan strategis” tapi ini bukanlah strategi. Mereka tidak bisa memberikan apa yang diingikan oleh manajer seniior: sebuah jalur khusus ke kinerja yang leih tinggi. Untuk mendapatkan kinerja yang lebih tingi para pemipin harus mengidentifikasi hambatan-hambatan penting untuk mengedepankan kemajuan dan kemudian mengembangkan sebuah pendekatan koheren untuk mengatasinya. Ini bisa memerlukan invoasi produk, atau pendekatan-pendekatan baru bagi distribusi atau perubaahn pada struktur organisasi. Atau ini bisa mengeksploitasi pengethauna tentan gdampak-dampak perubahan dalam lingkungan – dalam teknologi, konsumen, hukum, harga sumberdaya atau perilaku kompetitif. Ktangungjawab pemimpin adalah memtuuskan mana dari jalur khusus ini yang paling suskes dan mendesain sebuah cara untuk menguasai pengethauansumberday adan energi organisasi untuk sampai pada tujuan tersebut. Peluang, tantangan dan perubaahn tidak muncul dalam paket tahunan yang bagus. Kebutuhan akan kerja strategis yang sebenarnya bersifat episodik, tidak selalu tahunan.

5

BAB 4 MENGAPA BEGITU BANYAK STRATEGI BURUK? Dengan pengakuan hampir serempak tentang pentingnya strategi maka sangat wajar bilah bertanya “mengapa strategi buruk begitu umum?” untuk memulainya strategi buruk bukanlah miskalkulasi. Saya sangat mengenal banyak kesalahan dan eor yang bisa dibuat dalam menilai persaingan, sumberdaya yang dimiliki oleh seseorang, pelajaran-pelajaran dimasa lalu, dan peluang-peluang serta problem-problem yang dimunculkan oleh perubahan dan inovasi. Strategi yang buruk munul karena mengambang di atas analisis, logika, dan pilihan dan dipegang oleh harapan panas bahwa sesorng bisa menghindar dari penanganan dasar-dasar yang rumit dan kesulitan-kesulitan dalam menguasainya. Bukan miskalkulasi, strategi buruk adalah penghindaran aktif tehradap kerja keras membentuk strategi yang bagus. Satu alasan umum untuk memilih menghndar adalah rasa sakit atau sulitnya pilihan. Ketika pemimpint diak brsedia atua tidak mampu membuat pilihan di antara nilai-nilai dan pihak-pihak yang bertntangan, strategi yang buruk adalah konsekwensinya. Jalur khusus kedua bagi strategi buruk adalah strategi gaya-tetap – mengisi titik-titik dengan visi, misi, nilai dan strategi. Jalur ini menawarkan substitusi satu untuk semua ukuran bagi kerja keras analisis dan tindakan terkoordinir. Jalur khusus ketiga bagi strategi yang buruk adalah Pemikiran Baru – keyakiann abhwa yang anda perlukan untuk suskes adalah sikap mental positif. Ada jalur khusus lain bagi strategi yan gburuk tapi ketiganya adalah yang paling umum. Ketidakmauan atau ketidakmampuan memilih Strategi melibatkan fokus dan pilihan. Dan pilihan berarti megesapingkan beberaap tujuan demi tujuan-tujuan yang lain. Jika kerja keras ini tidak dilakukan, maka hasilnya adalah strategi yang lemah dan tidak jelas. Ada banyak tinta yag ditumpahkan pada logika strategi kompetitif dan pada mekanika keuntungan. Tapi keuslitan esensial dalam menciptakan strategi bukanlah logika; kesulitannya adalah pada pilihan tiu sendiri. Strategi tidak menghilangkan kelangkaan dan konsekwensinya – perlunya pilihan. Strategi adalah anak dari kelangkaan dan untuk memiliki strategi adalah memilih satu jalan dan mengabaikan yang lain. Ada kerja psikologis, politik dan organisasi yang sulit dalam mengatakan “tidak kepada semua harapan, impian dan aspirasi. Ketika sebuah strategi bekerja, kita cenderung mengingat apa yang sudah dicapai, bukan kemungkinan yang dikesampingkan. Strategi yang koheren akan menekan sumberdaya ke arah suatu tujuan dan menjauh dari tujuan yang lain. Ini merupakan dampak-dampak yang ak terhindarkand ari kelangkaan dan perubahan. Menyalurkan sumberdaya ini menjauh dari pemakaian-pemakaian tradisional akan dihadapkan pada kesulian. CEO Intel Andy Grove menghbungkan keuslitan inelektual, emosional dan politik dalam memindahakn perusahaan dari mempoduksi DRAM ke memory yang hanya berfokus pada mikroprosesor, misalnya.

6

Strategi memfokuskan sumberdaya, energi dan perhatian pada beberapa tujuan. Kecuali jika kehancuran kolektif kemungkinan akan terjadi, perubahan strategi akan membuat beberapa orang menjadi lebih buruk. Sehingga akan ada kekutan yang besar yang akan menghadang perubahans trategi. Ini adalah akhir yang seing dijumpai oleh inisiatif-inisitif strategi dalam organisasi-organisasi besar. Ada banyak pembicaraan tentang berfokus pada hal ini atau menekan pada hal lai, tapi pada akhirnya tidak ada yang ingin mengubah apa yang sudah banyak mereka kerjakan. Keika orngaisasi tidak mampu membuat strategi baru – ketika orangorang menghindari keja memilih di antara jalur-jalur yang berbeda ke dalam masa depan – maka anda akan mendapatkan tujuan yang samar untuk disetujui oleh setiap orang. Tujuan-tujuan tersebut merupakan bukti langsung dari kehendak atau kekuatan politik yang kuang di dalam kepemimpinan untuk membuat atau memaksakan pilihan-pilihan sulit. Dengan kata lain, keputusan universal biasanya menandakan tidak adanya pilihan. Dalam organisasi dan politik, semakin panajng pola aktivitas yang dipertanyakan, semakin mendalam pola terebut dan semakin banyak laokasi sumberdaya pendukungnya yang akan diambil sebagai haknya. Strategi gaya-tetap Studi tentang kharisma mendorong apada tipe strategi buruk yang umum. Jalu ini bermula dengan pengakuan bahw para pemimpin yang paling inspirasional – mulai dari Musa hingga Churchill hingga Gandhi hinga Martin Luther King jr – menempati ruang yang berbeda dari para pemimpin yang mendapatkan otoritas sejak lahir atau melalui rangking organisasi. Jalur tersebut melalui suatu sejarah sosiologi akaemik sebelum mencapai posisi konsultasi manajemen Ide kepemimpinan kharismatik bisa ditemukan sejak Max Weber (1864-1920), bapak sosiologi. Dalam mengambarkan para pemimpin dia merasa penting untuk membedakan antara para pemimpin formal dan para pemimpin yang dianugerahi oleh kharisma pribadi. Pemimpin kharismatik ini menurutnya ”diberkahi dengan kekuatan atau kualitas supernatural, super atau setidaknya luar biasa.,” yang tidak bisa didapatkan oleh orang awam.” Secara tradisional kharisma dikaitkan dengan para pemimpin agama dan politik, bukan para CEO dan kepala sekolah. Ini mulai berubah pada pertengahan 1980an. Barren Bennis dan Bert Nanus berpendapat bahwa kepemimpinan kharismatik (sekarang transformasional) bisa dipelajari dan dipraktekkan mulai dari sekolah hingga korporasi hngga museum seni. Pemimpn transformasioal menurut mereka adalah pemimpin yang membuka energi manusia dengan menciptakan sbeuah visi dari ralitas yang berbeda dan menghubungkan isi tersebut dengan nilai-nilai dan kebuuhan-kebutuhan orang-orang. Namun tidak semua orang sepakat dengan formuasi ini. Peter Drucker, salah satu pemikir terkemuka dalam bidang manajemen mengatakan ”kepemimpinan yang efektif tidak bergantung pada kharisma. ” Inovasi utama dalam aliran ini adalah reduksi kepemimpinan khaismatik ke dalam sebuah formula. Uraian umumnya adalah seperti ini: pemimpin transformasional 1) mengembangkan atau memiliki sebuah visi, 2) menginspirasi orang-orang untuk berkorban (berubah) demi kebaikan organisasi, dan 3) memberi

7

kewenangan kepada orangorang untuk mencapai visi teebut. Beberapa ahli lebih menekankan pada kualitas-kualitas moral pemimpin beberapa lagi pada komitmen dan beberapa lagi pada pemimpin yang bisa memberikan rangsangan inelektual. Skema konseptual ini sangat populer di antara para akademisi yang harus menangani orang-orang akademis lainnya. Skema ini memuaskan pemahman mereka bahwa orgnaiasi harus dipaksa untuk berubah dan meningkat seklaigus memuaskan pemahaman kontradiktif mereka bahwa akan sangat aneh mengatakan apa yang harus dilakukan oleh orang-orang lain. Problem akan muncul saat kepemimpinan ini dirancukan dengan strategi. Kepemimpinan dan strategi bisa digabungkan pada orang yang sama, tapi keduanya berbeda. Kepemimpinan menginspirasikan dan memotivasi pengorbanan diri. Perubahan misalnya, memerlukan penyesuaian yang menyakitkan dan kepemimpinanyang bagus membantu orang-orang merasa lebih positif dalam melakukan penyesuaian tersebut. Strategi adalah bentukan dari penggambaran tujuan mana yang berharga untuk dikejar dan mampu dicapai. Untuk mencapai tujuan yang hebat, kepemimpnan kharisma dan visoner harus slealu digabungkan dengan sebuah perhatian hati-hati terhadap hambatan dan tindkan, seperti yang mampu dilakukan oleh Gandhi di India. Pemikiran Baru Hal menarik tentang Pemikiran Baru adalah pemikiran ini selalu ditampilkan seolah-olah baru! Dan berapa kalipun ide yang sama diulangi, pemikiranpemikiran ini diterima oleh banyak pendengarnya dengan anggukan setuju yang segar. Penghafalan ritual ini mengalirkan kembali kapaitas manusia yang dalam untuk meyakini bahwa keinginan yang difokuskan dengan kuat akan diganjar seara ajaib. Saya tidak tahu apakah meditasi dan perjalanan ke dalam lainnya menyempurnakan jiwa manusia. Tapi saya tahu bahwa mempercayai bahwa sinar kelua dari kepala anda dan mengubah dunai fisik, dan dengan berpikir bahwa sukses yangbisa anda dapatkan adalah bentuk=-bentuk psikosis dan tidak bisa direkomdnasikans eabgai pendekatan bagi manajemen atu stratgi. Semua analisis dimuali dengan pertimbangan tentang apa yang bisa terjadi, termasuk peristiwaperistiwayang tidak menyenangkan. Saya tidak akan peduli untuk terbang dlam sbeuah pesawat yang diracnang oleh orang-orang yang hanya berfokus pada sebuah bayangan psawat yang terbang dan tidak pernah mempertimabngkan caracaa kegagalannya. Bgsaimanapun doktin yang bisa diberikan sesoerang tehadap isi dan keinginan tentang dunia dengan paksaan pikiran akan mempertahnakan sebuah pendekatan kuat terhadap banyak orang. Pnerimananya menggantikan pemikiran kritis dan strategi yang bagus.

