Gas Geven en in de Baan Blijven

Gas Geven en in de Baan Blijven De kunst van het leiden van een groeiend bedrijf

Roelof H. ter Mors

Herziene, derde druk.

Januari 2011.

© Roelof H. ter Mors ISBN 978-94-90121-01-3 Druk: DPP / Marcomprint - Houten Uitgever: RTM Management Consultants B.V. Informatie en bestellen: www.rtmonline.nl

1

Voorwoord bij de derde druk

“Slipcursus voor ambitieuze ondernemers”

Net als de tweede druk is dit nog steeds een boekje over liefde, passie, energie en visie. Over niet durven en toch doen. Over organisatietalent, mensenkennis en doorzettingsvermogen. Over creativiteit en je verstand gebruiken. Over veelzijdigheid. Kortom, over de schier onmogelijke combinatie van eigenschappen waarover de ondernemer / manager van een dynamisch en groeiend bedrijf moet beschikken. Dit is geen boekje van een wetenschapper. Dit is een boekje van een praktische denker. Ik heb heel wat slapeloze nachten doorgebracht. Met het bedenken van oplossingen voor problemen bij het opstarten, “redden” of laten groeien van bedrijven. Dankzij het vertrouwen dat ik steeds kreeg van

2

cliënten, raden van bestuur, commissarissen en investeerders mocht ik altijd leiding geven aan opstart, vernieuwing en groei. Ik mocht nieuwe bedrijven opzetten, product/markt combinaties ontwikkelen, verkoop- en distributie- netwerken opbouwen, overnames en fusies leiden en marketingcampagnes en merken ontwikkelen. Al die ervaringen reik ik u in dit boek graag aan. Mijn vak is al tien jaar het adviseren en ondersteunen van ondernemers en managers bij lastige vraagstukken in hun bedrijfsvoering. Vaak stagnatie- en/of groeiproblemen. Mijn inbreng daarbij is Organisatie - Overtuiging - Inspiratie. En dat vooral op de gebieden Marketing & Branding, Management- & Organisatiestructuur, Werving & Selectie , Training en Coaching. Daarvan vindt u dus veel terug in dit boek. Daarnaast vindt u hoofdstukken over Strategie en Financiering , essentieel in het kader van bedrijfsvoering. In deze derde druk is de inhoud op veel plaatsen aangescherpt en uitgebreid. De hoofdstukken over Strategie en vooral Merketing zijn verder uitgediept. Omdat we daar te maken hebben met krachtige economische invloeden voor veel bedrijven. Veel aanpassingen heb ik gedaan op suggesties van lezers. Ik bedank u daarvoor ! Het leiden van een dynamisch bedrijf en het organiseren van oplossingen voor problemen vraagt visie, inzicht, kennis, vaardigheden, gevoel en wijsheid. Daarover gaat dit boekje. Ik hoop dat het u zal inspireren en ik wens u veel leesplezier ! Roelof H. ter Mors. Januari 2011. 3

Inhoudsopgave

Inleiding.

De levenscyclus van bedrijven

Strategie en Marketing 1 Groter denken 2 De verkoopkracht van een Merk

Pagina 11 18

Management 3 De baas als blokkade 4 De driehoek van Durf, Wil en Kunde 5 De haardblokken van leiding

30 38 46

Structuur en Processen 6 Verpopping kan niet half 7 Het toerental van volume

61 71

Personele organisatie 8 Het syndroom van de natte apen 9 Over doorpakken en duikboten

80 85

Financiering 10 De geur van vreemd geld

92

Slotwoord.

