Gemeente Uithoorn juli 2012 Stellers: Karin van Es Leoniek van der Laan-Hoogstraten. Regie op inhuur derden

Regie op inhuur derden

Gemeente Uithoorn juli 2012 Stellers: Karin van Es Leoniek van der Laan-Hoogstraten

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave Regie op inhuur derden ......................................................................................................... 1 Inhoudsopgave ...................................................................................................................... 2 1. Inleiding .......................................................................................................................... 3 2. Doelstelling..................................................................................................................... 3 3. Toekomstige ontwikkelingen .......................................................................................... 4 4. Wat is inhuur? ................................................................................................................ 4 5. Voordelen en Nadelen van Inhuur .................................................................................. 5 6. Visie op inhuur ............................................................................................................... 5 6.1 Strategisch personeelsmanagement & flexibele schil .......................................... 5 6.2 Inhuren is een bewuste keuze ................................................................................. 7 7. Richtlijnen voor inhuur .................................................................................................... 7 7. 1. Inhuur is onderdeel strategisch personeelsbeleid: ...................................................... 7 7.1.1 Visie op personeelsbeleid ...................................................................................... 7 7.1.2 Bevorderen interne flexibiliteit ................................................................................ 8 7.2 Verbeteren processen en registratie: uniformering ............................................... 9 7.3 Sturen op kwaliteit ............................................................................................... 9 7.4 Sturen op kosten.................................................................................................10 7.4.1 Normeren .............................................................................................................10 7.4.2 Instellen maximum uurtarief ............................................................................10 7.4.3 Maximale periode voor inhuur één jaar............................................................11 7.5 Verantwoordelijkheden, coördinatie en monitoren...............................................11 7.5.1 Noodzaak uniforme procedure ........................................................................11 7.5.2 Proceseigenaar P&O.......................................................................................12 7.5.3 Monitoren Concerncontroller ...........................................................................12 7.5.4 Integraal management blijft overeind ...............................................................12 7.5.5 Rol inkoopplatform / inkoopadviseur ................................................................13 7.6 Rechtmatigheid ...................................................................................................13 8. Start evaluatie ...............................................................................................................14 9. Maatregelen en Implementatie ......................................................................................14 9.1 Maatregelen: ..........................................................................................................14 10. Financiële gevolgen ...................................................................................................14 11. Communicatie ............................................................................................................15 Bijlage: Samenvatting uitgangspunten derden .............................................................16 Bijlage: Opmerkingen van Rekenkamer .......................................................................18 Bijlage: Communicatieplan

Nota inhuur derden, 2012

2

1.

Inleiding

Vanuit verschillende invalshoeken is aandacht voor het inhuren van extern personeel. Allereerst heeft de raad de rekenkamer opdracht gegeven om een onderzoek in te stellen naar de inhuur van derden. Op 23 februari 2012 heeft de raad gedebatteerd over het rekenkameronderzoek „Inhuur derden‟. Het college heeft de raad toegezegd voor de zomer van 2012 een Kadernota Inhuur derden vast te stellen. De nota dient rekening te houden met de aanbevelingen die naar aanleiding van het Rekenkameronderzoek naar voren kwamen. Maar ook onze CAO heeft aandacht voor het inhuren van derden. De onderhandelingspartijen hebben afgesproken de inhuur van derden terug te dringen. Van de gemeente wordt verwacht dat de mate van inhuur van derden in beeld is en dat meer gestuurd wordt op samenwerkingsverbanden. Regie is gewenst om een goed evenwicht te houden tussen de inzet van de eigen medewerkers en de inzet van de externe expertise. Gewenst is een visie op het inhuren van derden. Doel van deze nota is een kader te bieden waarbinnen de inhuur van externen plaatsvindt. Meer inzicht is gewenst in de omvang en de redenen van de inhuur van het extern personeel. Meer inzicht zorgt er allereerst voor dat sturing beter mogelijk is door het management, zodat zij op een doelmatige en doeltreffende manier externen kunnen inzetten. Daarnaast is visie en inzicht gewenst in verband met de controlerende taak van de raad. Het inhuren van derden dient transparant en toetsbaar te zijn, zodat de raad deze taak ook daadwerkelijk kan uitoefenen. Gebleken is uit het onderzoek dat de gemeente Uithoorn onvoldoende de omvang van de externe in beeld heeft en onvoldoende toetskader heeft voor de redenen van de inhuur. Deze nota biedt een kader zodat de inhuur van derden toetsbaar wordt. Het inhuren van derden dient een bewuste keuze te zijn. De inzet van derden kan vanuit verschillende overwegingen plaatsvinden. Het is van belang dat een integrale afweging plaatsvindt. Niet alleen kostenoverwegingen dienen hierbij gemaakt te worden. Er dient ook stilgestaan te worden bij de organisatorische en personele consequenties. Dit veronderstelt een visie (beleid) ten aanzien van het inhuren van derden. Tevens geeft de nota handvatten voor het inrichten van het proces rondom het inhuren van derden. We moeten weten op welke wijze we de mensen in huis halen, maar ook wie, hoeveel en waarom we mensen in huis hebben. Hiermee maak je het inhuren niet alleen toetsbaar, maar ook beheersbaar.

2.

Doelstelling

Doel van deze notitie is: Het vergroten van de transparantie en toetsbaarheid van besluiten ten aanzien van externen: gewenst door Raad, College, Managementteam, Ondernemingsraad en Georganiseerd overleg; Een relatie kunnen leggen met strategische personeelsvoorziening: hoe past de inzet van externen binnen het personeelsbeleid; Meer sturingsmogelijkheden voor management; Kostenbeheersing: Wanneer je inzicht hebt en sturingsmogelijkheden ten aanzien van de inzet van derden, kunnen ze effectiever en doelmatiger worden ingezet, zodat de kosten beheersbaar zijn. Kwaliteitsborging: Van de externen mag een bepaald kwaliteitsniveau verwacht worden. Maar ook moet er oog zijn voor het borgen van de kwaliteit. Door te bevorderen dat kennis vast gehouden worden, kan verdere inhuur worden voorkomen.


3

3.

Toekomstige ontwikkelingen

Deze nota Inhuur derden dient in een breder perspectief te worden gezien. De onlangs gehouden bestuurskracht meting heeft onderzoek gedaan naar aangrijpingspunten voor de toekomstige ontwikkeling van de gemeente Uithoorn. De bestuursdienst neemt deze aangrijpingspunten mee bij de doorontwikkeling. Gestreefd wordt naar een bedrijfsvoering die de taken van de toekomst aan kan op een kwalitatief goede en efficiënte manier, waarbij waar nodig en wenselijk op onderdelen dient te worden samengewerkt met derden; De gemeente Uithoorn zet in op het voeren van regie. Deze keuze heeft gevolgen voor de visie op de formatie, maar ook op de wijze waarop inhuur plaats vindt. Zo zal de gemeente Uithoorn meer en meer generalisten in dienst moeten hebben, die breed onderlegd zijn en daarmee flexibel inzetbaar, snel kunnen schakelen en in staat zijn strategische keuzes te maken. Specialistische kennis zal eerder op andere wijze worden ingevuld. Door bijvoorbeeld in te huren, maar ook kan gedacht worden aan het deelnemen in samenwerkingsverbanden.

4.

Wat is inhuur?