8

BAB 5 KERNEL STRATEGI YANG BAGUS Strategi yang bagus adalah tindakan koheren yang didukung oleh sebuah argumen, campuran efektif pemikiran dan tindakan dengan sturktru dasar yang saya sebut kernel. Strategi yang bgus bisa terdiri atas lebih dari satu kernel, tapi jika kernelnya tidak ada atau tidak muncul, maka akan ada problem serius. Sekali anda memahami kernel ini, akan lebih mudah untuk menciptakan, menggambarkan dan mengevaluasi sebuah strategi. Kernel tidakd didasarkna pada satu konsep keuntungan. Ini tidak memerlukan seseorang untuk menyortir melalui omong kosong legalistik tentang perbedaan-perbedaan antara visi, misi, tujuan, strategi, saaran dan taktik. Ini tidak membagi strategi ke level korporat, bisnis dan produk. Ini sangat jelas. Kernel sebuah strategi mengandung tiga unsur: 1. Sebuah diagnosis yang menentukan atua menjelaskan sifat dari tantangan. Sebuah diangosis yang abgus menyederhankan kompleksitas reliats dengan mengidentifikasi aspek-aspek tertentu dari situasi sebagai hal yang penting. 2. kebijakan pemandu untuk mengatasi tantangan. Ini merupakan pendekatan keseluruhan yang dipilih untuk mengatasi hamabtan yang ditemukan dalam diagnosis. 3. Serangkaian tindakan koheren dirancang untuk menjalanka kebijakan pemandu. Ini merupakan langkah-langkah yang dikoordinasikansa tu sama lain agar bisa bekerjsama dalam mencapai kebijakan pemandu tersebut. Saya menyebut kombinasi tiga unsur kernel ini menekankan bahwa inilah pusat dari sebuah strategi – yang merupakan intid ari konsep in. Ini meninggalkan visi, hirarki tujuan dan sasaran, referensi bagi lingkup atau ruang waktu dan die-ide tentang adaptasi dan perubahan. Semua hal tersebut adalah para pemain pendukung. Mereka merepresentasikan cara berpikir tentang strategi, menstimulasi penciptaan strategi, memperkuat kelompok-kelompok orang, menyebutkan sumber keuntungan tertentu, mengkomunikasikan, meringkas dan menganalisa strategi dan sterusnya. Konten utama dari sebuah strategi adalah diagnosis situasi yang ditangani, penciptaan atau identifikasi sebuah kebijakan pemandu untuk mengatasi kesulitan-kesulitan utama dan serangkaian tindakan koheren. Saya akan menyelidiki tiga unsur dari kernel ini satu demi satu. Diagnosis Diagnosis memberi nama atua menggolongkan stiuasi, menghubungkan fakta ke dalam pola-pola dan menyaranakn perlunya perhatian lebih pada beberapa isu dan mengurangi perhatian pada isu-isu lain. Sebuah diagnosis yang bagus mentransformasikan pandangan seseorang tentang situasi sebagia tipe tertentu, ini membuka akses bagi pengethauan tentang bagaimana situasi-situasi yang sama ditangani sebelumnya. Selain itu menjadikan diagnosis sebagia elemen eksplisit dari strategi memungkinkan seluruh strategi bisa dikaji ulang dan diubah ketika situasi berubah.

9

Diagnosis untuk sebuah situasi harus menggantikan kompleksitas realitas dengan sebuah kisah yang lebih sederhana, sebuah kisah yang hanya memperhatikan aspek-apsek pentingnya. Model realitas yang sederhana ini memungkinkan sesorang untuk memahami situasi dan terlibat dalam problem solving lebih lanjut. Lebih lanjut, sebuah diagnosis strtegi yang bagus lebih dari sekadar menjelaskan situasi – ini juga menentukan sebuah domain tindakan. Sebuah diagnosis biasanya dinyatakan oleh metafora, analogi atau referensi terhadap sebuah diagnosis atau kerangka yang sudah diterima. Kebijakan pemandu Kebijakan pemandu menguraikan sebuah pendekatan menyeluruh untuk mengatasi hambatan-hamabtan yang dijelaskan oleh diagnosis. Kebijakan ini ”memandu” karena menyalurkan tindakan dalam arah-arah tertentu tanpa menentukan dengan pasti apa yang harus dilkaukan. Kebijakan-kebijakan pemandu yang bagus bukanlah tujuan atau visi atau gamabran dari kondisi-kondisi akhir yang diinginkan. Kebijakan-kebijkaan tersebut menentukan sebuah metode menghadapi situasi dan menghilangkan beragam tindakan yang mungkin. Visi mengomunikasikan sebuah ambisi tapi buan sebuah strategi atau kebijakan pemandu karena tidak ada informasi tentang bagaimana ambisi ini akan dicapai.. anda mungkin meagmati bahwa banyak orang lain menggunakan istilah strategi untuk apa yang saya sebut sebagai kebijakan pemandu. Saya menemukan bahwa menentukan sebuah strategi sebagai sebuah kebijakan pemandu yang luas adalah sebuah kesalahan. Tanpa bekerja melalui setidaknya putaran tindakan pertama seseorang tidak akan bisa yakin bahwa kebijakan pemandu ini bisa diterapkan.

BAB 6 MENGGUNAKAN LEVERAGE Strategi yang bagus mendapatkan kekuatan dari memfokuskan pikiran, energy dan tindakan. Fokus tersebut, yang disalurkan pada momen yang tepat pada sebuah tujuan pivotal, bisa menghasilkan sebuah kaskade hasil yang menggembirakan. Saya menyebutnya sebagai sumber dari leverage kekuatan. Secara umum leverage strategis muncul dari campuran antara antisipasi, pengetahuan tentang apa yang paling pivotal atau penting dalam sebuah situasi dan membuat aplikasi usaha secara terkonsentrasi. Antisipasi Ahli strategi mungkin memiliki pengetahuan tentang aspek-aspek yang bisa diprediksikan dari perilaku orang lain yang bisa dijadikan keuntungan. Dalam strategi kompetitif, antisipasi-antisipasi utama seringkali berupa reaksi komeptitf dan permintaan pembeli misalnya. Antisipasi yang paling penting adalah tentang perilaku orang lain, khususnya para pesaing.

10

Poin-poin Pivot Untuk mencapai leverage, ahli strategi harus memilii pengetahuan tentang titik pivot yang akan memperbesar efek-efek energi dan sumberdaya yang terfokuskan. Sebuah poin pivot memperbesar efek upaya. Ini merupakan ketidakseimbangan alami atau buatan dalam sebuah situasi, tempat dimana penyesuaian kecil bisa memperlancar lepasnya kekuatan-kekuatan yang lebih besar. Ahli strategi bisnis merasakan ketidakseimabngan pada permintaan pent-up yang belum dipenuhi atau di dalam komeptensi kuat yang dikembangkan dalam satu konteks yan gbisa diterapkan untuk mendapatkan efek yang bagus pada konteks lain. Dalam persaingan langsung, poin pivot bisa berupa ketidakseimbangan antar aposisi atau disposisi kekuatan-kekuatan musih dan kapabilitas-kapabilitasnya masing-masing, atau dia ntar pretense dan realitas. Konsentrasi Kembali pada konsentrasi muncul ketika upaya-upaya berfokus pada beberapa tujuan yang terbatas atau lebih sedikit memberikan imbalan yang lebih besar. Keuntungan-keuntungan ini mengalir dari kombinasi efek ambang dan keterbatasan. Jika sumberdaya tidak terbatas, kemungkian tidak perlu memilih satu obyek atas ob yek yang lain. Jika persaingan bisa melihat gerakan-gerkaan kita dengan mudah dan dnegan cepat memobilisasi respon, kita akan mendapatkan sedikit imbalan dari berkonsentrasi pada kelembahan temporer. Jika kepemimpinan senior tidak memiliki kognisi terbatas, mereka tidak akan mendapatkan apa-apa dari mengkonsentrasikan perhatian mereka pada sedikit prioritas. Efek ambang muncul ketika terdapat level kritis usaha yang diperlukan untuk mempengaruhi system. Level upaya di bawah ambang ini akan mendapatkan sedikit imbalan. Ketika terdapat efek-efek ambang, sangat bagus untuk membatasi tujuan-tujuan pada yang bisa dipengaruhi oleh sumberdaya yang dibuang oleh para ahli strategi. Akibat kekuatan-kekuatan yang sama, par aahli strategi bisnis seringkali memilih mendomiansi sebuahs egemn p[asar kecil daripada memiliki jumlah pelanggan yang sama yang hanya merepresetnsaikan sedikti dari pasar yang besar. Par apolitisi akan memilihs ebuahr encana yang memberikan keuntungan jelas bagi kelompok yang dikenali daripada yang memberikan keuntungan yang lebih besar yang tersebar pada populasi dalam porsi yang lebih kecil. Dalam organisasi, beberapa dari factor yang menimbulkan konsentrasi adalah efek-efek ambang substansial dalam memberlakukan perubahan dan batas-batsa perhatian dan kognitif dari kelompom manajemen senior. Hanya karena individu tidak bisa memecahkan lima problem sekaligus, sebagian besar organisasi berkonsentrasi pada sedikit isu penting pada satu waktu. Dari perspektif psikologis bisa terjadi kembalinya pada focu atau konsentrasi keitka orang-orang mengabaikan sinyal-sinyal di bawah ambang tertentu (disebut efek salience dalam psikologi) atau ketika mereka percaya pada momentum – bahwa sukses akan mendorong pada sukses.

