38
5.
Samenstellen en ontwikkelen van teams
Frans Bouman Inleiding Het succes van organisaties wordt in belangrijke mate bepaald door de wijze waarop teams onderling samenwerken en hun individuele kwaliteiten en denkkracht aaneen weten te smeden waardoor het geheel meer is dan de som van de losse delen. Dit vereist van het management in organisaties een heldere visie op het samenstellen en ontwikkelen van teams. Het gaat dan niet alleen om het vaststellen wat de individuele performance van ieder teamlid nu is, of in het verleden is geweest. Het gaat er veel meer om of ieder teamlid in staat is om vanuit persoonlijke en professionele kwaliteiten een bijdrage te leveren aan de teamdoelstelling resulterend in meetbare “beoogde” resultaten voor het team. Voetbalcoaches weten dat drie “spelbepalers” in één team niet werkt, zoals het aantrekken van vier topscorers niet leidt tot meer doelpunten. Het gaat om de juiste samenstelling en balans voor nu en potentiële ontwikkelingsmogelijkheden voor de toekomst. Het bijeenbrengen, benutten, stimuleren en ontwikkelen van denkkracht is hierbij een belangrijk instrument. Hierover wil ik het hebben in dit hoofdstuk. In de eerste paragraaf ga ik nader in op de belangrijkste aspecten die met het samenstellen te maken hebben, ik werk tevens kort een voorbeeld uit hoe een team gebruik kan maken van de principes van taakstelling en denkvoorkeuren, zoals in hoofdstuk 4 beschreven staan. In paragraaf 5.2 ga ik nader in op het belang van het gebruik van denkkracht door managers en teamleiders en besluit dit met een schema waarin tot uitdrukking wordt gebracht hoe de principes van Herrmann’s “Whole Brain Management” te gebruiken. Het hoofdstuk wordt besloten met een aantal suggesties op het gebied van opleiden en trainen van teams. 5.1.
Samenstellen van teams Het samenstellen en leiden van teams is ingewikkelder dan het op het eerste gezicht kan lijken. Het bijeenbrengen van individuen met ieders individuele kwaliteiten zoals vakbekwaamheid of intelligentie leidt niet vanzelfsprekend tot de beste resultaten. Het is de balans tussen benodigde vakkennis, motivatie en aanwezige denkkracht in het team die uit zal maken of en in welke mate teamwerk succesvol zal blijken. Alvorens over te gaan naar de belangrijkste elementen voor de samenstelling van teams geef ik eerst een beschrijving van de belangrijkste randvoorwaarden die verbonden zijn met het vormen van teams. De belangrijkste randvoorwaarden voor teamvorming zijn mijns inziens de volgende: 1. Een team heeft een duidelijk geformuleerde doelstelling nodig, zij moet helder hebben wat de bestaansreden is en wat het uiteindelijke gezamenlijke doel is. 2. Het topmanagement moet achter de beslissing staan om in teams te gaan werken. Dit betekent ook dat het management de verantwoordelijkheid voor het behalen van meetbaar geformuleerde resultaten daadwerkelijk bij het team moet laten en niet steeds moet ingrijpen tijdens het werk. Kortom managementgedrag gericht op het bepalen van resultaten, en vervolgens de verantwoordelijkheid en bevoegdheden voor het behalen ervan op teamniveau leggen.