Onder „Inhuur van derden wordt het volgende verstaan: De personele capaciteit, die niet in dienst is van de gemeente, maar die tijdelijk door het management wordt ingezet voor het opvangen van fluctuaties in de bedrijfsvoering, het uitvoeren van innovatieve projecten en incidentele specifieke klussen. Er zijn verschillende soorten inhuur: Capaciteit: bijvoorbeeld uitzendkracht, detachering, projectleiders, interim, beleidsadviseurs; Deskundigheid: bijvoorbeeld projectleiders, beleidsadviseurs, onderzoeker; Advies: diensten tbv een project, plan, idee, etc. Om de volgende redenen kan worden ingehuurd: Knelpunten in de formatie opvangen: bijvoorbeeld ziekte, afwezigheid medewerkers, vacatures; Bovenformatief: Er is geen capaciteit om extra klussen binnen de formatie op te lossen. Inhuur kan dan voortvloeien uit het ambitieniveau. Deskundigheid: Er wordt specifieke of specialistische deskundigheid verlangd. Denk aan:advocaten, vakspecialisten, accountants, etcetera. Kosten: Vanuit kostenoverweging kan worden ingehuurd, als inhuur goedkoper is dan het zelf uitvoeren. Fluctuatie werkaanbod: Er kan sprake zijn van pieken in het werk, waardoor tijdelijk behoefte bestaat aan extra personeel. Flexibiliteit en ambitie zijn belangrijke overwegingen om in te huren. Het zijn dus niet alleen kostenoverwegingen om in te huren. Een organisatie is in beweging en moet flexibel zijn om slagvaardig en daadkrachtig te kunnen opereren. Het inhuren van personeel levert zeker ook belangrijke voordelen op. Het verdient echter aanbeveling om nadrukkelijk zicht te hebben op de redenen van inhuur en hierin te handelen volgens een organisatiebrede visie. Het is immers een middel om de bedrijfsdoelstellingen te halen. College & Management moeten kunnen sturen met dit bedrijfsmiddel en de raad moet kunnen toetsen of dit instrument effectief ingezet wordt. Om duurzaam inzicht te krijgen in de afwegingen van inhuur dienen processen en registratie van inhuur uniform plaats te vinden. Buiten de definitie van inhuur vallen:


4

Inhuur op basis van de wet, zoals bijvoorbeeld de externe accountant, advocaat, deurwaarder; Uitbesteding van projecten en (infrastructurele) werken, waarbij resultaatafspraken worden gemaakt zonder dat wij als opdrachtgever sturen op de inzet van de personele capaciteit. Er wordt een resultaat gekocht in de vorm van een dienst of product. Uitbesteding van algemeen verzorgende functies als bewaking, catering, arbodienstverlening, opleiding, etcetera. Voor deze vormen van inhuur vindt geen aansturing door de gemeentelijke organisatie plaats.

5.

Voordelen en Nadelen van Inhuur

Inhuur van derden heeft voordelen, maar ook nadelen. De nadelen kunnen als risico gezien worden. Het is goed om bij de afweging voor in- of uitbesteden deze voordelen en risico‟s tegen elkaar af te wegen. Voordelen

nadelen

Deskundigheid

Kennisverlies, overdracht, borging

Flexibiliteit

Frisse blik

Cultuur; geen onderdeel team, minder betrokken. Begeleiding / investering eigen personeel/ vertaalslag naar eigen producten Minder collegialiteit en betrokkenheid bij organisatie. Minder organisatiekennis

Geen formatie uitbreiding

Kosten van inhuur

Tijdelijke capaciteit Onafhankelijkheid

6.

Visie op inhuur

6.1

Strategisch personeelsmanagement & flexibele schil

De gemeente Uithoorn wil een toekomstbestendige organisatie. Flexibiliteit van de organisatie is gewenst om zo in te kunnen spelen op de ontwikkelingen. Het is van belang om een strategisch personeelsbeleid te voeren, waarbij het inzetten van derden als één van de instrumenten wordt gezien. Een gezonde mix van inhuur en zelf doen. Om hier sturing aan te geven, is het nodig om centrale kaders te formuleren, de rollen en verantwoordelijkheden te duiden en het proces helder te hebben. Zodanig dat sturen en toetsing mogelijk is. Een strategisch personeelsbeleid heeft visie op de inzet van eigen medewerkers én de inhuur van derden. In feite horen ze niet los van elkaar gezien te worden. Het zijn instrumenten om je gewenste organisatiedoelstellingen te bereiken. De instrumenten dienen zodanig flexibel inzetbaar te zijn dat je effectief op ontwikkelingen kunt inspringen. Deze flexibiliteit kent verschillende vormen. Onderscheid kan worden gemaakt in extern en interne georganiseerde flexibiliteit:

Externe flexibiliteit: een externe verricht of levert de taken. Denk aan:


5

Payrolling Detacheren Uitbesteden Uitzenden

Interne flexibiliteit: binnen de organisatie wordt flexibiliteit gecreëerd met de bestaande bezetting: Interne flexpool Creatief roosteren Overwerk Taakroulatie Tijdelijke aanstelling Urenuitbreiding Projectbanken (werken in het westen1) Trainees Stagiaires Om inzicht te krijgen in de behoefte aan tijdelijk personeel/ inhuur derden in relatie tot de vaste formatie, wordt het begrip „flexibele schil gehanteerd. Het inzetten van personeel of wel het inhuren van externen dient meer in een logische samenhang te worden gezien. De gemeente Uithoorn is een dynamische organisatie die vooral de komende jaren in beweging zal zijn. Hoog ambitieniveau, decentralisatie, samenwerking, regionalisering leggen druk op de formatie. Het personeelsbeleid moet samenhang gezien worden met het inhuren van derden. Naast het extern organiseren van flexibiliteit, kan ook binnen de organisatie naar flexibiliteit worden gezocht. Dit vereist een visie op strategische personeelsplanning. Bepaald moet worden voor welke taken vaste formatie gewenst is. Maar ook voor welke functies, taken of werkzaamheden tijdelijke functies gewenst zijn. Flexibiliteit is een belangrijke voorwaarde om in te kunnen spelen op de ontwikkelingen en de dynamiek die de omgeving met zich meebrengt. Dienstverband

Inhuur derden

Vast Tijdelijk Voor invulling / vervanging in dienstverband dienstverband bestaande formatie (vacatures, ziekte, zwangerschap) Inhuur bovenop bestaande formatie omdat we tijdelijk meer werk hebben dan in de bestaande formatie beschikbaar is (extra klus, ambitie) Inhuur omdat we kennis niet in huis hebben.

uitbesteden Werken, diensten, leveringen.

Flexibele schil

1

Werken in het Westen is een samenwerkingsverband tussen gemeenten op het gebied van werving & selectie, opleiden en mobiliteit.


6

Het verdient aanbeveling om inzicht te krijgen in de verschillende vormen waarop we personeel inzetten. Hiermee kan meer richting gegeven worden aan een strategisch personeelsbeleid en kan er bewuster worden gekozen voor het inhuren van externen.

6.2

Inhuren is een bewuste keuze

Inhuur van personeel is een bewuste keuze. Het dient doelmatig, doeltreffend en rechtmatig te zijn. De afweging om zelf de zaken uit te voeren of hiervoor kennis in te huren, wordt gemotiveerd weergegeven. De beslissing is in ieder geval transparant. Het inhuren van personeel dient ook onderdeel van een strategische personeelsplanning te zijn. Niet alleen de raad verlangt een duidelijke visie ten aanzien van het inhuren, maar ook vanuit werknemersoogpunt wordt dit verlangd. Onze CAO (oud en toekomstig) geeft ook aan dat gemeenten de ambitie moeten uitspreken om in te huren vanuit een totale personeelsvisie. Hiermee wordt nadrukkelijk afstand genomen van het uitgangspunt: „Geen inhuur, tenzij…..‟. Dit uitgangspunt is niet realistisch, maar ook niet wenselijk. Inhuur van externen dient een bewuste keuze te zijn. Het is een gegeven dat Uithoorn opereert in een dynamische omgeving met een hoog ambitieniveau. Dit vereist een gemeentelijke organisatie met aanpassingsvermogen en flexibiliteit. Er dient een juiste afweging gemaakt te worden tussen eigen inzet of inzet van buitenaf. Een bewuste aanpak leidt uiteindelijk tot meer effectiviteit en doelmatigheid. Het volgende hoofdstuk geeft hiervoor richtlijnen.

7.

