Funkce a struktura aktivit firemního systému řízení lidských zdrojů

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Funkce a struktura aktivit firemního systému řízení lidských zdrojů Bakalářská práce

Autor:

Yulia Lomako Bankovnictví, Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne __________________

Yulia Lomako

Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu, panu doktorovi Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc. za pomoc při zpracování dané práci. Ráda bych zde připomněla i další, kteří mi věnovali čas, poskytli odbornou pomoc a uţitečné rady. Jsou to PhDr. K. Preuss, CSc., Ing. T. Beran, PhD. a Ing. Z. Kalabis. Za dobrou druţbu, pomoc, trpělivost a porozumění bych chtěla poděkovat mému příteli Andreji Roţnovovi. Kromě toho, chtěla bych projevit osobitou, srdečnou, vděčnost lidem, kteří ve mě a moje síly vţdy dŧvěřovali, vedli mě k dosahování cílŧ, podporovali mě a pomáhali mi během celého ţivota. Jsou to moji rodiče: Lomako Sergej Ivanovič a Lomako Larisa Nikolajevna, a také prarodiče: Kovaľ Nikolaj Michajlovič a Kovaľ Ľudmila Aleksejevna.

Anotace Cílem této bakalářské práce je charakterizovat současné trendy firemního managementu a úlohy systému řízení lidských zdrojŧ. Práce popisuje vývoj systému řízení lidských zdrojŧ a jeho úlohu. Dále jsou v ní jsou tabulkově znázorněny rŧzné typy organizací. Také je zde dŧkladně provedena analýza pracovních činností personalistŧ. Dále je popsána úloha a role manaţerŧ v organizaci. Krátce je zmíněno téma manaţerských stylŧ řízení. Dále se v práci hovoří o definování manaţerských stylŧ v oblasti řízení lidí. Velký dŧraz je kladen na popis osobnosti na pracovišti a faktory ovlivňující její motivaci. Získané teoretické poznatky jsou vyuţity na příkladě popisu činnosti manaţera zajišťujícího funkci personalisty v transnacionální námořnické společnosti KGJS AS. Klíčová slova: organizace, personální management lidských zdrojŧ, management, psychologie osobnosti, motivace.

Annotation The purpose of this bachelor thesis is to characterize modern trends of company management and function of corporate activities of human resource management system. This work describes development of a human resource management system and its mission. Different types of organizations are illustrated in this work in a map form. Manager's task and roles are also described. This bachelor thesis defines management styles. Great emphasis is made on describing a personality on a workplace and factors that influence its motivation. Theoretical knowledge gained in this work is used in describing KGJS AS transnational shipowning company manager's activity, which is connected with personal management. Key words: organization, personal human resource management, management, individual psychology, motivation.

Obsah ÚVOD ......................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................. 9 KAPITOLA PRVNÍ ................................................................................................................. 9 1. VÝVOJ, POJETÍ SYSTÉMU FIREMNÍHO ŘÍZENÍ A ORGANIZACE .............. 9 1. 1. Organizace ...................................................................................................... 9 1. 2. Organizační architektura.............................................................................. 10 1. 3. Organizování a tvoření organizačních schémat ........................................... 11 1. 4. Prvky organizačních struktur ....................................................................... 13 1. 4. 1. Liniové organizační struktury ............................................................... 13 1. 4. 2. Vícenásobné organizační struktury....................................................... 14 1. 4. 3. Liniově-štábní organizační struktury .................................................... 14 1. 4. 4. Maticová (projektová) organizační struktura........................................ 15 1. 5. Plánování organizace ................................................................................... 16 1. 5. 1. Plánování lidských zdrojŧ v organizaci ................................................ 17 KAPITOLA DRUHÁ ............................................................................................................. 19 2. FIREMNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŦ .......................................... 19 2. 1. Pojem řízení lidských zdrojů ......................................................................... 19 2. 2. Modely řízení lidských zdrojů ....................................................................... 21 2. 2. 1. Model shody ......................................................................................... 22 2. 2. 2. Harvardský systém................................................................................ 24 2. 3. Útvar lidských zdrojů. Význam a funkce řízení lidí ...................................... 25 2. 3. 1. Koncept personální práce ..................................................................... 25 2. 3. 2. Úloha útvaru lidských zdrojŧ................................................................ 26 2. 3. 3. Obsah činnosti personalistŧ .................................................................. 27 2. 4. Analýza jednotlivých činností útvaru lidských zdrojů v oblasti řízení lidských zdrojů .................................................................................................................... 27 2. 4. 1. Plánování a formování pracovní síly .................................................... 28 2. 4. 2. Péče o zaměstnance .............................................................................. 28 2. 4. 3. Pracovní vztahy .................................................................................... 29 2. 4. 4. Školení, výcvik a rozvoj ....................................................................... 29 5

2. 4. 5. Hodnocení. Stimulace a motivace ........................................................ 30 2. 4. 6. Komunikace ......................................................................................... 32 2. 4. 7. Organizace ............................................................................................ 34 2. 4. 8. Výkonná funkce .................................................................................... 34 2. 4. 9. Programy a plánování v personální oblasti ........................................... 35 2. 4. 10. Analýza, audit a výzkum .................................................................... 36 2. 4. 11. Personální informace a informatika .................................................... 36 2. 5. Organizační postavení útvaru lidských zdrojů ............................................. 36 2.5. Efektivita útvaru lidských zdrojů ................................................................... 38 2.6. Význam a přínos útvaru lidských zdrojů v organizaci ................................... 40 KAPITOLA III ....................................................................................................................... 41 3. ÚLOHA A METODY PRÁCE MODERNÍHO MANAŢERA............................. 41 3. 1. Postavení manažera v organizaci ................................................................. 41 3. 2. Úrovně managementu a jejich úloha ............................................................ 42 3. 3. Styly řízení – klasická teorie ......................................................................... 43 3. 3. 1. Autoritativní styl ................................................................................... 45 3. 3. 2. Demokratický styl ................................................................................. 45 3. 3. 3. Liberalistický styl ................................................................................. 46 3. 4. Manažer a jeho úloha v organizaci .............................................................. 46 3. 4. 1. Role manaţera ...................................................................................... 46 KAPITOLA IV ....................................................................................................................... 48 4. ROLE ZAMĚSTNANCE, FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ JEHO MOTIVACE ...... 48 4. 1. Pojetí osobnosti ............................................................................................ 48 4. 1. 1. Teorie osobností.................................................................................... 49 4. 2. Motivace ....................................................................................................... 49 4. 2. 1. Typy motivace ...................................................................................... 50 4. 3. Týmy v organizací ......................................................................................... 50 4. 3. 1. Role v týmu........................................................................................... 51 PRAKTICKÁ ČÁST .............................................................................................................. 52 KAPITOLA PÁTÁ ................................................................................................................. 52 5. HISTORIE NÁMOŘNICKÉ SPOLEČNOSTI KRISTIAN GERHARD JEBSEN SKIPSREDERI (KGJS) AS ............................................................................................................................ 52 6

5. 1. Management KGJS AS .................................................................................. 52 5. 2. Vlastnictví KGJS AS ..................................................................................... 53 5. 2. ROZHOVOR

S HLAVNÍM INŢENÝREM TANKERU SPOLEČNOSTI KGJS AS ............ 53

ZÁVĚR ....................................................................................................................... 58 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY .................................................................................. 61 SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŦ ............................................................................ 63 SEZNAM ZKRÁTEK ..................................................................................................... 64 SEZNAM OBRÁZKŦ A TABULEK .................................................................................. 65 PŘÍLOHA .................................................................................................................... 66

7

ÚVOD Vědecká práce, kterou právě drţíte v rukou, je zaměřena na popis aktuální problematiky řízení lidských zdrojŧ v současné organizaci. Přestoţe jsou v dnešní době lidské zdroje jednou z nejnákladnějších poloţek rozpočtu organizace, jsou zároveň také tou nejcennější sloţkou organizace. Proto je kladen velký dŧraz na motivování pracovníka pro dosaţení většího výkonu práce a na neustálé udrţování vysoké úrovně znalostí a rozvíjení jeho schopností a dovedností. Provádí se tak nejčastěji pomocí školení, tréninkŧ a rekvalifikací. Je velmi dŧleţité udrţovat kvalitního pracovníka, protoţe ten je nejenom součástí pracovního procesu, ale také konkurenční výhodou a tvŧrcem nových idejí a inovací, které přispívají ekonomickému prospěchu podniku. Hlavním cílem mé bakalářské práce bylo charakterizovat současné trendy firemního managementu a úlohu systému řízení lidských zdrojŧ dále pak hlubší stanovení funkcí útvaru lidských zdrojŧ. Pro lepší propracování a splnění těchto cílŧ byl výzkum rozdělen do čtyř částí. První kapitola vysvětluje pojetí organizace a její vývoj. Podrobně jsou popsány typy organizačních systémŧ v moderních firmách a dále jsou vysvětleny otázky týkající se firemního systému řízení lidských zdrojŧ. Konkrétně jsem se zaměřila na popis jednotlivých činností a významu útvaru řízení lidských zdrojŧ v organizaci. Ve třetí časti jsem se zabývala podrobnějším zkoumáním manaţerských stylŧ řízení dle klasické teorie řízení. Poslední kapitola mé práce je nasměřována více do oblasti psychologie osobnosti. Velký dŧraz je zde kladen na motivaci jednotlivce na pracovišti.

Při zpracovávání praktické části jsem se obrátila na norskou námořnickou společnost KGJS AS a probrala jsem se specialistou současné praktické postupy manaţera v souvislosti s řízením lidských zdrojŧ.

8

TEORETICKÁ ČÁST Kapitola první

1. VÝVOJ, POJETÍ SYSTÉMU FIREMNÍHO ŘÍZENÍ A ORGANIZACE Nikdo z nás není tak chytrý jako my všichni dohromady1 V minulosti se jednotlivci často setkávali s problémem uskutečnění zamýšleného cíle. S vývojem kaţdodenních snah o jeho rychlejší a snadnější dosaţení začali lidé vytvářet nové skupiny a slučovat se do nich. Zpravidla to byly skupiny vytvořené podle druhu práce, zájmŧ nebo schopností, které je sjednocovaly. V předminulém století došlo ke vzniku hierarchického uspořádání organizace, které je dodnes stále pouţitelné ve většině podnikatelských společností. Existence tohoto typu organizování je podmíněna hlubší dělbou práce mezi jednotlivci a větší specifikací pracovních úkolŧ (E. Daley, 1965).2 Tyto prvky musí být dobře strukturovány a integrovány. Koordinace mezi nimi je odpradávna dosahována přiřazením příslušné moci pro řízení a integrací pracovníkŧ na niţších úrovních. Podstatným zŧstává dosaţení stanoveného cíle. Jak píší H. Kasper a W. Mayrhofer, „organizace umožnily vykonávat práce, které by jednotlivec nemohl zvládnout“.3 Časem se s dalším vymezením specializací objevují také rŧzné přístupy k řízení vyvíjející struktury organizací.

1. 1. Organizace „Organizace je systém vědomě koordinovaných činností nebo sil dvou či více lidí“ Chester I. Barnard4 Organizace (od řeckého „ὄ ργανον“ – nástroj), kterou mŧţeme zařadit mezi nejdŧleţitější manaţerské činnosti, se definuje mnoha zpŧsoby a jejich rŧzných interpretací je nespočet. Hlavní úlohou ale vţdy zŧstává shromažďování lidí pro plnění společně 1 Japonské přísloví; http://citaty.pelmel.info/citaty/c40-spoluprace, [cit. 15. 11. 2010]. 2 DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha : Grada Publishing, 2007. Str. 16. 3 KASPER, H.; MAYRHOFER, W. Personální management – Řízení – Organizace. Praha : Linde, 2005. Str. 29. 4 KARLÖF, B.; LÖVINGSSON, F. H. Management od A do Z. Brno : Computer Press, 2006. Str. 149.

9

zamýšleného úkolu. Samotná organizace pak vyjadřuje formální plánování. Pokud vyřadíme stochastickou5 organizaci, která se za organizaci jako takovou nepovaţuje, přijdeme ke skutečné organizaci, jejímţ charakteristickým rysem je pravidelnost.6 Jak vidíme, organizace je odvětví, jeţ bez lidí existovat nemŧţe, tudíţ je zřejmé, ţe musí pracovní personál vést. J. Dědina a V. Cejthamr píší o organizaci jako o „technické základně personalistiky“.7 J. Veber a kol. definují organizace jako „…výsledek organizování, vnitřní formalizované, zpravidla hierarchické uspořádání celku, určení relativně trvalejších vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vymezení působností, pravomocí a odpovědností”.8

1. 2. Organizační architektura Organizační architektura je snahou managementu o vytvoření systému vztahů, jednání a chování lidí ve firmě, který by splňoval nároky na spolupráci. Jejím cílem je generování zisku anebo realizace zamýšleného poslání. J. Veber vymezuje čtyři navzájem rozdílné činitele vytvářející organizační architekturu. Jsou jimi účel, stavební materiál, styl a technologie. Tyto činitelé byly zahrnuty i do organizačního projektování, vytváření nových systémŧ a jejich změn. Účel – pro něj se organizační „konstrukce“ tvoří. Účel je dŧleţitou součástí procesu projektování, přičemţ nový účel předpokládá nový projekt a náleţitou formu. Styl řízení – pomocí určitých měkkých prvkŧ organizace vyjadřuje znázornění rolí manaţerŧ a popis problémŧ s postupným nalezením příleţitosti jejich řešení. Takový dŧleţitý komunikační prvek jako porady a z jiného pohledu i firemní kultura, která obsahuje „koncentrovaný projev hodnot, očekávání a postojů“ (J. Veber, str. 220) přijímaný většinou zaměstnancŧ ve firmě, rovněţ patří do této sloţky. Stavební materiál – je činitel, který stanoví a omezuje nápady a parametry manaţera zaměřeného na budování architektury.

5

Stochastický (náhodný) http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/stochasticky, [cit. 16. 11. 2011].

6

KARLÖF, B.; LÖVINGSSON, F. H. Management od A do Z. Brno : Computer Press, 2006. Str. 149.

7

DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, 2005. Str. 28.

8

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha :

Management Press, 2009. Str. 218.

10

Technologie – je metodou, která se aplikuje při implementaci předloţeného projektu.9 Budování „vnitřní struktury“ konkrétního organizačního celku v současnosti představuje jednu z klíčových manaţerských funkcí. Je zřejmé, ţe organizování je nedílnou součástí fungování firmy, jeho potřeba vyplývá buď z „očekávaného synergického efektu“, kdy pracovníci musí splnit většinu úkonŧ týkajících se nejen výroby, ale i dalších aktivit, nebo z „omezené schopnosti člověka řídit pouze určitý (omezený) rozsah podřízených“. Je nepochybné, ţe provedení a realizace určitých plánŧ vyţaduje definování a konkretizaci vztahŧ mezi pracovníky a prostředky. Znalost své práce, kompetence a ustanovení mezilidských vztahŧ na pracovišti značně zvyšují efektivitu práce.10

1. 3. Organizování a tvoření organizačních schémat Organizování je strukturovaný proces zvyšující efektivitu práce, a to nejen rozmísťováním jednotlivých „prvků do organizačních struktur“, ale i tím, ţe budou určeny „náplně jejich činností“, a „zabezpečeny jejich koordinace a kontrola“.11 V souvislosti s organizováním se mluví o tvoření a formování tzv. organizačních schémat. Organizační schéma je dokumentem, který znázorňuje: zpŧsob a rozsah dělby práce, příp. specializace; zpŧsob koordinace, příp. komunikace. V praxi se často setkáváme se všemoţně rozmanitými odděleními. Jako ilustrační příklad lze pouţít obyčejnou návštěvu hypermarketu. I zde mŧţeme spatřit určitou organizační strukturu. Nejuţší specializované prvky – místa jsou obsazeny např. pokladníky, kteří mají stejné pracovní úkoly a mohou je zpracovávat samostatně. Jak víme, úkoly nejsou stanovené pro kaţdou pracovní jednotku zvlášť, naopak jsou stejné, definuje je řídící orgán této instituce nebo popř. job description. Právě v této etapě se setkáváme s problémem výběru vhodného zaměstnance pro obsazení zmíněného místa. Vyšším stupněm struktury jsou oddělení nebo provozy, které implikují stanovený počet míst, v našem případě je to oddělení 9

Podle: DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha : Grada Publishing,

2007. Str. 18-19; VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha : Management Press, 2009. 10

Podle: VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd.