39
3. De resultaten die het team moet behalen moeten uitdagend zijn. In resultaatgericht managementgedrag is het voor het team belangrijk eigen stuur- en regelmogelijkheden te hebben bij de uitvoering. Dat wil zeggen voldoende bevoegdheden om bij de uitvoeringsprocessen zelfstandig beslissingen te kunnen nemen indien zij dit nodig achten en hun beslissingen geen negatieve consequenties hebben op resultaten of indicatoren. 4. Opdrachten moeten specifiek meetbaar, realistisch en ambitieus zijn en prioriteit hebben voor alle teamleden. De teamleden moeten het eens zijn over de opdracht, zodat zij er allen het belang van zien om resultaten te leveren. 5. De grootte van het team is van belang, temeer als er sprake moet zijn van korte communicatielijnen of besluitvormingsprocessen. In een groot team ontstaan subteams om snel zaken te kunnen doen. Een team bestaat naar mijn mening uit gemiddeld 14 personen. Als aan deze belangrijke voorwaarden voldaan is kan worden overgegaan tot de tweede stap en dat is de samenstelling. Bij samenstelling gaat het om een veelheid van aspecten. In de praktijk zal een teamleider die aangesteld wordt om een team te gaan leiden te maken krijgen met een reeds bestaand en gecontinueerd samenwerkingsverband en hij zal in algemene zin weinig invloed op de actuele samenstelling gehad hebben. Een projectleider die een in tijd duidelijk afgebakend project moeten leiden heeft meer mogelijkheden om een team samen te stellen naar een eigen voorkeur en zal vooraf meer kunnen beïnvloeden. Hoe het ook zij, leidinggevenden zullen bij het samenstellen of tijdens het werken van teams met de volgende aspecten rekening houden: 1. Teamleden moeten over de benodigde vakbekwaamheden beschikken of deze snel moeten kunnen verwerven. Hierbij gaat het om functionele, technische criteria. Bij chemische bedrijven is het in de produktie teams een eis dat operators beschikken over een vakopleiding proces industrie zoals bijvoorbeeld Vapro A, B, of C, omdat dit de vaktechnische bekwaamheden aangeeft. 2. Teamleden moeten beschikken over bijvoorbeeld analytische vermogens bij besluitvormingsen probleemanalyses; ordenende, organiserende talenten bij regeltaken; emotieve vaardigheden als het gaat om het omgaan met conflicten, zorg voor sfeer; creatieve vaardigheden als innovatie of het vinden van nieuwe slimmere oplossingen een belangrijke taak is. 3. Teamleden hebben of ontwikkelen inzichten om kwaliteiten van mede teamleden te herkennen en erkennen in feite de mix van 1 en 2 waardoor zij elkaars denkkracht kunnen benutten, ontwikkelen en stimuleren. Dan namelijk maken zij effectief gebruik van denkmogelijkheden die in het team aanwezig zijn. In dit kader kan het gedachtengoed en onderzoek van Herrmann (1990) behulpzaam zijn. 4. Denkvoorkeuren teamleden; als een marketing en sales team bijvoorbeeld bestaat uit alleen teamleden die een voorkeur hebben voor het creatief bedenken van nieuwe diensten of produkten dan loopt het team grote kans dat de taakstelling niet gehaald wordt omdat niemand de activiteiten ordent of marktanalyses maakt voor kansen op de markt. 5. Duidelijk moet ook zijn of en in welke mate teamleden flexibel inzetbaar kunnen zijn op diverse taken.
40
Een praktijk voorbeeld Laten we eens een voorbeeld nemen van een afvalverwerkingsbedrijf. Er is besloten dat in het kader van vergroting van hun marktaandeel op het gebied van acceptatie en verwerking van chemisch afval, het bestaande Marketing & Sales team een opdracht krijgt deze ontwikkeling in gang te zetten. Het hoofd van de afdeling Marketing & Sales is samen met zijn team verantwoordelijk voor vastgestelde onderdelen in dit traject. Het team heeft een doelstelling, die zij gezamenlijk hebben afgesproken met de directie. Dit betekent dat zij als team verantwoordelijk zijn voor het behalen van het resultaat. Deze verantwoordelijkheid voor het te leveren resultaat zorgt binnen het team voor een sterke verbondenheid. De doelstelling is alsvolgt geformuleerd: Vind 5 nieuwe klanten die gezamenlijk een bepaalde ton afval ter verwerking aanbieden. Het team heeft gezamenlijk de naar hun idee belangrijkste resultaatgebieden vastgesteld waarop zij werkzaam moeten zijn, namelijk marktanalyses, produktinnovatie, acquisitie, accountbeheer en administratie en archivering. Binnen deze resultaatgebieden moet ook de toegevoegde doelstelling behaald worden naast het continueren van bestaande accounts op het gebied van afvalverwerking. Tevens werd door het team vastgesteld waar de individuele kwaliteiten van de teamleden liggen wat betreft kennis en vaardigheden op de belangrijkste resultaatgebieden en werd via de HBDI vastgesteld welke denkvoorkeuren aanwezig zijn. Dit leverde de twee volgende schema’s op. Figuur 5.1: Voorbeeld schema van een Marketing en Sales team
Kwaliteiten op het gebied van kennis, vaardigheid en ervaring op resultaatgebieden. Resultaat Markt Produktdienst Acquisitie Account Admie/archief gebieden analyses innovatie beheer Herman +++ 0 0 0 +++ Karin
+
0
0
+
+++
Rob
0+
++
+++
+
0
Marian
0
+++
+++
1
0
Henk
0
+
0+
0
++
Edward
0
+
+
0
++
0 + ++ +++
= onvoldoende ontwikkeld = enigszins in ontwikkeling = voldoende ontwikkeld = goed ontwikkeld
Bovenstaande kan betekenen, dat het noodzakelijk is om daar waar 0 gescoord is met opleiding bij te scholen lopende het project zowel intern via werken in duo-schap, mentorschap ter ontwikkeling en externe opleiding.
