GERECHTVAARDIGDE BETROKKENHEID?

GERECHTVAARDIGDE BETROKKENHEID? Een onderzoek naar de invloed van rechtvaardigheidspercepties op werknemersbetrokkenheid in de logistieke sector

Masterthesis Business Administration J.S. Engelsman Amsterdam Februari, 2008

5

Samenvatting Tegenwoordig moeten organisaties flexibel in kunnen spelen op ontwikkelingen uit de omgeving. Ook met de factor arbeid moet flexibel kunnen worden omgegaan. Dit is met name aan de orde in de logistieke sector. In deze sector is het inzetten van uitzendkrachten niet slechts een zaak van kostenbeheersing, maar tevens een noodzakelijk kwaad om de vitaliteit van de organisatie te kunnen waarborgen. Onvoorspelbare pieken en dalen in het werkaanbod, een voortdurende druk om efficiënt te werken en een toenemende krapte op de arbeidsmarkt, maken het hebben van zowel betrokken vaste medewerkers als betrokken uitzendkrachten een noodzakelijke voorwaarde. Een belangrijke vraag daarbij is hoe een organisatie zich moet opstellen om betrokken personeel te creëren. Uit eerdere onderzoeken lijkt waargenomen rechtvaardigheid van personeelsbeleid en –praktijken een belangrijke rol te spelen hierbij (o.a. Torka, Looise & Van Riemsdijk, 2007). Tevens lijken rechtvaardigheidspercepties een verklaring te kunnen geven voor het verschil in betrokkenheid tussen vaste werknemers en uitzendkrachten. De leidende vraag in dit onderzoek is dan ook tweeledig. Enerzijds is er de vraag naar de invloed van waargenomen rechtvaardigheid van personeelsbeleid en –praktijken op verschillende vormen van werknemersbetrokkenheid. Anderzijds is er de vraag of een verschil in rechtvaardigheidspercepties verschillen in betrokkenheid tussen uitzendkrachten en werknemers in dienst van de inlenende organisatie kan verklaren. Door de jaren heen is het organisationele rechtvaardigheidsbegrip op uiteenlopende manieren gedefinieerd. In dit onderzoek is het organisationele rechtvaardigheidsbegrip van Colquitt (2001) aangehouden. In zijn onderzoek heeft hij laten zien dat rechtvaardigheid het best weerspiegeld wordt door een viertal dimensies: distributief, procedureel, informationeel en interpersoonlijk. Bij distributieve rechtvaardigheid draait het om de allocatie van uitkomsten: uitkomsten moeten eerlijk zijn in vergelijking met referente anderen. Procedurele rechtvaardigheid draait om de manier waarop uitkomsten tot stand komen. Informationele rechtvaardigheid wordt gezien als de mate waarin adequate en degelijke informatie ontvangen wordt over zowel uitkomsten als procedures. In dit onderzoek is de distributieve, procedurele en informationele rechtvaardigheid van het personeelsbeleid en –praktijken onderzocht. Tenslotte draait interpersoonlijke rechtvaardigheid om de mate waarin werknemers op een waardige, respectvolle en beleefde manier behandeld worden. Aangezien de relatie met directe leidinggevenden invloed kan hebben op rechtvaardigheidspercepties, is de rol van Leader Member Exchange tevens onderzocht. Ook werknemersbetrokkenheid is door de jaren heen op verschillende manieren gedefinieerd. In dit onderzoek wordt betrokkenheid gezien als een kracht die het individu bindt aan gedrag dat relevant is voor één of meer doelen (Meyer & Herscovitch, 2001). Verschillende foci van betrokkenheid zijn onderzocht: de organisatie, het werk en de collega’s. Ook verschillende grondslagen zijn meegenomen: affectief, normatief en voor betrokkenheid bij de organisatie is calculatieve betrokkenheid (low alternatives) en (high sacrifices) meegenomen. De data is verzameld bij een drietal bedrijven in de logistieke sector waarbij gebruik is gemaakt van zowel kwalitatieve als kwantitatieve onderzoeksmethoden. Bij elk bedrijf zijn minimaal vier semi-gestructureerde diepte interviews gehouden om inzicht te krijgen in verschillen tussen vaste werknemers en uitzendkrachten wat betreft het personeelsbeleid en de personeelspraktijken. Er zijn interviews gehouden met personeelsmanagers, directe leidinggevenden, uitzendkrachten en vaste werknemers. Daarnaast zijn er vragenlijsten uitgezet onder zowel uitzendkrachten als werknemers in dienst van de inlenende organisatie. In totaal hebben 241 personen de vragenlijst ingevuld.

7

De resultaten van het kwalitatieve onderzoek laten zien dat verschillen tussen uitzendkrachten en vaste werknemers vooral te vinden zijn op het gebied van doorstroom en ontwikkeling, arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden. Verder laten de kwantitatieve analyses zien dat uitzendkrachten op bijna alle gebieden meer onrechtvaardigheid ervaren en dat de relatie met de directe leidinggevende ook van invloed is op rechtvaardigheidspercepties. De resultaten laten verder een significante invloed zien van waargenomen rechtvaardigheid op alle vormen van werknemersbetrokkenheid. Als de contractrelatie in dezelfde analyse als onafhankelijke variabele wordt meegenomen, blijkt er geen direct effect te bestaan van contractrelatie op betrokkenheid. De belangrijkste conclusies in dit onderzoek zijn dat werkgevers ten eerste in het creëren van betrokkenheid bij zowel vaste werknemers als uitzendkrachten bij zichzelf moeten beginnen. Dit onderzoek laat zien dat een waardevolle en respectvolle behandeling, gelijke en eerlijke mogelijkheden tot ontwikkeling en doorstroom en inhoud van het werk kunnen leiden tot betrokken werknemers. Ook moeten procedures op het gebied van selectie, beoordeling beloning en promotie als eerlijk ervaren worden. Erg belangrijk in dit geheel is de directe leidinggevende. Organisaties die zich hier bewust van zijn en stappen ondernemen om een eerlijk en gelijk personeelsbeleid en –praktijken te creëren tezamen met een respectvolle behandeling, zullen uiteindelijk de organisaties zijn die profiteren van de gunstige effecten van betrokken werknemers. Ten tweede moet afgestapt worden van de veronderstelling dat uitzendkrachten per definitie minder betrokken zijn. Net als bij vaste werknemers geldt dat voor het betrokken maken en houden van uitzendkrachten het initiatief bij de organisatie ligt en dat zij op een eerlijke en gelijke manier behandeld behoren te worden. Een aanbeveling is dat er meer opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden moeten komen voor uitzendkrachten. Zowel het uitzendbureau als de inlener moeten hierin een proactieve houding aannemen. Ook moet de aandacht uitgaan naar een gedegen ontwikkeling van de persoonlijke vaardigheden en competenties van directe leidinggevenden of teamleiders, aangezien zij dagelijks op de werkvloer in contact staan met zowel uitzendkrachten als vaste werknemers en een belangrijke rol spelen bij de ervaren (on)rechtvaardigheid. Voor wat betreft vervolgonderzoek liggen de belangrijkste aanbevelingen in het opzetten van een longitudinaal onderzoek en het beantwoorden van onderzoeksvragen over hoe in de toekomst het personeelsmanagement af te stemmen op de Poolse werknemers als deze werknemers zullen blijven toenemen.

8

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Introductie----------------------------------------------------------------------------------------------------- 11

1.1 Inleiding---------------------------------------------------------------------------------------------------------11 1.2 Probleemstelling ----------------------------------------------------------------------------------------------12 1.3 Relevantie -------------------------------------------------------------------------------------------------------13 1.4 Verslaglegging van het onderzoek------------------------------------------------------------------------14 Hoofdstuk 2: Theoretisch kader ------------------------------------------------------------------------------------------- 15

2.1 Beleefde rechtvaardigheid van personeelsbeleid en personeelspraktijken----------------------15 2.1.1 Rechtvaardigheid ------------------------------------------------------------------------ 15 2.1.2 Personeelsbeleid en personeelspraktijken ---------------------------------------------- 17 2.1.3 Beleefde rechtvaardigheid van personeelsbeleid en personeelspraktijken ------------ 20 2.2 Betrokkenheid -------------------------------------------------------------------------------------------------23 2.2.1 Definities van betrokkenheid ------------------------------------------------------------ 23 2.2.2 Grondslagen van betrokkenheid -------------------------------------------------------- 24 2.2.3 Objecten van betrokkenheid------------------------------------------------------------- 25 2.3 De relatie tussen rechtvaardigheid en betrokkenheid------------------------------------------------26 2.4 Uitzendkrachten-----------------------------------------------------------------------------------------------27 2.5 Onderzoeksmodel --------------------------------------------------------------------------------------------29 Hoofdstuk 3: Methodologie------------------------------------------------------------------------------------------------- 31

3.1 De gevalsstudie------------------------------------------------------------------------------------------------31 3.2 Kwalitatief onderzoek ---------------------------------------------------------------------------------------31 3.3 Kwantitatief onderzoek--------------------------------------------------------------------------------------32 3.3.1 Meetinstrumenten ----------------------------------------------------------------------- 33 3.3.2 Data-analyse ----------------------------------------------------------------------------- 35 Hoofdstuk 4: Resultaten kwalitatief onderzoek ---------------------------------------------------------------------- 39

4.1 De bedrijven----------------------------------------------------------------------------------------------------39 4.2 Stroombeleid ---------------------------------------------------------------------------------------------------39 4.3 Arbeidssysteem------------------------------------------------------------------------------------------------41 4.4 Arbeidsvoorwaarden ----------------------------------------------------------------------------------------43 Hoofdstuk 5 Resultaten kwantitatief onderzoek --------------------------------------------------------------------- 47

5.1 Persoonskenmerken ------------------------------------------------------------------------------------------47 5.2 Contractrelatie en betrokkenheid-------------------------------------------------------------------------49 5.3 Contractrelatie en rechtvaardigheid----------------------------------------------------------------------51 5.4 Rechtvaardigheid en betrokkenheid ---------------------------------------------------------------------54 Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen ---------------------------------------------------------------------------- 59

6.1 Conclusies ------------------------------------------------------------------------------------------------------59 6.2 Aanbevelingen voor bedrijfsleven ------------------------------------------------------------------------60 6.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek -----------------------------------------------------------------61 Literatuurlijst ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 62 Bijlage 1: Kolmogorov-Smirnov toets ------------------------------------------------------------------------------------ 67 Bijlage 2: Principale Componenten Analyses-------------------------------------------------------------------------- 68 Bijlage 3: Multivariate regressies betrokkenheid en rechtvaardigheid ---------------------------------------- 69 Bijlage 4: Rechtvaardigheidspercepties en betrokkenheid uitzendbureau ----------------------------------- 70

9

Hoofdstuk 1: Introductie 1.1 Inleiding Flexwerkers, uitzendkrachten, collegiaal ingeleenden, uitbestede werknemers, medewerkers op contractbasis. Allemaal termen die horen bij hetzelfde fenomeen: externe flexibilisering van de arbeid. Deze verschillende vormen van atypische arbeid hebben één zaak met elkaar gemeen: de werknemer heeft een arbeidsovereenkomst die afwijkt van de (traditionele) arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Flexibilisering van arbeid is een direct gevolg van toenemende internationale concurrentie gepaard met snelle veranderingen in producten en processen. Hierdoor zijn organisaties tegenwoordig genoodzaakt om flexibel in te spelen op ontwikkelingen uit de omgeving en ook met de factor arbeid moet flexibel kunnen worden omgegaan (De Jonge & Geurts, 1997). Dit kan enerzijds door interne flexibilisering zoals deeltijdarbeid of flexibele werktijdpatronen en anderzijds door externe flexibilisering. Er bestaan verscheidene varianten, maar kenmerkend voor alle vormen is het tijdelijk aantrekken van arbeidskrachten van buiten de organisatie (De Jonge & Geurts, 1997). En dit is een toenemend verschijnsel. Zo schat recent onderzoek van Manpower (2006) het aandeel flexibele arbeidskrachten wereldwijd per organisatie op 20% en wordt er verwacht dat dit aantal in de toekomst alleen maar toe zal nemen (Manpower Witboek, 2006). Een reden die hiervoor gegeven kan worden is dat op deze manier loonkosten bespaard worden (Bolwijn & Kumpe, 1996). Wanneer gekeken wordt naar de situatie in Nederland, dan is er volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) een toename in het aantal werknemers met een zogenaamd flexibel dienstverband. Na een lichte daling in de periode 1998-2003, is er sinds 2003 weer een stijgende lijn te herkennen. In 2005 waren er maar liefst een half miljoen werknemers met een dergelijk dienstverband, een toename van 40.000 ten opzichte van het jaar daarvoor. De internationale brancheorganisatie voor uitzendondernemingen (CIETT) geeft hogere cijfers weer. De CIETT bericht dat in 2005 in Nederland 15,5% van de Nederlandse werknemers een flexibel contract heeft, dit komt neer op een totaal van 1,1 miljoen. In 2006 is dit percentage licht gestegen naar 15,6%. Het verschil in cijfers kan verklaard worden door de verschillende definities die gehanteerd worden door beide organisaties. Bij het CBS tellen namelijk alleen de personen mee die tenminste 12 uur per week werken en een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd hebben zonder de mogelijkheid tot een vaste aanstelling. Hoe dan ook, externe flexibilisering van de arbeid lijkt een niet meer weg te denken verschijnsel. De logistieke sector Een sector die veel gebruik maakt van het tijdelijk inzetten van personeel van buiten de organisatie is de logistieke sector. Tot deze sector behoren bedrijven die zich enkel en alleen met logistieke dienstverlening bezig houden, maar ook bedrijven waarbij logistieke activiteiten een onderdeel zijn van het bedrijfsproces. Voorbeelden van laatstgenoemde zijn de distributiecentra van supermarkten. De logistieke sector wordt meer dan andere sectoren gekenmerkt door extreme pieken en dalen in het werkaanbod. Dit is een direct gevolg van de steeds korter wordende levenscycli van producten én de versnelde opeenvolging van nieuwe producten (Nederland Distributieland, 2005). Bedrijven in de logistieke sector zijn erg afhankelijk van de klant: producten moeten tijdig geleverd worden tegen zo weinig mogelijke kosten. Efficiëntie en flexibiliteit zijn noodzakelijke voorwaarden voor het voortbestaan van logistieke bedrijven. Ook de factor arbeid binnen deze bedrijven moet flexibel zijn. Het is hier niet slechts een zaak van kostenbeheersing, maar het is

11

tevens noodzakelijk om de onvoorspelbaarheid van het werkaanbod het hoofd te kunnen bieden om uiteindelijk de vitaliteit van de organisatie te kunnen waarborgen. Het flexibel inspelen op het werkaanbod gebeurt voornamelijk door het inzetten van uitzendkrachten en dit is dan ook terug te zien in de hoge penetratiegraad van uitzendkrachten in deze sector: 11% ten opzichte van 3,3% als gemiddelde over alle sectoren in Nederland (Nederland Distributieland, 2005). Het te verrichten werk waarvoor de uitzendkrachten nodig zijn, is veelal te karakteriseren als ongeschoold of laaggeschoold werk. Het merendeel van de flexibele arbeidskrachten in deze sector is dan ook laag of middelbaar geschoold (Tempo Team, vakblad Logistiek en Nederland Distributieland, 2006). Ook het jaarlijkse arbeidsmarktonderzoek van Tempo Team et al. laat in 2007 zien dat uitzendkrachten verreweg het meest gebruikt worden voor de invulling van personele flexibiliteit. Andere vormen van flexibilisering, bijvoorbeeld het flexibel inzetten van vast personeel zijn veel minder voorkomend. Het uitzendbureau wordt niet alleen gebruikt voor het vervullen van de behoefte naar externe flexibiliteit, ook wordt het uitzendbureau veelal gebruikt als wervingskanaal voor vast personeel. Met maar liefst 45% is het uitzendbureau de belangrijkste wervingsbron voor nieuw, vast personeel (Tempo Team et al., 2007). Een verklaring hiervoor kan zijn dat door het inhuren van een uitzendkracht, deze kracht eerst ‘getest’ kan worden. Wanneer de uitzendkracht goed werk levert, kan besloten worden om deze in dienst te nemen van de inlenende organisatie. Is de uitzendkracht niet geschikt, dan kan de relatie hiermee relatief makkelijk beëindigd worden. De logistieke sector heeft te kampen met een toenemende krapte op de arbeidsmarkt (Tempo Team et al., 2007). Ook de Monster Employment Index, die de online arbeidsmarkt voor de logistiek maandelijks in de gaten houdt, laat een dergelijke krapte zien. Deze index is gestegen van 148 in april 2006 tot maar liefst 318 in december 2007. Als gevolg van deze krapte worden in de logistieke sector in toenemende mate uitzendkrachten uit andere Europese landen in gezet. In 2007 doet 16% van de bedrijven dit structureel en 12% incidenteel. Met name Poolse werknemers worden veel ingezet: tweederde van de uitzendkrachten uit andere Europese landen is Pools (Tempo Team et al., 2007). Overigens, het inzetten van Poolse werknemers is niet kenmerkend voor de logistieke sector. Volgens het CBS stijgt het inzetten van werknemers uit Polen al sinds 2000. In 2005 waren er bijna 70.000 Poolse uitzendkrachten, een verviervoudiging ten opzichte van 2000. Tenslotte kan nog de toenemende vergrijzing en ontgroening genoemd worden. Het aantal oudere werknemers stijgt, terwijl de instroom van jongeren op de arbeidsmarkt afneemt. Meer dan 32% van de logistieke bedrijven ziet dit als een belangrijke ontwikkeling waarmee in de toekomst rekening moet worden gehouden, bijvoorbeeld in de vorm van een leeftijdsbewust personeelsbeleid waar rekening wordt gehouden met de veranderingen in inzetbaarheid die optreden gedurende het werkzame leven van de medewerker (Tempo Team et al., 2006). Dit betekent niet dat oudere werknemers per definitie minder productief zijn, maar wel moet bijvoorbeeld rekening worden gehouden met een verminderde mogelijkheid van uitvoeren van zware lichamelijke activiteiten zoals tilwerkzaamheden en gezondheidsklachten die kunnen ontstaan als gevolg van het jarenlang uitvoeren van lichamelijk belastend werk. 1.2 Probleemstelling De bovenstaande geschetste ontwikkelingen geven aan dat de logistieke bedrijven niet alleen afhankelijk zijn van de klant, maar des te meer van de werknemers. En dan gaat het niet alleen om de ‘eigen’ medewerkers, maar ook om de uitzendkrachten. Het is immers het personeel (vast én flex) dat ervoor moet zorgen dat de pieken in het productieproces opgevangen worden. Zij moeten hard, productief en tevens foutloos werken. Fouten kunnen niet gepermitteerd worden,

12

aangezien dit het proces vertraagt en de klant niet op tijd geleverd kan worden. Tezamen met de huidige krapte op de arbeidsmarkt is het personeel van onmisbare waarde. Waar het eigenlijk om draait, is dat er gezorgd moet worden voor betrokken werknemers. Werknemersbetrokkenheid heeft namelijk positieve effecten voor zowel de effectiviteit van een organisatie als het welzijn van de werknemers (Meyer & Herscovitch, 2001). Betrokken werknemers gedragen zich vaker in overeenstemming met de organisatiedoelen en laten gedrag dat negatief uitpakt voor de organisatie vaker achterwege, denk hierbij aan (grijs) ziekteverzuim of sabotage. Bovendien, betrokken werknemers werken sneller én beter en vertonen vaak innovatief gedrag (o.a. Becker, Billings, Eveleth & Gilbert, 1996; Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin & Jackson, 1989 & Walton, 1985). Ook vergroot betrokkenheid het verlangen om bij de organisatie te blijven (o.a. Steers, 1977). Maar hoe krijgt een organisatie nu deze hardwerkende, betrokken werknemers en uitzendkrachten die zich willen inzetten voor de organisatie? Het blijkt dat lang niet alle bedrijven weten hoe ze dit kunnen bewerkstelligen: vier op de tien bedrijven in de logistieke sector geeft aan niet te weten waarmee zij zich (kunnen) onderscheiden als werkgever (Temp Team et al., 2007). Onderstaand citaat is een voorbeeld van een bedrijf dat zich wel als werkgever probeert te onderscheiden: Tijdens de zomerpiek is het een hele toer om er één extra persoon bij te krijgen. Door het aanbieden van gunstige arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden proberen wij flexwerkers langer aan ons te binden. Veiligheid op de werkvloer speelt daarbij een grote rol (Jan Broekhuisen, manager Logistics, Coca-Cola Enterprises in: Tempo Team et al.,2006). Is het aanbieden van gunstige arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden voldoende of zijn er andere aspecten die leiden tot betrokken werknemers? Hoe moet een werkgever zich opstellen om werknemers betrokken te maken en te houden? Met andere woorden, hoe kan een werkgever zijn werknemers (zowel eigen werknemers als uitzendkrachten) boeien? Uit recent onderzoek blijkt dat waargenomen rechtvaardigheid ten opzichte van het personeelsbeleid en de personeelspraktijken een belangrijke antecedent is van werknemersbetrokkenheid (o.a. Torka et al., 2007). Duidelijk is inmiddels dat uitzendkrachten in principe net zo betrokken kunnen zijn als vaste werknemers en waargenomen rechtvaardigheid lijkt hierbij een rol te spelen (Torka, 2003). Alles bij elkaar genomen kan de probleemstelling nu geformuleerd worden: Wat is de invloed van waargenomen rechtvaardigheid van het personeelsbeleid en personeelspraktijken op verschillende vormen van betrokkenheid en kan hiermee een verschil in betrokkenheid tussen uitzendkrachten en vaste werknemers verklaard worden? Wanneer gesproken wordt over vaste werknemers, dan worden hiermee de werknemers in dienst van de inlenende organisatie bedoeld. Nu de probleemstelling uiteen is gezet, zal in de volgende paragraaf de relevantie van dit onderzoek voor wetenschap en maatschappij uiteen worden gezet. 1.3 Relevantie Wetenschappelijke relevantie Wat betreft antecedenten van werknemersbetrokkenheid hebben verschillende onderzoekers uiteenlopende beweringen gedaan, maar een overeenkomst is dat de werkgever zich eerst betrokken zal moeten opstellen voordat hij betrokkenheid van zijn werknemers mag verwachten. Uit recent onderzoek van Torka et al. (2007) is gebleken dat het bij de vraag naar

13

werkgeversbetrokkenheid draait om waargenomen rechtvaardigheid van het personeelsbeleid. Minstens net zo belangrijk daarbij is een waardige, respectvolle behandeling van werknemers tijdens de alledaagse omgang. Dit onderzoek was echter kwalitatief en nu inhoudelijk in kaart is gebracht wat werknemers verwachten van hun werkgever, lijkt een meer kwantitatief onderzoek gericht op de invloed van beleefde rechtvaardigheid van personeelsbeleid en personeelspraktijken op werknemersbetrokkenheid op zijn plaats. Hierin ligt dan ook wetenschappelijk gezien de relevantie van dit onderzoek. Daarnaast lijken rechtvaardigheidspercepties nog een andere rol te spelen, namelijk het verklaren van verschillen in betrokkenheid tussen vaste medewerkers en uitzendkrachten. In de vorige paragraaf is reeds gemeld dat uitzendkrachten net zo betrokken kunnen zijn als vaste werknemers. Een voorwaarde hierbij is wel dat zaken als arbeidsvoorwaarden, omstandigheden, -verhoudingen en arbeidsinhoud van gelijke aard zijn (Torka, 2003). Ook Van Breukelen en Allegro (2000) stellen dat flexibele werknemers (uitzendkrachten en inleenkrachten) niet minder betrokken zijn bij de afdeling dan hun collega’s in dienst van de inlenende organisatie. In hun onderzoek hebben de flexibele werknemers dezelfde arbeidsinhoud en arbeidsomstandigheden dan hun collega’s in dienst van de inlenende organisatie. Hieruit blijkt indirect het belang van een gelijk en eerlijk personeelsbeleid op betrokkenheid. Een kwantitatief onderzoek dat direct analyseert of het de rechtvaardigheidspercepties zijn die leiden tot verschillen in betrokkenheid tussen vaste werknemers en uitzendkrachten, levert wetenschappelijk gezien dan ook een nuttige bijdrage. Tevens zal de invloed van de relatie directe leidinggevenden expliciet worden meegenomen. Maatschappelijke relevantie Ook voor bedrijven kunnen de resultaten nuttige inzichten opleveren. In het voorgaande is eigenlijk al de maatschappelijke relevantie van dit onderzoek uiteengezet. Betrokken werknemers zijn een noodzakelijke voorwaarde, met name in het licht van de huidige situatie waarin de logistieke sector zich bevindt. De conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek kunnen handvatten bieden voor hoe een werkgever zich kan onderscheiden en hoe deze zich op moet stellen naar haar werknemers toe, naar zowel vaste werknemers als uitzendkrachten. Immers, veel organisaties weten niet hoe ze zich onderscheiden als werkgever en dit is nu juist wel van belang voor het creëren van betrokken werknemers. En het zijn de betrokken werknemers die een belangrijke bijdrage leveren in de mate waarop de concurrentie het hoofd kan worden geboden en in het waarborgen van de vitaliteit van de organisatie. Inzichten uit dit onderzoek over wat een organisatie moet bieden en hoe er (juist niet) met personeel moet worden omgegaan, kunnen uitgangspunten zijn voor een eerste stap in het creëren van betrokken werknemers. 1.4 Verslaglegging van het onderzoek De verdere verslaglegging van het onderzoek is als volgt. Eerst zal in het volgende hoofdstuk een theoretisch kader uiteengezet worden waarin de relevante begrippen en hun onderlinge relaties besproken worden. In het derde hoofdstuk zal de methodologie aan bod komen. Vervolgens komen in de twee daarop volgende hoofdstukken de resultaten aan het bod: in hoofdstuk vier de resultaten van het kwalitatieve onderzoek en in hoofdstuk vijf de resultaten van het kwantitatieve onderzoek. In het zesde en tevens laatste hoofdstuk zullen de conclusies en aanbevelingen voortkomend uit dit onderzoek uitvoerig aan bod komen.