Richtlijnen voor inhuur

Inhuur dient een bewuste keuze te zijn en dient in een breed perspectief afgewogen te worden. Hiervoor gelden de volgende richtlijnen: 1. Inhuur is onderdeel van strategisch personeelsbeleid; 2. Verbeteren processen en registratie: uniformering; 3. Sturing op kwaliteit 4. Sturing op kosten; 5. Verantwoordelijkheden, coördinatie en monitoring; 6. Rechtmatigheid

7. 1. Inhuur is onderdeel strategisch personeelsbeleid: 7.1.1 Visie op personeelsbeleid De werkzaamheden van onze organisatie worden uitgevoerd door vast en tijdelijk personeel. Een gezonde mix is gewenst. Een strategisch personeelsbeleid draagt hier aan bij en dient in de overwegingen om te komen tot inhuur meegenomen te worden. De rekenkamer constateerde al dat de gemeente Uithoorn een strategisch personeelsbeleid heeft geformuleerd en dat deze op de formele weg tot stand is gekomen. De volgende beleidstukken kunnen in dit kader genoemd worden: Nota bedrijfsvoering; Nota Leeftijdsbewust personeelsbeleid Meerjaren opleidingsplan; Nota personeelsbeleid; Competentiemanagement en het daarbij behorende beloningsbeleid. Gemist werd echter de strategische waarde van deze stukken. Wat is de organisatievisie ten aanzien van het personeelsbeleid. Een kapstok wordt gemist ten aanzien van deze nota‟s. Er


7

dient meer visie te zijn op de vraag wat voor organisatie de gemeente Uithoorn wil zijn, welke taken worden uitbesteed, wanneer werken we samen. Om invulling aan deze wens te geven heeft de raad de nota Strategische hoofdlijnen 2004 2014 vastgesteld. Daarbij heeft het college de opdracht gekregen om plannen en scenario‟s voor te leggen om de toekomst van de organisatie vorm te geven. Hiertoe is de (binnenkort vast te stellen?) nota „Organisatie 2016‟ opgesteld. Deze visiestukken laten zien dat de gemeente Uithoorn zelfstandig wil blijven en zijn strategische krachten wil vergroten om zo als externe partner te kunnen opereren. Hierbij zal de gemeente daar waar dat verantwoord is, doelmatig en effectief samenwerken met andere partijen, waarbij de gemeente Uithoorn nadrukkelijk de regierol wil vervullen. Een dergelijke visie heeft gevolgen voor de mate waarin ingehuurd wordt. Wanneer een gemeente zelf de regie wil blijven voeren, dient dit nadrukkelijk aandacht te hebben in het totale personeelsbeleid. Generalisten die in staat zijn om integraal en strategisch te kunnen opereren. Van belang is een strategisch beleid waarin de verschillende personeelsinstrumenten aan elkaar gekoppeld worden. De nota employability (wordt binnenkort vastgesteld) geeft invulling aan een meer samenhangend personeelsbeleid dat aansluit bij de wensen van de raad. Het betreft een kadernota dat beleid vastlegt met als doel personeel duurzaam in te kunnen en blijven zetten. De nota doet verschillende aanbevelingen om deze medewerkers duurzaam in te zetten en breder inzetbaar te houden.

7.1.2 Bevorderen interne flexibiliteit De gemeente Uithoorn wil een regiegemeente zijn en alert kunnen inspelen op een veranderende omgeving. Daarnaast vergt ook economische crisis en de bezuinigingen op het overheidsapparaat een andere kijk op het in vullen van de formatie. Met andere woorden ook intern dient personeel zo flexibel mogelijk ingezet te kunnen worden. Met ingang van 1 januari 2013 worden medewerkers op grond van het nieuwe cao in „algemene dienst‟ aangesteld, waardoor functiewijzigingen eenvoudiger zijn. In de gemeente Uithoorn kennen we al een gering aantal functieprofielen met als doel medewerkers zo breed mogelijk te kunnen inzetten. Met de nota employability beogen we de talenten van onze eigen medewerkers zo duurzaam mogelijk in te zetten. Het is een uitdaging voor het management om de talenten van medewerkers organisatiebreed te herkennen en te benutten. Voordat er tot inhuur wordt overgegaan, dient afgewogen te worden of het mogelijk is om eigen personeel op de volgende wijze in te zetten: Overwerk / tijdelijke urenuitbreiding Taakroulatie; Uitbreiding via tijdelijk dienstverband / tijdelijke urenuitbreiding; Regionale samenwerkingsvormen. Opleiding / Trainee; Overwerk / Creatief roosteren Uiteraard binnen de wettelijke mogelijkheden die gelden voor werktijden, is er wellicht nog ruimte te vinden en te zoeken naar oplossingen. Taakroulatie Door medewerkers de kans te geven om andere taken te verrichten, worden zij breder inzetbaar. Dit vergroot zowel de mogelijkheden van de organisatie als de mogelijkheden voor de medewerker. Uitbreiding tijdelijke dienstverbanden Gezien de druk die ligt op het inzetten van vast personeel, zal vaker het instrument van tijdelijk personeel ingezet moeten kunnen worden. De „rigide‟ benadering van de vaste formatie moet losgelaten kunnen worden.


8

Regionale samenwerkingsvormen Voordat tot inhuur wordt overgegaan, dient afgewogen te worden of personeel geworven kan worden via de regionale kanalen. Gedacht kan worden aan de projectenbank van Werken in het Westen. Werken in het Westen wil de regionale samenwerking versterken. Deze ontwikkelingen kunnen er toe leiden dat meer gebruik kan worden gemaakt van elkaars expertise via mogelijke mobiliteitspools, expertisepools, etcetera. Opleiden / trainees Bij een strategisch personeelsbeleid hoort een strategisch opleidingsbeleid. Het verdient aanbeveling om nadrukkelijker te investeren in eigen personeel, waarbij vooral een doorkijk moeten kunnen worden gemaakt naar de toekomst. Uiteraard op basis van talenten verkregen in het verleden. Registratie van talenten is de basis van de ontwikkeling in de toekomst. Medewerkers moeten duurzaam inzetbaar zijn en blijven. Het leeftijdsbewust personeelsbeleid onderschrijft deze doelstelling. Het is voor een duurzaam personeelsbeleid van belang dat voor alle categorieën voldoende aandacht is. Het verdient dan ook aanbeveling om te blijven investeren in de jongeren, middengroep en de senioren. Een deel van de „opbrengst‟ van het effectiever omgaan met de kosten voor inhuur zou ingezet kunnen worden voor dit doeleinde. Hiervoor dient eerst een goed inzicht in deze kostenpost bereikt te worden.

7.2

Verbeteren processen en registratie: uniformering

De mix tussen eigen medewerkers en externe medewerkers bepaalt de bemensing van de organisatie. Een groot deel van de begroting wordt besteed aan deze kosten. Het is van belang om flexibel in te kunnen spelen op ontwikkelingen. Een flexibele schil is dan ook onontbeerlijk. Dit neemt niet weg dat niet gestuurd kan worden op deze kosten. Om duurzaam inzicht te krijgen in de behoefte aan tijdelijk personeel, en/of het inhuren van derden in relatie tot de vaste formatie, is het van belang om eenduidig te registreren en de processen van inhuur te uniformeren. Het verdient aanbeveling om de volgende categorieën te onderscheiden: • Tijdelijke formatie; • Inhuur tbv vervanging (vacature, zwangerschap, ziekte, langdurig verlof); • Inhuur tbv extra klussen (bovenop formatie). • Specialistische inhuur (kennis niet in huis). Voorstel is om de volgende wijze te sturen op inzicht: 1. Mandaatbesluit: Ieder besluit tot externe inhuur wordt gemotiveerd, waarbij rekening wordt gehouden met de voorwaarden waaronder kan worden ingehuurd. Deze motivatie kan worden teruggevonden in een mandaatbesluit. 2. Beslisboom: Ten behoeve van de juiste besluitvorming en registratie zal een beslisboom worden ontwikkeld, die automatisch moet leiden tot het invullen van de correcte kostensoort. Deze verdere uitwerking wordt opgenomen in het Inkoophandboek.

7.3

Sturen op kwaliteit

Het is van belang dat de inhuur kwaliteit levert. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar de afspraken hierover kunnen scherper. Voorstel is om de volgende afspraken te maken: 1. Opdrachtformulering: Bij de inzet van extern personeel dient vooraf het doel van de inhuur duidelijk verwoord te zijn. Dit vereist een duidelijke opdrachtformulering.


9

Vooral bij de inhuur van interim management en adviestrajecten moeten vooraf de kwaliteitseisen goed geformuleerd zijn. 2. Kwaliteitsborging: De kwaliteiten worden tijdens de periode van inhuur regelmatig gevolgd, bewaakt en zo nodig bijgestuurd. De leidinggevende dient de opdrachtformulering regelmatig te evalueren en de voortgang van de werkzaamheden te bewaken. Dossiervorming is essentieel. 3. Kennisborging: Er is aandacht voor het waarborgen van de kennis. De ingehuurde moet voldoende tijd hebben om er voor te zorgen dat zijn kennis geborgd is in de organisatie. Voorkomen moet worden dat er te veel een afhankelijke situatie wordt gecreëerd. 4. Evaluatie: Bij afronding wordt de opdracht geëvalueerd. De evaluatie wordt centraal vastgelegd, zodat van deze kennis later gebruik kan worden gemaakt. De leidinggevende is verantwoordelijk voor deze verslaglegging en evaluatie.

