CORPORATE STRATEGY Presented by :
M. Anang Firmansyah
The Dynamics of Industry Structure Tiga pendekatan untuk memahami :
perubahan struktur industri. 1. The industry life cycle Kehidupan Industri mulai dari tahap perkembangan, Lalu melewati masa pertumbuhan cepat. Berpuncak pada tahap shake out. Dua yang terakhir adalah masa lambat atau bahkan pertumbuhan nol (jatuh tempo). Setelah itu tahap akhir penurunan (usia tua)
The Industry Life Cycle
Stage of Industry life cycle : 1.Development Stage Pada tahap ini terdapat persaingan kecil pada produk yang sangat berbeda. Tahap ini cenderung lemah dalam penjualan Meskipun laba sebenarnya terdapat ketakutan karena kebutuhan investasi yang tinggi. 2.Growth Stage Pada tahap ini persaingan masih rendah Pembeli mungkin kurang pandai dalam membeli dan memilih barang. Terdapat banyak peluang pasar. Kekurangan pemasok (kekurangan komponen atau bahan)
3.Shake-Out stage Dimulai dengan tingkat pertumbuhan mulai menurun, Persaingan mulai meningkat Banyak pendatang baru pada dunia bisnis. 4.Maturity stage Persaingan cenderung meningkat Kurangnya kontrol atas produk dan distribusi Layanan ke pelanggan cenderung untuk menurun. Pembeli sudah pintar memilih produk atau jasa. 5.Decline stage Terdapat periode persaingan yang ekstrim. Penjualan pada tahap ini jatuh Terdapat kompetisi dog-eat-dog
2. Hypercompetitions and competitive cycle Pesaing terus-menerus berinteraksi untuk berkompetisi. Memotong harga untuk menurunkan harga produk semakin banyak dilakukan Banyak inovasi-inovasi yang ditiru. Disebut siklus persaingan, karena struktur industri terusmenerus dirusak. Terjebak oleh interaksi agresif pesaing ke siklus yang menurun sangat ekstrim persaingannya. Pesaing menyerang dan serangan balik satu sama lain dengan cara yang sangat kompetitif dan saling menjatuhkan. Sulit untuk mencapai keuntungan yang optimal.
Cycle of Competition Terdapat perubahan lingkungan bisnis dimana pesaing mulai mengikis posisi organisasi yang kompetitif yang terdapat pada lingkungan bisnis untuk mendapatkan keuntungan yang sementara. Banyak pendatang baru menyerang industri yang mempunyai pasar yang sudah mapan Para pendatang baru melebarkan serangan untuk mengambil segmen pasar yang mempunyaikarakteristik yang sama Terdapat bahaya persaingan industri yang semakin meningkat dan menyebabkan keuntungan industri cepat jatuh. Memperkuat loyalitas pelanggan melalui peningkatan diferensiasi produk. Banyak terdapat pendatang baru dengan perang harga. Mulai membujuk pendatang baru untuk mundur dari dunia bisnis. Terdapat Dinamika persaingan menjadikan pesaing tahu risiko pembalasan yang akan dialami yaitu dapat terebutnya pasar yang telah dimiliki. Pada kondisi hypercompetitive tidak layak melakukan investasi besar-besaran dalam membangun hambatan untuk mengurangi persaingan. Mungkin dengan Merger dan Akuisisi perusahaan dapat mengurangi persaingan.
3. Comparative Industry Structure Analyses
• Kehidupan industri di dalam persaingan bisnis perlu membuat perbandingan analisis struktur industri. • Salah satu cara efektif untuk melakukan analisa struktur industri adalah dengan membandingkan lima kekuatan yang akan mempengaruhi perubahan struktur industri: 1. 2. 3. 4. 5.
Rivalry Entry threat Buyer power Supplier power Substitute threat
COMPETITORS AND MARKETS • Banyak industri mempunyai sejumlah perusahaan yang masing-masing memiliki kemampuan yang berbeda dan bersaing pada basis yang berbeda. • Perbedaan pesaing dapat ditangkap oleh kelompok strategis dalam suatu organisasi. • Banyak pelanggan yang berbeda secara signifikan. • Perbedaan pelanggan tersebut dapat ditangkap dengan membedakan antara pelanggan yang strategis dan konsumen akhir pada segmen pasar yang berbeda.
1. Strategic groups Kelompok strategis adalah kelompok dalam organisasi suatu industri yang mempunyai karakteristik strategis yang sama atau berbeda tapi masih pada basis yang sama untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu metode untuk membangun dimensi kunci yang digunakan kelompok strategis adalah untuk mengidentifikasi strategi top manajemen dalam industri dan untuk membandingkan strategi mereka dengan kelompok strategis yang berkinerja rendah. Karakteristik yang dimiliki oleh top manajemen (berkinerja tinggi), kemungkinan akan sangat relevan untuk pemetaan kelompok strategis.