41
Figuur 5.2: Denkvoorkeuren van het Marketing en Sales team De denkvoorkeuren in het team blijken na een HBDI analyse alsvolgt samengesteld. Rationeel Ordenend Emotief Creatief Herman x x Karin x x Rob x x Marian x x Henk x x Edward x x x totaal norm
1 2
4 3
5 4
3 3
Het team concludeerde, dat ordende, emotieve en creatieve voorkeuren in voldoende mate aanwezig zijn, maar dat de rationele denkvoorkeuren onvoldoende in het team aanwezig is en hiervan via interne ontwikkeling dan wel het aantrekken via externe mogelijkheden (wellicht op tijdelijke basis) aan vormgegeven dient te worden.
Figuur 5.3: Teamdenkvoorkeurprofiel Zij baseerden dit op het volgende teamdenkvoorkeurprofiel:
A
D Edward Rob Herman 33
66
99
Henk Karin
B
C
Wanneer de lezer de scores goed bekijkt dan valt op dat maar twee teamleden een voorkeur voor analytisch denken hebben (≥ 67). Voor de opdracht die dit team moest uitvoeren is deze totaal score te laag!
42
Het vaststellen van de normen wordt bepaald door de opdracht. In dit voorbeeld werd als volgt gekeken naar de hoofdgebieden en benodigde denkvoorkeuren: Marktanalyses:
Onderzoeken markten, behoeften, verzamelen gegevens en feitenmateriaal.
Produkt/dienst innovatie:
Zoeken naar vernieuwing op diensten, produkten die voor de afvalverwerkingsmarkt “echt” nieuw zijn.
Acquisitie:
Opbouwen nieuwe relaties en onderhouden, verbeteren contacten.
Accountbeheer:
Met bestaande relaties, klantgegevens vastleggen, archiveren.
Administratie/ archivering:
Goede overzichten ontwikkelen, beheersen en archiveren op diverse gebieden, rapporteren, vastleggen.
Marktanalyses maken en nieuwe accounts verwerven krijgen een hoge prioriteit. Voor het maken van marktanalyses is het nodig dat men rationeel, analytisch denken graag doet en dat men er kundig in is. Dit team ontbreekt het op dit gebied aan vaardigheid. Het team beschikt wel over emotieve denkvoorkeur. Beweging brengen in processen en mensen zal hen vermoedelijk goed afgaan. Communiceren vonden ze leuk en ze zullen accounts verwerven vanuit dat gegeven geen probleem vinden.
Teamresultaten en denken in viervoud In hoofdstuk 4.3 is uitvoerig beschreven hoe op teamniveau resultaatgericht gewerkt kan worden met behulp van zogenaamde resultaatgebieden. Het Marketing en Sales team van het afvalverwerkingsbedrijf kan nu het werken met resultaatgebieden combineren met de aanwezige denkvoorkeuren van de teamleden. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van het volgende stappenplan, waardoor benutting en ontwikkeling vorm krijgt. Figuur 5.4: Integratie van resultaat gebieden en denkvoorkeuren
Benoemde Resulultaatgebieden
Welke inhoud, denkvoorkeur en technische vaardigheid is nodig
Wie is verantwoordelijk Wie is op grond van ontwikkeling betrokken
43
Het Marketing en Sales bracht resultaatgebieden, aktiviteiten benodigde denkkracht en verantwoordelijkheidsgebieden als volgt in kaart. Marketing en Sales team Afvalverwerking Resultaatgebieden
Inhoud, aktiviteiten: vereiste denkvoorkeuren
1. Marktanalyses
Onderzoeken, analyseren Projectleider: Herman bestaande markten/klanten op nieuwe, veranderende bestaande diensten. Gegevens verzamelen en ordenen.
