gemeente roerdalen 111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 GEMEENTERoerdalen stuknummer RD/2014-4649 Ontvangstdatum:
29-10-2014
Raadsinformatiebrief
uw kenmerk
ons kenmerk
contactpersoon Michiel Wijngaard
onderwerp Bedrijfsplan uitvoeringsorganisatie sociaal domein
datum 28 oktober 2014
telefoon 0475 - 538 888
Geachte leden van de gemeenteraad, Samenvatting De drie decentralisaties van de jeugdzorg, de AWBZ, Wmo en de participatiewet worden 1 januari 2015 van kracht. Er komen nieuwe verantwoordelijkheden, taken en budgetten naar de gemeenten. De totale gemeentelijke begroting wordt ongeveer l,S keer zo groot dan nu het geval is. Het opnieuworganiseren van de zorg, ondersteuning en participatie is een complexe operatie. Er hangt veel van af, zowel inhoudelijk waar het gaat om optimale zorg, ondersteuning en participatie, als financieel waar het gaat om het ombuigen van tot nu toe alsmaar groeiende kosten. De risico's voor de gemeenten zijn groot, zowel maatschappelijk als financieel. Vanwege de complexiteit van de transities en de omvang van deze opgave kiezen gemeenten in het hele land ervoor om met elkaar samen te werken. Dit is ook van toepassing voor onze gemeente. De beleidsvoorbereiding en inkoop van de drie decentralisaties gebeurt regionaal, op Midden Limburgse schaal. De voorbereiding van de uitvoering in het sociaal domein heeft plaatsgevonden op de schaal van Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen. De drie colleges hebben in februari opdracht gegeven om de samenwerking op tactisch en operationeel niveau in de volle breedte van het sociaal domein te onderzoeken en uit te werken. Het resultaat van deze uitwerking is het bedrijfsplan uitvoeringsorganisatie sociaal domein MER. De drie colleges zijn op 30 september jl. akkoord gegaan met dit bedrijfsplan en hebben een voorgenomen besluit genomen. Dit besluit ligt nu voor advisering bij de ondernemingsraden van Maasgouw, Echt-Susteren, Roerdalen en het Servicecentrum MER.
Pagina 1
bezoekadres Schaapsweg20, 6077 CG Sint Odiliënberg postadres Postbus 6099, 6077 ZH Sint Odiliënberg telefoon 0475 538888 e-mail
[email protected] website www.roerdalen.nl
Toelichting
De kern van de missie en visie die ten grondslag liggen aan het bedrijfsplan, is dat de inwoners worden ondersteund bij benutting van hun mogelijkheden tot maatschappelijke participatie en daar waar nodig toegang tot hulp en zorg wordt verleend. Hierbij is klantgerichtheid en kwalitatief hoogwaardige dienstverlening een uitgangspunt. Bij het ontwerpen van de uitvoeringsorganisatie staan nog meer uitgangspunten centraal: •
Gemeenten zijn opdrachtgever van de uitvoeringsorganisatie De gemeenten behouden autonome besluitvormingsbevoegheid over beleid en regie. Zij fungeren als opdrachtgever naar de uitvoeringsorganisatie, die opdrachtnemer is. De opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie heeft consequenties voor de uitvoeringsorganisatie, maar ook voor de drie gemeentelijke organisaties.
•
Lokale toegankelijkheid Bij de drie gemeenten zal een front-office blijven. Dit betekent dat cliënten hier terecht kunnen voor vragen op het vlak van het sociaal domein. "Er wordt centraal georganiseerd, en lokaal geopereerd." De organisatie van het klantcontact moet passend zijn voor de doelgroep en zoveel mogelijk aansluiten bij de wensen van deze doelgroep. Klantcontact kan in het gemeentehuis zijn, aan de keukentafel of in een wijkgebouw, telefonisch, digitaal of schriftelijk.
•
Vernieuwende aanpak Om de beoogde maatschappelijke effecten te bereiken en de kosten terug te dringen zal de uitvoeringsorganisatie op vernieuwende wijze gaan werken. Procesherinrichting vormt daarbij het fundament. Twee andere elementen van de vernieuwende aanpak zijn ontwikkeling van de sociale wijkteams en de algemene voorzieningen. Bij de sociale wijkteams staat de kerngerichte aanpak centraal. De algemene voorzieningen zijn voorzieningen waar doelgroepen gebruik van kunnen maken zoals de was- en strijkservice en de klusjesdienst.
•
2015 is een overgangsjaar Het bedrijfsplan bevat het ontwerp van de uitvoeringsorganisatie zoals die in 2016 in het Servicecentrum MERzal worden ondergebracht. In 2015 zullen alle voorbereidingen voor deze nieuwe organisatie worden gepleegd, zoals bijvoorbeeld het opstellen van het functieboek en de plaatsing van de medewerkers.
•
Begroting uitvoeringskosten De uitvoeringskosten bestaan uit formatie - en transitiekosten. De formatiekosten zijn tot 2018 op € 3,6 miljoen geraamd. De in te zetten transitiebudgetten bedragen € 975.000. Vanaf 2018 is de verwachting dat het niveau van de in te zetten transitiebudgetten kan dalen. De kosten worden gefinancierd uit de rijksbudgetten, die overigens nog niet definitief zijn vastgesteld.
Pagina2
gemeente roerdalen
Uitnodiging
bijeenkomst
over nieuwe uitvoeringsorganisatie
op 10 december
a.s,
Wilt u meer weten over de nieuwe uitvoeringsorganisatie? U bent van harte uitgenodigd op woensdag 10 december, vanaf 18:30 uur in Zalencentrum de Spil in Maasbracht. Het programma start om 19:00 en duurt tot 21:30 uur.
Met vriendelijke groet,
Burgemeester en wethouders van Roerdalen, De burgemeest ,
Bijlage(n): c.c:
Pagina 3
Bedrijfsplan uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein MER (Maasgouw, Echt-Susteren, Roerdalen)
Samen bouwen voor onze burgers
Definitieve versie 22 september 2014 De gemeenten Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen
Verantwoording Het voor u liggende bedrijfsplan is een uitwerking van de op 4 februari 2014 door de colleges van Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen verstrekte opdracht. Het bedrijfsplan schetst de inhoud en de kaders voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie sociaal domein. Deze nieuwe uitvoeringsorganisatie gaat de huidige taken sociaal domein en de nieuwe taken als gevolg van de decentralisaties zorg, participatie en jeugd uitvoeren. De drie decentralisaties gaan echter veel verder dan het uitvoeren van een aantal extra taken. Het is in de kern een transformatie van een benadering vanuit een systeemwereld van wet- en regelgeving naar een benadering vanuit de eigen vraag of situatie van onze inwoners. Dit vergt veel meer dan het opzetten van een nieuwe organisatie. In het bedrijfsplan is in de opzet uitgegaan van de richting, omvang en specificaties van de bestuurlijke opdracht. Daar waar inmiddels discussie ontstaan is, wordt extra aandacht geven voor de onderbouwing. Dit bedrijfsplan is opgesteld door medewerkers van de drie gemeenten en enkele externe deskundigen. Een hartelijk woord van dank voor hun inzet is hier dan ook zeker op zijn plaats. Tegelijkertijd het besef dat dit slechts een stap is in een groot en complex proces. Er zalook de komende perioden een beroep gedaan moeten worden op de inzet en flexibiliteit van onze medewerkers.
Programmagroep Sociaal Domein MER St. Odiliënberg, 22 september 2014
Inhoudsopgave Verantwoording
.
Inleiding
1
Aanleiding Doelstelling
1
,
Onderzoek Hoofdstuk 1 Opgave, missie, visie, doel, profiel en aanpak
2 2
3
1.1 Visie op de veranderende rol van de gemeente
3
1.2 De opgave in het Sociale Domein
4
1.3 Missie en visie
5
1.4 Doelen
5
1.5 Kernpunten en profiel uitvoeringsorganisatie
5
1.6 Nieuwe aanpak
6
1.6.1 Wat is er nodig
7
1.6.2 Kosten
7
1.6.3 Baten
7
1.6.4 Randvoorwaarden
8
Hoofdstuk 2 Takenpakket en werkprocessen 2.1 Takenpakket
9 9
2.2 Verdieping decentralisatie Jeugd
11
2.3 Samenhang in werkprocessen en dienstverlening
12
2.4 Werkprocessen in relatie tot formatie
12
2.4.1 Methodiek procesontwerp
13
2.4.2 Berekeningen procesherinrichting als basis voor de formatie
14
2.5 Vernieuwende werkwijzen
15
2.5.1 Integraal dorps- en wijkgericht werken
15
2.5.2 Algemene voorziening op het snijvlak van Wmo, zorg en participatie
18
2.6 De gevolgen van de transformatie samengevat...
20
Hoofdstuk 3 Een integrale organisatie van de uitvoering
23
3.1 Nieuwe aanpak en methodiek vergt nieuwe functies
24
3.1.1 Generalist Wmo (senior consulent zorg)
24
3.1.2 Generalist Participatiewet (senior consulent participatie)
24
3.1.3 Adviseurs/specialisten
24
3.1.4 Beleidsmedewerkers moedergemeenten
25
3.2 Organisatie
26
3.3 Formatieplan uitvoeringsorganisatie
27
3.4 Vergelijking formatie in diverse varianten
27
3.5 Human Resource (HR) aspecten
28
3.6 Aansturing uitvoeringsorganisatie - regie op de uitvoering
29
3.6.1 Opdrachtgever - opdrachtnemer relatie
30
3.6.2 Mandatering
31
Hoofdstuk 4 Overige bedrijfsvoeringsaspecten
33
4.1 Informatisering en automatisering
33
4.2 Financiën
34
4.2.1 Inhoudelijke budgetten Sociaal Domein
34
4.2.2 Implementatiebudget.
36
4.2.3 Samenvatting begroting uitvoeringskosten
37
4.3 DIV en archief
38
4.4 Communicatie
38
4.5 Huisvesting
39
4.6 Ondersteuning bedrijfsvoering
39
Hoofdstuk 5 Fasering implementatie
41
Bijlagen
43
Bijlage 1: Integrale visie sociaal domein MER-gemeenten
44
Bijlage 2: PvA realisatie sociale wijkteams MER
44
Bijlage 3: Beschrijving werkprocessen
44
Bijlage 4: (Concept) Functieboek
44
Bijlage 5: Risico's
45
Inleiding Aanleiding De drie decentralisaties van de jeugdzorg, de AWBZ-Wmo en de participatiewet worden van kracht per 1 januari 2015. Daarmee komen er nieuwe verantwoordelijkheden, taken en budgetten naar de gemeente. Het is een mega-operatie waarbij de totale gemeentelijke begrotingen ongeveer 1,5 keer zo groot worden als ze nu zijn. Tegelijk bespaart het rijk fors op de budgetten die voorheen aan deze onderwerpen werden uitgegeven. Het gaat ook om belangrijke onderwerpen. De gemeenten worden nu breder verantwoordelijk voor zorg, ondersteuning en participatie. De redenering daarbij is dat het hier gaat om vraagstukken die op de eerste plaats spelen in onze dorpen, wijken, gezinnen en huishoudens. De gemeenten zitten daar als eerste overheid met hun neus bovenop. Mensen in de kernen kunnen volgens deze theorie met hulp van de gemeente en van professionals veel meer aan de voorkant opvangen. Daarmee verminderen we de druk op specialistische hulp en houden we de kosten in de hand. Kosten kunnen ook beperkt worden door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in te zetten in het groenbeheer en bijvoorbeeld bij de algemene voorzieningen, zoals een klussendienst en strijkservice. Op deze manier wordt een verbinding gelegd tussen participatie en zorg. Deze aspecten maken eveneens onderdeel uit van het bredere programma Sociaal Domein MER. Onder dit programma ressorteert ook het inrichten van de Uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein MER. Het opnieuworganiseren van participatie, ondersteuning en zorg is een complexe operatie. Er hangt veel vanaf, zowel inhoudelijk waar het zou moeten gaan om optimale zorg, ondersteuning en participatie, als financieel waar het gaat om het ombuigen van tot nu toe alsmaar groeiende kosten. De risico's voor de gemeenten zijn groot, zowel maatschappelijk als financieel. Vanwege de complexiteit van deze transities en de tijdsdruk kiezen in het hele land gemeenten ervoor om met elkaar samen te werken bij de voorbereiding en bij de uitvoering. Waar minister Plasterk aanvankelijk meende dat de schaalgrootte van 100.000 inwoners nodig was, is inmiddels de oplossing van samenwerking algemeen aanvaard. De beleidsvoorbereiding en inkoop van de 3 decentralisaties gebeurt in Midden-Limburg regionaal. In die samenwerking wordt geparticipeerd vanuit de drie MER-gemeenten. In toenemende mate gebeurt dat gezamenlijk vanuit het programma Sociaal Domein. De MER-gemeenten leveren daarbij aan Midden-Limburg zowel inhoudelijke expertise als bedrijfsvoeringskennis. De bedrijfsvoeringsaspecten die gerelateerd zijn aan de drie decentralisaties, zoals bijvoorbeeld inkoop en ICT, worden op de schaal van Midden-Limburg opgepakt en gecoördineerd. Omdat Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen op het gebied van het omgevingsrecht al samenwerken in de gemeenschappelijke regeling Servicecentrum MER, ligt het voor de hand de uitvoeringsorganisatie sociaal domein organiek ook onder te brengen bij het Servicecentrum MER. De drie colleges hebben daarom op 4 februari 2014 opdracht gegeven om de samenwerking op tactisch en operationeel niveau op de volle breedte van het sociale domein verder te onderzoeken en uit te werken. Vooropgesteld daarbij is het uitgangspunt dat de lokale toegankelijkheid in de drie gemeenten blijft bestaan. Ook zijn er grote relaties met de organisatie van de bedrijfsvoering die simultaan in MER-verband wordt onderzocht in een apart programma.
1
m nt roerdalen
Gemeente
Echt-Susteren
~
Doelstelling De drie decentralisaties worden van kracht per 1 januari 2015. De gemeenten moeten gaan bouwen aan een nieuw sociaal tijdperk. Het is dan ook voor alle gemeenten van belang om de uitvoering nu spoedig concreet gestalte te geven. Doel van dit bedrijfsplan is dan ook de drie colleges in staat te stellen een strategisch besluit te nemen over de samenwerking op het gebied van de uitvoering van het sociaal domein door kennis en inzichten te leveren over reikwijdte en impact van de beoogde samenwerking. Dit bedrijfsplan vormt tevens het fundament voor de verdere uitwerking en implementatie van de nieuwe uitvoeringsorganisatie sociaal domein.
Onderzoek Om uitvoering te kunnen geven aan de opdracht van de drie colleges is een ambtelijk projectteam geformeerd, bestaande uit medewerkers van alle drie de gemeenten. Dit projectteam realiseert in onderlinge afstemming het programma sociaal domein. Naast de ambtelijke expertise is ook extern advies ingewonnen. De resultaten van alle onderzoeken zijn, soms in gecomprimeerde vorm, in dit bedrijfsplan en in de bijlagen weergegeven.
2
Hoofdstuk
1 Opgave, missie, visie, doel, profiel en aanpak
In dit hoofdstuk worden de missie, visie en doelen voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie sociaal domein beschreven. Voor een succesvolle samenwerking is een onvoorwaardelijk commitment over de missie, visie en doelen noodzakelijk.
1.1 Visie op de veranderende rol van de gemeente Voordat we in dit hoofdstuk ingaan op de missie, visie, doelen en profiel van de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein willen we beknopt stilstaan bij de veranderingen bij de overheid en de visie op de rol en positie van de gemeente in de toekomst. Dit is een belangrijk fundament omdat we vanuit deze visie onze samenwerking gestalte geven. Deze visie is ook het fundament geweest waarop de gemeentebesturen van Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen eerst een convenant met elkaar afsloten en later een gemeenschappelijke regeling in het leven riepen. De rol en positie van de gemeente veranderde het afgelopen decennium fundamenteel en gaat naar verwachting nog verdergaand veranderen. Waar oude maatschappelijke structuren zowel vanuit de overheid als vanuit de traditionele zuilen aan betekenis hebben verloren, is er maatschappelijk grote behoefte aan een overheid dichtbij, die de positie van burgers en gemeenschappen begrijpt en voor hen partner kan zijn in het activeren en verbinden. De gemeente, die om deze reden tegenwoordig als eerste overheid wordt aangeduid, kan en wil deze rol spelen. Bij beleidsvorming op alle gebieden zal de interactie met de gemeenschappen en de participatie van burgers de komende jaren een hoofdrol gaan spelen. De gemeentebesturen willen daarin investeren. De organisatie van de moedergemeente moet in dat perspectief slanker, slimmer en soepeler worden. In samenhang met bovenstaande ontwikkeling speelt dat bij uitvoerende - en bedrijfsvoeringstaken overwogen moet worden, of die niet beter op afstand in samenwerking geplaatst kunnen worden. Uiteraard moet dat dan wel meerwaarde hebben. Die meerwaarde blijkt in de praktijk enerzijds te liggen in de toenemende behoefte aan specialistische uitvoeringskennis en anderzijds in de noodzaak van meer proces-efficiency en een professionele klantbenadering. Daarbij wordt ook wel gesproken over de 4 K's: kosten moeten omlaag, kwaliteit moet omhoog, kwetsbaarheid moet worden verminderd en de klantgerichtheid moet verbeteren. De lessen die inmiddels getrokken zijn uit het onderbrengen van de omgevingsdienst bij de gemeenschappelijke regeling zijn: 1) Waar geknipt moet worden, moet ook worden geplakt: de verbinding met de moedergemeente moet tegelijk met het op afstand plaatsen georganiseerd zijn; de betreffende beleidsonderdelen van de moedergemeente moeten hun opdrachtgevende rol oppakken en daarmee hun bestuurders ook de gelegenheid blijven bieden om te sturen waar dat nodig is. De bestuurlijke nabijheid van onderdelen die op afstand komen wordt zo actief georganiseerd vanuit de moedergemeente. 2) De benodigde bedrijfsvoeringsondersteuning zou ook gezamenlijk vorm gegeven moeten worden. Zo niet leidt dat tot nieuwe in-efficiency in de bedrijfsvoering en daarmee tot extra kosten. 3) De kosten gaan voor de baat uit: de nieuwe manier van werken vraagt om daadwerkelijk andere instelling, werkwijzen en stevige managementsturing. Dit vraagt om investering in mensen, systemen en faciliteiten. 4) Er moet een goede relatie/koppeling gelegd worden naar de frontoffice/dienstverlening van de moedergemeenten conform het Antwoord © concept. In de verdere uitwerking van dit bedrijfsplan zal blijken dat op al deze punten lessen geleerd zijn.