Strategic group concept is useful in at least three ways: Memahami persaingan. Kelompok strategis fokus pada kompetensi persaingan secara langsung. Analisis peluang strategis. kelompok strategis dapat mengidentifikasi dan menganalisis peluang strategi dalam industri. Analisis hambatan mobilitas. Seringkali membutuhkan biaya yang tidak sedikit dalam membuat keputusan yang dilakukan oleh kelompok strategis dengan sumber daya yang kompeten
2. Market segments: • Konsep segmen pasar memfokuskan perhatian pada perbedaan yang terdapat pada kebutuhan pelanggan. • Segmen pasar adalah sekelompok pelanggan yang mempunyai kebutuhan yang sama • Segmen pasar yang berbeda mempunyai kebutuhan pelanggan yang berbeda dengan pelanggan pasar lainnya.
Konsep segmen pasar harus mengingatkan manajer dari beberapa hal penting: 1. Kebutuhan Pelanggan. Ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi segmen pasar mengenai kebutuhan pelanggan. 2. Pangsa pasar relatif Adalah suatu pertimbangan penting dalam suatu organisasi yang telah membangun pasar dalam melayani segmen pasar tertentu dan membuat hubungan yang baik dengan pelanggan. Apa yang pelanggan nilai akan menguatkan segmen pasarnya. 3. Bagaimana segmen pasar dapat diidentifikasi dan dilayani Contoh,Belanja melalui Internet akan mencapai target konsumen lebih cepat dari secara tradisional. Konsumen mobile dengan segmentasi geografis mungkin jauh lebih efektif dibandingkan dengan konsumen yang konvensional.
3. Identifying the Strategic Customer Pelanggan yang dapat mempengaruhi permintaan barang atau jasa - ini adalah pelanggan strategis. Pelanggan yang strategis adalah mereka yang memiliki pengaruh yang paling kuat terhadap pembelian barang atau jasa. Persyaratan pelanggan strategis adalah hal yang terpenting, disini harus jelas bahwa barang-barang akan dibeli konsumen Outlet ritel adalah merupakan pelanggan strategis dengan cara menampilkan, mempromosikan dan mendukung produk-produk di outlet tersebut akan sangat berpengaruh pada preferensi konsumen akhir.
4.Understanding what customers value -
critical success
factors Faktor keberhasilan kritis (CSF) adalah fitur produk yang sangat dihargai oleh sekelompok pelanggan dan, oleh karena itu organisasi harus lebih memahami nilai pelanggan.
Misalnya, pasar alat teknik elektro yang menggambarkan sebagai berikut: Lima faktor penentu keberhasilannya adalah: Reputation. After sales service. Delivery reliability. Testing. Technical Quality. Ini adalah lima faktor yang menentukan pilihan pelanggan
Pelanggan dan kekuatan pasar tidak mudah dicapai karena beberapa alasan: 1. Sense Making. Manajer tidak mungkin dapat memahami kompleksitas pasar dan perilaku pelanggan yang bervariasi. Seringkali mereka ingin memiliki jumlah data mentah tentang preferensi pelanggan dan para pesaing sehingga mereka kurang mampu untuk menarik kesimpulan yang berguna dari data tersebut.
2. Distance from the ultimate customer Pemasok bahan baku dan komponen mungkin berjarak jauh dari pengguna akhir, dan beberapa perantara produsen lain juga distributor berjarak jauh dari industri.
3. Internal biases Manajer cenderung menganggap bahwa kepandaian mereka akan dinilai oleh pelanggan dan menganggap pesaing mereka adalah inferior. 4.Changes over Time Nilai pelanggan biasanya berubah dari waktu ke waktu, baik karena pelanggan menjadi lebih berpengalaman (melalui pembelian ulang) atau karena penawaran yang kompetitif.
OPPORTUNITY AND THREATS • Tahap yang sangat penting adalah untuk menganalisis lingkungan strategis yang spesifik terhadap peluang dan ancaman bagi organisasi.
• Mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman yang sangat berharga dan berpikir tentang pilihan strategis untuk masa depan
OPPORTUNITY AND THREATS • Dalam menanggapi secara strategis untuk lingkungan, tujuannya adalah untuk mengurangi ancaman dan memanfaatkan peluang yang terbaik.
• Mengambil keuntungan dari celah strategis adalah cara yang efektif untuk mengelola ancaman dan peluang.
Enam jenis Peluang yang sangat penting adalah: 1 .Opportunities in substitute industries Organisasi menghadapi persaingan dari industri yang menghasilkan barangbarang pengganti (substitusi),dimana substitusi ini dapat memberikan peluang. Berkembangnya teknologi dan produk sangat menunjang untuk mendapatkan peluang.
2. Opportunities in other strategic groups or strategic spaces Hal ini memungkinkan untuk mengidentifikasi peluang yang dilakukan oleh kelompok strategis terutama jika terdapat perubahan dalam lingkunganmakro yang akan membuat pangsa pasar baru yang ekonomis. contoh, kemajuan dalam program pendidikan. Program pendidikan yang disampaikan di benua melalui internet dan telekonferensi (bersama-sama dengan dukungan tutorial lokal) akan menjadikan peluang bagi kelompokkelompok strategi baru atau celah-celah baru dalam membuat strategi untuk menangkap peluang.