Indicator: Analyse rapport beschikbaar met inzicht over eigen marktpositie t.o.v. concurrenten met vergelijkbare diensten en aanbevelingen voor reële positie. 2. Produktdiensten innovaties
Indicator: Twee nieuwe diensten bedacht met omzetprognose. 3. Acquisitie Indicatoren: - 20 Bestaande relaties bezocht en geregistreerd op wensen/eisen van onze dienstverlening. - 10 Nieuwe accounts bezocht waarvan 5 onze diensten gaan gebruiken. 4. Accountbeheer
Indicator: Samen met Karin alle relevante klantgegevens nieuw en oud gearchiveerd. 5. Admie/archiefbeheer Indicatoren: - Opzetten archiefsysteem en - samen met Henk en Karin invoeren klantgegevens per week.
Analytisch, Ordenend. Zoeken naar vernieuwing, maten met klanten, in samenwerking met Herman.
Emotief, Creatief, Ordenend. Acquisitie plannen maken per markt/klantengroep. Bezoeken afleggen, accounts aanleggen.
Verantwoordelijk teamlid en teamleden die voor hun ontwikkeling af ter ondersteuning meewerken
Ondersteuning en in ontwikkeling: Henk en Marian Projectleider: Edward
Ondersteuning en in ontwikkeling: Rob en Henk Projectleider: Karin
Ondersteuning en in ontwikkeling: Rob, Herman Projectleider: Henk
Ordenend, Emotief. Opbouwen nieuwe relaties, onderhouden, verbeteren bestaande contacten, bestaande relaties. Klantgegevens vastleggen in samenwerking met Karin en Edward. Ondersteuning en in ontwikkeling: Rob, Herman en Ordenend, Emotief. Marian Overzichten ontwikkelen, beheren, Projectleider: Herman muteren, rapporteren, agendabeheer etc.
Ordenend.
Ondersteuning en in ontwikkeling: Marian en Rob
Dit gaf het team een eerste aanzet aan de slag te gaan met benutting van elkaars kwaliteiten en tegelijk het ontwikkelen van elkaar op diverse resultaatgebieden. In de volgende paragraaf zal ik verder ingaan op het belang van denkvoorkeuren en teamsamenstelling.
44
5.2.
Denkvoorkeuren en teamsamenstelling. Denken in viervoud Het is in dit boek al meerdere malen geschreven: Wat mensen denken en de manier waarop ze denken verschilt van persoon tot persoon. Mensen in één team volgen niet allemaal hetzelfde spoor waar het hun denkwijze betreft. Een voorbeeld: stel u vraagt als adviseur een niet goed functionerend team ten aanzien van het behalen van afgesproken resultaten naar hun ideeën over de mogelijke oorzaken hiervan. Iemand roept: “We maken onvoldoende analyses van onze probleemgebieden en veronderstellen teveel in plaats van ons bij de feiten te houden”. Een ander deel meldt: “Er is geen ordeningssysteem van gesignaleerde punten en er zijn onvoldoende acties die gecontroleerd worden”. “Welnee”, zegt een derde. “We werken teveel met verouderde ideeën, te weinig vernieuwing is het probleem, doorborduren op wat er al is levert tenslotte niet iets op”. “Zie je wel” zegt een ander. “Uit al deze opmerkingen blijkt wel dat we niet naar elkaar luisteren, geen tijd nemen om onze opvattingen te delen, ieder probeert elkaar de loef af te steken”. Allen gaan in dit voorbeeld uit van persoonlijke denkvoorkeuren. Deze voorkeuren bepalen in hoge mate het gedrag van mensen, de taal die ze gebruiken, de wijze waarop ze leren en reageren (Herrmann 1990, van Aggelen 1997). In 5.1 is in het voorbeeld van het afvalverwerkingsbedrijf al aangegeven dat het gedachtengoed van Herrmann een belangrijk instrument is bij het samenstellen en ontwikkelen van een team. De door hem ontwikkelde Herrmann Brain Dominance Inventory is hiervoor een geëigend instrument. Met behulp van de profielen