7.4

Sturen op kosten

7.4.1 Normeren Landelijk is afgesproken om de kosten voor inhuur terug te dringen. Voor ministeries geldt een norm van 13% van de totale loonkostensom, waarbij de intentie is uitgesproken om deze terug te brengen naar 10%. De onderhandelingspartijen bij de gemeentelijke overheden hebben afgesproken te streven naar een percentage van 20% van de loonsom dat kan worden besteed aan inhuur. Deze nota pleit voor het meer inzichtelijk maken van de kosten. Wanneer meer inzicht bestaat in de wijze waarop ingehuurd wordt, kan beter gestuurd worden op de kosten. Op dit moment is het lastig om de totale kosten voor inhuur effectief in beeld te brengen. Voorstel is om deze inzichten in 2013 neer te zetten als een „0‟ –situatie en de daarop volgende jaren te normeren. Omdat er nu onvoldoende zicht is op de kosten die gemoeid gaan met inhuur, is het onvoldoende mogelijk om een bezuiniging te realiseren. Voorstel: 2013 als ‘nul’ jaar te beschouwen en naar aanleiding van dit jaar een norm te bepalen voor de mate waarin ingehuurd kan worden.

7.4.2 Instellen maximum uurtarief Het is van belang om oog te hebben voor het uurtarief dat externen in rekening brengen. Hierbij dient oog te zijn voor de maatschappelijke en organisatorische effecten, maar ook voor de marktwerking. De Wopt (Wet openbaarmaking uit publieke middelen gefinancierde inkomens) is ingevoerd om de beloningen in de publieke sector te normeren. Er geldt een maximum uurtarief van € 225 per uur of € 1.800 per dag. Hierbij is gerekend met een jaarbedrag van € 187.340,-- met 1300 declareerbare uren per jaar. Het verdient aanbeveling om ook als gemeentelijke overheid aandacht te hebben voor deze discussie en een maximum uurtarief in te stellen voor het inhuren van krachten. Hierbij dient het uurtarief aandacht te hebben voor het salarisniveau van onze organisatie om scheefgroei te voorkomen. Deze moet aansluiten bij het loongebouw. Ter illustratie: Wanneer een vergelijk wordt gemaakt met onze hoogste schaal (schaal 16), zou dit leiden tot een uurtarief van ongeveer € 130 per uur ( € 1.040 per dag). Daarnaast moeten de tarieven rekening houden met de marktwerking. Ter illustratie: Voor een adviseur op tactisch management geldt een tarief dat ligt tussen de € 900 en € 1.100 en voor een adviseur op operationeel management geldt een tarief tussen de € 800 en € 1.000 per dag. Zeker gezien de huidige ontwikkelingen op de markt, liggen de tarieven onder druk. Hierbij dient overigens rekening te worden gehouden met de type werkzaamheden die


10

verricht worden en bij welke organisatie wordt afgenomen. Een zzp-er heeft bijvoorbeeld minder bureaukosten dan een organisatie die ook voor vervanging kan zorgen. De inkoopadviseur kan advies hierin geven. Voorstel is om een maximum uur tarief (incl. BTW, percentage bureaukosten en werkgeverslasten) in te stellen dat jaarlijks – op advies van de inkoopadviseur - door het managementteam wordt vastgesteld. Leidend is hierbij het loongebouw dat geldt voor onze organisatie, waarbij rekening wordt gehouden met de tarieven in de markt.

7.4.3 Maximale periode voor inhuur één jaar Inhuur van tijdelijke krachten dient een tijdelijk karakter te hebben. In beginsel dient een tijdelijke kracht voor een beperkte periode ingehuurd te worden. Indien kennis voor een langere periode gewenst is, dient in principe naar andere oplossingen gezocht te worden. Dit kan tijdelijk personeel zijn, maar ook kan personeel opgeleid worden om dit kennisniveau te bereiken. Samenwerken met andere organisaties behoort tot de mogelijkheden. Het inhuren kan dan als overbrugging dienen. Indien kennis permanent niet aanwezig is, of je als organisatie te kwetsbaar bent voor eigen formatie vanwege een te specialistisch werkterrein, ligt uitbesteding of samenwerking meer in de rede. Langdurig inhuren brengt een aantal extra risico‟s met zich mee. De grensbedragen voor aanbesteden komen in beeld. Bij ZZPers kan er (ondanks de VAR-verklaring) een naheffing / boete komen van de fiscus, omdat er sprake is van een vermeende arbeidsrelatie. Deze aspecten moeten nader uitgewerkt worden in het Inkoophandboek. Voorstel is externen maximaal voor één jaar in te huren. Alleen in uitzonderlijke gevallen is inhuur langer mogelijk. Hiervoor dient een afzonderlijk mandaatbesluit genomen te worden.

7.5

Verantwoordelijkheden, coördinatie en monitoren

7.5.1 Noodzaak uniforme procedure Het proces van inhuur is lastig. Allereerst omdat er veel stakeholders zijn én omdat er sprake is van tegengestelde belangen. Veel stakeholders, denk aan: inlenende manager, college, MT, inkoop, financiën, concerncontroller, personeelszaken, facilitair, etc. Tegengestelde belangen leiden er toe dat het lastig is om het proces te stroomlijnen.

Een gestroomlijnd proces leidt uiteindelijk tot een doelmatige en effectieve inzet van externen. Om kans van slagen te hebben is het van belang om oog te hebben voor deze tegengestelde belangen. Bij invoering van de nieuwe werkwijze zal er extra aandacht voor deze aspecten moeten zijn. De principes van het integraal management blijven overeind staan. Leidinggevenden blijven zelf verantwoordelijk voor het inhuren van de externe. Maar zij moeten dit wel doen binnen het afgesproken kader en volgens de nieuwe werkwijze. De nieuwe werkwijze dient er toe om meer regie te kunnen voeren. Hierdoor kan er uiteindelijk effectiever en meer in het belang van de totale organisatiedoelstellingen worden gehandeld.


11

Wanneer een ieder zich bewust is van nut en noodzaak van een uniforme procedure, draagt dit bij aan een succesvolle uitrol. 7.5.2 Proceseigenaar P&O Het is gewenst om een proceseigenaar aan te wijzen die verantwoordelijk is voor de coördinatie en het monitoren van het proces, zonder dat dit ten koste gaat van het integraal management. Vanuit pragmatisch oogpunt verdient het aanbeveling om het cluster P&O verantwoordelijk te maken voor de coördinatie van het proces. P&O kan verbinding maken met het totale strategisch personeelsbeleid. Bovendien regelt dit cluster ook de werving, heeft contacten met de (uitzend)bureaus en zorgt voor de coördinatie van het proces voor nieuw personeel. Heel praktisch heeft een medewerker een toegangsbadge nodig. Een toegangsbadge kan feitelijk alleen verstrekt worden als deze medewerker al bekend is. 7.5.3 Monitoren Concerncontroller Het monitoren dient neergelegd te worden bij de concerncontroller. Doel is het managementteam van informatie te voorzien ten aanzien van het inhuurproces. Getoetst dient te worden op rechtmatigheid (handelen volgens de afspraken) en op effectiviteit. In welke mate zetten we onze externen in. Aan de hand van deze informatie kan dan eventueel bijgestuurd worden. Ter illustratie: als blijkt dat er veel wordt vervangen voor ziekte, kan gestuurd worden op ziekteverzuim. 7.5.4 Integraal management blijft overeind De principes van integraal management blijven overeind. Dit houdt in dat het afdelingshoofd integraal manager is. Hij is verantwoordelijk voor zijn eigen formatie (vast of tijdelijk) en voor de mate en de wijze van inhuur én mede verantwoordelijk voor gemeentebrede processen. De eindverantwoordelijkheid voor het totale proces ligt bij het Managementteam. Het Managementteam heeft een regierol, waarbij vooral strategisch getoetst en gestuurd moet worden. Het MT is geen beslissend orgaan ten aanzien van besluiten over het inhuren van derden. Het afdelingshoofd kan besluiten binnen de gestelde kaders. Hij vraag hierover advies bij P&O. P&O heeft een coördinerende rol en een adviserende rol. Om processen uniform te laten verlopen dienen alle besluiten ter advisering aan P&O voorgelegd te worden. Indien een afdelingshoofd contrair gaat aan het P&O advies, dient het voorgenomen besluit aan de gemeentesecretaris voorgelegd te worden. In overzicht worden de verantwoordelijkheden als volgt verdeeld. afdelingshoofd Gemeentesecretaris

Verantwoordelijk voor eigen budget en inhuur van externe Bij contrair advies, beslist gemeentesecretaris

Managementteam

Eindverantwoordelijk voor totale proces

Cluster P&O

Coördinatie proces inhuur

Concerncontroller

Monitoren proces

Besluiten dienen toetsbaar te zijn. De coördinatie van het proces ligt bij P&O, zodat alle inhuur getoetst en geregistreerd moeten worden. Bovendien draagt de P&O-toets bij aan de kwaliteitsborging. Kennis en deskundigheid zijn aanwezig ten aanzien van het inhuurbeleid en er kan een organisatiebrede afweging worden gemaakt, zodat het besluit past binnen het strategisch personeelsbeleid.