3. Opportunities in targeting buyers Karakteristik pembeli sangat kompleks dan pelanggan strategis sangat penting. Hal ini merupakan peluang yang harus identifikasi dari para pembeli. Mungkin ada peluang dalam menargetkan pelanggan strategis yang kadang diabaikan dari keputusan pembelian. misalnya, kesehatan menargetkan nilai keselamatan di sebuah organisasi pelanggan: mereka mungkin bersedia membayar lebih untuk produk yang aman 4. Opportunities for complementary products and services Peluang yang terdapat pada nilai potensi produk dan jasa pelengkap. Misalnya, dalam pengalaman menjual buku eceran, secara keseluruhan membutuhkan lebih dari sekedar menjual buku. Tetapi juga memberikan suasana kondusif untuk browsing, penyediaan bar kopi yang mungkin terlihat sebagai layanan pelengkap.
5. Opportunities in new market segments Mencari segmen pasar baru dapat memberikan peluang, tetapi produk mungkin perlu berubah dan diperbarui. Jika penekanannya pada menjual daya tarik emosional harus dilakukan penjualan produk yang berfokus pada kwalitas bukan dari segi harga 6. Opportunities overtime Contoh,Cisco Systems menyadari bahwa masa depan akan menciptakan kebutuhan yang signifikan untuk pertukaran data kecepatan tinggi dan berada di garis depan memproduksi peralatan untuk mengatasi kebutuhan masa depan. Ini diidentifikasi peluang pasar baru karena tidak ada orang lain yang menilai kemungkinan implikasi dari ledakan Internet. Ini berarti bahwa hal itu bisa menawarkan produk khusus yang dirancang dengan baik di depan para pesaingnya yang akan memberikan keunggulan kompetitif yang penting dan menjadikan peluang.
SUMMARY •
Pengaruh lingkungan dapat dianggap sebagai lapisan yang akan mempengaruhi organisasi, lapisan luar membentuk lingkungan makro, lapisan tengah yang membentuk industri atau sektor dan lapisan dalam kelompok strategis dan segmen pasar.
•
Lingkungan makro dapat dianalisis dari segi faktor PESTEL, merupakan pendorong utama perubahan yang dapat diidentifikasi. Alternatif skenario tentang masa depan bisa dibangun sesuai dengan bagaimana tombol driver berkembang.
•
Industri dan sektor dapat dianalisis dalam lima hal: hambatan Pasukan untuk masuk, pengganti, kekuatan pembeli, kekuatan pemasok dan persaingan. Yang menentukan daya tarik industri atau sektor, dan dapat berpengaruh untuk kinerja secara keseluruhan
Industri dan sektor yang dinamis, dan perubahan mereka dapat dianalisis dalam hal siklus hidup industri, siklus hypercompetitive -. kompetisi dan com parative lima kekuatan plot radar. Pada lapisan dalam lingkungan, analisis kelompok strategis, analisis pasar segmen dan kanvas strategi dapat membantu mengidentifikasi kesenjangan strategis atau peluang. Strategi samudra biru ditandai oleh persaingan yang rendah kemungkinan akan kesempatan yang lebih baik dari strategi samudra merah dengan banyak saingan
STRATEGIC CAPABILITY FOUNDATION OF STRATEGIC CAPABILITY
1. Resources and competences • Konsep paling mendasar adalah sumber daya. • Sumber daya berwujud adalah aset fisik suatu organisasi seperti bangunan, orang dan keuangan. • Sumber daya tidak berwujud merupakan aset nonfisik seperti informasi, reputasi dan pengetahuan.
Sumber daya organisasi dapat berdasarkan empat kategori: Sumber daya fisik seperti mesin, bangunan atau kapasitas produksi organisasi. Sifat sumber daya ini, seperti umur, kondisi mesin, kapasitas dan lokasi setiap sumber daya, akan menentukan kegunaan dari sumber daya tersebut. Sumber daya keuangan seperti modal, kas, debitur dan kreditur, dan dukungan uang (pemegang saham, bankir, dll) Sumber daya manusia termasuk campuran (misalnya, profil demografi), pengetahuan karyawan dan orang lain dalamjaringan organisasi Modal Intelektual sebagai sumber daya tidak berwujud - termasuk paten, merek, sistem bisnis dan database pelanggan. Sebuah indikasi dari nilai ini adalah bahwa ketika bisnis dijual, bagian dari nilai adalah 'goodwill'. Dalam ekonomi berbasis pengetahuan modal intelektual cenderung menjadi aset utama dari banyak organisasi.