14

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader In dit hoofdstuk zal het theoretisch kader uiteengezet worden. Zoals reeds vermeld in het eerste hoofdstuk, zal de beleefde rechtvaardigheid van personeelsbeleid en personeelspraktijken een centrale rol spelen in dit onderzoek. Aan deze variabele zal dan ook eerst aandacht besteed worden in de hiernavolgende paragraaf en subparagrafen. Vervolgens verschuift de focus naar de afhankelijke variabele: betrokkenheid. Aandacht zal hierbij uitgaan naar de definitie, de grondslagen en de objecten van het begrip. In de derde paragraaf wordt de relatie tussen beleefde rechtvaardigheid en betrokkenheid uiteengezet. Wat zegt bestaand onderzoek over de relatie tussen rechtvaardige personeelspraktijken en werknemersbetrokkenheid? En welke hiaten zijn er op dit onderzoeksgebied? Zoals in het eerste hoofdstuk reeds vermeld is, zal dit onderzoek zich tevens richten op de vraag of verschillen in betrokkenheid tussen uitzendkrachten en werknemers in dienst van de inlenende organisatie verklaard kunnen worden door verschillen in percepties van rechtvaardigheid. Daarom zal in de vierde paragraaf de aandacht uitgaan naar uitzendkrachten. Waarin verschillen zij nu met werknemers in dienst van de inlenende organisatie? Uiteindelijk zal het te gebruiken onderzoeksmodel volgen in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk. 2.1 Beleefde rechtvaardigheid van personeelsbeleid en personeelspraktijken De variabele ‘waargenomen rechtvaardigheid van personeelsbeleid en -praktijken’ is omvangrijk. Het gaat immers niet alleen om personeelsbeleid en personeelspraktijken, maar om de beleefde rechtvaardigheid daarvan. Om een duidelijk beeld te schetsen over deze variabele zal in de volgende subparagraaf eerst het begrip rechtvaardigheid worden besproken. Vervolgens zal de aandacht uitgaan naar personeelsbeleid en personeelspraktijken. In paragraaf 2.1.3 zal tenslotte gekeken worden wat er verstaan wordt onder beleefde rechtvaardigheid van personeelsbeleid en personeelspraktijken. 2.1.1 Rechtvaardigheid Binnen een organisatie worden continue beslissingen genomen of handelingen verricht waarbij werknemers zich afvragen: is dit eerlijk oftewel rechtvaardig? Denk hierbij bijvoorbeeld aan het bepalen van het salaris of beslissingen omtrent het functioneren van werknemers. Het onderzoeksgebied van organisationele rechtvaardigheid houdt zich bezig met deze percepties van rechtvaardigheid binnen organisaties. Percepties van rechtvaardigheid of juist onrechtvaardigheid hebben gevolgen voor het al dan niet effectief functioneren van een organisatie. Werknemers die denken dat ze op een eerlijke en rechtvaardige manier behandeld zijn, zullen namelijk eerder gedrag vertonen dat positief uitpakt voor de organisatie. Verschillende onderzoeken hebben de positieve effecten laten zien van organisationele rechtvaardigheid op werknemersattitudes zoals tevredenheid en betrokkenheid en werknemersgedrag als verzuim en Organisational Citizenship Behavior (o.a. Farh, Podsakoff, & Organ, 1990; Moorman, 1991; Organ & Moorman, 1993: Colquitt, Conlon, Porter & Ng, 2001). Organisationele rechtvaardigheid is echter een ingewikkeld construct en door de jaren heen zijn in verschillende onderzoeken uiteenlopende beweringen gedaan over wat dit begrip nu precies inhoudt. Verschillende dimensies en operationaliseringen van het begrip zijn geïntroduceerd en deze worden tot op zekere hoogte nog steeds door elkaar heen gebruikt. In dit onderzoek zal rechtvaardigheid onderverdeeld worden in vier dimensies. De achterliggende reden hiervoor is dat Colquitt in 2001 op basis van statistische analyses heeft laten zien dat het organisationele

15

rechtvaardigheidsbegrip het beste wordt weerspiegeld door vier dimensies. Het gaat dan om distributieve, procedurele, informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheid. Ook een metaanalyse van Colquitt, Conlon, Porter & Ng in 2001 onder 183 rechtvaardigheidsstudies heeft laten zien dat de vier genoemde dimensies verschillende dimensies van hetzelfde construct zijn. Uit het onderzoek bleek dat elke dimensie bijdraagt aan het bewerkstelligen van percepties van rechtvaardigheid. Ook is door Colquitt et al. (2001) aandacht besteed aan de relatie tussen de vier dimensies en uitkomstvariabelen als organisatiebetrokkenheid en werktevredenheid. Ook bij het bestuderen van deze relaties bleek dat het relevant is om een onderscheid te maken in vier dimensies. Elke dimensie draagt namelijk op een afzonderlijke manier bij aan het verklaren van bepaalde uitkomsten. In het hiernavolgende zal beknopt dieper worden ingegaan op de vier dimensies. Distributieve rechtvaardigheid Deze dimensie heeft betrekking op rechtvaardigheid van uitkomsten. Veelal wordt voor de herkomst van distributieve rechtvaardigheid verwezen naar het werk van Adams (1965). Hij gebruikt een social exchange theorie om rechtvaardigheid of fairness te evalueren. Volgens deze theorie zijn personen niet zozeer geïnteresseerd in de hoogte van bepaalde uitkomsten. Belangrijker is juist of de hoogte van de uitkomsten gerechtvaardigd is. Het bepalen van een eerlijke uitkomst gaat door het berekenen van de ratio van de inbreng of bijdrage van een individu in verhouding tot de uitkomsten. De uitkomsten kunnen vervolgens vergeleken worden met een vergelijkbaar ander persoon (Adams, 1965). Hierbij kan overpayment of underpayment optreden. Eerstgenoemde houdt in dat een individu gelooft meer te krijgen voor dezelfde inspanningen dan een ander. Bij underpayment geldt juist het omgekeerde: een individu gelooft minder uitkomsten te krijgen dan een ander die dezelfde inspanningen verricht (Adams, 1965). Deze manier van bepalen van de rechtvaardigheid van uitkomsten is gebaseerd op een equity principe: uitkomsten of beloningen worden verkregen op basis van inzet, bijdragen of inspanningen. Er zijn in de loop der jaren echter ook andere allocatieregels geïntroduceerd. Zo is er een need principle: iemand met een grotere behoefte behoort hogere uitkomsten te krijgen, maar ook een equality principle: iedereen behoort dezelfde uitkomsten te krijgen, ongeacht de bijdragen of behoeften (Leventhal, 1976). Door de jaren heen is echter het equity principe het meeste gebruikt in een organisationele context. (o.a. Cropanzano & Greenberg, 1997; Moorman 1991) Ook in het werk van Colquitt (2001) wordt het equity principe gebruikt voor het bepalen van distributieve rechtvaardigheid. Procedurele rechtvaardigheid Bij procedurele rechtvaardigheid draait het om de rechtvaardigheid of eerlijkheid van een procedure. Met andere woorden, niet de uitkomsten op zich, maar juist de manier waarop deze tot stand komen staat centraal. Thibaut & Walker (1975) introduceerden dit begrip in een justitiële context. Betrokken partijen in een rechtzaak beschouwen de rechtszaak als rechtvaardig wanneer zij hun argumenten en zienswijze voldoende naar voren kunnen brengen. Pas later werd dit begrip in een organisationele context toegepast. Leventhal (1980) introduceerde zes criteria aan de hand waarvan vastgesteld kan worden of de manier waarop uitkomsten bepaald worden rechtvaardig is. Deze criteria gaan verder dan alleen het hebben van inspraak. Zo moet de procedure te allen tijde bij iedereen consistent worden toegepast. Verder moet de procedure vrij zijn van bias en er moet juiste en volledige informatie worden verzameld. Ook moet er een soort van mechanisme in de procedure zijn ingebouwd die correcties toestaat om foute beslissingen terug te kunnen draaien. Er moet ook voldaan worden aan ethische en morele normen en tenslotte moet er voor gezorgd worden dat alle betrokken en belanghebbende partijen

16

gehoord zijn. Colquitt (2001) verwijst naar zowel het hebben van inspraak als de criteria genoemd door Leventhal (1980) voor het bepalen van procedurele rechtvaardigheid. Informationele rechtvaardigheid Veelal is (en wordt) deze dimensie samen met interpersoonlijke rechtvaardigheid als één dimensie benoemd, genaamd interactionele rechtvaardigheid (o.a Bies & Moag, 1986; CohenCharash & Spector, 2003). Weer anderen hebben informationele rechtvaardigheid beschouwd als een onderdeel van procedurele rechtvaardigheid. Bies & Shapiro (1988) praten bijvoorbeeld over justification van uitkomsten en procedures als een onderdeel van procedurele rechtvaardigheid. Greenberg (1993) was de eerste die pleitte voor informationele rechtvaardigheid als een aparte dimensie en dit is door andere onderzoeken ondersteund (o.a. Colquitt, 2001; Folger & Cropanzano, 1998). Informationele rechtvaardigheid wordt gezien als de mate waarin werknemers adequate en degelijke informatie ontvangen over zowel uitkomsten als procedures. Belangrijke aspecten hierbij zijn dat de procedures en uitkomsten grondig worden uitgelegd en dat deze uitleg redelijk is. Alle details moeten op tijd uitgelegd worden en de communicatie moet afgestemd worden op de specifieke behoeften van het individu aan wie de uitleg gegeven wordt (Colquitt, 2001). Interpersoonlijke rechtvaardigheid Ook deze dimensie van rechtvaardigheid is (en wordt nog steeds) niet altijd gezien als een aparte dimensie, maar wordt veelal ondergebracht onder de dimensie van interactionele rechtvaardigheid. Net als bij de informationele rechtvaardigheid pleitte Greenberg (1993) ervoor om interpersoonlijke rechtvaardigheid als een aparte dimensie te beschouwen en werd dit door later onderzoek ondersteund (o.a. Colquitt, 2001; Colquitt, et al., 2001). Deze dimensie verwijst naar de mate waarin werknemers op een waardige, respectvolle en beleefde manier behandeld worden door autoriteiten of andere personen die betrokken zijn bij het uitvoeren van procedures of het bepalen van uitkomsten (Colquitt, 2001). Nu het rechtvaardigheidsbegrip en haar verschillende dimensies uiteengezet zijn, zal in de volgende subparagraaf in worden gegaan op personeelsbeleid en personeelspraktijken. 2.1.2 Personeelsbeleid en personeelspraktijken In dit onderzoek zal het Harvard-model van Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills & Walton (1984) gehanteerd worden als raamwerk voor personeelsbeleid en personeelspraktijken. Dit normatieve model wordt gezien als een belangrijk grondmodel behorende bij Human Resource Management (HRM). Het HRM-denken is ontwikkeld in de Westerse wereld als gevolg van de toenemende internationale concurrentie en een veranderende markt waarin hoge eisen worden gesteld met betrekking tot kwaliteit, flexibiliteit en innovatievermogen. Met name het succes van Japanse ondernemingen speelde hierbij een rol (De Nijs, 1998). Dit succes werd deels toegeschreven aan de manier waarop zij met de human resources omgingen. Werknemers werden niet slechts beschouwd als een lasten- of kostenpost maar als een belangrijke resource waar economisch voordeel mee te behalen viel. In de jaren tachtig leidde dit in de Westerse wereld tot de ontwikkeling van het HRM. Deze benadering kenmerkt zich onder andere door een integratie van HRM en de managementstrategie en een delegatie van personeelspraktijken naar het lijnmanagement. Personeelsmanagement is in deze benadering niet langer slechts een zaak van de personeelsafdeling en het creëren van een belangenovereenkomst tussen werkgever en werknemer is belangrijk (De Nijs, 1998). Storey (1995, in: De Nijs, 1998: 41) omschrijft HRM als

17

een onderscheiden benadering van personeelsmanagement waarbij competitief voordeel getracht wordt te behalen door de strategische benutting van sterk gecommitteerde en capabele arbeidskrachten. In dit onderzoek wordt het model van Beer et al (1984) gebruikt. De voornaamste reden hiervoor is omdat in dit model betrokkenheid een centrale plek inneemt. Voor het creëren van werknemersbetrokkenheid moeten werkgevers volgens Beer et al (1984) rekening houden met de individuele wensen en behoeften van medewerkers. De wensen en behoeften van de werknemers hebben betrekking op vier beleidsvelden, namelijk de werknemersinvloed, het stroombeleid, beloning en het arbeidssysteem. Naast betrokkenheid kan dit ook nog leiden tot andere uitkomsten op zowel de korte als lange termijn. Onderstaand figuur geeft het Harvard-model weer. In het hiernavolgende zullen de vier beleidsvelden toegelicht worden.

Figuur 2.1: Harvard-model ( Beer et al., 1984). Werknemersinvloed Werknemersinvloed is het meest centrale beleidsveld in het Harvard-model. Zoals gezegd richt HRM zich op het creëren van een belangenovereenkomst tussen werknemer en werkgever en volgens Beer en collega’s (1984) speelt de mate van invloed die de werknemers toebedeeld krijgen hierbij een bepalende rol. Een belangrijke vraag voor het management is hoeveel verantwoordelijkheid, autoriteit en macht er gedelegeerd moet worden. Volgens De Nijs (1995) draait het hierbij vooral om de invloed die werknemers krijgen toebedeeld wat betreft de werkplek en de arbeidstaak. De inspraak en medezeggenschap is tot op zekere hoogte wettelijk geregeld. Zo kan het in bepaalde gevallen verplicht zijn een ondernemingsraad aan te stellen waarin werknemers plaats kunnen nemen. Wettelijk is vervolgens geregeld hoeveel inspraak en medezeggenschap deze raad over bepaalde aspecten binnen een organisatie heeft en ook is geregeld in hoeverre deze medezeggenschap bindend is voor de werkgever. Naast deze indirecte participatie kan de participatie ook direct zijn, bijvoorbeeld door middel van een werkoverleg. De taak van het management op dit beleidsveld is om te bepalen hoeveel inspraak en zeggenschap werknemers krijgen met betrekking tot zaken als de doelstellingen van de

18

organisatie, het salaris, arbeidsomstandigheden, carrièreontwikkeling, baanzekerheid en de uit te voeren taken (Beer et al., 1984). Volgens De Nijs (1995) draait het niet zozeer om formele medezeggenschapsvormen in de top van de onderneming, maar gaat het vooral om de invloed die werknemers krijgen toebedeeld wat betreft de werkplek en de arbeidstaak. Arbeidssysteem Bij het arbeidssyteem draait het om het afstemmen van mensen, informatie, activiteiten en de technologie binnen een organisatie. Zaken als hoe de productie is ingericht, de inhoud van het werk en de omstandigheden waaronder het werk verricht wordt, behoren tot het arbeidssysteem. Bij de arbeidsomstandigheden kan gedacht worden aan fysieke arbeidsomstandigheden, zoals de werkplek en de veiligheid daarvan. Maar ook met sociale arbeidsomstandigheden als het sociale klimaat in een organisatie en de omgang met collega’s en leidinggevenden moet rekening gehouden worden. Wat betreft de arbeidsinhoud, dan moet gedacht worden aan zaken als autonomie, uitdaging en afwisseling in het werk. Hackman en Oldham (1976) geven vijf aspecten aan die in acht dienen te worden genomen bij het vaststellen van de arbeidsinhoud. Het eerste kenmerk is de variëteit van de taak. Hierbij draait het voornamelijk om afwisseling. Hoeveel afwisseling bevat een baan en in welke mate worden hierbij verschillende vaardigheden en talenten van de werknemer benut? Verder is taakidentiteit van belang: in hoeverre vormt de baan een afgerond geheel waarbij een zichtbare output tot stand komt? Ook de belangrijkheid van de taak is relevant. In welke mate heeft de baan invloed op het leven of het werk van anderen binnen of buiten de organisatie? Het draait dus om de betekenis van het werk. Tenslotte zijn autonomie en feedback belangrijk. Bij autonomie draait het om de mate van vrijheid en onafhankelijkheid die een werknemer heeft in het plannen en uitvoeren van het werk. Feedback heeft betrekking op de mate waarin de uitgevoerde activiteiten resulteren in het krijgen van directe en duidelijke informatie over de effectiviteit van de geleverde inspanningen ( Hackman & Oldham, 1976). Volgens Beer et al. (1984) hebben alle beslissingen omtrent het arbeidssysteem invloed op onder andere de kwaliteit van de beslissingen die genomen worden door werknemers, de coördinatie tussen taken en functies, de mate waarin de competenties van de werknemers worden benut en de mate waarin werknemers betrokken zijn bij de organisatiedoelstellingen. Beloning Onder beloning vallen niet alleen beloningen in geld zoals salaris, maar ook met immateriële beloningen moet rekening worden gehouden. Daarom is het wellicht beter om hier te spreken van het bredere begrip arbeidsvoorwaarden. Er kan een onderscheid gemaakt worden in primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Primaire arbeidsvoorwaarden hebben voornamelijk betrekking op salaris, sociale voorzieningen en de pensioenvoorziening. De overige arbeidsvoorwaarden vallen onder secundaire arbeidsvoorwaarden. Dit zijn bijvoorbeeld vakantie- en verlofregelingen, studie- en scholingsfaciliteiten of een auto van de zaak. Volgens Beer et al. (1984) geeft het beloningssysteem een belangrijke boodschap af naar werknemers met betrekking tot het soort organisatie dat het management wil creëren en welke gedragingen en houdingen het management van zijn werknemers verwacht. Vragen die het management hierbij moet beantwoorden zijn bijvoorbeeld of individueel gedrag of groepsgedrag beloond moet worden. En wordt er gebruik gemaakt van resultaatgerichte beloning? De antwoorden op dit soort vragen moeten leiden tot de ontwikkeling en toepassing van een gelijk en eerlijk beloningssysteem om zo werknemers aan te trekken, te motiveren en te behouden. Wederom kan de organisatie hier tot op zekere hoogte gebonden zijn aan wetgeving. In Nederland zijn arbeidsvoorwaarden regelmatig centraal geregeld in een zogenaamde collectieve

19

arbeidsovereenkomst (CAO). Een werkgever kan soms in bepaalde mate van de CAO afwijken, maar soms is de werkgever volledig gebonden aan de CAO. De bewegingsvrijheid van het management kan dus door wetgeving beperkt worden. Stroombeleid Het stroombeleid heeft betrekking op het managen van de in-, door- en uitstroom van werknemers. Het draait hierbij dus om allerlei aspecten met betrekking tot het werven en selecteren, het promoveren en het ontslaan van werknemers (Beer et al, 1984). Maar ook zaken als beoordeling, opleiding en carrièreplanning behoren tot dit beleidsveld. Alle selectie-, promotie- en ontslagbeslissingen moeten bijdragen aan het voorzien in de juiste hoeveelheid mensen met de juiste competenties. Belangrijke vragen voor managers hier zijn bijvoorbeeld vragen met betrekking tot hoeveel er geïnvesteerd moet worden in de ontwikkeling van de werknemers (Beer et al., 1984). Nu duidelijk is wat personeelspraktijken zijn, zal de volgende subparagraaf ingaan op rechtvaardige personeelspraktijken. 2.1.3 Beleefde rechtvaardigheid van personeelsbeleid en personeelspraktijken In het voorgaande zijn zowel de verschillende vormen van rechtvaardigheid als personeelspraktijken afzonderlijk toegelicht. In deze subparagraaf zal stil worden gestaan bij wat de verschillende vormen of dimensies van rechtvaardigheid ten opzichte van personeelspraktijken betekenen. Echter, voordat hiertoe over wordt gegaan zal eerst worden stilgestaan bij de relevantie van rechtvaardigheid van personeelspraktijken. Waarom moet nu juist de focus liggen op de beleefde rechtvaardigheid? De volgende redenen kunnen hiervoor gegeven worden. Onderzoeken naar antecedenten van werknemersbetrokkenheid laten zien dat er in ieder geval sprake is van een wederkerige relatie tussen werkgever en werknemer (Torka et al., 2007). Dit betekent, de werkgever moet zich eerst betrokken opstellen wil hij betrokkenheid van zijn werknemers mogen verwachten. Een aantal onderzoeken hebben laten zien dat deze werkgeversbetrokkenheid waargenomen wordt wanneer personeelspraktijken als rechtvaardig worden beschouwd. Zo stellen Eisenberger, Huntington, Hutchinson & Sowa (1986) dat er een wederkerige relatie is tussen werkgever en werknemer. Wanneer werknemers ondersteuning van hun werkgever ervaren, zullen werknemers op basis van de norm van reciprociteit de werkgever met betrokkenheid belonen. Eisenberger et al. (1986) verwijzen naar de beleefde ondersteuning als Perceived Organisational Support (POS). De ondersteuning is gebaseerd op het waarderen van de bijdragen en het zorg dragen voor het welzijn van de werknemer en dit moet blijken uit allerlei aspecten van het personeelsbeleid zoals promotie, ontwikkelingsmogelijkheden of directe participatie. In een later stadium hebben Rhoades & Eisenberger (2002) geconcludeerd dat POS vooraf gegaan wordt door procedurele rechtvaardigheid. Het gaat dus niet alleen om het personeelsbeleid, maar veel meer om de (procedurele) rechtvaardigheid daarvan. Ook onderzoek van Torka et al. (2007) onder verschillende beroepsgroepen heeft het belang van rechtvaardige personeelspraktijken laten zien. Uit het door hen gedane onderzoek blijkt dat rechtvaardigheid van het personeelsbeleid en de personeelspraktijken belangrijk is voor de door werknemers beleefde werkgeversbetrokkenheid en via deze de betrokkenheid van werknemers bij werkgerelateerde zaken. Uit het bovenstaande blijkt het belang van een focus op beleefde rechtvaardigheid, maar tot dusver is nog niet specifiek ingegaan op beleefde rechtvaardigheid van de personeelspraktijken.