12

7.5.5 Rol inkoopplatform / inkoopadviseur De rol van de inkoper ligt eigenlijk buiten het kader van deze nota. De nota inhuur derden geeft het kader aan voor de vraag óf er kan worden ingehuurd. Nadat er besloten is om in te huren, komt de rol van de inkoopadviseur / inkoopplatform aan bod. De inkoopadviseur adviseert feitelijk ten aanzien van de vraag op welke wijze er kan worden ingehuurd. In het inkoophandboek staan dan ook de nadere voorwaarden ten aanzien van het inhuren van derden. Deze sluiten uiteraard aan bij de uitgangspunten van deze nota. Samenvattend: de kadernota inhuur derden behandelt de vraag en het proces „of‟ er ingehuurd kan worden, het handboek behandelt de vraag „hoe‟ er ingehuurd kan worden. Samenvattend ziet het proces er als volgt uit: Het MT eindverantwoordelijk is voor het totale proces; Het afdelingshoofd kan besluiten binnen de kaders van de nota inhuur derden en de vastgelegde afspraken in het inkoophandboek; Contraire besluiten dienen ondertekent te worden door de gemeentesecretaris / directeur; P&O is coördinator van het proces en geeft advies aan afdelingshoofden over het besluit om in te huren; De concerncontroller toetst en monitort het proces inkoop inhuur derden ten behoeve van het MT.

Rollen raad / college De rekenkamer constateerde in zijn rapport dat het onvoldoende duidelijk is wie over wat beslist, waardoor zaken een gedeelde verantwoordelijkheid zijn. Dit heeft het risico in zich dat niemand verantwoordelijkheid neemt. De nota benoemt duidelijk de verantwoordelijkheden en het proces als buiten de kaders besloten wordt. Bovendien vindt uniforme registratie plaats, waardoor regie en sturing mogelijk is. Voor de volledigheid is het ook goed om stil te staan bij de rollen ten aanzien van het beleid. De gemeenteraad geeft het ambitieniveau weer en stelt hierop de begroting vast. Het college verwoordt de concrete acties en activiteiten om dit gestelde kader te verwezenlijken. Het college dient dit ambitieniveau binnen de begroting te realiseren. Het management geeft aan op welke wijze deze activiteiten gerealiseerd kunnen worden met de beschikbare middelen. Hierbij dienen de middelen zo effectief en doelmatig mogelijk ingezet worden binnen de gemaakte afspraken.

7.6

Rechtmatigheid

De inhuur van externen dient uiteraard plaats te vinden volgens de wettelijke voorschriften. Een toets dient gemaakt te worden met de Europese aanbestedingsregels, de nationale aanbestedingsregels en de intern vastgestelde regels, zoals deze kadernota, maar ook het inkoophandboek. In het Inkoophandboek dienen de meer gedetailleerde voorwaarden voor inhuur van derden te worden vermeld. Gedacht kan worden aan voorwaarden, zoals het geven van een VAR, de maximale tarieven voor inhuur, bureaukosten, etcetera. De werkgroep Inkoop en aanbesteding is deze aspecten aan het uitwerken. Het ligt in de planning om deze in het najaar gereed te hebben. Naast de toets aan de inkoop- en aanbestedingsregels dient ook een toets plaats te vinden aan ons integriteitbeleid. Zo is het volgens ons integriteitbeleid niet toegestaan om vriendjes bepaalde klussen te gunnen. Maar ook is het niet toegestaan om ex-medewerkers de eerste twee jaar in te huren (de zogenaamde draaideurconstructie). Uitzonderingen zijn mogelijk,


13

mits transparant en gemotiveerd. Bijvoorbeeld bij ontslagprocedures kan hiervan worden afgeweken. Soms worden bij uitdiensttreding van een collega die voor zichzelf begint afspraken gemaakt over toekomstige opdrachten. Motivatie is het sleutelwoord, zodat verantwoording kan worden afgelegd.

8.

Start evaluatie

Voorstel is om op 1 januari 2013 te starten met de nieuwe werkwijze. Dit jaar dient als „0‟-jaar te worden beschouwd. Aan de hand van deze gegevens kan een evaluatie plaatsvinden en kan eventueel worden bijgestuurd.

9.

Maatregelen en Implementatie

Meer regie ten aanzien van het inhuren van derden is gewenst. Dit krijgen we door meer inzicht in de mate en de wijze waarop we inhuren en de wijze waarop we onze vaste formatie inzetten. Het is van belang dat de gehele organisatie zich er van bewust is dat inhuur in een breder perspectief dient te worden gezien en dat we bewust moeten inhuren. Hiertoe dienen de volgende maatregelen te worden genomen.

9.1

Maatregelen:

1. Verder ontwikkelen strategisch personeelsbeleid a. Oppakken stappenplan employability b. Personeelsbeleid: herbezinning op formatieplan; meer flexibiliteit inzet formatie; welke functies vast en welke tijdelijk (inrichten flexibele schil); c. Strategisch opleiden: vast stellen meerjaren opleidingsplan waarin aandacht voor duurzaamheid. 2. Organisatorisch a. Bewustwording vergroten: MT in samenwerking met communicatie b. Inrichten werkprocessen; c. Ontwikkelen stroomschema / beslisbomen en formats (in samenwerking met de werkgroep Inkoop en aanbesteding) d. Verder invullen van inkoophandboek e. Rol inkoopplatform bepalen 3. Personeel a. Training personeel tbv implementatie nota b. Registratie systeem tbv coördinatie proces inhuur derden c. Raamovereenkomsten d. Samenwerkingsvormen: projectenbank werken in het westen etc

10. Financiële gevolgen Bovenstaande voorstellen betekenen vooral het op andere wijze inrichten van de processen. Dit leidt tot meer inzicht in de processen, waardoor meer sturing mogelijk is. Uiteindelijk levert dit meer effectiviteit en doelmatigheid op. Omdat er op dit moment weinig zicht is op de werkelijke kosten die gemoeid gaan met het inhuren van derden, is het lastig aan te geven of dit ook leidt tot een financieel positief saldo. Voorstel is om 2013 als „nul‟- jaar beschouwen, waardoor het mogelijk is om in de daaropvolgende jaren eventueel te normeren. Dit is echter gezien de uitgangspunten van deze nota geen primair doel. Het inhuren van derden is onderdeel van een strategisch personeelsbeleid. De kosten van inhuur dienen daarmee in relatie gezien te worden met de organisatiebrede keuzes en het inzetten van de formatie.


14

De invoering van de in deze nota verwoorde uitgangspunten brengen uiteraard wel implementatiekosten met zich mee. Deze dienen echter weggeschreven te kunnen worden in de reguliere werkplannen voor 2013. Voor leidinggevenden en medewerkers P&O komen er wellicht ook extra taken bij. Deze werkzaamheden kunnen echter gezien worden als een andere manier van werken, die bovendien uiteindelijk tot meer effectiviteit leiden en moeten dan ook gezien worden als een onderdeel van de regulieren werkzaamheden.

11. Communicatie De notitie stelt een uniforme werkwijze voor en streeft naar meer bewustwording in de organisatie ten aanzien van inhuur. Hoe realiseer je de ambities en zet je vaste of tijdelijke formatie in of huur je in. Wat is effectief dan wel efficiënt? Doe je het nu, of stel je uit? Op welke wijze zet je de gemeenschapsgelden in. Dit vraagt een bewuste sturing waarbij vooral een organisatiebrede verantwoordelijkheid moet worden gevoeld. Het is van belang deze nieuwe insteek en nieuwe werkwijze organisatiebreed bekend te maken. Bij de implementatie zal voldoende aandacht hiervoor moeten zijn. Het onderwerp moet in ieder geval door het management (leidinggevenden en coördinatoren) breed gedragen worden. Vervolgens dient de boodschap bij de overige medewerkers bekend te zijn. In samenwerking met communicatie is een communicatieplan geschreven (zie bijlage 3).