De Kracht van Gedachten

105

4

Inleiding De Levenscyclus van Bedrijven

“Bedrijven en systemen komen op, evalueren en vernieuwen zich… of sterven af”

In dit boekje ga ik ervan uit, dat u bekend bent met het principe van de levenscyclus van bedrijven. Daarnaar is veel onderzoek gedaan en er is veel literatuur over. Deze laat ons zien, dat er in elk bedrijf of systeem steeds momenten komen waarop het zich organisatorisch moet vernieuwen en/of een nieuwe koers en strategie moet uitzetten om te blijven groeien. Anders treedt het gezegde “stilstand is achteruitgang” in werking. Ondernemen lijkt wat dat betreft wel wat op fietsen: “Je gaat vooruit of je valt om” Vaak wordt dit proces geïllustreerd met de volgende grafiek: 5

Inleiding – De levenscyclus van bedrijven

Doorbraakcrisis

Doorgroei professionele fase….. of vroege neergang

Doorbraakcrisis

Start

Doorgroei of Neergang

Snelle groei Pioniersfase

De problemen bij groei zijn het sterkst rond de doorbraakcrises. Het tempo, de tijdsduur en het moment van de crisisperiodes verschillen echter sterk per bedrijf. Sommige bedrijven verkeren lang in een bepaalde fase….anderen zijn er in korte tijd uit. Het karakter van een doorbraakcrisis is overal hetzelfde. De onderneming bereikt het punt waarop we met de bestaande producten / werkwijzen / organisatie niet verder komen. Een nieuwe aanpak is nodig.

Waarom voor u van belang ? Als u in zo’n crisis verzeild raakt verschijnen er in hoog tempo specifieke problemen op uw pad. Die problemen –en hun oplossingen- beschrijf ik in dit boek. Zodat u ze tijdig kunt herkennen. Anders vliegt u bij snelle groei uit de bocht.

6

Inleiding – De levenscyclus van bedrijven

Ik schrijf in dit boek veel over de groeidoorbraken. Omdat die als voorbeeld het meest heftig en herkenbaar zijn. Maar ook als u niet in een doorbraak zit, maar ‘gewoon lekker groeit’ treden dezelfde verschijnselen op. Alleen minder heftig en meer geleidelijk. U heeft meer tijd. Maar ook dan zijn de inzichten uit dit boek voor u waardevol. Gewoon, voor verdere kennisontwikkeling en inzicht in uw ondernemerschap. ( U verspilt dus geen tijd als u doorleest ). Herkennen van doorbraakstagnaties. In het kader las u al, dat doorbraakstagnaties kunnen opdoemen aan de product- en/of marktkant, en/of in de interne processen en/of in de personele organisatie. Problemen aan de afzetkant zijn meestal eenvoudig te herkennen aan omzetstagnatie of margedruk. Lastig is daarbij vaak wel om het onderscheid te maken tussen ‘gewoon’ meer moeten verkopen of een structureel probleem. In het laatste geval is een nieuwe marktbenadering of een nieuwe strategie nodig. Oplossingen voor deze problemen vindt u in de eerste twee hoofdstukken “Groter Denken” en “ De verkoopkracht van een Merk” (Merketing). De “architectuur” van uw groeistrategie. U wilt versnellen. Welke scenario’s kunt u daarvoor ontwikkelen ? Van andere orde zijn doorbraakstagnaties door interne oorzaken. Vaak komen deze voort uit (snelle) groei van activiteiten, die op enig moment niet meer naar behoren kan worden uitgevoerd door de bestaande organisatie. Dit heeft vrijwel altijd zijn oorzaak in een combinatie van interne processen, organisatiestructuur en personele samenstelling. Daarbij vormen uw medewerkers de meest weerbarstige 7

Hoofdstuk 1 Groter Denken

“Kenmerk van een goede ondernemer is dat hij voortdurend zijn eigen toekomst ontwerpt”