Praha : Management Press, 2009. Str. 219- 220, ISBN 978-80-7261-200-0. 11


Management Press, 2009. Str. 217, ISBN 978-80-7261-200-0.

11

pokladních. Odbory, které patří do vrcholových stupňŧ, v sobě zahrnují několik oddělení. Za takový odbor bychom mohli povaţovat finanční odbor. Z výše uvedeného jasně vidíme stupňování specializace, z čehoţ si lze snadno představit pyramidální strukturu organizace. J. Dědina a J. Odcházel u organizačních architektur nebo tzv. organizačních struktur podotýkají, ţe jde o „formálním systému úkolů a vztahů podřízenosti a nadřízenosti, který řídí, koordinuje a motivuje pracovníky“. Autoři přitom vyčleňují pět hlavních aspektŧ: „Specializace – otázka zabývající se tím, jak úzce či naopak komplexně zaměřená je náplň jednotlivých pracovních činností. Hierarchie – otázka, zda má být organizace strmá či plochá, jakým způsobem tato volba ovlivňuje chod organizace. Seskupování – aspekt, zda mají být jednotliví pracovníci rozdělení do oddělení funkčně podle specializací, nebo podle služeb a výrobků, které vytvářejí. Integrace – jakého stupně má dosáhnout integrace jednotlivých částí organizace, aby bylo dosaženo co nejvyšší efektivity. Řízení – způsob jakým bude management provádět řídící činnost: míra centralizace či decentralizace rozhodování, volba, zda bude organizace preferovat formální či neformální vztahy mezi pracovníky.“ Podle J. Dědiny a J. Odcházela je organizační struktura vytvořena po splnění dvou klíčových úloh, jimiţ jsou: „zajištění efektivního toku informací uvnitř organizace“

sniţováním

nejednoznačnosti nebo nejasnosti v rozhodovací činnosti a „dosažení efektivní koordinace a integrace různorodých činností organizace“, které jsou plněny zaměstnanci a skupinami zaměstnancŧ.12 Při formování organizačního schématu musíme uvaţovat o komplexnosti a specializaci pracovních procesŧ. Zde se jako o základním kroku hovoří o stanovení nárokŧ na vykonávání kaţdé práce, tzv. pracovní činnosti. Následujícím krokem je určení hierarchie v organizaci – nadřízenosti a podřízenosti. Přitom se zároveň určuje rozsah řízení, tj. mnoţství zaměstnancŧ, kteří jsou přímo podřízení jednomu vedoucímu. Výsledek druhého kroku nám ukazuje, zda je organizační struktura plochá či strmá.

12

DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha : Grada Publishing, 2007.

Str. 134.

12

1. 4. Prvky organizačních struktur Vymezování pracovních úkolŧ je podmíněno rŧznými kritérii. Patří sem např. funkce, výrobky, trhy. Diferencujeme zde dva modely stanovení úkolŧ podle struktur: divizionální a funkcionální. Pro první z nich je dŧleţitý objektový princip, kdy jsou stejné objekty zahrnuty do jednoho organizačního bloku (v ilustračním případě s obchodem – jsou do oddělení „Maso“ sloučeny všechny masové výrobky). Druhý model – funkcionální – počítá s vytvářením organizačních jednotek dle principŧ stejného druhu činnosti (např. oddělení pokladníkŧ). V bance mŧţeme funkcionálním členěním vymezit oddělení práce s klientelou, do divizionální struktury by pak patřily rŧzné „druhy“ klientŧ: retailové a wholesalové. Podrobnější výklad je znázorněn na obr. 1 (Formální struktury v organizacích) v příloze. 13 V souladu s rozborem této oblasti se hovoří také o stanovení administrativních vztahŧ mezi zaměstnanci a jejich nadřízenými. Lze vyčlenit následující systémy vztahŧ: „jednoduché, vícenásobné, liniově-štábní14“.15 1. 4. 1. Liniové organizační struktury Za liniový vztah povaţujeme vztah vertikální. Vzhledem k tomu uvaţujeme o nadřízenosti a podřízenosti. Při takovém typu vztahu je dŧleţité, ţe podřízená jednotka nebo jejich mnoţství dostává nařízení pouze od jedné nadřízené jednotky. J. Dědina a J. Odcházel charakterizují liniový vztah jako jeden z nejstarších a nejpouţívanějších, obzvlášť v malých firmách.16

13

KASPER, H.; MAYRHOFER, W. Personální management – Řízení – Organizace. Praha : Linde, 2005. Str.

31- 33. 14

V jiných zdrojích se setkáváme s ekvivalentním názvem jednoduchého systému – „liniový vztah“ , liniové-

štabní systém se značí jako „funkční vztah“. 15


Str. 137. 16


Str. 137.

13

Generální ředitel

Podřízený A

Podřízený B

Podřízený C

Obr. č. 1 Liniová organizační struktura. Zdroj: http://bpm-tema.blogspot.com/2007/08/liniov-organizan-struktury.html, [cit. 1. 12. 2010].

1. 4. 2. Vícenásobné organizační struktury U vícenásobného (funkčního) vztahu se rozumí vícenásobné podřízení zaměstnancŧ, a to tak, ţe na jedno podřízené místo je stanoveno více neţ jedno nadřízené místo, a to i v případě, ţe se nejedná o přímou nadřízenost. Touto odlišností se diferencuje jednoduchá (liniová) a vícenásobná organizační struktura.17 Vedoucí pro

Vedoucí pro

funkci A

funkci B

Podřízený A

Podřízený B

Podřízený С

Obr. č. 2 Vícenásobná organizační struktura. Zdroj: http://bpm-tema.blogspot.com/2007/08/liniov-organizan-struktury.html, [cit. 1. 12. 2010].

1. 4. 3. Liniově-štábní organizační struktury Další typ organizačních vztahŧ, který si zde rozebereme, je liniově-štábní vztah. V souvislosti se zmíněnými druhy struktur není tento systém alternativou ani liniové, ani vícenásobné formy řízení, ale je zde přípustná jejich společná (vedlejší) existence. Štábem je míněn takový organizační článek, který při absenci výkonných pravomocí mŧţe jen provádět poradenskou činnost vrcholovým manaţerŧm. Takovou činností pŧsobí na štáb celkový trend

17


Str. 137.; KASPER, H.; MAYRHOFER, W. Personální management – Řízení – Organizace. Praha : Linde, 2005. Str. 37.

14

na směr vývoje organizace. Své pouţití nacházejí liniově-štábní struktury zpravidla ve větších firemních strukturách.18

Vedoucí Štáb

Podřízený A

Podřízený A

Podřízený A

Obr. č. 3 Liniově-štábní organizační struktura. Zdroj: http://bpm-tema.blogspot.com/2007/08/liniov-organizan-struktury.html , [cit. 3. 12. 2010].

1. 4. 4. Maticová (projektová) organizační struktura Maticová organizace je z větší části aplikována velkými organizacemi „s vysokými poţadavky na pruţnou reakci na rychle se měnící podmínky na trhu s výrobky nebo sluţbami intelektuálně náročnými a s nutností vysoké inovační frekvence“. J. Veber a kol. popisují maticovou strukturu, jako liniově-štábní strukturu doplněnou o strukturu doplňkovou. Z pohledu řízení je tento typ organizací podmíněn tím, ţe vedoucí vedlejší organizační struktury a zvolení podřízení vytváří tým, který bude pracovat na komplexním úkolu. Zde se jedná o zpracování jednorázových komplexních projektŧ, jejichţ délka stanoví dobu existence zadaného typu maticové organizace, tzn. při dosaţení očekávaných výsledkŧ a splnění úkolu daná matice zanikne, nebo bude nový projekt vyţadovat nově vytvořenou maticovou strukturu.19

18

KASPER, H.; MAYRHOFER, W. Personální management – Řízení – Organizace. Praha : Linde, 2005. Str.

39. 19


Management Press, 2009. Str. 236-237.

15

Dělba práce podle procesního principu

Ředitel

Vedoucí

Vedoucí

Vedoucí

výzkumu

výroby

marketingu

Pracovníci

Pracovníci

Pracovníci

výzkumu

ve výrobě

marketingu

PROJEKT Vlastník procesu A Vlastník procesu B Vlastník procesu C

Dělba práce podle funkčního principu Obr. č. 4 Maticová organizační struktura. Zdroj: http://bpm-tema.blogspot.com/2007/08/organizan-struktury-s-prunmi-prvky.html [cit. 4. 12. 2010] obrázek je upraven dle VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita, str.236.

1. 5. Plánování organizace „Plány jsou ničím; plánování je vším.“ Dwight D. Eisenhower20 Plánování organizací je nedílnou součástí fungování podniku, slouţící nejen k efektivnímu uspořádání současných úkolŧ, ale i pracovních úkolŧ vztahujících se k budoucnosti. Dobrý manaţer samozřejmě musí upřednostňovat úlohu plánování jako jednu z velké palety svých rozmanitých činností. Součástí plánování je stanovení cílŧ vztahujících se do budoucna a také nalezení cest nebo vhodných metod k dosahování vybraných cílŧ. J. Veber definuje plánování takto: „Plánování – manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj organizace, určující, čeho a jak má být dosaženo; určení, co se má stát, nikoliv reakce na to, co se stane.“21 M. Armstrong uvaţuje, ţe při plánování organizací neexistuje ţádný správný zpŧsob realizace představ vztahujících se k organizování podniku, ale zdŧrazňuje, ţe tyto představy musí být v souladu se skutečností. Autor uvádí moţné hrozby plánování, týkající se prosazování své vlastní ideologie nebo představ o organizaci, které jsou přímo spojené s vlastními znalostmi a dovednostmi manaţera. Mezi další hrozby zařazuje neobjektivitu ze 20

http://citaty.net/autori/dwight-d-eisenhower/, [cit. 5.12.2010].

21



16

strany buď interních, anebo externích personalistŧ, do jejichţ funkcí patří plánování. Je nutno podotknout, ţe cílem plánování je optimální vyváţení struktury organizace, mezilidských vztahŧ na pracovišti, zajištění potřebného lidského potenciálu a vymezení jeho role v podniku.22 Podmínkou fungování organizace je shromáţdění faktorŧ zobrazených na následujícím obrázku.

Informační zdroje

Materiální zdroje

plánování Cíle organizace

Lidské zdroje

Finanční zdroje

Obr. č. 5 Zdroje organizace a proces řízení. Zdroj: upraveno podle BARTÁK, J. Řídit nebo vést. str. 16.

1. 5. 1. Plánování lidských zdrojů v organizaci Zvláštní povahu celkového plánování zaujímá plánování nejdŧleţitějšího, co organizace mají – lidských zdrojŧ. Osobitý názor k plánování pracovní sloţky v podniku vyjadřuje J. Koubek: „Personální plánování slouží k realizaci cílů organizace tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace adekvátní pracovní silou“.23 Cílem pracovního plánování je zajišťování organizace pracovníky, a to nejen v současné době, ale převáţně v budoucnosti. Mezi hlavní kritéria patří: potřebné množství pracovníkŧ; jejich vysoká kvalifikace, určité zkušenosti, a dovednosti, které jsou nutné k zajišťování náplně jejich práce; vlastní charakteristiky pracovníkŧ, nutné ke zpracování daného úkolu; motivace pracovníkŧ a „chtění“ (snaha) pracovat;

22

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. Str. 275.

23

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2007.

Str. 93.

17

flexibilita pracovníkŧ a jejich připravenost na flexibilní nebo rychle se měnící okolní prostředí. Úlohou personalistŧ je zajišťování pracovníkŧ s určitými kritérii, a to s optimálním rozmístěním do pracovních míst, ve správně stanovenou dobu a s vyhovujícími náklady pro organizaci.24

24


Str. 93.

18

Kapitola druhá

2. FIREMNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ „Dobré řízení spočívá v umění ukázat obyčejným lidem jak dělat práci těch dokonalých.“ John D. Rockefeller25 Současná doba je taková, ţe pracovní trh trpí nezaměstnaností ve mnoha evropských státech. Dŧvodem je prudký technický pokrok a vzestup pohybu informací pomocí informačních technologií. Proto je v XXI. století pŧsobení člověka jako pracovní sloţky omezeno. Avšak navzdory stále se vyvíjející technice ovlivňuje právě člověk (lidstvo) míru pokroku. Jeho jedinečným a odlišujícím rysem je zde intelekt a vůle. Stroj se nemŧţe samostatně rozhodovat a něco chtít, ale funguje jen v mezích systému nastaveného člověkem. Při analyzování této problematiky nelze opominout ani globalizaci, která těsně propojuje kaţdou

ekonomickou

sloţku.

Nositelem

tohoto

trendu

světové

ekonomiky

jsou

transnacionální společnosti, které z pohledu personalistiky zásadním zpŧsobem přitahují kvalifikované pracovníky. Globalizace přináší rŧzná rizika a příleţitosti, na které musí v ekonomickém zájmu reagovat také i Česká republika. Proto je tvoření efektivní pracovní síly zejména z odborníkŧ a specialistŧ velmi dŧleţité.26

2. 1. Pojem řízení lidských zdrojů I přes technické pokroky zŧstává lidská jednotka nejdŧleţitější a nejcennější (také i nejdraţší) sloţkou ve firmě, a to tím, ţe „uvádí do pohybu ostatní zdroje a determinuje jejich využívání“.27 Pojem lidské zdroje, který se objevil začátkem 80. let minulého století kvŧli vzestupu významnosti managementu lidských zdrojŧ, nabírá zejména v současné době na větší významnosti a dŧleţitosti. Vyuţití tohoto termínu dnes zdŧrazňuje zvláštní hodnotu 25

„Good management consists in showing average people how to do the work of superior people“

http://www.dictionary-quotes.com/good-management-consists-in-showing-average-people-how-to-do-the-workof-superior-people-john-d-rockefeller/, [cit. 15. 12. 2010]. 26

DVOŘAKOVÁ Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C.H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4.

27

DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, 2005. Str. 224.;

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 2. vyd. Praha : Management Press, 1998. Str. 11.