20

Wat betekenen de vier dimensies van rechtvaardigheid met betrekking tot personeelspraktijken en wat voor onderzoek is er op dit gebied verricht? Distributieve rechtvaardigheid ten opzichte van de personeelspraktijken houdt in dat uitkomsten op de personeelspraktijken in evenwicht zijn met de geleverde inspanningen en vergelijkbaar met vergelijkbare, gelijke anderen. Onderzoek naar distributieve rechtvaardigheid is omvangrijk en heeft zich meestal gericht op distributieve rechtvaardigheid met betrekking tot beloningen. Zo hebben Shaw & Gupta (2001) onderzoek gedaan naar distributieve rechtvaardigheid met betrekking tot het salaris. Gevraagd werd naar de rechtvaardigheid van de hoogte van het salaris in relatie met collega’s die hetzelfde werk verrichten, collega’s die niet hetzelfde werk verrichten en in relatie met anderen buiten de organisatie die of hetzelfde opleidingsniveau of hetzelfde vaardighedenniveau hadden. Zij concluderen dat mensen die in financiële nood zitten eerder depressief worden of life dissatisfaction ervaren wanneer zij een distributief onrechtvaardig salaris ontvangen. Ook zullen zij eerder op zoek gaan naar ander werk. Echter, voor wat betreft de prestatie van werknemers geldt de invloed van financiële nood niet. Waargenomen distributief onrechtvaardig salaris heeft een negatieve invloed op de prestaties van alle werknemers. Sweeney & Mcfarlin (1993) lieten zien dat distributieve rechtvaardigheid met betrekking tot beloningen als geld, erkenning en lof een invloed heeft op de tevredenheid van werknemers. Zoals reeds vermeld richt procedurele rechtvaardigheid zich op de totstandkoming van uitkomsten. In het kader van personeelspraktijken betekent dit dat alle processen en procedures die leiden tot de uitkomsten op de vier beleidsvelden als rechtvaardig of eerlijk worden beschouwd. Veelal richt onderzoek zich hier op de mate waarin werknemers inspraak hebben bij procedures van het stroombeleid en op de mate waarin deze procedures op een juiste manier worden toegepast. Reiley & Singer (1996) onderzochten de invloed van procedurele rechtvaardigheid van promoties op onder andere organisatiebetrokkenheid en werktevredenheid. Gilliland (1993) bekeek de relatie tussen distributieve en procedurele rechtvaardigheid van werving & selectie en het gedrag van individuen tijdens de werving- en selectieprocedure en het gedrag na het aannemen waaronder prestaties, werktevredenheid en organizational citizenship behavior. Daarnaast hebben onderzoeken van onder andere Folger & Konovsky, (1989) Greenberg, (1986) en McFarlin & Sweeney, (1992) zich gericht op de effecten van procedurele rechtvaardigheid met betrekking tot beoordelingsevaluaties. Informationele rechtvaardigheid met betrekking tot personeelspraktijken houdt in dat de uitleg over het waarom van de gebruikte procedures en de uitkomsten adequaat en degelijk is. Zoals reeds vermeld, wordt deze dimensie nog steeds niet door velen als een aparte dimensie van rechtvaardigheid beschouwd. Onderzoek over personeelspraktijken met betrekking tot deze specifieke dimensie is dan ook beperkter. Hemingway & Conte (2003) hebben onderzoek gedaan naar beleefde rechtvaardigheid met betrekking tot ontslag en zij kwamen tot de conclusie dat informationele rechtvaardigheid over het waarom van het ontslag een minder belangrijke rol inneemt in percepties van rechtvaardigheid dan procedurele en distributieve rechtvaardigheid. Als laatste kan nog interpersoonlijke rechtvaardigheid genoemd worden. Deze vorm van rechtvaardigheid heeft niet specifiek te maken met personeelspraktijken maar heeft meer betrekking op de alledaagse omgang. Het gaat hier om sociale behoeften: werknemers willen waardig en met respect behandeld worden. Er moet interesse getoond worden in de werknemer, waarbij het kan gaan om interesse in zowel werkgerelateerde als niet-werkgerelateerde zaken ( Torka et al., 2007). Uit het bovenstaande kan opgemaakt worden dat veel onderzoek op het gebied van rechtvaardigheid van personeelspraktijken zich slechts richt op één of twee dimensies van het

21

rechtvaardigheidsbegrip en op slechts een beperkt aantal personeelspraktijken zoals beloning of werving en selectie. Een volledig beeld met alle rechtvaardigheidsdimensies ontbreekt veelal. En dit is wel relevant. Eerder is al vermeld dat Colquitt (2001) heeft aangetoond dat alle vormen van rechtvaardigheid een bijdrage leveren aan rechtvaardigheidspercepties en dat de verschillende dimensies elk een unieke relatie kunnen hebben met uitkomstvariabelen. Bovendien zouden niet slechts één of enkele personeelspraktijken mee moeten worden genomen. Een completer beeld zou verkregen worden wanneer alle beleidsvelden meegenomen worden. Een onderzoek dat zich richt op verscheidene personeelspraktijken en de vier verschillende dimensies van rechtvaardigheid geeft een goed overzichtelijk beeld van de beleefde rechtvaardigheid van personeelsbeleid en personeelspraktijken binnen een organisatie. Een ander belangrijk punt is de rol van directe leidinggevenden. Het personeelsbeleid wordt binnen een organisatie uitgevoerd door mensen. De abstracte werkgever kan zich niet gedragen en wordt vertegenwoordigd door mensen binnen de organisatie zoals een directe leidinggevende. Deze personen hebben een bepaalde mate van vrijheid als het gaat om het uitoefenen van door de organisatie opgesteld beleid en procedures. Leidinggevenden kunnen dus de relatie tussen beleefde rechtvaardigheid van personeelspraktijken en werknemersbetrokkenheid beïnvloeden vanwege de vrijheid die zij hebben bij het uitoefenen van beleid. Rhoades & Eisenberger (2002) zien een belangrijke rol weggelegd voor de directe leidinggevenden. Ze stellen dat directe leidinggevenden optreden als agenten van de organisatie en dat het ontvangen van een goede behandeling van een directe leidinggevende bijdraagt aan POS, oftewel de waargenomen support of ondersteuning door de organisatie. Daarnaast wijzen ook Colquitt et al. (2001) op het belang van het onderscheid maken tussen enerzijds formeel beleid en procedures en anderzijds het gedrag en de handelingen van leidinggevenden. Zij stellen bijvoorbeeld dat procedurele rechtvaardigheid een functie van de organisatie kan zijn, bijvoorbeeld wanneer een geformaliseerd systeem bestaat voor het nemen van beslissingen dat inspraak van werknemers waarborgt of op een dergelijke manier is gestructureerd zodat het consistent kan worden toegepast. Echter, percepties van procedurele rechtvaardigheid kunnen ook beïnvloed worden door het gedrag dat de beslissingnemende autoriteit vertoont. Een directe leidinggevende kan bijvoorbeeld zijn best doen om werknemers te betrekken in beslissingen of werknemers op een gelijke, consistente manier behandelen. De behandeling van directe leidinggevenden speelt dus een belangrijke rol bij de rechtvaardigheidspercepties. Maar hoe kan een verschillende behandeling verklaard worden? Een theorie die als raamwerk kan bieden voor het verklaren van deze verschillende behandelingen, is de zogenaamde leader member exchange, kortweg LMX (o.a. Graen, Novak & Sommerkamp, 1982). Deze theorie veronderstelt dat leidinggevenden met verschillende werknemers verschillende werkrelaties kunnen opbouwen. Door beperkingen in bijvoorbeeld tijd en middelen wordt met meestal een beperkt aantal ondergeschikten een intensieve en uitgebreide relatie opgebouwd. De desbetreffende ondergeschikten behoren dan tot de zogenaamde in-group van de leidinggevende (Graen & Uhl-Bien, 1995). De andere werknemers behoren tot de outgroup en hier wordt slechts een oppervlakkige, weinig inhoudelijke werkrelatie mee opgebouwd. Volgens Graen & Cahsman (1975) hangt een goede relatie met een directe leidinggevende samen met onder andere het delegeren van uitdagende taken, het uitwisselen van persoonlijke en positionele informatie, medezeggenschap, ondersteuning en aandacht. Het al dan niet behoren tot de in-group van een directe leidinggevende zou dus van invloed kunnen zijn op de beleefde rechtvaardigheid. Werknemers met een goede relatie hebben wellicht hogere rechtvaardigheidspercepties dan werknemers die een slechte relatie hebben en dit kan vervolgens de betrokkenheid beïnvloeden.

22

Alles bij elkaar genomen zal in dit onderzoek dus de invloed van beleefde distributieve, procedurele en informationele rechtvaardigheid van personeelsbeleid en personeelspraktijken en de interpersoonlijke rechtvaardigheid tijdens de alledaagse omgang op betrokkenheid worden onderzocht. De relatie met de directe leidinggevende zal hierbij ook worden meegenomen. 2.2 Betrokkenheid In deze paragraaf zal de focus uitgaan naar de afhankelijke variabele betrokkenheid. In het eerste hoofdstuk is reeds naar voren gekomen dat onderzoek naar betrokkenheid allerlei positieve gevolgen aan het licht heeft gebracht voor zowel het functioneren van de organisatie als ook het welzijn van de werknemers (o.a. Meyer & Herscovitch, 2001). Ook is veel onderzoek verricht naar het begrip betrokkenheid zelf, zowel naar de definitie, als ook de grondslagen en objecten waartoe een individu betrokken kan raken en hierbij zal in deze paragraaf stil worden gestaan. 2.2.1 Definities van betrokkenheid Door de jaren heen is betrokkenheid vele malen gedefinieerd wat heeft geleid tot een scala aan definities op dit gebied. Eén van de eerste definities en tevens een oorspronkelijk veelgebruikte definitie is die van Porter, Steers, Mowday & Boulian (1974). Volgens hen uit betrokkenheid zich in identificatie met en involvement bij een organisatie. Drie kenmerkende factoren zijn hierbij van belang: een sterk geloof in en acceptatie van de doelen en waarden van de organisatie; de bereidheid om zich extra in te spannen voor de organisatie; het verlangen om bij de organisatie te blijven. Hierbij hebben Porter en collega’s (1974) een bijbehorend meetinstrument ontwikkeld, de Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). In veel onderzoeken is deze definitie gebruikt en de OCQ vragenlijst ingezet om betrokkenheid te meten. Echter, veel kritiek is er ook gekomen. Benkhoff (1997) heeft laten zien dat deze kritiek gerechtvaardigd is. Zij heeft aangetoond dat de OCQ methodologisch bezien geen goed meetinstrument is. Op basis van statistische analyses werd duidelijk dat het niet de drie factoren meet waarover in de definitie wordt gesproken, maar in feite slechts drie aspecten van één concept. Benkhoff (1997) benadrukt dat het gebruiken van deze definitie en vragenlijst zoals opgesteld door Porter en collega’s (1974) een verkeerd of vertekend beeld kan opleveren en raadt het gebruik ervan dan ook af. In 2001 hebben Meyer & Herscovitch de toen bestaande definities bestudeerd om zo tot een algemene definitie van betrokkenheid te komen. Zij wilden een core essence van betrokkenheid identificeren dat karakteriserend was voor dit construct en onafhankelijk van de context waarin het gebruikt wordt. Uit hun onderzoek zijn twee onderscheidende kenmerken van alle definities van betrokkenheid naar voren gekomen: het is (1) een stabiele, verbindende kracht die (2) richting geeft aan gedrag. Zij definiëren betrokkenheid dan ook als volgt: betrokkenheid is een kracht die het individu bindt aan gedrag dat relevant is voor één of meer doelen. Betrokkenheid wordt hierbij gezien als een attitude: een betrekkelijke stabiele houding ten opzichte van ideeën, voorwerpen of personen. Het is een combinatie van opvattingen, gevoelens, waarderingen en een bepaalde predispositie om dienovereenkomstig te handelen (Gleitman, 1987). Betrokkenheid is dus geen gedrag op zich, maar een mind-set of een psychologisch stadium dat het gedrag van een individu in een bepaalde richting kan sturen. Deze mind-set kan gericht zijn op verschillende objecten en de kracht kan verschillende grondslagen hebben (o.a. Allen & Meyer, 1990; Becker et al. 1996). Wat betreft het sturen van gedrag, is duidelijk dat de

23

belangrijkste gedragsgerelateerde consequentie van betrokkenheid het continueren is van de relatie met het object of doel (o.a. Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). De definitie van Porter et al. (1974) zal vanwege de eerder genoemde kritiek van Benkhoff (1997) niet gebruikt worden in dit onderzoek. In plaats daarvan zal betrokkenheid worden gezien als een kracht die het individu bindt aan gedrag dat relevant is voor één of meer doelen (Meyer & Herscovitch, 2001). Deze definitie behoeft echter nog wel verdere uitleg. Zoals gezegd kan de aard van de kracht verschillen. Een individu kan betrokken zijn op basis van verschillende grondslagen. Maar wat zijn nu deze verschillende grondslagen? En tot welke doelen of objecten kan betrokkenheid gericht zijn? Dit zal achtereenvolgens in de twee hiernavolgende subparagrafen toegelicht worden. 2.2.2 Grondslagen van betrokkenheid Zoals gezegd heeft betrokkenheid meerdere grondslagen. Dat wil zeggen, de aard van de relatie met een object of doel kan verschillen. Door de jaren heen zijn er in de literatuur verschillende grondslagen geïdentificeerd. Zich baserend op andere onderzoekers, spreken Allen & Meyer (1990) over een drie-componenten model van betrokkenheid. In dit model worden drie mogelijke grondslagen voor betrokkenheid aangewezen. Deze drie grondslagen vormen verschillende dimensies van hetzelfde construct. Betrokkenheid is volgens Allen & Meyer (1990) dan ook een multi-dimensioneel construct en alle drie grondslagen kunnen in verschillende mate aanwezig zijn. Eerdere auteurs hebben ook al eens gewezen op meerdere grondslagen van betrokkenheid. Zo spreekt Etzioni (1961) over calculatieve en morele betrokkenheid en O’Reilly & Chatman (1986) hebben het over calculatie, identificatie en internalisatie als grondslagen van betrokkenheid. Echter, het drie-componenten model en de daaruit afgeleide meetinstrumenten zijn door verscheidene onderzoeken empirisch ondersteund (o.a. Dunham 1994, Gilder, 1997, Hackett 1994, Meyer, 1993 en Schmidt, 1998. In Torka, 2003: 34). Volgens Allen & Meyer (1990) kan betrokkenheid een affectieve, normatieve of continuerende grondslag hebben. Bij alle drie wordt betrokkenheid gezien als een psychologisch stadium dat de relatie van een individu met een object karakteriseert en gevolgen heeft voor de beslissing om al dan niet de relatie met het object voort te zetten. Affectieve betrokkenheid slaat op een emotionele binding en identificatie met, evenals involvement bij het desbetreffende object. Eerdere auteurs spreken ook over betrokkenheid met een affectieve grondslag. Zo spreken Kanter (1968) en Buchanan (1974) over een emotionele en affectieve binding Ook de eerder besproken definitie van betrokkenheid van Porter et al. (1974) heeft betrekking op een emotionele, affectieve binding. De door hen ontwikkelde en veelvuldig gebruikte vragenlijst, de Organizational Commitment Questionnaire, meet ook (slechts) affectieve betrokkenheid. Normatieve betrokkenheid verwijst vervolgens naar een gevoelde verplichting om de relatie met het object te continueren. Bij betrokkenheid gebaseerd op continuïteit blijft een individu de relatie met het object voortzetten vanwege de gemaakte kosten. Torka (2003) heeft calculatieve betrokkenheid als alternatieve benaming aangedragen omdat dit beter het onderliggende motief weerspiegelt, namelijk dat individuen calculerende burgers kunnen zijn. Aan calculatieve betrokkenheid gaat een kosten-baten analyse vooraf. Een calculatief betrokken persoon calculeert zijn kosten die zouden ontstaan bij het beëindigen van de relatie en zijn kansen op een aantrekkelijk alternatief. Hierbij kunnen twee subdimensies worden onderscheiden: low alternatives (weinig alternatieven) en high sacrificies (hoge persoonlijke offers) (o.a. McGee & Ford, 1997). Bij low alternatives continueert een individu de relatie omdat er weinig of geen alternatieven zijn. In het tweede geval wordt de relatie voortgezet vanwege gemaakte

24

investeringen die verloren zullen gaan of in waarde zullen verminderen wanneer de relatie beëindigd wordt. Becker (1960) spreekt in dit verband over het continueren van een relatie vanwege de gemaakte side bets. Volgens deze theorie zal een individu zijn relatie met de organisatie voortzetten vanwege allerlei zaken die geïnvesteerd zijn, zoals inspanning of tijd en die verloren zullen gaan wanneer de relatie beëindigd wordt. Kortom, individuen kunnen betrokken zijn om verschillende redenen. De betrokkenheid kan voortkomen uit affectie, uit een verplichting of uit het ontbreken van alternatieven of uit gemaakte investeringen die hun waarde (deels) verliezen bij het beëindigen van de relatie. Zoals gezegd, kunnen verschillende grondslagen tegelijkertijd aanwezig zijn waarbij de één meer kan overheersen dan de andere. Nu de verschillende grondslagen uiteengezet zijn, zal de volgende subparagraaf de verschillende objecten van betrokkenheid toelichten. 2.2.3 Objecten van betrokkenheid De definitie van betrokkenheid van Meyer & Herscovitch (2001) spreekt over gedrag dat relevant is voor één of meer doelen. Maar wat zijn die doelen of objecten nu precies? Individuen kunnen in hun privé leven betrokken zijn bij verschillende mensen, voorwerpen of ideeën. Echter, betrokkenheid van werknemers werd oorspronkelijk veelal aan één object gekoppeld: de organisatie als geheel. Porter et al. (1974) namen alleen organisatiebetrokkenheid mee in hun onderzoek en ook het drie-componenten model van Allen & Meyer (1990) richtte zich in eerste instantie alleen op organisatiebetrokkenheid. Dit is echter een te eenzijdige benadering. Een organisatie is opgebouwd uit verschillende eenheden zoals afdelingen of werkgroepen. Verschillende onderzoeken hebben laten zien dat werknemers niet alleen bij de organisatie betrokken kunnen zijn, maar ook bij één of meerdere van deze subeenheden betrokken kunnen zijn. Zo hebben Gallie & White (1993) laten zien dat slechts weinig respondenten met een sterke betrokkenheid bij hun functie ook een sterke betrokkenheid bij de organisatie hebben. Millward & Hopkins (1998) komen tot een soortgelijk resultaat: werknemers zijn meer bij hun werk betrokken dan bij de organisatie op zich. De achterliggende reden hiervoor is dat het werk op zich van grotere betekenis is dan de abstracte organisatie: het werk is zichtbaarder en tastbaarder dan de abstracte organisatie. Volgens onderzoek van o.a. Yousef (1998) gaat deze veronderstelling vooral op voor werknemers van een lager functieniveau. Het niet betrokken zijn bij de organisatie als geheel betekent niet dat er geen voor de organisatie gunstige werknemersgedragingen kunnen worden verkregen. Zo hebben Becker en collega’s (1996) een samenhang gevonden tussen betrokkenheid bij de leidinggevende en prestaties van werknemers. Wallace (1997) heeft aangetoond dat er een relatie bestaat tussen motivatie en beroepsbetrokkenheid. Een dergelijke significante relatie tussen organisatiebetrokkenheid en motivatie is niet gevonden. Betrokkenheid bij één van de subeenheden van een organisatie kan dus ook een bijdrage leveren aan de organisatie-effectiviteit. Door de jaren heen zijn er verscheidene onderzoeken geweest die zich ook op andere objecten van betrokkenheid hebben gericht dan de organisatie als geheel. Voorkomende betrokkenheidobjecten zijn onder andere collega’s, carrière, het werk, de afdeling, de directe leidinggevende, de werkgroep, het team of het topmanagement ( o.a. Van den Heuvel, Ellemers & Seghers, 1998; Peeters & Meijer, 1995; Becker & Billings, 1993 en Torka, 2003).

Niet alle werknemers zijn per definitie bij dezelfde objecten betrokken. De objecten zijn slechts van relatief belang: niet voor iedere medewerker en functiegroep is dezelfde mix van objecten relevant (Torka & Van Riemsdijk, 2001).

25

2.3 De relatie tussen rechtvaardigheid en betrokkenheid Tot dusver zijn in het theoretisch kader de variabelen rechtvaardigheid en betrokkenheid afzonderlijk besproken. Maar wat zegt bestaand onderzoek over de relatie tussen beide? En wat zijn de tekortkomingen van deze onderzoeken? In hun meta- analyse hebben Meyer, Stanley, Herscovtich & Topolnytsky (2002) onder andere de relatie onderzocht tussen affectieve, normatieve en calculatieve organisatiebetrokkenheid en rechtvaardigheid. Zij hebben een sterke relatie gevonden tussen affectieve betrokkenheid en distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid. Er is geen onderscheid gemaakt tussen informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheid. Meyer et al. (2002) stellen dat werknemers betrokkenheid en ondersteuning van hun werkgever ervaren wanneer zij op een eerlijke en rechtvaardige manier behandeld worden. Als gevolg zullen werknemers affectieve betrokkenheid bij de organisatie tonen. Duidelijk wordt echter niet waar de rechtvaardigheid betrekking op heeft en ook zijn andere objecten van betrokkenheid dan de organisatie niet meegenomen. Ook het eerder genoemde onderzoek van Eisenberger & Rhoades (2002) heeft slechts affectieve betrokkenheid bij de organisatie onderzocht. Procedurele rechtvaardigheid is volgens hen de belangrijkste antecedent van POS en POS zal uiteindelijk leiden tot affectieve organisatiebetrokkenheid. Eisenberger & Rhoades (2002) spreken over procedurele rechtvaardigheid als een eerlijke behandeling bestaande uit het tijdig informeren over nieuwe besluiten, inspraak in het besluitvormingsproces en het behandelen van werknemers met waardigheid en respect. Maar niet duidelijk wordt ten aanzien van welke personeelspraktijken of welke beleidsvelden inspraak belangrijk is. Bovendien wanneer Eisenberger & Rhoaders (2002) spreken over tijdig informeren en een respectvolle behandeling, gaat het niet alleen over procedurele rechtvaardigheid, maar respectievelijk ook over informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheid. Daarnaast vonden Karregat en Steensma (2005) in hun onderzoek geen significante relatie tussen waargenomen procedurele rechtvaardigheid en affectieve werknemersbetrokkenheid bij het werk en de organisatie. Alhoewel zij wel distributieve rechtvaardigheid hebben meegenomen in hun onderzoek, is niet gekeken naar het effect van deze vorm van rechtvaardigheid op werknemersbetrokkenheid. Verder ontbreken informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheid in het onderzoek en zijn slechts enkele vormen van werknemersbetrokkenheid meegenomen. Naar aanleiding van hun resultaten, benadrukken Karregat & Steensma (2005) zowel het belang van de kwaliteit van de relaties met de directe leidinggevenden als de noodzakelijkheid van eerlijkheid in de omgang en de uitvoering van organisatieprocedures. Alhoewel zij interpersoonlijke rechtvaardigheid niet hebben meegenomen in hun onderzoek benadrukken zij wel het belang van een respectvolle, volwaardige behandeling van werknemers zonder vooroordelen . Loi, Hang-yue & Foley (2006) concluderen dat distributieve en procedurele rechtvaardigheid correleren met affectieve organisatiebetrokkenheid via POS. Voor distributieve rechtvaardigheid is gevraagd naar de mate waarin beloningen rechtvaardig waren met betrekking tot de geleverde prestaties. Om wat voor beloningen en prestaties het gaat, is niet duidelijk. Procedurele rechtvaardigheid is alleen algemeen bekeken: gevraagd werd naar zaken als inspraak en consistentie van procedures van de gehele organisatie. Dit is gedaan op basis van een schaal ontwikkeld door Moorman (1991). Er heeft dus geen uitsplitsing plaatsgevonden naar procedurele rechtvaardigheid met betrekking tot verschillende personeelspraktijken. Een andere tekortkoming waar Loi et al. (2006) zelf op wijzen is het niet meenemen van interpersoonlijke en informationele rechtvaardigheid. Als laatste kan nog opgemerkt worden dat slechts een

26

affectieve grondslag van betrokkenheid bij slechts één object (de organisatie) is meegenomen in het onderzoek. Ook in veel eerdere onderzoeken zijn al uitspraken gedaan over de invloed van rechtvaardigheid op betrokkenheid. Sweeney & McFarlin (1993) hebben onderzoek gedaan naar de invloed van distributieve en procedurele rechtvaardigheid op betrokkenheid. Zij concluderen dat procedurele rechtvaardigheid een goede voorspeller is van organisatiebetrokkenheid. De procedurele rechtvaardigheid had betrekking op de rechtvaardigheid van procedures voor het communiceren van feedback, salarisverhogingen, promotie en tenslotte op de rechtvaardigheid van procedures gebruikt om de prestaties van werknemers te beoordelen en te evalueren. Daarentegen heeft distributieve rechtvaardigheid volgens Sweeney & Mcfarlin (1993) een positieve invloed op onder andere tevredenheid met het salaris. Distributieve rechtvaardigheid had betrekking op de mate waarin beloningen gerechtvaardigd waren met betrekking tot verantwoordelijkheden, ervaringen, stress, inspanningen en goede prestaties. Alle bovengenoemde onderzoeken hebben de nodige tekortkomingen. Ten eerste zijn vaak slechts één of twee dimensies van rechtvaardigheid meegenomen. Met name distributieve en procedurele rechtvaardigheid zijn vaak opgenomen in de onderzoeken. Eerder is al gewezen op het belang van het meenemen van alle vier dimensies van rechtvaardigheid (Colquitt et al., 2001). Ten tweede komt daar nog eens bij dat vaak niet duidelijk is op wat voor zaken de rechtvaardigheid betrekking heeft. Er wordt niet altijd een duidelijke uitsplitsing gemaakt naar verschillende personeelspraktijken. Ten derde zijn er veel tekortkomingen aan te wijzen op de manier waarop betrokkenheid is meegenomen. Veelal wordt alleen de organisatie als object gemeten waarbij het ook nog eens gaat om slechts de affectieve grondslag. Alles bij elkaar genomen ontbreekt dus een duidelijke uitsplitsing naar zowel verschillende dimensies van rechtvaardigheid als verschillende personeelspraktijken als meerdere betrokkenheidobjecten en de drie betrokkenheidgrondslagen. 2.4 Uitzendkrachten In het eerste hoofdstuk is reeds duidelijk geworden dat in dit onderzoek gekeken zal worden of waargenomen rechtvaardigheidspercepties eventueel verschillen in betrokkenheid tussen enerzijds uitzendkrachten en anderzijds vaste werknemers kunnen verklaren. Voordat dit echter gedaan kan worden, is het relevant om nadere uitleg te geven over het begrip uitzendkracht. Uitzendkrachten bevinden zich in een bijzondere positie: zij hebben te maken met twee werkgevers. Bij de uitzendverhouding zijn namelijk drie partijen betrokken: de uitzendkracht, het uitzendbureau en een inlenende organisatie. Tussen deze drie partijen zijn verschillende (juridische) relaties aan te wijzen. Ten eerste wordt er aangenomen dat er tussen de inlenende organisatie en het uitzendbureau een overeenkomst van opdracht bestaat. Hieruit komen geen specifieke rechten en plichten voort (Bakels, 2005). In het kader van dit onderzoek is deze relatie ook niet belangrijk. Wel belangrijk is echter de relatie tussen uitzendkracht en uitzendbureau en de relatie tussen uitzendkracht en inlenende organisatie. Lange tijd is onduidelijk geweest hoe de relatie tussen uitzendkracht en uitzendbureau juridisch bezien getypeerd moest worden. Met de inwerkingtreding van de Wet Flexibiliteit en Zekerheid (kortweg Flexwet) in 1999 is hier echter duidelijkheid over gecreëerd: een uitzendovereenkomst is een arbeidsovereenkomst waarbij de werknemer door de werkgever ter beschikking wordt gesteld aan een derde partij (de inlenende organisatie) om krachtens een door deze aan de werkgever verstrekte opdracht arbeid te verrichten onder toezicht en leiding van de derde partij (de inlenende organisatie). Kortom, formeel gezien is de uitzendkracht in dienst van het uitzendbureau, maar het werk wordt verricht bij een inlenende organisatie, ook wel de materiele werkgever genoemd. Het is tot

27

dusver onduidelijk hoe de relatie tussen de materiele werkgever en de uitzendkracht getypeerd dient te worden. In ieder geval is er hier géén sprake van een arbeidsovereenkomst, zo blijkt uit de wet allocatie arbeidskrachten door intermediairs. Het onderstaande schema geeft de driehoeksrelatie weer: Uitzendkracht

Géén arbeidsovereenkomst

Arbeidsovereenkomst

Uitzendbureau

Inlener Overeenkomst van opdracht

Figuur 2.2: Driehoeksrelatie uitzendkrachten

Uitzendkrachten kunnen verschillende arbeidsovereenkomsten hebben met het uitzendbureau. De uitzendkrachten in dit onderzoek vallen onder de collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) van de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU). Deze CAO maakt onderscheid in drie verschillende contracten op basis waarvan een uitzendkracht werkzaam kan zijn: een overeenkomst met uitzendbeding, een overeenkomst voor bepaalde tijd en een overeenkomst voor onbepaalde tijd. Deze drie contracten corresponderen met drie fasen waarin een uitzendkracht zich kan bevinden: fase A, fase B of fase C. Een uitzendkracht begint in principe in fase A en kan na verloop van tijd doorstromen naar fase B en uiteindelijk naar fase C. Aangezien in dit onderzoek geen onderscheid wordt gemaakt naar uitzendkrachten met verschillende arbeidsovereenkomsten, zullen de verschillende fases hier niet verder toegelicht worden. Tenslotte kan er nog een onderscheid gemaakt worden in vrijwillige en onvrijwillige uitzendkrachten. Vrijwillige uitzendkrachten kiezen er bewust voor om uitzendkracht te worden en te blijven, terwijl onvrijwillige uitzendkrachten vaak noodgedwongen in een situatie van uitzendkracht terecht zijn gekomen. Onderzoek laat zien dat de mate waarin werknemers tevreden zijn met het uitzendwerk invloed heeft op betrokkenheid (o.a. Yousef, 1998; Lee & Johnson, 1991; Van Dyne & Ang, 1998, Torka, 2003). Het gaat niet zozeer om het type contract, maar des te meer om de tevredenheid daarmee. Wanneer een werknemer tevreden is met het type contract, dan kan dat een positief effect hebben op de affectieve betrokkenheid. Echter, ook onvrijwillige uitzendkrachten kunnen betrokken zijn. Deze werknemers werken vaak minstens net zo hard of zelfs harder dan vrijwillige uitzendkrachten. De verklaring hiervoor kan gevonden worden in het feit dat onvrijwillige uitzendkrachten het uitzendwerk als een opstap zien voor het in vaste dienst komen bij de inlener (Torka, 2003). Wanneer dit uiteindelijk toch niet gebeurt, kan dat een negatieve invloed hebben op de beleefde rechtvaardigheid en betrokkenheid van de uitzendkracht. Belangrijk is dus dat inlenende organisaties duidelijkheid scheppen: men moet eerlijk zijn wat betreft beloftes over het al dan niet in vaste dienst nemen van de uitzendkracht (Torka, 2003).