Hoofdstuk 2

Heel bewust begin ik dit hoofdstuk met de reden waarom veel groeiplannen in middelgrote (MKB) bedrijven niet tot stand komen of sneuvelen: te klein blijven denken ! Nou is dit allerminst bedoeld als een oproep tot luchtfietserij of grootheidswaanzin. U hoeft ook niet gelijk vestigingen in de Melkweg na te streven. Maar vaak vraagt een groeistrategie wel van u om buiten uw bestaande referentiekaders te treden. Vaak zijn dingen mogelijk die u niet voor mogelijk zou hebben gehouden….eenvoudig omdat u er geen ervaring mee heeft of er gewoon niet aan dacht. Immers…alles gebeurt tussen onze oren en veel is (onze eigen) perceptie! 8

1 – Groter denken

Ik zie bijvoorbeeld vaak, dat kleinere ondernemingen voor hun groei geen overname- of fusiestrategie overwegen. (hoewel dit de laatste jaren wel sterker doordringt in het grotere MKB). Is ook wel begrijpelijk, het is complex en ingrijpend, het kan betekenen dat u de zeggenschap moet delen met medeaandeelhouders etc. Maar het kan anderzijds groei mogelijk maken die u alleen niet zou kunnen bereiken. En wat nog belangrijker is, in steeds meer sectoren is een schaalvergroting aan de gang en willen grotere afnemers met grotere toeleveranciers zaken doen. Vraag u dus regelmatig af, of uw bedrijf in zijn huidige omvang voldoende perspectief blijft houden in dat geweld. Een bekend gezegde luidt “Groot doet zaken met Groot”. En steeds meer bedrijven worden heel groot. In steeds meer sectoren wordt het lastig voor kleinere bedrijven om het spel te blijven meespelen ! U zult niet de eerste zijn die met een prachtig nieuw product of werkwijze met heel veel moeite een markt ontwikkelt, om dan bij de echte doorbraak gepasseerd te worden door grote, financieel sterkere na-apers. Zeker in deze tijd van ‘alles moet sneller en groter’ is het belangrijk, dat u bij uw groeiplannen steeds ook in overweging neemt of het verstandig en/of mogelijk is om te fuseren, of een ander over te nemen, of een participatie aan te trekken van een groter bedrijf om daarop mee te liften. Vooral als uw afnemers grote bedrijven of organisaties zijn of zullen worden. Welnu, genoeg hierover, we kijken nu naar ‘autonome’ groei. Op eigen kracht dus, zoals het meestal gaat. 9

Hoofdstuk 2 De verkoopkracht van een Merk

“Help..de consument verzuipt”

Waarin de consument verzuipt ? In de overstelpende hoeveelheid informatie, communicatie en reclame waarmee hij/zij wordt overspoeld. Zowel online als offline. De meeste business modellen in de internetindustrie zijn gebaseerd op het overbrengen van reclame. Inderdaad, dit is geen nieuws. Ik begin erover omdat ook ùw verkoopboodschap dus verloren gaat in deze massa. Het gaat mij erom wat u daaraan kunt doen !

10

2 – De verkoopkracht van een Merk

Alvorens hierop nader in te gaan even over Marketing. Want dit hele onderwerp –toch heel belangrijk – komt in dit boek verder niet ter sprake. In mijn beleving omvat de marketing het totaal van alle commerciële activiteiten die worden ondernomen om een bedrijf naar groei en succes te leiden. Nog steeds geldt het oerbegrip van ‘De Vier P’s” van Kotler. Want ook uw productbeleid, uw prijspolitiek, uw verkoop-/distributieaanpak en uw klantenservice ( on- en offline ) behoren tot uw Marketing. Ik zal u hierbij desgewenst graag adviseren. (Marketing) communicatie In dit boek ga ik mij beperken tot een deel van de marketing, namelijk de marketing communicatie. Hiervoor heb ik drie redenen. De eerste is, dat productbeleid, prijspolitiek, verkoop-/distributie en after-sales service zich in de praktische context van dit boek niet laten bespreken. Daarvoor zijn deze aspecten veel te bedrijfsspecifiek. De tweede reden is, dat ik in dit boek vooral zaken aan de orde wil stellen die u niet al dagelijks hoort en leest. En waar u in de praktijk iets mee kunt wat u tot nu toe niet kon. De derde en voornaamste reden is, dat de (marketing-) communicatie een steeds gewichtiger rol zal spelen in uw succes…ja zelfs in uw voortbestaan als onderneming.