van de beoogde teamleden, kan eveneens een team profiel worden opgesteld, zoals we in figuur 5.3 zagen. In de analyse komen de sterkten en de zwakten van het team naar voren. De analyse gaat vooral in op denkvoorkeuren van het team en welke werkaktiviteiten wel of juist niet goed tot hun recht komen. Het team leest bijvoorbeeld hoe het staat met het innoverend vermogen de financiële zaken, samenwerken enzovoort. Je kunt bijvoorbeeld bepalen welke volgorde van denken iemand of een team volgt. Figuur 5.5: Volgorde van denken
A
D
B
C
Deze persoon heeft de hoogste score in het A-kwadrant, daarna in B, C en D. Hetzelfde kan gelden voor een team. Dat betekent dat ze eerst een vraagstuk of een activiteit rationeel, analytisch benaderen. Als dat niet lukt of klaar is gaan ze plannen en organiseren. Om vervolgens de communicatie te gaan oppakken. Pas als allerlaatste zullen ze innovatief te werk gaan. Op basis daarvan kan het besluit genomen worden het team verder te ontwikkelen of aan te vullen met bepaalde deskundigheden via mensen van buiten het team, wellicht op tijdelijke basis. De individuele bijdragen en vaardigheden van de teamleden kunnen worden benoemd. Dit geeft duidelijkheid en kan daardoor tot bewustere en betere inzet van de leden leiden. Soms blijkt, dat
45
in een team teveel mensen participeren met ook nog dezelfde denkvoorkeuren die vervolgens elkaar in de weg lopen. Het is dan raadzaam dat een aantal mensen het team verlaat. Zowel individuele als teamprofielen zijn als observatie-instrumenten te gebruiken. Ze geven een objectiverend referentie kader en kunnen worden gerelateerd aan de doelstelling en resultaten waar het team voor staat. Vervolgens moet men vanuit de diagnose acties plannen met als doel verdere ontwikkeling op individueel- en teamniveau. Het kan worden gebruikt voor het maken van opleidingsplannen, leertrajecten en MD-programma’s en voor het werven en selecteren van nieuwe krachten. De HBDI gegevens zijn zelfstandig en in combinatie met andere gegevens, zoals werkervaring en opleidingsniveau, te gebruiken. Enkele profielen (Herrmann, 1990) Ik zal een paar voorbeelden geven van beschrijvingen zoals Herrmann ze geeft in zijn boeken. Zodat duidelijk wordt welk soort gegevens de HBDI oplevert. Dit is een tweevoudig dominant profiel met twee primaire voorkeuren in de beide corticale kwadranten, A en D. Personen met een dergelijk profiel verkiezen de meer cognitieve denkwijzen boven de meer intuïtieve kenmerken van de kwadranten B en C. Hierbij wordt vooral blijk gegeven van een duidelijke voorkeur voor de logische, analytische en kwantitatieve manier van denken van kwadrant A Linksboven, alsmede de integrerende, fantasierijke en holistische aspecten van kwadrant D Rechtsboven. Dit profiel wijst eveneens op een duidelijk secundaire voorkeur voor kwadrant B Linksonder. Kwadrant C Rechtsonder geniet bij dit profiel een tertiaire voorkeur. De intermenselijke, emotionele en spirituele karakteristieken die met dit kwadrant in verband worden gebracht, worden onder bepaalde omstandigheden vermeden. Personen met een dergelijke profiel geven veelvuldig blijk van hun vermogen om tussen de kwadranten A en D heen en weer te schakelen, mochten de omstandigheden dit nodig maken. Personen met een dergelijk profiel zijn doorgaans terug te vinden in de technische beroepen. Daarnaast zijn ze veelal werkzaam als computerontwerper, financieel analist, natuurkundige, alsmede in onderzoek en ontwikkeling.