3
De dine d\eeentra: isati"es stet en ,gemeentenl voor Ide uitd!agîn gl het sooia e d:oRlleinlopn-eulW jnlle mehllenl ~
- Joct
~t.
..u._..._ ÎrI. JÛ
,
ka--.t. j"''''''''
• Itrrmr~ ~PN'1J3
I
~')j
IJiecemral'ns.atie JlilIBZ Aaar
WMO
OecemraErs.atiie ~ug[h:o"g
JIEr.
• ~lBiIr.3U-£I!);! 1)n'I:r..m= ..m;:t~
• lD2illE!!l1Ir.3ltaa'l:ll! p/j\'i!Z 1lI33T' '1\I:mJ (1Ii!11!iIaIt je \\\\00]
1.2 De opgave in het Sociale Domein Het kan/moet beter Het inzicht dat de oude verkokerde werkwijze van de hulpverlening aan vernieuwing toe is, is er al enige jaren. Dit geldt vooral voor de hulpverlening aan gezinnen met meerdere problemen. Te veel en te gespecialiseerde en dus dure zorg door meerdere hulpverleners/instanties, die niet met elkaar afstemmen en weinig preventief werken, maken de problemen in huishoudens soms eerder groter dan kleiner. Dit kan beter. Onder het motto "één gezin, één plan, één regisseur" is hier een nieuwe methodiek voor ontwikkeld. Deze methodiek moet nog geïmplementeerd en verfijnd worden. Het moet goedkoper De drie grote decentralisaties gaan gepaard met een substantiële korting op de budgetten in het sociale domein, zowel voor de nieuwe taken alsook voor de bestaande. Tegelijkertijd neemt, als gevolg van de economische crisis, de complexere samenleving, de vergrijzing, en de extra-muralisering, het aantal kwetsbare huishoudens dat behoefte heeft aan ondersteuning toe. Voor de huidige en nieuwe taken van de gemeente betekent dit dat er een financiële opgave is. De toename van het aantal kwetsbare huishoudens met meervoudige problematiek ligt in dezelfde orde van grootte. Er moet met andere woorden meer gebeuren met minder geld. Conclusie: de nieuwe opgave in het sociale domein kan niet worden gerealiseerd met de huidige werkwijze en vergt een nieuwe aanpak en methodieken! Meer doen met minder geld.
4
1.3 Missie en visie Een missie definieert het bestaansrecht en identiteit van een organisatie. Door middel van de missie wordt aangegeven wie je bent, wat je doet en wat je wil bereiken. Voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie kan de missie als volgt gedefinieerd worden: Wij voeren taken uit voor onze gemeenten op het terrein van het sociaal domein. Wij ondersteunen de inwoners en hun directe omgeving bij het benutten van de eigen mogelijkheden tot maatschappelijk participeren en bieden in aanvulling daarop waar nodig toegang tot hulp en zorg. Wij zorgen voor werk en werken aan zorg. Het gaat erom dat iedereen meedoet en dat er gewerkt wordt naar vermogen. Een visie geeft een visionair en ambitieus beeld van wat een organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de kansen in de toekomst en wordt de gewenste droomsituatie beschreven. Voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie kan de visie als volgt gedefinieerd worden: Klantgerichtheid en kwalitatief hoogwaardige dienstverlening uit naam van de moedergemeenten is het uitgangspunt. We zien kwaliteit als het voldoen aan onze doelstellingen en aan de verwachtingen van de klant. We leveren dat wat we de klant beloofd hebben, maar zijn ook duidelijk over wat we niet kunnen of willen leveren. Klantgerichtheid is meer dan alleen maar een klantgerichte benadering. Om klantgericht te zijn moeten de (interne- en externe-) klanten bekend zijn en bekend zijn wat zij van de gemeente verwachten. Concreet kan beschreven worden welke diensten geleverd worden als ook de proces- en outputkwaliteit daarvan. Daar hoort bij dat periodiek wordt onderzocht of de klant tevreden is over de gekozen oplossing en de bejegening.
1.4 Doelen Om de missie en visie te realiseren worden te bereiken doelstellingen geformuleerd. De doelstellingen zijn een voorwaarde om het hoofd te kunnen bieden aan de uitdagingen die de drie decentralisaties met zich mee brengen. In de volgende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op de onderstaande doelstellingen. De hoofddoelstellingen zullen t.a.v. afzonderlijke onderdelen zoals bijvoorbeeld financiën, HRM en dienstverlening verder worden uitgewerkt. • • • • •
Per 1-1-15 worden de nieuwe en huidige taken uitgevoerd zonder overgangsproblemen voor de burgers. Per 1-1-15 werken alle medewerkers onder één aansturing vanuit één huisvesting. Er wordt gewerkt aan de ontwikkeling van wijkteams. In 2015 starten MER-brede pilots. De wijkteams zijn uiterlijk vanaf 2016 operationeel. Elke gemeente is lokaal toegankelijk (front-office zie 1.4). De nieuwe organisatie wordt gebouwd met lagere uitvoeringskosten.
1.5 Kernpunten
en profiel
uitvoeringsorganisatie
Uitvoering in samenhang met autonomie beleidsontwikkeling & regie In de term 'uitvoeringsorganisatie' zit het woord 'uitvoering'. De uitvoerende taken op het terrein van het sociaal domein worden in deze entiteit geconcentreerd. De drie gemeenten behouden daarbij de (autonome) besluitvorming over beleid en de regie. Dit is vergelijkbaar met de relatie die de moederorganisaties op dit moment hebben met de Omgevingsdienst.
5
Opdrachtgever-opdrachtnemer relatie De drie gemeenten fungeren als opdrachtgever en de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein als opdrachtnemer. Deze uitvoeringsorganisatie wordt een professionele organisatie die haar taken en bevoegdheden op een afgesproken kwaliteitsniveau uitvoert. De opdrachtgever-opdrachtnemer relatie heeft consequenties voor de uitvoeringsorganisatie, maar zeker ook voor de drie gemeentelijke organisaties. Het opdrachtgeverschap en het verder vorm geven aan de regiefunctie zullen elementen moeten zijn in de organisatieontwikkeling van de moederorganisaties. Lokale toegankelijkheid Bij de drie gemeenten zal een front-office blijven. Dit betekent dat cliënten (ook fysiek) hier terecht kunnen voor vragen op het vlak van het sociaal domein. Uitgangspunt is dat er centraal wordt georganiseerd en lokaal geopereerd. Afhankelijk van de doelgroep en inhoud kan dat zijn in het gemeentehuis, thuis aan de keukentafel en eventueel in een wijkgebouw. Dit betreft dan voornamelijk de fysieke component. Afhankelijk van doelgroep en inhoud kan er ook sprake zijn van meer telefonische, digitale en schriftelijke afhandeling. Uitgangspunt moet in ieder geval zijn dat de organisatie van contact passend moet zijn voor de doelgroep en zoveel mogelijk aansluit bij de wensen van die doelgroep. De contacten zullen grotendeels op afspraak plaatsvinden met uitzondering van de gevraagde basisinformatie. De basisinformatie sociaal domein kan op termijn door de lokale algemene frontoffices (KCC's) worden verstrekt. Hetzelfde is aan de orde voor een aantal basishandelingen zoals het maken van een contactafspraak. Continu leren en ontwikkelen De medewerkers van de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein hebben goede mogelijkheden om zichzelf te ontwikkelen, hebben uitdagend werk en hebben professionele collega's. De organisatie is professioneel en resultaatgericht en er heerst een hoge mate van bestuurlijke sensitiviteit. Door burgers wordt de uitvoeringsorganisatie ervaren als een organisatie waarbinnen afspraken worden nagekomen, de dienstverlening hoog is en waar (binnen de wettelijke en beleidsmatige kaders) zo veel mogelijk wordt meegedacht. De ontwikkelingen in het sociaal domein vragen om specifieke aandacht voor kennis, vaardigheden en competenties. Meer dan voorheen wordt er flexibiliteit, innovatief vermogen en besluitvaardigheid van medewerkers gevraagd. Opleiding en sturing daarop is daarvoor een absolute randvoorwaarde.
1.6 Nieuwe aanpak Sinds een aantal jaren wordt landelijk geëxperimenteerd met een integrale aanpak in het sociale domein onder het motto "één gezin, één plan, één regisseur". Deze aanpak is gebaseerd op een integrale en multidisciplinaire methodiek en moet leiden tot een betere hulpverlening en tegelijkertijd tot lagere kosten. In het rapport "Meta analyse MKBA's sociale (wijk)teams" worden verschillende integrale aanpakken vergeleken in termen van kosten en baten. Uit het rapport blijkt kort samengevat dat een integrale aanpak vier verwachte directe effecten heeft: door de aanpak worden huishoudens met problemen eerder bereikt (1. preventie), waardoor escalatie wordt voorkomen, maar waardoor tevens de interventiekosten mogelijk stijgen. De integrale aanpak leidt tot efficiëntere hulpverlening (2. efficiency) en is daardoor kostenbesparend. Daarnaast is het een effectievere aanpak (3. betere zorg), waardoor meer huishoudens het einddoel bereiken en problemen minder escaleren. En tot slot is er minder terugval doordat de zorgverlener het gezin niet loslaat, maar een vinger aan de pols houdt (4. voorkomen recidive).
6
1.6.1 Wat is er nodig De nieuwe aanpak vergt investeringen in voldoende kwalitatieve capaciteit in het team en de ondersteuning in faciliteiten, opleiding etc. De baten ontstaan vooral in de eerste en tweedelijns zorg- en hulpverlening en zullen verzilverd moeten worden om ook in praktijk tot bezuinigingen te komen. Over het algemeen gebeurt dit via nieuw-voor-oud-constructies. Uit landelijke evaluatie van pilots met deze nieuwe aanpak blijken de volgende aandachtspunten: 1. De kosten gaan voor de baat uit en de winst van de aanpak is daarom niet direct te verzilveren. 2. De expertise die aan de voorkant nodig is, is niet in alle gevallen gelijk aan de expertise die aan de achterkant wordt bespaard. 3. De manier waarop nieuw-vaar-oud wordt ingericht heeft consequenties voor de effectiviteit van het team. 4. Ervaringen leren dat sterke regievoering van de gemeente en sturing op het daadwerkelijk verschuiven van mensen én budgetten naar de frontlijn nodig zijn.
1.6.2 Kosten 1. Kosten nieuwe aanpak. De belangrijkste kosten zijn de personele kosten van de teamleden en de coördinatie. Daarnaast worden er kosten gemaakt voor de huisvesting, opleiding en ICT. 2. Frictiekosten. De integrale werkwijze is voor de teamleden een grote verandering ten opzichte van de oude werkwijze. Er is tijd nodig om een team te bouwen, van elkaar te leren en de werkwijze goed onder de knie te krijgen. Ook zijn er vaak opstartproblemen met de registratie. Aanloopkosten in de eerste jaren zijn het gevolg. 3. Kosten als gevolg van extra inzetten zorg. Door de outreachende (actief contact leggen) werkwijze worden regelmatig interventies ingezet in huishoudens waar eerder geen actieve interventies waren ('nieuw gevonden' huishoudens). Daarnaast is soms sprake van een uitbreiding van de reeds bestaande hulpverlening.
1.6.3 Baten 1. De aanpak leidt tot een besparing op organisatiekosten en interventies: a. Substitutie: een belangrijke baat van de aanpak ligt in de inzet van het eigen netwerk en vrijwilligers in plaats van professionals. Dit gaat echter niet vanzelf. Het gaat om een mentaliteitsverandering bij professionals, die vaak gewend zijn om de regie van het huishouden over te nemen in plaats van naast het huishouden te gaan staan. De afgelopen jaren is onderzoek verricht naar de potentie van dit substitutie-effect. Daaruit blijkt dat er veel mogelijk is binnen het eigen netwerk, maar dat de grote opgave ligt in het verduurzamen van deze ondersteuning. Bij de additioneel gefinancierde aanpakken vindt ook substitutie van andere hulpverlening plaats. Het wijkteam pakt hulpvragen op in plaats van organisaties in de eerste of tweede lijn. b. Ten tweede is een besparing mogelijk op afstemming en coördinatie. Waar deze afstemming in het verleden tussen organisaties plaatsvond en vaak moeizaam tot stand kwam, kan een deel hiervan nu binnen het team. Dit bespaart tijd en geld. c. Werkzaamheden komen te vervallen en worden vervangen door generalistisch werk aan de voorkant (het principe 'nieuw-vaar-oud'). Dit betekent behalve een transformatie in taken, ook een transformatie in houding en gedrag. Dat leidt tot een besparing in de kosten van de betrokken organisaties. 2. De effectiviteit van de trajecten neemt toe doordat deze niet los, maar in samenhang met elkaar worden ingezet. In de praktijk zien we dat schuldhulpverleningstrajecten hierdoor effectiever kunnen worden, dat mensen sneller weer aan het werk kunnen en dat de schoolprestaties verbeteren door de verbeterde gezinssituatie. Dit leidt tot voorkomen van maatschappelijke kosten.
7
3. Belangrijke baten worden geboekt door het voorkomen van escalaties en dus voorkomen van kosten die daarbij horen. Bij escalaties kan gedacht worden aan uit de hand lopende schulden met huisuitzetting als gevolg, het veroorzaken van extreme overlast in de buurt, problematische opvoedsituaties met inzet van jeugdzorg, OTS (onder toezicht stelling) en/of uithuisplaatsingen of een sterk verminderde zelfredzaamheid waarna intramurale opname in een ziekenhuis, verpleeg- of verzorgingstehuis noodzakelijk wordt. 4. Tot slot zijn er immateriële baten. Behalve de maatschappij, door voorkomen kosten, profiteren natuurlijk ook de huishoudens zelf van een verbeterde hulpverlening en voorkomen escalaties, hetzij direct, hetzij op langere termijn: a. De kwaliteit van leven neemt toe, wanneer huishoudens sneller financieel stabiel zijn of bijvoorbeeld via participatie en vrijwilligerswerk een zinvolle dagbesteding krijgen. b. Verbeterde schoolprestaties leiden op lange termijn tot betere kansen op de arbeidsmarkt. c. En er is een positief effect op de overlast en onveiligheid, waardoor de leefbaarheid verbetert.
1.6.4 Randvoorwaarden Het kan beter en goedkoper .... mits hier gericht op wordt gestuurd De belangrijkste 'knoppen' ofwel sleutels tot effectiviteit zijn: 1. Een passende vindstrategie. Het vroegtijdig vinden van de kwetsbare huishoudens. 2. Selectie van huishoudens. De kunst is om niet alles op te pakken. 3. Goede diagnose en daarop afgestemde tnterventies. Een integrale diagnose stellen en interventies domein overstijgend op elkaar afstemmen. 4. Inzet van het netwerk. De inzet van het eigen netwerk van de huishoudens in plaats van professionals. 5. Voorkomen terugval. De huishoudens niet 'loslaten' maar hen blijvend volgen en zo nodigtijdig en tijdelijk - weer te ondersteunen.
8
Hoofdstuk
2 Takenpakket
en werkprocessen
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het huidige en nieuwe takenpakket en de bijbehorende werkprocessen. Nieuwe taken brengen gedeeltelijk nieuwe processen met zich mee, maar ook de bestaande processen moeten opnieuw ingericht worden om de noodzakelijke efficiencywinst te behalen. Inzicht in de processen is van belang om de noodzakelijke formatiebehoefte te kunnen bepalen. Vernieuwende werkwijzen die inmiddels elders succesvol zijn gebleken, kunnen helpen de transformatie handen en voeten te geven.