2. Threshold capabilities Pembedaan harus dibuat antara kemampuan (sumber daya atau kompetensi) yang berada pada ambang batas dan mereka yang dapat membantu organisasi mencapai keunggulan bersaing dan kinerja yang unggul. Ambang kompentensi adalah kemampuan yang dibutuhkan bagi organisasi untuk memenuhi persyaratan yang diperlukan untuk bersaing dalam pasar tertentu. Hal ini bisa ambang batas sumber daya yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan pelanggan minimum.
Ambang kompetensi diperlukan untuk mengerahkan sumber daya sehingga dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dan mendukung strategi tertentu. Pengecer tidak hanya mengharapkan pemasok untuk memiliki infrastruktur yang diperlukan, tetapi untuk dapat menggunakannya secara efektif sehingga dapat menjamin tingkat pelayanan yang dibutuhkan.
3. Unique resources and core competences Dengan adanya batas kemampuan, mereka tidak dengan sendirinya menciptakan keunggulan bersaing atau memiliki kinerja yang unggul,tetapi tergantung pada organisasi yang memiliki kemampuan khas atau unik dari sumber dayanya dan kegiatankegiatan organisasi yang dapat menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian sulit bagi pesaing untuk meniru atau memperolehnya.
Strategic capability Definisi : • kemampuan untuk tampil di suatu tingkat yang diperlukan untuk bertahan hidup dan sejahtera • didukung oleh sumber daya dan kompetensi dari organisasi Contoh : • peralatan dan kemampuan atletik yang cocok untuk acara yang dipilih
Threshold Resources Definisi : • Sumber daya yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan minimum pelanggan Contoh : Tubuh yang sehat Fasilitas kesehatan Pelatihan tempat dan peralatan Makanan suplemen
Threshold Competences Definisi : • Kegiatan dan proses yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan minimum pelanggan
Contoh : Kelompok pelatihan Adanya Fisioterapi Diet Planning
Unique Resources Definisi: • Sumber daya yang mendukung keunggulan bersaing dan sulit bagi pesaing untuk meniru atau memperolehnya.
Contoh : • Height or weight • World class coach
Core competences Definisi : • Kegiatan yang mendukung keunggulan bersaing dan sulit bagi pesaing untuk meniru atau memperolehnya. Contoh : • Dedikasi yang tinggi • Keinginan untuk menang • Kegigihan
COST EFFICIENCY • Manajer sering merujuk kepada manajemen biaya sebagai kemampuan strategis. • pemahaman manajemen efisiensi biaya merupakan suatu kemampuan strategis • Pelanggan bisa mendapatkan keuntungan dari efisiensi biaya dengan harga yang lebih rendah atau fitur produk yang bagus dengan harga yang sama.
Biaya harus dikelola secara efisien berdasarkan :
Economic of scale sangat penting dalam organisasi manufaktur,karena biaya modal tinggi perlu dipulihkan melalui volume penjualan yang tinggi dalam skala ekonomi yang luas. Supply cost ini sangat penting untuk organisasi yang bertindak sebagai perantara, di mana nilai tambah melalui kegiatan mereka sendiri rendah dan kebutuhan untuk mengidentifikasi dan mengelola biaya masukan sangat penting untuk kesuksesan.
Product or process design Keuntungan Efisiensi dalam proses produksi telah dicapai oleh banyak organisasi melalui peningkatan kapasitas, produktivitas tenaga kerja, hasil (dari bahan) atau pemanfaatan modal kerja. Di pasar mesin fotokopi,misalnya. Canon mengikis keunggulan Xerox (yang dibangun pada layanan dan jaringan dukungan) dengan merancang mesin fotokopi yang membutuhkan jauh lebih sedikit servis. Experience Dapat menjadi sumber utama efisiensi biaya dan pengalaman dapat memberikan keunggulan kompetitif khususnya dalam hal hubungan antara organisasi dan biaya satuannya . Pengalaman menunjukkan bahwa suatu organisasi yang menjalankan aktivitas apapun dapat mengembangkan kompetensi kegiatan dari waktu ke waktu, karena lebih efisien
Bagi banyak organisasi, pengelolaan biaya adalah menjadi ambang batas kemampuan strategis karena dua alasan:
1.Pelanggan tidak menilai produk dengan harga apapun. Jika harga naik terlalu tinggi mereka akan mengorbankan nilai dan memilih harga yang lebih rendah. Jadi tantangannya adalah untuk memastikan bahwa nilai yang ditawarkan harus pada harga yang dapat diterima. Ini berarti bahwa setiap organisasi dipaksa untuk menekan biaya serendah mungkin, konsisten dengan nilai yang akan diberikan. Tidak untuk mengajak pelanggan untuk beralih produk atau mengundang persaingan. 2.Persaingan kompetitif terus menerus akan membutuhkan biaya karena pesaing akan mencoba untuk mengurangi biaya mereka sehingga dibawah harga pesaing mereka dengan nilai penawaran yang sama.