19

pracovníkŧ a také vede k nutnosti zvýšit pozornost na lidské zdroje oproti ostatním sloţkám podnikové činnosti. Kvŧli trţní ekonomice a z ní vyplývající konkurenci musí organizace stále „usilovat o zkvalitňování vlastního pracovního potenciálu, o jeho stabilizaci a i utváření pozitivního postoje všech pracovníků k práci“.28 Je známé, ţe lidské zdroje jsou pro firmu nejnákladnější poloţkou, a proto je hlavním úkolem organizací zabezpečit plnění pracovních úloh kvalifikovaným personálem, který bude směřovat právě k uskutečnění jejích cílŧ. J. Koubek píše o úspěšnosti podniku, jehoţ tajemstvím je správné ocenění hodnoty a přínosu lidských zdrojŧ, které se v novém tisíciletí stávají prvkem konkurenceschopnosti firem. Zároveň je přitom dŧleţité porozumění tomu, ţe lidské zdroje jsou hlavním pokladem podniku a jejich řízení rozhoduje právě o úspěšnosti podniku.29 J. Veber uvádí rozdíly mezi úspěšnými a méně úspěšnými organizacemi, které podle něj spočívají hlavně v určitém zpŧsobu vytváření vlastního pracovního potenciálu a umění jej maximálně namotivovat, aby dosáhl vysoké produktivity práce.30 Řízení lidských zdrojů31 je částí firemního řízení, které se podílí na všem, co je spojeno se člověkem v prŧběhu pracovního procesu. U lidského jedince jde především o: „jeho získávání, formování, fungování, vyuţívání; jeho organizování a propojování jeho činností, výsledkŧ jeho práce; jeho pracovní schopnosti a pracovní chování, vztah k vykonávané práci, podniku a spolupracovníkŧm; jeho osobního uspokojení z vykonávané práce; jeho personální a sociální rozvoj“. 32 Ve větších organizacích patří řízení lidských zdrojŧ mezi rozsáhlé kompetence personálního útvaru.

28


Management Press, 2009. Str. 156. 29


30



V odborné literatuře je pojem řízení lidí interpretován i dalšími zpŧsoby: personální řízení, managing people,

human recource management – HR. 32


Str. 11-14.

20

Y. Livian rozumí pod pojmem řízení lidských zdrojŧ „souhrn metodologií a rozhodování, jejichž cílem je řídit a rozvíjet lidský potenciál ve výrobních podnicích a ostatních organizacích“.33 J. Veber definuje řízení lidí jako „organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidí ve firmě v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku, jeho vnitřními vývojovými záměry i požadavky pracovníků“.34 J. Storey za řízení lidských zdrojŧ povaţuje „soubor vzájemně propojených politik vycházejících z určité ideologie a filozofie“. Uváděl přitom čtyři faktory, tvořící jednou z verzí řízení personálu. Jsou jimi: 1. „zvláštní, specifická konstelace přesvědčení a předpokladů; 2. strategické podněty poskytující informace pro rozhodování o řízení lidí; 3. ústřední role liniových manažerů; 4. spoléhání na soustavu „pák“ k formování zaměstnaneckých vztahů“.35 Z výše uvedeného vyplývá, ţe řízení lidských zdrojŧ usiluje o zefektivnění vyuţití pracovního kapitálu a o jeho nepřetrţité zdokonalování odborných schopností. 36

2. 2. Modely řízení lidských zdrojů V 80. letech XX. století bylo americkými univerzitami definováno několik koncepcí vztahujících se k řízení lidských zdrojŧ, z nichţ je moţné vymezit takové významné modely jako: modely shody (souladu), New York modely, Harvardský model. Pojmenované modely řízení lidských zdrojŧ se hlavně odlišují vztahem organizací ke změnám, buď interním, nebo plynoucím z okolí, a také rŧznými přístupy k uskutečňování 33

LIVIAN, Y., PRAŢSKÁ L. Řízení lidských zdrojů v Evropě (srovnání s Českou republikou). Praha : HZ

Systémm, 1997, citováno dle: DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, 2005. Str. 224. 34



STOREY, J. (1989) : From personnel management to human resource management, v: STOREY, J. (ed.):

New Perspectives on Human Resource Management. London : Routledge v: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. Str. 27. 36

DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, 2005.

21

základních činností personálního útvaru. Koncem 80. let přicházely americké modely do Evropy přes Spojené království. Tento proces se odehrával i přesto, ţe Velká Británie měla kritické názory vŧči zmíněným modelŧm. Dŧvodem k tomu byly velké rozdíly v ekonomikách státŧ. Tyto modely se jen stěţí mohou uplatnit na ekonomické prostředí jak Velké Británie, tak i kontinentální Evropy. 2. 2. 1. Model shody Michiganská škola podnikání (Michigan Business School) byla jednou z prvních, která jasně formulovala pojetí řízení lidských zdrojŧ a definovala model shody. V tomto modelu jsou lidé v pracovním prostředí povaţováni za zdroje. Model shody, ve kterém je kladen větší dŧraz zejména na politiku a metody řízení lidských zdrojŧ, byl definován profesory Michiganské školy podnikání N. Tichym, Ch. Fombrunem a M. A. Devannovou. Pojetí také zahrnuje principy přesně stanovených metod (zpŧsobŧ) řízení lidí v organizační struktuře, v níţ pŧsobí. Tyto metody by měly být v souladu se strategií organizace. Odsud pochází také název modelu – model shody. Rozebíraný model je náročný, poněvadţ koncepce řízení lidských zdrojŧ je v podstatě stanovená pro kaţdou situaci v organizaci. K dosaţení a realizaci jeho strategie musí přispívat hlavně lidské zdroje. Jedním z předchŧdcŧ modelu shody byl model New York (R. S. Schuler, S.E. Jackson), který byl více zaměřen na sladěnost strategie organizace a pěti procesŧ probíhajících při řízení lidských zdrojŧ. Model New York tyto procesy stanovil takto: plánování; formování pracovní síly; hodnocení; odměňování; vzdělávání a rozvoj. Zároveň s tím Michiganská škola podnikání definovala čtyři klíčové body řízení lidských zdrojŧ a vytvořila z toho tzv. cyklus lidských zdrojů. Mezi jednotlivé sloţky tohoto cyklu patří: výběr; hodnocení; odměňování; rozvoj.

22

Za výběr se povaţuje vlastně příjímání nových pracovníkŧ. Hodnocení jinými slovy představuje řízení pracovního výkonu. Odměňování a rozvoj jsou formami řízení lidských zdrojŧ. Odměňování se povaţuje za jednu z funkcí, která je nedostatečně vyuţívaná manaţery (personalisty) k motivování pracovníkŧ, a tím ke stimulaci větší výkonnosti. Rozvoj je činnost, která je prováděna za účelem zkvalitňování vlastních lidských zdrojŧ, a tím i navýšení konkurenceschopnosti podniku.37 Zejména západní prameny při zobrazování cyklu lidských zdrojŧ Michiganského modelu souladu uvádějí podobnou vztahovou tabulku. Odměňování

Řízení

Výběr

Pracovní výkon

pracovního výkonu

Rozvoj Obr. č. 6 Cyklus lidských zdrojŧ (západní verze). Zdroj: upraveno podle Dainty, A.; Loosemore, M.; Lingard, H. Human Resource Management in Construction Projects - Strategic and Operational Approaches, str. 38.

37

Podle: FOMBRUN, C. J.; TICHY, N. M.; DEVANNA, M. A. Strategic Human Recource Management. New

York : Wiley,1984. Str. 41. Citováno dle: ARMTSRONG, M, Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007 a DVOŘAKOVÁ Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C.H. Beck, 2007.

23

V jiné odborné literatuře se mŧţeme setkat s modifikovaným modelem cyklu lidských zdrojŧ.

Odměňování

Výběr

Řízení

Pracovní

pracovního

výkon

výkonu

Rozvoj

Obr. č. 7 Cyklus lidských zdrojŧ. Zdroj: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, str. 29.

2. 2. 2. Harvardský systém Harvardský vědec Beer a jeho kolegové se také zabývali zkoumáním lidských zdrojŧ. V této oblasti se snaţili vymezit vlastní vidění problému. V roce 1984 američtí badatelé M. Beer, B. Spector, P. R. Lawrence, D. Q. Millis a R. E. Walton zveřejnili plody své práce. Dŧsledkem jejich vědeckého úsilí bylo vytvoření tzv. harvardského systému, jehoţ klíčovou úlohou

je

vyřešení

problémŧ

předchozího

personálního

managementu.

Koncepce

Harvardského systému byly rozvinuté z modelu souladu, na který přišla Michiganská škola podnikání. Avšak Harvardský systém zdŧrazňuje zejména měkké prvky strategického řízení a zároveň věnuje pozornost řízení lidí z hlediska personálního managementu. Podle Harvardského systému je management lidských zdrojů definován jako „všechna manažerská rozhodnutí a činnosti, které ovlivňují podstatu vztahu mezi organizací a zaměstnancem“.38 Harvardský systém je určen dvěma základními body: 1. Linioví manažeři, kteří mají větší zodpovědnost za provázání „strategie konkurenceschopnosti a personální politiky“; 2. Formulování politiky a zásad útvarem personálního řízení, který je odpovědný za sestavení vzájemně podporovaných pracovních činností. 38

DVOŘAKOVÁ Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C.H. Beck, 2007. Str. 7.

24

Ve svém zkoumání lidských zdrojŧ Beer a jeho kolektiv došli k závěru, ţe prolomili dřívější stereotypy a představy o lidském kapitálu jako o nákladové poloţce. Upozornili, ţe z dlouhodobého hlediska lidské zdroje představují největší bohatství podniku.39

2. 3. Útvar lidských zdrojů. Význam a funkce řízení lidí Rozvoj personálního managementu se rozšířil především v 1. polovině XX. století. Nemalou roli v tomto sehrály obě světové války. Právě v meziválečné době se poprvé objevují rŧzní odborníci a sociální pracovníci. Ti se stávají vedoucím stimulem zaměřeným na lidské zdroje a lidský potenciál. Po 2. světové válce byly tyto podněty značně posíleny hlavně v prŧmyslových odvětvích. Poválečné období vyţadovalo rychlou restrukturalizaci prŧmyslu a zároveň s tím „cílevědomé plánování pracovních sil, rozvoj jejich potenciálu (školení, výcvik a rekvalifikace) a racionální řízení změny“. Na tuto myšlenku upozorňuje L. Kolman, český vědec zabývající se výběrem zaměstnancŧ. Problémem organizací zároveň zŧstávaly potíţe s neschopností pracovat s velkým počtem lidí. Tady bych souhlasila s názorem L. Kolmana, ţe ve stanovení a vývoji moderního řízení lidských zdrojŧ sehrály velkou roli armády, které měly s řízením velkého mnoţství lidí jiţ dlouhodobou zkušenost. Tato okolnost zpŧsobila téměř tak strmý vývoj personálního managementu ve východní Evropě jako na Západě.40 2. 3. 1. Koncept personální práce Z. Dvořáková je známá tím, ţe uţ řadu let zkoumá personální management. Za základní pilíře personální práce v organizační struktuře povaţuje následující pracovní fáze: „Vytvoření pracovní funkce personalisty; zřízení personálního útvaru; začlenění personálního útvaru do organizační struktury postavení personálního ředitele v hierarchii manažerů“.41 Je zde také nutné připomenout hlavní dŧvod utváření personálního útvaru. Je jím zajištění personální administrativy stanovené právními předpisy. Při zajišťování personálních činností pouţívají personalisté pro určení jejich efektivity pojem personální práce, který však zatím nebyl přesně stanoven. Úroveň personální práce má velký vliv na 39


40

KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy, rozhovory. Praha : Linde, 2004. Str. 15-16.

41

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. Str. 12.

25

výběr, získávání pracovních jednotek, jejich stabilizaci v organizačním prostředí. To se také dotýká spokojenosti s prací a zajištění motivace.42 2. 3. 2. Úloha útvaru lidských zdrojů Význam personálního managementu, který je součástí obecného managementu, byl značně posílen v období 80. aţ 90. let XX. století. Tehdy se objevuje útvar lidských zdrojů, jehoţ dřívější název byl personální útvar. Dŧvodem k přejmenování se stal nárŧst dŧleţitosti zaměstnance v organizaci.43 Jak tvrdí Z. Dvořáková, nový název lidské zdroje oznamuje novou koncepci řízení lidských zdrojŧ, přičemţ bere v úvahu postoj zaměstnavatele, který povaţuje svŧj lidský potenciál za konkurenční výhodu.44 Z odborné literatury vyplývá, ţe řízení a rozvoj lidských zdrojŧ nepodléhá jenom útvaru lidských zdrojŧ, ale naopak záleţí na všech vedoucích pracovnících organizace. Proto je nutné, aby měli všichni vedoucí a pracovníci potřebné znalosti a dovednosti pro provedení úkolŧ personální práce. Pro efektivní plnění personální práce existují ve větších organizacích útvary řízení lidských zdrojŧ a náleţití odborníci – personalisté. V menších organizacích tuto funkci většinou přebírá majitel nebo vrcholový manaţer. Mezi kompetence útvaru lidských zdrojŧ patří poskytování následujících sluţeb: koncepčních, metodických, analytických, poradenských. Útvar lidských zdrojŧ je také povinen zabezpečovat plnění jednotlivých personálních činností.45 J. Koubek hovoří o činnostech útvaru lidských zdrojŧ a jeho povinnostech takto: „Personální práci vedoucích pracovníků musí někdo řídit, usměrňovat, koordinovat,

42


43

Však i v XXI století v odborné literatuře se ještě setkáváme s dřívějším názvém útvaru lidských zdrojŧ –

personální útvar. Např. : ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. Str. 65, ISBN 978-80-247-1407-3. 44

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-

7179-893-4. 45

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. Str. 13, ISBN

978-80-7179-893-4.

26

zajišťovat její odbornost, formulovat zásady a cíle personální práce, určovat postupy při provádění jednotlivých personálních činností“.46 2. 3. 3. Obsah činnosti personalistů V souvislosti s řízením lidských zdrojŧ spadá do obsahu činností útvaru lidských zdrojŧ tvoření vhodné pracovní struktury spojené s plánováním optimálního počtu pracovníkŧ. Z. Dvořáková podotýká, ţe klíčovou úlohou útvaru lidských zdrojŧ je zajištění podniku správnými lidmi na správných místech.47 Útvar lidských zdrojŧ vykonává rŧzné personální činnosti vztahující se k řízení a vedení lidí s tím, aby organizace, ve které pŧsobí, dosáhla realizace vytčených cílŧ. V souvislosti s personální činností útvaru lidských zdrojŧ se mluví o „zajištění administrativně-správní činnosti, která je provedená na základě pracovněprávní legislativy, a také koncepční, metodické a analytické činnosti, spojené s poradenskou kompetencí personalistů určenou pro manažery a zaměstnance“.48

2. 4. Analýza jednotlivých činností útvaru lidských zdrojů v oblasti řízení lidských zdrojů Útvar lidských zdrojŧ poskytuje organizaci sluţby vztahující se k zajištění personální a sociální stránky podniku. Kolektiv personalistŧ je zaměřen zejména na řízení lidí v pracovním prostředí. S tím je spojeno vykonání dalších činností: „formování pracovní síly, péče o zaměstnance, pracovní vztahy, školení, výcvik a rozvoj, stimulace a motivace, komunikace, organizace, výkonná funkce, programy a plánování v personální oblasti, 46


Str. 17. 47

DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2007. Str. 12-19.