2.1 Takenpakket In deze paragraaf wordt de afbakening van het takenpakket van de uitvoeringsorganisatie in beeld gebracht. In onderstaand schema een opsomming van de taken.
OVerzicht taakvelden en beleid K~~~.~en Pii~·
..................................... :::R§~jÓ~~.9E9.t.i~ ..r:!~~r.y§gl,!l.i~r. ...~.~.i:k·· Sociale activering
.................. .:.:::.:.:.:.::::::::.::.::: ..:.:::::::::::.:,:SQl!ç'3.~~~n..~~i9~p'~QnQ~ryi.fi~(Wg~r
::
:
............................ ::............
.
!'J.g~'!!~Ó~)?ti~.ïj~ Q9.~lgfQ~p.w.s.;,;j:~I1 ..w.~lQïjg .
c
·ZOrg····
:
..Beöordëien··en·äni3iysëreniïri3ag/i:ïrofiïëëmen····· : çqiI~~ïiiyqQïiJ~ó;ïig~ïiWijjQ InQjy.i9.!!.~)g .V . .Q9gi.!!D.iD.g.~n ..w.mQ.... ....................JI1I>"QP~D..9~D.I:l~~t!!gil1gE!I1V99gi~D.ifl9~r:!
.:.: ': pr:~ï(~6#~~ïj ¥:9:9dj;:@ïjg:
I:l~P.~rki09!!fl OS.'!l1t!!llmll .. ....Algg.m~n!!..yQQr~i.~nlQ.ggQ ...w.m9 . .....E:!g.9.gl~i.c:I.i.D.g.~n ..~9.~c:lVr!!n.q!!: ..z:().rg ..A\'!.I:l.?:.
.
......1l.!i~9.~.g~[E!.(fr.i3.!!9.~19.fl9.!!g9.~~.!!.11 Huisbez0eken
....... , :.:$g~~~J.iri~~t[~g~)
.
.""., .·ê..~h~.·6.~.·~JI.ó.ii.·~.·~.ii.·~.·~·r.§.·çhdft.~.6~.·.~.f(~:i~ii~tlàg.·~.·6.·~ ~ .. r:1§Qi~tignRij t>~i'.W'3..,..r~çhrif!: .•m
Behandeling (hoger) beroepszaken
... çi=\vE:!
..
..
.
~~ ~ ~
.
..
.
Rechtbank en
. ..
9
In de tweede kolom staan de taken die de moederorganisaties nu uitvoeren en straks door de uitvoeringsorganisatie overgenomen worden. Daarnaast gaat de uitvoeringsorganisatie de in de derde kolom weergegeven taken als gevolg van de decentralisaties uitvoeren. Het takenpakket van de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein zal bestaan uit de huidige uitvoerende taken op het terrein van werk, inkomen en zorg, maar ook de taken die in het kader van de drie decentralisaties worden overgeheveld naar de gemeenten. Het huidige takenpakket van de teams sociale zaken bevat naast de directe hulpverlening (de consulentenfuncties) op het gebied van zorg en Wmo en werk en inkomen ook de ondersteunende functies. Dit zijn bijvoorbeeld de financieel administratieve functies en de specialistische taken. In paragraaf 2.2 en hoofdstuk 3 wordt hier dieper op ingegaan. Het huidige takenpakket van de gemeenten omvat ook het leerlingenvervoer, verstrekken van gehandicaptenparkeerkaarten en inburgering. Deze taken zijn op dit moment divers georganiseerd binnen de organisaties en soms niet binnen de teams Werk, Inkomen en Zorg gepositioneerd. Het karakter en de doelgroep van deze taken rechtvaardigt echter een overheveling naar de nieuwe integrale uitvoeringsorganisatie. Voor de duidelijkheid: taken op het vlak van de Wet op de Lijkbezorging en andere taken die in voorgaande tabel niet genoemd zijn, blijven bij de drie moederorganisaties. De gemeenten worden door de gedecentraliseerde taken van de AWBZ naar de nieuwe Wmo ook verantwoordelijk voor begeleiding van een aantal nieuwe doelgroepen (o.a. dementerende ouderen en licht verstandelijk gehandicapten). Daarnaast worden de gemeenten verantwoordelijk voor de totale jeugdzorg. Hierbij dient welopgemerkt te worden dat er tussen jeugd en de nieuwe Wmo -taken een verschil bestaat bij de toeleiding van zorg. Binnen de (nieuwe) Wmo -taken voeren gemeenten de toeleiding zelf uit. Bij 'jeugd' geschiedt toeleiding door onze gecertificeerde externe professionele partner Algemeen Maatschappelijk Werk/Centrum voor Jeugd en Gezin (AMW/CJG). Ondanks deze situatie zullen medewerkers van de uitvoeringsorganisatie sociaal domein MER wel in staat moeten zijn om de verbanden met jeugd te kunnen leggen. Achtergrond hiervan is dat een integrale benadering daar waar noodzakelijk geborgd moet zijn. Immers uiteindelijk maakt ook de jeugdzorg deel uit van de gebiedgebonden aanpak via integrale wijk- of dorpsteams. Maar ook op kortere termijn zal er rondom gezinnen met meervoudige problematiek afstemming moeten zijn over en weer. Tot slot krijgt de uitvoeringsorganisatie volgens de laatste inzichten een rol in het afgeven van beschikkingen over geïndiceerde jeugdhulp. Wat betreft de toekomstige uitvoering zal nieuwe specialistische uitvoeringskennis (AWBZ, Participatiewet, regie op Jeugdzorg) verankerd moeten worden en zijn er meer taken te verrichten aan de voorkant van de dienstverlening. Om hier meer zicht op te krijgen zijn de processen samen met de medewerkers opnieuw vormgegeven volgens de toekomstige uitvoeringsspecificaties. Daarbij is rekening gehouden met de rollen die in de toekomst in het kader van het wijk- en dorpsgericht werken ingevuld moeten gaan worden. Over hoe deze kwalitatieve en kwantitatieve taakuitbreiding met zo gering mogelijke structurele meerkosten gerealiseerd kan worden, is uitgebreid nagedacht. De conclusie is daarbij dat dit kan indien de routinematige beheer- en administratietaken zo efficiënt mogelijk worden georganiseerd. Concreet betekent dat slimme 'lean' processen met minder mensen en met meer automatisering. Dit effect is alleen te bereiken indien met meer gemeenten niet alleen wordt samengewerkt maar daadwerkelijk één organisatie wordt gebouwd. Enkelen uit de groep die nu beheersmatig werkzaam zijn, kunnen naar verwachting worden omgeschoold naar functies in de uitvoering aan de voorkant van de dienstverlening. Datzelfde geldt voor een deel van de specialistische capaciteit. Op deze manier kunnen de nieuwe taken worden verankerd zonder formatie-uitbreiding en is op termijn een efficiencywinst haalbaar. Ook bij het verankeren van de deels nieuwe specialistische kennis blijkt het ondoenlijk om dit met de huidige formatie op de huidige lokale schaalgrootte te doen. In gezamenlijkheid kunnen de (nieuwe) specialismen verdeeld worden zonder uitbreiding. Tot slot is logischerwijs de continuïteit en kwetsbaarheid van de bezetting beter te borgen indien de onderdelen van de organisatie groter zijn dan de huidige situatie.
10
Anders gezegd: het zou de individuele gemeenten aanzienlijke extra structurele uitgaven vragen door noodzakelijke formatie-uitbreidingen indien de nieuwe kennisfuncties en de extra taken aan de voorkant van de dienstverlening lokaal zouden worden uitgevoerd. Alleen samenwerking tussen zelfstandige uitvoeringsorganisaties (al dan niet met vormen van detachering) levert daarbij onvoldoende rendement op. Immers de schaalgrootte om meer efficiency te halen door de organisatie anders op te bouwen ontbreekt indien niet gekozen zou worden voor één uitvoeringsorganisatie als onderdeel van een gemeenschappelijke regeling.
2.2 Verdieping decentralisatie Jeugd De decentralisatie jeugd heeft een andere impact op de gemeenten dan de Wmo en de participatie. Daarom wordt er hier dieper op ingegaan. De uitvoering van de jeugdzorg wordt gepositioneerd bij een aparte stichting Centrum Jeugd en Gezin (CJG) onder de koepelstichting Algemeen Maatschappelijk Werk. Jeugd en Gezinswerkers komen in dienst van deze nieuwe stichting en voeren taken uit in de eerste lijn: vraagverkenning, lichte of tijdelijk ondersteuning en, als dat niet voldoende is, toegang verlenen tot de tweedelijns jeugdzorg (tweede lijn zijn de aanbieders van individuele jeugdhulp, specialistische jeugdhulp, etc.). Er is een uitvoeringsplan en een inrichtingsplan opgesteld, die door de regionale projectgroepen jeugd (Midden Limburg Oost en Midden Limburg West) nog verder worden vertaald naar de praktijk. Er moet namelijk exact worden vastgelegd welke taken door de stichting worden uitgevoerd en welke door de gemeente. Met name de manier waarop de gemeente zeggenschap krijgt, moet nog worden verduidelijkt in dit najaar. Het opgestelde uitvoeringsplan en inrichtingsplan geven hier (nog) geen uitsluitselover. De gemeenten bepalen in de verordening welke hulp vrij toegankelijk wordt via het CjG en welke per beschikking en een vorm van toegang/indicatie. Taken jeugd verduidelijkt (wordt regionaal uitgewerkt in najaar 2014) Uitvoeringsorganisatie Stichting CjG Gemeente óf regionaal Geeft beschikkingen af op grond van advies jeugd en gezinswerker van de stichting Beheert budget tweedelijnszorg
Contractmanagement aanbieders
Werkgeverschap gezinsondersteuners
Verleent subsidie aan stichting
Factuurafhandeling aanbieders tweede lijn
Voert regie over stichting en aanbieders / prestaties
Vraagverkenning en eerste lijnszorg Is, evenals de gemeenten, aangesloten op CORV (het systeem dat berichten tussen partijen gedwongen of justitieel kader mogelijk maakt) Heeft een eigen registratiesysteem. Rapporteert en verantwoordt aan de gemeenten
Registreert aantallen tweede lijnszorg / en eigen bijdrage CAK! kent PGB toe en regelt dit met SVB (geautomatiseerd)
De rol van de uitvoeringsorganisatie ten aanzien van jeugd is nog niet helemaal uitgewerkt. In het najaar van 2014 komt hier meer duidelijkheid over.
11
2.3 Samenhang in werkprocessen en dienstverlening Een van de doelstellingen van de samenwerking is dat de nieuwe organisatie wordt gebouwd met minder fte's dan de oude organisaties samen. Alleen tijdens de fase van implementatie is tijdelijk extra formatie benodigd. Dit kan alleen bereikt worden door op een andere en vooralook efficiëntere manier te gaan werken. Dit betekent dat niet alleen voor de nieuwe taken processen ingericht moeten worden, maar ook dat de bestaande processen herzien moeten worden. De processen - en daarmee de inrichting van "het werk" - voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie worden vormgegeven vanuit de filosofie van LEAN. Dat wil zeggen dat bij het inrichten van de processen: • de waarde voor de klant centraal staat; • de medewerkers - de inhoudelijk specialisten - zelf aan het roer staan bij het ontwerp van hun eigen werk; • het herontwerp van processen wordt gebaseerd op feiten (aantallen, doorlooptijden, bewerkingstijden) en toekomstige ambities en verwachtingen (aantallen, werkvoorraden outputsnelheid); • zoveel mogelijk verspilling - zoals onnodige stappen en wachttijden - uit het proces wordt gehaald; • gestreefd wordt naar continu verbeteren van werkwijzen en resultaten en hoe medewerkers daarbinnen functioneren. Een van de uitgangspunten van de samenwerking is dat in elke gemeente een eigen frontoffice blijft. Elke gemeente behoudt dus de lokale toegankelijkheid gelieerd aan het sociaal domein. De dienstverlening wordt ingericht volgens het (landelijke) Concept Antwoord© en de daarin opgenomen visie op dienstverlening. De belangrijkste doelstellingen van voornoemd concept zijn: • 2020: gemeenten herkenbare ingang voor alle vragen aan de overheid; • telefoon, balie en digitaalloket (multi channeling); • dienstverlening dient dus 'multi channeling' te worden aangeboden met aandacht voor diversiteit in de doelgroepen; • via elk kanaal hetzelfde betrouwbare antwoord; • hanteren kwaliteitsnormen. Daarnaast wordt toegewerkt naar één gezamenlijk klantcontactsysteem per 1-1-'16 voor de drie moederorganisaties en het Servicecentrum MER.
2.4 Werkprocessen in relatie tot formatie In deze paragraaf wordt het effect van de procesoptimalisaties op de benodigde formatie beschreven. Het betreft de formatie voor het uitvoeren van de werkzaamheden die direct te relateren zijn aan die processen. Hiervoor is tevens gebruik gemaakt van de voorhanden managementinformatie van de drie gemeenten. Deze effecten op de formatie worden hier getoond en in de juiste context gezet, door naast de berekeningsresultaten tevens aan te geven welke aannames hierbij zijn gemaakt. De nieuwe procesinrichtingen zijn deels tot stand gekomen door "best practices" van elkaar over te nemen om te komen tot een nieuwe manier van werken. Dat betekent dat de nieuwe procesinrichting voor een belangrijk deel is gebaseerd op praktijkervaringen bij één van de drie gemeenten.
12
2.4.1 Methodiek
procesontwerp
Processen Bij het maken van de berekeningen is gebruik gemaakt van de voorhanden managementinformatie en de werkprocessen die door de verbeterteams van medewerkers op basis van de LEAN-methodiek zijn uitgewerkt. Er is gekozen om 8 hoofdprocessen uit te werken, veelal aan de hand van één specifiek product (zie bijlage 3 voor de uitwerking van deze processen). De resultaten van deze 8 uitgewerkte processen zijn vervolgens in de berekeningen ook toegepast op de andere producten binnen dat hoofdproces. Het betreft de volgende werkprocessen: Participatie: • Aanvragen: hiervoor is de "aanvraag levensonderhoud \fINVB" uitgewerkt • Herzieningen: dit is algemener uitgewerkt • Beëindigingen: hiervoor is "beëindiging levensonderhoud \fINVB"uitgewerkt • Administratieve verwerking: dit is algemener uitgewerkt • Onderzoek: hiervoor is "onderzoek afstemming" uitgewerkt Zorg en voorzieningen: • Aanvragen: hiervoor is aanvraag rolstoelvoorziening uitgewerkt • Intake/melding: dit is algemener uitgewerkt • Mutaties: hiervoor is "hercontrole/herziening" uitgewerkt Om de omvang van het proces "intake/melding" voor 2015 te prognosticeren, is er gebruik gemaakt van een opslag. Omdat er in de processen wordt gekeken naar het aantal aanvragen, ontbreekt er een substantieel aantal meldingen dat niet zalleiden tot een aanvraag, maar wel het proces "intake/melding" zal doorlopen. Om die reden wordt hiervoor een vaste opslag toegepast op het totale aantal verwachte aanvragen Wmo voor 2015. Managementinformatie Bij de managementinformatie is gebruik gemaakt van de beschikbare data en gegevens over de diverse werkprocessen Wmo en Werk en Inkomen. Er is gekozen om de data van 2013 af te zetten tegen de (verwachte) toekomstige data voor 2015. De reden om voor 2013 te kiezen is omdat het dan mogelijk is om een heel jaar als uitgangspunt te nemen; om die reden is er niet voor gekozen om data uit 2014 te gebruiken. Om prognoses te maken voor 2015 voor Participatie (Werk en Inkomen) is - naast interne gegevens uit GWS van de drie gemeenten - gebruik gemaakt van data en gegevens uit het rapport van Nautus'. Het betreft hier de geprognotiseerde toename van het aantal klanten in 2015 ten opzichte van 2013 (bijv. nieuwe Wajongers). Om vervolgens het aantal verwachte aanvragen te prognosticeren voor 2015, zijn deze gegevens vermenigvuldigd met de ratio klanten/aanvragen uit 2013. Om prognoses te maken voor 2015 voor Zorg en Ondersteuning (Wmo +) is - naast gegevens uit GWS van de drie gemeenten - gebruik gemaakt van het aantal nieuwe klanten Wmo aangeleverd door het CAK. Het betreft hier de geprognotiseerde toename van het aantal klanten in 2015 ten opzichte van 2013 (de oud-AWBZ klanten). Vervolgens is het aantal verwachte klanten 2015 geprognosticeerd voor de nieuwe taak "beqeleidinq", Naast de aannames die zijn gemaakt, dient er ook een kanttekening te worden geplaatst bij de berekeningen, zodat ze in de juiste context worden gelezen en geïnterpreteerd. De berekeningen zijn gedaan over de werkzaamheden die direct zijn toe te rekenen aan de werkprocessen. Het betreft de werkzaamheden van de administratie en de werkzaamheden van de
1 Nautus:
Prognoses Participatiewet
regio Midden-Limburg,
april 2014
13
consulenten. Als gevolg daarvan zijn de formatie cijfers in berekeningen expliciet niet de weergave van de totale benodigde formatie voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie. Wat ontbreekt in deze berekeningen is de omvang van formatie die belast is met de volgende taken: • Taken specialisten als opstellen/aanpassen uitvoeringsbeleid (beleidsregels en verordeningen), toetsing en advisering aan de uitvoering. •
Management-
en staffuncties
als afdelingshoofd,
beheer, financiële administratie,
2.4.2 Berekeningen procesherinrichting Roerttalen berekening .erelateerd ailn
teamleiders,
P&C, contractbeheer,
secretariaat,
applicatie-
applicatiebeheer.
als basis voor de formatie
Echt-Susteren
...