Kpn 97 909-1
Dit is een tweevoudig dominant profiel met twee primaire voorkeuren in de kwadranten, A en D. Personen met een dergelijk profiel geven blijk van een sterke voorkeur voor de logische, analytische en nuancerende manier van denken van kwadrant A Linksboven, terwijl ze in tegenstelling hiertoe ook blijk geven van een voorkeur voor de integrerende, creatieve en holistische aspecten van kwadrant D Rechtsonder. Dit profiel wijst op een duidelijk secundaire voorkeur voor de emotionele en intermenselijke denkwijzen van kwadrant C Rechtsonder, alsmede de beheerste, conservatieve en georganiseerde denkwijzen van kwadrant B Linksonder. Personen met een dergelijk profiel geven veelvuldig blijk van hun vermogen om tussen de A en D kwadranten heen en weer te schakelen, mocht de situatie dit nodig maken. Tot de typische beroepen van mensen met een dergelijk profiel behoren onder andere: vormgevend ingenieur, financieel consulent of adviseur (zij die bij het voorspellen van financiële trends betrokken zijn), alsmede onderzoeks- en ontwikkelingswetenschappers, met name natuurkundigen. Een dergelijk profiel is daarnaast typerend voor functionarissen van hoge rand in uitvoerende en strategische functies binnen technische organisaties.
Kpn 97 909-2
46
Dit is een tweevoudig dominant profiel met twee primaire voorkeuren in kwadrant B Linksonder en kwadrant C Rechtsonder. Het betreft een tweevoudig primaire voorkeur in het B, C gebied. Dit profiel wordt gekenmerkt door een buitengewoon sterke voorkeur voor conservatief denken en beheerst gedrag, samen met een passie voor organisatie en structuur, alsmede met oog voor detail en de accuratesse van kwadrant B Linksonder. Personen met een dergelijk profiel zijn geneigd in te zitten over details. De primaire voorkeur voor kwadrant C Rechtsonder manifesteert zich door middel van een voorkeur voor een emotionele en intermenselijke denkwijze, belangstelling voor muziek, alsmede een gevoel voor spiritualiteit. Dit manifesteert zich eveneens in het intuïtief “aanvoelend vermogen” van deze persoon. De twee primaire voorkeuren kunnen de betrokken persoon met een aanzienlijk dualiteitsprobleem “opzadelen”, waarvoor hij of zij een oplossing dient te vinden. De tegengestelde kwaliteiten van beheersing en structuur, of “vorm” - en de emotionele en intermenselijke “gevoelens” kunnen aanleiding geven tot innerlijke conflicten. De duidelijke secundaire voorkeur voor de denkwijze van zowel kwadrant A Linksboven als kwadrant D Rechtsboven, zijn eveneens karakteristiek voor dit profiel, met een logische en analytische manier van denken in kwadrant A Linksboven en een holistische en creatieve manier van denken in kwadrant D Rechtsboven. Tot de typische beroepen van mensen met een dergelijk profiel behoren onder andere: verpleger, gezinshulp, makelaar in onroerend goed, secretaresse en andere “hulpverleners”, in het bijzonder die beroepen die een zware administratieve belasting met zich meebrengen.