48

STÝBLO, J.; URBAN, J.; VYSOKAJOVÁ, M. Meritum Personalistika. 4. vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR,

2011. Str. 89.

27

analýza, audit a výzkum, personální informace a informatika.“ 49 Podíváme se hlouběji do problematiky činnosti útvaru lidských zdrojŧ. 2. 4. 1. Plánování a formování pracovní síly Tato činnost je zaměřená na plánování pracovního personálu a výběr nových pracovníkŧ, ale také na vedení pracovních pohovorů, sestavování testů, jeţ jsou spojeny s výběrovým řízením. Personalista uskutečňuje provedení výběrového řízení a má právo rozhodnout o přijetí či nepřijetí uchazeče na pracovní místo. Po přijetí by měl směrovat nového pracovníka a pečovat o jeho adaptaci v pracovním kolektivu. V souvislosti s danou činností je z dŧvodu lepšího fungování organizace jako celku a dosaţení rovnováhy mezi pracovníky a organizačním systémem útvar řízení lidí oprávněn k přemísťování pracovníků v rámci pracovní struktury, a to buď povýšením, nebo opačně. Tato modifikace vyţaduje změny pracovních činností zaměstnancŧ (rozšiřovaní/zúţení pracovních kompetencí), které jsou zároveň plněny personalisty. Do činností personálních manaţerŧ spadá vedení personální evidence pracovníkŧ, analýza práce a pracovních míst a také zpracování tzv. popisu práce (job description), který definuje pracovní úkoly zaměstnancŧ. Dosti dŧleţitým faktorem je také sledování trendŧ a aktualizace pracovních údajŧ.50 2. 4. 2. Péče o zaměstnance Zároveň s provedením plánování a zajišťování podniku potřebnými lidskými zdroji patří do dalších činností, které spadají do útvaru lidských zdrojŧ, péče o pracovníky. Tady by personalista měl dbát o dobře organizované pracovní prostředí a zaměřit se na zajištění bezpečnosti a ochranu zdraví při práci. Do této poloţky náleţí povinnosti útvaru lidských zdrojŧ vŧči organizování pracovní doby. Organizování a poskytování sociální péče

49

STÝBLO, J.; TRYLČ, L.; SCHMIED, Z.; ČORNEJOVÁ, H.; PELECH, P.; ŠENK, Z.; dÁMBROSOVÁ, H.;

LEŠTINSKÁ, V.; VALENTA, J. Abeceda personalisty. Olomouc : Anag, 2007. Str. 37. 50

Podle: STÝBLO, J.; TRYLČ, L.; SCHMIED, Z.; ČORNEJOVÁ, H.; PELECH, P.; ŠENK, Z.;

dÁMBROSOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; VALENTA, J. Abeceda personalisty. Olomouc : Anag, 2007. Str. 37; KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2007. Str. 21; DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, 2005. Str. 225.

28

(služeb), stejně jako zajištění stravování, kulturních (sportovních) aktivit, aktivit volného času a dodrţení sociálně-hygienických podmínek, také patří do této činnosti.51 2. 4. 3. Pracovní vztahy Útvar lidských zdrojŧ zajišťuje organizaci ze strany jednání a vztahů mezi vrcholovými manaţery a ostatními pracovními jednotkami (a odbory) organizační struktury. Tuto myšlenku výstiţně vyjadřuje M. Armstrong: „Cílem [personalistŧ] je vytvářet klima, v němž lze prostřednictvím partnerství mezi managementem a pracovníky a jejich odbory udržovat produktivní a harmonické vztahy“.52 Na základě této činnosti personalisté připravují zápisy z jednání a pak je uchovávají. Zabývají se analyzováním informací o tarifních jednáních, dohodách, zákonných ustanoveních. Mezi úkoly útvaru lidských zdrojŧ také patří organizace mezilidských a tymových (skupinových) vztahŧ zaměstnancŧ na pracovišti. Personální manaţeři řeší pracovní spory a konflikty a uvaţují o efektivně vyváţené organizační struktuře z pohledu lidských vztahŧ. Kromě toho je do jejich kompetencí zahrnuta běţná evidence stíţností a jejich následné vyřízení.53 2. 4. 4. Školení, výcvik a rozvoj Kvŧli rychle se měnícímu období a s tím i zásadně se měnícím metodám a technologiím práce povaţuji tuto sloţku za jednu z nejdŧleţitějších a podmíněných častými aktualizacemi. Nově zaměstnaný pracovník potřebuje školení v rámci adaptace v novém podniku. Také dlouhodobě zaměstnaný personál během svého pŧsobení v organizaci potřebuje neustálou rekvalifikaci, s níţ je spojené nepřetrţité vzdělávání, rŧzné odborné tréninky (tzv. „sociálních dovedností, tj. schopností jednat s lidmi, řešení konfliktů, prezentačních dovedností, vedení týmů, motivování pracovníků apod.“),54 nezbytné sebeučení a jiné vzdělávací programy. I tady je místo pro pŧsobení útvaru lidských zdrojŧ. Po zjištění 51


dÁMBROSOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; VALENTA, J. Abeceda personalisty. Olomouc : Anag, 2007. Str. 37, a KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2007. Str. 21; DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, 2005. Str. 170. 52


53


Str. 21. 54

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažeršké přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha :


29

potřeby školit nebo zvyšovat pracovní potenciál lidského kapitálu se útvar zabývá organizováním rŧzných rozvojových a vzdělávacích aktivit, s následujícím hodnocením výsledkŧ a účinnosti v práci. Navýšením úrovně vzdělání získává organizace konkurenční výhodu před ostatními, a právě proto je pro úspěšný podnik velmi podstatné investování do této oblasti a její rozvoj.55 Je také dŧleţité si uvědomit, ţe současná doba, ve které denně sledujeme velké mnoţství změn, diktuje nový význam práce a tím i pracovní postoje zaměstnancŧ. Jako nový význam J. Veber představuje tzv. celoživotní proces vzdělávání, který rozšiřuje specializované kvalifikační meze, jeţ byly v dosavadní pracovní praxi povaţovány za postačující. Pod rámec dané činnosti spadá taková úloha útvaru lidských zdrojŧ jako neustálé formování, řízení a usměrňování pracovních schopností, znalostí a dovedností, které usnadňují sociální uplatnění pracujících v podnikatelské společnosti. Při rozvoji pracovní sloţky podniku je úkolem personalistŧ vypracovávat vzdělávací plány, které jsou většinou rozdělené do dvou sloţek: obligatorní školení (regulováno legislativou); nepovinné (fakultativní) vzdělávací aktivity.56 2. 4. 5. Hodnocení. Stimulace a motivace Neméně dŧleţitou sloţkou je stimulování a motivování pracujících. Jako základní funkce personalistŧ je v rámci této činnosti obsaţena analýza pracovního výkonu a hodnocení práce. J. Urban označuje hodnocení za „nástroj vedení, motivace a rozvoje pracovníků, podpory jejich výkonu, korekce neodpovídajícího chování, prostředkem vzájemné komunikace mezi manažery a zaměstnanci i zdrojem jejich povzbuzení a inspirace“.57 Povinností nejenom útvaru lidských zdrojŧ, ale také manaţerŧ na liniových aţ vrcholových pozicích a lídrŧ pracovních týmŧ zŧstává hodnocení pracovního výkonu pracovní sloţky podniku. Jinými slovy hodnotící činnost je povaţována za: 55


dÁMBROSOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; VALENTA, J. Abeceda personalisty. Olomouc : Anag, 2007. Str. 37; KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2007. Str. 21. 56


Management Press, 2009. Str. 170- 171. 57

J. URBAN v STÝBLO, J.; URBAN, J.; VYSOKAJOVÁ, M. Meritum Personalistika. 4. vyd. Praha : Wolters

Kluwer ČR, 2011. Str. 257.

30

příležitost ke shrnutí výkonu zaměstnance za uplynulé období a dokumentace tohoto výkonu; stanovení nových výkonných cílů zaměstnance; plánování dalšího rozvoje zaměstnanců i postupu jejich kariéry.58 Hodnocení tedy slouţí především pro to, aby byly správně a včas zajištěny takové záleţitosti jako např. potřeba vzdělávání a rozvoj pracovníkŧ či poskytnutí poradenské činnosti pracovníkovi o směrech rozvoje vlastní kariéry. Mnoha manaţerŧm slouţí hodnocení jako pomoc při zjišťování vhodného pracovníka pro povýšení.59 M. Armstrong klade dŧraz na to, ţe hodnocení práce (nebo i pracovního výkonu) je pravidelným a opakovatelným procesem, který je zároveň základnou pro „vytváření účinné mzdové/platové struktury, zatřiďování prací do této struktury a řízení zmíněných relací“.60 V tomto případě se mluví o pracovním hodnocení, které vyuţíváme jako základ pro analýzu pracovních míst a rolí, jeţ charakterizují job description nebo jejich profil. Z hlediska útvaru lidských zdrojŧ obsahuje zpravidla poloţka „hodnocení“ procesy jako: sestavení a příprava poţadovaných formulářŧ; příprava metod hodnocení a jejich obsahu; zpracování dokumentŧ: jejich pořizování, vyhodnocování a uchovávání; organizování prŧběhu hodnotícího rozhovoru; doporučení a následující kontrola dodrţování opatření.61 V souvislosti s rozborem tohoto tématu lze dodat ještě několik zásadních informací k metodám hodnocení. Rŧzné typy metod zpŧsobují navýšení motivace zaměstnance nebo změnu jeho chování v práci. Mezi kritéria rozdělení metod do jednotlivých skupin patří: předmět hodnocení; nástroje pro hodnocení; osoba, která je oprávněná provádět hodnocení; čas, ve kterém je provedeno hodnocení.62

58

J. URBAN v STÝBLO, J.; URBAN, J.; VYSOKAJOVÁ, M. Meritum Personalistika. 4. vyd. Praha : Wolters

Kluwer ČR, 2011. Str. 257. 59


60


61


Str. 21.

31

Pomocí motivování se uskutečňuje stimulování k práci63 a následné odměňování. Do poloţky odměňování spadají postupy spojené se stimulací pracovního výkonu. Hlavním faktorem jsou zejména ty procesy, které jsou zaměřeny na motivování pracovníkŧ a poskytování rŧzných zaměstnaneckých výhod. U těchto výhod lze hovořit o mzdové politice podniku, její kontrole a aktualizaci dle skutečných okolností během chodu organizace. Úlohou personalistŧ je zde tvoření rŧzných mzdových a bonusových neboli benefitových64 programŧ a jejich kontrolování.65 J. Veber upřesňuje význam systému odměňování a vymezuje jeho úlohu takto: „systém odměňování a zaměstnaneckých výhod (benefitů) slouží jednak jako nástroj motivace pracovního výkonu, může se však stát i významným faktorem konkurenceschopnosti firmy při získávání, stabilizaci, podpoře loajality a spokojenosti pracovníků“.66 Motivace je velice uţitečná věc a je ţádoucí přihlédnout k tomu, ţe existuje několik druhŧ motivací: ekonomické, intelektové, sociální aj. B. Karlöf a F. H. Lövingsson vytyčují vzhledem k této problematice následující motivátory: postavení; osobní růst a povýšení (kariéra); uznání; zodpovědnost; výzvy a podněty v práci; osobní rozvoj a seberealizace.67 2. 4. 6. Komunikace Tendencí XXI. století je pokročilý vývoj informačních technologií spojený s přetvářením informačních společností do společností komunikačních. Přístup k datŧm má určité výhody spojené s moţnostmi pracovat s informacemi a to následujícími zpŧsoby:

62


2011. Str. 259. 63

jak uţ bylo zmíněno, hodnocení je součástí motivace pracovníkŧ.

64

Benefit (od. angl.) – výhoda. Podle: STÝBLO, J.; TRYLČ, L.; SCHMIED, Z.; ČORNEJOVÁ, H.; PELECH, P.; ŠENK, Z.;

65

dÁMBROSOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; VALENTA, J. Abeceda personalisty. Olomouc : Anag, 2007. Str. 37. 66



KARLÖF, B.; LÖVINGSSON, F. H. Management od A do Z. Brno : Computer Press, 2006. Str. 124.

32

vybírat; zpracovávat; analyzovat; sdílet; šířit. Výše uvedené manipulace charakterizuje J. Veber jako součásti komunikace. Z hlediska firmy je moţné vymezit vnější a vnitřní komunikaci. Vnitřní komunikace stanovuje komunikaci lidských zdrojŧ uvnitř podniku, zatímco vnější komunikace je vázaná na vnější okolí. 68 Do komunikačních činností útvaru lidských zdrojŧ spadá sledování rŧzných odborných novin, zejména bankovních. Dále sestavování zaměstnaneckých příruček pro nové a stálé zaměstnance, které jsou určeny pro lepší zorientování pracovníkŧ v nových a nastávajících kritických situacích. Zaměstnanecké příručky obsahují tipy a rady stanovující postup v těch či jiných okolnostech. Jsou vyuţívané zaměstnanci, zaměstnavateli, a dokonce existují i takové příručky, které jsou určeny pro celé podnikatelské společnosti. Jako další aktivitu zde mŧţeme vymezit neformální komunikaci pracovníkŧ a personalistŧ za účelem kontroly. Aby řešení dosavadního problému proběhlo úspěšněji, aplikují se aktivně rŧzné metody: sdělování; o verbální vyjadřování; o neverbální vyjadřování; o činy; naslouchání; o naslouchání ušima; o vnímání očima; o naslouchání srdcem. V dŧsledku toho dochází k posuzování zaměstnanecké morálky a pracovních postojŧ. Hovoří se o tzv. analyzování zpětných vazeb.69

68


Management Press, 2009. Str. 181-182. 69


dÁMBROSOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; VALENTA, J. Abeceda personalisty. Olomouc : Anag, 2007. Str. 37; VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažeršké přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha : Management Press, 2009. Str. 183-184.

33

Kvŧli legislativním předpisŧm a klíčovým potřebám podniku existují jisté vnější komunikační vazby, které jsou firmy povinny plnit. Podniky musí mít pevné komunikační spojení v oblasti financí a pojišťovnictví: v bankovní sféře a sféře pojišťovnictví, a také v administrativní oblasti: s finančními úřady a úřady veřejné správy. Mezi další účastníky patří zákazníci a dodavatelé.70 2. 4. 7. Organizace V současné době mŧţeme spatřit zvýšenou podnikatelskou aktivitu. Jak uţ bylo zmíněno v první kapitole, aby fungování podniku bylo úspěšné a konkurenceschopné náleţitému trhu pro kaţdou podnikatelskou společnost, bylo by zapotřebí mít dobře vyváţený organizační systém. Personální management se zabývá plánováním a zároveň i zpracováním organizačních struktur podniku a jejich následujícím hodnocením. Povinnosti týkající se inovací se také vztahují na tento útvar a jsou spojené s inovacemi v oblasti uspořádání a restrukturalizace organizačních systémŧ a nových trendŧ řízení lidského kapitálu. Organizování je také podmíněno tzv. reengineeringem podnikových procesŧ,71 jehoţ účelem je zvýšení efektivity a sníţení nákladŧ.72 2. 4. 8. Výkonná funkce Útvar lidských zdrojŧ je povinen plnit výkonnou funkcí, která zahrnuje metody vedení a rŧzné styly řízení zaměstnancŧ a zaměstnaneckých týmŧ. Zároveň s tím je povinen tvořit zdravé vztahy na pracovišti. Do dané činnosti patří zabezpečování příznivého pracovního klimatu dobře vyladěnými vztahy mezi organizací a odbory. Nové trendy zdŧrazňují samořízení zaměstnancŧ a jejich samoučení. Za vývoj těchto procesŧ jsou zodpovědní personalisté. Zde je také vhodné připomenout poskytování pomoci (odborné nebo psychologické), poradenských sluţeb a nabídnutí spolupráce při uplatnění změn vztahujících se na prudký technický vývoj a rŧzné okolní a vnitřní změny.73

70



Ekvivalentem je anglický termín BPR – business process reengineering;

72




dÁMBROSOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; VALENTA, J. Abeceda personalisty. Olomouc : Anag, 2007. Str. 37.