:.
londer MER ,;Zonder fl'l'ocesoptimarlsat
MER
lO13 2015
2DlS
lO15
2DlS
lO15
HE uitvoeringstijd
3,06
2,61
4,34
4,65
2,87
3,0.1
10.,28
10.,,27
3,69
5,28
3,5,7
HE indo indirectetijd
3,87
3,,29
5,48
5,87
3,62
3,80
12,96
12,95
4,.66
1i,56
4.51
4,2S
3,62
6,0.3
6,45
3,98
4,18
14.16
14,25
5,12
7,33
4,96
4..25
.3,98
6,0.3
7,10.
3,98
4,60
14,26
15,67
5,64
8,06
5,45
•
Rl)erdalen
Echt-Susten
WWB
Figuur 1: formatieberekening
processen Participatie
Roerdalen
FIE uitvoeringstijd
nendetaken opslagvernieuwing Figuur 2: formatieberekeningen
(Werk en inkomen)
Echt-Susteren
!gOUW
Q[lder MER Zonder fJ'rClce,,ç,fl'l:ima!lsatpe zois
MER
2013
2Ol5
2013
2015
2Ol3
2Ol5
28lS
.dll
5,17
4,94
7,26
6,68
4,23
4,72
16,66
16,34
6,31
9,0.1
4,89
6.52
6,23
9,15
8,42
5,33
5,96
21,0.1
20.,61
7,96
11,36
6,16
7,18
6,85
10.,0.7
9,27
5,87
6,55
23,11
22,67
8,76
12,49
6,78
7,18
7,.54
10.,0.7 10.,.19
5,87
7,21
23,11
24,94
9,63
13,74
7,46
Roerdalen
EctJt·SusterEMaas.g
processen Zorg (WMO+)
Bovenstaande gegevens zijn de basis voor de formatieberekening van de nieuwe uitvoeringsorganisatie in hoofdstuk 3. Daar wordt ook een vergelijking gemaakt met de huidige formatie van de drie gemeenten. Leeswijzer tabellen Bovenstaande tabellen zijn een samenvatting van de berekeningen voor Werk en Inkomen en Wmo. In de eerste kolom staat wat er is berekend. Vervolgens wordt in de volgende 3 kolommen (rood, blauw en oranje) - per gemeente voor de jaren 2013 en 2015 - aangegeven hoeveel formatie er nodig is om de werkzaamheden uit te voeren die direct zijn gerelateerd aan de werkprocessen. In de kolom daarna (paars) wordt hetzelfde gedaan voor de MER. Dit is de optelsom van de formatie per gemeente. Tot slot wordt in de laatste kolom (groen) berekend wat het formatief zou betekenen als er niet in MER-verband wordt samengewerkt, en dus ook geen procesoptimalisaties in deze vorm kunnen worden doorgevoerd.
14
Conclusies
Uit de bovenstaande tabellen kan worden geconcludeerd - met in achtneming van de aannames en de kanttekeningen zoals eerder beschreven - dat het mogelijk is om met bestaande formatie de toename van het aantal klanten en de toename van het aantal taken uit te voeren met bestaande formatie in MER-verband, daar waar het de werkzaamheden betreft die direct gerelateerd zijn aan de werkprocessen. Daarvoor zal echter wel tijdelijke extra formatie beschikbaar moeten worden gesteld om de transitie door te kunnen voeren. Ook kan uit bovenstaande tabel worden geconcludeerd dat, indien er niet in MER verband wordt samengewerkt en dientengevolge niet deze mate van procesoptimalisatie kan worden doorgevoerd, er sprake is van een substantiële toename van formatie om deze taken en werkzaamheden uit te voeren. Toelichting De efficiency voordelen van de nieuwe procesinrichtingen lijken op te wegen tegen de toename van klanten en taken. De belangrijkste redenen daarvoor zijn dat bij de procesinrichting en nieuwe manier van werken de bewerkingstijden drastisch zijn teruggebracht. Dat is enerzijds mogelijk door bepaalde taken en werkzaamheden niet meer standaard op te nemen in het primaire proces, zoals 100% toetsing. Anderzijds is ervoor gekozen om minder overdrachten in de nieuwe procesinrichtingen op te nemen. Hierdoor kan door één persoon een groot aantal werkzaamheden in één keer worden uitgevoerd. Dat geldt zowel voor de administratie aan de voorkant van het proces, als voor consulenten aan de achterkant van het proces. Bijvoorbeeld door consulenten te mandateren om beschikkingen te tekenen en ze zelf te laten verzenden. Of door de administratie gesprekken te laten plannen voor de consulenten.
2.5 Vernieuwende werkwijzen Om de beoogde maatschappelijke effecten te bereiken en tegelijk de kosten terug te dringen zal de uitvoeringsorganisatie op vernieuwende wijze gaan werken. De hierboven beschreven procesherinrichting vormt daarvoor het fundament. De lean-processen leveren tijdswinst op wat leidt tot minder kosten en snellere stappen voor de klant. De efficiencywinst in de processen wordt zoals hierboven omschreven met name ingezet om de nieuwe taken met dezelfde formatie te kunnen uitvoeren en op termijn voor de gehele uitvoeringsorganisatie een efficiencywinst op de formatie te behalen. Op de twee belangrijkste elementen van de vernieuwende aanpak wordt hieronder kort ingegaan: - integrale wijk- (of dorps-) teams (2.5.1) - algemene voorzieningen op het snijvlak van Wmo, zorg en participatie (2.5.2) De vernieuwingen brengen verschuivingen in de organisatie met zich mee. De gezamenlijke administratie wordt door efficiency uiteindelijk kleiner dan de optelsom van de drie huidige administraties; het aantal specialisten kan door het herverdelen van taken de volledige uitvoering van de 3D bestrijken. Het accent van de vernieuwing komt te liggen op de rol van de consulent. De rol van de consulent wordt versterkt - de functie wordt meer allround. De vernieuwende manier van werken leidt in de organisatie tot een verschuiving van capaciteit van binnen naar buiten. Met andere woorden meer bij de mensen thuis en minder vanuit het gemeentehuis. 2.5.1/ntegraa/
dorps- en wijkgericht
werken
Het inzicht groeit dat gemeenten niet besluiten over kernen maar vooral in afstemming met de verenigingen, instellingen, bedrijven en mensen uit de kernen. Sommige gemeenten experimenteren in dat kader met kernenregisseurs of denken na over het aanwijzen van wijkwethou-
15
ders. In ultieme vorm komen er uit de kernen zelf maatschappelijke (niet-commerciële) initiatieven en nemen mensen uit de kernen zelf regie voor hun eigen dorp of wijk (zelfsturing vanuit de nulde lijn). De gemeente komt dan in een faciliterende rol. Op al deze onderdelen van kerngericht werken zijn er in de MER-gemeenten initiatieven of zijn er pilots opgestart. Ook redenerend vanuit de maatschappelijke decentralisaties in het sociale domein is een kerngerichte aanpak belangrijk. Redenerend vanuit de behoefte aan zorg en participatie is het eigen dorp of de eigen wijk het eerste niveau waar deze behoefte een invulling moet krijgen. De behoefte aan zorg zal niet afnemen; gezien de (dubbele) vergrijzing zal deze behoefte de komende jaren zelfs behoorlijk toenemen. De uitvoeringsorganisatie
gaat verschillende
rollen krijgen als het gaat om sturing 1e en 2e lijn
zie ara raaf 2.6 :
De werkwijze in het sociaal domein is in het hele land ingrijpend aan het veranderen. Onder het motto één gezin/huishouden, één plan, één regisseur, worden nieuwe aanpakken ontwikkeld die de hulpverlening aan huishoudens beter én goedkoper moeten maken. De nieuwe aanpak vergt investeringen in voldoende capaciteit in het team en de ondersteuning in faciliteiten, opleiding etc. De baten ontstaan vooral in de eerste en tweedelijns zorg- en hulpverlening en zullen verzilverd moeten worden om ook in praktijk tot bezuinigingen te komen. Over het algemeen gebeurt dit via nieuw-voor-oud-constructies. De berekeningen uit de MBKA bieden daarvoor een basis, waarbij wij de volgende aandachtspunten zien: • De kosten gaan voor de baat uit en de winst van de aanpak is daarom niet direct te verzilveren. Het duurt immers enkele jaren voordat de aanpak volledig 'steet'. Daarnaast valt een deel van de winst van de aanpak - vooral de voorkomen kosten van escalatie - pas een paar jaar ná de interventie. Dit betekent dat de sociale teams een investering zijn. • De expertise die aan de voorkant nodig is, hoeft niet in alle gevallen gelijk te zijn aan de expertise die aan de achterkant wordt bespaard. Een voorbeeld is schuldhulpverlening. De kans is groot dat de vraag naar deze expertise groter wordt, terwijl op andere terreinen (zoals werk of jeugd) wordt bespaard. Hiermee moet rekening worden gehouden bij het verzilveringsplan. • De manier waarop nieuw-voor-oud wordt ingericht heeft eonsequenties voor de effectiviteit van het team. Het blijkt minder goed te werken als teamleden een band met de moederorganisatie houden en/of dat er sprake is van deeltijddetacheringen. Het los kunnen functioneren en volledig toegewijd zijn aan het sociaal team - zonder druk te voelen vanuit de moederorganisatie om op een bepaalde manier te werken of om cliënten aan te leveren - is een belangrijke succesfactor, die bij voorkeur ook wordt vertaald in een nieuw-voor-oud constructie. • Ervaringen leren dat sterke regievoering van de gemeente en sturing op het daadwerkelijk verschuiven van mensen én budgetten naar de frontlijn nodig zijn. bron: Meta-analyse sociale_iwills2teams
Redenerend vanuit de gemeentefinanciën moet de opgelegde besparing aan zorgkosten gestalte krijgen doordat er meer zorgbehoefte kan worden opgevangen dichtbij in de kernen met inzet vanuit 1e lijns basiszorg, voorzieningen, verenigingen, scholen, kerken, burgers en aanzienlijk minder door dure specialistische zorg. Het kan beter en goedkoper ... Op de plekken waar de aanpak allangere tijd loopt is aangetoond dat een integrale werkwijze tot betere en goedko_Qerehulpverleninq leidt. De hulpverlening is effectiever omdat
16
het huishouden als geheel wordt bezien en maatregelen in samenhang worden ingezet. Daarnaast komt de hulpverlening sneller op gang en worden escalaties van problemen, resulterend in bijvoorbeeld huisuitzettingen, uithuisplaatsingen en doorverwijzingen naar tweedelijnszorg voorkomen. Dit is vanzelfsprekend positief voor de huishoudens. Tegelijkertijd zorgt het voor voorkomen kosten in de eerste en tweede lijn en worden daarnaast besparingen gerealiseerd omdat subsiiiutie van (andere) formele zorg plaatsvindt. De nieuwe werkwijze kan dan ook een substantiële bijdrage leveren aan de financiële opgave waar gemeenten zich voor zien geplaatst. Een gerichte gemeentelijke sturing is daarom noodzakelijk om tot een positief rendement te komen. bron: Meta-analyse sociale (wijk)teams
Het accent op het kerngericht werken zal de komende jaren een behoorlijke impact hebben. Fundamenteel gaat het om een groter accent op de eigen verantwoordelijkheid van mensen voor hun eigen leven en samenleven. Volgens velen is deze trend al lang gaande en willen mensen hierin ook serieuzer genomen worden. De behoefte aan een overheid die bepaalt en de touwtjes in handen heeft, neemt af. Toekomststudies spreken over een transformatie die leidt tot een fundamentele herdefinitie van de rol van de overheid. Omdat niet iedereen het vermogen heeft om als zelfverantwoordelijke burger de regie te voeren, wordt aan de overheid vaak een vangnetfunctie toegekend. Dit alles heeft gevolgen voor de wijze waarop het bestuur en de gemeentelijke (ambtelijke) organisatie werken. Voor medewerkers betekent dat naast een andere vorm van organisatie ook het ontwikkelen van competenties. Kwaliteit van de consulenten.in de wijkteams Boven alles zijn het de mensen in de teams die het succes bepalen. Het is de kunst om deze kwaliteit bij verdere uitrol vast te houden, ook in de nieuw-voor-oud constructies. Dit kan bijvoorbeeld door budgetten naar de teams te verplaatsen en mensen te laten solliciteren als generalist. Daarnaast is veel aandacht nodig voor training, intervisie en specifieke sturing. Er wordt veel gevraagd van de consulent als generalist. De aanpak vergt een hele nieuwe menlet van werken, waarbij professionals een brede diagnose moeten kunnen stellen en niet alles moeten aan- pakken dat voorhanden komt, maar als het kan op de handen moeten gaan zitten, eigen kracht van het huishouden moet aanspreken en het sociaal netwerk inzetten. Tot slot moeten professionals met sterk verschillende achtergronden met elkaar leren werken. Bij de aanpakken die het beste scoren, hebben de generalisten voldoende tijd om huishoudens en het netwerk te begeleiden en waar nodig zelf ondersteuning te bieden. De caseload van de medewerkers moet voldoende ruimte bieden om dit ook te kunnen doen. Hiermee wordt voorkomen dat toch veel zorg en ondersteuning in de tweede lijn moet worden bijgeschakeld en dat het team verwordt tot een extra laag, tussen huishoudens en de professionals die het werk doen. bron: Meta-analyse sociale (wijk)teams
Mede op basis van de evaluatie van de huidige pilots en enkele nog op te starten pilots zal het werken in sociale wijkteams binnen de MER-gemeenten in de loop van 2015 gestalte krijgen. Vanaf 2016 is het de bedoeling dat deze manier van werken een vast onderdeel van de processen van de uitvoeringsorganisatie wordt. Op basis van het plan van aanpak sociale wijkteams (bijlage 2) hebben de moedergemeenten een regisserende rol bij de ontwikkeling van de sociale wijkteams. Aan de hand van de ervaringen uit de pilots wordt bepaald waar de reguliere aansturing van deze teams zal worden belegd. De uitvoeringsorganisatie heeft een ondersteunende en uitvoerende rol bij de verdere vormgeving en invulling van de wijkteams. Meer specifiek zullen de specialisten/adviseurs en seniorconsulenten hiervoor worden ingezet.
17
2.5.2 Algemene voorziening op het snijvlak van Wmo, zorg en participatie In gesprek met de Wmo -doelgroepen wordt er aan de keukentafel achtereenvolgens verkend wat iemand nog zelf kan, wat kan met ondersteuning vanuit zijn sociale netwerken, welke algemene voorzieningen beschikbaar zijn om tot slot eventueel individuele voorzieningen te indiceren of te verwijzen naar 2e lijnszorg. In onze gemeenten zijn de algemene en collectieve voorzieningen nog beperkt ontwikkeld waardoor deze vaak niet aangeboden kunnen worden. In het kader van het vernieuwend werken is het de bedoeling om deze voorzieningen verder door te ontwikkelen. In veel gemeenten is sprake van voorzieningen waar iedereen, of een bepaalde groep burgers, gebruik van kan maken, soms met een lichte toets. De toegang tot algemene voorzieningen is laagdrempelig. Een algemene voorziening is per definitie geen individuele voorziening en de Wmo-regels rond eigen bijdragen/eigen aandeel gelden niet. Voorbeelden zijn: • De sociale alarmering; • De boodschappenbus, de supermarktservice, de vrijwillige boodschappenhulp; • De maaltijdservice en het eetcafé; • Klusjesdiensten om kleine woningaanpassingen te realiseren zoals de buurtconciërge, klussendienst, 55+service of thuiszorgservice; • De was- en strijkservice; • De tuinonderhoudservice; • De ramenwasservice; • De sneeuwruimservice; • De rolstoelpools en scootmobielpools voor incidenteel gebruik van deze voorzieningen (met eventueeloefenparcours voor scootmobielaanvragers); • De dagrecreatie voor ouderen; • De inloopsoos voor ggz'ers; • De contactmiddag voor verstandelijk gehandicapten; • De ziekenhuisservice: vervoer door particulieren naar het ziekenhuis; • De open dagopvang/inloop. bron: VNG-project De Kanteling - Het arrangement in de Wmo
Uit de effectanalyses van andere gemeenten blijkt dat door de inzet van deze algemene en collectieve voorzieningen minder snel hoeft te worden doorverwezen naar individuele voorzieningen en dat inwoners langer thuis kunnen blijven wonen. Het is op deze manier bovendien mogelijk om op termijn onderdelen die collectief worden aangeboden uit de contracten met individuele aanbieders te halen, bijvoorbeeld bij de hulp in het huishouden.