Nu ziet u, dat ik ‘marketing’ tussen haakjes heb gezet. Dat is omdat naast de marketingcommunicatie - die van ù uitgaat de gehele communicatie steeds belangrijker wordt. Vooral de communicatie die van uw klanten uitgaat. Eigenlijk keert de 11

Hoofdstuk 3 De Baas als Blokkade

“Een gewaarschuwd mens telt voor twee”.

In de inleiding heb ik dit hoofdstuk al aanbevolen als spiegel voor u zelf. En als u dat liever niet doet (...) mag u hiervoor ook lezen ‘andere managers of directeur(en)’. Want daar geldt dit verhaal ook voor. ( ik blijf wel gewoon “U” zeggen ) Waarom ik het over ù wil hebben ? Omdat veel groeidoorbraken mislukken doordat “de baas” de remmende factor was ! Weliswaar had hij/zij gezien dat de groeidoorbraak er moest komen…..misschien zelfs had gezien en gevoeld dat hij

12

3 - De baas als blokkade

zelf dan ook zou moeten veranderen….. maar eenvoudig niet is staat is geweest om dat goed door te voeren. En dat is veel minder raar dan het lijkt. Het is namelijk verrekte lastig om je eigen aanpak en gedrag te veranderen. Gaandeweg dit boekje zal blijken hoe vreselijk veel er in uw bedrijf eigenlijk een beetje anders moet om een groeidoorbraak te laten slagen. Dat vraagt echt heel veel van de ondernemer / directeur / manager.

Het is van zeer groot belang, dat u zichzelf scherp in beeld heeft voordat u begint met organisatieaanpassingen. Dat is ook de reden dat ik dit hoofdstuk op organisatiegebied als eerste bij de kop pak. Dit heeft twee redenen. 1. Als u uw eigen mogelijkheden en beperkingen niet helder in beeld heeft, is de kans groot, dat u verkeerde maatregelen neemt. U organiseert dan ‘om uw eigen zwakheden heen’. 2. Als u uw eigen mogelijkheden en beperkingen wel helder heeft, dan kunt u bij de samenstelling van uw (management-) team precies de aanvullende eigenschappen selecteren en om u heen verzamelen die nodig zijn. Ik ga er in dit hoofdstuk even van uit, dat u goed voor ogen heeft wat er in uw organisatie allemaal moet gebeuren. Dat u alle andere hoofdstukjes van dit boekje als het ware op uw netvlies heeft. U weet dus precies hoe u het wilt doen.

13

Hoofdstuk 4 De driehoek van Durf, Wil en Kunde

“De juiste man(v) op de juiste plaats”

Persoonlijk begeef ik mij regelmatig in een raceauto op een circuit. Daar ga ik dan de strijd aan met de kleefkracht van de banden… met de G krachten….met de stopwatch en met de tegenstanders. Dat moet je in de eerste plaats durven. Want het gaat meestal op het scherp van de snede….vaak te hard ….en soms ook heel erg mis. ( raceauto’s staan vaak bij de reparateur....). En je moet ook de absolute wil hebben om je maximaal te blijven geven. Anders hou je de concentratie en de grote lichamelijke inspanning niet vol.