28

2.5 Onderzoeksmodel Nu alle variabelen en hun relaties uiteen zijn gezet, kan het onderzoeksmodel geïntroduceerd worden. Zoals gezegd zal er voor rechtvaardigheidspercepties een onderscheid gemaakt worden in vier dimensies: distributief, procedureel, informationeel en interpersoonlijk. De eerste drie dimensies hebben betrekking op verschillende personeelspraktijken en beleidsvelden terwijl de laatstgenoemde meer betrekking heeft op de alledaagse omgang. Verder dienen de betrokkenheidobjecten nog gespecificeerd te worden. Uit de vorige paragraaf is duidelijk geworden dat uitzendkrachten te maken hebben met twee werkgevers: een formele werkgever, het uitzendbureau en een materiele werkgever, de inlenende organisatie waar daadwerkelijk de arbeid wordt verricht. Het hebben van deze twee werkgevers heeft gevolgen voor hetgeen eerder gesteld is over de objecten van betrokkenheid. Voor uitzendkrachten moet met een extra object rekening worden gehouden, namelijk het uitzendbureau. Alhoewel uitzendkrachten hun dagelijkse werk niet verrichten bij het uitzendbureau, betekent dit niet dat zij niet betrokken kunnen zijn bij het uitzendbureau. Het aantal onderzoeken dat het uitzendbureau als object heeft meegenomen is tot dusverre nog beperkt. Van Breugel, Van Olffen & Olie (2005) hebben dit wel gedaan. Zij hebben de affectieve en continuerende betrokkenheid bij het uitzendbureau onderzocht en concluderen dat de affectieve betrokkenheid groter is dan de continuerende. Bovendien kan er een wisselwerking bestaan tussen de inlenende organisatie en het uitzendbureau voor wat betreft het creëren van betrokkenheid. Zo kunnen uitzendkrachten hun uitzendbureau evalueren op basis van de kwaliteit van hun ervaringen bij de inlenende organisatie en kan dit zo hun betrokkenheid bij het uitzendbureau beïnvloeden (Connelly, Gallagher & Gilley, 2007). Daarentegen kunnen attitudes en percepties van uitzendkrachten ten opzichte van het uitzendbureau een spill-over effect hebben naar de inlenende organisatie toe (Connelly, 2004). Hoe dan ook, het meenemen van het uitzendbureau als betrokkenheidfoci voor uitzendkrachten is relevant. Daarnaast is in het voorgaande al vermeld dat betrokkenheid bij een abstracte organisatie alleen niet altijd voldoende is. In dit onderzoek zullen dan ook tevens het werk en de collega’s worden meegenomen als objecten van betrokkenheid. De reden hiervoor is dat deze foci veel minder abstract zijn. Het werk is van grotere betekenis dan de abstracte organisatie en tijdens de dagelijkse werkzaamheden hebben werknemers veel te maken met hun collega’s. De organisatie op zich staat veel verder van hen af. Een dergelijk onderscheid in betrokkenheidfoci zal alleen gemaakt worden voor de inlenende organisatie. Voor betrokkenheid bij het uitzendbureau zal alleen het uitzendbureau als object worden meegenomen. Dit omdat officieel voor het uitzendbureau geen werk verricht wordt, dus betrokkenheid bij het werk voor het uitzendbureau is simpelweg niet mogelijk. Formeel, juridisch gezien zijn alle uitzendkrachten van hetzelfde uitzendbureau collega’s, maar deze personen zullen zij niet of nauwelijks zien. Een onderscheid naar andere objecten dan het uitzendbureau lijkt dan ook niet nodig. Tenslotte zal gekeken worden naar de invloed van organisatieanciënniteit, functie en leeftijd. In de inleiding is reeds vermeld dat er in de logistieke sector ook veel Poolse uitzendkrachten ingezet worden. Daarom zal er ook gekeken worden of deze Poolse werknemers verschillen met de Nederlandse werknemers voor wat betreft rechtvaardigheidspercepties en betrokkenheid. Reeds in paragraaf 2.1.3 is duidelijk geworden dat de rol van de directe leidinggevende een belangrijke kan zijn bij de percepties van rechtvaardigheid. Zoals in het onderstaande model te zien is, zal ook de relatie met de directe leidinggevende worden meegenomen.

29

Persoonlijke kenmerken Werkgerelateerd Organisatieanciënniteit Relatie directe leidinggevende Niet- werkgerelateerd Leeftijd Nationaliteit

Contractrelatie Uitzendkracht Vaste werknemer

Distributieve, procedurele en informationele rechtvaardigheid t.a.v.: Arbeidssysteem Stroombeleid Werknemersinvloed Arbeidsvoorwaarden Interpersoonlijke rechtvaardigheid

Figuur 1.3: Onderzoeksmodel

30

Betrokkenheid Grondslagen: Affectief Normatief Calculatief Objecten: Inlener Werk Collega’s Uitlener

Hoofdstuk 3: Methodologie In het voorgaande hoofdstuk is het theoretisch kader en het daarbij behorende onderzoeksmodel uitgebreid aan bod gekomen. In dit hoofdstuk zal stil worden gestaan bij de onderzoeksstrategie oftewel de manier waarop de benodigde data voor het onderzoek is verkregen en geanalyseerd. 3.1 De gevalsstudie Voor het inzicht krijgen in de invloed van waargenomen rechtvaardigheid van personeelsbeleid en personeelspraktijken op werknemersbetrokkenheid is in dit onderzoek een meervoudige gevalsstudie gedaan. Bij een gevalsstudie gaat het om het bestuderen van een bepaald sociaal verschijnsel binnen zijn natuurlijke omgeving. Deze bestudering gebeurt op een intensieve manier waarbij gebruik gemaakt kan worden van zowel kwalitatieve als kwantitatieve onderzoeksmethoden (o.a. Hutjes & Van Buuren, 1990; Yin, 1989; Swanborn, 1996). Opgemerkt dient te worden dat het hier om een beperkte gevalsstudie gaat. Kenmerkend voor deze onderzoeksmethode is namelijk veelvuldige aanwezigheid van de onderzoeker op de werkvloer en observerende participaties om het sociale verschijnsel op een intensieve manier te kunnen bestuderen (Swanborn, 1996). Vanwege het relatief korte tijdsbestek waarin dit onderzoek is uitgevoerd, was veelvuldige aanwezigheid op de werkvloer niet mogelijk. Er is wel aanwezigheid op de werkvloer geweest, bijvoorbeeld tijdens het afnemen van interviews en vragenlijsten, maar deze was beperkt. Een belangrijke vraag bij het doen van een gevalsstudie is die van de generaliseerbaarheid van de resultaten en conclusies. Zijn de conclusies beperkt tot de onderzochte cases of worden de cases gebruikt om te generaliseren naar een grotere populatie (Swanborn, 1996)? In het laatste geval is sprake van pars-pro-toto onderzoek en daar draait het ook om in dit onderzoek: de situatie in een drietal bedrijven (cases) is geanalyseerd en hiermee wordt getracht om het één en ander te zeggen over de invloed van waargenomen rechtvaardigheid op werknemersbetrokkenheid in de logistieke sector. Er heeft zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek plaatsgevonden en in het hiernavolgende zullen beide onderzoeksmethoden afzonderlijk besproken worden. 3.2 Kwalitatief onderzoek De data voor het kwalitatieve onderzoek is verkregen door het houden van semi-gestructureerde diepte interviews. Bij een dergelijk type interview heeft de interviewer een interviewprotocol opgesteld, maar de volgorde van de vragen is niet per se vastgelegd en ook worden de respondenten geen antwoordcategorieën voorgelegd (o.a. Minichiello, Aroni, Timwell & Alexander, 1996: 65, in: Al- Saggaf & Williamson, 2004). In totaal zijn er per case minstens vier interviews gehouden. Er zijn interviews gehouden met personeelsmanagers, directe leidinggevenden, vaste werknemers en uitzendkrachten. De interviews liepen uiteen van drie kwartier tot anderhalf uur. De interviews zijn opgenomen op band en vervolgens uitgewerkt op papier. Van elk interview heeft een member check plaatsgevonden. Elke respondent heeft een uitwerking gekregen van het interview met het verzoek deze nog eens na te lezen en eventuele misinterpretaties en op- en aanmerkingen door te geven. De interviews met de personeelsmanagers waren voornamelijk gericht op het verkrijgen van inzicht in verschillen tussen vaste werknemers en uitzendkrachten met betrekking tot het personeelsbeleid en de personeelspraktijken. De interviews met de directe leidinggevenden dienden ook hiertoe, maar richtten zich tevens op de relatie tussen hen en zowel vaste werknemers als uitzendkrachten. Bovendien hebben directe leidinggevenden vaak meer zicht op

31

zaken die spelen op de werkvloer en ook inzicht in deze zaken werd geprobeerd te verkrijgen via de interviews met de directe leidinggevenden. Tenslotte waren de interviews met de vaste werknemers en de uitzendkrachten gericht op hun percepties van het personeelsbeleid en de personeelspraktijken. Er kan namelijk een discrepantie zijn tussen hetgeen de organisatie formeel aanbiedt en hoe het waargenomen wordt door de werknemers of uitzendkrachten. Voor alle interviews is vooraf een interviewprotocol opgesteld.1 Als leidraad voor het opstellen van deze protocollen diende het model van Beer et al. (1984) zoals genoemd in hoofdstuk twee. Daarnaast zijn er vragen opgesteld over de relatie tussen (directe) leidinggevenden en werknemers. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de verschillende onderwerpen die aan bod gekomen zijn tijdens de interviews. Dit overzicht zal in het volgende hoofdstuk gebruikt worden als analysekader voor het in kaart brengen van verschillen tussen uitzendkrachten en vaste werknemers op het gebied van personeelsbeleid en personeelspraktijken. Onderwerp

Deelonderwerp

Stroombeleid: instroom

Werving en selectie Indiensttreding uitzendkrachten Andere vormen (externe) flexibilisering Personeelontwikkelingsbeleid Scholingsmogelijkheden Functionering/beoordelingsgesprekken

Stroombeleid: doorstroom Arbeidssysteem: arbeidsinhoud

Arbeidssysteem: fysieke arbeidsomstandigheden Arbeidssysteem: sociale arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden Werknemersinvloed

Taakroulatie Afwisseling in het werk Autonomie Feedback Taakidentiteit Taak significantie (veiligheid) werkplek Omgang en ondersteuning Werksfeer/werkklimaat Primaire arbeidsvoorwaarden Secundaire arbeidsvoorwaarden Ondernemingsraad Werkoverleg Overige vormen informatie, inspraak en medezeggenschap Waardige, respectvolle en gelijke behandeling jegens werknemers door directe leidinggevenden.

Relatie directe leidinggevende werknemers Tabel 3. 1: overzicht interviewonderwerpen

3.3 Kwantitatief onderzoek Naast het kwalitatieve onderzoek, is er eveneens een kwantitatief onderzoek verricht. Binnen de drie deelnemende bedrijven zijn vragenlijsten afgenomen onder zowel uitzendkrachten als de vaste werknemers. In tegenstelling tot kwalitatief onderzoek, steunt kwantitatief onderzoek op numerieke metingen. Aan de hand van metingen van specifieke aspecten van bepaalde verschijnselen wordt geprobeerd om van een aantal observaties te abstraheren en te generaliseren naar een grotere populatie (King, Keohane & Verba, 1994).

32

De vragenlijsten zijn uitgedeeld binnen de deelnemende bedrijven. Bij alle bedrijven zijn meerdere bezoeken afgelegd. Veelal moest het afnemen van de vragenlijsten worden ingepland bij de bedrijven om te zorgen dat het productieproces niet plotseling en te lang onderbroken zou worden. Het invullen van de vragenlijsten is bij alle bedrijven onder werktijd gebeurd. Vanwege redenen van tijd en de beschikbaarheid van de bedrijven zijn niet alle werknemers binnen het bedrijf benaderd. Er is gestreefd om binnen elk bedrijf 100 vragenlijsten ingevuld te krijgen. Over het algemeen nam het invullen van de vragenlijst door de respondenten zo’n 15-25 minuten in beslag. Vooraf aan het invullen werd telkens een korte toelichting gegeven over het doel en de achtergrond van het onderzoek waarbij benadrukt werd dat deelname geheel vrijwillig en anoniem is. Onder de respondenten bevonden zich Poolse werknemers en voor hen was een Poolse vragenlijst beschikbaar. In de hiernavolgende subparagrafen zal stil worden gestaan bij het kwantitatieve onderzoek. Achtereenvolgens zullen de gebruikte meetinstrumenten en de data-analyse aan bod komen. 3.3.1 Meetinstrumenten De vragenlijst omvat verschillende schalen om waargenomen rechtvaardigheid, betrokkenheid en LMX te meten. Er is gebruik gemaakt van reeds bestaande schalen, waarbij aan sommige schalen één of enkele vragen zijn toegevoegd op basis van recent onderzoek. Daarnaast zijn nog een aantal vragen in de lijst opgenomen over persoonlijke kenmerken zoals geslacht, leeftijd, functie, organisatie(anciënniteit) en het type contract. Voor de uitzendkrachten zijn nog een aantal aanvullende vragen gesteld zoals het type uitzendovereenkomst en anciënniteit bij het desbetreffende bureau. In de onderstaande tabel wordt een overzicht gegeven van de gebruikte meetinstrumenten en de desbetreffende auteurs. Zoals gezegd gaat het om reeds bestaande schalen waarbij aan sommige schalen bepaalde vragen zijn toegevoegd. Om na te gaan of het toevoegen van deze items nog steeds een intern consistente schaal oplevert, is de Cronbach’s Alpha (α) berekend. De Cronbach’s Alpha is een maatstaf voor de betrouwbaarheid van een schaal: in hoeverre meten alle items hetzelfde? Verschillende vuistregels worden gehanteerd. Volgens Heus, Van der Leeden & Gazendam (2003) is een schaal goed als α > .80, redelijk als .60 < α > .80 en slecht wanneer de Cronbach’s Alpha kleiner is dan .60. Voor de volledigheid zijn van alle gebruikte schalen de Alpha’s berekend. Ook is voor alle schalen een Principale Componenten Analyse (PCA) uitgevoerd. Met deze analysetechniek kan bekeken worden of er meerdere factoren ten grondslag liggen aan een bepaalde schaal. Een belangrijke maatstaf bij deze techniek is de eigenwaarde (λ) van de verschillende componenten of factoren. De eigenwaarde van de eerste component moet groter zijn dan één. Wanneer dit het geval is, kan verondersteld worden dat er één factor ten grondslag ligt aan de gemeten schaal (Heus et al., 2003). De onderstaande tabel geeft een overzicht van de gebruikte schalen, de auteurs, het aantal items en de Cronbach’s Alpha. Een overzicht van de PCA’s van alle schalen is te vinden in bijlage 4.

33

Schaal

Items

α

Voorbeeld item

Rechtvaardigheid Distributief ( Karregat & Steensma, 2005) Informatie Inspraak Medezeggenschap Arbeidsvoorwaarden Doorstroom Arbeidsomstandigheden Arbeidsinhoud Procedureel (Moorman, 1991) (Sweeeney & McFarlin, 1993) Algemeen Selectieprocedure Beoordelingsprocedure Promotieprocedure Beloningsprocedure Informationeel Bies & Moag (1986) Shapiro et al. (1994) 1 item toegevoegd n.a.v. onderzoek van Torka, Looise & Van Riemsdijk, 2007) Interpersoonlijk (Bies & Moag , 1986) (2 items: toegevoegd n.a.v. onderzoek van Torka, Looise & Van Riemsdijk, 2007)

Informatie over (verandering van) mijn werk 3 3 3 2 6 1 10

.87 .85 .91 .78 .91 .90 In hoeverre heeft u het gevoel dat informatie op een eerlijke manier wordt verzameld bij het komen tot beslissingen?

7 1 1 1 1 4

.93 .93

5

.91

In hoeverre vindt u dat uw teamleider u met respect behandeld?

12

.94

Ik vind het niet erg om zo hard mogelijk te werken voor mijn teamleider.

5 7 9 4 6 8

.79 .94 .81 .70 .93 .94

Mijn werk vind ik interessant Ik voel me verantwoordelijk als ik een fout maak. Ik zou mijn nek uitsteken voor mijn directe collega’s. Elkaar helpen vind ik belangrijk Ik ben er trots op dat ik bij (naam werkgever) werk. Ik voel me mede verantwoordelijk voor de gang van zaken bij (naam werkgever) Als ik morgen ontslagen zou worden, zou ik niet bang zijn voor de gevolgen. Van werkgever veranderen zou voor mijn familie ongemak kunnen veroorzaken.

In hoeverre vindt u dat uw teamleider met u open en eerlijk communiceert?

Relatie directe leidinggevende Leader Member Exchange (Liden & Maslin, 1998) Betrokkenheid ( Torka, 2003) Affectief bij het werk Normatief bij het werk Affectief bij collega’s Normatief bij collega’s Affectief bij de organisatie Normatief bij de organisatie

Calculatief bij de organisatie 4 (low alternatives) Calculatief bij de organisatie ( 5 high sacrifices) Tabel 3. 2: Overzicht meetinstrumenten

.80 .74

Uit de bovenstaande tabel valt op te maken dat de schalen erg betrouwbaar zijn. Veelal ligt de Cronbach’s Alpha rond de .90, wat aangeeft dat de variantie van de schaal voor 90% uit ‘ware’ variantie bestaat. Slechts vier schalen liggen onder de .80, namelijk die van distributieve rechtvaardigheid van arbeidsvoorwaarden, affectieve betrokkenheid bij het werk, normatieve

34

betrokkenheid bij collega’s en calculatieve betrokkenheid bij de organisatie (high sacrifices). Toch zijn deze schalen nog steeds als redelijk tot goed betrouwbaar aan te duiden. Uit de PCA’s (zie bijlage 4) blijkt dat alle schalen homogeen zijn: de eigenwaarde van de component is altijd groter dan één, die van de tweede component ligt onder de één. Uitzonderingen hierop zijn de schalen affectieve betrokkenheid bij het werk en affectieve betrokkenheid bij collega’s. Deze schalen laten een lichte dimensionaliteit zien. Echter, de Cronbach’s Alpha van deze schalen is goed en daarom zijn deze schalen onveranderd meegenomen in het onderzoek. Uit bovenstaande tabel wordt duidelijk dat distributieve rechtvaardigheid gemeten is aan de hand van verschillende personeelspraktijken. Voor wat betreft procedurele rechtvaardigheid is er een onderscheid gemaakt in procedurele rechtvaardigheid in het algemeen en naar vier specifieke procedures. De PCA analyses ondersteunen een dergelijke indeling (zie bijlage 4). In hoofdstuk twee is reeds duidelijk geworden dat het bij distributieve rechtvaardigheid draait om een vergelijking ten opzichte van vergelijkbare anderen. Om deze reden is de respondenten gevraagd zich met betrekking tot de distributieve rechtvaardigheid van verschillende personeelspraktijken zich ofwel te vergelijken met een uitzendkracht (als het ging om een vaste werknemer) of een vergelijking te maken met de vaste werknemers (als het ging om een uitzendkracht). Bij alle vragen van de schalen konden de respondenten antwoorden op een vijfpunts likertschaal. De formulering van de antwoordschaal varieerde: zo konden respondenten op de vragen over betrokkenheid en LMX antwoorden op een schaal van één (helemaal mee oneens) tot vijf (helemaal mee eens), de antwoordschalen met betrekking tot rechtvaardigheid waren daarentegen veelal geformuleerd van één (heel erg oneerlijk) tot vijf (heel erg eerlijk). Alle schalen hebben echter als overeenkomst dat een hogere waarde positiever is. Een hogere waarde geeft aan dat de gemeten eigenschap groter, beter of relevanter is. 3.3.2 Data-analyse De verkregen data is ingevoerd en geanalyseerd in SPSS. Alvorens ingegaan wordt op de gebruikte analysetechnieken, zullen eerst de verschillende hypothesen uiteengezet worden waarmee het onderzoeksmodel en de daarbij behorende verbanden getest worden. Bij het opstellen van de hypothesen zal enigszins vooruit gelopen worden op de resultaten van het kwalitatieve onderzoek dat in hoofdstuk vier besproken zal worden. Als eerste zal de relatie tussen contractrelatie en betrokkenheid geanalyseerd worden. In de voorgaande hoofdstukken is reeds genoemd dat uitzendkrachten niet per definitie minder betrokken zijn dan vaste werknemers mits hen een even goede kwaliteit van de arbeid wordt geboden (Torka, 2003). In hoofdstuk vier zal blijken dat er wat betreft personeelsbeleid en – praktijken wel degelijk verschillen zijn tussen uitzendkrachten en vaste werknemers en daarom kan de volgende hypothese opgesteld worden: 1.

Uitzendkrachten zijn minder betrokken dan vaste werknemers.

Bovenstaande hypothese zal getoetst worden voor de gehele groep respondenten maar tevens zal gekeken worden of de gevonden verbanden ook opgaan per bedrijf. Bovendien zal er rekening worden gehouden met persoonskenmerken: er zal gecorrigeerd worden voor leeftijd en organisatieanciënniteit. Een belangrijk persoonskenmerk is daarnaast het al dan niet van Poolse afkomst zijn. In hoofdstuk vier zal duidelijk worden dat de Poolse groep uitzendkrachten op verschillende punten afwijkt van de Nederlandse werknemers. Dit kan gevolgen hebben voor de

35

betrokkenheid van de Poolse uitzendkrachten en daarom zal ook gecorrigeerd worden voor de invloed van deze groep werknemers. Er zal tevens gekeken worden naar de directe relatie tussen contractrelatie en rechtvaardigheid. In het volgende hoofdstuk zal duidelijk worden dat met name op bepaalde gebieden van het personeelsbeleid uitzendkrachten minder mogelijkheden en kansen hebben dan vaste werknemers. De verwachting is daarom dat zij minder rechtvaardigheid zullen ervaren: 2.

Uitzendkrachten ervaren minder rechtvaardigheid op de vier dimensies dan vaste werknemers.

Wederom zal hier in eerste instantie over de bedrijven heen geanalyseerd worden en zal daarna gekeken worden of de gevonden samenhang ook opgaat voor de verschillende bedrijven afzonderlijk. Ook zal er een controle voor de genoemde persoonskenmerken plaatsvinden. Zoals in hoofdstuk twee reeds is besproken, kan een goede relatie met de directe leidinggevende een positieve invloed hebben op de waargenomen rechtvaardigheid. Bij het testen van bovenstaande hypothese zal daarom tevens de invloed van een goede relatie met de directe leidinggevende bekeken worden. Daarnaast is in hoofdstuk twee duidelijk geworden dat directe leidinggevenden niet met alle werknemers een goede relatie opbouwen. Vanwege het meer tijdelijke karakter van uitzendwerk, kan verondersteld worden dat uitzendkrachten een minder goede relatie hebben met hun directe leidinggevende dan vaste werknemers. Vandaar de volgende hypothese: 3.