18
Opbouw van ondersteuningsarrangementen:
van binnenuit
De basis voor het arrangement is het gesprek dat door of namens de gemeente met de burger is gevoerd. Dit kan uitmonden in een schriftelijk verslag, waarin de afspraken over het arrangement zijn vastgelegd. Voorop staat echter het streven naar overeenstemming tussen burger en gemeente. Bij De Kanteling ligt de nadruk op zelfredzaamheid en betrokkenheid bij de samenleving. Bij het zoeken naar oplossingen voor de ondersteunings-behoefte van de burger denken we dan ook vanuit de eigen kracht van de burger en zijn sociale omgeving. Met eigen kracht bedoelen we wat de burger zelf kan doen en organiseren om te blijven meedoen. Eerst wordt samen in het gesprek gezocht naar oplossingen die dicht bij de burger zelf staan. Dit kan door te beginnen bij de oplossingen die de burger zelf al had gevonden, toen zijn probleem nog niet zo groot was dat hij daar hulp van anderen bij nodig had. Door in eerste instantie te kijken naar wat de burger wel kan en naar wat hij in zijn eigen directe omgeving aan ondersteuning kan organiseren blijft hij beter betrokken bij de samenleving. Ook wordt hij door deze volgorde gestimuleerd om naar vermogen actief te blijven en mogelijk zelf ook een (vrijwillige) bijdrage te leveren aan de ondersteuning van anderen. Iemand met een GGZ verleden en weinig sociale contacten zou bijvoorbeeld door actief te worden als vrijwilliger zijn eigen netwerk een beetje kunnen uitbreiden. Dit is natuurlijk niet voor alle burgers met een ondersteuningsbehoefte een mogelijkheid. Deze benadering helpt de burger en de gespreksvoerder om eerst te kijken naar oplossingen die dicht bij de burger staan. bron: VNG-pro'eet De Kantelin
De nieuwe participatiewet geeft nog nadrukkelijker de mogelijkheid om ook bijstandsgerechtigden als vrijwilliger in te zetten bij het realiseren van de algemene voorzieningen. Ook hier snijdt het mes aan twee kanten. Naast het bijdragen aan de Wmo -doelen wordt de maatschappelijke participatie van de bijstandsgerechtigde vergroot want uiteindelijk zijn kans op betaald werk laat toenemen. Hierbij wordt met name gedacht aan het in de eigen kern of wijk
19
inzetten van bijstandsgerechtigden met een afstand tot de arbeidsmarkt. Deze aanpak blijkt elders zeer succesvol mits de begeleiding en aansturing goed is georganiseerd. Het leveren van een tegenprestatie is als verplichting voor bijstandsgerechtigden uit de wet geschrapt. Lokaal uitvoeringsbeleid ontwikkelen over het leveren van (maatschappelijke) tegenprestaties en dit vastleggen in een verordening is wel een wettelijke verplichting in de nieuwe wet. Deze nieuwe werkwijze is nadrukkelijk geen onderdeel van het arbeidsmarktbeleid en regionale afspraken over re-integratie en begeleiding naar betaald werk. Het kan wel gezien worden als het voorportaal daarvan. De WWB zalopgaan in de Participatiewet. De WWB bevat het instrument van de tegenprestatie. Volgens het huidig wetsvoorstel WWB maatregelen, dat onlangs aanvaard is door de Tweede Kamer, moet het college straks beleid ontwikkelen omtrent het verrichten van een significante tegenprestatie. Gemeenten hebben de vrijheid om inhoud, omvang en duur van de tegenprestatie vorm te geven. Gemeente hebben de ruimte voor het leveren van individueel maatwerk. Bijvoorbeeld kunnen gemeenten vastleggen in hun verordening dat vrijwilligerswerk van een bepaalde inhoud en omvang dat door iemand gedaan wordt, geldt als tegenprestatie. Ook kan de gemeenteraad in de verordening de bepaling opnemen dat, als de belanghebbende mantelzorg verricht, het college kan besluiten dat de belanghebbende geen tegenprestatie wordt opgedragen. Vanzelfsprekend moet dit beleid voldoen aan de voorwaarden die de wet verbindt aan een tegenprestatie. Het moet gaan om onbeloonde maatschappelijk nuttige werkzaamheden die worden verricht naast of in aanvulling op reguliere arbeid en die niet leiden tot verdringing op de arbeidsmarkt. Daarnaast mag het de reintegratie of het aanvaarden van regulier werk niet in de weg staan. Gemeenten zullen logischerwijs verbindingen leggen tussen het beleid met betrekking tot de tegenprestatie en de maatschappelijke ondersteuning. bron: Tegenprestatie naar vermogen TransitieBureauWmo
Het is de bedoeling om algemene en collectieve voorzieningen voor het werkgebied van de MER-gemeenten in 2014 voor te bereiden en in de loop van 2015 stapsgewijs in uitvoering te brengen. De werktitel om dit te doen is KERNpunt. Een werkgroep bereidt dit voor. Door het KERNpunt worden deze voorzieningen georganiseerd. Naar voorbeeld bij andere gemeenten, die al ervaring hebben, organiseren we de zaken waar een kern behoefte aan heeft (gesignaleerd door consulenten en het sociale wijkteam). Dus we zorgen dat bekend is bij de wijk- en dorpsteams waar mensen kunnen vragen om strijkwerk te laten doen, hoe ze een plek kunnen vinden bij de dagbesteding enzovoorts. We brengen mensen bij elkaar die kunnen zorgen voor tuinonderhoud en kleine klusjes in huis.
2.6 De gevolgen van de transformatie samengevat De transformatiegedachte van het sociale domein wordt in de figuur op de volgende pagina weergegeven. Voor de duidelijkheid: de uitvoeringsorganisatie richt zich op de 1e en 2e lijn en de toegang daartoe. De moederorganisatie focust zich op de lijn.
oe
20
Een aantal beleidskeuzes zullen ook gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering en de uitvoeringsorganisatie. In de tabel op de volgende pagina zijn de mogelijke consequenties van het beleid 3D op de bedrijfsvoering en de uitvoering weergegeven.
21
Onderdeel
Nulde lijn
Eerste lijn
Tweede lijn
Informatievoorziening
Beleid
Consequenties bedrijfsvoering en uitvoering beleid (moedergemeenten èn uitvoeringsorganisatie)
Burgerkracht vergroten en basisvoorzieningen toegankelijker maken. Burgerinitiatieven stimuleren/ Kerngericht werken (integrale) Vraagverkenning, lichte ondersteuning en toegang tot de tweede lijn. Toegang zorg Jeugd & gezin: via jeugd- en gezinswerkers CjG, maar ook door huisarts, het AMHK en b.v de kinderrechter! Bij voorkeur afgestemd via het CjG. Toegang Wmo (volwassenen met een beperking): Wmo-consulenUgeneralist Toegang Werk en inkomen: UWV Afstemmen eerste lijn en integraliteit 3D in sociale wijkteams
Updaten sociale kaart Subsidiëren burgerinitiatieven en faciliteren netwerken in kernen en wijken. Dit is en blijft een taak van de moedergemeenten.
Betreft individuele voorzieningen of maatwerkvoorzieningen Omzetten naar collectieve en algemene voorzieningen
Implementatie eenduidige methodiek vraagverkenning: bij voorkeur de zelfredzaamheidsmatrix (brede vraagverkenning 3D). Welke leefdomeinen wel en niet bij intake, uniform toepassen (groeimodel); Pilots sociale wijkteams, gericht op integrale toegang en hulp 3D Dorpsscan of leefbaarheidsmonitor (wordt landelijk tot stand gebracht via waarstaatjegemeente.nl) Opdrachtverlening en monitoring stichting CjG. De uitvoeringsorganisatie werkt op niveau 1e lijn, regisseert de toegang tot de algemene voorzieningen en de lijn; deels direct, deels indirect. Bij jeugd adviseert het CjG over de toegang.
z-
Inkoopcontracten en contractbeheer Budgetbeheer tweedelijnszorg. De aanbieders moeten gegevens aanleveren voor het CBS, komt terug in de monitor sociaal domein; Transformatie van voorzieningen Informatievoorziening t.a.v. de volgende functies: 1. KlantcontacUintake (plan etc.) 2. Verantwoording 3. Inkoop en contractbeheer 4. Financiële afhandeling en beheer 5. Ondersteuning en hulp Aandachtspunten: • Centric, 3D-proof • CORV (berichtenuitwisseling veiligheidspartners jeugd) • iWMO (berichtenuitwisseling aanbieders Wmo) • Jeugd (ook apart berichtensysteem) • Berichtenuitwisseling PGB met SVB • Berichtenuitwisseling wet langdurige zorg (ter afstemming) • Convenanten met partners over gegevensuitwisseling over cliënten • Informatiebeveiliging • WIZ-portaal of een equivalent (informatie delen door het wijkteam, een zogenaamd regiesysteem)
22
Hoofdstuk
3 Een integrale organisatie
van de uitvoering
Bij de uitwerking van de organisatie heeft het projectteam verschillende scenario's overwogen. Het meest optimale scenario staat beschreven in dit bedrijfsplan. Optimaal moet daarbij verstaan worden redenerend vanuit de visie, missie en doelen uit hoofdstuk 1. Ter verantwoording van de gemaakte keuze benoemen we hierbij beknopt waarom de scenario's 'alleen administratie', 'zonder uitvoeringsbeleid' , 'zonder consulenten' en 'samenwerken zonder samenvoegen' zijn afgevallen. Scenario 'alleen administratie' gaat ervan uit dat met name hier efficiencywinst behaald kan worden. Dit is een misvatting: het gaat hierbij om slechts enkele mensen en zoals blijkt uit de procesanalyse halen we de echte winst door het integrale proces 'lean' te maken. In Maasgouw is er overigens in de afgelopen periode ervaring opgedaan met het op afstand plaatsten van de administratie. Dat bleek voor de uitvoeringsorganisatie zoveel nadelen te hebben dat men dit ook weer heeft teruggedraaid. Scenario 'zonder uitvoeringsbeleid' gaat ervan uit dat alle beleid dus ook datgene dat direct samenhangt met de uitvoering bij de moedergemeente moet blijven. Dit scenario is in theorie mogelijk maar levert een aantal knelpunten op. Deze staan hieronder beschreven in paragraaf 3.1.3 waar het gaat over de functie van de adviseurs/specialisten. In de doorrekening van de kosten zou er in dit scenario sprake zijn van aanzienlijke meerkosten: immers waar specialismen in het optimale scenario gedeeld worden in de MER zullen in het scenario 'zonder uitvoeringsbeleid' de moedergemeenten alle specialismen zelf in huis moeten hebben (ook de nieuwe specialismen). De mogelijkheid om enkele specialisten bij de uitvoeringsorganisatie door te schuiven naar andere functies zoals die van senior-consulent vervalt waardoor de uitvoeringsorganisatie deze functies zal moeten invullen door uit te breiden boven het niveau van de huidige formatie. Scenario 'zonder consulenten' gaat ervan uit dat deze consulenten contact hebben met cliënten en daarom principieel horen bij de dienstverlening door de moedergemeente. Dit scenario is afgevallen omdat consulenten degenen zijn die de feitelijke uitvoering doen. Een uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein zonder consulenten ziet de projectgroep als onmogelijk. Scenario'samenwerken zonder samenvoegen' gaat ervan uit dat dezelfde effecten kunnen worden bereikt als de medewerkers van de 3 gemeenten op een locatie samen werken zonder dat samenvoeging in de GR aan de orde is. Een variant op dit scenario is samenwerken waarbij vooralsnog niet wordt samengevoegd en eerst wordt gekeken hoe het in de praktijk loopt voordat een verdere stap richting samenvoeging wordt gezet. Bij deze scenario's is samenvoegen (vooralsnog) geen doel, wat betekent dat (vooralsnog) de effecten van de samenvoeging niet bereikt kunnen worden. Denk daarbij aan de invoering van het nieuwe functieboek, de daarmee samenhangende stroomlijning ('lean' maken) van de processen en de invoering van de overige innovatie waaronder één gezamenlijke I&A. Eenduidige leiding bij samenwerking is op te lossen door vormen van tijdelijke detachering of door tijdelijke opdrachten. Het woord tijdelijk geeft al aan dat dit alleen in een overgangsperiode kan. Dat wordt ook voorgesteld verderop in hoofdstuk 5 over de fasering. Kiezen voor een dergelijke tijdelijke constructie zonder dat het doel vooraf is vastgesteld biedt geen perspectief en is feitelijk uitstel van de keuze over de vorm. Gezien de urgentie die aan de orde is in het sociaal domein is een dergelijk uitstelonwenselijk. In dit bedrijfsplan is gekozen voor het optimale scenario van een integrale organisatie van de uitvoering. Dit scenario wordt in de volgende paragrafen concreet uitgewerkt en doorgerekend. Daarbij wordt de MER-variant vergeleken met de lokale variant. Ook worden de consequenties bij de moedergemeenten in beeld gebracht: hier zal de opdrachtgeversrol richting uitvoering verankerd moeten worden.
23
3.1 Nieuwe aanpak en methodiek vergt nieuwe functies De transformatie in het sociaal domein heeft voor een aantal functies vergaande gevolgen. In onderstaande subparagrafen wordt dit verder toegelicht. 3.1.1 Generalist Wmo (senior consulent zorg) De nieuwe aanpak vergt een hele nieuwe manier van werken, waarbij professionals een brede diagnose moeten kunnen stellen en niet alles moeten aanpakken en overnemen, maar de eigen kracht van het huishouden moeten aanspreken en het sociaal netwerk inzetten. De focus van de professionals moet verschuiven van het inzetten van voorzieningen naar het toepassen van het eigen kracht principe en ze moeten in staat zijn om de huishoudens en het netwerk hierin te coachen. Deze professionals komen bovendien van verschillende organisaties met sterk verschillende achtergronden en zullen vanuit de multidisciplinaire benadering met elkaar moeten leren samenwerken. Dit alles vergt een ander type medewerker: de generalist! Boven alles zijn het de mensen in de teams die het succes bepalen. Het is de kunst om te zorgen voor kwalitatief goede generalisten bij de opbouw van de nieuwe aanpak in de wijkteams, ook in de nieuw-voor-oud constructies. De transformatie heeft gevolgen voor houding, vaardigheden en gedrag. Daarom is veel aandacht nodig voor training, intervisie en specifieke sturing.
3.1.2 Generalist Participatiewet (senior consulent participatie) Dit is een nieuwe functie die essentieel is om de mogelijkheden van de Participatiewet doelmatig en efficiënt te kunnen benutten en om de nieuwe doelgroepen klanten (Wajong en Wsw) adequaat te kunnen bedienen. De basisprincipes van deze functie zijn gelijk aan die bij de Wmo, namelijk een brede diagnose stellen naar de mogelijkheden en problematiek/beperkingen van de klant en vervolgens het formuleren van een plan van aanpak met mogelijke oplossingen. Ook in deze functie ligt het accent op het activeren van de klant vanuit het eigen kracht principe en het coachen van de klant en diens netwerk hierbij. Het is uitdrukkelijk niet de bedoeling om het probleem van de klant over te nemen! Ook in deze functie staat een multidisciplinaire aanpak, samen met ketenpartners zoals het UWV, het Werkgeversservicepunt, het Werkontwikkelbedrijf (Westrom/Risse) en de ondernemers uit de regio centraal. Vanuit deze functie moet ook de verbinding worden gelegd naar het taakveld Wmo, met name waar het de opzet en ontwikkeling van algemene voorzieningen betreft. De inzet van klanten uit de Particpatiewet hierbij is immers een randvoorwaarde om te komen tot kostenbesparing bij de Wmo, terwijl het voor de klant gerichte werkervaring oplevert en daarmee de kans op regulier werk vergroot.
3.1.3 Adviseurs/specialisten De nieuwe integrale en multidisciplinaire aanpak en methodiek van werken vraagt, naast de hierboven beschreven nieuwe functies, vooralook om een integratie van specialistische adviestaken in de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein. Hieronder volgt een opsomming van de bedoelde taken, alsook een onderbouwing van de noodzaak tot integratie. Belangrijkste taken • Het adviseren van de sociale wijkteams en de generalisten bij complexe situaties. • Het (door-)ontwikkelen van werkprocessen en werkinstructies en het meten en analyseren van de doelstellingen en de beoogde maatschappelijke effecten. • Het adviseren bij het vormgeven van ontwikkelingen (bv. wijkteams).
24
• • • • •
De account-rol naar ketenpartners, werkgevers en zorginstellingen om de uitvoering te borgen. Het aanspreekpunt voor de drie moederorganisatie, zowel bestuurlijk als ambtelijk voor wat betreft het op inhoud adviseren en de effecten van beleid. Het redigeren van verordeningen en beleidsregels sociaal domein in afstemming met de 3 opdrachtgevers bij de moedergemeenten. Het voorbereiden en begeleiden van aanbestedingen in het sociaal domein. Een substantiële bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de verschillende beleidstaken zoals bijvoorbeeld het arbeidsmarktbeleid, het Wmo -beleid en het Jeugdbeleid.