14

4 - De driehoek van durf, wil en kunde

( Het is binnenin zo’n auto zomaar 30 tot 40 graden en de Gkrachten slópen je; een kilootje vocht kwijt op een middag is normaal). Tenslotte moet je het ook nog een beetje kùnnen. Uitremmen van 200+ km/u naar 70 km/u vlak voor een bocht doet je zonder wat stuurmanskunst onmiddellijk de macht over het stuur verliezen. Je moet gas geven..maar wel in de baan blijven ! En dan nog zit elke coureur ondanks zijn/haar ervaring met enige regelmaat “in de bandenstapel” of “bij een tegenstander binnen”. En eigenlijk moet dat ook, want anders heeft ie zijn grenzen niet verkend ! ( In vakjargon… “dan heeft ie geen gas gegeven”… ). Je kunt nog zoveel kundigheid hebben….als je niet durft wordt je overal voorbij gereden. Je kunt nog zo vastberaden zijn..als je het spel niet beheerst vlieg je van de baan. De taferelen die zich afspelen als je wèl durft maar het niet kunt….(!)..daar zullen we maar niet op ingaan. Het gaat om de balans tussen Durf, Wil en Kunde Ook een managementteam van een bedrijf moet een goede balans in zich hebben van Durf, Wil en Kunde. Het belang hiervan wordt groter in spannende tijden zoals snelle groei. U gaat met uw onderneming van het gebaande pad af. U verkent nieuwe grenzen. Het tempo wordt hoger. U gaat uw organisatie “tunen” voor hogere prestaties. Het wordt spannender. En daarmee worden de risico’s groter. U weet niet precies wat u zult tegenkomen…maar u moet wel gas geven. U gaat 15

Hoofdstuk 5 De haardblokken van leiding

“Een goed vuur houdt lang stand”

U zit ’s morgens bij uw bank uw strategie voor de komende twee jaar toe te lichten en de financieringsbehoefte daarvoor te bespreken…. ( die heeft u in de weekends ervoor geschreven)….u eet daarna een hapje met een grote klant en wipt nog even binnen bij een dealer. Dan rijdt u naar de zaak voor overleg met uw directeuren/ afdelingshoofden. U vraagt of er nog iets bijzonders is en probeert zo snel mogelijk weer van deze bijeenkomst af te zijn. Want vergaderen is immers zonde van de tijd ! Daarna heeft u twee aparte gesprekken met een afdelingshoofd en een paar van diens medewerkers over een probleem…..en u geeft en passant een paar

16

5 - De haardblokken van leiding

opdrachten aan de mensen in het magazijn. ( daar had uw dealer om gevraagd toen u daar was). Onderweg terug naar uw werkkamer controleert u op de boekhouding nog even of de facturen zijn verstuurd waarnaar u eerder had gevraagd. Daarna ontvangt u het reclamebureau voor de nieuwe bedrijfspresentatie. Als ze binnen komen denkt u.. ”passen deze lieden eigenlijk nog wel bij mij…moet ik niet eens om mij heen gaan kijken..?”. U kijkt op uw horloge, want u moet uw distributeur in Polen nog bellen en aan het einde van de dag heeft u een functioneringsgesprek met de receptioniste. Op weg naar huis belt u uitgebreid met één van uw verkopers over diens pogingen om een grote klant binnen te halen. Dit was zomaar een dag uit het leven van een ondernemer. Dit hoofdstuk gaat over de inrichting van uw sturing en controle over uw bedrijf als het groter wordt.

Uit het bovenstaande blijkt wel, hoe ingewikkeld en vooral veelzijdig het is om een bedrijf te leiden. Er spelen allerlei zeer uiteenlopende zaken, die ook nog eens hele verschillende denkniveaus en reikwijdte hebben. Denkraam voor organisatie van groei. Als u de zojuist geschilderde ondernemer bent, met een mooi bedrijf waarin u dat allemaal lekker zelf in de hand heeft….dan doet dat vooral een beroep op uw eigen kennis en vaardigheden. En die heeft u wel.

17

Hoofdstuk 6 Verpopping kan niet half

“Wie A zegt moet ook B zeggen”

In de voorgaande hoofdstukken heb ik een aantal malen beweerd, dat bij een groeidoorbraak meestal veel in uw bedrijf moet vernieuwen. En meestal tegelijk in korte tijd. Als de rups wil veranderen in vlinder, dan moeten alle “systemen” veranderd worden. Anders wordt ’t geen goed exemplaar, die vlinder. Kan niet half verpoppen. Zo ook bij een bedrijf. Ook dat is een soort ‘organisme’ van samenhangende systemen en processen. Als u op één terrein gaat veranderen werken de interacties met andere terreinen niet meer. Uw bedrijf wordt ‘mank’.