11

BAB 7 TUJUAN-TUJUAN TERDEKAT Salah satu alat paling kuat yang dimiliki oleh pemimpin adalah mencitkaan tujuan terdekat yang bagus – salahs atu yang cukup dekat untuk dijangkau. Tujuan yang dekat menamai target yang diperkirakan bisa diraih oleh organisasi. mengatasi ambiguitas: mengambil tanggungjawba adalah lebidha ri skedar kesdiaan menerima kesalahan. Ini merupakan penyusunan tujuan-tujuante rdekat dan menangani problem did alam organisasi. Mengambil posisi yang kuat dan menciptakan opsi Banyak penulsi strategti menarankan bahwa semakin dinamis sebuah situasi, semakin jauh pemimpin harus melihat. Ini tidak logis. Semakin dinamis situasinya, semakin buruk pengawasan anda. Oleh karena itu semakin tidak pasti dan dinamius sebuah situasi semakin lebihd ekat sebuah tujuans tartegisnya. Tujuan terdekat dipandu oleh ramalan-ramalan masa depan, tapi semakin tidak pasti masa dpeannya, semakin penting logikanya sebagai mengambil posisi yang kuat dan menciptakan opis, bukan melihat jauh ke depan. Hirarki-hirarki tujuan Dalam organisasi apapun, tujuan-tujuan terdekat tingkat tinggi menciptakan tujuan-tujuan bagi unit-unit level yang lebihr endah yang pada gilirannya menciptakan tujuan-tujuan terdekatnya sendiri, dan seterusnya dalam sebuah kaskade problem solving pada level0level detail yang semakin halus. Tujuantujuan terdekat bukan hanya hirarki yang menurun; mereka kaskade dalam waktu. Apa yang dekat bagi satu Negara, satu organsiasi atau bagi satu orang mungkin terlalu jauh untuk dijangkau oleh yang lain. Alas an nyatanya adalah perbedanaperbedaan pad askil dan sumberdaya yang terakumulasi. Untuk berkonsentrasi pad asebuaht ujuan – untuk menjadikannya prioritas – adalah berasumsi bahwa banyak hal penting lain ayng akan diperhatikan.

BAB 8 Sistem Chain-Link Sebuah sistme memiliki logika chain-link ketika performanya diabtasi oleh subunit terlemah atau link. Etika ada link yang lebih a sbeuah chain tidak dibaut lebi kuat dengan memperkuat link-link yang lain. Jika chain, tidak bisa gagal, maka tidak ada perlunya memperkuat hanya beberap dari link tersebut. Kualitas menjadi persoalan ketika kuantitas bukan merupakan pengganti yang adekuat. Misalnya, jika seorang kotnaktor bangunan menemukan bahwa truknya yang seberat dua ton merupakan pekerjaan lain, dia mungkind engan mudah bisa mengganti dua truk untuk membawa landfill. Di sisi lain, jika seroang chef bintang tiga sakit tidak ada jumlah koki yang bisa menggantikannya. Seratus penyanyi amatir tidaklah sama dengan seorang penyanyi top.

12

Terjebak Ada bagian-bagian organisasi dan bahkan ekonomi yang memiliki chain-link. Ketika setiap link ditangani secara terpisah, system bisa terjebak dalam kondisi efektifitas rendah. Problem ini muncul karena pencocokan kuatlias. Yaitu jika anda bertugas pada satu link pada sebuah rantai, tidak diperlukan lagi berivnestasi sumberdaya untuk membuat link anda lebihbaik jik apar amanajer link lain tidak baik. Yang lebih mempersulit adalah dengan berjuang untuk emndapatkan kualtia syang lebih tingig dalam satu unit yang terhubung bisa memperbruk suasana! Kuatlais yang lebih tinggi dalam sebuah unit memerlukan iventasi sumberdaya yang lebih bak dan input yang lebih mahal, teramsuk para pekerja. Karena upaya-upaya untuk meningkatkan satu unit terhubung tidak akan mempebraiki kinerja kesleuruhan dari system chain-link, maka profit system secara keseluruhan akan menurun. Sehingga insentif untuk memperbaikis etiap unit menjadi tumpul. Problem-problem kebijakan dengan logika chain link tidak terbatas pada negaranegara berkembang saja. Di USA, kota-kota dalam yang disfungsional, sekolah yang rusak, dan system penjara yang melembagakan gang-gang berbasis ras, kekerasan dan sreangann seksual bisa ditujukan pada analisis chain link. Lepas dari jebakan Keahlian tidak disebarkan secara merata di dunia. Jika anda mencari pembuat mobil yang paling efisien, anda harus pergi ke pabrik Kanto di Jepang di mana mereka berkelompok. Keahilan dibidang kimia berkelompok di Eropa di mana Jerman, Perancis dan Swiss menjadi bagiannya. Kesempurnaan Kesempurnaan yang dicapai oleh sistam chain-link yang ditangani dengan baika kan sulti ditiru. Contohnya adalaha strategi IKEA yang merupaan cara efektif untuk mengoordinasikan kebijakan tapi sangat rahasia. Agar kebijakan-kebijakan IKEA bisa menjadi sumber kesempurnaan kompetitif yang berkesinambungan, tiga syarat harus dipenuhi: IKEA harus menjalanakn setiap aktivitas intinya dengan efisiensid an keefektifan luar baisa. Aktivitas-aktivitas inti terebut harus memilii chain-link yang cukup sehingga para pesaing tidak bisa menggeser IKEA dnegan hanya menerapkan salah satu darinya. Aktivitas chain-linked harus membentuk sebuah pengelompokan yang tak lazim sehingga keahlian dalam satu bidang tidak bis dilakuaknd engan mudah pada keahilan yang lain. IKEA mengajarkan kita bahwa dalam membangun keuntungan strategis berkesinambungan, para pemimpin berbakat mencoba mencitpakan kosntelasi aktivitas yang bersifat chain linked. Ini menambah keefektifan tambaan bagi strategi dan membaut imitasi kompetitif menjadisulit. Yang mengesankan adalah kesempurnaan dan mnenjadi terjebak merupakan refleksi dari logika chain link.

13

Dalam kaus kesempurnaan seperti IKEA, srei aktivitaschain linked semuanyad dipertahankan pada tingkat kualitas tigngi ayng masing-mnasing menapatkan keuntungan dari kualitas yang lain dan secara keseluruhan tidak mudah dititiru. BAB 9 MENGGUNAKAN DESAIN Kata strategi muncul pada awalnya dari bidang militer. Sayangnya manusia termasuk spesies yang paling banyak memikirkan perang dibandingkan spesies lai. Banyak dari pengetahuan ini yang memberitahu kita tentang strategi dalam situasi non militer. Cara utama bagi perusahaan-perusahaan bisnis berperang adalah dengan menempatkan penawaran mereka di depan pembeli, masingmasing mencoba menawarkan deal yang lebih menarik. Proses ini lebih mirip dengan kontes dansa daripada pertarungan militer. Desain tindakan terkoordinir Seringkali disebutkan bahwa sebuah strategi adalah sebuah pilihan atau keputusan. Kata-kata pilihan dan desain membangkitkan bayangan seseorang yang mempertimbangkan daftar alternatif dan memilih salah satunya. Ada teori keputusan-keputusan formal yang menentukan dengan benar bagaimana membuat sebuah pilihan dengan mengidentifkasi tindakan-tindakan alternatif. Bagian-bagian dari keseluruhan Strategi korporat dan bisnis berkaitan dengan problme-problem tipe desains kala besar. Semakin besar tantangannya, atau semakin tinggi kinerja yang diupayakan, smeakin besar itnerkasi yang harus dipertimbangkan. Saya menjelaskan strategi sebagai sebuah desain bukannya sebagai sebuah rencdana atau sebuah pilihan karena saya ingin menekanakn isu penyesuaian mutual. Dalam problme desain di mana beragam elemen harus disusun, disesuaikan dan dikoordinasikan, harus ada keuntungan yang meningkat tajam untuk mendapatkan kombinasi yang bagus dan biaya yang tajam sehingga meka salah. Strategi yang bagus mengoordinasikan kebijakan-kebijakan di antara beberapa aktivitas untuk memfokuskan pukulan kompetitif. Sebagian besar kerja dalam desain sistem menggambarkan interaksi atau trade off seperti yang kita sebutkan. Momen dimana anda mencoba mengoptimalkan satu bagian, bahwa pilihan tersebut menghadapi problem-problem untuk bagian-bagian lain. Setiap bagian dari sistem ahrus dipertimabngkan ulang dan dibentuk menurut kebutuhan seluruh sisam. Banyak kerja dilakuakn untuk mencoba menciptakan konfigurasi yang cerdas yang menghiadnri duplikasi yang sia-sia. Trade off Strategi tipe desain adalah sebuah konfigurasi cerdas dari sumberdaya dna tindakan yang menghasilkan keuntungan dalam sbeuah situasi yang menantang. Dengan srangkaian sumberdaya, semakin besar tantangan kompetitifnya semakin besar perlunya integrasi yang ketat dan cerdas atas sumberdaya dan tindakan. Prinsip-prinsip tersebut berarti bahwa sumberdaya dan koordinasi yang ketat merupakan substitusi parsial untuk satu sama lain. Jika organisasi memiliki