Het is van groot belang dat voornoemde, niet limitatieve (specialistische sociaal domein) adviestaken op uitvoerings/tactisch niveau ondergebracht worden bij de nieuwe uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein, omdat: • de taken van de adviseurs/specialisten zijn in de nieuwe werkwijze in feite onlosmakelijk verbonden met de uitvoering, met name met de generalisten Wmo en Particpatiewet en met de op te richten (en vervolgens door te ontwikkelen) sociale wijkteams; • de medewerkers die deze meer specialistische advieswerkzaamheden verrichten en initiëren en de medewerkers die deze werkzaamheden uitvoeren, moeten snel en eenvoudig met elkaar kunnen afstemmen; • er is efficiencywinst in capaciteit te behalen mits een gedeelte van de huidige capaciteit kan worden ingezet op de nieuwe uitvoerende (consulenten)taken; • de adviseurs/specialisten worden een belangrijk aanspreekpunt voor de drie moederorganisaties, voor wat betreft het beleidsproces, de P&C-cyclus en ook inkoop; • het loskoppelen van deze taken van de uitvoering leidt tot afstemmingsproblemen en vereist extra coördinatie-mechanismen. Het in deze lijn knippen tussen beleid en uitvoering kan bij de detaillering nog leiden tot kleine verschuivingen. Met het vaststellen van het functieboek in 2015 wordt deze verfijning afgerond.
3.1.4 Beleidsmedewerkers
moedergemeenten
De beleidsfuncties op het sociaal domein zijn bij de drie gemeenten organiek ondergebracht bij de integrale beleidsafdelingen (Leefomgeving of Ontwikkeling). Deze beleidsfuncties blijven bij de moederorganisaties, omdat: • dit conform de afspraken is in het MER-convenant en in de Gemeenschappelijke Regeling (GR); • de beleidstaken (zoals bijvoorbeeld leefbaarheidsbeleid, subsidiebeleid, veiligheid, accommodatiebeleid, etc.) in de nabijheid van de colleges belangrijk is om de uitvoering aan te sturen: hier worden de afspraken gemaakt met de uitvoeringsorganisatie over de opdracht en over de randvoorwaarden en het kader. Het betreft hier de invulling van de regierol en de strategische advisering ten behoeve van het bestuur. Onderdeel hiervan is ook uitdrukkelijk de opdrachtgeversrol richting uitvoeringsorganisatie en de verbindende rol naar het lokale bestuur (zie ook paragraaf 3.6). Gezien de ontwikkelingen zoals geschetst in hoofdstuk 1 zalook de rol van de beleidsmedewerkers wijzigen. De beleidsmedewerker transformeert van een 'schrijver' naar een 'netwerker' , 'regisseur', 'monitor', 'opdrachtgever' en 'onderhandelaar'.
25
3.2 Organisatie Het organisatiemodel voor de nieuwe uitvoeringsdienst dient een koppeling met de individuele gemeenten te hebben in de vorm van front-offices en de regiefunctionarissen. Elke gemeente beschikt over een lokale front-office voor de taken die in de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein binnen het Servicecentrum plaatsvinden. De mogelijke organisatiemodellen zijn getoetst op sturingsprincipes, bijvoorbeeld teamgrootte (span of control) en het dienstverleningsconcept. Naar aanleiding van deze sturingsprincipes is gekozen voor het volgende organisatiemodel:
Hoofd Uitvoeringsorganisatie Sociaal domein
Team Participatie
~
L_j
Secretariaat Pen C Kwaliteit Contractbeheer Juridisch
Sociale wijkteams in oprichting: medewerkers team zorg worden gedetacheerd in sociale wijkteams.
Team Participatie Het team Participatie gaat uitvoering geven aan de nieuwe Participatiewet die per 1 januari 2015 inwerking treedt. De huidige Wet Werk & Bijstand (WWB), Wet Sociale Werkvoorziening (WSW) en de WAJONG gaan op in de Participatiewet. Dit betekent dat er één wet komt voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De segmentering verdwijnt en er is straks onder de Participatiewet één doelgroep. Deze doelgroep is overigens wel divers van samenstelling. Onderdeel van het team is ook het cluster (financiële) administratie. Deze zalook de werkzaamheden ten behoeve van het team Zorg uitvoeren. Een zelfde systematiek wordt gehanteerd ten aanzien van functioneel applicatiebeheer/gegevensbeheer. Deze taken worden bij het team Participatie ondergebracht, omdat dan de span of control van voornoemd team en het team Zorg nagenoeg gelijkwaardig is. De specialisten/adviseurs gericht op uitvoerings- en tactisch (advies) niveau participatie worden hier ondergebracht. De focus van het team is primair gericht op het vergroten van de participatie van de doelgroepen op diverse manieren en conform de doelstellingen van de gemeenten. Een andere belangrijke focus is de uitvoering conform wet - en regelgeving waarbij rechtmatigheid, het tegengaan van misbruik van middelen en fraudebestrijding aan de orde zijn. Team Zorg Het team Zorg voert per 1 januari aanstaande de huidige Wmo -taken uit, maar ook de nieuwe taken (en dus ook de doelgroepen) die overkomen vanuit de AWBZ. Dit impliceert ondersteuning aan bijvoorbeeld mensen met een licht verstandelijke beperking of psychische klachten. Vooral vanuit dit team zullen op termijn medewerkers gepositioneerd worden in sociale wijkteams die in de periode 2015-2017 geformeerd gaan worden. Leerlingenvervoer en de gehandicaptenparkeerkaarten zijn onderdeel van het takenpakket van dit team. De specialis-
26
ten/adviseurs gericht op uitvoerings- en tactisch niveau zorg en jeugd worden hier ondergebracht. Het team heeft een ondersteunende en uitvoerende rol bij de opbouw van de (sociale) wijkteams. Overige functies De functies gericht op kwaliteit, juridische zaken, planning en contral en secretariaat rechtstreeks onder het afdelingshoofd te vallen.
komen
3.3 Formatieplan uitvoeringsorganisatie De totale structurele formatie van de nieuwe uitvoeringsorganisatie als onderdeel van de GR-MER bedraagt 56,5 fte. De formatie is opgebouwd uit de volgende functies. In het concept-functieboek in bijlage 4 bij dit bedrijfsplan is dit verder uitgewerkt. Afdelingshoofd Teamleiders Adviseur / specialist Zorg, Participatie en Jeugd Senior consulent Zorg en Participatie Consulenten Zorg A Consulenten Zorg B Consulenten Participatie A Consulenten Participatie B Medewerker Secretariaat Medewerker Administratie Medewerker Financiële Administratie Medewerker P & C / contractbeheer Adviseur Kwaliteit en Beveiliging Juridisch adviseur Functioneel applicatie- en gegevensbeheer Totaal
1,0 2,0 3,0 6,5 9,0 9,5 8,5 6,0 1,0 2,5 2,0 2,0 1,0 1,0 1,5
fte fte fte fte fte fte fte fte fte fte fte fte fte fte fte
56,5 fte
Deze formatie omvang is de uiteindelijke situatie in 2018. Tijdens de overgangsfase zal het aantal fte hoger zijn. In de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan. De rol van de uitvoeringsorganisatie ten aanzien van jeugd is in deze fase nog niet voldoende duidelijk. Er is rekening gehouden met de op dit moment in te schatten gevolgen voor de formatie. Verdere uitwerking kan leiden tot een bijstelling van de formatie.
3.4 Vergelijking formatie in diverse varianten In dit hoofdstuk wordt schematisch een overzicht gegeven van de formatie en formatiekosten in de huidige situatie, in de MER-variant en in de situatie dat de gemeenten de decentralisaties alleen uitvoeren (lokale variant zonder samenwerking). Niet alles is op dit moment exact te becijferen, maar het onderstaande schema geeft een goed beeld van de gevolgen van wel of niet samenwerken. De formatie en kosten van de lokale variant zijn gebaseerd op de huidige organisatie en de inzichten uit de pracesanalyse uit hoofdstuk 2. In de diverse varianten is gerekend met het salarispeil per januari 2015. De rij 'MER uiteindelijk' betreft de situatie na de aanloopperiode in 2018. Het voordeel (3 fte) dat in 2018 behaald wordt door de samenwerking, wordt in 2018 over de gemeenten verdeeld op basis van het aantal inwoners per gemeente. De salariskosten in de MER variant zijn berekend aan de hand van het functieboek. De kwaliteitsverbeteringen die vertaald zijn in het functieboek zijn in de berekening dus meegenomen.
27
Inwoners Huidige situatie 2014 MER variant
Uiteindelijk 2018 Lokale variant .(inschattinn)
Maasgouw
Echt-Susteren
Roerdalen
Totaal
23.924
31.966
20.825
76.715
fte
15,57
27,59
16,31
59,47
€
€ 973.842
€ 1.757.901
€ 887.312
€ 3.619.055
€ 867.956
€ 3.547.750
'fte
€
~
~ €951.605
56,5
~
€ 1.728.189
fte (ca)
20,4
31,8
21,8
74
€
€ 1.241.445
€ 1.935.193
€ 1.326.642
€ 4.503.280
Uit deze tabel blijkt dat indien niet gekozen wordt voor de samenwerkingsvariant de uitvoeringskosten voor elke gemeente in de lokale variant zullen stijgen (zie tabel hierboven: voor de MER-gemeenten gezamenlijk een stijging naar 74 fte's). Voor de verdeling van de personeelskosten in de MER-variant na 2018 zijn verschillende opties mogelijk. Verdeling op basis van aantal cliënten, aantal aanvragen, aantal beschikkingen of een combinatie van deze of andere outputfactoren. De verdeelsleutel kan eerst bepaald worden als de organisatie een paar jaar gedraaid heeft. Op basis van ervaringscijfers kan dan een verdeelsleutel bepaald worden. Voorgesteld wordt om de samengevoegde organisatie als onderdeel van de GR-MER per 1-1-2016 te laten starten zodat een MER-begroting en aanpassing van de begrotingen van de moedergemeenten per 2016 aan de orde is. In de tabel hierboven is niet de formatie opgenomen voor de invulling van de opdrachtgeversrol bij de moedergemeenten (zie verderop paragraaf 3.6). Bij de kosten en formatie van de MER-variant moet worden aangetekend dat aanvullend een opdrachtgeversrol gekoppeld aan (beleids)regie bij de moedergemeente moet zijn georganiseerd. De optimale situatie in de tabel zal naar verwachting worden bereikt na 3 jaar (2018). In deze berekening van de MER-variant is uitgegaan van de 'Iean'-procesinrichting die samen met medewerkers is ontwikkeld. De personeel afname naar 2018 is naarverwachting mogelijk via natuurlijk verloop. Tot 2018 zijn de kosten hoger dan in de tabel aangegeven door het continueren van de huidige tijdelijke bezetting bovenop de structurele bezetting. Dit kan bekostigd worden uit het uitvoeringsbudget. Omdat 2015 nog volledig ten laste komt van de moedergemeenten komt dit tot uitdrukking in de begroting van de moedergemeenten (zelfde kostenniveau als 2014). Wat in dit overzicht niet is meegenomen zijn de investeringskosten voor met name automatisering, extra opleidingen en eventueel huisvesting. Dit overzicht van de implementatiekosten komt in paragraaf 4.2.2. Aansluitend zullen in paragraaf 4.2.3 de totale kosten van de uitvoeringsorganisatie in beeld worden gebracht inclusief de totaal te behalen taakstelling vanaf 2018.
3.5 Human Resource (HR) aspecten De ontwikkelingen die in dit bedrijfsplan geschetst worden, hebben een forse impact op de medewerkers en management. Medewerkers zijn afkomstig uit de deelnemende gemeenten en hebben 'een eigen bloedgroep'. Dit behoeft de aandacht van HR. Voorts is bij de personele overgang de rechtpositie van de medewerkers van belang, aangezien medewerkers ook in juridische zin overgaan naar een nieuwe organisatie (Gemeenschappelijke Regeling). Maar ook vanuit (kosten)beheersing is aandacht voor HR van belang. De gedachtegang achter samenwerking is ook efficiency op personeelskosten en verbetering van de kwaliteit die medewerkers moeten leveren. Overigens is er geen expliciete taakstelling op
28
personeel door de colleges opgelegd bij de vorming van de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein. Wel kennen de moedergemeenten eigen taakstellingen. Het belangrijkste HR-aspect is de ontwikkeling die de medewerkers moeten doormaken. De transformatie in het sociaal domein, zoals geschetst in de inleiding vraagt (vereist) van de medewerkers een andere manier van werken en dus ook andere competenties, houding en attitude. Deze gedrags- en vaardigheidsaspecten kunnen 'opgehangen worden' aan het adagium 'Van zorgen voor naar zorgen dat (... de burger in zijn eigen kracht zetten)'. Het is dé taak van het management van de nieuwe uitvoeringsorganisatie om de medewerkers hierbij te begeleiden en te ondersteunen. Om de personele overgang rechtmatig en soepel te laten verlopen zijn de volgende aandachtpunten van belang: a. Inrichting van de uitvoeringsorganisatie met als uitgangspunt het organogram zoals weergegeven in paragraaf 3.2. b. Voor het te voeren HR-beleid wordt aansluiting gezocht bij de inmiddels opgestelde HRvisie van de drie gemeenten en het Servicecentrum MER. Aspecten als competentiemanagement, HR-cyclus e.d. komen aan bod. c. Huisvesting: de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein moet een centrale huisvesting hebben. Dus centraal huisvesten en lokaal (in de wijk) opereren door de medewerkers in de op termijn in te regelen sociale (wijk)teams. d. Als uitgangspunt wordt genomen de principes van de inmiddels door de managementteams en de directie opgestelde HRM-visie. In de implementatiefase moet er (helaas) aandacht zijn voor het item 'agressie tegen medewerkers'. Als medewerkers actief zijn in de wijk kunnen zij te maken krijgen met agressie van burgers. In het gemeentehuis zijn voor agressie-incidenten diverse maatregelen genomen en protocollen opgesteld. Ook de veiligheid van onze medewerkers in de wijk zullen we moeten garanderen. De plaatsing van de medewerkers in nieuwe functies en de daarbij van toepassing zijnde procedures zal geschieden volgens het vigerende Sociaal plan.