Implikasi penting dari konsep The Experience Curve yang dapat mempengaruhi posisi kompetitif organisasi Growth Jika sebuah organisasi memilih untuk tumbuh lebih cepat dari kompetisi, harus memperhatikan keuntungan dan biaya dalam jangka panjang, Unit cost should decline year on year Dalam industri yang tinggi pertumbuhannya, ini akan terjadi dengan cepat, industri menjadi dewasa, penurunan biaya harus terjadi. Organisasi yang gagal untuk mencapai hal ini mungkin menderita. Implikasi dari ini adalah bahwa penurunan terusmenerus dalam biaya merupakan kebutuhan bagi organisasi di pasar kompetitif. Bahkan jika tidak mampu memberikan keunggulan kompetitif, maka sulit untuk bertahan hidup. First-mover advantage Organisasi yang bergerak masuk ke pasar pertama harus mampu mengurangi biaya dasar karena pengalaman akumulasi itu membangun di atas para pesaingnya dengan menjadi yang pertama.
CAPABILITIES FOR ACHIEVING AND SUSTAINING
COMPETITIVE ADVANTAGE
• Jika kemampuan organisasi tidak memenuhi kebutuhan pelanggan, setidaknya ke tingkat ambang kemampuan, maka organisasi tidak dapat bertahan dalam keunggulan bersaing, dan jika manajer tidak mengelola biaya secara efisien dan terus memperbaiki ini, maka akan rentan terhadap organisasi untuk mempertahankan keunggulan bersaing.
1. Value of strategic capabilities • Penting untuk menekankan bahwa jika sebuah organisasi berusaha untuk membangun keunggulan bersaing, harus memiliki kemampuan untuk membuat nilai lebih kepada pelanggan. • Memiliki kemampuan strategis yang berbeda dari organisasi lainnya juga merupakan suatu keunggulan bersaing.
2. Rarity of strategic capabilities • Keunggulan bersaing akan tercapai jika pesaing memiliki kemampuan yang unik atau langka. Ini bisa berupa dari sumber daya yang unik.
Sebagai contoh : • Beberapa perpustakaan memiliki koleksi unik dari buku yang tidak tersedia di tempat lain. • Perusahaan memiliki merek yang unik dan terkenal. • Toko eceran yang memiliki lokasi strategis.
Ciri-ciri kelangkaan kompetensi yang dapat memberikan keunggulan bersaing :
a. Ease of transferability. Kelangkaan mungkin tergantung pada siapa yang memiliki kompetensi dan mempunyai cara yang mudah untuk mengalihkan informasi. Misalnya, keunggulan bersaing dari beberapa organisasi jasa profesional , seperti dokter dalam pengobatan 'terdepan‘.Tapi karena dokter ini mudah meninggalkan atau bergabung dengan pesaing, sumber ini mungkin rapuh pada keuntungan.
b. Sustainability. Jika sebuah organisasi berhasil di dasari dengan kompetensi sumber daya yang unik, maka pesaing tidak akan bisa meniru atau mendapatkan kompetensi tersebut. c. Core rigidities. Manajer mungkin menganut paham, keberhasilan yang mereka anggap sebagai kekuatan dari organisasi dan 'menciptakan' nilai pelanggan adalah berasal dari kompetensi mereka. ' Kekakuan‘ paham ini sulit untuk dirubah dan hal ini akan merusak organisasi
3. Inimitable strategic capabilities Kemampuan strategis yang memberikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan dan tahan lama secara tidak langsung membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru atau mendapatkan Untuk mencapai keunggulan bersaing harus memenuhi kriteria sebagai berikut: 1. Mereka harus berkaitan dengan suatu kegiatan atau proses yang mendukung nilai dalam fitur produk atau jasa. 2. Aktifitas harus mengarah pada tingkat kinerja yang secara signifikan lebih baik daripada pesaing (atau organisasi serupa di sektor publik). 3. Mempunyai kompetensi strategic yang sulit bagi pesaing untuk meniru atau ditiru.
Complexity Kompetensi inti dari suatu organisasi mungkin sulit untuk ditiru karena kompleksitasnya. A. Internal linkages. kemampuan untuk menghubungkan kegiatan dan proses secara bersamasama akan memberikan suatu nilai pelanggan. Misalnya dengan adanya inovasi-inovasi yang dilakukan oleh perusahaan akan meningkatkan nilai pada pelanggan. B. External interconnectedness. Organisasi dapat membuat sulit bagi pesaing lain untuk meniru keunggulan bersaing dengan mengembangkan kegiatan bersama dengan pelanggan di mana pelanggan menjadi tergantung pada organisasi. Misalnya, sebuah bisnis pelumas industri tidak hanya menjual produk pada pelanggan tapi juga memberikan cara-cara bagaimana menggunakan pelumas secara efisien.
Culture and history Kompetensi inti dapat menjadi tertanam dalam budaya organisasi ( taken-for-granted activities). Dengan pengakaran budaya ini ada kemungkinan bahwa kompetensi tersebut telah berkembang dari waktu ke waktu dan dengan cara tertentu dan akan menjadikan sejarah pada organisasi tersebut. ( path dependency).