34

2. 4. 9. Programy a plánování v personální oblasti J. Veber definuje základ plánování lidských zdrojŧ jako „znalost předpokládaného vývoje výrobního programu, změn technologie a organizace práce, investičních záměrů a vývoje odbytu v závislosti na tržní situaci“.74 Plánování v oblasti lidských zdrojŧ slouţí k realizaci cílŧ podniku, a to: předvídáním vývoje; stanovením cílŧ; realizací opatření vztahujících se k současnému a budoucímu zajištění úlohy podniku vhodnou pracovní silou.75 Do této činnosti útvaru řízení lidí spadá nejen určování a identifikace cílŧ podnikatelské společnosti, ale i vyváţení těchto cílŧ personální politikou a pracovním kapitálem (současným a prognózovaným). Mezi kompetence personálních manaţerŧ v rámci této činnosti mŧţeme zařadit stanovení a volbu určitých alternativních personálních postupŧ.76 Při rozebírání tohoto tématu se J. Veber zmiňuje o rozdělení zdrojŧ, které zajišťují podnik pracovním kapitálem. Jsou to: zdroje vnější; zdroje vnitřní. Vnější zdroje představují procesy spojené se získáváním nových zaměstnancŧ výběrovým řízením, zatímco vnitřní zdroje se zařazují do řízení kvalifikace (příp. rekvalifikace) pracovního

kapitálu

a

interního

výběrového

řízení

pracovníkŧ

spojeného

s

jejich přemísťováním uvnitř organizační struktury (příp. se jedná o výběr pracovníka na post vedoucího). Autor také podotýká, ţe pro pokrytí podnikových potřeb spojených s pracovní sloţkou lze vybírat z dalších alternativ: uplatnění výkonné techniky, počítání s většími společnostmi a outsourcing zvolených firemních funkcí.77

74



http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/personalni-strategie-a-politika-id-148672/personalni-planovani-neni-

zadne-flamovani-id-166608#content, [cit. 19. 02. 2011]. 76





35

2. 4. 10. Analýza, audit a výzkum Součástí dané činnosti útvaru lidských zdrojŧ je výzkum, do něhoţ patří sestavování záznamŧ o prŧběhu rŧzných programŧ (pracovních, vzdělávacích, kvalifikačních, tréninkových, odměňovacích aj.) a jejich hodnocení. Tuto činnost mŧţeme nazývat výzkumnou, protoţe personalisté zde sledují a následně ověřují rŧzné hypotézy a názory, modelují rŧzné situace a provádějí experimenty s pracovní sloţkou podniku. Závěrem toho je pečlivě zpracovaná analýza. Také se tady hovoří o auditu, kdyţ útvar dŧkladně kontroluje náklady a uţitek od nejnákladnější poloţky – lidských zdrojŧ.78 2. 4. 11. Personální informace a informatika K tomu, aby práce personalistŧ byla efektivní a rychlá, existuje tzv. personální informační systém, pomocí něhoţ se dá manipulovat s daty následujícími zpŧsoby: zajišťovat; uchovávat; zpracovávat; analyzovat. Personální informační systém je základnou pro práci personálních manaţerŧ v organizaci. Zde se jedná o datech vztahujících se na pracovní místa, pracovníky a záznamy o jejich práci, mzdě, sociálních záleţitostech aj. Daný systém umoţňuje poskytování příslušných informací pro rŧzně postavené zaměstnance (vedoucí, liniové manaţeři) a takovým státním organizacím jako jsou úřad práce, statistický úřad a orgány státní správy. Systém také zabezpečuje „organizování a analýzu zvláštních šetření mezi pracovníky“.79

2. 5. Organizační postavení útvaru lidských zdrojů Provedení personálních sluţeb má několik zpŧsobu realizování: „pouze vlastními personalisty, zčasti vlastními personalisty a zčásti outsourcingem na externí subjekty, např. hodnocení práce, vzdělávání zaměstnanců a rozvoj managementu, personální informační systém, 78




Str. 21.

36

zčásti vlastními personalisty, zčásti delegováním na vedoucí zaměstnance a zčásti outsourcingem“. 80 Z. Dvořáková zde uvaţuje o rŧzných moţnostech postavení útvaru lidských zdrojŧ v organizaci: a. Útvar lidských zdrojŧ je formou štábního útvaru, přímá podřízenost generálnímu řediteli instituce; Generální ředitel ÚLZ

Podřízený A

1. 2.

Podřízený B

Podřízený C

Podřízený D

3.

Obr. č. 8 Štábní postavení útvaru lidských zdrojŧ. Zdroj: upraveno podle DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů.

b. Útvar lidských zdrojŧ je na stejné úrovni s ostatními funkčními jednotkami organizací; Generální ředitel

Podřízený A

Podřízený B

ÚLZ

Podřízený D

Obr. č. 9 Útvar lidských zdrojŧ součástí funkčních oddělení. Zdroj: upraveno podle DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů.

80


37

c. Útvar lidských zdrojŧ je součástí štábní struktury jednotlivého výkonného ředitele. Generální ředitel

Výkonný ředitel

Výkonný ředitel

ÚLZ

Výkonný ředitel

Obr. č. 10 Útvar lidských zdrojŧ je štábem jednoho z funkčních oddělení. Zdroj: upraveno podle DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů.

2.5. Efektivita útvaru lidských zdrojů Jak uţ jsme si uvědomili útvar lidských zdrojŧ je dŧleţitou součástí pro organizování a fungování podniku, proto zmíněný útvar musí disponovat dostatečnou mírou autority a spolehlivosti. V praxi ale mnohdy pravě tyto charakteristické rysy chybí personalistŧm, a tak jedním z jejich klíčových úkolŧ stává zlepšování dŧvěryhodnosti a svého „image“. Bez provádění zlepšování v tomto směru útvaru hrozí přidělení menších kompetencí, které za následek mŧţou zpŧsobit ohroţení i celopodnikové činnosti společnosti. Na jednu ze mnohá metod vylepšení obrazu útvaru lidských zdrojŧ ukazuje J. Koubek. Je to marketing personální práce81, který je určen pro členy podnikové struktury, tzn. pro manaţery od liniových aţ po vrcholové. Úlohou marketingu personální práce je nabytí moci personálním útvarem. Autor také vyznačuje obzvláštní dŧleţitost umění vyuţit nabyté moci k ovlivňování ostatních, při tom vymezuje další zpŧsoby k její získání: vytváření závislosti – jedna se o vzájemnou nezbytnost mezi pracovníky a útvarem lidských zdrojŧ. Tato nezbytnost zajišťující pomoc manaţerŧm

81

Nebo-li marketing personálního útvaru. Podle: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní

personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press, 2007. Str. 36.

38

v problémových situacích je zpravidla podmíněna odbornými znalostmi personalistŧ; prokazování významu svých činností – svou činností útvar lidských zdrojŧ musí svědčit o potřebě vlastní existence a oblasti svého pŧsobení; vytváření povědomí nenahraditelnosti – z běţné praxe mŧţeme vidět, jak za účelem sníţení nákladŧ organizace rozdělují činnosti personalistŧ mezi liniové manaţery nebo přibíhají k pouţití externích zdrojŧ (outsourcing). Je ale dŧleţité si uvědomit, ţe „činnosti útvaru [lidských zdrojŧ] nemůže bez problému vykovávat jiný útvar, ať už uvnitř organizace nebo mimo ni“; snižování nejistoty – pokud útvar dobře splňuje své povinnosti, tím sniţuje nejistotu, nabývá tak více moci pro svoje pŧsobení v organizaci; vytváření zájmových skupin a svazků – zájmové skupiny vyhledávané útvarem lidských zdrojŧ jsou tvořeny podle vzájemné prospěšnosti jak účastníkŧm skupiny, tak i personalistŧm. Účelem takových vztahŧ je informování navzájem, sdělování rŧzných nápadŧ a idejí; prokazování služeb – v mezích podniku mohou personalisté poskytovat svoje sluţby těm, kdo to potřebuje; lobování – tím, ţe personalisté poskytují svoje sluţby pracovníkŧm, manaţerŧm a skupinám, které jsou v nouzi, sbliţují se. To se dělá za účelem podporování útvaru lidských zdrojŧ v určitých situacích; účast – zde jde o to, aby činnost útvaru lidských zdrojŧ nebyla podceněna organizací. A proto se personalisté musejí zúčastňovat rŧzných projektŧ, prezentací, všude, kde jde o hlavní rozhodnutí podniku; manipulace – pro vytvoření pozitivního obrazu personalisté mohou přiběhnout k pouţití rŧzných propagací (broţury, nástěnky, letáky, prezentace, semináře aj.). Dalším druhem manipulace je „hra s lidskými emocemi“. Pro marketing personální práce jsou charakteristické následující kladné prvky: upřesňuje postavení útvaru lidských zdrojŧ a tím stanoví jeho moţné zákazníky; stanoví přesné standardy sluţeb útvaru lidských zdrojŧ a jejich kvality; přispívá k lepšímu porozumění manaţerŧ o nezbytnosti útvaru lidských zdrojŧ; zlepšuje reputaci a dŧvěryhodnost personalistŧ v organizaci; prokazuje poskytování personálních sluţeb dle skutečné potřeby manaţerŧ; zlepšuje pracovní vztahy mezi útvarem lidských zdrojŧ a manaţery všech úrovní; 39

posiluje potřebu vyuţívání sluţeb personalistŧ; pomáhá zachránit autoritu a pracovní kompetence útvaru lidských zdrojŧ.82

2.6. Význam a přínos útvaru lidských zdrojů v organizaci Práce útvaru lidských zdrojŧ, resp. personalistŧ je jedním z klíčových a také rozhodujících nástrojŧ pro zvyšování efektivity nebo i výkonnosti podniku. Tato činnost také ovlivňuje konkurenceschopnost organizace, a tím stanoví její úspěšnost a postavení na trhu. Personální práce má pro podnik nejen zprostředkovatelský, ale i přímý charakter. Níţe uvedené faktory co nejlépe znázorňují kladné stránky personální práce. Jedná se o rŧzná úsilí útvaru personalistŧ spojené s: zvyšováním produktivity práce během smluvní pracovní doby, snaha o sníţení práce přesčas. Dŧsledkem je sníţení personálních nákladŧ a tím i calkových útrat organizace; snižováním absence pracovníkŧ. Úkolem personalistŧ je tvořit rŧzné programy, které sniţují náklady spojené s neodpracovanou dobou; uniknutím ztrátových časů lidských zdrojŧ. Jde o vytváření patřičného popisu práce a pracovních postupŧ; uplatňováním účinných programů cílených na ochranu bezpečnosti a zdraví pracujícího; včasným aplikováním vhodných vzdělávacích programů. Dŧsledkem toho organizace získává kvalifikované pracovníky a kvalitu výrobkŧ a sluţeb, coţ vede ke sniţování provozních nákladŧ; formováním vyvážené kapacity pracovní síly odpovídající obsahu práce pro splnění organizačních úkolŧ; zaváděním stimulujícího a motivujícího systému odměňování. Systém je tvořen za účelem zabezpečení motivačního klimatu v organizaci; tvorbou náležitých pracovních týmů za účelem zvyšování pracovní efektivity a produktivity, a také zkvalitňování výroby a sluţeb; zaměřením firmy na kvalitu v pracovním životě, coţ se velmi pozitivně odráţí na výkonu, spokojenosti a oddanosti zaměstnancŧ.83

82


Str. 36-38.

40

Kapitola III

3. ÚLOHA A METODY PRÁCE MODERNÍHO MANAŽERA „Najímáme chytré lidi, aby nám říkali, co máme dělat“ Steve Jobs84 Úspěšnost mnoha organizací je přímo spojena s lidmi, kterými disponuje. Klíčovou a rozhodující roli hrají ale právě vedoucí manaţeři. Vzhledem k budoucnosti je moţné předpokládat, ţe se úloha manaţerŧ a jejich organizační postavení bude jen zvyšovat.

3. 1. Postavení manažera v organizaci Pracovní postavení manaţera by se dalo popsat následujícím řetězcem: „vlastník – manažer – zaměstnanec“.85 Pokud se nad tím zamyslíme, mŧţeme si říci, ţe manaţer je také zaměstnancem. Je to téměř bezchybná úvaha, jen je dŧleţité si uvědomit, ţe manaţer se liší od obyčejného zaměstnance tím, ţe při vyšším platu má také větší kompetence a pravomoc, a s tím spojenou i větší zodpovědnost.86 Vznikem samostatného postavení manaţera, došlo k tomu, ţe vlastník najímal manaţera za účelem vedení podniku, příp. podílení se na jeho vedení. Tím, se stával manaţer spolupracovníkem majitele podniku. Vedení podniku bylo víc a víc zplnomocňováno profesionálním manaţerŧm. S vývojem podnikatelství a tím i s navýšením počtu podnikŧ docházelo k postupnému roztřiďování manaţerŧ. Jiţ tehdy došlo k rozdělování vrcholového, funkčního a zaměstnaneckého řízení. Takto rozdělená organizační struktura byla a je příčinou komunikačních potíţí mezi manaţery rŧzných úrovní. 83


Str. 41-42. 84

http://citaty.pelmel.info/citaty/c27-management, [cit. 15. 03. 2011].

85


Management Press, 2009. Str. 27-28. 86

První rodinné podniky měly jednoho vlastníka, který zastupoval svou roli, roli vlastníka a s tím i roli manaţera

a zaměstnance. S rozvojem podnikání se týto role začaly postupně oddělovat. Větší podniky vymezily roli zaměstnance, zatím co majitel stále plnil úkoly manaţera. Avšak nové velké podniky přinesly změny do organizačních struktur podnikŧ. Tím došlo ke vzniku samostatného postavení manaţera v organizační struktuře.

41

Popišeme si tady klasický zpŧsob chápání klíčových úloh vlastníkŧ, manaţerŧ a pracovníkŧ z pohledu jejich činností: vlastníci – mají rozhodovací funkce týkající se schválení strategických plánŧ organizace. Realizují dohled nad manaţerskými činnostmi; manažeři – hlavním úkolem je řízení organizace, pak jsou zde činnosti spojené s tvořením rŧzných koncepcí pro rozvoj podniku. Do dalších úkolŧ manaţerŧ patří běţné řízení provozu organizace, zabezpečování „zdravým“ financováním aj.; pracovníci – jsou určeni především pro plnění nařízených úkolŧ. Kromě toho poskytují patřičnou informaci a jiné podklady, které jsou nezbytné pro řízení.87

3. 2. Úrovně managementu a jejich úloha Jedním z nejdŧleţitějších prvkŧ moderního managementu je dobře připravený, vysoce kvalifikovaný manaţer, který je schopen dělat rozumná rozhodnutí. Kvalitní manaţer znamená pro podnik zajištění: stanovení podnikatelských plánŧ a záměrŧ, ekonomické prospěšnosti podniku, stanovení určité organizační struktury odpovídající účelŧm podniku a také zpŧsobu vedení a řízení pracovního kapitálu. Šíření podnikových společností kladlo rostoucí nároky na činnosti manaţerŧ. Právě to vedlo k rozdělení tak obsáhlých manaţerských funkcí. V současné době jsou manaţeři obecně rozděleni do tří úrovní: nejnižší (také manažeři první linie) – do této úrovně patří mistři, vedoucí dílen, apod. Vzhledem k hierarchické organizační struktuře jsou jenom o jeden stupeň výš, neţ výkonní zaměstnanci; střední (také manažeři druhé linie) – sem patří manaţeři závodŧ a vedoucí rŧzných útvarŧ. Hlavní úlohou manaţerŧ této úrovně je získávání a poskytování informace (tato činnost tvoří skoro 40 % jejich práce). vrcholový (neboli top manažeři) – skupina obzvláště dŧleţitá pro běţný chod organizace. Reguluje a koordinuje všechny podnikové činnosti. Do kompetence top manaţerŧ spadá také tvoření organizačních struktur. Vrcholoví manaţeři nabývaji

87


Management Press, 2009. Str. 27-28.