18

6 - Verpopping kan niet half

Uw twee verkopers houden in een eenvoudig systeempje hun afspraken bij, lopen regelmatig even bij operations en bij administratie binnen en praten hun collega’s bij over lopende offertes en mogelijk op stapel staande afleveringen. Als baas houdt u eenvoudig overzicht op wat ze doen en met wie. U spreekt ze beiden namelijk wekelijks in de gang. Nou gaat u in korte tijd naar een grotere schaal. En u gaat internationaal. Als uw vier verkopers en uw international salesmanager en een aantal door hem benoemde buitenlandse dealers u allemaal wekelijks ‘even’ willen spreken en ‘even’ binnenlopen of inbellen bij operations en allemaal hun systeempje hebben……. dan is uw bedrijf snel een onbestuurbare janboel. Nou is dit maar een eenvoudig voorbeeld. U zult zeggen… “ja…hèhè…dat kan ik ook nog wel verzinnen… dat dit zo niet kan. Maar u zult de bedrijven de kost moeten geven waar het wel zo gegaan is. Of nog steeds gaat. Met spreekwoordelijk ‘kunst- en vliegwerk’ En dat is nog logisch ook. Waarom ? Omdat immers, als u niet voorziet dat hetgeen er op u af komt geen gewone, geleidelijke groei meer zal zijn maar een doorbraak… of u voorziet dat wel maar u weet niet hoe gas te geven en toch in de baan blijven… of u onderschat het…. hetgeen allemaal voorkomt en heel goed denkbaar en begrijpelijk is....u zou zeker de eerste niet zijn.. Dan gaat u gewoon die verkoop aanzwengelen of die dealers aanstellen zonder in andere delen van het bedrijf maatregelen te treffen. Ja, toch ? “Eerst die groei maar eens zien…en dan pas kosten maken..” denk u dan. Of niet soms ?

19

Hoofdstuk 7 Het toerental van volume

“Kan mijn bedrijf even naar een tuner ?”

Een doorsnee automotor draait gemiddeld tussen 2500 en 5500 toeren per minuut. Krijgt regelmatig even rust bij lage toeren en moet af en toe opschakelen en even presteren. Een doorsnee Formule-1 motor draait zomaar 15.000 toeren per minuut. En krijgt nauwelijks tijd om te rusten. Draait voortdurend op topvermogen. De motoren lijken als twee druppels water op elkaar. Toch kan ik u verzekeren, dat als u zou proberen uw automotor 15.000 t.p.m. te laten draaien…dat hij simpelweg ontploft. Allerlei onderdelen kunnen deze bewegingssnelheden niet verdragen…..

20

7 - Het toerental van volume

de motor wordt te heet..…koelsysteem is hierop niet berekend…dingen breken af… ..de hele zaak loopt vast en barst open. Die Formule-1 motor is kennelijk anders opgebouwd van binnen. Andere materialen, andere beheersystemen. Als uw onderneming snel gaat groeien gebeurt iets soortgelijks. Dan gaan als het ware alle onderdelen in uw organisatie op hogere toerentallen draaien. En ze krijgen veel minder rust om even op adem te komen. De druk blijft constant hoog. In het begin zit er rek in. Geen probleem. In de volgende fase gaat u meer mensen aannemen. Daarmee neemt het aantal bewegingen progressief toe. Veel sneller dan u denkt….. Sneller dan u denkt groeit het aantal interacties tussen uw mensen intern. Alsook het aantal interacties met de buitenwereld. Veel sneller dan u denkt gaat er van alles mis. Omdat er even niet (op tijd) gecoördineerd was….of net te laat werd gereageerd…of u en uw leidinggevenden even niet konden bijhouden wat er allemaal gebeurde. Veel sneller dan u denkt werken plotseling uw beheerssystemen niet meer. En vliegt u uit de bocht.

