top teams 10 facetten van schitterende teams

top teams 10 facetten van schitterende teams

Samenstellers en uitgever van dit boek zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.

Colofon Auteurs:

Drs. Diederik Steeman Drs. Tessa Middeldorp-Vermeer

Uitgever:

Graphicom International

Vormgeving en druk:

Graphicom, Sjoerd van der Meijden

Copyright:

© Scenter, Driebergen

2012

© Scenter, Driebergen Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de samenstellers en uitgever. Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 van de Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient u zich te richten tot de uitgever van dit boek.

10 facetten van schitterende teams

Inhoudsopgave Pagina Inleiding

5

Teamontwikkeling op de agenda

9

Een plan voor teamontwikkeling

13

Samenwerken vanuit een andere intentie

17

Teams

21

Valkuilen voor teams

29

Topteammodel

39

Gezamenlijk(e) doel, droom en ambitie

41

Complementaire competenties

45

Duidelijke taak- en rolverdeling

47

Projectmatig werken

49

Hoge werkstandaard

51

Aanvallend, vernieuwend

53

Vertrouwen

55

Commitment

57

Open communicatie

59

Inspirerend leiderschap

63

topteams

4


1 Inleiding

Inspiring Performance! Topteams spreken tot de verbeelding. We kennen allemaal de voorbeelden van teams die geschitterd hebben. Soms verwacht, soms onverwacht. Vooral in de sport zijn er aansprekende voorbeelden: het dameshockeyteam in 2012, de volleybalmannen in 1996, de waterpolodames in 2008, het Ajax van de jaren ’70, het Barcelona van 2011 en het 4 x 100 meter estafetteteam op het WK Atletiek in Parijs 2003. Stuk voor stuk voorbeelden van teams waarbij de individuele teamleden boven zichzelf stegen, gedragen door een energie die voortkwam uit samenwerking. Teams zijn magisch Ook in het bedrijfsleven, het onderwijs en de politiek komen topteams voor. Wie ooit zelf in een topteam heeft gezeten, heeft ervaren dat het iets magisch kan hebben. Een ondefinieerbare, bijna bovennatuurlijke kracht maakt zich meester van je en ’lift’ je op. Je komt in een collectieve flow. Samen een bijna onmogelijke prestatie neerzetten, raakt aan iets essentieels in het leven. Deel uitmaken van een winnend team motiveert, geeft voldoening en inspireert. Deel uitmaken van een topteam raakt aan de essentie van ons verlangen: • Ergens bij horen; • Zichtbaar zijn; • Inhoudelijk bijdragen; • Gewaardeerd worden om wat en/of wie we zijn. Individuele talenten komen in een goed functionerend team extra tot hun recht, de kracht van jouw gaven lijkt wel te worden verdubbeld. Je individuele prestatie wordt door het teamproces veel hoger dan je alleen zou kunnen bereiken. Topteams zijn efficiënt. Zo weten we van de

5

topteams

4 x 100 meter estafettelopers dat hun 400 metertijd sneller is dan de vier individuele records opgeteld. Samenwerken is een oerinstinct Efficiency is de driver van samenwerken. Laten we niet vergeten dat samenwerken met soortgenoten tot doel heeft om te overleven. Samenwerken is een oerinstinct. In de prehistorie liepen we als leeuwen achter onze prooi aan. Ons uithoudingsvermogen was door een efficiënte samenwerking beter dan dat van herten, zwijnen en andere dieren. De mens is een sociaal dier. We leven samen met anderen in groepen. Samenwerken is ons met de paplepel ingegoten. Samenleven is gericht op het verkrijgen van voedsel en op voortplanting. Bij de oermens was dat zichtbaarder dan nu, maar in essentie is daar niets in gewijzigd. Aandacht voor teamontwikkeling Aandacht voor groepen en teams in organisaties is niet nieuw. Conflicten in teams en gebrek aan samenwerking tussen teams zijn al langer aanleiding voor teamontwikkelingsprogramma’s. Toch zien we ook een hernieuwde aandacht voor teams. Grote maatschappelijke dilemma’s zoals schaarste, kleinere maatschappelijke thema’s zoals het nieuwe werken, de koers van veel organisaties naar integrale dienstverlening en tegelijkertijd de beweging naar specialisatie in een steeds complexere (IT-)wereld maken samenwerken strategisch noodzakelijk. In toenemende mate gaat het hierbij om samenwerking tussen teams en bedrijfsonderdelen van verschillende bedrijven die alleen samen waarde kunnen creëren voor de klant. Daarnaast wordt als gevolg van de recessie de interne efficiency, die veroorzaakt wordt door een gebrek aan samenwerking, steeds zichtbaarder. Projecten worden namelijk met minder marge aangenomen en elke inefficiëntie wordt direct zichtbaar. Tenslotte vinden de laatste jaren veel reorganisaties plaats waardoor er nieuwe teams ontstaan uit één of meerdere oudere teams. Inmiddels weten we dat het samenvoegen van teams, afdelingen en organisatieonderdelen een kunst is. Helaas blijkt dat er door de samenvoeging nauwelijks synergievoordeel gerealiseerd wordt. Integendeel!