3.6 Aansturing uitvoeringsorganisatie
- regie op de uitvoering
Voor de uitvoering van de backoffice-dienstverlening en de bedrijfsvoeringstaken is op 15 oktober 2012 door de MER-gemeenten een GR opgericht. De uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein gaat deel uitmaken van de GR Servicecentrum MER. De GR kent een Algemeen Bestuur (AB) waarin de drie colleges zitting hebben. Het AB wijst de leden van het Dagelijks Bestuur aan (DB). Het bestuur van de GR Servicecentrum MER is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van het Servicecentrum en ziet toe op de servicelevering aan de moederorganisaties. De ambtelijke aansturing en coördinatie van de samenwerkingsdisciplines in de GR geschied door de directie. Deze bestaat uit drie algemeen directeuren/gemeentesecretarissen, in een onderlinge taakverdeling. De directie stuurt op afspraken en prestaties en richt de uitvoering en organisatie volgens de kaders van het bestuur in. De ontwikkelingen binnen het Sociaal Domein hebben veel gevolgen voor de sturing van gemeenten op de decentralisaties en de reeds bestaande zorgtaken. De ervaringen met de omgevingsdienst leren ons dat het noodzakelijk is dat binnen de moederorganisaties voor de start organisatorisch moet worden ingebed dat er regie plaats vindt op de uitvoering. De regievoering is de succesfactor om grip te krijgen op de enorme hoeveelheid taken en aanbieders die er per 1-1-2015 bij gaan komen. Wanneer er geen goede regie is en niet de juiste mensen hiervoor aan het roer staan, is het onmogelijk grip te krijgen op de budgetten en het uitgevoerde beleid. Het is dus absoluut noodzakelijk om de taken die organisatorisch op afstand gezet worden qua sturing en regie dichtbij te houden. Deze regie kan verkregen worden door drie disciplines te benoemen die samen het geheel overzien en deze regie kunnen voeren. Dit betreffen de volgende disciplines:
29
(Strategisch) beleidsmedewerker; Business-controller; Contractma nager. Dit regieteam kan vertalen wat er gebeurt bij de uitvoering van de 3D's en stuurt op de transformatie. De mix van een beleidsmedewerker die de beleidseftecten kan monitoren, de controller die rapporteert over de budgetten en processen én de contractmanager die stuurt op de eisen die gesteld zijn aan de aanbieders via contracten en/of subsidies ontstaat er een volwaardige regierol. Dit team speelt tevens een sleutelrol in de verschillende informatiestromen van en naar de moedergemeenten en draagt zorg voor een goede (biD-sturing van het gewenste beleid en houdt grip op de budgetten. Daarnaast rapporteren zij naar het management, het college en de gemeenteraad. Het is aan elke gemeente zelf hoe ze aan dit regieteam invulling geeft. Als gesprekspartner voor de regieteams fungeren het afdelingshoofd, de teamleiders en het contractbeheer van de nieuwe uitvoeringsorganisatie. Contractbeheer en contractmanagement zijn dan ook twee verschillende disciplines met verschillende taken. Waar het bij contractbeheer met name gaat of bijvoorbeeld een rolstoel juist wordt afgeleverd (uitvoering), gaat het bij contractmanagement om de aansturing van de aanbieders en of zij bijvoorbeeld de innovaties behalen die hen zijn opgelegd. Ook gaat contractmanagement over het sturen op de afspraken en eisen die gesteld zijn in de contracten en subsidies en het opbouwen van een professionele relatie met de aanbieders zodat er optimaal gestuurd kan worden op de transformatie zoals die bedoeld wordt in onze beleidsplannen. Bij zowel contractbeheer als contractmanagement wordt ook op de budgetten gestuurd. Waarbij de uitvoeringsorganisatie de toegang tot voorzieningen dusdanig bepaalt dat de geraamde budgetten niet overschreden worden. Schematisch is dit als volgt weer te geven: Moederorganisatie Contractmanagement Budgethouderschap
3.6.1 Opdrachtgever-
Uitvoeringsorganisatie Contractbeheer Bud_getbeheer
opdrachtnemer relatie
De GR vormt de basis om dienstverlening en bedrijfsvoeringstaken onder te brengen bij het Servicecentrum MER. In de afdeling Omgevingsdienst zijn al taken ondergebracht op het terrein van vergunningverlening en handhaving. Nu volgen geleidelijk de uitvoeringstaken binnen het sociaal domein. Ook nu worden de principes van shared services (gedeelde diensten) toegepast. Als omschrijving van shared services maken we hier gebruik van de definitie van Strikwerda in 'Shared Services: van kostenbesparing naar waardecreatie': "Een shared service is een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband, al dan niet samengebracht in één organisatie-eenheid, dat tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop, beleidsuitvoering, toezicht), aan de afzonderlijke moederorganisaties(besturen, of operationele diensten), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs". Er ontstaat dus een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie tussen de moedergemeenten enerzijds en de uitvoeringsdienst sociaal domein anderzijds. Als opdrachtgever bepalen de moedergemeenten welke prestaties, op welk (dienstverlenings)niveau en binnen welke kaders (onder andere financiële) geleverd moeten worden. De afspraken tussen de moedergemeenten en uitvoeringsdienst worden in een dienstverleningsovereenkomst vastgelegd. De moederorganisaties zijn dus de klanten van de uitvoeringsorganisatie. Het aannemen van de klantvraag van de moederorganisaties past vanuit de aard van de taak goed bij het ma-
30
nagement van de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein. Onder ambtelijke eindverantwoordelijkheid van de directie MER kan het afdelingshoofd samen met de teamleiders de 'klantvraag' aannemen, de ambities vertalen in werkprogramma's, sturing houden op de voortgang en verantwoording afleggen over de prestaties. Via het regieteam van de moederorganisaties wordt een directe verbinding gelegd met de portefeuillehouders en vindt wederzijdse informatie-uitwisseling en waar nodig bijsturing van gemaakte afspraken plaats. Het betreffende afdelingshoofd, teamleider of aangewezen medewerker van de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein is dus een rechtstreekse gesprekspartner voor de regieteams van de drie individuele gemeenten. De regiefunctionarissen van de moederorganisaties zorgen voor informatieverstrekking naar en de bestuurlijke afstemming met hun portefeuillehouders. De specialisten/adviseurs van de uitvoeringsorganisatie participeren daarin waar nodig. De coördinatierol van de portefeuillehouderoverleggen ligt dus bij de regiefunctionarissen van de moedergemeenten. De nieuwe afdeling sociaal domein rapporteert periodiek aan de directie MER. Over de bereikte resultaten en effecten wordt ook ieder kwartaal aan de colleges gerapporteerd. Deze rapportages (dashboards) worden vooraf met de portefeuillehouders besproken. Bij spoedeisende casuïstiek wordt er, al dan niet op aangeven van de portefeuillehouder, via de ambtelijk opdrachtgever in de moedergemeente afgestemd met de uitvoeringsorganisatie. Waar nodig sluiten de medewerkers of managers van de uitvoeringsorganisatie ook aan bij de portefeuillehoudersoverleggen in de moedergemeenten. Voorts vindt er periodiek een portefeuillehoudersoverleg Sociaal Domein MER-breed plaats, zoals dat nu ook praktijk is bij de voorbereiding van het Sociaal Domein. In dit overleg vind afstemming plaats over het beleid en bedrijfsvoeringaspecten op het vlak van het sociaal domein. Daarnaast fungeert dit portefeuillehoudersoverleg 'als voorportaal' voor besluitvorming in de drie colleges.
3.6.2 Mandatering De uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein binnen het Servicecentrum MER gaat diverse gemeentelijke taken uitvoeren. De uitvoering van deze taken vergt het nemen van bestuursrechtelijke besluiten (bijvoorbeeld beschikkingen). De bevoegdheid tot het nemen van deze besluiten behoort toe aan het college. De drie colleges verlenen aan de functionarissen binnen het Servicecentrum MER en dus de Gemeenschappelijke Regeling (GR) de bevoegdheid om namens hen besluiten te nemen (mandateren). Het afdelingshoofd sociaal domein heeft de bevoegdheid tot submandaat en legt dat expliciet vast. Artikel 10:4 lid 1 van de Algemene wet bestuursrecht bepaalt dat mandaat aan een gemandateerde die niet werkzaam is onder verantwoordelijkheid van de mandaatgever is toegestaan, mits de gemandateerde het mandaat uitdrukkelijk aanvaardt. Met andere woorden, wilsovereenstemming is vereist en dat impliceert een afspraak of overeenkomst. De instemming kan vormvrij gegeven worden. Dat kan schriftelijk, maar instemming kan ook blijken uit de uitoefening van het mandaat. De te verlenen mandaten worden in een mandaatregister vastgelegd. Uitgangspunt van de sturingsfilosofie is een platte organisatie met een vergaande mandatering op zoveel mogelijk uitvoerend niveau. Het is een andere formulering voor de verantwoordelijkheden en bevoegdheden "laag" in de organisatie wegzetten. Dit past bij een moderne organisatie sociaal domein waarbij de kernwaarden klantgerichtheid, flexibiliteit, resultaatgerichtheid en ruimte voor initiatief daadwerkelijk omarmd worden. Uitgaande van 'verantwoordelijkheden laag in de organisatie' wordt de beslissingsbevoegdheid van reguliere uitvoeringstaken binnen het sociaal domein op het niveau van de medewerker neergelegd. Dit betekent dat het uitgangspunt wordt dat een uitvoeringsconsulent zelf een beslissing in mandaat neemt en de beschikking ondertekent. Voor niet reguliere vraagstukken wordt het mandaat op het niveau van de teamleider gelegd. In het proces is de toetsing van de afgegeven beschikkingen ingebouwd. Door deze wijze van 'lean' procesorganisatie met mandatering van de uitvoering ontstaat de efficiency die in de formatieberekening tot uitdrukking komt.
31
Bovenstaande is aan de orde per 1-1-2016. In 2015 wordt er stapsgewijs toegewerkt naar een verdergaande mandatering zoals hierboven beschreven. Dit betekent dat er bij de start in 2015 geen sprake zal zijn van de meest ver doorgevoerde mandatering. Achtergrond daarvan is de veelheid en complexiteit van de ontwikkelingen in 2015.
32
Hoofdstuk
4 Overige bedrijfsvoeringsaspecten
In dit hoofdstuk worden de overige noodzakelijke bedrijfsvoeringsonderdelen toegelicht. In dit stadium van onderzoek en ontwikkeling is het niet mogelijk om gegevens te leveren die in beton gegoten zijn; het opnieuwordenen van de bedrijfsvoering is immers het aandachtsgebied van het programma bedrijfsvoering. Daar waar de bedrijfsvoering direct van belang is voor het Sociaal Domein worden implementatieplannen simultaan voorbereid. Uit de ervaringen bij de start van de Omgevingsdienst MER moet de les getrokken worden dat de ondersteuning bij de bedrijfsvoering optimaal moet functioneren wil de uitvoeringsorganisatie functioneren. Denk hierbij met name aan basale zaken als post, archief en ICT.
4.1 Informatisering
en automatisering
Voor een efficiënt opererende organisatie is het van wezenlijk belang dat de informatisering en automatisering goed ingericht zijn. In twee fasen wordt dit traject opgepakt. In de eerste fase (per 1 januari 2015) dienen de basale dienstverleningsprocessen, inclusief de nieuwe gedecentraliseerde taken, geborgd te zijn. Deze dienstverleningsprocessen zullen ondersteund moeten worden door een passende informatievoorziening, waarbij het uitgangspunt is dat in deze fase de drie huidige ICT omgevingen (vakapplicatie, opslag van documenten/dossiers, ondersteunende applicaties) aangepast worden aan de nieuwe uniforme werkwijze. De drie omgevingen van de MER gemeenten zullen vervolgens ontsloten worden naar de medewerkers binnen het sociaal domein. Dit moet plaatsvinden vóór 1 januari 2015. Voor de duidelijkheid: vanaf 1 januari werken de medewerkers sociaal domein vanuit één centrale locatie op de huidige systemen van de moedergemeenten. Indien nodig wordt dus op afstand ingelogd in de gemeentelijke systemen. De fase daarna staat in het teken van de formele overgang naar de nieuwe uitvoeringsorganisatie en de voorbereiding om over te (kunnen) gaan op één gezamenlijke ICT omgeving, waarbij sprake is van één werkwijze en één uniforme informatievoorziening voor het sociaal domein. In het laatste kwartaal van 2014 wordt gewerkt aan de implementatie van de drie transities én de basale dienstverleningsprocessen (eerste fase). Onder andere worden applicaties ingericht en aangepast, klantgegevens geconverteerd en een verbinding gelegd met de gemeentelijke infrastructuur. Vanaf december 2014 wordt gewerkt aan het samenvoegen van de technische en functionele infrastructuur van de drie gemeenten naar de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie MER. Dit traject loopt tot januari 2016 en omvat naast de inrichting voor een systeem om zaakgericht werken (bestaande uit een documentmanagement-, klantcontact- en zaaksysteem) vooral het inrichten van de infrastructuur, vakapplicaties en koppelingen. De aanbesteding en aanschaf van een gezamenlijk zaaksysteem valt niet onder dit bedrijfsplan. Het uiteindelijke doel is een uniforme werkwijze, plaats- en tijdonafhankelijk werken (= digitaal werken), het werken met één systeem en één administratie voor 4 organisaties (MER en gemeenten). Landelijk worden en zijn standaarden, zoals bijv. de iWMO-standaard, ontwikkeld voor de communicatie tussen gemeenten en de externe partijen. Deze keteninformatisering is bedacht om de digitale communicatie tussen de gemeenten en hun (zorg)aanbieders te stroomlijnen, zodat een aanbieder op één manier met verschillende gemeenten kan communiceren, en een gemeente met meerdere aanbieders. De implementatie van deze standaarden wordt op MiddenLimburgs niveau opgepakt. Vanuit het MER-programma Sociaal Domein participeren we daarin gezamenlijk.
33
4.2 Financiën In deze paragraaf worden de financiën van het sociaal domein in beeld gebracht. Allereerst worden de inhoudelijke budgetten die de gemeenten ontvangen van het rijk in beeld gebracht. De gemeentebesturen beschouwen deze budgetten als taakstellend. Deze budgetten blijven bij de moedergemeenten. De uitvoeringsorganisatie krijgt wel een rol in het beheer zodat budgetsturing bij de uitvoering geborgd wordt. Vervolgens wordt in 4.2.2 het implementatiebudget voor de uitvoeringsorganisatie begroot. Tot slot wordt in 4.2.3 een samenvatting gegeven van de uitvoeringskosten. In 2015 zijn die uitgaven onderdeel van de begroting van de moedergemeente. Vanaf 2016 vallen de uitvoeringskosten onder de begroting van de MER. Tot en met 2017 wordt rekening gehouden met transformatiekosten. 4.2.1Inhoudelijke
budgetten Sociaal Domein
Het is de bedoeling de nieuwe uitvoeringsorganisatie formeel per 1-1-2016 van start te laten gaan. In 2015 wordt voor de nieuwe organisatie een begroting opgesteld. Op dat moment heeft er een verdieping plaatsgevonden en is er ook meer duidelijkheid over de uitvoeringsvoorschriften en -eisen van het Rijk. In de nog op te stellen begroting van de uitvoeringsorganisatie worden de uitvoeringskosten opgenomen. De rijksbudgetten van de integratie-uitkering sociaal domein binnen de algemene uitkering blijven bij de moedergemeenten. Het budgethouderschap van de programmabudgetten ligt bij de gemeenten, maar het budgetbeheer wordt overgedragen (gemandateerd) aan de uitvoeringsorganisatie. De overzichten op de volgende pagina geven een indicatie van de toekomstige programmabudgetten en een goed beeld van de totale financiële impact.
34
~"r"'aasg'ó~~~ 1 "'fèht s~"siérè~''Roenltilen
~1~."::~ \'fi' ..:;-'~ '-.. }I~ ,Zr:~!~ 1/·PJl~1~~!.7~!..:~'1:~ {,k: ....~~~, h; ,JL;J.r.-;: ,"",,: Rijk~budge~en '1i~u\,ie~t~k~'l'i:o\I'm~'~,:\'''',>·" ,:,' . .'~ .-" ,'"" < " " , .' "'0-. ~- ,~ -:. :''''':''' ;,,;. '-.~; ;',.: }. -; '. ".~Bedrag·
, ~n:.~~l.'
':/.
IN'ieuw budget vanuit Incidentele'
gelden
overgang 2015
huidige
AWBZ en andere bronnen
ivm aaolliuillend
s compensatle
bu.dget z:orgvulldig,e
begmtillg:s.altl(oord'
e e
2.905.685
. .' Bedrag,
e
622.194 t:
:.
4.570 ..945
e
2.008.726
e
558..607
978.17<6
Tötaal
• Bedrag .
I
Bedrag
e 10..085.356 e
2.159.517
2014
Totaal beschikbaar budget algemene uitkering gemeentefonds
3.527.879
5.549.721
3.167.333
12..244.933
Maasgouw
Echt·Susteren
Roerdalen
Totaal
Bedrag
Bedrag
Bedrag
Bedrag
Rijksbudgenen nieuwe taken Jeugd a,an:deellvan,Uli,! ZIfW
1.181.463
1.81,6.238
1.399.756
4..397.457
aland.eel!va nUliil:AVltPiZ
1.702..215
2..504.H6
1.082.152
5.2&'9.103
a'an'!f.eelva nUiftDegroting
1.2.41.030
2.297.517
1.679.930
5..224 ..537
Totaal al\geme.... uitk...-ingGemeentefonds
4.no.708
6.61!8.551
4.161.83:8
JA..Sl11..!097
71.028
111330
47.568
230.026
4.209.506
15.141.1.23
MBe mi;d.del.enVIt.MlO Totaal beschikbaar budget algemene ,uitkering gemeentefonds
4.201.736
6.72:9.881
MaasgolIw
Echt- Susteren
Roerealen
Totaal
Bedrag
Bedrag
Bedrag
Bedrag
Rijksbtjdragen van de huidÎge budgetten I~deel W~d:eell
3:.635.000 participatiebu.d'geu
Soci a le werltvoorz:ienillg WMO lintegratie-lLIitltj
IMeicircl!Jllai,re 20141
Totale rijkSbijdragen
5.954.768
4317.088
13.:905.856
3'.87.546
748 ..530
430.406
1.566.482
2,S147.239
5..933 ..484
4.021..965
12:902.,688
3.057.361
4.072.2.14
10.021.146
16.708.996
2..361.2.27
11.130.686
9.4S1O.802
37.866.828
Bron: Meicirculaire 2014
35
4.2.2/mp/ementatiebudget Voor het opzetten van de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein moeten in 2015 eenmalige investeringen worden gedaan. Deze eenmalige investeringen (implementatiebudget) zijn weergegeven in onderstaande tabel. Omschrijving
Uitgangspunt
Kwartier maken
Kosten voor kwartier maken MER-samenwerking. Dit zijn kosten ten behoeve van de inhuur van specialistische kennis en de kosten voor het vrijspelen van sleutelpersonen die noodzakelijke extra inzet plegen. Het betreft dus ook mogelijke kosten kwartiermaker(s) en uitvoeringscapaciteit in 2015.
300.000
Kosten pilots
Begin 2015 starten de pilots gericht op de sociale wijkteams en zijn er pilots algemene voorzieningen. Deze kosten van innovatie zijn in 2015 aan de orde. HRM ondersteuning bij de plaatsingsprocedure en uitvoeren sociaal plan (implementatie HR21, juridischeen procesadviseurs ). Personele kosten als gevolg van fricties bij het plaatsingsproces. Deze kunnen op dit moment nog niet gekwantificeerd worden. In de loop van 2015 komt hier duidelijkheid over.
115.000
Opleidingskosten
Omscholing en coaching naar nieuwe werkwijze. Training nieuwe systemen. Cultuurtrajecten. Voor deze kosten is rekening gehouden met een extra percentage van de bestaande salariskosten. Rekening is gehouden met een eenmalig bedrag van 4% (van € 3.500.000).