Causal Ambiguity Alasan lain mengapa kompetensi mungkin sulit untuk ditiru adalah bahwa pesaing sulit untuk membedakan sebab dan akibat yang mendasari keuntungan organisasi. Ini disebut ambiguitas kausal.
Bentuk dari Causal Ambiguity adalah: 1.Characteristic ambiguity pentingnya karakteristik sendiri yang sulit untuk dilihat atau dipahami, karena didasarkan pada pengetahuan yang tersembunyi dan sudah berakar dalam budaya organisasi.
2.Linkage ambiguity pesaing tidak dapat membedakan adanya kegiatan dan proses ketergantungan dalam suatu organisasi, yang akan menciptakan kompetensi inti. sulit bagi pesaing untuk memahami penyebab dan pengaruh hubungan tersebut.
4. Non-substitutability of strategic capabilities Memberikan nilai kepada pelanggan dan memiliki kompetensi yang kompleks seperti budaya melekat dan kausal ambigu dapat menjadikan sangat sulit bagi organisasi untuk mensubstitusi strategi.
Substitusi bisa mengambil dua bentuk yang berbeda: Product or service substitution. kekuatan model kompetisi, berupa subsitusi produk atau jasa secara keseluruhan. Contoh, e-mail system, memiliki substitusi menjadi sistem pos. Competence substitution. Substitusi mungkin tidak terdapat pada produk atau jasa tetapi pada tingkat kompetensi. Misalnya, industri karena ketergantungan yang berlebihan pada kompetensi terampil craftworkers , telah digantikan oleh sistem teknologi dan mekanisasi.
5. Dynamic capabilities Kemampuan strategis dapat memberikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan dari waktu ke waktu dan bertahan lama. Teknologi menimbulkan inovasi di tingkat yang lebih cepat dan kapasitas yang lebih besar akan menjadikan imitasi dan substitusi pada produk dan jasa. Organisasi harus mempunyai kemampuan untuk berubah, berinovasi, flexible dan belajar bagaimana beradaptasi dengan lingkungan yang cepat berubah. Kemampuan strategis dapat mencapai keunggulan bersaing dalam kondisi dinamis Kemampuan organisasi untuk memperbarui dan menciptakan kemampuan strategis untuk memenuhl kebutuhan lingkungannya. Keunggulan bersaing akan tercapai dengan membangun kemampuan yang dapat tahan lama dari waktu ke waktu, dalam kondisi lebih dinamis keunggulan bersaing membutuhkan pembangunan kapasitas untuk perubahan yaitu inovasi
ORGANISATIONAL KNOWLEDGE Pengetahuan organisasi adalah pengalaman kolektif ,terakumulasi melalui sistem, rutinitas dan kegiatan dari seluruh organisasi. Ada beberapa alasan mengapa pengetahuan organisasi itu penting: Pertama, organisasi menjadi lebih kompleks dan lebih besar maka keinginan tahu tentang organisasi semakin meningkat. Kedua, sistem informasi sudah mulai menyediakan cara yang lebih canggih untuk melakukan ini. Ketiga, kecil kemungkinan bahwa organisasi akan mencapai keunggulan bersaing hanya melalui sumber daya fisik saja tanpa memerlukan pengetahuan tentang organisasi.
Dua jenis
ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE 1. Explicit and tacit organisational knowledge Sebagai contoh, seorang sopir menggunakan pengetahuan eksplisit, mungkin dari yang diajarkan oleh instruktur, untuk mengembangkan pengetahuan tentang cara mengendarai mobil. Tapi diam-diam pengetahuan diperlukan juga yang tacit (tersembunyi) yaitu dicapai melalui pengalaman praktis mengemudi dari dirinya sendiri. 2. Communities of practice. pertukaran pengetahuan lebih mungkin terjadi dalam budaya organisasi melalui komunitas dalam hirarkis dalam suatu organisasi.
DIAGNOSING STRATEGIC CAPABILITY Beberapa cara untuk mendiagnosis kemampuan strategis : l. The value chain and value network organisasi untuk mencapai keunggulan bersaing yaitu dengan memberikan nilai kepada pelanggan, manajer perlu memahami kegiatan organisasi untuk menciptakan nilai itu
The value chain menggambarkan kategori kegiatan di dalam dan di sekitar organisasi yang bersama-sama menciptakan produk atau jasa. Kegiatan utama secara langsung berkaitan dengan penciptaan atau pengiriman produk atau jasa.
The Value Chain Primary activities Misalnya, untuk bisnis manufaktur: Inbound logistics adalah kegiatan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan dan distribusi Operations mengubah input (bahan) menjadi produk akhir dalm hal: permesinan,pengemasan, perakitan, pengujian,dll Outbound logistics mengumpulkan, menyimpan dan mendistribusikan produk kepada pelanggan seperti pergudangan, penanganan material, distribusi, dll Marketing and sales menyediakan sarana di mana konsumen atau pengguna dibuat sadar akan produk atau layanan dan mampu membelinya Service meliputi kegiatan-kegiatan yang meningkatkan atau mempertahankan nilai dari produk seperti saluran distribusi, pelatihan perbaikan, dan suku cadang.