42

největší moci mezi jinými manaţery, a s tím i největší zodpovědnosti. Je tedy zřejmé, ţe na nich leţí nejdŧleţitější rozhodování ohledně podniku.88

3. 3. Styly řízení – klasická teorie „Z jedné strany veďte, z druhé řiďte” Stephen R.Covey 89 Lidská povaha je taková, ţe kdyţ se ve skupině nebo resp. společnosti objeví lídr nebo i několik lídrŧ, tak přebírají na sebe zaleţitosti spojené s řízením nebo vedením ostatních. Táto zásada se také uplatňuje v podnikání a zároveň souvisí i s managementem. V odborné literatuře se setkáváme s rŧzným definováním stylů řízení. Podíváme se na nějaké z nich: „ ... způsob, jakým manažer ve snaze dosáhnout svého cíle uplatňuje jednotlivé nástroje řízení a vedení, jaký důraz na ně klade a jak se svými zaměstnanci, případně dalšími manažery, jedná“.90 „... způsob, jakým jsou vykonávány funkce vedení, tedy typický způsob, jakým se manažer chová ke členům skupiny“.91 „... způsob činnosti manažera charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody dosahování vytyčených cílů v konkurenčních podmínkách . Jde o formu vztahu manažera k podřízeným, která vyplývá z osobních znalostí manažera, jeho zkušeností, autority a schopnosti působit na vnitřní a vnější okolí, o uplatnění moci v kombinaci se způsobem jejího využití při vedení ostatních“.92 Klasická teorie řízení vymezuje další styly řízení lidí v organizaci.

88

Podle: VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd.

Praha : Management Press, 2009. Str. 28-29; DUCHOŇ, B., ŠAFRANKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2008, str. 240. 89

http://citaty.pelmel.info/citaty/c27-management, [cit. 15. 03. 2011].

90


2011. Str. 554. 91

DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, 2005. Str. 108.

92



43

1. Autokratický styl Vůdce

Členové

Vztahy

Výkonnost

Dominantní,

Závislí, pasivní,

Napjaté,

Vysoká kvantita,

nerespektuje druhé,

neiniciativní,

nevyrovnané

nízká kvalita, značná

rozhoduje sám,

nesamostatní,

výkonnost ale

hodně kontroluje

nezainteresovanost

krátkodobě

2. Demokratický styl Málo přikazuje,

Aktivní, samostatní,

Uvolněné, nenucené,

podporuje iniciativu,

iniciativní, podílejí se přátelské

pŧsobí příkladem,

na rozhodování,

zpětnou vazbu,

otevření

Prŧměrná, ale kvalitní, dlouhodobá

informuje, podporuje komunikaci, diskutuje, naslouchá 3. Liberalistický styl [laissez-faire] Pasivní, nezasahuje,

Málo závislí,

Chaotické,

Nízká i při vysoké

nekontroluje

samostatní, tvořliví,

nevyrovnané, napjaté

zainteresovanosti,

vysoce

vysoká kvantita

zainteresovaní Tabulka. č. 1 Tři styly klasické teorie řízení. Zdroj: DUCHOŇ, B., ŠAFRANKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Str. 245.

Podle rozdělení kompetencí a delegování moci mŧţeme dle klasické teorie znázornit tři styly řízení.

Autoritativní

Demokratický styl

styl

Laissez-faire styl

Obr. č. 11 Kontinuum stylŧ řízení. Zdroj: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. a kol. Management. Str.143.

44

Rozebereme je všechny postupně. 3. 3. 1. Autoritativní styl Při uplatnění tohoto stylu řízení vedoucí zaujímá ústřední postavení v organizaci. „Moc a rozhodování jsou soustředěny do [jeho] rukou“93. Samostatné rozhodování, vytyčování cílŧ a zjišťování zpŧsobŧ jejich dosaţení, určení pracovních úkolŧ – o tom všem rozhoduje výhradně manaţer, který jediný pŧsobí na podřízené. Při tom vyuţívá svou autoritu v plné míře. Autoritativního manaţera bych mohla označit za jakéhosi tyrana, který nařizuje a jeho příkazy musí být splňovány bezpodmínečně. Avšak mŧţeme přihlédnout k tomu, ţe daný styl řízení mŧţe zpŧsobit vyšší výkon pracovní sloţky, ale cenou ohraničení samostatnosti a moţnosti seberealizace podřízených.94 3. 3. 2. Demokratický styl Na rozdíl od autoritativního stylu je tady dán prostor pro spolupráci s pracovní skupinou. V tomto případě se jedná o přirozenou autoritu, o kterou se vedoucí dělí s podřízenými. Pracovníci tvoří s manaţerem určitý tým. Vedoucí je spíše rovným členem tohoto týmu, v němţ se všichni podílejí na diskusi, stanovení cílŧ, rozhodování, avšak konečné rozhodnutí a odpovědnost jsou na manaţerovi. Méně významné záleţitosti delegované (předané) vedoucím dávají větší prostor pro samostatné rozhodování pracovníkŧ. To přispívá k lepší orientaci v práci a také k jejich pracovnímu rozvoji. Manaţer tak přebírá rozhodování právě v těch nejdŧleţitějších otázkách a rutinní práci nechává delegovat. Problémem toho stylu se mŧţe stát komunikační šum, prodlení a ztráta času, ke kterým mŧţe dojít v rámci demokratického procesu rozhodování.95 93

DUCHOŇ, B., ŠAFRANKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha : C.

H. Beck, 2008. Str. 244. 94


VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha : Management Press, 2009. Str. 44.; BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. a kol. Management. 1. vyd. Brno : Computer press, 2006. Str.142-143. 95


VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha : Management Press, 2009. Str. 44.; BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. a kol. Management. 1. vyd. Brno : Computer press, 2006. Str.142-143.

45

3. 3. 3. Liberalistický styl Při vyuţívání daného stylu se vedoucí snaţí co nejméně zasahovat do činnosti podřízených, avšak je připraven poskytnout pomoc, kdykoli je to potřebné. Manaţer, který se řídí těmito zásady, je přesvědčen, ţe jeho pracovníci většinou dokáţou dobře rozhodnout o postupu své práce, jsou schopni dělat správná rozhodnutí a vyřešit problém i bez jeho přímé účasti. V tomto případě je určitou výhodou, ţe pracovní tým mŧţe pracovat podle „svého“, není kritizován ani vyrušován. Avšak existuje tady nebezpečí, ţe se vedoucí bude vyhýbat řešení problémŧ, a nezajímat se o dění. Pracovníci jsou pak nuceni přijímat rozhodnutí, která by správně měla náleţet manaţerovi.96

3. 4. Manažer a jeho úloha v organizaci Aby lidé ve skupině mohli dosáhnout cílí co nejsnazší a kratší cestou, musejí být někým vedeni. Avšak to vedení musí být správné, a proto potřebují manaţera. Manaţery mŧţeme povaţovat za „specifickou skupinou pracovníků, jejichž hlavním úkolem je dohled nad výkonem pracovních činností ostatních pracovníků organizace a využíváním jejích disponibilních zdrojů“. Určitě, to není lehký úkol, zvláště proto, ţe kaţdý člověk potřebuje svŧj zvláštní přístup. Zejména proto „každý manažer si musí vytvořit určitý individuální styl vedení“97, který zároveň musí být flexibilním. Velmi dŧleţitými pro manaţera jsou dva faktory: autorita moci manaţera a zpŧsob její uplatnění a jeho strategická role. 3. 4. 1. Role manažera Známý badatel Mintzberg se zabýval zkoumáním formální autority a postavením manaţera v podniku. V dŧsledku svého výzkumu definoval následující skupiny manaţerských roli: • interpersonální role; • informační role; 96


VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha : Management Press, 2009. Str. 44.; BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. a kol. Management. 1. vyd. Brno : Computer press, 2006. Str.142-143. 97

PITRA, Z., Dovednosti a image manažera. Praha : Bankovní institut vysoká škola, 2002. Str. 10; 43.

46

• rozhodovací role. Do interpersonální role manaţera spadají činnosti spojené s funkcemi reprezentanta, vedoucího a koordinátora. Jako reprezentant musí manaţer plnit rŧzné aktivity spojené s ceremoniálními a rutinními závazky. Do ceremoniálních povinností mŧţeme například zařadit získávání nových kontaktŧ a navazování vztahŧ. Proto by se měl úspěšný manaţer zúčastňovat pracovních obědŧ, pořádat návštěvy a být jejich aktivním účastníkem. Zastávající funkci vedoucího je odpovědny za zaměstnance, které řídí, a podnik, ve kterém pŧsobí. Jako koordinátor by měl manaţer jednat se zákazníky a dodavateli. Manaţer plnící informační role je zároveň monitorem, rozsévačem a mluvčím. Do povinností monitora náleţí získávání, poskytování a přijímání od podřízených informací a její následná denní analýza. Pokud je manaţer v roli rozsévače, musí rozdělovat informaci mezi své podřízené. V případě mluvčího jde o zodpovědnost manaţera za vystupování uvnitř a i mimo podniku. Jde-li o vystupování manaţera uvnitř podniku, musí se zde zohledňovat otázky existence, příp. eliminace problémŧ se zákazníky a informovat o tom nadřízené. Rozhodovací role představuje kompetence podnikatele, zachránce, alokátoru a vyjednaváče. Jako podnikatel se manaţer zabývá hledáním nových trendŧ a zavedením změn, věnuje se rozvoji svých podnikatelských schopností. Pro zachránci je charakteristické jednání v nouzi, příp. po situaci, která uţ se uskutečnila. Ú koly alokátora se týkají zasahují do

rozhodování o financích, řízení omezených zdrojŧ a time-managementu. V roli

vyjednávačem se manaţer snaţí dosáhnout bodu rovnováhy (kompromisu) mezi konfliktními stranami. V práci kterýchkoli manaţera jsou běţně v rŧzné míře vyuţívány všechny výše uvedené role a kompetence s nimi spojené.98

98

DUCHOŇ, B., ŠAFRANKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha : C.

H. Beck, 2008. Str. 242-243.

47

Kapitola IV

4. ROLE ZAMĚSTNANCE, FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ JEHO MOTIVACE Člověka vţdy zajímaly otázky moci, řízení, také sebepoznání a jiné aspekty jeho povědomí. Proto ještě od druhé poloviny 19. století od pŧvodní vědy filozofie se začala oddělovat a rozvíjet vedlejší velmi zajímavá a někdy i záhadná věda psychologie.99

4. 1. Pojetí osobnosti Odborná literatura popisuje řádu univerzálních metod a postupŧ pro práci, jednání a zacházení se s lidmi. Avšak jejich praktické uplatnění nevţdy zajišťuje dobrý výsledek. V dŧsledku odlišnosti jedné osoby od jiné, a odlišností spojených s její inteligencí, schopnostmi, individuálností, národním charakterem a kulturou, řízení lidí se stává činností, která vyţaduje odborníka s určitými znalostmi a schopnostmí nutnými k realizaci manaţerských funkcí. Nicméně pokud manaţer, zastavující danou pozicí, chce dosáhnout úspěšných výsledkŧ ve své práci řízení a vedení lidí, musí s těmito osobnostní rozdíly počítat a respektovat je. J. Toplis vymezuje osobnost jako „vše, co se týká chování jedince a způsobu uspořádání a koordinování tohoto chování, když jedinec vstupuje do interakce se svým okolím“.100 A. Plháková definuje pojem osobnost dalším zpŧsobem „Osobnost je pojem, kterým 101

označujeme individuální utváření lidské psychiky“.

F. Bělohlavek v souvislostí s danou problematikou zmíní takto „Osobnost je jedinečné spojení psychických rysů, které charakterizuje jednotlivce. Určuje způsob, jakým prožívá okolní dění, jednání v rozličných situacích i záměry, kterých chce dosáhnout.“102 99

PLHÁKOVÁ, A., Učebnice obecné psychologie. Praha : Academia, 2008. Str. 15.

100

TOPLIS, J.; DULEVICZ, V.; FLETCHER, C. Psychological testing. London : Institute of Personnel

Management, 1991; citováno dle ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. Str. 212. 101

PLHÁKOVÁ, A., Učebnice obecné psychologie. Praha : Academia, 2008. Str. 42.

102

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. a kol. Management. Brno : Computer press, 2006. Str. 44.

48

4. 1. 1. Teorie osobností Zkoumáním teorií osobnosti jiţ dlouhou dobu zabývají badatelé a rŧzné školy. Dŧsledkem jejich práci došlo k vymezování teorií do čtyř skupin103: teorie vrstev – podle S. Freuda. Typ osobnosti Id – Ego – Superego; teorie typologické – podle Hippokrata a Galena, tzv. Jungŧv model. Jedná se o charakteristice osobnosti podle temperamentu; teorie faktorové – podle D. W. Fiske. Jde o sestavování behaviorálního paradigma na základě faktorové analýzy; teorie humanistické – podle A. Maslow. Za východisko je bráno porozumění individuu, analýza nejdŧleţitějších věcí, které jsou zároveň motivátory pro určitého člověka.104

4. 2. Motivace Z. Dvořáková definuje pojem motivace takto „Motivace je abstrakce klíčového a typického rysu dynamiky lidské psychiky“.105 Teorie motivace se zabývá výzkumem procesŧ motivování, jejich utváření, vysvětluje dále příčinu určitého zpŧsobu chování lidí s ohledem na práci, kterou vykonávají. Teorie také popisuje rŧzné postupy povzbuzování aktivátorŧ pro zaměstnance organizací. Cílem všech organizací je dlouhodobě zajištění vysoko úrovně výkonu lidí. Proto musejí věnovat větší pozornost patřičným zpŧsobŧm motivování zaměstnancŧ a to pomocí dalších nástrojŧ: rŧzných stimulŧ; odměňování; vedení lidí; vedení práce, kterou plní zaměstnance; zlepšování podmínek v práci a na pracovišti obecně.106

103

MIKULÁŠTÍK, M., Manažerská psychologie.Praha : Grada Publishing, 2007. Str. 109-110.

104

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. Str. 220-221.

105


106

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. Str. 219-220.

49

Mezi jiné by bylo vhodně poznamenat, ţe při tvorbě týmŧ dalo by se pouţit takové motivační metody jako je vyhlašování někoho za lídra a odměňování nejlepšího. 4. 2. 1. Typy motivace Pracovní motivace lze charakterizovat dvěma rysy: sebemotivování – pracovníci jsou motivování (částěji motivují sami sebe) tím, ţe vykonávaná jimi práce uspokojuje jejich potřeby, příp. vede ke splnění jejich cílŧ; motivování managementem – pracovníci jsou motivování nadřízenými a to nějakými z následujících metod: pochvala, odměňování aj. Na základě zkoumání v této oblasti Herzberg a kol. Vymezili dva typy motivace: Vnitřní motivace – sem patří metody, kterými jsou lidé motivováni samostatně. Dŧleţitými aspekty při sestavování takových metod jsou: o Odpovědnost – uvaţování o dŧleţítosti práci. o Autonomie – větší prostor pro volnější konání pracovníka. o Příleţitost – vyuţit své poznatky, schopnosti a dovednosti. o Práce – zajímavá a tvŧrčí. Vnější motivace – zde patři „vše, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali“. Vnější motivaci tvoří: o Odměny – Finančními odměny jsou: zvýšení mzdy, prémionání, rŧzné bonusy. Mezi jiné odměny patří např. kariérní rŧst (povýšení), pochvala. o Tresty – řízení discipliny, kritika, sníţení platu.