140.000
I&A-kosten
Voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie sociaal domein zijn op het werkveld toegesneden I&A systemen van groot belang. Er dienen werkzaamheden uitgevoerd te worden op het gebied van configuratie werkplekken, aanpassen infrastructuur, inrichten vak applicaties, inrichten koppelingen, beveiligings- en privacyaspecten, ontsluiting informatie van en naar gemeenten, etc.
240.000
Huisvesting
Verhuiskosten teams sociaal domein en bedrijfsvoering
30.000
Communicatie
Opstellen communicatieplan en uitvoeren diverse vormen van communicatie.
25.000
Begroting
Opstellen begroting inclusief fiscale advisering.
15.000
HRM-kosten
Frictiekosten
Onvoorzien TOTAAL
Bedrag €
60.000
PM
50.000
975.000
In de post onvoorzien is niet inbegrepen het risico dat de bedrijfsvoering in 2016 nog niet geborgd is in het Servicecentrum MER. Dit risico dient aan de orde te komen bij het programma bedrijfsvoering.
36
De implementatiekosten inwoners: Inwoners Implementatiekosten
worden over de drie gemeenten
verdeeld
op basis van het aantal
Maasgouw
Echt-Susteren
Roerdalen
Totaal
23.924
31.966
20.825
76.715
€ 304.059
€ 406.268
€ 264.673
€ 975.000
I
I
De dekking van deze implementatiekosten geschiedt vanuit de uitvoeringsbudgetten van het rijk. De implementatiekosten leiden dus niet tot extra uitgaven bij de gemeenten.
4.2.3 Samenvatting begroting uitvoeringskosten In deze paragraaf zijn de bedragen die eerder in dit bedrijfsplan zijn genoemd samengevat in een schema. Bij dit schema dient opgemerkt te worden dat de jaarschijf 2015 bekostigd wordt van uit de moederorganisaties. Vanaf 2016 zijn de deze budgetten onderdeel van de begroting van de GR MER. Totaaloverzicht uitvoeringskosten
I Maasgouw
formatiekosten transitiebudget totaal
IEcht-Susteren
,-
2016 € 973.842 € 304.059 € 1.277.901
2017 € 973.842 € 304.059 € 1.277.901
€ 1.757.901 € 406.268 € 2.164.169
€ 1.757.901 € 406.268 € 2.164.169
€ 1.757.901 € 406.268 €2.164.169
€ 887.312 € 264.673 € 1.151.985
€ 887.312 € 264.673 € 1.151.985
€ 887.312 € 264.673 € 1.151.985
€ 3.619.055 € 975.000 € 4.594.055
€ 3.619.055 € 975.000 € 4.594.055
€ 3.619.055 € 975.000 € 4.594.055
2015 € 973.842 € 304.059 € 1.277.901
taakstelling formatiekosten transitiebudget totaal taakstelling
Roerdalen
formatiekosten transitiebudget totaal taakstelling
Totaal
formatiekosten transitiebudget totaal generaal taakstelling.
2018 € 951.605 € 116.946 € 1.068.551 € 195.1231 € 1.728.189 € 156.257 € 1.884.4461 € 301.700 € 867.956 € 101.797 € 969.7531 € 174.477 € 3.547.750 € 375.000 € 3.922.750 € 671.300
I
In de rijksbudgetten van het sociaal deelfonds wordt op Midden-Limburgse schaal een percentage voor de uitvoeringskosten aangemerkt. Dit bedrag is opgebouwd uit 8% voor de WMO (€ 975.000) en 3,5% voor de Jeugdwet (€ 500.000). In totaal dus € 1.475.000 voor de MERgemeenten gezamenlijk. De hoogte van dit budget is op dit moment nog niet definitief vastgesteld en kan dus nog wijzigen. Het uitvoeringsbudget voor de jeugdwet (voor de 3 gemeenten samen € 500.000) is in bovenstaand overzicht buiten beschouwing gelaten omdat het niet beschikbaar komt voor de uitvoeringsorganisatie sociaal domein. Naar verwachting zal een deel van dit budget nodig zijn voor het realiseren van het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) als onderdeel van het Algemeen Maatschappelijk Werk (AMW). Daarnaast zal een deel nodig zijn om bij de moedergemeente de opdrachtgeversrol inclusief het contractmanagement en de control voor de jeugdzorg te verankeren.
37
Het WMO-uitvoeringsbudget (voor de 3 gemeenten samen € 975.000) wordt in bovenstaand overzicht tim 2017 volledig ingezet als transitiebudget. Onderdeel hiervan zijn de in paragraaf 4.2.1 geraamde implementatiekosten voor 2015. In de 2 jaren daarna wordt eveneens met aanzienlijke extra kosten rekening gehouden als gevolg van tijdelijk extra personeel, opleidingskosten en vooralook extra ICT-kosten als gevolg van de systemen die er gaan komen om cliëntgegevens uit te wisselen met de partnerorganisaties in het sociaal domein. De exacte calculatie hiervan is nu nog niet aan te geven omdat de ontwikkeling hiervan landelijk nog niet is voltooid. Ook is in bovenstaande berekening geen rekening gehouden met de frictiekosten die kunnen voorkomen als medewerkers volgens de spelregels van het sociaal plan niet plaatsbaar blijken vanaf 2016. Bij de omgevingsdienst is de ervaring opgedaan dat deze frictiekosten bijzonder meevallen als bij de plaatsing in goed overleg met elkaar maatwerkoplossingen worden gezocht. Tot slot is nog niet duidelijk wat de uitvoeringskosten gaan zijn van de algemene voorzieningen.
Vanaf 2018 is naar verwachting dit niveau van uitvoeringskosten niet meer nodig. Het vrijvallende bedrag (voor de 3 gemeenten samen € 600.000) is vooralsnog als te behalen taakstelling vanaf 2018 geoormerkt. Daarbij is opgeteld de taakstelling die volgens de formatieberekening op de personeelskosten gehaald kan worden vanaf 2018 (voor de 3 gemeenten samen € 71.300). De totale besparing die naar verwachting vanaf 2018 gerealiseerd kan worden komt daarmee op € 671.300. Hierbij moet wel worden aangetekend dat bij het herzien van de verdeelsleutel van de kosten per 2019 afhankelijk van de te kiezen sleutel het voordeel per gemeente kan verschillen met bovenstaande berekening voor 2018 (zie ook paragraaf 3.4). Het totale voordeel voor de drie gemeenten blijft daarbij ongewijzigd.
4.3 DIVen archief Het programma bedrijfsvoering voorziet er in om ook de bedrijfsvoering als een gezamenlijke shared service in de MER te organiseren. Tot die tijd is er nog geen centrale archivering en DIVen moeten dus tijdelijke maatregelen genomen worden. Alleen de lopende en nieuwe dossiers verhuizen mee naar het gemeentehuis in Echt (zie huisvesting). Zodra het zaaksysteem operationeel is, wordt een begin gemaakt met de digitalisering van de dossiers. In 2015 zullen dus postroutes tussen Maasbracht en Echt en St. Odiliënberg en Echt opgezet worden. Omdat de uitvoeringsorganisatie in Echt gevestigd wordt (zie paragraaf 4.5) wordt uit praktische overwegingen het postadres ook Echt.
4.4 Communicatie Er gaat veel veranderen in het sociaal domein, zowel voor onze medewerkers als voor inwoners. We willen alle betrokkenen (zowel intern als extern) zo goed mogelijk betrekken bij en informeren over de ontwikkelingen in het sociaal domein. Communicatie speelt daarbij een essentiële rol. Het doel daarvan is de doelgroepen te informeren, met hen de dialoog aan te gaan en bij hen een verandering in denken en handelen teweeg te brengen om een actieve rol te gaan innemen. De interne communicatie is gericht op de medewerkers, medezeggenschap en de bestuurders van de MER-gemeenten. Voor de betrokken medewerkers gaat er veel veranderen: de functie, de manier van werken en zelfs de werkplek. Om de betrokkenen hierover te informeren en draagvlak te creëren voor alle veranderingen is goede communicatie onontbeerlijk. Nieuwsbrieven, intranet en informatiebijeenkomsten worden ingezet om de medewerkers te bereiken. De externe communicatie via de moedergemeenten is gericht op onze inwoners (al dan niet met een zorgvraag) en de vele (nieuwe) partners op het gebied van het sociaal domein. Voor
38
hen is het van belang dat ze van begin af aan weten waar ze terecht kunnen met hun (zorg)vragen. We streven er naar dat er zo weinig mogelijk overgangsproblemen voor onze inwoners ontstaan. Heldere en goed gestructureerde communicatie is hierbij noodzakelijk. De rode draad door alle externe communicatie is: je krijgt wat je nodig hebt, maar misschien niet altijd wat je vraagt. Kortom: eerlijke communicatie en heldere taal, die goed afgestemd is op de verschillende doelgroepen. Iedere doelgroep wordt op een toegesneden wijze benaderd. Zowel voor de interne als externe communicatie is een communicatieplan opgesteld met bijhorende communicatiekalender. Dit communicatieplan is op de schaal van Midden-Limburg Oost opgesteld.
4.5 Huisvesting Uitgangspunt is dat de nieuwe afdeling sociaal domein in een van de bestaande locaties haar basis krijgt. Dit betekent zeker niet dat de medewerkers dan ook altijd op de basislocatie aanwezig zijn. Gezien de inhoudelijke ontwikkelingen van de 3D's, de dienstverlening en de digitalisering zal er een veelheid aan uitvoeringswijzen en contactmomenten ontstaan die steeds meer huisvestingsonafhankelijk zullen worden (zie hoofdstuk 4). Om de integratie van de drie teams zo soepel en zo snel mogelijk te laten verlopen is het de bedoeling om in december 2014 de medewerkers sociaal domein van de drie gemeenten op één gezamenlijke locatie te huisvesten. Het gemeentehuis in Echt heeft hierbij de voorkeur. Er zal gewerkt worden volgens de principes van het verrijkte werken (flexibel kantoorconcept), voor zover technisch realiseerbaar. Om voldoende werkplekken in het gemeentehuis in Echt te creëren is het wel noodzakelijk dat andere bedrijfsonderdelen in gelijke mate verhuizen. Afhankelijk van het aantal werkplekken dat voor de uitvoeringsdienst benodigd is, zal eenzelfde aantal werkplekken verhuizen naar Roerdalen (St. Odiliënberg). De bedrijfsvoeringsonderdelen (teams) ICT, financiën en eventueel P&O van de gemeenten Echt-Susteren en Maasgouw komen als eerste in aanmerking om te verhuizen naar het gemeentehuis in St. Odiliënberg. Er wordt een separaat verhuisplan opgesteld met daarin de consequenties voor de medewerkers. Dit verhuisplan zalook aan de Ondernemingsraden voorgelegd worden.
4.6 Ondersteuning
bedrijfsvoering
Een goede ondersteuning op het vlak van de bedrijfsvoering is randvoorwaardelijk voor de nieuwe uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein. Het gaat hierbij in ieder geval om financiële ondersteuning, ICT-ondersteuning, HRM-ondersteuning en DIV. Deze ondersteuning zal in 2015 door de moederorganisaties geleverd worden, omdat de teams die dan bij elkaar zijn geplaatst ook nog formeelonder de moedergemeenten vallen. Daar waar verwacht kan worden dat extra bedrijfsvoeringsondersteuning noodzakelijk is, is in subparagraaf 4.2.2 'Implementatiebudget' een budget geraamd om de noodzakelijke bedrijfsvoeringsondersteuning door externe inhuur in het overgangsjaar 2015 te kunnen garanderen. Hierbij dient opgemerkt te worden dat in het implementatiebudget geen rekening gehouden is met de implementatie van een klantcontactsysteem. Dit wordt opgepakt bij het programma bedrijfsvoering . Er wordt vanuit gegaan dat vanaf 2016 de uitvoering van de bedrijfsvoeringstaken zijn ondergebracht bij het Servicecentrum MER. Deze ontwikkeling hoort bij het programma Bedrijfsvoering MER. Indien het niet lukt om deze bedrijfsvoeringstaken per 2016 vanuit de MER te ondersteunen zullen er tijdelijke maatregelen nodig zijn zoals deze nu bestaan ter ondersteuning
39
van de bedrijfsvoering van de Omgevingsdienst. Deze werkwijze is weinig efficiënt en brengt extra kosten met zich mee waarmee bij de calculatie van de uitvoeringskosten sociaal domein op geen enkele manier rekening is gehouden. Voor de overige risico's wordt verwezen naar het overzicht in bijlage 5.
40
Hoofdstuk
5 Fasering implementatie
De drie decentralisaties zijn de grootste opgave waar de gemeenten ooit voor gestaan hebben. Het spreekt voor zich dat deze operatie niet met een 'big bang' gerealiseerd kan worden, maar dat er een fasering aangebracht moet worden. Na de vaststelling van dit bedrijfsplan volgt de volgende fase, het kwartier maken. De stuurgroep wijst na het voorgenomen besluit van de colleges over het bedrijfsplan een kwartiermaker aan. Deze kwartiermaker draagt in de rest van 2014 en in 2015 de coördinerende eindverantwoordelijkheid voor het implementatieproces uitvoeringsorganisatie inclusief de implementatie van het uitvoeringsbeleid, de ontwikkeling van sociale wijkteams en de opbouw van de algemene voorzieningen. Immers in de komende fase komen alle lijnen samen in de realisatie en uitvoering en in deze fase is eenduidige sturing gewenst. De kwartiermaker valt in 2015 rechtstreeks onder de stuurgroep van gemeentesecretarissen en is in dienst bij een van de gemeenten. Periodiek stemt hij af met de gezamenlijke portefeuillehouders sociaal domein en met de werkgroep medezeggenschap. De kwartiermaker krijgt in 2015 beschikking over het implementatiebudget. De taken van de kwartiermaker zijn: a. Inhoudelijk en procesmatig vormgeven van de overgang naar de uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein. De kwartiermaker leidt het veranderingsproces in de richting van een organisatie met de gewenste kwaliteit en een efficiënte werkwijze. b. Het opstellen van een definitief functieboek dat als basis dient voor de plaatsingsgesprekken van de medewerkers. c. De kwartiermaker is hiërarchisch leidinggevend aan de teamleiders en overige medewerkers die onderdeel uit gaan maken van de uitvoeringsorganisatie. AI deze medewerkers en teamleiders blijven in 2015 formeel in dienst van de moedergemeenten. Er is alleen een nieuwe eenhoofdige sturing van toepassing. Bij de diverse stappen uit onderstaande fasering zal, waar van toepassing, aan de medezeg. ternml . qevraao d wor den. De f asenng . IUIidt asI voiqt: I t gensc hap Ins ernmmq c.q. advies 2014 Dec.2014 Verhuizen teams WIZ naar Echt en P&O, ICT + Financiën naar Roerdalen (het verhuisproces en de inrichting wordt uitgewerkt door werkgroep huisvesting - hierover volgt een separaat voorstel) (onder voorbehoud) Dec.2014 Benoemen regiefunctionarissen moedergemeenten (opdrachtgeversrol vanuit beleid moedergemeente). 2015 01-01-2015 Medewerkers werken onder één aansturing van een kwartiermaker. 01-01-2015 Gezamenlijke huisvesting van de huidige teams WIZ en specialisten (huisvesting zoveel mogelijk in flexibele kantooromgeving conform principes verrijkte werken in de opgestelde HR-visie) (onder voorbehoud) 01-01-2015 Start uniforme werkwijzen voor een aantal processen met volledige implementatie en uniformering per 01-07-2015. Er is samenhang met plaatsing / functies medewerkers. 01-01-2015 Start tweesporen ICT. Voorbereiding 1 systeem en ook dus administratie per 01-01-2016. In aanvang wordt er nog gewerkt vanuit de oude traditionele lokale context ( dus vanuit de bestaande teams) waarbij het inrichten en afstemmen van de 3 systemen gebeurt op basis van de nieuwe werkprocessen. (Inclusief mogelijkheid inloggen op omgeving van Maasgouw, EchtSusteren en Roerdalen). 01-03-2015 Afronding laatste verfijning functieboek! voorgenomen vaststelling functieboek. Vacaturestelling beoogd afdelinoshoofd en beooqde teamleiders.
41
01-05-2015 01-06-2015 01-07-2015 01-07-2015 1e hlf jaar '15 01-09-2015 01-12-2015 2015 01-01-2016 01-01-2016 2015-2016 2016-2017
Concept-begroting 2016 uitvoeringsorganisatie gereed. Gaat verder in procedure via bestuur MER naar collE~flesen raden. Benoeming beoogd afdelingshoofd die tevens een rol krijgt in de selectie beoogd teamleiders en het kwartier maken. Benoeming beoogd teamleiders die in 2015 een rol krijgen in het plaatsingsproces en het kwartier maken. Definitieve vaststelling functieboek. Evolueren naar de acht uniforme processen met uniforme formats Start plaatsi~~oces op basis van functieboek Afronding plaatsingsproces. Opbouwalgemene voorzieningen KERN_Qunt 2016/2017 Start uitvoeringsorganisatie Sociaal Domein als onderdeel GR MER. Overgang naar 1 ICT omgeving en administratie. Bouwen aan sociale wijk- en dorpsteams. Verdere ontwikkeling van de uitvoeringsorganisatie via het reguliere afdelingsplan
42