U had in uw organisatie afgesproken, dat speciale kortingen voor dealers - om bijzondere transacties mogelijk te maken- eerst met u moeten worden overlegd. Door de nieuwe verkoopaanpak is het aantal dealers sterk uitgebreid en zijn ze ook nog actiever. Ineens krijgen uw medewerkers grote hoeveelheden aanvragen voor speciale korting. 21

Hoofdstuk 8 Het Syndroom van de Natte Apen

“Zo gaat het hier nu eenmaal.”

In een dierentuin deed men ooit een gedragsproef waarvan wij in het bedrijfsleven veel kunnen leren. In een kooi met drie apen werd een hoge trap geplaatst met daarop een banaan. Naast de kooi stond een oppasser met een brandslang. De eerste aap die probeerde bij de banaan te komen werd natgespoten en vluchtte in allerijl van de trap af voordat hij de banaan te pakken had. Zo ook de tweede aap. En zo ook de derde aap. U begrijpt al, dat die apen het er niet bij lieten zitten. Eigenwijs als ze zijn – het zijn net mensen – bleven ze het eerst proberen. Maar uiteindelijk gaven ze de moed op. Er was geen doorkomen aan, ze werden steeds nat. Dan maar geen banaan.

22

8 - Het syndroom van de natte apen

Nu gebeurt er iets bijzonders. Eén van de apen wordt uit de kooi gehaald en vervangen door een nieuwe, frisse ‘onbespoten’ aap. Onmiddellijk gaat deze op de lucht af en begint de trap te beklimmen. En ziedaar…de oppasser hoeft niet in het geweer te komen. De andere twee apen houden de nieuweling tegen als hij de ladder op wil. “Dat moet je niet doen…want dan wordt je natgespoten…” lijken ze te zeggen. En na enige tijd geeft ook de nieuweling het op. Terwijl hij zelf nooit natgespoten is ! Nu wordt ook de tweede ooit natgespoten aap vervangen door een onbespoten exemplaar. En weer herhaalt zich het tafereel. Waarbij het vooral opvalt, dat ook de eerste nieuweling ( wel even bij de les blijven nu ) -die zelf dus nog nooit is natgespoten(!)- vol vuur meedoet om de tweede nieuweling te weerhouden van het beklimmen van de trap. U raadt het al, ook de laatste ooit natgespoten aap wordt nu vervangen door een exemplaar dat nog geheel droog achter de oren is. En ziedaar, een wonderlijk verschijnsel voltrekt zich: Terwijl geen van de apen ooit zelf is natgespoten weerhouden ze uit alle macht hun nieuwe collega van het beklimmen van de trap. “Want dan wordt je helemaal natgespoten” ! “Wie zegt dat ?”..vraagt aap nummer drie. “Dat is gewoon zo…neem dat nou maar aan..want je gaat het niet fijn vinden…..” krijgt hij als antwoord. En zodoende blijft de banaan onaangeroerd.

23

Hoofstuk 9 Over doorpakken en duikboten

“Zachte heelmeesters maken stinkende wonden”

In dit hoofdstukje wil ik nader met u ingaan op een aantal mogelijke gedragingen van medewerkers en op enkele aan te bevelen maatregelen op dit vlak. Ik wil voorop stellen, dat de meeste medewerkers in bedrijven prima in staat en bereid zijn om snelle groei te volgen. Mits u hen goed op de hoogte houdt en ze erbij betrekt. Vaak vinden mensen het ook leuk…een uitdaging. Ook biedt het vaak mooie kansen op persoonlijke ontwikkeling en doorgroei. Bij deze mensen hoef ik niet