4. 3. Týmy v organizací Jedním z trendŧ současného managementu je slučování rŧzných pracovníkŧ do skupin, a tím tvoření pracovních týmŧ pro splnění určitých, příp. komplikovanějších úkolŧ. Účelem sestavování takových týmŧ je řešení zpravidla obsáhlých problematik nebo také i sloţitých úkolŧ, které k závěrečnému rozhodnutí potřebují rŧzné názory odborníkŧ. V těchto situacích se často hovoří o tzv. „brain stormingu”, kdy odborníci doslova “házejí” rŧzné názory vztahující se k projednávanému problému. Dále jsou posbírané myšlenky sestavovány do seznamu, z něhoţ pak dochází k selekci s tím, ţe se nevhodné nápady vynechají. Jiţ poté dojde k výběru jednoho toho pravého ze mnoha řešení. Za klády týmové práce mŧţeme označit: 50

„možnost lepšího řešení problémů v důsledku „spojení hlav a zkušeností“; větší pracovní flexibilita umožněná vzájemnou zastupitelností a výměnou informací; otevřená atmosféra stimulující k dalšímu vzdělávání a zdokonalování; vyšší motivace plynoucí z vyšší spokojeností; jednodušší identifikace s úkoly; často i zábavnější způsob práce“.107 4. 3. 1. Role v týmu Při utváření týmu pracovníci získávají určité role, dle kterých se chovají v prŧběhu týmové práce. Role znamená tady jisté postoje zaměstnance ke řešení problémŧ, postoje k ostatním spoluprácovníkŧm. Mŧţe to být ovlivněno povahou člověka či danou situací. Kaţdý zaměstnanec mŧţe mít i několik takových rolí, avšak je třeba, aby v kolektivu byly představeny pokud moţno co nejvíce rolí, coţ umoţní zvýšit efektivitu jeho práce.108

107


2011. Str. 603. 108

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. a kol. Management. 1. vyd. Brno : Computer press, 2006.

Str.142-143.

51

PRAKTICKÁ ČÁST Kapitola pátá Pro svou praktickou část jsem zvolila neobvyklou oblast pro zkoumání, o níţ se málo mluví v běţném ţivotě. Dovolte mi představit Vaši pozornosti norskou námořnickou společnost Kristian Gerhard Jebsen Skipsrederi AS.

5. HISTORIE NÁMOŘNICKÉ SPOLEČNOSTI KRISTIAN GERHARD JEBSEN SKIPSREDERI (KGJS) AS V roce 1967 Kristianem Gerhardem Jebsenem byla zaloţená společnost KGJS AS, která i dosud zŧstává zcela ve vlastnictví rodiny Jebsenovich. Jiţ od roku 1967 daná společnost zahájila provoz dvou příbřeţních plavidel a od té doby rozrostla i na další oblasti mořeplavby. Rodina Jebsenovich má dlouhodobou historii plavebního podnikání spojeného s vlastněním lodí, technickým managementem a námořnickými operacemi jak se suchým tak i s tekutými náklady. Z hlediska rozsahu (objemu?) hrubého domácího produktu a počtu lodě, kteří jsou ve vlastnictví společnosti, mŧţeme říci, ţe společnost KGJS AS je jednou z největších námořnických společností Norska.109

5. 1. Management KGJS AS Spolu se svými dceřinými společnostmi námořnická společnost KGJS AS má víc neţ sto lodí. Zmíněná společnost uskutečňuje dohled (supervision) nad společnostmi „Gearbulk” a „SKS newbuildings”. KGJS AS také se zúčastňuje výzkumní činnosti, konstrukcí a řízení terminálŧ, člunŧ, přístavišť a také rŧzných systémŧ nakládání a uchovávání nákladŧ po celém světě.110

109

http://www.kgjs.no/Production/KGJSWebsite/kgjsweb.nsf/lookuppage/ZVSN-7JS6FM?OpenDocument, [cit.

14.03.2011] 110

http://www.kgjs.no/Production/KGJSWebsite/kgjsweb.nsf/lookuppage/ZVSN-7JS6JL?OpenDocument, [cit.

14.03.2011].

52

5. 2. Vlastnictví KGJS AS SKS je lídrem v oblasti vlastnictví tankerŧ, které převáţně transportují rudu, suché a tekuté náklady, surovou ropu a ropné výrobky. KGJ

Cement je

preferovaným

partnerem

v oblasti

logistiky

cementového

prŧmyslu. KGJS AS vlastní, operuje a řídí největší světovou společnosti, která transportuje cementové výrobky. KGJ Cement je přední společností v rozvoji inovací, vysokých technických a komerčních standardŧ pro zákazníky. Rodina Jebsenovich má ve svém vlastnictví 51% podíl na společnosti “Gearbulk”, která je lídrem v oblasti přepravy suchých nákladŧ. Kromě toho má kompletní zařízení pro přepravu zvláštních tekutin.111

5. 2. ROZHOVOR S HLAVNÍM INŽENÝREM TANKERU SPOLEČNOSTI KGJS AS A:112Dobrý den, vážený pane inženýre! Představte se, prosím. I: Dobrý den, jsem hlavním inţenýrem nákladní lodě typu tanker společnosti KGJS AS. A: Jak dlouho jste v tomto postavení? I: Postavení hlavního inţenýra (chief engineer) tankeru obsazuji jiţ 4 roky. K této pozice jsem šel více neţ 20 let, takţe ihned mŧţete posoudit o mých zkušenostech v oblasti námořnictví. A: Co všechno spadá do Vašich funkcí? I: Mezi moje funkce patří celkové řízení motorového oddělení (engine department). Uskutečňuji kontrolu a následné řízení procesŧ v tomto oddělení. Jsem zodpovědný za technický stav lodě a chod mechanismŧ na ní. Také nezbytnou součástí mé práce je právě kaţdodenní vedení a řízení mých podřízených, s nimiţ jsou spojené i další moje zodpovědnosti a starosti. A: Kolik lidí jsou Vám podřízeni? I: Všichni lidé na lodi mého typu jsou rozděleni do tří oddělení, jsou to: palubní oddělení (deck department), oddělení lodní kuchyně (galley department) a motorové oddělení 111

http://www.kgjs.no/Production/KGJSWebsite/kgjsweb.nsf/lookuppage/ZVSN-7JS6LE?OpenDocument, [cit.

14.03.2011]. 112

V rozhovoru jsou pouţité zkratky: A – autor; I – inţenýr.

53

(engine department). V motorovém oddělení pŧsobí 11 lidí: jeden nadřízený (hlavní inţenýr) a deset podřízených, jsou to: druhý, třetí a čtvrtý inţenýři, elektromechanik, dva motoroví mechanici a ostatní jsou podpŧrným personálem (whiper, engine – boy, fitter a kadet). A: Je evidentně, že pracovní personál lodě se skládá z mužů, jaký máte na to názor? I: Ano, máte pravdu. Pracovní personál nákladových lodí se skládá většinou pouze z muţŧ. Těţká práce a její náročná specifika, sloţité sociální a zároveň i přírodní podmínky vţdy odlákávaly ţen, které nejsou na to zvyklé. Avšak existuje rozdíl mezi nákladovými a osobními loděmi, kde mezi pracovním personálem mŧţete spatřit i ţeny. A: Máte na lodi nějakou pracovní dobu? Jakou? I: Jistě, ţe máme. Od pondělí do pátku pracujeme normálně osm hodin za den. V sobotu máme zkrácenou pracovní dobu – 4 hodiny, v neděli máme volno. Avšak musíme se počítat i s tím, ţe práce na lodi je odlišná od práce „na zemi“. To znamená, ţe pracovníci musejí občas pracovat přesčasy (overtime) a extra-přesčasy (extra-overtime) v případě nouzi a za jiných zvláštních okolností. V souvislosti s těmito záleţitostmi při plánování vedoucí se musí počítat s tím, ţe podle mezinárodního kodexu odpočinek musí činit nejméně 72 hodiny za týden. A: Děkuji. Mě by také zajímalo, zda – li na lodi jsou prováděny pracovní setkání? I: Ano, jsou jich spousta. Tady se pokusím nějaké z nich vyjmenovat. Největší meetingy jsou tzv. lodní meetingy, kdy kapitán (master) svolá celou posádku. Pak jsou třeba meetingy, které se vztahují k mé činnosti hlavního inţenýra. Do mých kompetencí patří jednak meeting celého motorového oddělení, pak svolání velitelského sboru motorového oddělení (mechanikŧ a elektromechanika), a pak svolání podpůrného personálu (motorové mechanici plus whiper, engine – boy, fitter a kadet). Trendem současné doby je provádění tzv. safety-quality meetingů, zde jde o svolání kapitánem hlavního inţenýra, stárku (chief officer), loďmistru (boatswain), lodního kuchaře (chief cook) a strojního zámečníku (fitter). Kromě toho, jednou za týden je svoláván tzv. weekly management meeting – setkání kapitánu, stárku, hlavního inţenýru, druhého mechaniku a elektromechaniku. A: Mohl byste popsat frekvenci a účelnost těchto meetingů? I: Lodní meetingy byvájí provedeny jednou za týden po poplachových cvičeních (drill) nebo mohou být svolány podle potřeby. Obvykle jsou na nich rozebírány běţné technické otázky, nařízení společnosti, situace s pirátstvím, pracovní otázky, přání posádky a velitelského sboru. 54

Meeting celého motorového oddělení je svoláván kaţdé ráno podle nařízení hlavního inţenýra anebo druhého mechanika. Tady pojednáváme o plánech, otázkách bezpečnosti a rozdělování denní práce. Svolání velitelského sboru motorového oddělení probíhá vţdy podle potřeby, obvykle jednou za týden aţ jednou za měsíc. Rozebírají se tady otázky plánování, zásobování – vytváření zakázek náhradních dílŧ a technického stavu mechanických zařízení. Svolání podpůrného personálu má stejnou frekvenci jako meeting velitelského sboru. Zde ale jsou projednávány otázky týkající se plánování provedení rozsáhlých prací, jejich bezpečnostní záleţitosti a také rozdělení pracovnách povinností. Zmíněný safety-quality meeting se uskutečňuje jednou za měsíc. Zde se také projednávají otázky týkající se tak dŧleţité bezpečnosti práce na lodi. Účastníci vnášejí své připomínky a ideje posádky ke zlepšení bezpečnosti v pracovním prostředí a zlepšení podmínek prŧběhu mimopracovní činnosti (odpočinek). Kromě toho, jsou tady rozebírány otázky předcházení znečisťování ţivotního prostředí. Na weekly management meetingu jsou rozebírány výsledky práce minulého týdne a vypracovávány plány pro příští týden. A: Stávají se u Vás v práci na lodi nějaké konflikty nebo problémy mezi pracovním personálem? I: Ano, jsou i takové. Ale v poslední době mŧţeme sledovat jejich značný pokles. Jednak to je zpŧsobeno přísným vedením a celkovou disciplínou na palubě. Avšak jako vedoucí nemusím zapomínat na to, jak se v takových situacích mám chovat. A: Když se to stane, jaké na to bývají příčiny, jaká je jejich povaha a jak to z pohledu vedoucího řešíte? I: Tak příčiny většinou mají dva rysy: buď jsou to odlišné názory týkající se práce, nějaké technické příčiny a jiné, anebo osobní konflikt. Co se týká povahy – obvykle negativní vzájemný vztah a arogantní jednání. Moje činy… abych nevyhrocoval konflikt, preferují jednání mezi čtyřma očima. Za prvé zjistím příčinu konfliktu, za druhé určím viníka, dále je fáze „pracování“ s člověkem. Mám mu tady vysvětlit, v čem spočívá jeho chyba a jak se správně má chovat. Finální etapou je následná kontrola. A: Jaké metody řízení používáte ve vztahu k podřízeným? I: Nejvíce pouţívám motivování. Zde vţdy uvaţuji o tom, ţe kaţdý člověk má své zvláštnosti a tím i motivátory. Zejména v praxi je pouţíváno finanční motivování – peníze za 55

přesčasy, prémiování113 za splnění zvláštní příp. specifické práce. Dále vyuţívám kariérní motivátory (příp. demotivátory) při povýšení nebo poníţení pracovní jednotky. Mezi další motivátory pro pracovníka patří jeho tzv. appraisal report – hodnotící zpráva o práci zaměstnance. Jsou tady i takové poloţky jako rekomendace jeho návratu na loď, nabídka prodlouţení smlouvy se společností, rekomendace k povýšení (promotion recomendation). Velice kladně na pracovníky pŧsobí veřejné pochvala, avšak upozorňovat na nějaké chyby musíte osobně. A: Jsou-li nějaké týmy na lodi, když ano, za jakým účelem jsou sestavovány? I: Vzhledem ke specifické oblasti – námořnictví, tvořené týmy jsou flexibilní. Je to vţdy zpŧsobeno uţší specifikací prováděné práce. Týmy se zejména tvoří za účelem splnění určitého pracovního úkolu. Moji úlohou je správné rozdělení pracovních závazkŧ a vŧdcovství (leadership) a také správný výběr lidí do týmu. Nesmím zapomenout na to, ţe bych nikdy neměl dělat lídrem podřízeného v týmu, kde by byl jeho nadřízený. Při určování lídra mezi pracovníky stejné úrovně je to snadnější. Tady jsou v podstatě dvě zásady: dva lídři nepatří jednomu týmu; a – pravý lídr je vţdy jeden. A: Jsou-li prováděny nějaké tréninky nebo existují-li vzdělávací programy, případně rekvalifikační programy? Pokud ano, jak často se uskutečňují? I: Samozřejmě. Takţe, jak uţ jsem říkal, bezpečnostní cvičení celé posádky jsou vţdy prováděny kaţdý týden. Dále jsou rŧzné počítačové kurzy, které musíme absolvovat dle určitého harmonogramu. Například, na zastávané mnou pozici během dvou let musím absolvovat od 30 do 40 kurzŧ. Mnoţství těchto kurzŧ je závislé na postavení pracovníka. Účelem jiţ zmíněných vzdělávacích kurzŧ je zvýšení kvalifikace, a nabytí schopnosti rozumět mezinárodním standardŧm a poţadavkŧm a plnit je. Také jsou povinné znalost a plnění stanovení mezinárodní konvence „Marpol“.114 Dále jsou rŧzné odborné kurzy managementu, řízení lidských zdrojŧ, psychologie osobnosti v práci, rozbor nehod, pracovních úrazŧ a předcházení jím. Existují počítačové programy společnosti SEAGULL115, které vyuţíváme pro zvýšení kvalifikace, resp. rekvalifikaci. Musím podotknout, ţe role bezpečnosti a ochrany ţivotního prostředí v oblasti námořnictví jsou také velice zdŧrazněny. A:Podle Vašeho názoru, je-li položka lidských zdrojů nejnákladnější?

113

Prémiování nejlepších pracovníkŧ se uskutečňuje jednou za čtvrletí. K této události společnost určuje

specifický souvenir, kterým pracovník je veřejně vyznamenan. 114

http://marpol.com/, [cit. 15.03.2011].

115

http://www.seagull.no/home, [cit. 14.03.2011].