15

Bijlage 1 :

Samenvatting uitgangspunten derden

 Vergroten transparantie, toetsbaarheid en daarmee rechtmatigheid van besluiten ten aanzien van Inhuur derden;  Inhuren is een bewuste keuze: doelmatig, doeltreffend en rechtmatig.  Inhuur derden koppelen aan strategisch personeelsbeleid: o inhuren derden dient onderdeel te zijn van totaal personeelsbeleid; het inzetten van externen is één van de instrumenten om de organisatiedoelstellingen te bereiken. o De personeelsinstrumenten zodanig flexibel in kunnen zetten dat effectief op ontwikkelingen kunnen worden ingesprongen. Dit kan ofwel met eigen personeel, ofwel door inzet van „flexibele schil‟ (tijdelijk personeel / inhuur externen). o Bevorderen interne flexibiliteit.  Registratie, uniformering van alle inhuur en de inzet van tijdelijk personeel: inzet flexibele schil inzichtelijk maken.  Inhuur is mogelijk voor : o Opvangen knelpunten in formatie: ziekte, zwangerschap, afwezigheid medewerkers, vacatures; o Bovenformatief: verwezenlijken ambities o Deskundigheid: specifieke / specialistische kennis wordt ingehuurd o Fluctuatie werkaanbod: opvangen pieken in werk / seizoenswerk Uitbesteding is geen inhuur (denk aan projecten met resultaatgerichte afspraken: er wordt een resultaat gekocht in de vorm van een dienst of product, er is geen aansturing door gemeentelijke organisatie) Door redenen van inhuur inzichtelijk te maken, is sturing mogelijk door Management  Sturen op kwaliteit: o Duidelijke opdrachtformulering (format) o Kwaliteitsborging: regelmatig opdracht en kwaliteiten ingehuurde bespreken (dossiervorming); o Kennisborging: waarborgen kennis van ingehuurde. o Evaluatie: bij afronding opdracht evalueren en centraal vastleggen (verslaglegging).  Sturen op kosten o Normeren; 2013 als toetsjaar beschouwen, nadat inzichtelijk is op welke wijze wordt ingehuurd normeren; o Instellen maximum tarief voor de verschillende functieniveaus ; o Maximale periode inhuur een jaar  Verantwoordelijkheden vastleggen o Integraal management blijft overeind: afdelingshoofd is integraal manager en verantwoordelijk voor eigen formatie (vast, tijdelijk of inhuur), proces en


16

o o o o

middelen op afdelingsniveau én mede verantwoordelijk voor gemeentebrede producten en processen. Afdelingshoofd is verantwoordelijk voor besluit indien binnen kaders gehandeld wordt. Wil afdelingshoofd besluiten buiten de kaders en is er een negatief advies van P&O moet besluit aan gemeentesecretaris worden voorgelegd. Gemeentesecretaris/ directeur eindverantwoordelijk MT: regie rol. Verantwoordelijk voor behalen geformuleerde uitgangspunten: strategische rol, geen hiërarchische rol. P&O coördineert en adviseert tav inhuur. Alle besluiten inhuur moeten van advies voorzien zijn P&O. Concerncontroller: toetst tbv MT aan rechtmatigheid en doelmatigheid, zodat strategische doelen verwezenlijkt kunnen worden.

 Coördinatie en monitoren o Uniforme procedure: beslisboom o Proces eigenaar P&O: P& O heeft adviserende rol. Toets aan uitgangspunten nota en personeelsbeleid. Vraagt indien nodig tbv het advies na bij inkoopadviseur / platform. o Monitoren proces: concerncontroller  Maatregelen o Bewustwording vergroten o Inrichten werkprocessen o Ontwikkelen stroomschema‟s o Invullen inkoophandboek o Rol inkoopplatform o Personeelsbeleid:  herbezinning formatieplan: strategisch personeelsbeleid  implementatie nota employability  strategische opleiden: meerjaren opleidingsplan

Verhouding nota inhuur derden tov inkoophandboek: De nota inhuur derden behandelt de vraag „of‟ er ingehuurd kan worden. Het inkoophandboek behandelt de vraag „hoe‟ er ingehuurd kan worden. Ten slotte: uitgangspunten hebben als doel om bewust in te huren. Nadrukkelijk geen rigide proces afspreken, maar met elkaar voor ogen houden waarom we zaken afspreken. De afspraken gelden dan ook als een kader. Afwijken kan, mits transparant en herleidbaar!


17

Bijlage 2 :

Opmerkingen van Rekenkamer

Beleidsanalyse 1. Wat is de kwaliteit van het strategisch personeelsbeleid? 2. Wat is de kwaliteit van het beleid op inhuur van derden? 3. Is er samenhang tussen het strategisch personeelsbeleid en het beleid op inhuur van derden? De gemeente heeft op verschillende terreinen (strategisch) personeelsbeleid geformuleerd. De Nota Bedrijfsvoering 2009 – 2012 fungeert als kapstokdocument, met hoofdlijnen en richtingen die zijn uitgewerkt in de diverse specifieke beleidsnota‟s. De rekenkamer zet echter vraagtekens bij de strategische waarde van het personeelsbeleid. Dit komt onder meer door het ontbreken van een organisatievisie, waarin is vastgelegd welke (type van) taken de gemeente zelf uitvoert, waarop zij samenwerkt, welke zij uitbesteedt en waarvoor zij inhuurt. Het beleid lijkt (hierdoor) gevoelig voor ad hoc beslissingen, zoals het (na 1 jaar al weer) afschaffen van het traineeprogramma, terwijl de gemeente voorziet dat er binnen enkele jaren een relatief grote groep oudere werknemers de organisatie verlaat en de rekenkamer met de gemeente constateert dat zij (nu al) moeite heeft om arbeidspotentieel aan te trekken en aan zich te binden. Dit ondanks verbeterd beloningsbeleid, dat als enig beleidskader door de raad is vastgesteld. De raad is in zeer geringe mate betrokken geweest bij de beleidsontwikkeling op het terrein van personeelsbeleid en inhuur van derden. Hij heeft slechts de Verordening belonen en beoordelen medewerkers gemeente Uithoorn, 2007 vastgesteld. Wel is het beleid verder procesmatig op een goede manier tot stand gekomen; in afstemming tussen college, managementteam en ondernemingsraad. Er is aandacht voor personeelsplanning en -ontwikkeling, de verdeling van bevoegd- en verantwoordelijkheden (binnen de ambtelijke organisatie) en beloningsmaatregelen. Hoewel de maatregelen redelijk specifiek zijn geformuleerd, ontbreekt inzicht in de uitgangssituatie (nulmeting), stand van zaken (monitoring) en concrete (meerjarige) tijdgebonden doelstellingen, waardoor het beleid niet of nauwelijks meetbaar is. In het personeelsbeleid ligt de nadruk op jongeren en ouderen/senioren, maar wordt weinig aandacht besteed aan de groep 35 tot 45-jarigen, terwijl Uithoorn in die leeftijdsgroep zijn piek heeft (meeste werknemers in dit cohort).

Rapport / Inhuur van derden De gemeente beschikt „slechts‟ over een tweede concept (juni 2009) van de nota Regie op inhuur van derden. Dit concept wordt door het college, hangende de uitkomsten van dit rekenkameronderzoek, bewust aangehouden voor besluitvorming. De conceptnota gaat (onder andere) in op belangrijke aspecten van regie op inhuur van derden, zoals: de redenen, de uitgangspunten en de processtappen in de regievoering. De rekenkamer oordeelt dat de uitwerking van deze aspecten zeker nog ruimte biedt voor verbetering (zie aanbevelingen). Zo is het onderscheid in redenen voor inhuur niet duidelijk en specifiek genoeg, waardoor het afwegingskader te vaag blijft en het weinig houvast biedt voor het verzamelen van sturingsinformatie. Bovendien laat de conceptnota op onderdelen onduidelijkheid bestaan wie (raad, college, organisatie) over welke zaken moet beslissen en maakt veel zaken (daarmee) tot een gedeelde verantwoordelijkheid, met het risico dat daarmee niemand verantwoordelijk is. Daarnaast is het, in samenwerking met de gemeente Aalsmeer opgestelde, Inkoop- en aanbestedingsbeleid 2008 niet nader uitgewerkt in een Inkoophandboek, terwijl het beleid dit wel voorschrijft. Hierdoor zijn de bepalingen in het inkoop- en aanbestedingsbeleid onvoldoende geconcretiseerd en bieden zij weinig houvast voor de procedure tot en vastlegging van inhuur(situaties). De rekenkamer concludeert dat het personeelsbeleid en (concept) beleid op inhuur van derden in grote


18

mate samenhang vertonen. Zowel uitgangspunten voor personeelsbeleid, als (regievoering op) inhuur van derden, zijn opgenomen in het document Nota Bedrijfsvoering 2009-2012. In die algemene voorstellen wordt de inzet van eigen personeel al gekoppeld aan afwegingen voor inhuur van derden. In de Nota zijn bovendien enkele specifieke aandachtspunten geformuleerd om Uithoorn te profileren als werkgever, om zo tot hoogwaardige invulling van formatieplaatsen te komen. Eerder nam de raad in 2007 hiertoe al stappen door het vaststellen van een aangepaste en qua voorwaarden „verbeterde‟ Verordening belonen en beoordelen medewerkers gemeente Uithoorn. In het personeelsbeleid wordt expliciet aandacht besteed aan het ontwikkelen van de regie- en sturingsfunctie van de Integraal afdelingsmanager ten aanzien van de inhuur van derden. Ook wordt in de conceptnota Regie op inhuur van derden gerefereerd aan arbeidsmarkt (vacatures) en ziekteverzuim(beleid) als redenen voor inhuur.