Uitzendkrachten hebben een minder goede relatie met hun directe leidinggevende dan vaste werknemers..

Nadat afzonderlijk is gekeken naar de samenhang tussen contractrelatie en enerzijds betrokkenheid en anderzijds rechtvaardigheid, zal getest worden wat de invloed is van rechtvaardigheidspercepties op de verschillende vormen van betrokkenheid. In hoofdstuk twee zijn verscheidene onderzoeken besproken waaruit gebleken is dat rechtvaardigheidspercepties een invloed hebben op betrokkenheid (o.a. Meyer et al., 2002; Colquit et al. 2001). Op basis van deze onderzoeksresultaten zal in dit onderzoek de volgende hypothese getoetst worden: 4.

De verschillende vormen van rechtvaardigheid hebben een positieve invloed op alle vormen van betrokkenheid voor zowel uitzendkrachten als vaste werknemers.

Na alle bovenstaande hypothesen getoetst te hebben, kan er tenslotte gekeken worden of de verschillen in betrokkenheid verklaard kunnen worden door verschillen in rechtvaardigheidspercepties. De volgende hypothese kan hiervoor opgesteld worden: 5.

Verschillen in betrokkenheid tussen uitzendkrachten en vaste werknemers kunnen verklaard worden door een verschil in rechtvaardigheidspercepties.

Om deze hypothese goed te kunnen toetsen moet er eerst gekeken worden of er verschillen zijn in betrokkenheid (hypothese 1), er verschillen zijn in rechtvaardigheidspercepties (hypothese 2) en tenslotte moet er een relatie zijn tussen betrokkenheid en percepties van rechtvaardigheid (hypothese 4). Immers, wanneer er verschillen zullen zijn in betrokkenheid en waargenomen rechtvaardigheid en er bovendien een relatie is tussen rechtvaardigheid en betrokkenheid, dan kunnen de verschillen in betrokkenheid wellicht verklaard worden door de verschillen in

36

rechtvaardigheidspercepties. Bovendien zal er met de juiste analyses geen direct effect meer moeten zijn van contractrelatie op betrokkenheid als rechtvaardigheidspercepties ook worden meegenomen. Er zullen verschillende toetsen gebruikt worden voor het testen van bovenstaande hypothesen. Voor het testen van de eerste drie hypothesen zullen variantieanalyses gebruikt worden. Aangezien contractrelatie in dit onderzoek slechts twee waarden aanneemt (vast of uitzendkracht) en daarmee een dichotome variabele is, zijn er twee variantieanalyses beschikbaar: de parametrische t-toets of de Kruskal-Wallis toets bij een niet-parametrische verdeling. Opgemerkt moet worden dat in eerste instantie gevraagd is naar vijf mogelijke contractrelaties. De vaste werknemers is gevraagd of zij een contract voor onbepaalde of bepaalde tijd hebben. De uitzendkrachten is gevraagd naar hun type uitzendovereenkomst. In hoofdstuk twee is reeds duidelijk geworden dat er drie typen arbeidsovereenkomsten bestaan, afhankelijk van de fase waarin de uitzendkracht zich bevindt. Verderop in hoofdstuk vijf zal echter blijken, dat slechts een beperkt aantal respondenten een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd of een uitzendovereenkomst face C heeft en daarom zal een indeling naar deze vijf groepen niet gehanteerd zal worden. Belangrijke voorwaarden voor het mogen gebruiken van de t-toets zijn dat de observaties onafhankelijk van elkaar zijn, de afhankelijke variabele normaal verdeeld is en tenslotte dat er homogene varianties zijn van de afhankelijke variabele (Heus et al., 2003). Wat betreft de eerste voorwaarde, hieraan is voldaan. Het invullen van de vragenlijsten door de respondenten is onafhankelijk van elkaar gebeurd. Wat betreft de tweede voorwaarde, met de KolmogorovSmirnov toets is nagegaan of de verdeling al dan niet significant van de normale verdeling afwijkt (p <.05). De schalen distributieve rechtvaardigheid met betrekking tot doorstroom en arbeidsinhoud, informationele rechtvaardigheid en interpersoonlijke rechtvaardigheid wijken niet significant af en deze schalen zijn dus normaal verdeeld. Ook affectieve betrokkenheid bij het werk, affectieve betrokkenheid bij collega’s en calculatieve betrokkenheid (high sacrifices) en de schaal die LMX meet zijn normaal verdeeld. Voor een volledig overzicht zie bijlage 3. Wat betreft de voorwaarden van homogene varianties, de t-toets is behoorlijk robuust ten opzichte van afwijkingen van deze voorwaarde wanneer het om groepen van gelijke grootte gaat. Dat is hier het geval, er hebben 132 uitzendkrachten en 109 vaste werknemers de vragenlijst ingevuld. Voor de schalen die niet normaal verdeeld zijn, moet uitgeweken worden naar de Kruskal-Wallis toets. Daarnaast zal er gebruik worden gemaakt van multivariate regressieanalyses. Met deze analysetechniek wordt geprobeerd om een afhankelijke variabele te voorspellen uit meerdere onafhankelijke variabelen. Het gaat dus om het testen van een veronderstelde causale verklaring (Heus et al., 2003). Op het eerste gezicht kan gezegd worden dat er in dit onderzoek geen uitspraken kunnen worden gedaan over causaliteit omdat het hier een crosssectionele meting betreft: slechts één meting op één tijdstip. Echter, voorgaande onderzoeken, besproken in hoofdstuk twee, geven gegronde redenen om aan te nemen dat er een causale relatie betreft tussen rechtvaardigheidspercepties en betrokkenheid. Een ander belangrijke voorwaarde voor het uitvoeren van multivariate regressie is dat zowel de onafhankelijke als afhankelijke variabele van interval meetniveau moet zijn (Heus et al., 2003). Alle antwoordcategorieën van de rechtvaardigheid- en betrokkenheidschalen zijn vijfpunts likertschalen en mogen beschouwd worden als quasi-interval variabelen (Heus et al., 2003). Een andere assumptie is dat de onafhankelijke variabelen geselecteerd moeten worden door de onderzoekers en dat de afhankelijke variabele random is (Heus et al., 2003) . In survey onderzoek wordt bijna nooit aan deze assumptie voldaan, maar dat is niet erg, want multivariate regressies zijn robuust tegen schending van deze assumptie.

37

Belangrijke parameters in de multivariate regressie zijn de adjusted R² en de gestandaardiseerde bèta’s. Eerstgenoemde geeft de totale verklarende variantie van alle onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele. Het is van belang om de adjusted variant te gebruiken omdat deze een vergelijking tussen verschillende modellen mogelijk maakt. Deze variant houdt namelijk rekening met het aantal onafhankelijke variabelen en het aantal respondenten (Heus et al., 2003). De R² geeft echter geen informatie over het belang van de verschillende onafhankelijke variabelen, het geeft de totale verklarende variantie van alle onafhankelijke variabelen samen. De gestandaardiseerde bèta’s geven echter wel informatie over het belang van de verschillende variabelen: zij geven inzicht in de unieke bijdrage van de verschillende onafhankelijke variabelen (Heus et al., 2003). De multivariate regressie zal gebruikt worden voor het testen van de invloed van rechtvaardigheidspercepties op betrokkenheid. Als aanvulling op de variantieanalyses zal ook een regressieanalyse uitgevoerd worden voor de invloed van contractrelatie op enerzijds betrokkenheid en anderzijds rechtvaardigheid. Variantieanalyses geven namelijk geen inzicht in de sterkte van de samenhang, een regressieanalyse doet dat wel. Aangezien contractrelatie een dichotome variabele is, mag een regressieanalyse uitgevoerd worden ondanks het feit dat de variabele een nominaal meetniveau heeft. Bovendien kan de regressieanalyse gebruikt worden voor het controleren van de invloed van Poolse uitzendkrachten en de invloed van de relatie met de directe leidinggevende. Deze twee variabelen mogen in een regressieanalyse worden ingevoerd omdat het enerzijds gaat om een dichotome en anderzijds om een quasi-interval variabele. Tevens kan er voor de Poolse uitzendkrachten en relatie met de directe leidinggevende een causale relatie verondersteld worden met betrekking tot variabelen als rechtvaardigheid en betrokkenheid. Echter, voor wat betreft de variabelen leeftijd en organisatieanciënniteit is een dergelijk causaal verband veel minder voor de hand liggend en daarom zal voor deze variabelen gecontroleerd worden met de parametrische éénweg variantieanalyse (oftewel ANOVA) in combinatie met post hoc toetsen. Met deze techniek kunnen verschillen tussen meer dan twee groepen bekeken worden. De éénweg variantieanalyse geeft echter alleen informatie over eventuele verschillen tussen de groepen, maar geeft niet aan welke groepen van elkaar verschillen. Dit inzicht kan echter verkregen worden met zogenaamde post hoc toetsen. Een gangbare toets om paren van groepsgemiddelden te vergelijken is de Scheffé toets. De voorwaarden voor de parametrische éénweg variantieanalyse zijn hetzelfde als die van de parametrische t-toets. Dit betekent dat dus een andere toets gebruikt zal moeten worden voor de niet normaal verdeelde schalen. Hiervoor zou een Kruskal-Wallis toets gebruikt kunnen worden, maar post hoc toetsen voor de Kruskal-Wallis zijn echter niet beschikbaar in SPSS. Echter, als oplossing hiervoor kan de Tamhane post hoc toets gebruikt worden.2 Nu de methodologie van zowel het kwalitatieve als het kwantitatieve onderzoek volledig uiteen is gezet, zal in de volgende hoofdstukken de resultaten van beide onderzoeken gepresenteerd worden.

2

http://privatewww.essex.ac.uk/~scholp/kw_posthoc.htm

38

Hoofdstuk 4: Resultaten kwalitatief onderzoek In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het kwalitatieve onderzoek gepresenteerd worden. Aan de hand van een cross-case analyse zullen verschillen tussen vaste medewerkers en uitzendkrachten voor wat betreft het personeelsbeleid en –praktijken besproken worden. Hierbij zullen tevens percepties van werknemers aan bod komen. Hoe ervaren zij het personeelsbeleid en de personeelspraktijken binnen de organisatie? Belangrijk om te vermelden is dat deze percepties niet als representatief voor alle medewerkers moeten worden beschouwd. Dit vanwege het beperkte aantal respondenten (meestal één vaste werknemer en één uitzendkracht per bedrijf). Aan de hand van het in hoofdstuk 3 opgestelde analysekader zullen achtereenvolgens verschillen tussen uitzendkrachten en vaste medewerkers op het gebied van stroombeleid, arbeidssysteem, arbeidsvoorwaarden en werknemersinvloed geanalyseerd worden. Tevens zal de aandacht uitgaan naar de relatie tussen de directe leidinggevende en de werknemers. In de eerstvolgende paragraaf zullen eerst de deelnemende bedrijven beknopt geïntroduceerd worden. 4.1 De bedrijven Er hebben drie bedrijven deelgenomen aan het onderzoek: een distributiecentrum van een supermarktketen (bedrijf 1), een distributiecentrum van een groothandel in de levensmiddelensector (bedrijf 2) en een logistiek dienstverlener (bedrijf 3). Van bedrijf 1 hebben twee vestigingen meegedaan. In het hiernavolgende zal echter geen onderscheid gemaakt worden naar deze twee vestigingen. Het proces is in alle drie bedrijven grotendeels hetzelfde: er komen producten binnen van leveranciers, deze worden opgeslagen in het magazijn en op bestelling verzameld voor transport. Bij alle bedrijven werken minstens 100 werknemers. De werknemers zijn verdeeld in teams en werken in ploegendiensten. Zij staan hierbij onder de dagelijkse leiding van een teamleider. Bij alle bedrijven hebben de teamleiders verschillende uitvoerende taken op het gebied van personeelsmanagement. Welke taken dat precies zijn, zal in de hiernavolgende paragrafen duidelijk worden. Bij alle drie bedrijven worden Poolse uitzendkrachten ingezet. Bij bedrijf 1 heeft er nog een extra interview plaatsgevonden met een Poolse uitzendkracht. Dit interview vond plaats in aanwezigheid van een tolk. Bij bedrijf 3 zijn de Poolse uitzendkrachten zowel in het kwalitatieve als het kwantitatieve onderzoek niet meegenomen. De reden hiervoor is dat ten tijde van het onderzoek deze werknemers nog maar zeer korte tijd in de organisatie werkzaam waren. Tot slot, alle bedrijven hebben een in-house afdeling van het uitzendbureau. 4.2 Stroombeleid Instroom Twee van de drie bedrijven hebben de werving en selectie van nieuwe magazijnmedewerkers uitbesteed aan het uitzendbureau. Bij zowel bedrijf 2 als 3 komen alle medewerkers binnen als uitzendkracht. Het uitzendbureau maakt een voorselectie en de teamleider besluit vervolgens welke uitzendkrachten ingezet worden. Bij bedrijf 3 wordt deze beslissing samen gemaakt met een trainer, die de nieuwe werknemers in de eerste dagen van hun baan moet trainen. Bij bedrijf 1 gaat deze situatie niet op. Dit bedrijf neemt zelf ook personeel aan. Ook hier is een belangrijke rol weggelegd voor de teamleiders: zij houden de sollicitatiegesprekken en bepalen vervolgens of iemand al dan niet wordt aangenomen. Verder wordt bij dit bedrijf op grote schaal

39

Poolse uitzendkrachten ingezet. Op één van de twee deelnemende vestigingen wordt zelfs uitsluitend met Poolse uitzendkrachten gewerkt. Bij alle bedrijven hebben uitzendkrachten in principe de mogelijkheid om na verloop van tijd in dienst te treden bij de inlenende organisatie. Benadrukt wordt echter dat uitzendkrachten wel eerst moeten laten zien dat zij geschikt genoeg zijn. Bij bedrijf 3 is dit echter nog maar een vrij recente ontwikkeling. Voorheen was er geen beleid omtrent het in dienst nemen van uitzendkrachten. Dit leidde tot onduidelijkheid: sommige uitzendkrachten werden wel aangenomen en anderen niet, zonder dat hier een reden voor aan te wijzen was. Daar is sinds kort verandering in aangebracht en uitzendkrachten die goed presteren, komen na verloop van tijd in aanmerking voor een contract met de inlenende organisatie. De geïnterviewde uitzendkracht van bedrijf 3 zegt hierover: Dan heb je toch een toekomst. Meestal heb je zoiets na 1,5 jaar van bekijk het maar als ik nog geen contract heb dan ga ik het ergens anders zoeken. Het is wel beter, als ze ook doen wat ze zeggen en beloven. Het inzetten van uitzendkrachten is de enige vorm van externe flexibilisering bij alle bedrijven. Wat betreft interne flexibilisering, wordt er voornamelijk gebruik gemaakt van het inzetten van parttimers. Doorstroom Wat betreft de mogelijkheden voor doorstroom en ontwikkeling wordt er binnen de bedrijven een duidelijk onderscheid gemaakt tussen vaste werknemers en uitzendkrachten. Bij bedrijf 1 hebben uitzendkrachten in principe geen mogelijkheden voor doorstroom en ontwikkeling. Zij voeren één taak uit, namelijk die van orderpikker. Het volgen van externe opleidingen, zoals het halen van een certificaat voor heftruckchauffeur is niet mogelijk. Ook andere taken in het distributiecentrum waarvoor alleen training on the job nodig is, zijn in principe niet voor hen weggelegd. Een uitzondering hierop zijn de uitzendkrachten die in aanmerking komen voor indiensttreding: hen wordt wel andere taken geleerd. Bij het tweede bedrijf is een soortgelijke situatie. Een uitzendkracht houdt zich alleen bezig met orderpikken. Pas wanneer een uitzendkracht in dienst genomen wordt bij het bedrijf, of wanneer er plannen zijn om deze in dienst te nemen, wordt de uitzendkracht ook andere taken geleerd: De laatste tijd zitten we wat krap met personeel en als er dan wat goede jongens tussen zitten dan begin je eigenlijk al met opleiden, dus dan laat je ze wat andere taken doen. Maar wel met in het achterhoofd, die gaat sowieso een jaarcontract krijgen. Anders doe je het niet. Daarnaast krijgt een uitzendkracht die in dienst treedt van het bedrijf een opleiding tot heftruckchauffeur aangeboden door het uitzendbureau. Bij bedrijf 3 gaat deze situatie minder op. Hier hebben uitzendkrachten duidelijk meer mogelijkheden om andere taken in het proces te leren. Zo kunnen uitzendkrachten net als vaste werknemers certificaten halen voor het besturen van een reach- of heftruck. Voor uitzendkrachten worden deze cursussen betaald door het uitzendbureau. Echter, deze mogelijkheden worden niet meteen aan alle uitzendkrachten aangeboden, maar alleen aan de uitzendkrachten die al wat langere tijd voor de inlener werken en bovendien goed werk hebben verricht. Waarschijnlijk zijn het ook deze uitzendkrachten die voor indiensttreding in

40

aanmerking komen. Toch is een verschil met bedrijf 1 en 2 dat uitzendkrachten (eerder) ontwikkelingsmogelijkheden worden geboden. Overigens, vaste werknemers bij bedrijf 3 hebben mogelijkheden tot bijvoorbeeld het volgen van een persoonlijk opleidingstraject. Deze mogelijkheden gaan niet op voor de uitzendkrachten. Een onderscheid in ontwikkelingsmogelijkheden tussen vaste werknemers en uitzendkrachten is er dus wel degelijk. Ook op het gebied van functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt er een onderscheid gemaakt in vaste werknemers en uitzendkrachten. Bij bedrijf 1 hebben vaste werknemers één keer per jaar een functioneringsgesprek met hun teamleider. Halverwege het jaar volgt er een voortgangsgesprek. Met uitzendkrachten worden dergelijke gesprekken niet gehouden. Wel worden er in de vijfde, twaalfde en vierentwingste week van het dienstverband gesprekken gehouden met de uitzendkracht waarbij een persoon van het uitzendbureau en de teamleider meestal aanwezig zijn. Bij bedrijf 2 worden er eens per jaar met de vaste werknemers beoordelingsgesprekken gehouden. Deze worden meestal gehouden met twee teamleiders. Met uitzendkrachten worden zulke gesprekken niet gehouden. De teamleiders krijgen wel tussentijdse evaluatieformulieren toegestuurd vanuit het uitzendbureau waarop aangegeven kan worden hoe de uitzendkracht functioneert. Bij bedrijf 3 worden er net, als bij bedrijf 1, twee gesprekken per jaar gehouden met de vaste werknemers. Deze vinden plaats met de teamleider. Een recent doorgevoerde verandering is dat uitzendkrachten na 32 weken ook in deze beoordelingscyclus vallen. Vóór deze 32 weken hebben uitzendkrachten na hun eerste en zesde week een evaluatiegesprek en na 32 weken een beoordelingsgesprek. 4.3 Arbeidssysteem Arbeidsinhoud Bij bedrijf 1 en 2 vindt er geen taakroulatie plaats onder de uitzendkrachten. De uitzendkrachten verrichten in principe slechts de functie van orderpikker. Een uitzondering hierop zijn de uitzendkrachten bij bedrijf 1 en 2 die in dienst zullen worden genomen van de inlenende organisatie. Hen wordt vaak al wel andere taken geleerd. Voorbeelden van andere taken die door vaste werknemers en in dienst te nemen uitzendkrachten worden verricht, zijn het uitvoeren van kwaliteitscontroles van binnenkomende goederen of het onderhouden van het ‘circuit’ waar alle producten zijn opgeslagen. De taken van de vaste werknemers bij bedrijf 1 en 2 worden tot op zekere hoogte gerouleerd. Bij bedrijf 3 is er taakroulatie onder de uitzendkrachten die al andere taken zijn geleerd. Het feit dat uitzendkrachten bij dit bedrijf soms al alle mogelijke taken kunnen uitvoeren terwijl ze nog uitzendkracht zijn, wordt gewaardeerd: Iedereen doet dan eigenlijk hetzelfde. Als je all round bent ben je eigenlijk overal inzetbaar, dan kan je alles. Als uitzendkracht kan je net zoveel. Kijkende naar de vijf kenmerken van Hackman & Oldham (1976) betreffende de arbeidsinhoud, dan kan gesteld worden dat ten eerste de afwisseling in het werk voor uitzendkrachten beduidend minder is dan voor de vaste werknemers. Wederom zijn uitzendkrachten met kans op indiensttreding hier in meer of mindere mate een uitzondering op. Desalniettemin voert het merendeel van de uitzendkrachten bij alle drie bedrijven eentonig werk uit. Ten tweede is tevens de autonomie in het werk van de uitzendkrachten beperkt. Uitzendkrachten die orderpikken moeten de producten verzamelen die een scanner voorschrijft. Voor vaste werknemers is de vrijheid en onafhankelijkheid in het plannen en uitvoeren van het werk wel wat groter. Er is voor hen meestal geen scanner die precies voorschrijft wat ze moeten doen. Toch zijn alle taken in de bedrijven sterk procesgebonden en kan van de volgorde niet of nauwelijks worden afgeweken.

41

Kijkende naar het derde kenmerk van Hackman & Oldham (1976), dan kan gesteld worden dat uitzendkrachten en vaste werknemers evenveel feedback krijgen over het gedane werk. Bij alle bedrijven worden, meestal wekelijks, de behaalde productieresultaten naar de werknemers toe gecommuniceerd. Deze informatievoorziening wordt sterk gewaardeerd door zowel vaste werknemers als uitzendkrachten. Onderstaand is een citaat waaruit deze waardering blijkt:

.

Dat vind ik hier wel heel goed, want er hangt daar bij de koffiezet apparaat, hangen al die smileys met resultaten van de vorige week en dan kan je precies zien hoeveel er geproduceerd is, hoeveel er binnengekomen is.

Daarnaast wordt er ook op individueel niveau feedback gegeven. Bij alle bedrijven worden normen bijgehouden die gehaald moeten worden. Met name het (niet) halen van de normen door de orderpikkers wordt gecommuniceerd naar de desbetreffende werknemers. Tenslotte, zowel de taakidentiteit als de taaksignificantie zijn bij alle bedrijven voor zowel vaste werknemers als uitzendkrachten als laag aan te duiden. Wat betreft de lage taaksignificantie, dit heeft met name te maken met de aard van het werk: het te verrichten werk heeft weinig invloed op het leven van anderen. Ook de taakidentiteit is laag: het te verrichten werk door een individuele werknemer vormt geen afgerond geheel, maar slechts een onderdeel van een proces. Wel moet opgemerkt worden dat de taakidentiteit bij de vaste werknemers wat hoger kan liggen: zij kunnen meerdere taken uitvoeren en hierdoor een groter onderdeel van het proces vervullen. Fysieke arbeidsomstandigheden Op dit gebied wordt er bij de bedrijven geen onderscheid gemaakt tussen vaste werknemers en uitzendkrachten. Het werk dat verricht wordt in de bedrijven is fysiek behoorlijk belastend. Er moet veel getild en gesjouwd worden. Bovendien moeten de werknemers in één vestiging van bedrijf 1 en in bedrijf 2 het werk verrichten onder lage temperaturen: er wordt hier gewerkt met versproducten die gekoeld bewaard moeten blijven. Alle werknemers dragen veiligheidsschoenen. Het vaste personeel krijgt deze vergoedt door de organisatie, de uitzendkrachten krijgen deze veelal vergoedt door het uitzendbureau. Soms moeten uitzendkrachten wel een borg betalen of worden de schoenen in rekening gebracht wanneer de uitzendkracht snel stopt met het werken. Daarnaast is in alle bedrijven belijning aangelegd op de vloer en zijn er verkeersborden en verkeersregels om de werkvloer zo veilig mogelijk te houden en om gevaarlijke situaties te voorkomen. Bedrijf 1 heeft bovendien alle regels en posters omtrent veiligheid in het Pools vertaald. Bij de overige twee bedrijven is hier geen sprake van. Sociale arbeidsomstandigheden Over het algemeen wordt in alle bedrijven de omgang en ondersteuning van collega’s onderling als goed ervaren. Toch wordt bij bedrijf 2 en 3 aangegeven dat de werksfeer in het verleden niet altijd even goed is geweest. De geïnterviewde werknemers en uitzendkrachten geven aan dat geen onderscheid wordt gemaakt tussen uitzendkrachten en vaste werknemers wat betreft de omgang en ondersteuning van collega’s onderling. Onderstaande citaten zijn afkomstig van respectievelijk een vaste werknemer en een uitzendkracht over de omgang tussen collega’s onderling.

42

Dus ik heb gewoon heel leuke ervaringen hier op het werk. Collega’s onderling, ik kan met iedereen opschieten.

Als je vragen hebt, kan je eigenlijk bij iedereen terecht. Bij je collega’s. Als je iets laat vallen, dan zijn mensen bereid je te helpen. Wel wordt opgemerkt dat de omgang met de Poolse uitzendkrachten beduidend minder is. Dit heeft voornamelijk te maken met de taalbarrière. Bij bedrijf 1 zijn er verschillende initiatieven om deze afstand tussen Poolse en Nederlandse werknemers te verkleinen. De organisatie heeft al jarenlange ervaring met het inzetten van Poolse uitzendkrachten en dit is dan ook terug te zien. Zo hangen er op de werkvloer posters met informatie over Polen om de Nederlanders een indruk te geven van waar hun Poolse collega’s vandaan komen. Daarnaast zijn er woordenlijsten opgehangen met Nederlandse en Poolse vertalingen van veel voorkomende woorden. Ook zijn voor de Poolse uitzendkrachten drie coördinatoren aangesteld. Deze coördinatoren zijn in dienst van het uitzendbureau en spreken zowel Pools als Nederlands. Zij fungeren als een soort schakel tussen de uitzendkrachten en de organisatie. Bij bedrijf 2 en 3 zijn dergelijke initiatieven (nog) niet ondernomen. Bij bedrijf 2 geven de geïnterviewde werknemers, zowel vast als uitzendkracht aan dat de taalbarrière de omgang beperkt: Alleen met de Polen heb je weinig contact. Er wordt wel vaak in het Engels gepraat, maar het blijft toch anders.