56

I: Vzhledem ke specifikaci oblasti, ve které pracuji, poloţka lidských zdrojŧ je jednou z vysokonákladových rozpočtových sloţek. Jsou tady náklady na posádku, školení, rekvalifikaci, dopravu posádky ze zemí pŧvodu. Společnost také objednává sluţby firem, které hledají určité kvalifikované námořníky pro posádku, pomáhají jím s doklady. A: S jakými národnostmi se Vám přihodilo pracovat? I: Pod moje řízení spadali Rusové, Poláci, Chorvati, Norové, Švédové, Filipínci aj. Chtěl bych poznamenat, ţe kaţdý národ má nějaký „svŧj“ charakter, ale největší příjemnosti mi bylo pracovat s Filipínci. Je to národ, který většinou ctí nadřízené, lehce se učí, je velmi disciplinovaný a zodpovědný. Avšak potřebují přesné instrukce a popis práce, případně i její znázornění. A: Je-li pro Vás těžkým řízení lidí? I: Ano, řízení lidí bych nikdy nenazval lehkou práci. Na rozdíl od mechanismu, které se řídí přesnými zákony přírody, zákony řízení lidí jsou velmi sloţité a proměnlivé. Kaţdý člověk, který je vaším podřízeným, vyţaduje individuální přístup. Právě proto hlavní úlohou vedoucího je najít „klíč“ ke kaţdému z podřízených. Navíc, práce v těţkých přírodních podmínkách (bouřky a vichry jsou běţnou praxí), uzavřený prostor oddělující posádku od vnějšího světa, informační izolace; omezené pracovním personálem paluby komunikační vztahy (uzavřená společnost); práce v dálce od rodiny – takové podmínky velmi ztěţují řízení lidských zdrojŧ. A: Děkuji Vám moc, vážený pane inženýre. Rozhovor s Vámi byl pro mě velice příjemný a užitečný. Přeji Vám hezký den a hodně úspěchů v práci. I: Také děkuji, na shledanou.

57

ZÁVĚR Vědecko-technická revoluce a modernizace zásadně změnily svět XIX. století. Na začátku XX. století došlo k následné revoluci také v managementu, na pŧdě největších podnikových společností této doby (H. Ford, T. Baťa aj.). Velké organizace se snaţily vytvořit nové metody v managementu, avšak postrádaly znalosti a schopnost uplatnění nových myšlenek v dané sféře, zejména pak v oblasti řízení lidských zdrojŧ. Tím byla odŧvodněna velká zainteresovanost badatelŧ ve zkoumání této dosud nepropracované sféry. V prŧběhu XX. století došlo k definování rŧzných modelŧ řízení lidských zdrojŧ a to na základě výzkumŧ amerických škol (modely shody, Harvardský model aj.). Toto období lze nazvat obdobím prudkého nárŧstu mnoţství rŧzných zkoumání dané problematiky. Konec XX. století byl poznamenán masovým uplatněním a vyuţitím výpočetní techniky a sluţeb Internetu, coţ mělo za dŧsledek ulehčení a zrychlení výměny informací a tím i zintenzivnění komunikace. Takové okolnosti zpŧsobily dnešní dynamické ţivotní tempo, které se nevyhnulo ani podnikatelské sféře. Po prostudování odborné literatury jsem zjistila, ţe téma této práce je na začátku nového tisíciletí velmi aktuální a zároveň sloţité. Charakterizovala jsem úlohu systému řízení lidských zdrojŧ v moderní organizaci a zjistila jsem některé nové trendy ve firemním managementu. V praktické části jsem analyzovala zpŧsob jednání mezi vrcholovým manaţerem lodě norské námořní společnosti KGJS AS a jeho podřízenými, zpŧsob sestavování pracovních týmŧ a rozdělování leadershipu za účelem efektivnějšího plnění pracovních úkolŧ ve společnosti. V prŧběhu svého výzkumu jsem došla k následujícím výsledkŧm: Chtěla bych upozornit na jeden z nejdŧleţitějších trendŧ firemního managementu – globalizaci. Moţnosti nového tisíciletí předpokládají velmi příznivé podmínky pro rozvoj řízení organizace, která se stává méně a méně ohraničenou hranicemi státŧ a rozdíly mezi národy. To umoţňuje personalistŧm vybírat z většího počtu kvalifikovaných pracovníku v podstatě z celého světu, coţ jsme mohli vidět např. i ve firemním managementu společnosti KGJS AS, která vyuţívá sluţby tzv. crewingových společností, jeţ hledají určité odborníky pro posádku lodi po celém světě, zajišťují jim pomoc s doklady aj. . Globalizace světového hospodářství vede k tomu, ţe ve mnoha společnostech pracují lidé z rŧzných zemí. Výjimkou není ani KGJS AS. Tento nový trend vede k 58

většímu zohlednění národních charakterŧ při rozdělování práce, motivaci, vytváření týmŧ, delegování aj. Další významnou tendencí, které jsem si povšimla na příkladu KGJS AS, je opravdu značný dŧraz na bezpečnost v práci a předcházení znečišťování životního prostředí. Kaţdý týden jsou na lodi prováděny bezpečnostní cvičení, jednou za měsíc je svoláván „safety-quality meeting“, na kterém jsou rozebírány otázky bezpečnosti a předcházení znečišťování ţivotního prostředí. Během těchto meetingu účastníci vznášejí své připomínky ke zlepšení bezpečnosti práce. Mezi současné úlohy řízení lidských zdrojŧ patří i motivování pracovníkŧ, které je hodně vyuţíváno také ve mnou vybrané norské společnosti. Nejvíc se pouţívá finanční motivování – peníze za přesčasy aj. Dále jsou vyuţívány kariérní motivátory – tzv. appraisal report – hodnotící zpráva o práci zaměstnance, ve které mŧţe být např. navrh k jeho povýšení. Veřejné pochválení také není opomíjeno. Je vhodné zde zmínit, ţe na rŧzných svoláních pracovníci vyjadřují své připomínky a přání týkající se zlepšení pracovního klimatu. Vzhledem k tomu, ţe pracovní ţivot námořníkŧ probíhá na lodi, snaţí se společnost zajistit také pohodlnější trávení volného času. Vychází proto vstříc i takovým poţadavkŧm jako zřízení posilovny, bazénu či, televize na palubě. To všechno nepřímo pŧsobí na zvýšení spokojenosti pracovníka s pracovním místem a další zdroj motivace. Společnost KGJS AS věnuje velkou pozornost právům pracovníků. Dokonce i v takových sloţitých podmínkách, jaké jsou na lodi, při práci mimo pracovní dobu, práci přesčasy a extra-přesčasy, společnost dbá práva pracovníku na odpočinek, který musí činit nejméně 72 hodiny za týden. Pracovní den je osmihodinový se zkrácenou čtyřhodinovou pracovní dobou v sobotu. V neděli je volno. Jednou z mnoha dalších úloh manaţera je sestavování týmů. Týmy ve vybrané společnosti jsou vzhledem ke specifice (prostředí paluby lodě) velmi flexibilní a vţdy jsou vytvářeny dle specifikace určité práce, kterou je potřeba plnit. Manaţer musí správně rozdělit lidi do týmu. Dle mínění manaţeru KGJS AS jsou v tomto případě velmi dŧleţité dvě zásady: dva lídři nepatří jednomu týmu; pravý lídr je vždy jeden. Velký význam v dnešním řízení lidských zdrojŧ má rekvalifikace, vzdělávání, tréninky. Skoro kaţdý pracovník lodě společnosti KGJS AS má svŧj harmonogram absolvování kurzu. Na pozici vrcholového manaţeru na lodi se počet kurzŧ nutných 59

k absolvování pohybuje okolo 30 aţ 40 za dva roky. To je pravděpodobně spojeno s velkými náklady, ale účinnost kvalifikovaného personálu je pak značně výnosnější. Na závěr bych ráda dodala, ţe jsem splnila v úvodu vytčený cíl. Zkoumání v oblasti personalistiky bych mohla dále rozšířit o hlubší zaměření na: management a komunikační vztahy v organizaci (řízení přezaměstnanosti, outsourcing, outplacement), na podstatu řízení a vedení, na osobnost pracovníka a faktory ovlivňující efektivitu jeho práce a také na právní a bezpečnostní aspekty v personalistice. Také by bylo velmi zajímavé hlouběji prozkoumat vliv procesŧ globalizace na řízení lidských zdrojŧ a management vŧbec.

60

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 10. Vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. BARTÁK, J. Řídit nebo vést. 1. Vyd. Praha : Alfa Nakladatelství, 2010. ISBN 978-8087197-34-9 3. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. a kol. Management. 1. Vyd. Brno : Computer Press, 2006. ISBN 80-251-0396-X. 4. DAINTY, A.; LOOSEMORE, M.; LINGARD, H. Human Resource Management in Construction Projects - Strategic and Operational Approaches. London : Spon Press, 2003. ISBN 0-415-26163-5. 5. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1300-4. 6. DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-2149-1 7. DUCHOŇ, B., ŠAFRANKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. Vyd. Praha : C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7400-003-4. 8. DVOŘAKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. Praha : C.H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4. 9. FOMBRUN, C. J.; TICHY, N. M.; DEVANNA, M. A. Strategic Human Recource Management. New York : Wiley,1984. Str. 41. ISBN 0-147-81079-7; Citováno Dle: ARMSTRONG, M, Řízení lidských zdrojů, 10. Vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. 10. KARLÖF, B.; LÖVINGSSON, F. H. Management od A do Z. Brno : Computer Press, 2006. ISBN 80-251-1001-X. 11. KASPER, H.; MAYRHOFER, W. Personální management – Řízení – Organizace. Praha : Linde, 2005. ISBN 80-86131-57-2. 12. KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců. zkoušky, testy, rozhovory. Praha : Linde, 2004. ISBN 80-86131-53-X. 61

13. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 2. Vyd. Praha : Management Press, 1998. ISBN 80-85943-51-4. 14. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. Vyd. Praha : Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3. 15. LIVIAN, Y., PRAŢSKÁ L. Řízení lidských zdrojů v Evropě (Srovnání s Českou republikou). Praha : Hz Systémm, 1997. ISBN 80-86009-19-X, Citováno dle: DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha : Grada Publishing, 2005. Str. 224, ISBN 80-247-1300-4. 16. MIKULÁŠTÍK, M., Manažerská psychologie. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1349-6. 17. PITRA, Z., Dovednosti a image manažera. Praha : Bankovní Institut Vysoká Škola, 2002. ISBN 80-7265-041-6. 18. PLHÁKOVÁ, A., Učebnice obecné psychologie. Praha : Academia, 2008. ISBN 978-80-200-1499. 19. STOREY, J. (1989) : From Personnel Management to Human Resource Management, S. N. Citováno dle: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 10. Vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. 20. STÝBLO, J.; TRYLČ, L.; SCHMIED, Z.; ČORNEJOVÁ, H.; PELECH, P.; ŠENK, Z.; DÁMBROSOVÁ, H.; LEŠTINSKÁ, V.; VALENTA, J. Abeceda personalisty. Olomouc : Anag, 2007. ISBN 978-80-7263-512-2. 21. STÝBLO, J.; URBAN, J.; VYSOKAJOVÁ, M. Meritum Personalistika. 4. Vyd. Praha : Wolters Kluwer ČR, 2011. ISBN 978-80-7357-627-1. 22. TOPLIS, J.; DULEVICZ, V.; FLETCHER, C. Psychological testing. London : Institute Of Personnel Management, 1991; Citováno dle ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, 10. Vydání, Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80247-1407-3. 23. VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. Vyd. Praha : Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0.

62

SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ 1. http://bpm-tema.blogspot.com/2007/08/liniov-organizan-struktury.html , [cit. 3. 12. 2010] 2. http://bpm-tema.blogspot.com/2007/08/organizan-struktury-s-prunmi-prvky.html [cit. 4. 12. 2010] 3. http://citaty.net/autori/dwight-d-eisenhower/, [cit. 5.12.2010]. 4. http://citaty.pelmel.info/citaty/c40-spoluprace, [cit. 15. 11. 2010]. 5. http://marpol.com/, [cit. 15.03.2011]. 6. http://slovnik-cizich-slov.abz.cz/web.php/slovo/stochasticky, [cit. 16. 11. 2011]. 7. http://www.dictionary-quotes.com/good-management-consists-in-showingaverage-people-how-to-do-the-work-of-superior-people-john-d-rockefeller/, [cit. 15. 12. 2010]. 8. http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/personalni-strategie-a-politika-id148672/personalni-planovani-neni-zadne-flamovani-id-166608#content, [cit. 19.02.2011]. 9. http://www.kgjs.no/production/kgjswebsite/kgjsweb.nsf/lookuppage/zvsn7js6fm?opendocument, [cit. 14.03.2011] 10. http://www.kgjs.no/production/kgjswebsite/kgjsweb.nsf/lookuppage/zvsn7js6jl?opendocument, [cit. 14.03.2011] 11. http://www.kgjs.no/production/kgjswebsite/kgjsweb.nsf/lookuppage/zvsn7js6le?opendocument, [cit. 14.03.2011] 12. http://www.seagull.no/home, [cit. 14.03.2011].

63

SEZNAM ZKRÁTEK aj. – a jiné apod. – a podobně cit. – citováno č. – číslo KGJS AS - Kristian Gerhard Jebsen Skipsrederi AS kol. – kolektiv např. – například obr. – obrázek příp. – případně resp. – respektive tj. – to jest tzn. – to znamená tzv. – tak zvaný ÚLZ – Ústav lidských zdrojŧ vyd. – Vydání

64

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Obr. č. 1 – Liniová organizační struktura………………………………………………. 14 Obr. č. 2 – Vícenásobná organizační struktura………………………………………… 14 Obr. č. 3 – Liniově-štábní organizační struktura………………………………………. 15 Obr. č. 4 – Maticová organizační struktura……………………………………………. 16 Obr. č. 5 – Zdroje organizace a proces řízení…………………………………………… 17 Obr. č. 6 – Cyklus lidských zdrojŧ (západní verze)……………………………………

23

Obr. č. 7 – Cyklus lidských zdrojŧ………………………………………………………. 24 Obr. č. 8 – Štábní postavení útvaru lidských zdrojŧ…………………………………… 37 Obr. č. 9 – Útvar lidských zdrojŧ součástí funkčních oddělení………………………… 37 Obr. č. 10 – Útvar lidských zdrojŧ je štábem jednoho z funkčních oddělení…………… 38 Obr. č. 11 – Kontinuum stylŧ řízení……………………………………………………. 44 Tabulka č. 1 – Tři styly klasické teorie řízení…………………………………………. 44

65

PŘÍLOHA Příloha č. 1 Formální struktury v organizacích116

vymezení úkolŧ Divizionální

členění Tvorba oddělení podle druhu činnosti („výkonový systémy

Nadřízenost a podřízenost

Jednoliniové

Funkcionální

princip“)

členění Vytváření

divizi

podle: Skupin výrobkŧ Skupin zákazníkŧ

Systém

funkčních

systémy

mistrŧ

štábní

Víceliniové

Regionŧ na trhu, atd.

Maticová organizace kombinace výkonového a objektového principu Štáby jako poradní, linie jako rozhodující jednotka/y (moţné

systém

Liniově-

ve všech strukturách)

KASPER, H.; MAYRHOFER, W. Personální management – Řízení – Organizace. Praha : Linde, 2005. Str.32. 116

66

Příloha č. 2 Hierarchie organizace posádky

Zdroj: interní zdroj KGJS AS

67

Příloha č. 3 Matice stylŧ řízení Značné

Byrokratický a

Cílový

autoritativní styl

ekonomický

řízení

styl řízení

Liberální styl

Demokratický

řízení

delegační styl

Pouţití moci

řízení

Nízké

Značná

Úroveň spolupráce

Nízká

Zdroj: VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha : Management Press, 2009. Str. 45.

68

Funkce a struktura aktivit firemního systému řízení lidských zdrojů

Recommend Documents