Beleidsuitvoering 1. Is duidelijk belegd wie verantwoordelijk is voor het strategisch personeelsbeleid en de inhuur van derden en wat de te volgen procedures zijn om tot inhuur over te gaan? 2. Stemmen de verantwoordelijken de uitvoering van het personeelsbeleid en de inhuur van derden onderling af? 3. Is er voorzien in monitoring door de organisatie van - en verantwoording aan het college over – de ontwikkelingen van het personeel (eigen en ingehuurd); het personeelsbeleid, beleid op inhuur van derden, omvang en samenstelling personeelsbestand en bijbehorende kosten? 4. Wordt nagegaan of met het gevoerde personeelsbeleid en het inhuurbeleid de beoogde organisatiedoelen worden verwezenlijkt en wordt er zo nodig (bij)gestuurd op realisatie daarvan?

De verantwoordelijkheid voor de formatie(omvang), het P-budget en (daarmee ook voor) de inhuur van derden, is eenduidig belegd bij de integraal afdelingsmanager(s). De strategische personeelsplanning is de verantwoordelijkheid van het MT. Hiervoor zijn in het personeelsbeleid procedures vastgelegd. Voor de afweging tot inhuur van derden en de begeleiding, monitoring en evaluatie van inhuursituaties zijn nog geen heldere procedures opgesteld (en vastgesteld). Er bestaan wel starten instemmingsformulieren, maar het is niet duidelijk in welke gevallen deze gebruikt dienen te worden. Ook de wijze van dossiervorming is niet eenduidig vastgelegd. Tevens is niet vastgelegd wanneer een afdelingsmanager moet „opschalen‟ naar het managementteam en wanneer (eventueel met managementteam als tussenstap) naar het college. Voor afstemming tussen de integraal verantwoordelijke afdelingsmanagers over de uitvoering van personeelsbeleid en inhuur van derden zijn nagenoeg geen kaders vastgesteld. Het enige formele afstemmingsmoment is bij het opstellen van de begroting en het consolideren van de diverse werkplannen van de afdelingen in het bedrijfsplan. In principe handelt iedere manager binnen zijn eigen integrale verantwoordelijkheid en vindt, zolang een ieder binnen zijn eigen P-budget blijft, (vooraf) geen afstemming plaats over (de noodzaak voor) het inhuren van derden. Hoewel door respondenten is benadrukt dat recent vanuit het MT meer aandacht is gekomen voor inhuur van derden en dat nieuwe inhuursituaties (of verlenging) in het MT moeten worden besproken, zijn hiervoor nog geen (nieuwe of gewijzigde) procedures vastgesteld en zijn dergelijke afwegingen tot op heden niet gedocumenteerd. In algemene zin loopt verantwoording over eigen en ingehuurd personeel mee in de gemeentelijke planning-en-controlcyclus, voor zover zich afwijkingen c.q. overschrijdingen voordoen. Voor uitputting van (P-)budget heeft de gemeente regelingen vastgesteld. Er bestaat echter geen beleidskader, waarop de verantwoording door (afdelings)management richting college (inhoudelijk en cijfermatig) kan worden gebaseerd. Kortom, de


19

informatiebehoefte is niet specifiek gedefinieerd, terwijl door respondenten is aangegeven dat vanuit het college en MT wel een sterke behoefte bestaat aan dergelijke (specifieke) management- en stuurinformatie. Ook voor het controleren van de doelmatig- en doeltreffendheid van inhuursituaties kent de gemeente geen vast kader. Of en de wijze waarop dit wordt vastgesteld ligt aan de taakinvulling van de integraal manager. In de meeste gevallen sturen de managers op de kwaliteit van een eindproduct. Een standaard evaluatiemoment is niet vastgesteld en dus ook niet vastgelegd in de dossiers.

Aanbevelingen Op basis van de bovenstaande conclusies formuleert de rekenkamer de onderstaande aanbevelingen: Aanbevelingen aan de raad Stel kaders voor de organisatievisie van de gemeente; welke taken voert Uithoorn zelf(standig) uit, op welke dossiers werkt zij (idealiter) samen en welke besteedt zij uit of huurt ze voor in? Bepaal daarmee de positie van Uithoorn op de schaal tussen de uiterste van “uitvoeringsorganisatie” en “regieorganisatie”. De decentralisatie van taken naar de gemeente, vormt een extra noodzaak om als gemeente een visie te hebben op de organisatie en uitvoering hiervan. Overweeg als raad om bij het aanscherpen en nader invullen van het bestaande Inkoop- en aanbestedingsbeleid 2008 in een (verplicht) Inkoophandboek normen en/of (inkoop)eisen (vast) te stellen. Normen kunnen bestaan uit maximale uurtarieven, de maximale (totale) verdiensten per ingehuurde kracht, of de maximale duur van (individuele) inhuursituaties. Leg daarbij ook vast in hoeverre (c.q. in welke situaties) het college vooraf toestemming moet vragen om van de normen af te wijken en in welke gevallen verantwoording (achteraf) volstaat. Kaderstelling kan tevens door als raad eisen te stellen aan „social return‟ en/of duurzaamheid. Op deze wijze kan de raad kaderstelling op het terrein van inhuur van derden nadrukkelijk koppelen aan inhoudelijke beleidskaders van de gemeente. Zeker gezien de relatief omvangrijke mate van inhuur van derden door Uithoorn, liggen er kansen om hier gericht op te sturen. Hierbij kan eventueel ook gebruik gemaakt worden van de resultaten van het onderzoek dat de rekenkamer in 2011 uitvoert naar het inkoop- en aanbestedingsbeleid van de gemeente.

Aanbeveling aan de raad Stel kaders en/of vraag het college om een voorstel tot de omgang met de mate van inhuur door de gemeente. Maak inzichtelijk om welke redenen er (voornamelijk) wordt ingehuurd en maak daarop beleid. Als het gaat om inhuur van expertise kan de gemeente overwegen om deze expertise op een andere manier te organiseren. Te denken valt aan het instellen/opbouwen van intergemeentelijke projectleiderspool en/of een expertisepool. Projectleiderspool: van waaruit personeel in ambtelijke dienst tijdelijk door de deelnemende gemeenten kan worden ingehuurd (tegen ambtelijke en niet commerciële tarieven). Expertisepool te komen, door af te spreken dat iedere gemeente inzet op het verwerven van hoogwaardige expertise en kwaliteit op een bepaald domein/beleidsterrein, waar de andere gemeenten (tijdelijk) gebruik van kunnen maken, waardoor voor expertise niet (direct) naar (dure) inhuur van derden hoeft te worden gegrepen. Aanbeveling aan het college