24

9 - Over doorpakken en duikboten

verder stil te staan. Want ze gaan u helpen bij uw groeisprong. Wel wil ik stilstaan bij mensen waarvoor dit niet geldt. Dat leidt hierna tot kritische noten over wat mensen aan de negatieve kant kunnen veroorzaken. Laten we echter wel voor ogen houden, dat dit gelukkig een minderheid is ! De valkuil die ik hier het meest ben tegengekomen is dat een ondernemer/manager geen maatregelen neemt ….. niet ingrijpt….terwijl dit wel hard nodig is….en hij/zij dat ook bliksems goed beseft ! Raar, maar wel te verklaren.

Want vrijwel geen enkele ondernemer / directeur / manager vindt het plezierig om slecht weer gesprekken te voeren. Dus wordt dat vaak uitgesteld….en weer uitgesteld. Net zolang tot uw groeiproces er ernstig door wordt gefrustreerd. En daarmee bent u dan zelf de blokkade voor uw eigen groei. Ik heb regelmatig gezien, dat een zwak presterende medewerker gewoon op zijn/haar plek bleef…het slechte presteren werd geaccepteerd. Omdat de chef in kwestie eenvoudig niet over zijn/haar hart kon verkrijgen om de persoon aan te spreken en actie te nemen. Het is ook lastig. Want de uiterste consequentie van het aanspreken van iemand op zijn prestaties is ontslag als het niet verbetert. Tenzij u mogelijkheden heeft tot interne overplaatsing, maar dat is in klein-/middelgrote bedrijven meestal niet het geval. Ik besef dat het een open deur is, maar schuif het niet voor u uit. Houd uw groeipad voor ogen.

25

Hoofdstuk 10 De geur van vreemd geld

“Pecunia non olet” “Geld stinkt niet” ( of toch wel.. ?)

Voordat u aan een groeiplan begint…vraag u af, of vreemd geld voor u lekker ruikt of stinkt ! Voor veel ondernemers is dit best een lastig onderwerp. Enerzijds is daar de behoefte om te groeien en de overweging om daarvoor zonodig (extra) vreemd kapitaal aan te trekken. Anderzijds is daar de drive –al dan niet emotioneel – om het op eigen kracht te willen doen…..en/of onafhankelijk te willen blijven.

26

10 - De geur van vreemd geld

Sommige ondernemers hebben zelfs een uitgesproken hekel aan vreemd geld. Als dit laatste het geval is…. als vreemd geld voor u stinkt… bezint dan eer gij begint ! Reken vooraf goed uit of u de beoogde groei…èn een eventueel onvoorzien overweldigend succes… zelf kunt financieren. Want dat er hier en daar (voor-) gefinancierd zal moeten worden, daar kunt u wel van uit gaan. We hebben inmiddels immers gezien, dat er heel veel dingen al vóór de feitelijke groei geregeld moeten zijn. Dus al investeringen en cash vragen terwijl de resultaten er nog niet zijn. Als u de beoogde groei niet zelf kunt financieren en u wilt wèl vreemd geld, wacht daar dan niet mee tot u midden in de groei zit. Want dan heeft u andere dingen te doen. En financiers hebben een hekel aan haast.

Financiers hebben voor besluitvorming veel ( en dan bedoel ik véél ) meer tijd nodig dan u kunt bedenken. En dat is ook logisch. Ik heb het nu even niet over wat extra kredietruimte voor debiteuren of activa. Hoewel dit soort met zekerheden gedekt krediet bij banken ook al vaak lang duurt. Ik heb het over risicokapitaal. Over geld dat nodig is om uw groeiplannen te verwezenlijken. Investeringen in middelen en mensen. In het zwaarste geval financiering van aanloopverlies. Daarvoor moet een financier echt vertrouwen krijgen in uw plan. Dat gaat absoluut niet ‘overnight’. Als u haast heeft omdat u midden in uw doorbraak zit, willen ze met een beetje pech niet eens met u praten.

27