14

sedikit sumberdaya, tantangannya bisa dipenuhi hanya oleh integrasi yang cerdas dan ketat. Di sisi lain jika sumberdaya yang ada lebih banyak, maka itnegrasi yang kurang ketat mungkin diperlukan. Smeakin besar tantanganya,s emakin besar kebutuhan untuk sebuah strategi tipe desain yang bagus dan koheren. Lingkaran usaha Perusahaan membeli turk pick up, peralatan kantor, mesin milling vertikal dan peralatan pemrosesan kimia dan mereka menyewa jasa pergudangan, para lulusan sekolah tinggi dan universitas pengacara dan akuntan. Tak satupund ari inputinput tersebut merupakan sumberdaya strategis. Jenis-jenis aset dan jasa tersebut tidak bisa memberikan keuntungan kompetitif karena para pesaing memiliki akses ke aset dan jasa yang sama. Sumberdaya strategis adalah jenis properti yang berthaan lama yang sudah disusun, dikembangkan sepanjang waktu, dirancang dan ditemuakn oleh sebuah perusahaan dan tidak bisa ditiru oleh para pesaing tanpa mengamai kerugian ekonomi bersih. Sumberdaya strategis berkualitas tinggi yang menghasilkan keuntungan komeptitif yang kuat bisa menciptakan kemudahan strategis yang sangat besar. Posisi sumberdaya yang kuat bisa menyimpangkan kebutuhan akan strategi tipe desain yang canggih. Jika hanya terdapat posisi sumberdaya sedang – mungkin ide produk baru atau hubugnan pelanggan baru – tantangannya adalah membangun strategi yang koheren dan bijak di sekitar sumberdaya tersebut. Yang terakhir, strategi-strategi yang paling cerdasar dimuali dengan sedikit sumberdaya strategis, mendapatkan hasilnya melalui koordinasi cerdas dari tindakan-tindakan di dalam waktu dan lintas fungsi.

BAB 10 FOKUS Kasus yang akan dibahas di sini adalah Crown Cork & Seal, produsen kontainer logam. Tujuan saya bukanlah menunjukkan bagaimana mengelola sebuah perusahaan kaleng, atau bagiamana menciptakan sebuah strategi yang bagus. Tujuan saya adalah 1) mengajarkan mereka bagaimana mengidentifikasi sebuah strategi perusahaan, 2) memperdalam skil mereka untuk menganalisa informasi kualitatif, dan 3) mengeksplorasi bauran tertentu dari kebijakan dan pemosisian yang disebut fokus. Saya mulai dnegan ”tugas kita saat ini adalah identifikasi trategi. Untuk mulai mengidentifikasi sebuah strategi perusahaan biasanya kita perlu menguji lingkungan kompetitifnya. Yaitu untuk melihat pada bagiaaman para pesaing utama menjalankan perusahaan. Dengan menggnakan diagram, saya meringkas apa yang sudah kita temukan. Crown dan perusahaan tuam lainnya d berada dal idnsutri yang sama tapi dengan epran-peran yang berbeda. Dengan berkonsentrasi pada bagian pasar yang dipilih dengan cermat, Crown belum mengkhususkan diri, Crown meningkatkan daya tawarnya terhadap pembeli. Sehingga perusahaan ini bisa medapaktan bagian nilai yang lebih besar dari yang dia ciptakan. Perusahaan utama lainnya memiliki

15

volume bisnis yang lebih besar tapi mencakup fraksi nilai yang lebih kecil dari yang mereka ciptakan. Pola khusus ini – menyerang sebuah segmen di pasar dengan sistem bisnis yang menyuplai nilai lebih pada segmen tersebut daripada pemain lain disebut fokus. Di sini kata fokus punya dua makna. Pertama fokus menyatakan koordinasi bebeapa kebijakan yang menghasilkan kekuatan ekstra melalui efek interkasi dan overlappingnya. Kedua ini menyatakan aplikasi kekuasaan pada target yang benar. Ketika para mahasiswa menemukan startgi fokus Crown Cork & Seal, mereka terkejut. Logika dalamnya nampak setelah analisis kami. Logika strategi ini tdiak nampak dalam deskrpsi perusahana sndiri atau dalam pengumumakn leh para analis Wall Street. Ini bukanlah rahasia: ini hanya kerja keras untuk menggabungkan bagian-bagian secar bersamana. Dengan mencelupkan diri dalam padnangan dan komentar dangkal selaam dua puluh empat jam para mahasiswa terkejtu bahwa dunai nyata kadang-kadang memiliki logika dalam yang tidak rahasia tapi bagaimanapun tetap sulit dipahami.

BAB 11 PERTUMBUHAN Masalah dengan pertumbuhan teknik lewat akusisi adalah ketika anda membeli sebuah perusahaan, khususnya perusahaan publik biasanya anda membayar terlalu mahal. Anda membaar premium atas nilai psar biasanya ditambah fe. Jik aanda memiliki bankir investasi dan peminjam yang baik and abisa tumbuh dengan cepat melalui akusisi. Tapi kecuali jika anda bisa membeli perusahan dengan lebih murah dari biayanya, atua kecuali jika nada ditempatkan secara khusus untuk menambah nilai pad atraget daripada orang lain, maka tidak ada nilai yang bisa diciptakan oleh ekspansi tersebut. Para pemimpin korporat mencari pertumbuhan karena berbagai alasan. Mereka mungkin percaya bahwa biaya adminsitartif akan turun seiring usia. Alasan yang buruk tapi sering diungkapkan untuka ksusi adalah memindahkan par aeksektufi kunci ke possii pinggiran. Dan dalam sebuah perusahaan yang terdesentralisir membaut akuisi akan lebih menyenangkan daripada membaca laporan tentang kinerja divisional, selain alasan-alasan tersebut para adviser korporat utama – bankir invetasi, konsultan, merger dan perusahaan hukum aksusii setiap orang yang bisa mengklaim finder‟s fee – bisa mendapatkan ransum raja dengan membantu deal utama. Pertumbuhan yang sehat tidak diperkuat. Ini merupakan hasil dari tumbuhnya permintan untuk kapabilitas-kapabilitas khusus atau atas kapabilitas yang ditambahkan. Ini merupakan hasil dari sbeuah perusahaan yang memiliki produk dan skil unggul. Ini merpakan reward atas invoasi, kecerdasan, efisiensi dan kreativitas yang sukses. Jenis perutmbuahn ini bukan hanya fenomena industri. Ini muncul sebagai keuntugnan dalam pangsa pasar yang bersamana dengan tingkat profit unggul.

16

BAB 12 MENGGUNAKAN KEUNTUGNAN Tak seorangpun yang memiliki keuntungan dalam semua hal. Tim, organisasi dan bahkan negara memiliki keuntugnan pada jenis-jenis persaingan tertentu di bawah kondisi teretntu. Rahasia dalam mengunakan keuntungan adalah memahami kekhususan ini. Anda harus menekan di mana anda mendapatkan keuntungan dan mengesampingkan situasi-situasi yang tidak menguntungkan bagi anda. Anda harus mengeksploitasi kelemahan-kelemahan para pesaing anda dan menghindari kelemahan para pesaing anda dan menghindari kelebihannya yang membuat anda kalah. Keuntungan kompetitif dalam bisnis Istilah “keuntungan kompetitif” menjadi istilah seni dalam strategi bisnis di dalam bisnis. Definisi dasar dari keuntugnan kompetitif cukup jelas jika bisnis anda bisa berproduksi pada biaya yang lebih murah daripada pra apesaing atau jika anda bisa memberikan nilai yang lebih besar daripada pesaing, atau campuran dari keduanya, maka anda akan memiliki keuntungan kompetitif. Kebijaksanaan akan muncul ketika anda menyadari bahwa biayanya akan berbeda-beda menurut produk dan aplikasi dan para pembeli memiliki lokasi, pengetahuan citarasa dan karakteristik lain yang berbeda. Sehingga sebagian besar keuntungan akan meluas lebih jauh. Mengartikan “sustainability” lebih sulit. Agar keuntungan bisa dipertahankan, para pesaing anda tidak boleh mampu meniunya. Atau mereka tidak boleh bisa meniru sumberdaya yang mendasarinya. Untuk itu anda harus memiliki apa yang saya sebut sebagai “mekanisme pemisah” seperti pola yang memberi pemegangnya hak yang bisa digunakan secara sah untuk memonopoli penggunaan sebuah teknologi untuk satu waktu. Bentuk-bentuk yang lebih kompleks dari mekanisme pemisah antara lain reputasi, hubungan komersial dan sosial, efekefek jaringan, ekonomi skala dramatis dan pengethauan dan skil yang didapatkan melalui pengalaman. Perubahan-perubahan yang menciptakan nilai Banyak ahli strategi menyamakan keuntungan kompetitif dengan profitabilitas tinggi. kekayaan akan meningkat ketika keuntungan kompetitif meningkat atau ketika permintaan atas sumberdaya yang mendasarinya meningkat. Peningkatan nilai memerlukan sebuah strategi untuk berkembang pada setidaknya satu dari empat front berbeda: memperdalam keuntungan Mulailah dengan menentukan keuntungan dalam hal surplus – kesenjangan antara nilai pembeli dan biaya. Memperdalam sebuah keuntungan berarti memperluas kesenjangan ini dengan meningkatkan nilai bagi pembeli, mengurangi biaya atau keduanya. memperluas keuntungan memperluas persainhan kompetitif akan membawa bidang-bidang dan persaingan-persaingan baru. Memperluas persaingan baru memperluas keuntungan kompetitif menuntut kita untuk melihat lebih jauh dari produk, pembeli dan pesaing dan lebih melihat skil-skil dan sumberdaya-sumberdaya