6


Het aangrijpingspunt voor het verbeteren van samenwerking tussen teams is de samenwerking ín teams. Die samenwerking is afhankelijk van een tiental eigenschappen van teams die in dit boekje centraal staan. We noemen deze eigenschappen ‘de 10 facetten van schitterende teams’. Teams analyseren op basis van deze factoren kan leiden tot specifieke interventies die noodzakelijk zijn om de prestaties van teams te ontwikkelen in de context van hun taak en de strategie van de organisatie. De tien facetten worden bijgeslepen en aangescherpt zodat het team kan schitteren. Vol in de spotlights. In het volgende hoofdstuk gaan we in op de strategische relevantie van teamontwikkeling. In het hoofdstuk daarna schetsen we een stappenplan om te werken aan teamontwikkeling en geven we een kort overzicht van de tien facetten van teamontwikkeling. In hoofdstuk 4 gaan we in op de innerlijke beweging die teamleden zouden moeten maken om écht succesvol bij te kunnen dragen aan teams. Hoofdstuk 5 legt uit wat teams zijn en hoe de levenscyclus van een team eruit ziet. De valkuilen van teams staan centraal in hoofdstuk 6. Hoofdstuk 7 beschrijft het model met de tien facetten van topteams, die in de tien hoofdstukken daarna één voor één worden toegelicht.

7

topteams

8


2 Teamontwikkeling op de agenda

Strategische relevantie Continuïteit en succes in een samenleving waarin de marktplaats aan het veranderen is, staan of vallen met samenwerken. De ambities van veel organisaties zijn omschreven in prachtige volzinnen waarin termen als totaaloplossing, geïntegreerde dienstverlening, verhogen van toegevoegde waarde en het realiseren van langetermijnrelaties en partnership een vaste plaats hebben. Er is een groeiend besef dat de doelen die bij deze ambities horen alleen gehaald kunnen worden als er met een andere werkwijze, met andere methoden en vanuit een andere filosofie en intentie wordt samengewerkt. In veel gevallen betekent het omarmen van dit besef een weerbarstige waarheid waarin het uiterste wordt gevraagd van organisaties. Ketens integreren! Ketens integreren, een reeks van elkaar opvolgende processen, vraagt het vermogen om soepel samen te werken. Samenwerken binnen teams en tussen teams en samenwerken in projecten binnen organisaties en tussen organisaties. Het vraagt van teamleden dat ze zich verbinden met een doel waarvan het belang groter is dan het individuele belang. En daar ligt vaak een groot struikelblok voor soepele samenwerking. Het is al langer bekend dat duurzaam succesvolle organisaties zich in tijden van economische crises herpakken rondom de klantvraag en investeren in innovaties, productontwikkeling en de competenties van medewerkers. Wij zien de laatste jaren dat bedrijven die deze paradoxale beweging durven te maken ook hun werkwijze en methoden innoveren en inzetten op teamontwikkeling en samenwerking met klanten, toeleveranciers en onderaannemers. Als de klant een integrale oplossing wil in een wereld waarin kennis steeds fragmentarischer is, dan is de enige oplossing ”collaboration”.

9

topteams

Bij organisaties die teamontwikkeling onderdeel maken van hun corporate strategy stijgt de productiviteit, verminderen de kosten, verbetert de kwaliteit van de output en nemen de motivatie, energie en passie van de teamleden toe. Kortom, gerichte aandacht op samenwerken in teams en tussen teams in de keten lijken dé succesfactoren voor duurzame executie van strategie in de komende jaren. Er zijn echter meer redenen dan alleen strategische om aandacht te hebben voor het ontwikkelen van topteams in organisaties. Wij onderscheiden er (inclusief de bovenstaande) vier: 1. Strategische relevantie; 2. Maatschappelijke urgentie; 3. Interne in-efficiency; 4. Motivatieverlies. De vier redenen representeren ook vier niveaus waarop het aangrijpingspunt voor mogelijke oplossingen gezocht kan worden. De eerste reden hebben we hierboven besproken. We bespreken nu kort de overige drie redenen om aandacht te hebben voor het ontwikkelen van topteams. Maatschappelijke urgentie We leven in een maatschappij met complexe vraagstukken op het gebied van energie, voedsel, water en de integratie van culturen. Organisaties functioneren daarin als een levend systeem, een samenspel van mensen die een bron vormen van producten en diensten voor hun klanten. Organisaties dienen in essentie een maatschappelijk doel. De producten en diensten van organisaties zijn daarmee een onderdeel van de dilemma’s die in deze maatschappelijke vraagstukken tevoorschijn komen: Waartoe moet Shell boren op Antarctica? Hoe kan er geïnvesteerd worden in alternatieve brandstoffen die concurreren met de voedselketen? En ook de dilemma’s die we dagelijks in de krant lezen rond projecten als de JSF, marktwerking in de zorg, groenviaducten, microkredieten, cultuursubsidies en de plofkip vragen om samenwerking tussen bedrijven, overheden en samenleving. Dat vraagt om een samenwerking die niet gedreven is vanuit opportunisme. Maatschappelijke vraagstukken worden per definitie niet opgelost vanuit het perspectief van één belanghebbende. Wel vanuit een perspectief (en een belang) dat hoger