Dat is heel verschillend. Sommigen spreken heel goed Engels, en sommigen spreken Nederlands, maar er zijn er ook wat die praten geen Engels of Duits, alleen Pools. Maar het contact blijft toch minder. 4.4 Arbeidsvoorwaarden Op het gebied van de arbeidsvoorwaarden liggen duidelijke verschillen tussen vaste werknemers en uitzendkrachten. De personeelsmanagers van de drie bedrijven geven aan dat uitzendkrachten in principe bij indiensttreding hetzelfde salaris krijgen als een vaste werknemer. Echter, in de praktijk krijgt een vaste werknemer een hoger salaris. Deze kan namelijk veelal sneller doorgroeien naar een hogere salarisschaal. Verder werkt bedrijf 1 met prestatietoeslagen voor de uitzendkrachten. Wanneer de gestelde norm voor het orderpikken gehaald wordt, krijgen zij een toeslag bovenop hun salaris. Voor de vaste werknemers bestaat een dergelijke toeslag niet. Voor hen zijn er andere regelingen waarmee er op teamniveau wordt gespaard wanneer een team goed presteert. Verder maken de uitzendkrachten geen aanspraak op de secundaire arbeidsvoorwaarden van de inlener. Op zich hoeft dit ook niet, aangezien de uitzendkrachten hun contract met het uitzendbureau hebben. 4.5 Werknemersinvloed Alle drie bedrijven hebben een ondernemingsraad en bij alle drie bedrijven nemen uitzendkrachten geen deel in deze raad. De bedrijven zijn hiertoe pas ook verplicht wanneer een uitzendkracht langer dan 24 maanden bij hen aan het werk is. Bij bedrijf 3 besteedt de raad wel enigszins aandacht aan uitzendkrachten. Zo is er in het afgelopen jaar een

43

tevredenheidsonderzoek gehouden onder de uitzendkrachten. Daarnaast geeft de personeelsmanager van bedrijf 2 aan dat uitzendkrachten in geval van nood wel een beroep zouden kunnen doen op de ondernemingsraad: Op het moment dat er collectief iets zal zijn met de uitzendkrachten en die gaan een gesprek aan met de raad, dan zal de OR zeker wel naar luisteren. De OR zal zeker een rol spelen als er iets is met de uitzendkrachten. Daarnaast vindt in alle bedrijven regelmatig werkoverleg plaats. In alle bedrijven vindt dit werkoverleg plaats met één of meerdere teamleiders. Bij bedrijf 1 wordt het werkoverleg met de uitzendkrachten apart gehouden, maar dit is omdat de uitzendkrachten in andere teams zitten dan de vaste werknemers. De uitzendkrachten die meedraaien met de vaste werknemers omdat ze binnenkort in dienst genomen worden, hebben wel hun werkoverleg gezamenlijk met de vaste werknemers. Tevens wordt met de Poolse werknemers een apart werkoverleg gehouden. Zij hebben bovendien wekelijks een gesprek met één van de Pools sprekende coördinatoren. In bedrijf 2 komt voor het werkoverleg met de Poolse werknemers een Pools sprekend personeelslid van het uitzendbureau. Met de vaste werknemers en de Nederlandse werknemers wordt gezamenlijk een werkoverleg gehouden. Bij bedrijf 3 wordt het werkoverleg tevens gezamenlijk gehouden met de vaste werknemers en de uitzendkrachten. Naast het officiële werkoverleg, vindt er bij dit bedrijf tevens twee tot drie keer per week een meer informeler overleg plaats. Dit overleg vindt meestal plaats na de pauze en de teamleider licht hierbij zijn team in over allerlei belangrijke zaken. Alle bedrijven beschikken tevens over een personeelsblad of nieuwsbrief. Deze is voor zowel uitzendkrachten als vaste werknemers beschikbaar. Bij bedrijf 1 wordt de nieuwsbrief in het Pools vertaald. Ook is er binnen de bedrijven voldoende informatie beschikbaar voor zowel vaste werknemers als uitzendkrachten over de wekelijkse prestaties van het bedrijf, zoals reeds vermeld in paragraaf 4.3. Deze informatie wordt veelal gegeven door de teamleider of wordt aangeplakt op informatieborden. Tenslotte besteedt bedrijf 1 extra aandacht aan uitzendkrachten door zogenaamde ronde tafel gesprekken te organiseren. Teamleiders en veelal ook de personeelsmanager zijn bij deze gesprekken aanwezig en via deze weg wordt geprobeerd te achterhalen wat er speelt onder de uitzendkrachten en ze te betrekken bij de organisatie. 4.6 Relatie directe leidinggevende – werknemers In alle drie bedrijven wordt in de interviews niet gesproken over een verschillende behandeling van uitzendkrachten en vaste werknemers door teamleiders. Vooral bij bedrijf 1 en 3 wordt positief gesproken over de relatie met de directe leidinggevenden. Met name het feit dat teamleiders werknemers (ook uitzendkrachten) complimenteren met goed werk en niet alleen de dingen die verkeerd gaan benadrukken, wordt erg gewaardeerd. Dit is in het verleden nogal eens anders geweest. Onderstaande citaten zijn respectievelijk van een uitzendkracht van bedrijf 1, een teamleider van bedrijf 1 en van een vaste werknemer van bedrijf 3. (…) maar als je het goed gedaan hebt, wordt het nu ook tegen je gezegd. Van joh, je hebt het goed gedaan. En dat geeft toch de mensen, ja, mij maakt het nu niet uit omdat ik heel weinig ophaal, maar degene die ophalen, die vinden dat wel fijn. Dat ze weten dat ze goed hun werk doen en dat ze daardoor beter in hun vel zitten.

44

Wat we wel gezegd hebben is meer complimenten geven. We staan natuurlijk redelijk snel op de stoep van hee, je hebt je norm niet gehaald. Maar nu hebben we wel gezegd, dat geldt ook voor de uitzendkrachten van als het goed is, dan moet je ze ook opzoeken en zeggen dat het goed is. Meestal is het dan de week daarop dat we te horen krijgen van jongens er is goed gewerkt, bedankt. En is er nog wel eens gebak bij ofzo. (….) Het is wel eens ooit anders geweest. Vroeger, paar jaar geleden, zo’n liedje van, het is altijd uit de sloffen werken. Bij bedrijf 2 worden daarentegen wat minder positieve dingen tijdens de interviews naar voren gebracht. Over het algemeen wordt de relatie met de teamleider wel als positief ervaren, maar toch wordt expliciet aangegeven dat er wel degelijk verschillende behandelingen zijn door de teamleiders. Toch wordt dit verschil niet toegeschreven aan het al dan niet uitzendkracht zijn. Bovendien wordt gesproken over een gebrek aan aanwezigheid van teamleiders op de werkvloer. Onderstaande citaten geven beide punten weer: Sommige mensen hebben bijvoorbeeld meer moeite met het krijgen van een dag vrij dan anderen. Waar dat precies aan ligt, dat weet ik niet. Dingen doen die niet mogen en dat de een daar een zwaardere straf voor krijgt dan een ander. Ik denk dat ze, ook voor eigen belang, wat meer op de werkvloer mogen zijn, dat ze dingen wat beter in de gaten kunnen houden. En dat ook iedereen het idee heeft, van er is toezicht op.

Alles bij elkaar genomen blijkt uit de resultaten van het kwalitatieve onderzoek dat de verschillen tussen uitzendkrachten en vaste werknemers met name op het gebied van doorstroom, arbeidsinhoud en arbeidsvoorwaarden liggen. Uitzendkrachten hebben beduidend minder mogelijkheden voor doorstroom en ontwikkeling, verrichten veelal eentoniger en minder afwisselend werk dan vaste werknemers en krijgen in de praktijk tevens minder betaald.

45

Hoofdstuk 5 Resultaten kwantitatief onderzoek In dit hoofdstuk worden de resultaten van het kwantitatieve onderzoek gepresenteerd. In de eerstvolgende paragraaf zullen eerst verschillende persoonskenmerken van de respondenten besproken worden. In paragraaf 5.2 wordt de samenhang tussen contractrelatie en betrokkenheid bekeken. Verschillen uitzendkrachten met vaste werknemers voor wat betreft de verschillende vormen van betrokkenheid? In de daaropvolgende paragraaf wordt de samenhang tussen contractrelatie en rechtvaardigheidspercepties geanalyseerd. Tenslotte komt de relatie tussen betrokkenheid en rechtvaardigheid aan bod in paragraaf 5.4. 5.1 Persoonskenmerken Per bedrijf is gestreefd naar een response van 50 uitzendkrachten en 50 vaste werknemers, wat neerkomt op een totaal van 300 respondenten. Uiteindelijk zijn er 246 vragenlijsten ingevuld. Een vijftal vragenlijsten waren echter zo gebrekkig ingevuld dat deze niet meegenomen zijn in de analyses. Van de 241 geschikte vragenlijsten, zijn er 132 ingevuld door uitzendkrachten en 109 door vaste werknemers. Van de 132 uitzendkrachten hebben verreweg de meesten een uitzendovereenkomst fase A (97), slechts 18 respondenten hebben een uitzendovereenkomst fase B en een zeer klein aantal (3) heeft een uitzendovereenkomst fase C. 14 uitzendkrachten hebben deze vraag niet ingevuld. Van de 109 vaste werknemers hebben er 100 een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd en slechts 9 een contract voor bepaalde tijd. Vanwege het beperkt aantal respondenten met een uitzendovereenkomst fase B en C en het lage aantal respondenten met een contract voor bepaalde tijd, zal er in het hiernavolgende een onderscheid worden gemaakt in twee categorieën: uitzendkrachten en werknemers in dienst van de inlenende organisatie, kortweg vaste werknemers. Onderstaande tabel laat het aantal respondenten per bedrijf zien. Er is tevens een uitsplitsing gemaakt naar uitzendkrachten en vaste werknemers. De percentages verwijzen naar de proportie respondenten per bedrijf van respectievelijk het totaal aantal respondenten, het totaal aantal vaste werknemers en het totaal aantal uitzendkrachten. Uit onderstaande tabel valt op te maken dat bij bedrijf 2 wat minder vragenlijsten zijn ingevuld. Dit heeft vooral te maken met het feit dat ten tijde van het onderzoek er minder personen werkzaam waren in het magazijn. Vast Bedrijf Bedrijf 1 Bedrijf 2

Uitzendkracht

Totaal

Aantal

Percentage

Aantal

Percentage

Aantal

Percentage

51 21

46.8 19.3

121

50.2

45

18.7

70 24

53.0 18.2

38 132

28.8 100

Bedrijf 3 37 33.9 75 31.1 Totaal 109 100 241 100 Tabel 5. 1 Respondenten uitgesplitst naar bedrijf en contractrelatie

Er hebben voornamelijk mannen deelgenomen aan het onderzoek. Onder de respondenten bevinden zich 200 mannen en slechts 41 vrouwen. Van de 200 mannen is de helft uitzendkracht en de andere helft bestaat uit vaste werknemers. Voor de vrouwen ligt deze verdeling wat minder gelijk: 32 vrouwen zijn uitzendkracht en 9 zijn vaste medewerkers. Zoals al eerder vermeld is, zijn ook Poolse uitzendkrachten bij bedrijf 1 en 2 meegenomen in het onderzoek. Onder de 24 uitzendkrachten van bedrijf 2 bevinden zich 10 Poolse werknemers. Bij bedrijf 1 ligt dit aantal behoorlijk hoger: van de 70 uitzendkrachten zijn er 57 Pools. De leeftijd van de respondenten is vrij laag. Ongeveer een derde van de respondenten is jonger dan 25 jaar. Een even groot gedeelte heeft een leeftijd tussen de 25 en 35 jaar. Wanneer er een

47

uitsplitsing gemaakt wordt naar vaste werknemers en uitzendkrachten, dan blijkt over het algemeen dat de uitzendkrachten jonger zijn dan de vaste werknemers. Uit onderstaande tabel wordt duidelijk dat bijna 78% van de uitzendkrachten onder de 35 jaar is, terwijl bij de vaste werknemers dit percentage op ‘slechts’ 45% ligt. Ook de Poolse uitzendkrachten hebben een lage leeftijd. Van de 62 uitzendkrachten onder de 25, zijn er 37 Poolse uitzendkrachten. Onder de 41 uitzendkrachten tussen de 25 en 35 jaar bevinden zich 24 Polen. Uitzendkracht

Vast Leeftijd

Aantal

Percentage

Aantal

Percentage

< 25 jaar

15

13.8

62

47.0

25 -< 35 jaar

34

31.2

41

31.1

35 - < 45 jaar

41

37.6

22

16.7

45 - < 55 jaar

13

11.9

5

55 jaar of ouder

6

Totaal

109 Tabel 5. 2 Leeftijd uitgesplitst naar contractrelatie

5.5

2

3.8 1.4

100

132

100

Ook de organisatieanciënniteit vertoont een duidelijk verschil tussen uitzendkrachten en vaste werknemers. Vaste werknemers werken over het algemeen langer bij de inlenende organisatie terwijl een groot aantal uitzendkrachten nog maar relatief kort voor het inlenende bedrijf werkt. Dit is af te leiden uit onderstaande tabel. Deze waarneming komt overeen met de aanwezige contractvormen onder de respondenten: een groot aantal uitzendkrachten heeft een uitzendovereenkomst fase A en veel vaste werknemers hebben een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. Vast Organisatieanciënniteit

Uitzendkracht

Aantal

Percentage

Aantal

Percentage

< 6 maanden

6

5.5

61

46.2

6 maanden - < 1 jaar

7

6.4

21

15.9

1 jaar - < 3 jaar

7

6.4

42

31.8

3 jaar - < 5 jaar

15

13.8

6

4.5

5 jaar of langer

74

67.9

2

1.5

Totaal

109 100 132 100 Tabel 5. 3 Organisatieanciënniteit uitgesplitst naar contractrelatie

De uitzendkrachten in het onderzoek werken niet allemaal voor hetzelfde uitzendbureau. In totaal werken zij voor meer dan 5 verschillende uitzendbureaus. Zoals de contracten van de uitzendkrachten al doen vermoeden (veel fase A uitzendovereenkomsten), is de organisatieanciënniteit bij het uitzendbureau laag. Het merendeel van de uitzendkrachten werkt korter dan een jaar voor het desbetreffende uitzendbureau. De uitzendkrachten is gevraagd of zij een voorkeur hebben voor een contract met de inlenende organisatie. Van de 132 uitzendkrachten, geven 97 de voorkeur om in dienst te komen bij de inlenende organisatie, 31 willen dit niet en 4 uitzendkrachten hebben deze vraag niet ingevuld. Nu de belangrijkste persoonskenmerken uiteengezet zijn, zal in de volgende paragraaf de relatie tussen contractrelatie en betrokkenheid geanalyseerd worden.

48

5.2 Contractrelatie en betrokkenheid In paragraaf 3.3 is de volgende hypothese opgesteld over de samenhang tussen contractrelatie en betrokkenheid: 1.

Uitzendkrachten zijn minder betrokken dan vaste werknemers.

De onderstaande tabel laat de gemiddelde scores (M) voor alle betrokkenheidsvormen zien uitgesplitst naar contractrelatie. Ook de standaardafwijking (SD) is vermeld. Deze maat is een goede aanvulling op het gemiddelde, omdat het informatie verschaft over de spreiding van de verschillende waarden. Wanneer alleen gekeken wordt naar de gemiddelde scores, dan vallen een aantal zaken op. Ten eerste zijn uitzendkrachten op alle betrokkenheidsvormen in meer of mindere mate minder betrokken dan de vaste werknemers. Alleen bij de affectieve en normatieve betrokkenheid bij collega’s en organisatiebetrokkenheid op basis van low alternatives, ligt het gemiddelde voor de uitzendkrachten ietwat hoger. Ten tweede, de gemiddelde betrokkenheden van zowel uitzendkrachten als vaste werknemers zijn behoorlijk aan de lage kant. Veel betrokkenheidscores van de vaste werknemers liggen onder de 3.5 en voor uitzendkrachten ligt de helft van de scores hoog in de 2. De normatieve betrokkenheid bij het werk scoort het hoogst bij zowel vaste werknemers als uitzendkrachten. In hoofdstuk 4 is reeds duidelijk geworden dat binnen alle bedrijven normen bij worden gehouden. De hoge normatieve betrokkenheid kan voortkomen uit het feit dat werknemers weten dat het niet halen van de normen ‘straf’ tot gevolg heeft. Met behulp van de parametrische t-toets en de niet-parametrische Kruskal-Wallis toets is berekend of de uitzendkrachten daadwerkelijk minder betrokken zijn dan de vaste werknemers. In de onderstaande tabel zijn de significante verschillen (p<.05) vetgedrukt. Tevens geeft de laatste kolom informatie over de verklarende variantie van contractrelatie op betrokkenheid. Ook hier zijn de significante uitkomensten (p<.05) vetgedrukt. Vast Betrokkenheid ABW

Uitzendkracht

M

SD

M

SD

3.37

.82

2.94

.98

Adjusted R² .050

NBW

4.25

.78

4.00

.92

.018

ABC

3.39

.70

3.40

.75

-.004

NBC

3.80

.70

3.81

.88

-.004

ABO

3.22

1.02

2.88

1.06

.021

NBO

3.23

.95

2.81

1.09

.037

LABO

3.32

.94

3.37

.96

-.003

HSBO

3.13

.81

2.73

.82

.052

Tabel 5. 4 Contractrelatie en betrokkenheid

Na het uitvoeren van de parametrische t-toetsen en de niet-parametrische Kruskal-Wallis toetsen blijkt dat er geen significant verschil is tussen uitzendkrachten en vaste werknemers voor wat betreft affectieve en normatieve betrokkenheid bij de collega’s. Bovendien zijn deze betrokkenheidsscores, met uitzondering van normatieve betrokkenheid bij het werk, het hoogst voor beide groepen, wat wil zeggen dat beide groepen erg betrokken zijn bij hun collega’s. Naast betrokkenheid bij collega’s, blijken uitzendkrachten ook niet significant te verschillen voor wat betreft organisatiebetrokkenheid op basis van low alternatives. Blijkbaar zijn beide groepen even

49

goed op de hoogte voor wat betreft hun alternatieven op de arbeidsmarkt. Echter, de krapte op de arbeidsmarkt, zou in eerste instantie doen vermoeden dat werknemers lager op deze betrokkenheid scoren. Immers, het is voor de hand liggend dat de beschikbaarheid van werk bij andere werkgevers zich uit in een lage calculatieve betrokkenheid (low alternatives) omdat er alternatieven te over zijn. De regressieanalyse in de laatste kolom geeft in principe hetzelfde beeld weer als de variantieanalyses. Wel maakt de regressieanalyse duidelijk dat het directe effect van contractrelatie op betrokkenheid niet groot is, gezien de lage regressiecoëfficiënten. Wanneer gecontroleerd wordt voor de invloed van de Poolse werknemers, dan veranderen de coëfficiënten. Echter, relevanter zijn hier de gestandaardiseerde bèta’s (zie bijlage 5). De bèta’s van de contractrelatie zijn bij affectieve betrokkenheid bij het werk en normatieve betrokkenheid bij de organisatie na toevoeging van de variabele Poolse uitzendkrachten niet meer significant. En de bèta’s van de Poolse uitzendkrachten zijn juist wel significant en ook behoorlijk groot bij de twee genoemde betrokkenheden. Dit geeft aan dat er voor deze twee betrokkenheden waarschijnlijk geen verschil is tussen Nederlandse werknemers, maar wel tussen Poolse uitzendkrachten en Nederlandse werknemers. Bestaan er ook significante verschillen voor wat betreft verschillende leeftijdscategorieën en de duur van het verblijf bij de inlenende organisatie? Met ANOVA (p<.05) gecombineerd met post hoc toetsen is nagegaan of er verschillen zijn in betrokkenheid voor wat betreft verschillende leeftijdsgroepen en organisatieanciënniteit. De post hoc toetsen laten zien dat voor wat betreft affectieve betrokkenheid bij het werk er significante verschillen bestaan tussen werknemers jonger dan 25 jaar met alle andere leeftijdscategorieën behalve de personen tussen de 45 en 55. Ditzelfde beeld gaat op voor affectieve en normatieve betrokkenheid bij de organisatie. Een verklaring voor deze significante mindere betrokkenheid van jonger dan 25 jaar kan te maken hebben met het feit dat het merendeel van de uitzendkrachten in de lagere leeftijdscategorieën zit, terwijl het merendeel van de vaste werknemers in de hogere leeftijdscategorieën zit. Leeftijd en contractrelatie zijn daarmee bijna elkaar uitsluitende categorieën. Voor wat betreft organisatieanciënniteit is er slechts één verschil: respondenten die 5 jaar of langer bij de inlenende organisatie werken, zijn significant meer betrokken dan werknemers die er 1 tot 3 jaar werken met betrekking tot organisatiebetrokkenheid op basis van high sacrifices. Blijkbaar ervaren de personen die al langer dan 5 jaar bij de organisatie werken dat ze beduidend meer ‘investeringen’ in hun relatie met de organisatie hebben gedaan of dat hun ‘investeringen’ zoals de tijd en moeite die zij hebben gestoken in het verrichten van werk voor de organisatie, beduidend minder waard zijn bij een eventuele andere werkgever. Gelden de gevonden verbanden ook op bedrijfsniveau? Om op deze vraag een antwoord te geven, zijn dezelfde variantieanalyses (p<.05) uitgevoerd waarbij een uitsplitsing is gemaakt naar de drie bedrijven. Uit deze analyses blijkt dat de gevonden resultaten zonder meer opgaan voor bedrijf 1. Echter, bij bedrijf 2 en 3 blijken uitzendkrachten op geen enkele betrokkenheidsvorm significant te verschillen met vaste werknemers. Dit zijn interessante bevindingen. Echter, het niet significant zijn van een verschil betekent niet dat er daadwerkelijk geen verschil is. Het bekijken van de absolute gemiddelden van de verschillende bedrijven kan hierbij nuttig zijn. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de gemiddelde scores van alle betrokkenheidsvormen uitgesplitst naar bedrijf en contractrelatie. De tabel laat een aantal opvallende zaken zien waarbij hier kort zal stil worden gestaan.

50

Bedrijf

Contractrelatie

ABW

NBW

ABC

NBC

ABO

NBO

LABO

HSBO

1

Vast

3.60

4.47

3.55

3.98

3.52

3.54

3.33

3.42

Uitzendkracht

2.70

3.97

3.44

3.81

2.71

2.73

3.34

2.63

Vast

3.10

4.20

3.53

3.69

3.02

3.04

3.24

2.82

Uitzendkracht

2.63

3.88

3.49

3.93

2.77

2.70

3.55

2.98

Vast

3.22

3.96

3.10

3.62

2.91

2.91

3.35

2.88

2

3

Uitzendkracht

3.58 4.10 3.25 3.77 3.25 3.01 3.32 2.76 Tabel 5. 5 Gemiddelde scores betrokkenheden uitgesplitst naar bedrijf en contractrelatie

Uit bovenstaande tabel valt op te maken dat de vaste werknemers bij bedrijf 1 in vergelijking met de vaste werknemers bij bedrijf 2 en 3 voornamelijk hoog scoren op affectieve betrokkenheid bij het werk, de organisatie en organisatiebetrokkenheid op basis van high sacrifices. Wanneer gekeken wordt naar de uitzendkrachten bij de drie verschillende bedrijven, dan valt op dat over het algemeen de betrokkenheid van de uitzendkrachten over de drie bedrijven heen niet veel verschilt. Een variantieanalyse met post hoc toets (p<.05) laat zien dat de uitzendkrachten van bedrijf 3 significant verschillen met de uitzendkrachten van bedrijf 1 en 2 (p=.00 en (p=.00) voor wat betreft affectieve betrokkenheid bij het werk. Bij bedrijf 1 en 2 liggen de scores voor affectieve betrokkenheid bij het werk behoorlijk ver uit elkaar. Echter, zoals zojuist duidelijk is geworden, kan dit komen door de invloed van de Poolse uitzendkrachten die wel bij bedrijf 1 en 2 en niet bij bedrijf 3 werken. De uitzendkrachten van bedrijf 3 verschillen bovendien significant met die van bedrijf 1 (p=.044) voor wat betreft affectieve betrokkenheid bij de organisatie. Een ander opvallend gegeven, dat duidelijk te zien is in de bovenstaande tabel, is dat uitzendkrachten bij bedrijf 3 op bijna alle betrokkenheidsvormen hoger scoren dan de vaste werknemers. Dit kan te maken hebben met het volgende: de organisatie heeft te maken gehad met een negatieve houding van werknemers en een slechte werksfeer in het verleden. Dit kan de betrokkenheid van de vaste werknemers, waarvan waarschijnlijk een groot gedeelte deze ‘problemen’ hebben meegemaakt, geschaad hebben. De uitzendkrachten zijn veelal relatiever korter in de organisatie en kunnen dit minder meegemaakt hebben. Bovendien zijn er binnen de organisatie het afgelopen jaar een aantal veranderingen doorgevoerd om de uitzendkrachten het gevoel te geven erbij te horen, door ze perspectief te bieden. Deze zaken kunnen hun weerspiegeling hebben in de betrokkenheid van de uitzendkrachten. Alles bij elkaar genomen kan nu gesteld worden dat de eerste hypothese niet in zijn geheel geaccepteerd kan worden. Voor wat betreft vijf betrokkenheidsvormen zijn uitzendkrachten minder betrokken dan vaste werknemers. Voor twee van deze vormen kan dat waarschijnlijk toegeschreven worden aan de invloed van de Poolse uitzendkrachten. Dit betekent dat uitzendkrachten in ieder geval verschillen van vaste werknemers voor wat betreft normatieve betrokkenheid bij het werk, affectieve betrokkenheid bij de organisatie en organisatiebetrokkenheid op basis van high sacrifices. Echter, of dit nu toegeschreven kan worden aan de contractrelatie of juist aan andere factoren, zal in de volgende paragrafen duidelijk worden. 5.3 Contractrelatie en rechtvaardigheid In deze paragraaf zal stil worden gestaan bij de samenhang tussen contractrelatie en percepties van rechtvaardigheid. In hoofdstuk drie is er de volgende hypothese opgesteld over de samenhang tussen contractrelatie en rechtvaardigheid:

51

2.