17

khusus yang mendasari keuntungan kompetitif. Dengan kata lain “bangunlah kekuatan anda sendiri.” Perluasan keuntugan berdasarkan pada pengetahuan know-how propriterari mendapatkan manfaat dari fakta bahwa pengetahuan tidak habis ketika digunakan; malahan pengetahuan akan bertambah. Sebaliknya perluasan berdasarkan pada keyakinan-keyakinan pelanggan seperti brand name, hubungan dan reputasi bisa terkikis atau rusak oleh perluasan yang ceroboh. Meski nilai yang besar kadnag-kadang bisa diciptakan dengan memperluas sumberdaya tersebut, kegagalan dalam arena baru akan menyebabkan keuntungan inti menjadi terganggu. menciptakan permintaan yang lebih tinggi untuk produk-produk atau jasa-jasa yang menguntungkan sebuah keuntugan kompetitif akan menjadi lebih bernilai ketika jumlah pembeli bertambah dan/atau ketika keuntugan yang dimitna oleh setiap pembeli meningkat. Secara teknis sumberdaya langka yang mendasari keuntungan inilah yang nilainya meningkat. Sehingga semakin banyak pembeli untuk sebuah pesawat terbang kecil akan meningkatkan nilai brand name Embraer (Brazil) dan skil dalam desain dan produksinya, misalnya. Perlu diperhatikan bahwa permitnaan yang lebih tinggi akan meningkatkan profit jangka panjang hanya jika sebuah bisnis memiliki sumberdaya langka yang menciptakan keuntungan komeptitif stabil. memperkuat mekanisme isolasi yang menghambat replikasi dan imitasi yang mudah oleh para pesaing. Sebuah mekanisme pemisah menghambat upaya pesaing untuk meniru produk anda atau sumberdaya yang menadsari keuntungan kompetitif anda. Jika anda bisa mencitpkan mekanisme isolasi baru, atau memperkuat mekanisme isolasi yang sudah ada, anda bisa meningkatkan nilai bisnis. Meningkatnya nilai ini akan mengalir dari berkurangnya persaingan imitatif dan lebih lambannya erosi atas nilai-nilai sumberdaya anda. Pendekatan yang paling jelas untuk memperkuat mekanisme isolasi adalah membuat paten yang lebih kuat, poteksi brand name dan hak cipta. Ketika sebuah produk baru dikemabngkan, poteksinya bisa diperkuat dengan meregangkan brand name yang kuat untuk melindunginya. Ketika sbeuah mekanisme isolasi didasarkan pada khow how kolektif, ini bisa diperkuat dengan mengurangi angka turnover. Jika proteksinya tidak jelas, penyelesaian di pengadilan bisa mempertegas dan memperkuat posisi tertentu. Pendekatan laain untuk memperluas mekanisme isolasi adalah dengan membuat taget bergerak bagi para peniru. Dalam kondisi statis, cepat atau lambat pesaing akan tahu cara meniru pengethauan anda dan sumberdaya anda. Arus inovasi terus-menerus dalam metode dan poduk lebih sulit ditiru ketika didasarkan pad aaliran pengethauan proprietary.

18

BAB 13 MENGGUNAKAN DINAMIKA Banyak teori strategi akademi memperhatikan penjelasan-penjelasan yang lebih rumit untuk mengapa tipe-tipe permintaan ekonomi tertentu sangat bernilai. Salah satu cara untuk mendapatkan posisi tinggi yang sulit diserang adalah melalui inovasi murni. Menciptakan posisi tinggi yang baru bisa berlangsung selama bertahun-tahun sebelum bisa didekati oleh para pesaing. sebuah gelombang perubahan ibarat angin dalam layar perahu lomba. Gelombagn perubahan ini memberikan kekuatan metnah yang kadang-kadang mudah bergolak., tugas pemimpin adalah memberikan pengetahuan, skil dan sifat inovatif yang bisa membawa kekuatan tersebut pada tujuan tertentu. Anda mengeksploitasi sebuah gelombang perubahan dengan memahmai kemungkinan evolusi bentang dan kemduian menyalirkan sumberdaya dan inovasi ke arah posisi-posisi yang akan memberikan anda posisi yang tinggi – menjadi berharga dan mudah dipertahankan – ketika dinamika bermain. Untuk melihat sebuah gelombang perubahan sangat membantu jika kita memiliki suatu pespektif. Pembicaraan b isnis secara kosntan mengingatkan kita bahwa keceaptan peruabhan meningkat dan kita tingal di era revolusi kontinyu. Stabilitas dalam pengertian sebelumnya kini menjadi konsep yang kuno. Perubahan itu selalu ada, tapi membesar-besarkan perubahan yang terjadi saat ini hanyalah mencerminkan pengabaian akan sejarah. Setelah gelombang perubahan lewat, sangat mudah untuk menandai efek-efeknya tapi kemudian kita sering terlambat untuk mengambil keuntungan dari perubahan itu atau keluar dari dampak negetifnya. Oleh karenaitu mencoba memahami dan menangani gelombagn peruabhan pada awal perkembangannya sangat penting. Tantangannya bukanlah meramalkan tapi memahami masa lalu dan masa sekarang. Di luar banyaknya pergeseran dan penyesuaian yang terjadi setiap tahun, beberapa menjadi petunjuk akan adanya gelombagn perubahan substnsial dan sekali masuk ke dalam pola, akan memberikan kekuatan fundamental yang besar. Buktinya akan terlihat nyata, hanya saja anda perlu membaca maknanya yang lebih dalam. Jika perubahan terjadi, sebagian besar orang berfokus pada efek-efek utamanya – ledakan pertumbuahn tipe-tipe produk baru dan jatuhnya permintan atas produkproduk lain. Anda harus menggali ke bawah reliatas permukaan ini untuk memahami kekuatan yang mendasari efek utamanya dan mengembangkan sudut pandang tentang perubahan kedua dan derivatis yang akan bergerak. Memahami dasar-dasarnya Memahami pakah terjadi perubahn-eprubahan penting menuntut kita untuk masuk ke detail yang lebih dalam. Untuk membuat taruhan yang bagus tentang bagamana sebuah ge,ombang perubahan akan terjadi anda harus mendapatkan keahlian yang cukup untuk bertanya padaparaahli. Keitka perubahan mulai terjadi, komentarkomentar tentang apa yang terjadi akan bertebaran, tapi anda harus mampu menggali lebih dalam di bawah permukaan dan menemukan kekuatan-kekuatan fundamentalnya. Para pemimpin yang tetap berada “di atas detail” bisa bekerja

19

dengan baik di masa-mas astabil, tapi mengontrol gelombang perubahan memerlukan sebuah perasaan intim akan asal dan dinamikanya. Beberapa guidepost (petunjuk) Guidepost 1 – menaikkan biaya tetap Bentuk transisi yang paling sederhana dipicu oleh peningkatan biaya tetap secara substnsial, khususnya biaya pengembangan produk. Peningkatan ini bisa memaksa industri melakukan konsolidasi karena hanya para pesaing besar yang bisa mengatasi biaya-biaya tetap tersebut. Guidepost 2: Deregulasi Banyak transisi utama dipicu oleh perubahan-perubahan besar dalam kebijakan pemerintah, khususnya dergulasi. Dalam tiga puluh tahun terakhir pemerintah federal mengubah aturan-aturan yang diberlakukan pada penerbangan, fiansial, perbankan, TV kable, transportasi, dan industri telekomunikasi. Dalam setiap kasus bidang kopetitif bergeser secara dramatis. Guidepost 3 – Bias-bias yang bisa diprediksikan. Dalam melihat apa yang terjadi selama perubahan sangat membantu untuk memahami bahwa anda akan dikelilingi oleh bias-bias yang bisa diprediksikan dalam peramalan. Misalnya orang-orang jarang memprediksikan bahwa sebuah trend bisnsi atau ekonomi akan memuncak dan kemudian menurun. Memprediksikan adanya puncak-puncak tersebut tidak sulit, meski penentuan waktu tidak bisa dipastikan hingga kecepatan pertumbuhan mulai melamban. Logika situasi ini kotnra-intuitif bagi banyak orang – semakin cepat uptake dari sebuah produk yang tahan lama, semakin cepat pasar akan jenuh. Banyak manajer merasakan jenis peramalan ini tidak menyenangkan, dan bahkan menggangu. Bias lainnya adalah saat diahdapkan pada gelombang perbahan, peramalan standar akan menjadi “pertemuran titan.” Prediksi ini membaut pemimpin pasar akan menguasainya, mengalahkan perusahaan kecil dan berukuran sedang, kadangkadang benar tapi cenderung digunakan hampir di semua situasi. Bias umum ketiga adalah dalam sebuah masa transisi, advis standar yang ditawarkan oleh para konsultan dan analis lain adalah menerapkan strategi-strategi para pesaing tersebut yang saat ini paling profitabel atau menunjukkan tingkat apresiasi harga saham tertingi. Guidepost 4 – respon incumbent Guidepost ini menyebutkan petingnya memahami struktur respon incumbent terhadap gelombang perubahan. Secara umum kami memperkirakan perusahaan incumben akan menentagn transisi yang mengancam akan merusak skil kompleks dan posisi berharga yang sudah mereka kumpulkan bertahun-tahun. Guidepost 5 - Kondisi-kondisi atraktor Dalam berpikir tentang perubahan saya menemukan pentingnya meggunakan konsep kondisi atraktor. Kondisi atraktor industri menjelaskan bagaimana industri harus bekerja menurut kekuatan dan struktur permintaan teknologi. Saya ingin