Kpn 97 909-3
Denkkracht dynamiseren! Het managen van en leidinggeven aan denkkracht in organisaties is van groot belang. Onze huidige samenleving is continu in beweging, arbeidsorganisaties worden geconfronteerd met steeds wisselende klantvragen, toenemende kennis op technologische gebieden, concurrentie neemt toe, hernoemde strategische opties zijn aan de orde van de dag, internationaliseringsvraagstukken, de lezer kan hier vanuit eigen ervaring zeker nog veel meer zaken aan toevoegen. Duidelijk is in elk geval, dat onze samenleving en daarmee arbeidsorganisaties continu in beweging zijn en dat zal ook niet meer veranderen. De enige zekerheid is we continu in veranderingsprocessen werken en leven. De afgelopen jaren is veel aandacht gegaan naar lerende organisaties, produktiviteitsverbeteringsprojecten, kwaliteitsmanagement, maar relatief weinig aandacht is uitgegaan naar de kwaliteit van denkprocessen bij mensen. En dit zal noodzakelijk blijken in de toekomst die nu reeds begonnen is, een toekomst waarin het gaat om het succesvol benutten van denkkracht in organisaties. Herrmann noemt dit “Whole-Brain Management” en de belangrijkste redenen hiervoor zijn: 1. De rechterhersenhelft, met name het D kwadrant is het enige deel van onze hersens dat op een effectieve manier omgaat met verandering Hoe belangrijk en essentieel links georiënteerde denkvoorkeuren ook zijn voor organisatie succes, zij kunnen zorgen voor een langzame dood van de organisatie indien zij niet gebruik maken van rechter denkvoorkeur. Linker denkvoorkeur, vooral het B-kwadrant verzet zich tegen verandering, maar vooral het D-kwadrant stimuleert juist verandering, verwelkomt het en beantwoordt het. Zij is in staat juiste beslissingen te nemen, nadat feiten verzameld zijn. Bij voortdurende veranderingen is het uitermate van belang dat managers inzicht hebben op alle denkvoorkeuren en deze met elkaar mobiliseren, verbinden, dynamiseren.
47
2. Heterogene groepen ontwikkelen meer creativiteit en meer effectieve oplossingen dan homogene groepen Dit is op zich niet nieuw, denkt u maar aan de uitdrukking “Twee weten meer dan één”. Creativiteit en innovatie is alleen effectief indien alle vier de kwadranten bij creatieve processen bijdragen vanuit hun denkvoorkeur en hiermee de denkkracht voor het totaal vergroten. 3. De linker denkvoorkeurstijl is geneigd organisaties te domineren, tenzij leiderschap de rechter denkvoorkeurstijl aanmoedigt Mensen zijn allemaal in een bepaalde mate onzeker, niemand wil het graag bij het verkeerde eind hebben, verkeerde beslissingen nemen. Deze angst bevordert het “leunen” op de linker denkdominantie. Het is lastig te debatteren met succesvolle feiten. Als iets altijd gewerkt heeft, waarom nu niet meer? Een aardige uitspraak over dit fenomeen is “Als het niet stuk is repareer het dan niet”. Van De Bono kunnen we via zijn boeken over lateraal denken veel opsteken, bijvoorbeeld juist als het goed gaat te verbeteren, te veranderen. Mensen met een A-B voorkeur geven vaak vertrouwen, zij ondernemen aktie, maken af wat zij begonnen zijn, behalen mijlpalen en zijn goed in feitelijke onderbouwingen. Daarmee winnen zij vaak aan overtuigingskracht. En als we angst voor verandering ervaren, beschermen we onszelf door te ordenen via de B-denkvoorkeurstijl en houden vast aan het bestaande. Wat is Whole-Brain Management? Wanneer we antwoorden en implicaties bedenken op vraagstukken en kansen formuleren zijn de hersenen produktief wanneer alle vier de kwadranten situationeel en iteratief kunnen bijdragen in het denkproces. De A en B kwadranten definiëren het probleem of vraagstuk. De B en C kwadranten exploreren de organisatie en emotionele ingrediënten. De C en D kwadranten leggen een aantal mogelijke oplossingsrichtingen in de “week”. De A en D kwadranten gaan vervolgens de oplossingsrichtingen nalopen op logica en toepassingsmogelijjkheden. Tenslotte verifiëren de A/B kwadranten met behulp van C/D kwadranten de oplossingen gedurende de planning, implementatie en eindcontroles. Hieronder volgt een schema van een besluitvormingsmodel waarmee “Whole Brain Management” toegepast kan worden met gebruik maken van alle denkkracht in het team.
48
Figuur 5.4: Een besluitvormingsmodel waarin alle denkkracht benut kan worden
A
Besluitvormingsmodel
Benadering: • abstract
Cerebraal
• gebaseerd op feiten
Heb ik alle verborgen mogelijkheden gezien ?
mogelijk over het hoofd gezien: - gevoelens - synergie kansen
mogelijk over het hoofd gezien: - details - praktische zaken
Linkerhelft
Rechterhelft
Benadering:
Benadering: • emotioneel
• georganiseerd • behoudend
• gevoelens • interpersoonlijk
Heb ik alles onder controle ?