Support activities untuk meningkatkan efektivitas maupun efisiensi kegiatan utama: Pengadaan. (procurement) Perkembangan teknologi.(Technology development) Manajemen SDM. (Human resources management) Infrastruktur Perusahaan.(Firm infrastructure)
The value network Ada bagian yang penting:
1.SUPPLIER VALUE CHAINS 2.CHANNEL VALUE CHAINS
3.CUSTOMER VALUE CHAINS
Benchmarking Terdapat nilai pembandingan, yang dapat digunakan sebagai cara untuk memahami bagaimana kemampuan strategis organisasi, dalam menilai proses internal, dibandingkan dengan organisasi lain.
Ada pendekatan yang berbeda untuk benchmarking: Historical benchmarking Organisasi dapat mempertimbangkan kinerja mereka dalam kaitannya dengan tahun-tahun sebelumnya. Industry/sector benchmarking standar kinerja suatu organisasi dilakukan dengan melihat perbandingan kinerja organisasi lain Best-in-class benchmarking membandingkan kinerja organisasi terhadap kinerja 'terbaik di kelasnya. Hal ini juga dapat membantu pola pikir manajer dalam menerima perbaikan kinerja yang akan menghasilkan perubahan bertahap dalam sumber daya atau kompetensi. Ini dapat mendorong sebuah organisasi untuk meningkatkan kompetensinya.
Kejelekan dari Benchmarking Measurement distortion Benchmarking dapat menyebabkan situasi di mana organisasi mendapatkan apa yang diinginkan dengan membandingkan pada organisasi lain. Hal ini dapat mengakibatkan perubahan perilaku yang tidak diinginkan atau disfungsional pada organisasi. Surface comparisons Hanya membandingkan input (sumber daya), dan output atau (hasil), dan proses tidak dibandingkan. Hal ini tidak dapat mengidentifikasi kinerja baik atau buruk dari organisasi karena proses tidak dibandingkan secara langsung.
SWOT SWOT merangkum isu-isu kunci dari lingkungan bisnis dan kemampuan strategis dari sebuah organisasi yang mungkin berdampak pada pengembangan strategi. Ini juga dapat berguna sebagai dasar untuk menghasilkan pilihan strategis dan menilai program masa depan . Swot tujuannya adalah untuk mengidentifikasi sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang relevan, atau mampu menangani perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis.. Jadi analisis SWOT benar-benar hanya berguna jika terdapat perbandingan antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam kaitannya dengan pesaing.
Kejelekan SWOT: 1. SWOT dapat menghasilkan daftar panjang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, sedangkan yang diperlukan adalah harus jelas tentang apa yang benar-benar penting dan apa yang kurang penting bagi organisasi untuk membuat strategi. 2. Ada bahaya overgeneralisation. Mengidentifikasi masalah yang sangat umum dan kemampuan membuat strategi tidak dapat dilakukan dengan baik
MANAGING STRATEGIC CAPABILITY Mengelola dan meningkatkan kemampuan strategis organisasi
1. Limitations in managing strategic capabilities Pemahaman kemampuan strategis mempunyai keterbatasan untuk membedakan secara spesifik aspek-aspek dari organisasi tersebut. Jadi, bagaimana mungkin untuk mengelola sesuatu yang tidak dipahami. Hal ini penting untuk memahami apa yang manajer mungkin dapat lakukan dan apa yang manajer tidak bisa lakukan.
Keadaan yang membedakan: Competences are valued but not understood. Manajer bisa tahu bahwa ada kegiatan di organisasi yang memiliki dampak positif tetapi tidak dapat memahami bagaimana dampak positif tersebut dapat berpengaruh pada organisasi. Competences are not valued. Manajer mengetahui kegiatan dan proses yang ada di organisasi, tetapi tidak mengakui dampak positif atau nilai tersebut. Misalnya, mereka mungkin memotong bidang kegiatan yang mempunyai keunggulan kompetitif, mungkin karena mereka bermaksud menghemat biaya. Competences are recognised, valued and understood. manajer mungkin dapat memelihara dan mengembangkan kompetensi misalnya dengan memastikan bahwa secara keseluruhan kebijakan perusahaan dapat mendukung dan memperkuat organisasi.