20

menekankan sebuah evolusi dalam arah efisiensi – memenuhi kebtuuhand an permitnaan pembeli seefisien mungkin. Kondisi atrator memberi rasa terarah bagi evolusi industri di mas amendatang. Tidak ada jaminan bahwa kondisi ini akan terwujud, tapi ini merepresetnatikan tarikan seperti gravitasi. Perbedaan penting antara kondisi atraktor dan banyak visi korporat adalah kondisi atraktor didasarkan pada efisiensi secara keseluruhan dan bukanya keinginna perusahaan untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya. Dua komplemen bagi analisis kondisi atraktor adalah identifikasi pemercepat dan hambatan-hambatan bagi pergerakan ke arah kondisi atraktor. BAB 14 INERSIA DAN ENTROPI Inersia dan entropi memiliki eberapa implikasi penting bagi strategi: strategi-strategi yang sukses seringkali berhutang banyak pada ienrsia dan ketidakefisienan para pesaing. Tantangan terbesar organisasi bukanlah ancaman-ancaman atau peluangpeluang eksternal, tapi efek-efek dari entropi dan inersia. Dalam situasi tersebut, pembaruan organisasi menjadi prioritas. Mentransformasikan sebuah orgnisasi kompleks merupakan sebuah tantangan strategis. Para pemimpin harus mendiagnosa sebab dan akibat dari entropi dan inersia, menciptakan kebijakan pemandu yang bisa dipahami untuk menimbulkan perubahan dan mendesain serangkaian tidankan koheren yang dirancang untuk mengubah rutin, kultur, dan struktur kekuasaan dan pengaruh. Inersia Inersia organisasi masuk dalam satu dari tiga kategori berikut: inersia rutin, inersia kultural dan inersia oleh proksi. Masing-masin memiliki implikasi yang berbeda bagi mereka yang ingin mengurangi inersia dan ereka yang mencoba mendapatkan keuntungan dengan meneyrang rival yang kurang responsif. Inersia Rutin Denyut jantung dari bisnis yang besar adalah puls aritmik dari prosedur-prosedur standar untuk membeli, memproes dan memasarkan barang. Tindakant-idnakan yang lebih sadarnya dipandu oleh jalur-jalur yang kurang ritmik tapi jelas. Bahkan pengejaran tanpa kenal lelah terhadap klien penting baru, pertambahan fasilitas baru, dan formulasi rencana adalah gerakan-gerakan yang dikenal dalam game yang sudah dimainkan sebelumnya. Sebuah organisasi dengan ukuran dan umru berapapun berdiri pada lapis demi lapis pengetahuan dan pengalmana yang terkumpul dalam rutin – bagaimana pekerjaan dilakukan.” Rutin-rutin ini tidak hanya membatasi tindakan pada mereka yang sudah mengenal, tapi juga menyaring dan membentuk persepsi manajer terhadap isu rutin dan metode standar organsasi bekerja untuk memelihara cara-cara lama mengkategorikan dan memproses informasi. Inersia yang diciptakan oleh rutin standar bisa diungkapkan oleh guncangan mendadak di luar, misalnya naiknya harga minyak, penemuan mikroprosessor, deregulasi telekomunikasi dst. Guncangan ini megnubahd asar persiangand alam

21

industri yang menciptakan eksenjangan signifiakn antara rutin lama dan kebuthan dari rezim baru. Inersia akibat rutin yang tidak tepat dan kuno bsai diperbaiki. Hambatanhambatannya adalah perspesi paratop manajemen. Jika para pemimpin senior menjadi yakin bahwa rutin-rutin baru itu penting, perubahan bisa terjadi dengan cepat. Insturmen-isnturmen standar adalah merekrut para manajer dari perusahaan-perusahaan yang menggunakan metode yang lebihbaik, mengakusiis perusahaan yang memiliki metode lebih baik, menggunakan konsultan, atau hanya mendesain ulang rutin perusahaan. Mungkin perlu juga mengganti orang-orang yang sudah berivnestasi bertahun-tahun untuk mengembangkan dan mengguankan metode kuno dan mereorganisir unit-unit bisnis di sekitar pola arus informasi yang baru. Inersia Kultur Langkah pertama untuk memecahkan inersia kultur organisasi adalah penyederhanaan. Ini membantu menghilangkan rutin, proses dan penawaran tersembunyi kompleks di antar aunit-unit yang menutupi sampah dan ketidkaefisienanan. Struktur yang lebih sederhana akan mulai memperjelas unitunit yang muno, ketidakefisienan dan prilaku buruk yang tidak tedeteksi oleh overlay kompelks organsasi dan kepeitngan pribadi. Setelah penyederhanaan mungkin unit-unit operasi perlu didifragmentasikan. Ini tejradi jika unit tersebut tidak memerlukan koordinasi yang erat. Fragmentasi ini memecah koalisi-koalisi politik, memtoong ketidaknyamana subsidi silang dan memaparkan sejumlah besar unit yang lebih kecil pada pengawasan kepemimpinan dari operasi dan kinerja mereka. Setelah fragmentasi ini dan simplifikasi, maka triase perlu dilakukan. Mengubah kutur unit berati mengubah norma-norma kerja para anggotanya dan nilai-nilai yang berkaitan dengan pekerjaan terebut. Norma-norma tersebut dibentuk, dipertahankan dan diterapkan setiap hari oleh kelompok kelompok dengan keanggotaan status tinggi. Inersia oleh Proksi Kurangnya respon selalu menjadi indikasi rutin-rutin yang bertahan lama atau sebuah kultur yang beku. Sebuah bisnis bisa memilih untuk tidak merespon pada serangan atau perubahan karena meresponnya akan merusak aliran profit yang masih berharga. Aliran profit tersebut muncul karena inersia pelanggan mereka. Inersia oleh proksi hilang ketika organisasi memutuskan beradaptasi dengan kondisi yang berubah lebih petning daripada bergantung pada aliran profit lama. Ini bisa terjadi dengan mendadak. Entropi Sangat sulit untuk melihat entropi di tempat kerja. Seiring berjalannya waktu kerja yang hebat akan menjadi luntur. Entropi merupakan anugerah besar bagi konsultan strategi dan manajemen.

22

BAB 15 MENGGABUNGKAN Ketika sebuah produk memberikan keuntungan bagi pembeli saat bersaing dengan yang lain kemungkiann akan ada uptake produk yan cepat. Keuntungan dari siklus yang cepat adalah poduk akan jadi paling baik dalam kelas ini. Dibandingkan dengan para pesaing yang bekerja selama siklus delapan belas bulan, siklus enam bulan Nvidia berarti chip ini merupakan produk yang lebih baik pada sekitar 83 persen waktu. Ditambah adanya buzz kostan yang mengelilingi pengenalan produk baru, pengganti untuk iklan yang mahal. Keuntungan lainnya adalah para insinyur yang lebih cepat akan mendapatkan pengalaan lebih dan mungkin belajar lebih banyak tentang trik-tirk mengembalikan teknologi ke dalam poduk. Sebuah perubahan dalam teknologi sering dibaut dalam sebuah gerakan prubahan dalam struktur industri. Dalam hal ini hubungan antarapembuat chip dan pembuat board akan berubah.yang menarik, beberap amernamalkan pentingnya pergesrean ini. Pendekatan standar terhadapproblem dalam industri yansudah maju tersebut akan membuat par apekejra boad tertetnu bekrja langsung dengan emulator Nvidia pada awal siklus pengembangan. Ini akan meningkatkan daya tawar pembuat board dan kebocoran pengetahuan proprietary ke para pesaing Analisis standar idnustri akan menggolongkan para pembeli kuat seperti Dell sebagai halyang negatifbagi Nvidia. Tapi tanpa pembuat PC kuat seperti Dell dan HP, Diamond mungkin mempertahnakan psoisinya pada saluran-saluran ritel. Mungkin kekuatan dari pembeli yang terkonsetnrasi tersebtulah yang memungkinkan Nvidia meluncur brand Diamond. Catat bahwa secara umum jika anda memiliki produk „saya juga”, anda memilih pembeli ritel yang terfragmentasi. Di sisi lain jika nada memiliki produk yang lebih baik, pembeli yang kuat seperti Dell bisa membantunya melihat peluang. Persaingan “tumbuh 50 persen” dari McCracken merupakan strategi buruk lama. Ini jenis omong kosong yang menularkan strategi ke terlalu banyak perusahaan. Pertama dia ingin menyusun sebuah tujuan, bukan mendesain hasil dari strategi yang sukses dan upaya untuk memperkuat pertubuahn dilakukan dalam pemikiran magis. Dalam hal ini pertumbuhan yang diperkuat oleh SGI dicapai dengan meroll up sejumlah perusahaan lain yang strategi workstationnya juga sudah kuno. Meloloskan ArtX adalah blunder strategis yang dilakukan oleh Nvidia. Jaringan modal manusia dalam idnsutri ini sangat jarang dan dipahami dengan baik. Jika ada banyak kantung bakat seprti ArtX, mengakuisisinya akan tidak berarti. Tapi meski jika Nvidia tidak memerlukan keahlian ekstra, mengakusisinya akan menyangkal kompetensi-kompetnesi langka tersebut bagi pesaing.

23

Bagian III Berpikir seperti seorang ahli strategi Dalam menciptakan strategi, seringkali penting untuk mengambil sudut padnang orang lain, melihat bagaimana situasi dipahami oleh pesaing atua bagi pelanggan. Saran untuk melakukan hal ini seringkali diberikan dan diambil. Namun saran ini mengesampingkan apa yang mungkin menjadi pergeseran paling berguna dalam sudut pandang: memikirkan tentang pemikiran anda sendiri. Tujuan kami bukanlah mengontrol pikiran-p[ikrian ktia secara penuh. Kami m enyadari hal ini ketiak kami tidak mampu menekan ruminasi-ruminasi yang tidak diinginkan tentang resiko, penakit dan kematian. Bayak pemikiran manusia bersifat tidak sengaja – terjadi beitu saja. Salah satu konsekwensinya adalah para pemimpin sering menciptakan ide-ide dan strategi-strategi tanpa memperhatiakn proses interal penciptaan dan pengujiannya. Bagian buku ini menampilkan sejumalhc ara berpikir tentang pemikiran yang bisa membantu anda menciptakan strategi yang lebih baik.