B
Benadering: • creatief • intuïtief • risico-nemend
Heb ik alle feiten ?
mogelijk over het hoofd gezien: - alternatieven - grote geheel
D
Hoe zal ik anderen beïnvloeden ?
Limbisch
mogelijk over het hoofd gezien: - feiten - planningen
Kpn 97 909-4
5.3.
Trainen en opleiden van teams Trainen en opleiden van teams en haar individuele leden is onontbeerlijk en zie ik als een continu proces. Behoefte aan opleiding is uiteraard divers en is afhankelijk van velerlei factoren zoals persoonlijke ontwikkelingsbehoeften, benodigde vakkennis en denkvoorkeuren ten behoeve van het team. In dit kader pleit ik vooral om opleidings- en ontwikkelingsbehoeften stapsgewijs en gefaseerd aan te pakken. Nadat doelstelling en resultaatgebieden vastgesteld zijn, zal worden nagegaan welke vakinhoudelijke kennis en denkvoorkeuren nodig zijn op korte en langer termijn. Wat aanwezig is en wat ontwikkeld dan wel “ingekocht” moet worden. Hiervoor zal men zonodig opleidingsplannen ontwikkelen. In het lopende werkproces zal worden nagelopen of vakkennis voldoende ingezet wordt of verder ontwikkeld moet worden. Daarnaast moet met het team besproken worden of denkvoorkeur voldoende benut, versterkt en ontwikkeld wordt. Opleidings- en ontwikkelingsgerichte plannen zijn dan ook niet vaststaand, maar continu bewegend, en aan verandering en aanpassing onderhevig.
C
49
Keuzen voor soorten opleidingen en trainingen koppel ik aan de vier besproken denkvoorkeurstijlen. Analytisch: Opleiding en training op het gebied analytisch denken zoals Probleemoplossingsmethoden en Besluitvormingsanalysen, Situatiebeoordeling maken. Ordenend: Opleidingen voor werkgebieden waar orde en overzicht van belang is. Ik denk dan aan opleiding en trainingen als Projectmanagement, Archivering en Planmatig werken. Emotief: Voor werkgebieden waar contacten met mensen van belang zijn. Opleidingen en training zal dan meer gezocht worden in de richting van Communicatieve vaardigheden, Conflicthantering, Leidinggeven, Adviesvaardigheden enzovoort. Creatief: Voor werkgebieden waar accenten op vernieuwing liggen. Er zijn velerlei opleidingen op het gebied van Innovatief denken, zoals Lateraal Denken, 6 Denkpetten, Brainstorming. Opleidingen kunnen plaatsvinden via externe workshops individueel of in teamverband maar in teamontwikkeling acht ik het van groot belang dat teamleden ook elkaar leren te leren, helpen bij ontwikkeling door middel van onderlinge coaching op de werkplek en het gezamenlijk werken aan resultaatgebieden zoals in 5.2 aangegeven bij het Marketing en Sales team. Dit verhoogt onderlinge verbondenheid en is een niet te onderschatten kans voor teams en teamleiders. Een in de meeste organisaties aanwezig opleidingsadviseur/functionaris kan het team ondersteuning bieden bij: • lokaliseren van opleiding en trainingsbehoeften • kiezen van leervormen en methoden • opleidingen intern voor het team (mede)ontwikkelen • coachen op de werkplek Samenvatting Zorgen voor een goed samengesteld team met de juiste leden (niet teveel) die in potentie de resultaten van het team kunnen realiseren zorgt voor een goed aspiratieniveau. Dergelijke teams zullen op heldere wijze omgaan met hun mogelijkheden. De denkprocessen waar ze minder sterk in zijn zullen ze met elkaar of individueel ontwikkelen. Evenals de technisch, functionele en sociale vaardigheden die ze wellicht ontberen. Begeleiding, training en opleiding kan hierin helpen. In het volgende hoofdstuk zal Ernst-Jan Reitsma bespreken hoe een team kan komen tot maximale benutting van alle aanwezige kennis, kunde en denkvermogens.