Uitzendkrachten ervaren meer onrechtvaardigheid op de vier dimensies dan vaste werknemers.

Wederom is de parametrische t-toets gebruikt voor de normaal verdeelde schalen en een Kruskal-Wallis toets voor de schalen die significant afwijken van de normale verdeling. Onderstaande tabel laat het gemiddelde en de standaardafwijking zien van de verschillende vormen van rechtvaardigheid uitgesplitst naar contractrelatie. De één na laatste kolom geeft de regressieanalyse weer van contractrelatie op betrokkenheid, de laatste kolom toont de regressieanalyse waarbij de relatie met de directe leidinggevende en Poolse afkomst meegenomen zijn als onafhankelijke variabelen. De significante verschillen en regressiecoëfficiënten (beide p<.05) zijn vet gedrukt. Vast Rechtvaardigheid

Uitzendkracht

M

SD

M

SD

Adjusted R²

Adjusted R²

Informatie

3.52

.75

2.89

.93

.12

.29

Inspraak

3.49

.79

2.77

.99

.13

.34

Medezeggenschap

3.32

.99

2.34

.99

.19

.38

Arbeidsvoorwaarden

3.46

.94

2.44

1.06

.20

.34

Doorstroom en ontwikkeling

3.29

.79

2.43

.93

.20

.49

Fysieke arbeidsomstandigheden

3.46

.90

2.78

1.08

.10

.29

Arbeidsinhoud

3.53

.70

2.85

.81

.16

.53

Algemeen

3.07

.72

2.78

.92

.02

.50

Selectieprocedure

3.08

.89

2.68

1.12

.03

.26

Beoordelingsprocedure

3.22

.98

2.98

1.06

.01

.35

Promotieprocedure

2.91

1.08

2.39

1.02

.06

.26

Beloningsprocedure

3.03

1.13

2.69

1.13

.02

.24

Informationeel

3.48

.98

3.15

1.15

.02

.57

Interpersoonlijk

3.63

.88

3.28

1.08

.03

.66

Distributief

Procedureel

Tabel 5. 6 Rechtvaardigheid en contractrelatie

Opvallend is dat, op de beoordelingsprocedure na, alle andere schalen van rechtvaardigheid significant samenhangen met de contractrelatie. Er is een significant verschil tussen uitzendkrachten en vaste werknemers: uitzendkrachten ervaren op bijna alles een lagere rechtvaardigheid. De regressie geeft echter een wat genuanceerder beeld: alhoewel de regressies significant zijn voor alle vormen van rechtvaardigheid, op die van beoordelingsprocedure na, geven deze wel aan dat de invloed van contractrelatie op sommige vormen rechtvaardigheid wel erg laag is. De hoogste verklarende variantie ligt bij arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud en doorstroom en ontwikkeling en medezeggenschap. Dit strookt met hetgeen in hoofdstuk vier aan

52

de orde is gekomen: uitzendkrachten verrichten veelal eentoniger werk. Bovendien zijn de doorstroom- en ontwikkelingsmogelijkheden beperkter en worden ze minder goed betaald. Opvallend is het significante verschil in de kwaliteit van de fysieke arbeidsomstandigheden. Uit hoofdstuk vier is gebleken dat uitzendkrachten dezelfde fysieke arbeidsomstandigheden hebben, de bovenstaande tabel geeft echter aan dat dit niet altijd zo wordt ervaren. De laatste kolom geeft informatie over de invloed van de Poolse uitzendkrachten en de relatie met de directe leidinggevende. Een tweetal zaken vallen op. Ten eerste zijn nu alle regressiecoëfficiënten significant en ten tweede is de totaal verklarende variantie in grote mate toegenomen. Wanneer gekeken wordt naar de gestandaardiseerde bèta’s (zie bijlage 5), blijkt dat dit voornamelijk komt door de toevoeging van de relatie met de directe leidinggevende, oftewel de LMX. De invloed is zelfs zo sterk dat de bèta’s van contractrelatie bij bepaalde rechtvaardigheidspercepties niet meer significant zijn. Het blijkt dat distributieve rechtvaardigheid van de arbeidsinhoud, procedurele rechtvaardigheid in het algemeen en informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheid sterk beïnvloed worden door de relatie met de directe leidinggevenden. Voor wat betreft de informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheid is deze invloed niet zo raar. De vragen met betrekking tot deze vormen van rechtvaardigheid zijn zo geformuleerd dat ze betrekking hadden op de directe leidinggevende. En werknemers die een goede relatie met de directe leidinggevende hebben, zullen ook sneller de mening toegedaan zijn dat de directe leidinggevende hen met respect behandeld en voldoende en op tijd informeert. Wat betreft de invloed op distributieve rechtvaardigheid van arbeidsinhoud: het blijkt inderdaad zo te zijn dat LMX leidt tot het ervaren van meer afwisseling en uitdaging in het werk (Graen & Cahsman, 1975). Een volgende vraag is nu of uitzendkrachten een minder goede relatie hebben met hun directe leidinggevende dan hun vaste collega’s? Een variantieanalyse voor een verschil in relatie met de directe leidinggevende voor uitzendkrachten en vaste werknemers (p <.05) laat zien dat dit inderdaad het geval is. De derde hypothese geformuleerd in hoofdstuk drie kan daarom dan ook niet verworpen worden. Uitzendkrachten blijken een significant slechtere relatie te hebben met hun directe leidinggevende. De invloed van de Poolse uitzendkrachten speelt met name bij de distributieve (on)rechtvaardigheid van inspraak, arbeidsvoorwaarden en de doorstroom en ontwikkeling. Echter, ook de gestandaardiseerde bèta’s van de contractrelatie blijven hier significant. Een opvallend gegeven is dat de Poolse werknemers niet significant meer interpersoonlijke en informationele onrechtvaardigheid ervaren. Dit zou in eerste instantie wel verwacht worden, met name door de taalbarrière. Verschillende verklaringen kunnen hiervoor gegeven worden. Ten eerste wordt er bij bedrijf 1 veel tijd en moeite gestoken in het betrekken van de Poolse werknemers: er hangen posters met informatie over de cultuur en land van herkomst van Poolse uitzendkrachten, allerlei belangrijke informatie is in het Pools vertaald en er zijn teamleiders op Poolse les. Voor wat betreft informationele rechtvaardigheid, er is een Pools sprekende coördinator die de Poolse uitzendkrachten tijdig en in het Pools van de relevante informatie voorziet. Duidelijk is geworden dat bij bedrijf 2 dergelijke voorzieningen nog niet bestaan. Echter, bij bedrijf 2 gaat het nog om een relatief kleine groep Poolse uitzendkrachten. Veelal wordt er in het Engels gecommuniceerd met deze Poolse uitzendkrachten. Ook werken er bij bedrijf 2 aanzienlijk minder werknemers waardoor de afstand tussen Poolse werknemers en teamleider kleiner kan zijn. Naast dit alles, kan het natuurlijk ook zijn dat Poolse uitzendkrachten een lagere verwachting hebben voor wat betreft interpersoonlijke en informationele rechtvaardigheid. Ze weten dat ze voor een bepaalde periode in een ander land gaan werken

53

waar ze de taal niet van spreken. Dit kan ertoe leiden dat zij hun verwachtingen bijstellen en daarom minder snel gevoelens van onrechtvaardigheid ervaren. Met behulp van variantieanalyses en post hoc toetsen is wederom gekeken of respondenten in verschillende leeftijdsgroepen significant van elkaar verschillen. Het blijkt dat met name respondenten jonger dan 25 jaar verschillen van hun collega’s. Voor wat betreft distributieve rechtvaardigheid van arbeidsinhoud en doorstroom verschillen respondenten onder de 25 jaar met hun collega’s tussen de 25 en 35 jaar. Dezelfde groep jonge respondenten verschilt van hun collega’s tussen de 35 en 45 jaar voor wat betreft distributieve rechtvaardigheid van arbeidsvoorwaarden en fysieke arbeidsomstandigheden. Ook op het gebied van inspraak en informatie verschillen werknemers van jonger dan 25 met hun collega’s tussen de 25 en 35 en met die tussen de 35 en 45. De verschillen voor organisatieanciënniteit liggen met name bij de respondenten die al 5 jaar of langer bij de inlener werken. Op het gebied van distributieve rechtvaardigheid van medezeggenschap, arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden en fysieke arbeidsomstandigheden verschilt deze groep met de respondenten die er korter dan 6 maanden werken en met die er 1 tot 3 jaar werken. Op het gebied van informatie en inspraak verschillen de respondenten die er korter dan 6 maanden werken met die er 1 tot 3 jaar werken. Beiden groepen verschillen ook met elkaar op het gebied van informationele en interpersoonlijke rechtvaardigheid. Tenslotte, hoe zit het met de verbanden per bedrijf? Wederom blijken de gevonden verbanden op te gaan voor bedrijf 1. Bij de andere twee bedrijven zijn de verschillen niet allemaal meer significant, maar blijkt toch contractrelatie op veel punten significant samen te hangen met percepties van (on)rechtvaardigheid. Zo blijkt er bij bedrijf 2 geen verschil te zitten tussen uitzendkrachten en vaste werknemers voor wat betreft informationele, interpersoonlijke en procedurele rechtvaardigheid. Ook met betrekking tot de selectie-, beoordeling-, promotie- en beloningprocedure is er geen significant verschil tussen uitzendkrachten en werknemers in dienst van de inlenende organisatie. Op zich is dit geen opvallend gegeven, het gaat hier immers om de rechtvaardigheidsvormen waarvan de regressies ook zeer zwak zijn wanneer over de bedrijven heen geanalyseerd wordt. Bij bedrijf 2 is er echter ook geen significant verschil voor wat betreft distributieve rechtvaardigheid van de arbeidsvoorwaarden. Voor bedrijf 3 gaan dezelfde verbanden op als bij bedrijf 2, alleen wordt bij dit bedrijf ook geen verschil waargenomen voor wat betreft distributieve rechtvaardigheid van arbeidsinhoud, doorstroom en informatie. In hoofdstuk vier is duidelijk geworden dat wat betreft arbeidsinhoud uitzendkrachten niet per definitie verschillen van de vaste werknemers en dat ook uitzendkrachten cursussen kunnen volgen voor reach- en heftruckcertificaten (betaald door het uitzendbureau). Het is dan ook niet al te verbazingwekkend dat uitzendkrachten en vaste medewerkers niet significant verschillend scoren op deze rechtvaardigheidsvormen. 5.4 Rechtvaardigheid en betrokkenheid Nu de direct relatie tussen enerzijds contractrelatie en betrokkenheid en anderzijds contractrelatie en rechtvaardigheid in de voorgaande paragrafen uiteen is gezet, zal in deze paragraaf gekeken worden naar de relatie tussen rechtvaardigheid en betrokkenheid. De volgende hypothese is geformuleerd over deze relatie: 4.

54

De verschillende vormen van rechtvaardigheid hebben een positieve invloed op alle vormen van betrokkenheid voor zowel uitzendkrachten als vaste werknemers.

Zoals vermeld in hoofdstuk drie, zijn er gegronde redenen om een causale invloed van rechtvaardigheidspercepties op betrokkenheid te veronderstellen en daarom zijn er multivariate regressies uitgevoerd. Onderstaande tabel geeft een overzicht van alle multivariate regressies op de verschillende vormen van betrokkenheid. In de tabel wordt de adjusted R² per betrokkenheidsvorm weergegeven en de verschillende gestandaardiseerde bèta’s van de rechtvaardigheidspercepties. De significante getallen (p <.05) zijn vetgedrukt. Rechtvaardigheid

ABW

NBW

ABC

NBC

ABO

NBO

LABO

HSBO

Informatie

.028

.021

.031

.025

.032

.099

.198

.149

Inspraak

.146

.216

.018

.159

.165

.126

.162

.076

Medezeggenschap

.059

.122

.026

.272

.127

.070

.034

.126

Arbeidsvoorwaarden

.116

.032

.041

.117

.058

.065

.043

.119

Doorstroom en ontwikkeling

.177

.092

.319

.073

.124

.096

.130

.053

Fysieke arbeidsomstandigheden

.095

.045

.029

.085

.007

.058

.153

.039

Arbeidsinhoud

.329

.402

.137

.159

.152

.116

.138

.107

Algemeen

.007

.009

.090

.142

.126

.165

.080

.162

Selectieprocedure

.208

.002

.027

.098

.110

.062

.034

022

Beoordelingsprocedure

.253

.139

.193

.096

.143

.000

.082

.006

Promotieprocedure

.018

.045

.153

.223

.112

.052

. 034

.155

Beloningsprocedure

.027

.228

.080

.082

.018

.050

.033

.090

Informationeel

.069

.032

.030

.010

.160

.140

.002

.088

Interpersoonlijk

.282

.230

.139

.238

.161

.141

.042

.109

Contractrelatie

.013

.038

.143

.124

.048

.000

.112

.040

Adjusted R²

.40

.29

.18

.22

.45

.40

.02

.47

Distributief

Procedureel

Tabel 5. 7 Multivariate regressies rechtvaardigheid op betrokkenheid

Uit de bovenstaande tabel kan afgeleid worden dat de verschillende vormen van rechtvaardigheid gezamenlijk een significante invloed hebben op alle vormen van werknemersbetrokkenheid. Alleen de invloed van rechtvaardigheidspercepties op organisatiebetrokkenheid op basis van low alternatives is zeer klein. De verklarende variantie ligt het hoogst bij affectieve betrokkenheid bij het werk, affectieve en normatieve betrokkenheid bij de organisatie en organisatiebetrokkenheid op basis van high sacrifices. Uit bovenstaande tabel kan ook afgeleid worden welke vormen of dimensies van rechtvaardigheid met name een belangrijke rol spelen bij het creëren van betrokkenheid. De waargenomen distributieve rechtvaardigheid van de arbeidsinhoud blijkt met name bij betrokkenheid bij het werk een grote rol te spelen. In dit geval betekent het dat hoe beter een uitzendkracht/vaste werknemer zijn arbeidsinhoud beschouwd ten opzichte van die van een

55

vaste werknemer/uitzendkracht, dit vooral zijn betrokkenheid bij het werk sterk beïnvloedt. Ook de waargenomen distributieve rechtvaardigheid voor de doorstroommogelijkheden blijkt van invloed te zijn, met name bij het creëren van affectieve betrokkenheid bij het werk en de collega’s. Opvallend is dat juist deze twee gebieden een sterke invloed hebben op betrokkenheid en dat arbeidsinhoud en doorstroommogelijkheden nu ook juist de gebieden zijn waarbij binnen de drie bedrijven het meeste onderscheid wordt gemaakt tussen uitzendkrachten en vaste werknemers. In hoofdstuk vier is ook duidelijk geworden dat op het gebied van arbeidsvoorwaarden ook een groot onderscheid wordt gemaakt. Echter, zoals bovenstaande tabel laat zien, lijkt de waargenomen distributieve rechtvaardigheid van de arbeidsvoorwaarden (dat wil zeggen de mate waarin vaste werknemers en uitzendkrachten hun arbeidsvoorwaarden als slechter/gelijk/beter ten opzichte van elkaar beschouwen) een niet zo grote invloed te hebben op betrokkenheid. Naast arbeidsinhoud en doorstroom, behoren ook interpersoonlijke rechtvaardigheid en de procedurele rechtvaardigheid met betrekking tot de selectie-, beoordeling-, promotie- en beloningsprocedure tot belangrijke aspecten. De vierde hypothese kan dus ook niet verworpen worden. Rechtvaardigheidspercepties beïnvloeden de verschillende vormen van betrokkenheid. Dan rest nog de vraag of verschillen in betrokkenheid tussen beide groepen werknemers verklaard kunnen worden door rechtvaardigheidspercepties. In het derde hoofdstuk is hier de volgende hypothese over opgesteld: 5.

Verschillen in betrokkenheid tussen uitzendkrachten en vaste werknemers kunnen verklaard worden door een verschil in rechtvaardigheidspercepties.

Kan er nu op basis van het voorgaande verondersteld worden dat verschillen in betrokkenheid tussen uitzendkrachten en vaste werknemers toegeschreven kunnen worden aan verschillen in rechtvaardigheidspercepties? Eerder is gebleken dat voor een aantal betrokkenheidsvormen uitzendkrachten significant verschillen van vaste werknemers. Voor het toeschrijven van de verschillen in betrokkenheid aan verschillen in rechtvaardigheid, moeten er ten eerste ook verschillen zijn in rechtvaardigheidspercepties. En dat blijkt het geval: uitzendkrachten ervaren, op de procedurele rechtvaardigheid van de beoordelingsprocedure na, meer onrechtvaardigheid dan vaste werknemers. Daarnaast moet er ook een samenhang zijn tussen de betrokkenheidsvormen waarin uitzendkrachten significant verschillen van vaste werknemers en rechtvaardigheidspercepties. Dat blijkt ook het geval. Echter, alle vormen van betrokkenheid worden beïnvloed door rechtvaardigheid en dus niet alleen die vormen waarin uitzendkrachten significant verschillen van vaste werknemers. Daarentegen blijkt het zo te zijn dat de invloed van rechtvaardigheid op betrokkenheid het sterkst is voor die vormen van betrokkenheid waarin uitzendkrachten van vaste werknemers verschillen. De relatie tussen contractrelatie en betrokkenheid kan getypeerd worden als een indirecte relatie: contractrelatie heeft een invloed op de rechtvaardigheidspercepties en die hebben uiteindelijk een invloed op de verschillende vormen van betrokkenheid. Deze constatering wordt ondersteund door de bovenstaande tabel. Contractrelatie is tevens als onafhankelijke variabele ingevoerd. De gestandaardiseerde bèta’s van de contractrelatie zijn dermate laag en bovendien niet significant, dat een directe relatie tussen contractrelatie en betrokkenheid niet lijkt te bestaan. Alles bij elkaar genomen, moet de hypothese dus niet verworpen worden. Verschillen in betrokkenheid kunnen toegeschreven worden aan verschillen in rechtvaardigheidspercepties. Tenslotte kan er nog gekeken worden naar de invloed van rechtvaardigheidspercepties op de betrokkenheid van uitzendkrachten bij het uitzendbureau. Zoals reeds vermeld in hoofdstuk

56

twee, kan de betrokkenheid naar het uitzendbureau toe geëvalueerd worden op basis van de ervaringen en percepties bij de inlenende organisaties. Om deze reden is er ook een multivariate regressie uitgevoerd van rechtvaardigheidsperpecties van uitzendkrachten op de verschillende betrokkenheidsvormen bij het uitzendbureau (zie bijlage 6). In deze bijlage is ook de gemiddelde score en de standaardafwijking van de verschillende betrokkenheidsvormen opgenomen. Uit de tabel kan opgemaakt worden dat calculatieve betrokkenheid bij het uitzendbureau op basis van low alternatives niet significant beïnvloed wordt door rechtvaardigheidspercepties. De overige drie vormen van betrokkenheid worden dat wel. De voornaamste invloed ligt bij bepaalde vormen van inspraak en bij zaken die met de beloning te maken hebben, dat wil zeggen de arbeidsvoorwaarden. Op zich is dit niet geheel verbazend, aangezien het uitzendbureau uiteindelijk de uitzendkracht voor zijn werk bij de inlener betaalt. In het hiernavolgende laatste hoofdstuk zal besproken worden welke gevolgen deze resultaten hebben voor de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek.

57

Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen Nu de resultaten van zowel het kwalitatieve als het kwantitatieve onderzoek besproken zijn, rest alleen nog dit laatste hoofdstuk waarin conclusies zullen worden getrokken en aanbevelingen zullen worden gedaan voor zowel het bedrijfsleven als voor vervolgonderzoek. 6.1 Conclusies Terugkijkend naar de probleemstelling uit hoofdstuk één, dan kan nu geantwoord worden dat rechtvaardigheidspercepties een grote invloed hebben op werknemersbetrokkenheid en dat een verschil in deze percepties leidt tot verschillen in betrokkenheid tussen vaste werknemers en uitzendkrachten. Maar wat betekent dat nu eigenlijk? Ten eerste betekent het dat werkgevers in het creëren van betrokken werknemers bij zichzelf moeten beginnen. Belangrijke vragen daarbij zijn: wat bied ik mijn personeel (vast én flex) als werkgever? Waarom zou het personeel zich überhaupt betrokken willen tonen? Of het nu gaat om gepassioneerde werknemers, werknemers met een sterk verantwoordelijkheidsgevoel ten opzichte van het werk, collega’s en de organisatie of om werknemers die tijd en moeite steken in het opbouwen van een goede relatie met de werkgever, voor dit alles ligt het heft in handen van de organisatie zelf. Maar wat moet een werkgever dan precies bieden? Dit onderzoek laat zien dat het met name draait om een waardevolle en respectvolle behandeling, gelijke en eerlijke inhoud van het werk en bovendien moeten werknemers gelijke kansen hebben voor doorstroom en ontwikkeling. Ook van belang is de eerlijkheid van procedures: de manier waarop personeel geselecteerd, beoordeeld, beloond én gepromoveerd wordt, moet door werknemers als eerlijk en gelijkwaardig worden beschouwd. Het gaat hier om zaken die betrekking hebben op hetgeen dat zich voornamelijk op de werkvloer afspeelt en waarin de directe leidinggevende een centrale rol speelt. De teamleiders zijn immers degene die veelal het personeel aannemen of die de beoordelingsgesprekken voeren. Bovendien is gebleken dat de relatie tussen een teamleider en werknemer een belangrijke invloed heeft op het rechtvaardigheidsgevoel van de werknemer. Het gedrag van deze leidinggevenden wordt door werknemers gezien als gedrag van ‘de organisatie’ of ‘de werkgever’ en organisaties moeten zich hier terdege bewust van zijn wanneer zij meer en meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden met betrekking tot personeelsmanagement in de lijn neerleggen. Een ander opvallend gegeven: het draait veelal om relationele en ‘softe’ aspecten als, gelijkheid, eerlijkheid, respect en de manier waarop er met werknemers wordt omgegaan. Materiele beloningen, bijvoorbeeld het salaris, komen veel minder duidelijk naar voren. Dit betekent niet dat het salaris er helemaal niet toedoet, het geeft juist des te meer het belang aan van een menselijke behandeling van werknemers. Organisatie die zich hier bewust van zijn en stappen ondernemen om een eerlijk en gelijk personeelsbeleid en –praktijken te creëren tezamen met een respectvolle behandeling, zullen uiteindelijk de organisaties zijn die profiteren van de gunstige effecten van betrokken werknemers. Ten tweede moet er afgestapt worden van de veronderstelling dat uitzendkrachten per definitie minder betrokken zijn. Dit onderzoek laat zien dat een eventuele lagere betrokkenheid van uitzendkrachten niet is toe te schrijven aan hun contractrelatie, maar eerder aan een ongelijke behandeling door de (materiele) werkgever. Ook voor deze groep werknemers geldt: het creëren van betrokkenheid is een proces met een wederkerige relatie waarbij het initiatief ligt bij de (materiele) werkgever. Als uitzendkrachten het gevoel hebben eerlijk en gelijkwaardig behandeld te worden, zal dit een positieve invloed hebben op hun betrokkenheid. De Poolse uitzendkrachten nemen een bijzondere positie in dit geheel in. Feitelijk bevinden zij zich op verschillende punten in een ongelijkere positie dan Nederlandse uitzendkrachten. Toch