2. Developing strategic capabilities Ada berbagai cara di mana para manajer dapat mengembangkan kemampuan strategis:
a. Adding and changing capabilities. Kemampuan bisa ditambahkan, atau dirubah sehingga mereka menjadi lebih mendapat hasil yang akan diberikan sebagai faktor penentu keberhasilan organisasi. b. Extending capabilities. Manajer dapat menambah kemampuan strategis di satu daerah bisnis, mungkin layanan pelanggan dalam satu unit usaha, yang mungkin tidak ada di unit usaha lainnya. c. Stretching capabilities. Manajer dapat melihat kesempatan untuk membangun strategi baru d. Entrepreneurial bricolage. kemampuan strategis dapat dibangun dengan memanfaatkan sumber daya, keterampilan dan pengetahuan yang telah diabaikan atau ditolak oleh orang lain. Misalnya dengan mengembangkan model bisnis baru. e. Ceasing activities (penghentian kegiatan) kegiatan yang dianggap tidak penting dalam penyelenggaraan organisasi akan dihentikan Seperti perekrutan karyawan . Hal ini bisa menggunakan jasa outsourcing karena dapat mengurangi biaya untuk perekrutan karyawan. f. External capability development Mungkin ada cara-cara untuk mengembangkan kemampuan secara eksternal.
3. Managing people for capability development mengembangkan kemampuan orang untuk mengenali relevansi dari apa yang mereka lakukan dalam hal kemampuan strategis organisasi adalah: a. Targeted training and development. Untuk tujuan strategis itu mungkin penting untuk menargetkan pengembangan kompetensi yang dapat memberikan keunggulan kompetitif dan melakukan training untuk meningkatkan kompetensi. b. Staffing policies. Kebijakan Staffing mungkin digunakan untuk mengembangkan kompetensi tertentu. c. Organisational learning. Pembelajaran organisasi dapat dilakukan untuk mengantisipasi kondisi yang cepat berubah. d. Develop people's awareness . memberikan kontribusi positif untuk membantu mencapai keberhasilan yang kompetitif dan meningkatkan motivasi.
SUMMARY •
• • • •
kemampuan Strategis berkaitan dengan kecukupan dan kesesuaian sumberdaya dan kompetensi yang dibutuhkan bagi organisasi untuk bertahan hidup dan sejahtera. kemampuan Strategis merupakan cara bagaimana sumber daya tersebut digunakan dan dikerahkan. organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif, mereka membutuhkan sumberdaya dan kompetensi yang keduanya sangat sulit untuk ditiru oleh organisasi pesaing ( kompetensi inti) Peningkatan terus-menerus efisiensi biaya adalah kemampuan strategis yang sangat penting jika suatu organisasi menjadi terus baik. Ketahanan keunggulan kompetitif cenderung tergantung pada kemampuan strategis yang dapat memberikan nilai kepada pelanggan. Dalam kondisi dinamis, tidak mungkin bahwa kemampuan strategis seperti akan tetap stabil. Dalam keadaan seperti itu organisasi mempunyai kemampuan untuk mengubah kemampuan strategis secara terus menerus.
Cara mendiagnosis kemampuan organisasi meliputi: Menganalisis rantai nilai organisasi dan jaringan nilai sebagai dasar memahami bagaimana nilai bagi pelanggan dibuat dan dapat dikembangkan. Kegiatan pemetaan sebagai cara untuk mengidentifikasi kegiatan-kegiatan yang lebih rinci yang mendukung kemampuan strategis. Benchmarking sebagai sarana memahami kinerja relatif organisasi dengan membandingkan standar kinerja organisasi dengan standar kinerja organisasi lainnya. Analisis SWOT sebagai cara menggambar kan pemahaman tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi. Manajer perlu berpikir tentang bagaimana dan seberapa jauh mereka dapat mengelola pengembangan kemampuan strategis organisasi.
STRATEGIC PURPOSE
CORPORATE GOVERNANCE • Tata kelola perusahaan berkaitan dengan struktur dan sistem kontrol dimana manajer bertanggung jawab kepada mereka yang memiliki kepentingan sah di organisation. • Hal ini telah menjadi isu yang semakin penting bagi organisasi untuk tiga alasan utama.
tiga alasan utama 1.Pemisahan kepemilikan dan kontrol manajemen organisasi • Sebagian besar organisasi beroperasi dalam sebuah hirarki, atau rantai dari tata kelola. • Rantai ini merupakankelompok yang mempengaruhi suatu organisasi melalui keterlibatan mereka dalam baik kepemilikan atau manajemen organisasi.
2.Skandal Perusahaan
Bagaimana berbagai pihak dalam rantai tata kelola harus berinteraksi dan saling mempengaruhi satu sama lainnya. Paling penting di sini adalah hubungan antara pemegang saham dan dewan bisnis.
3.Peningkatan akuntabilitas untuk kepentingan stakeholder yang lebih luas perusahaan perlu untuk lebih terlihat akuntabel dan atau responsif, tidak hanya pada 'pemilik' dan 'manajer' dalam rantai tata kelola tetapi untuk kepentingan sosial yang lebih luas.
The Governance chain • Dalam sebuah bisnis keluarga kecil, rantai tata kelola cukup sederhana: • ada pemegang saham keluarga; • ada Direkturdengan beberapa anggota keluarga, dan • ada manajer yang beberapa di antaranya mungkin keluarga juga. • Di sini hanya ada tiga lapisan dalam rantai tata kelola.