BAB 16 ILMU STRATEGI Strategi yang bagus dibangun diatas pengetauan fungsional tentang apa yang berhasil, apa yang tidak dan mengapa. Kpengetahuan fungsional yang tersedia secar aumums angat penting karenaini teredia bagi semua dan ini jarang sekali bersifat menentukan. Pengetahuan fungsoal yang paling berharga adalah proprieterya, yang hanya dimiliki oleh organisasi anda. Sebuah organsiasi menciptakan kelompok-kelompok pengetauhan fungsional proprietary dengan secara aktif mengeksplorasi arena yang dipilihnya dalam sebuah proses yang disebut empirisme ilmiah. Strategi yang bagus terletak pada basis pengetahuan yang sulit dikalahkan dan strategi baru menampilkan peluang untuk menciptakannya. Sebuah strategi baru dalam bahasa ilmiah adalah sebuah hipotesis dan implementasinya adalah sebuah eksperimen. Ketika hasil muncul, para pemimpin yang baik belajar lebih tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak dan menyesuaikan strategi mereka berdasarkan hal tersebut. Strategi adalah sebuah hipotesis Dari mana pngetahuan ilmiah berasal? Anda tahu dari proses. Seorang ilmuan yang baik menekan ke sisi pengetahuan dan kemudian menjangkau dibaliknya, membentuk sebuah konjektur – sebuah ihptoesis – tentang bagaimana semua hal bekerja dalam wilayah yang tidak diektahui. Jika ilmuwan menghidnari sisi tersebut, bekerja dengan apa yang sudah diketahui dan bagus, hidup akan nyaman, tidak akan ada kemahsyuran atupun kehormatan. Sebuah bisnis yang bagus berkaitan dengan sisi antara yang diketahui dan tidak diketahui. Sekali lagi persaingan dengan pihak lain yang mendorong kit apada sisi-sisi pengethauan. Hanya disana ditemukan peluang untuk terus menyaingi para pesaing. Tidak ada upaya untuk menhidnarinya. Rasa tidak nyamand ari ambiguitas ini mungkin terasa nyata.

24

Strategi yang bagus adalah sebuah hipotesis tentang apa yang akan berhasil. Ini bukan sebuah teori liar tapi sebuah penilaian yang sistematis. Dan tidak ada yang lebih tahu tentang bisnis anda selain anda dan orang-orang yang terlibat. Pencerahan dan Sains Jika pengetahuan atau ide baru tidak dibutuhkan, maka deduksi sudah mencukupi. Ada waktunya kita mendapatkan hasil yang bagus, keitka tidak ada peluangpeluang baru yang berkembang dan tidak ada resiko-resiko baru yang muncul. Maka jawaban logis bagi pertanyaaan strategi tersbut adalah ”pertahankan, lakuklan hal yang sama lagi.” Namun di dunia yang cepat berubah sebuah strategi yang bagus harus memiliki komponen entrepreneural. Problem dalam menangani strategi penerapan crank-winding adalah sistem-sistem deduksi dan komputasi tidak menghasilkan ide-ide menarik yang baru. Memperlakukan strategi seperti sbeuah problem dalam deduksi mengasumsikan bahwa semua hal yang berharga untuk diketahui sudah diketahui – hanya komputasi yang diperlukan. Sepreti komputasi, deduksi menerapkan set peraturan logis tetap kpad sernagkaian fakta yang diketahui. Asumsi bahwa semua pengethauan penting sudah diketahui, atau tersedia melalui konsultasi dnegan para otoritas, akan mematikan inovasi. Inilah asumsi yang menahan perubahand alam masyarakat tradisional dan menghambat kemajuan dalam organisasi dan masyarkat yang percaya bahwa cara mereka adalah yang terbaik. Untuk menghasilkan sebuah strategi, seseorang harus mengesampingkan kenyamanan dan rasa aman dari deduksi murni dan menceburkan diri pada arus induksi, analogi, penilaian dan pengetahuan yang lebih suram. Anomali Anomali adalah fakta yang tidak cocok dengn kebijakan yang diterima. Pada jenis pikiran tertentu, sbeuah anomali adalah cacat yang mengganggu pada kulit penjelasan yang sempurna. Tapi bagi orang lain sebuah anomali menadnai sebuah peluang untuk mempelajari sesuati, mungkin sesuatu yang sangat berharga. Dalam sains, anomali adalah ujung tombak di mana terdapat aksi. Integrasi tidak selalu menjadi ide yang bagus. Ketika perusahaan bisa membeli barnag dan jasa yang benar-benar bagus dari suplier luar, biasanya sia-sia untuk menghabiskan biaya untuk menguasai sebuah teknik oparsi bisnis baru. Namun ketika inti dari strategi bisnsi memerlukan penyesuaian mutual dari beberap aelemen, danketika ada pemeblajaran penting yang didapatkan tentang itnerkasi di antara elemen-elemen bisnis, maka sangat penting untuk memiliki dan mengotnrol elemen-elemen bauran bisnis tersebut.

25

BAB 17 MENGGUNAKAN KEPALA ANDA Saat usia 25 saya diwawacarai Fred Fletcher, GM Fansteel Inc dan bertanya bagaimana saya harus memulai mengatasi maslaah di divisi Advanced Structures. Fletcher memberitahu saya bahwa divisi ini bertugas mengintegrasikan enam perusahaan yang baru diakusisi, masing-masing adalah spesialis dalam memproduksi material hi tech (seperti titanum, columbium, tungsten, fiber-epoxy composite dan keramik khusus). Idenya adalah membawa lebih banyak basis sains ke usaha berbasis pesawat tersebut dan bertindak seperti kotnraktor umum berkaitan dengan para kotnraktor utama maskapai. Saya terkejut bisnis hi tech tersebut merupakan sejenis job shop entrepreneural kecil. Saya bertanya tentang pengalamannya dlaam menggabungkan skil-skil tersebut atau untuk menjual kapabilitas-kapabilitas tersebut secara bersama-sama. Saya bertanya tentang kompetisi, saya bertanya tentang kekuatan dan kelembahan kompeititf divisinya. Saya memintanya menjelaskan isu-isu manajemen tersulit yang dia hadapi. Yang saya lakukan aldaah mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang jelas tentang strategi dan menuliskan jawaban-jawabannya Membuat sebuah daftar Membuat sebuah daftar adalah pernagkat dasar untuk mengatasi keterbatasanketerbatasan kognitif kita. Daftar itu sendiri bisa menangkal keterlupaan. Tindakan membaut sbeuah daftar memaksa kita untuk bercermin pada urgensi relatif dan kepenitngan atas isu. Dan membuat daftar “apa yang perlu dilakukan sekarang” bukannya “apa yang perlu dikhawatirkan” memaksa kami untuk memecahkan persoalan ini ke dalam tindakan. Saat ini kita ditawari banyak perangkat dan konsep untuk membantu analisis dan menyusun strategi. Masing-masing perangkat tersebut melihat tantangan secara berbeda. Bagi beberapa orang ini mengenali keuntungan; bagi beberapa orang lain daftar ini bertujuan untuk memahami struktur industri. Bagi beberapa orang daftar mengidentifikasi trend-trend penting. Bagi beberapa lagi daftar berfungsi untuk membuathambatan bagi tindakan imitasi. Menjadi strategis adalah menjadi kurang miopik – kurang detail– daripada orang lain. Anda harus merasakan dan memperhitungkan apa yang tidak diperhitungkan dan dipahami oleh oarng lain, menjadi kolega atau rival mereka. Menjadi kurang miopik tidak sama dengan berpura-pura anda bisa melihat masa depan. Anda harus bekerja dengan fakta-fakta atas dasar tersebut, bukan uraian-uraian samar tentang masa deapn yang jauh. Apakah ini merupakan pengethauna tentang struktur dan trend industri, mengantisipasi tindakan dan reaksi para pesaing, pengethauan tentang kompetensi dan sumberdaya anda atau memperluas pemikiran anda untuk mencakup lebih banyak basis dan menolak bias-bias anda sendiri, menjadi strategis berarri menjadi kurang miopik daripada yang anda pahami sebelumnya.