59

blijken zij op lang niet alle gebieden meer gevoelens van onrechtvaardigheid te hebben. Het lijkt alsof zij lagere verwachtingen hebben van de (materiele) werkgever. De vraag is uiteraard of dat altijd zo zal blijven. Daarentegen staan zij op het gebied van betrokkenheid niet op gelijke voet met de Nederlandse werknemers. Dit is in ieder geval geen gunstige ontwikkeling en hier zal dan ook aandacht aan besteed moeten worden. Alles bij elkaar genomen is er werk aan de winkel voor organisaties die betrokkenheid willen bewerkstelligen onder zowel vast als flexibel personeel. In de volgende paragraaf zullen een aantal concrete aanbevelingen volgen voor bedrijven waarbij tevens de rol van het uitzendbureau in het geheel zal worden meegenomen. 6.2 Aanbevelingen voor bedrijfsleven Het is gebleken dat uitzendkrachten een groter gevoel van onrechtvaardigheid hebben. Hier liggen verbeterpunten en de aanbevelingen zijn dan ook met name toegespitst op uitzendkrachten. Dit betekent echter niet dat deze niet relevant zijn voor vaste werknemers. Alhoewel hun gevoelens van rechtvaardigheid over het algemeen hoger zijn, mag ook deze groep werknemers niet vergeten worden. Een eerste aanbeveling ligt op het gebied van opleidingsmogelijkheden. Het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden is erg relevant, omdat het twee vliegen in één klap kan slaan. Het heeft namelijk indirect een invloed op de arbeidsinhoud. De arbeidsinhoud van een uitzendkracht is bijvoorbeeld veelal beperkt tot orderpikken, omdat voor andere taken veelal een reach- of heftruckcertificaat nodig is. Wanneer uitzendkrachten de mogelijkheid krijgen om deze certificaten te halen, kunnen zij andere taken gaan verrichten en hiermee wordt hun arbeidsinhoud afwisselender. Hier ligt een aanbeveling voor zowel inleners als uitzendbureaus. Enerzijds kunnen uitzendbureaus deze certificaten vergoeden. Uitzendkrachten kunnen vooraf aan het te werk gaan bij een inlener een dergelijke opleiding volgen, of een uitzendbureau kan er bij een inlener op inspelen dat aangegeven wordt wanneer een uitzendkracht een dergelijke opleiding moet gaan volgen. In de deelnemende bedrijven in dit onderzoek hebben uitzendbureaus allemaal een inhouse afdeling, dus een dergelijke communicatie moet zonder al te veel moeilijkheden goed mogelijk zijn. Anderzijds kan de inlener zich bemoeien met het personeelontwikkelingsbeleid van het uitzendbureau: er kan aangedrongen worden tot het aanbieden van cursussen en opleidingen aan de uitzendkracht. Verder is er nog een rol voor de inlener. In de deelnemende bedrijven blijken er taken te zijn waarvoor niet zo nodig een externe opleiding nodig is, maar waarbij veelal juist training on the job nodig is. Een voorbeeld hiervan is het uitvoeren van kwaliteitscontroles van binnenkomende goederen in het magazijn. Als inleners uitzendkrachten de kans geven om dit te leren, beïnvloedt dit hun rechtvaardigheidspercepties en ook zo hun betrokkenheid. Het leren van zulke taken aan uitzendkrachten is een kwestie van het investeren van tijd en moeite in de uitzendkrachten. Belangrijk bij dit alles is dat het gaat om een proactieve houding van zowel inlener als uitzendbureau. Niet vergeten moet worden dat voor het creëren van betrokkenheid het initiatief vanuit de werkgever moet komen. Verder dient de organisatie, en dan met name de personeelsmanagers, genoeg aandacht te geven aan de vaardigheden en capaciteiten van de directe leidinggevenden. Deze zijn dagelijks op de werkvloer te vinden en spelen een centrale rol in de rechtvaardigheidspercepties van werknemers. Zoals vermeld zijn belangrijke aspecten hierin de interpersoonlijke rechtvaardigheid, de relatie met de directe leidinggevende op zich en de eerlijkheid van procedures van onder andere selectie en beoordeling. Bij al deze aspecten zijn persoonlijke en communicatieve vaardigheden en competenties van teamleiders van belang: het gaat immers om zaken als respect, een waardevolle behandeling en het kunnen luisteren naar en het aanvoelen

60

van behoeften van werknemers tijdens bijvoorbeeld functioneringsgesprekken. Bij de selectie van teamleiders zou hier al rekening mee kunnen worden gehouden. Een goede mogelijkheid is wellicht doorstroom vanaf de werkvloer: een teamleider die voorheen zelf ook in de schoenen van de uitvoerende werknemer heeft gestaan, zal meer ‘feeling’ hebben met dergelijke zaken. Personeelsmanagers moeten gedegen aandacht besteden aan de ontwikkeling van teamleiders op dit gebied en zich er niet al te snel van afmaken met slechts een cursus of opleiding. Niet vergeten moet worden dat van directe leidinggevenden telkens meer verwacht wordt wanneer zij zich naast het behalen van hun dagelijkse kwantitatieve targets, tegelijkertijd ook bezig moeten houden met deze ‘softe’ kant van management. 6.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Net als aanbevelingen voor het bedrijfsleven, kunnen ook aanbevelingen voor vervolgonderzoek gedaan worden. Een eerste aanbeveling ligt in de opzet van een eventueel vervolgonderzoek. Dit onderzoek was een zogenaamd crossectioneel onderzoek. Er is binnen de deelnemende bedrijven slechts een eenmalige meting geweest op één tijdstip. Longitudinaal onderzoek waarbij meerdere metingen door de tijd heen worden genomen zou een goede opzet zijn voor vervolgonderzoek. Op deze manier kan ook de invloed van bepaalde ontwikkelingen worden meegenomen en de uitwerking daarop in rechtvaardigheidspercepties en werknemersbetrokkenheid. Dergelijk onderzoek creëert meerdere referentiepunten waardoor de invloed van bepaalde ontwikkelingen, veranderingen of initiatieven uitgekristalliseerd kan worden. Bovendien zou bij een longitudinaal onderzoek meer tijd doorgebracht kunnen worden bij de deelnemende bedrijven en kunnen relevante ontwikkelingen dieper en uitgebreider geanalyseerd worden. Bij een eventueel vervolgonderzoek zou tevens een vergelijking met andere sectoren interessant zijn. Zoals gezegd, heeft dit onderzoek zich specifiek gericht op de logistieke sector. Dit neemt echter niet weg dat de hier geschetste resultaten, conclusies en aanbevelingen ook van toepassing kunnen zijn op andere sectoren. Hoe sterker andere sectoren lijken op de logistieke sector, hoe aannemelijker het is dat de bevindingen van dit onderzoek generaliseerbaar zijn naar andere sectoren. Echter, het is des te meer interessant om te kijken naar sectoren die niet zoveel overeenkomsten vertonen met de logistieke sector. Hoe zit het nu in een sector die gekenmerkt wordt door juist geen krapte op de arbeidsmarkt, een lage penetratiegraad van uitzendkrachten en met hoogopgeleide werknemers? Dit is wellichte een interessante vraag die met een vergelijkend onderzoek zou kunnen worden beantwoord. Tenslotte heeft de laatste aanbeveling betrekking op de Poolse werknemers. In dit onderzoek is deze groep werknemers beperkt meegenomen. Met name is bekeken of zij verschillen in rechtvaardigheidspercepties en in hun betrokkenheid van Nederlandse werknemers. Er blijken wel degelijk verschillen te liggen en dit is ook niet heel verwonderlijk aangezien veel Poolse werknemers met een ander doel aan het werk zijn bij de inlenende bedrijven: veelal gaat het alleen om geld te verdienen in Nederland om uiteindelijk voorgoed naar Polen terug te keren. Tot op heden lijkt het dat deze ontwikkeling zeker nog een aantal jaren door zal gaan. Interessante onderzoeksvragen zijn hoe bedrijven op het gebied van personeelsbeleid en praktijken hierop in moeten spelen. Hoe meer Poolse werknemers in Nederland zullen komen werken, hoe onvermijdelijk uiteindelijk aanpassingen op het gebied van personeelsmanagement zullen worden.

61

Literatuurlijst Adams, J.S. (1965). Inequit in social exchange. In: L. Berkowitz ( Ed.), Advances in experimental social psychology, 2: 267-299. New York: Academic press. Allen, N.J. & J.P. Meyer (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Sociology, 63: 1-18. Bakels, H.L. (2005). Schets van het Nederlandse arbeidsrecht. Deventer: Kluwer. Al-Saggaf, Y. & K. Williamson (2004) ‘Online Communities in Saudi Arabia: Evaluating the Impact on Culture Through Online Semi-Structured Interviews’. In: Forum Qualitative Sozialforschung/Forum: Qualitative Social Research (On- line journal), 5(3), via http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/3-04/04-3-24-e.htm. Becker, H.S. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of Sociology, 63(1): 1-18. Becker, T. E. & R. S. Billings (1993). Profiles of commitment: an empirical test. Journal of Organizational Behavior, 14: 177-190. Becker, T.E., R.S. Billings, D.M. Eveleth & N.L. Gilbert (1996). Foci and bases of employee commitment: implications for job performance, Academy of Management Journal, 39 (2): 464-482. Beer, M. & B. Spector & P.R. Lawrence & D. Quinn Mills & R. E. Walton (1984) Managing Human Assets. New York: The Free Press. Benkhoff, B. (1997) Disentangling organisational commitment: the dangers of the OCQ for research policy. Personnel Review, 26, (2): 114-131. Bies, R. J., & Moag, J. F. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness. In R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, & M. H. Bazerman (Eds.), Research on negotiations in organizations (Vol. 1, pp. 43-55).Greenwich, CT: JAI Press. Bolwijn, P.T. & Kumpe, T. (1996). About facts, fiction and forces in Human Resource Management, Human Systems Management, 15: 161-172. Breugel, G., van, Olffen, W, van & Olie, R. (2005). Temporary Liaisons: The Commitment of ‘Temps’ Towards Their Agencies. Journal of management studies, 42(3): 539-566. Breukelen, W, van & Allegro, J., (2000) Effecten van een nieuwe vorm van flexibilisering van de arbeid. Een onderzoek in de logistieke sector. Gedrag en Organisatie, 13 (2): 107125. Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment: the socialization of managers in work organizations. Administrative Science Quarterly, 19: 533-546. CIETT (2005). Flexible employment statistics in Europe 2005. Geraadpleegd via: http://www.ciett.org/fileadmin/templates/eurociett/docs/stats/Flexible_employment_data _in_Europe_2005_-_table_2.xls, geraadpleegd op 02-04-07. CBS (2006). Meer vraag naar flexibele arbeid. Webmagazine. Geraadpleegd via: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeidsocialezekerheid/ publicaties/artikelen/ archief/2006/2006-2009-wm.htm, geraadpleegd op 30-03-07. CBS (2007). Thema dossier Allochtone werknemers. Geraadpleegd via: http://www.cbs.nl/nl/NL/menu/themas/dossiers/allochtonen/publicaties/artikelen/archief /2007/2007-2300-wm.html, geraadpleegd op 04-10-2007. Cohen-Charash, Y & P. E. Spector (2001). The role of justice in organizations: A metaanalysis. Organizational behaviour and human decision processes, 86 (2): 278-321.

62

Colquitt, J.A. (2001). On the dimensionality or organizational justice: A construct validation of a measure, Journal of Applied Psychology, 86, 368-400. Colquitt, J.A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C.O. & Ng, K.Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86: 425-445. Connelly, C. E. (2004). Temporary workers, permanent consequences: Behavioral implications of the triangular employment relationship. Doctoral dissertation, Queen’s University. Connelly, C.E., Gallagher, D.G. & Gilley, K.M (2007). Organizational and client commitment among contracted employees: A replication and extension with temporary workers. Journal of vocational behavior, 70: 326-335. Cropanzano, R., & Greenberg, J. (1997). Progress in organizational justice: Tunneling through the maze. In C. Cooper & I. Robertson (Eds.),International review of industrial and organizational psychology (pp.317-372). New York: Wiley. Dyne, L. van & S. Ang (1998) Organizational citizenship behaviour of contingent workers in Singapore,Academy of Management Journal, 41 (6): 692-703. Eisenberger, R. & R. Huntington & S. Hutchison & D. Sowa (1986) Perceived organizational support, Journal of Applied Psychology, 71 (3): 500-507. Etzioni, A . (1961) A comparative analysis of complex organizations. New York: The Free Press. Farh, J. L., Podsakoff, P. M., & Organ, D. W. (1990). Accounting for organizational citizenship behavior: Leader fairness and task scope versus satisfaction. Journal of Management, 16: 705–721. Folger, R. & R. Cropanzano (1998). Organizational justice and human resource management. Thousand Oaks, CA: Sage. Folger, R. & M.A. Konovsky (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of management journal, 32: 115.130. Gallie, D. & M. White (1993). Employee commitment and the skills revolution. London: Policy Studies Institute. Gilliland, S.W. (1993). The perceived fairness of selection systems: an organizational justice perspective. Academy of management review, 18 (4): 694-734. Gleitman, H. (1987) Sociale psychologie, Inleiding in de psychologie 1b. Heerlen: Open Universiteit. Graen, G. & Cashman, J.F. (1975). A role-making model of leadership in formal organizations: A developmental approach. In: J.G. Hunt & L.L. Larson (eds.). Leadership frontiers (pp. 143-165). Kent, Oh.: Kent State University Press. Graen, G.B., Novak, M.A & Sommerkamp, P. (1982). The effects of leader member exchange and job design on productivity and satisfaction. Organizational behavior and human performance, 30: 109-131. Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. (1995). Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6, 219-247. Greenberg, J. 1986) Determinants of perceived fairness of performance appraisal evaluations. Journal of Applied Psychology, 72: 55-61. Greenberg, J. (1993). The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice. In R. Cropanzano (Ed.), Justice in the workplace: Approaching fairness in human resource management (pp. 79-103). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational behavior and human decision processes, 16:250-279.

63

Hemingway, M.A. & Conte, J.M. ( 2003). The perceived fairness of layoff practices. Journal of applied social psychology, 33 (8): 1588-1617. Heus, P. de, Van der Leeden, R. & B. Gazendam ( 2003). Toegepaste data-analyse. Technieken voor niet experimenteel onderzoek in de sociale wetenschappen. ’s-Gravenhage: Reed Business Information. Heuvel, H., van den, N. Ellemers & B. Seghers (1998). Het belang van carrièrecommitment en collegiale commitment bij mannelijke en vrouwelijke werknemers: een studie onder promovendi. Sociale psychologie en haar toepassingen, 9: 168186. Hutjes, J.M. & J.A.. van Buuren (1992). De gevalsstudie. Strategie van kwalitatief onderzoek. Meppel: Boom. Jonge, J., de & Geurts, S. (1997). Gevolgen van flexibilisering van de arbeid. Gedrag en organisatie, 10 (4): 195-211. Kanter, R.M. (1968). Commitment and social organization: a study of commitment mechanisms in utopian communities. American Sociological Review, 33: 499-517. Karregat, S. & Steensma, H. (2005). Sociale rechtvaardigheid, psychologisch terugtrekgedrag en ziekteverzuim. Gedrag & Organisatie, 18 (3): 139- 154. King, G., Keohane, R.O. & Verba, S. (1994). Designing Social Inquiry. New Jersey: University Press. Lee, T.W. & D.R. Johnson (1991) The effects of work schedule and employment status on the organizational commitment and job satisfaction of full versus part time employees, Journal of Vocational Behavior. 38: 204-224. Leventhal, G. S. (1976). The distribution of rewards and resources in groups and organizations. In L. Berkowitz & W. Walster (Eds.), Advances in experimental social psychology (Vol. 9, pp. 91-131). New York: Academic Press. Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In K. Gergen, M. Greenberg, & R. Willis (Eds.), Social exchange: Advances in theory and research (pp. 27-55). New York: Plenum. Loi, R., N. Hang-yue & S. Foley (2006) . Linking employees’ justice perceptions to organizational commitment and intention to leave : the mediating role of perceived organizational support. The British psychological society. 79: 101-120. Manpower Witboek (2006). Alle medewerkers tellen mee. Betrokkenheid als succesfactor McFarlin, D.B. & Sweeney, P.D. (1992). Distributive and procedural justice as predictors of satisfaction with personal organizational outcomes. Academy of Management Journal, 35: 626-637. McGee, G.W. & R.C. Ford (1987) Two (or more) dimensions of organizational commitment: reexamination of the affective and continuance commitment scales, Journal of Applied Psychology, 72 (4): 638-642. Meyer, J.P. & L. Herscovitch (2001). Commitment in the workplace: toward a general model, Human Resource Management Review, 11 (3): 299-236. Meyer, J.P., S.V. Paunonen, I.R. Gellatly, R.D. Goffin, & D.M. Jackson (1989) Organizational commitment and job performance: it’s the nature of the commitment that counts, Journal of Applied Psychology, 74 (1): 152-156. Meyer, J.P., D.J. Stanley, L. Herscovitch & L. Topolnytsky (2002). Affective, continuance and normative commitment to the organization: a meta-analysis of antecedents, correlates and consequences. Journal of vocational behavior, 61: 20-52. Millward, L.L. & L.J. Hopkins (1998). Psychological contracts, organizational and job commitment. Journal of applied social psychology. 28 (16): 1530-1556.

64

Monster

Employment

Index

(2007).

Geraadpleegd

via:

http://www.monsterworldwide.com/Press_Room/MEI/Dec07/EU/EUMEI_Netherlands_Dec07.pdf, geraadpleegd op 2 januari, 2008.

Moorman, R. H. (1991). Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship?. Journal of Applied Psychology, 76: 845–855. NBBU (2007). Geraadpleegd via: http://www.nbbu.nl op 01-05-2007. Nederland Distributieland, Manifest Arbeid werkt. Hoe logistiek Nederland zich onderscheidt op de concurrentiefactor arbeid. Maart, 2005. Neter, J., M.H. Kunter, C.J. Nachtsheim & W. Wasserman ( 1996). Applied linear statistical models. WCB/McGraw-Hill. Nijs, W. de (1998). Human resource management: concepten en benaderingen. In: H. Doornewaard & W. de Nijs, Organisatieontwikkeling en human resource management. Utrecht: Lemma : 23-47. O’Reilly, C. & J. Chatman (1986) Organizational commitment and psychological attachment: the effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior, Journal of Applied Psychology, 71,(3) :492-499. Organ, D. W. & Moorman, R. H. (1993). Fairness and organizational citizenship behavior: What are the connections?. Social Justice Research, 6: 5–18. Peeters, M.C.W. & S. Meijer (1995). Betrokkenheid bij de organisatie, de afdeling en het werk: een zinvol onderscheid. Gedrag en Organisatie, 8 (3): 153-165. Porter, L.W.& R.M. Steers & R.T. Mowday & P.V. Boulian (1974) Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians, Journal of Applied Psychology, 59: 603-609. Reiley, J. & M. Singer (1996). Perceived fairness of promotion procedures: identification of justice rules and consequences for job attitudes. International journal of selection and assessment, 4 (3): 129-138. Rhoades L. & R. Eisenberger (2002). Perceived organizational support: a review of the literature. Journal of applied psychology, 87 (4): 698-714. Shaw, J.D. & N. Gupta (2001) Pay fairness and employee outcomes: exacerbation and attenuation effects of financial need. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74: 299-320. Steers, R.M. (1977) Antecedents and outcomes of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 22: 46-56. Swanborn, P.G. (1996). Case-study’s. Wat, wanneer en hoe?. Meppel: Boom. Sweeney, P.D. & D.B. McFarlin (1993). Workers’ evaluations of the ends and means: an examination of four models of distributive and procedural justice. Organizational bheavior and human decision processes. 55: 23-40. Tempo Team, vakblad Logistiek & Nederland Distributieland. Logistics Labour Survey, 2006. Tempo Team, vakblad Logistiek & Nederland Distributieland. Logistics Labour Survey, 2007. Thibaut, J. & L. Walker (1975). Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Torka, N. (2003). Flexible but committed. The relationship between contract and commitment. PhD thesis, Enschede: University of Twente. Torka, N. & M.J. van Riemsdijk (2001) Atypische contractrelatie en binding: een paradox!? Tijdschrift voor HRM, 1:59-76.

65

Torka N, M. van Riemsdijk & J.C. Looise (2007). Werkgeversbetrokkenheid: een werknemersperspectief. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken. 23 (15): 45-59. Torka, N. & Velzen, M., van, (2007). Flexible work. 21st Century Handbook of Management (in press). Wallace, J.E. (1997). Becker’s side-bet theory of commitment revisited: is it time for a moratorium or a resurrection? Human Relations, 50 (6): 727-749. Walton, R.E. (1985). From control to commitment in the workplace. Harvard Business Review, 63: 76-81. Wiesenfeld, E. (2000). ‘Between Prescription and Action: The Gap between the Theory and the Practice of Qualitative Inquiries’. In: Forum Qualitative Sozialforschung/Forum: Qualitative Social Research (On- line journal), 1(2), via: http://www.qualitativeresearch.net/fqs-texte/2-00/2-00wiesenfeld-e.html. Yin, R.K. (1984). Case study research: Designs and methods. London: Sage. Yousef, D.A. (1998). Satisfaction with job security as a predictor of organizational commitment and job performance in a multicultural environment. International journal of manpower, 19 (3): 184-194.

66

Bijlage 1: Kolmogorov-Smirnov toets Schaal Affectieve betrokkenheid werk Normatieve betrokkenheid werk Affectieve betrokkenheid collega’s Normatieve betrokkenheid collega’s Affectieve betrokkenheid organisatie Normatieve betrokkenheid organisatie Calculatieve betrokkenheid organisatie ( low alternatives) Calculatieve betrokkenheid organisatie ( high sacrifices) Distributieve rechtvaardigheid: informatie Distributieve rechtvaardigheid: inspraak Distributieve rechtvaardigheid: medezeggenschap Distributieve rechtvaardigheid: arbeidsvoorwaarden Distributieve rechtvaardigheid: doorstroom en ontwikkeling

P waardes .081* .000 .468* .013 .019 .047 .021 .250* .000 .005 .001 .002 .310*

Distributieve rechtvaardigheid: fysieke arbeidsomstandigheden Distributieve rechtvaardigheid: arbeidsinhoud Procedurele rechtvaardigheid ( algemeen) Procedurele rechtvaardigheid: selectieprocedure Procedurele rechtvaardigheid: beoordelingsprocedure Procedurele rechtvaardigheid: promotieprocedure Procedurele rechtvaardigheid: beloningsprocedure Informationele rechtvaardigheid Interpersoonlijke rechtvaardigheid Leader Member Exchange

.000 .270* .008 .000 .000 .000 .000 .104* .101* .663*

Tabel 1: p <.05, *=normaal verdeeld

67

Bijlage 2: Principale Componenten Analyses Informatie

Inspraak

Medezeggenschap

Arbeidsvoorwaarden

Doorstroom

Arbeidsinhoud

Component

λ

λ

λ

λ

λ

λ

1

2.446

2.312

2.561

1.645

4.097

5.428

2

.347

.427

.309

.355

.674

874

3

.347

.261

.130

.524

.744

4

.304

.682

5

.247

.555

6

.153

.460

7

.368

8

.342

9

.316

10

.232

Tabel 2: PCA rechtvaardigheid Procedurele rechtvaardigheid

Informationele rechtvaardigheid

Interpersoonlijke rechtvaardigheid

Component

λ

λ

λ

1 2

4.942 .479

3.334 .261

3.730 .741

3 4

.452 .342

.220 .185

.277 .173

5 6

.292 .277

7

.217

.079

Tabel 3: PCA rechtvaardigheid ABW

NBW

ABC

NBC

ABO

NBO

LABO

HSBO

Component λ λ 1 2.944 5.158 2 1.008 .488 3 .553 .443 4 .303 .308 5 .193 .258 6 .198 7 .147 8 9 Tabel 4: PCA betrokkenheid

λ 3.899 1.398 1.066 .786 .524 .471 .318 .285 .252

λ 2.366 .955 .370 .309

λ 4.523 .527 .323 .239 .214 .175

λ 5.580 .580 .512 .372 .316 .276 .223 .142

λ 2.570 .743 .391 .296

λ 2.485 .955 .713 .487 .359

68

Bijlage 3: Multivariate regressies betrokkenheid en rechtvaardigheid

Betrokkenheid

Contractrelatie

Pools

Adjusted R²

ABW .086 .261 .09 NBW .146 .005 .01 ABC .067 .123 -.002 NBC .029 .032 -.008 ABO .144 .077 .031 NBO .104 .176 .055 LABO .034 .013 -.008 HSBO .215 .037 .049 Tabel 5: Invloed contractrelatie en Pools op betrokkenheid, p <.05.

Rechtvaardigheid

Contractrelatie

Pools

LMX

Adjusted R²

Informatie

.297

.072

.429

.29

Inspraak

355

149

460

.34

Medezeggenschap

.386

.076

.450

.38

Arbeidsvoorwaarden

.301

.139

.354

.34

Doorstroom en ontwikkeling

.259

.127

.542

.49

Fysieke arbeidsomstandigheden

.163

.113

.435

.29

Arbeidsinhoud

.220

.088

.616

.53

Algemeen

.007

.010

.710

.50

Selectieprocedure

.043

.057

.493

.26

Beoordelingsprocedure

.079

.159

.598

.35

Promotieprocedure

.116

.050

.464

.26

Beloningsprocedure

.062

.025

.490

.24

Informationeel

.027

.070

.761

.57

Interpersoonlijk

.003

.011

.819

.66

Distributief

Procedureel

Tabel 6: Invloed contractrelatie, Pools en LMX op rechtvaardigheid, p<.05.

69

Bijlage 4: Rechtvaardigheidspercepties en betrokkenheid uitzendbureau

M

SD

ABO

2.73

1.15

NBO

2.52

1.08

LABO

3.31

1.08

HSBO

2.79

.88

Betrokkenheid

Tabel 7: Betrokkenheid uitzendbureau.

ABU

NBU

HSBU

Informatie

.238

.385

.040

Inspraak

.199

.295

.023

Medezeggenschap

.059

.074

.065

Arbeidsvoorwaarden

.197

.356

.153

Doorstroom en ontwikkeling

.092

.058

.097

Fysieke arbeidsomstandigheden

.099

.009

.132

Arbeidsinhoud

.250

.164

.142

Algemeen

.240

.048

.380

Selectieprocedure

.156

.223

.029

Beoordelingsprocedure

.051

.224

.026

Promotieprocedure

.035

.166

.066

Beloningsprocedure

.277

.177

.031

Informationeel

.052

.097

.039

Interpersoonlijk

.014

.056

.050

Adjusted R²

.32

.34

.38

Rechtvaardigheid Distributief

Procedureel

Tabel 8: Invloed rechtvaardigheid op betrokkenheid uitzendbureau, p <.05.

70