20

Stel beleidsuitgangspunten vast in het beleidskader Regie op inhuur derden. De rekenkamer adviseert het college om, voordat zij het document ter besluitvorming aanbiedt, de volgende concretisering en aanpassingen te overwegen: o Specificeer de reden voor inhuur “mutaties in de bedrijfsvoering” (ten minste) naar: inhuur bij uitval door ziekte (1), in geval van langdurig verlof (2), en voor tijdelijke vervulling van (niet te vervullen) vacatureruimte. o Schep duidelijkheid in de afweging van eigen personeel of personeel van derden in het geval van “inhuur bij medebewind”. De huidige tekst is niet duidelijk en biedt in alle gevallen mogelijkheid om tot inhuur te besluiten, omdat zich bij oplossingen binnen de eigen formatie altijd (in enige mate) een knelpunt voordoet in kwalitatieve en/of kwantitatieve zin. Daarmee is het momenteel een holle frase. o Maak bij de uitgangspunten bij inhuur “regie bij „boodschappen‟ voor nieuw beleid” en “regie bij autonome taken” expliciet wie moet(en) beslissen over het beschikbaar stellen van budget voor inhuur van derden. Aanbeveling aan het college Leg de interne procedures voor de afweging tot - en de begeleiding, monitoring en evaluatie van - inhuur van derden eenduidig vast. Neem daarin de criteria op waarop het MT moet toetsen, welke (starten instemmings)formulieren op welk moment noodzakelijk zijn en op welke wijze evaluatie en documentatie dient te geschieden. Aanbeveling aan het college Trek de huidige begrotingssystematiek, die in de werkplannen wordt gehanteerd, door naar het bedrijfsplan (managementteam) en de producten programmabegroting. Maak in de paragraaf Bedrijfsvoering van de programmabegroting vooraf inzichtelijk welke middelen het college verwacht in te zetten voor de inhuur van derden. Hierdoor wordt de inhuur (van expertise), die de afdelingen hebben inbegroot, ook als zodanig kaderstellend in de programmabegroting zichtbaar. Daardoor is het in de bedrijfsvoeringsparagraaf van de jaarrekening mogelijk om verantwoording af te leggen over de omvang van (de kosten van) de inhuur van derden met als reden “inhuur van expertise” die de gemeente niet inhuis heeft c.q. wil hebben. Aanbeveling aan het college Verantwoord in de paragraaf Bedrijfsvoering van de jaarrekening expliciet over de meerjarige ontwikkeling in omvang van eigen en ingehuurd personeel en duidt hoe de ontwikkeling te verklaren is en of de ontwikkeling aansluit op (eventueel) geformuleerde beleidskaders. Maak daarin een duidelijke koppeling tussen knelpunten/incidenten/problemen die zich hebben voorgedaan in de eigen ambtelijke organisatie, zoals ziekte, vacatures, etc. en de noodzaak tot en omvang van inhuur van derden. Op deze wijze is specifieke management- en stuurinformatie beschikbaar, die het mogelijk maakt om gericht beleid te formuleren op de onderliggende oorzaken voor externe inhuur. Aanbeveling aan college en managementteam Bespreek nieuwe inhuursituaties en verlenging van bestaande inhuurcontracten (ten minste tijdelijk) in het MT. Idealiter en indien mogelijk gebeurt dit voorafgaand aan de beslissing om tot inhuur van derden over te gaan, maar ten minste wordt het ter verantwoording, discussie en lering in het MT besproken. Op deze wijze kan het “inhuur nee, tenzij…”-principe worden gemonitord op naleving en zeker wanneer situaties vooraf worden besproken gemeente brede over- en afweging plaatsvinden of oplossingen binnen de organisatie mogelijk zijn.


21

Reacties college op aanbevelingen Opzetten van beleid inhuur derden Het college kan zich volledig vinden met deze aanbeveling en zal begin 2012 een beleidsnota inhuur derden aan de raad voorleggen. Vaststellen uitgangspunten inhuur derden in beleidskader Het college zal de aanbeveling om de redenen van inhuur te specificeren overnemen. Tevens zal in de beleidsnota vermeld worden wie dient te beslissen over het beschikbaar stellen van het budget voor externe inhuur. Echter: de rolverdeling zal als uitgangspunt moeten hebben dat de raad het kader stelt, maar dat het college de uitvoering van dat beleid en dus het beschikbaar stellen van het budget voor inhuur bepaalt.

Vastleggen van interne procedures Het college zal deze aanbeveling opvolgen.

Vastleggen in de programmabegroting waar inhuur derden nodig is Het college is van mening dat deze aanbeveling in de praktijk niet uitvoerbaar zal zijn. Vervanging wegens ziekte, tijdelijk onvervulbare vacatures, tijdelijke klussen, extra inzet wegens werkdruk zijn niet of nauwelijks 12 tot 18 maanden vooruit te plannen. Daar komt nog bij dat het rijk, de provincie, maar ook de raad door het jaar heen met opdrachten naar de organisatie komt, waarvoor geen regulier personeel beschikbaar is en dus externe inhuur nodig zal zijn. De bedrijfsvoering kan niet efficiënt opereren als deze aanbeveling uitgevoerd moet worden en is dan niet in staat om ad hoc vragen / taken uit te voeren. Dit zou de raad niet moeten willen.

Verantwoord in de paragraaf bedrijfsvoering de meerjarige ontwikkeling van eigen en ingehuurd personeel Het college kan verantwoorden in de jaarrekening wat de ontwikkeling van eigen en ingehuurd personeel is van het jaar waarover de jaarrekening gaat. Een verantwoording van een meerjarige ontwikkeling is niet mogelijk omdat dit afhankelijk is van de eisen van het rijk, de opdrachten van de raad aan de organisatie, welke in de begroting worden verwoord.

Bespreek inhuursituaties in het MT en hanteer het principe „geen inhuur, tenzij‟ Het college kan maar een deel van deze aanbeveling overnemen: namelijk het deel van de bespreking in het MT. De strategische personeelsplanning en het beleid laat het deel „geen inhuur, tenzij‟ niet toe. Voor tijdelijke klussen zullen geen vaste mensen in dienst worden genomen, in een aantal gevallen zal eerst de pay roll constructie worden gehanteerd alvorens iemand in vaste dienst te nemen, specifieke kennis zal ingehuurd moeten worden omdat we die wel nodig maar niet in huis hebben etc. De organisatie zal binnen het personeelsbudget moeten blijven en dat is het kader waarbinnen de inhuur derden dient te worden gerealiseerd. Hoe minder externe inhuur hoe beter de organisatie binnen dat budget blijft; het is dus in het belang van de organisatie om zo min mogelijk inhuur in te zetten.


22

Bijlage 3 Communicatieplan Communicatieplan Inhuur van derden 2012 Voor: P&O Door: Roos van Sen Versie: 1 Status: concept Datum: 2 juli 2012 _________________________________________________________________________ Noodzaak Met communicatie over de nota inhuur derden willen we meer bewustwording kweken over: Wat - inhuur van derden - betekent Waar je aan moet denken bij een keuze om al dan niet in te huren Wat de rol is van P&O daarbij Bijkomende kostenaspecten

Doelgroepen -

hele organisatie MT Afdelingshoofden Cluster coördinatoren OR & personeelsvereniging

Doelstellingen De nota wil: • Beter zicht en personeelsbeleid op ingehuurd personeel • Meer kansen voor eigen personeel • bewuste afweging bij inhuur derden • kosten besparen

communicatiedoelstellingen: meer kennis over inhuur derden bekendheid over rol P&O bekendheid over mogelijkheden tot investering in eigen personeel kostenaspecten

Communicatiestrategie Omdat bewustwording belangrijk onderdeel is, hanteren we de strategie kennis delen, houding veranderen, gedrag aanpassen. 1. Kennis: We willen kennis delen met de personen die bevoegd zijn om in te huren, of die hierover kunnen adviseren. Medewerkers weten wat er bij komt kijken en wat de rol van


23

P&O is. Waarbij duidelijk wordt dat ingehuurde medewerkers onder het beleid van P&O vallen. 2. Houding: we willen dat er een houding ontstaat die kritisch staat tegenover het inhuren van derden ivm de wens te investeren in eigen personeel en vanwege het kosten aspect. 3. Gedrag: we willen een gedragsverandering zien richting het onderwerp inhuur van derden die eigen wordt aan de medewerkers. Deze strategie willen we met persoonlijk contact, maar ook via intranet en doormiddel van een Werkwijzer overbrengen. Belangrijk dat we een consistent verhaal uitdragen.

Wat gaan we concreet doen: (Voorlopige) activiteiten en middelen Interne mondeling informatie organiseren interne toelichting in interne overleggen Aparte sessie voor medewerkers die bevoegd zijn in te huren Stroomschema maken, checklist om gemakkelijk uit te maken: inhuur of uitbesteden! (de werkwijzer) intranet plaatsen Item maken bij intranet bij lancering beleid Evaluatiemoment inlassen Sessies herhalen


24

Gemeente Uithoorn juli 2012 Stellers: Karin van Es Leoniek van der Laan-Hoogstraten. Regie op inhuur derden

Recommend Documents