26

Beberapa teknik Untuk menciptakan strategi dalam sebuah area memerlukan banyak pengetahuan tentang detail. Tidak ada pengganti bagi pengalaman lapangan. Pengalaman ini berakumulasi dalam bentuk asosisi di antara situasi-situasi dan apa yang bekerja atau apa yang bisa terjadi alam situasi-situasi tersebut. Dalam kerja strategi, pengetahuan itu penting tapi tidak mencukupi. Ada banyak orang dengan pengtahuan atau pengalaman dalam yang berkinerja buruk dalam strategi. Untuk memandu pemikiran anda sendiri dalam kerja strategi, anda harus menanamkan tiga skil atau kebiasaan penting. Pertama, anda harus memiliki beragam perangkat untuk melawan myopia anda sendiri dan untuk meandu perhatian andasendiri. Kedua, anda harus mengembangkan kemampuan untuk mempertanyakan penilaiannya sendiri. Jika pemikiran anda tidak bisa menahan serangan yang kuat, strategi anda tidak bisa diharapkan bertahan untuk menghadapi persaingan nyata. Yang ketiga adalah anda harus menanamkan kebiasaan membaut dan mencatat penilaian-penilaian sehingga anda bisa memperbaiki diri. Kernel Kernel adalah daftar yang mengingatkan kita bahwa strategi yang bagus memiliki tiga komponen esensial: diagnosis situasi, pilihan kebijakan pemandu secar keseluruhan dan desain tindakan koheren. Kosnep kernel mengartikan logika sebuah strategi. Agar strategi bisa kuat, maka harus memetakan sebuah arah berdasarkan pada diagnosis situasi. Tanpa adanya diagnosis, sesoerang tidak bisa menilai piliahannya sendiri atas kebijakan pemandu secara keseluruhan. Solusi problem Banyak upaya pada strategi tidak memiliki diagnosis yang bagus. Sehingga sangat penting untuk memiliki peralatan mental untuk bekerja balik dari sebuah kebijakan ke bidang diagnosis dan fakta. Tidak ada yang dalam tentang proses ini selain menyadari bahwa ini bisa dan harus dilakukan. Orang-orang biasanya memikirkan strategi menurut tindakan – sebuah strategi adalah apa yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Tapi strategi juga mewujudkan sebuah pendekatan untuk mengatasi suatu kesulitan. Mengidentifikasi kesulitan dan hambatan akan memberi anda gambaran yang lebih jelas tentang pola-pola strategi. Yang lebih penting anda akan mendapatkan akses pada bagaimana perubahan-perubahan dalam beberapa faktro bisa mengubah campuran strategistrategi yang mpuh. Untuk mendapatkan perspektif perubahan ini, alihkan perhatian anda dari apa yang dilakuakn pada mengapa dilkaukan, dari petunjukpetunjuk yang dipiluih ke problem-problem yang diatasi oleh pilihan-pilihan tersebut. Menciptakan-menghancurkan Mengatasi penutupan cepat pada prinsipnya sederhana; anda mencari pengetahuan dan strategi. Tapi sebagian besar waktu ketika dimitna untuk menghasilkan lebih banyak alternatif, orang-orang hanya menambah satu atau dua alternatif dangkal bagi pngetahuan awal mereka.

27

Satu alternatif baru harus mengalir dari pertimbangan ulang atas fakta-fakta situasi, dan harus juga mengatasi kelemahan dari alterantif-alternatif yang sudah dikemabngkan. Menciptakan laternatif baru dengan kualitas yang lebih tinggi memerlukan dihancurkannya aternatif yang ada, memaparkan lini-lini dan kontradiksi-kontradiksi internalnya. Saya sebut ini sebagai menciptakanmenghancurkan. Mencoba menghancurkan ide anda sendiri tidaklah mudah atau menyenangkan. Butuh kekuatan mental untuk menguraikan pengetahuan seseorang. Dalam kasus saya sendiri,s aya mengandalkan bantuan lua – saya membentuk panel para ahli dalam pikirans aya. Panel ahli ini adalah sekelompok orang yang penilaiannya saya hargai. Saya menggunakan dialog mental internal dengan mereka untuk mengkritik ide-ide saya sendiri dan untuk menstimulasi ide-ide baru. Saya selalu mencoba hal ini sebelum mengemukakan ide saya pada orang lain. Trik panel ahli berhasil karena kita terbiasa mengenali dan memahami kepribadianpkepribadian manusia yang terintegrasi dengan baik. Berpikir melalui bagaimana para ahli mungkin merespon sebuah problem bisa menjadi suber kritik dan advis yang lebih kaya daripada teori-teori abstrak atau kerangka-kerangka kerja abstrak. Penilaian praktis Penilaian yang bagus sulit ditentukand an lebih sulit untuk didapatkan. Beberapa bagian penilaian yang bagus nampak seperti bawaan, terhubung dengan memiliki karakter yang seimbang dan pemahaman atas orang lain. Saya yakin bahwa penilaian tersebut bisa diperbaiki seiring dengan praktek. Agar praktek tersebut efektif, pertama-tama anda harus menuliskan penilaian-penilaian anda. Salahs atu cara untuk melihat kebutuhan untuk pra komitmen tersebut adalah membayangkan seorang mahasiswa MBA yang mempelajari dan memeprsiapkan sebuah kasus bisnis baig kelas. Membaca dan berpikri tnetnag kasus, banyak isu yang berbeda mungkin terlintas di pikirannya. Dia akan mencoba memikirkan sejumlah cara untuk menangani situasi kasus, dan ada beberapa yang lebih dia pilih. Dalam disksusi satu jam kemungkiann setiap isu yang dia identifikasi sudah disebutkan dan setiap tindakan yang dia pertimbangkan juga dikedepankan. Ketika isu-isu dan tindakan-tindakn tersebut diuji dan dievaluasi dia berpikir ”saya memikirkannya”. Ketika kelas akhirnya mempersempit itnerpretasi situasi dan tindakan yang bisa diambil dia mungkin berpikir ”saya sudah mempertimbangkan itu semua.” BAB 18 MENJAGA KEPALA ANDA Strategi yang bagus muncul dari sebuah penilaian yang idnependenn dan hati-hati terhadap situasi, memanfaatkan pengethauan individu untuk tujuan yang disusun dengan hati-hati. Strategi yang buruk timbul dari kerumunan, menggantikan pengetahuan dengan slogan-slogan populer. Menjadi independen tanpa menjadi eksentrik dan bersikap ragu tanpa menjadi pelit adalah hal yang paling sulit untuk dilakukan.

28

Global Crossing Setelah diupayakan hampir satu dekade, kabel Atlantik pertama sukses disambungkan pada 1866 berkat upaya entreprenerual Cyrus Field dari USA dan Charles Bright dan Brett Brothers di Inggris. Sukses ini disambut dngan parade dan perayaan meriah di dua belahan atlantik ini. Sebelum itu, pesan-pesan antara dunia lama dan dunia baru dibawa lewat kapal dan butuh sekitar dua hingga tiga minggu untuk melintasi laut. Dalam dua minggu kalah-menang suatu perang bisa ditentukan. Dengan kabel Cyrus Field ini, berkat keajaiban listrik, satu tekanan kunci telegraf di Inggris akan menimbulkan klik di Amerka. Komunitas Atlantik tiba-tiba tersambung oleh sebuah kabel tembaga tipis. Sembilan puluh tahun kemudian, pada 1956, kabel telepon transatlatnik pertam disambungkan. Dengan biaay $250 juta, kabel ini memberikan tiga puluh sirkuit suara natara USA dan UK. Selama empat puluh tahun berikutnya lebih dari selusin kabel telepon baru dan canggih disambungkan melintasi atlantik. Masingmasing proyek kabel baru ini dilakukan oleh sebuah konsorsium perusahaan telepon nasional. Serampungnya setiap proyek, kapasitas kabel dibagi di antara para anggota konsorsium. Baik perusahaan kabel atau perusahaan telepon nasional tidak bisa bersaing satu sama lain. Semua harga ditetapkan oleh perjanjian antar pemerintah dan tidak ada alernatif bagi operator nasional untuk menangani jalur intenrasional. Pad akhir 1998 antusiasme terhadap Global Crossing muncul dari pesatnya pertumbuhan internet. Kabel-kabel bawah laut tergolong digital, menyalurkan suara dengan mengonversinya menajdi data dan menyambungkan jalur data secara langsung. Jalur internet tumbuh dua kali lipat per tahun, dan diramalkan akan terus tumbuh. Ekonomi skala berperan penting dalam pemikiran strategis. Logikanya nampak sederhana – pipa-pipa besar dari para pengembang telekom dan operator gelombang baru memberi mereka biaya unit rata-rata yang lebih rendah. Konsep biaya di sini sangat rumit. Orang-orang berbicara seolah-olah produk membawa biaya, tapi ini mudah mebingungkan. Pilihan-pilihanlah – bukan produk – yang membawa biaya. Biaya memilih untuk membuat satu unit produk lagi disebut biaya marginal atau biaya variabel. Biaya (per unit) memilih meproduksi pada tarif tetap selama setahun disebut biaya rata-rata. Biaya per unit untuk memilih mebangun sebuah pabrik dan berproduksi pada biaya tetap disebut biaya rata-rata jangka panjang. Biaya mengisi order khusus tidak memiliki nama khusus tapi biaya ini benar ada. Tidak ada satu biaya yang tepat untuk sebuah produk. Semuanya bergantung pada keputusan – dibandingkan dengan apa. Biaya memutuskan untuk melakukan satu panggilan telepon lagi adalah biaya daya listrik yang diperlukan – pada dasarnya nol. Biaya memutuskan untuk melakukan satu panggilan lagi per hari selama setahun masih sangat mendekati nol. Biaya memutuskan untuk menyalakan kabel dan melakukan ribuan panggilan setiap hari selama setahun mulai memasukkan biaya overhead dan perawatan tapi bukan biaya modal untuk peralatan tersebut. Saya mulai menyadari bahwa biaya memindahkan data pada semua kabel tersebut pada dasarnya adalah nol, apakah besar atau sempit.

29

Social herding dan pandangan dalam Krisis finansial dan ekonomi 2008 adalah ledakan gelembung kredit yang cukup besar, terbesar dalam sejarah. Dalam gelembung kredit, standar-stnadar pinjaman menjadi kurang ketat. Kredit mudah membantu mendorong harga naik di dalam sebuah kelas aset, biasanya real estate atau ekuitas. Nilai-nilai aset yang baru naik ini kmembentuk jaminan bagi pinjaman berikutnya. Kredit terbaru ini memiliki komponen real estate yang besar tapi meluas ke beragam hal lain – leveraged buyout, merger utama, roll up industri, dana talangan tertentu dan seterusnya. Bisa timbul gelembung-gelembung aset tanpa kredit yang mudah. Pada akhir 1990an kenaikan harga dot com menarik lebih banyak pembeli untuks aham mereka, menekan naik harga lebih cepat. Tapi dengan sedikti pelepasan, benturan harga dot com pada 2000 hanya berdampak kecil terhadap ekonomi yang lebih besar. Ini merupakan kredit yang terlalu mudah, muncul sebagai peminjam dengan pinjaman yang terlalu besar, yang memindahkan guncangan dari perusahaan ke perusahaan, dari orang ke orang, dari sektor ke sektor dan dari negara ke negara yang kemudian menyebabkan individu masuk ke dalam sebuah bencana koletif.

30