10


ligt. Daar worden de polariteiten die bij de dilemma’s horen, verbonden in een overstijgend doel, belang, zorg of droom. Interne in-efficiency Het is opvallend hoeveel geld en energie verloren gaan door gebrek aan samenwerking ín teams en tússen teams binnen dezelfde organisatie. Een gebrek aan overleg en afstemming, elkaar niet inlichten, geen informatie doorgeven en niet op tijd leveren zijn bekende voorbeelden. Maar het kan erger. Geregeld komen we bij organisaties nog teams tegen die in dezelfde keten opereren, zonder elkaars portfolio te kennen, elkaar niet weten te vinden en liever met externe leveranciers werken dan met elkaar. Interne in-efficiency wordt zichtbaarder in een laagconjunctuur. Organisaties hebben de opdrachten niet meer voor het uitkiezen en het contractenspel wordt agressiever gespeeld. Risico’s verschuiven en de marges staan onder druk. Elk foutje wordt genadeloos afgestraft. Het aantal verlieslatende projecten neemt toe. De bron van het gebrek aan samenwerking tussen teams en afdelingen is niet eenduidig. Veel voorkomend zijn: • Gebrek aan eenduidige regie en ontbreken van projectverantwoordelijkheid. Vaak ook in combinatie met een gebrek aan accountverantwoordelijkheid; • Een product- of disciplinegeoriënteerde organisatiestructuur. De klant is niet het vertrekpunt; • Teams in dezelfde keten die met verschillende processen en methoden werken; • Teams die zich geen onderdeel van de keten voelen en hun identiteit en bestaansrecht ergens anders vandaan halen; • Teams waarvoor hun bijdrage aan het doel van de keten niet duidelijk is; • Gebrek aan complementaire competenties in de keten. Teams kunnen en doen hetzelfde werk in plaats van elkaar aanvullen; • Teams in de keten die niet afgerekend worden op hetzelfde doel, soms zelfs afgerekend worden op tegenstrijdige of conflicterende targets; • Teams met een verschillende formele en informele beloningsstructuur en -cultuur.

11

topteams

Motivatieverlies Uiteindelijk komt samenwerking of het gebrek daaraan altijd tot uiting in communicatie en interactie tussen teamleden. De persoonlijke stijl van communiceren wordt gevoed door vaardigheden en intentie. Intentie heeft te maken met de diepere betekenis die iemand hecht aan de communicatie. Communiceren vanuit eigenbelang verschilt wezenlijk van communicatie vanuit het belang van de ander. In de praktijk betekenen de verschillende stijlen van communiceren een hoop trammelant. Elkaar overtuigen, niet goed luisteren, selectieve aandacht en perceptie, interpretaties, oordelen en veroordelen en het benadrukken van verschillen lijken vaak de voorkeursstijl. Eigenbelang, angsten, zorgen en persoonlijke frustraties liggen daar vaak aan ten grondslag. Het gevolg is dat een vrije stroom van informatie en energie in het team geblokkeerd wordt en het realiseren van de taak van het team onder druk komt te staan. Maatschappelijke urgentie, strategische relevantie, interne in-efficiency en motivatieverlies vormen de aanleiding voor veel organisaties om te streven naar een op teams gebaseerde organisatie. Onder de noemer van high performance teams, excellente teams en topteams vinden ontwikkelprogramma plaats voor klantenteams, ketenteams, verbeterteams en natuurlijk voor managementteams, afdelingen en business units.

12


3 Een plan voor teamontwikkeling

‘Samenwerken’ een holle frase De vier redenen in het vorige hoofdstuk geven aan waarom samenwerking in teams van strategisch belang is en hoog op de agenda staat. Dat zie je bijvoorbeeld terug in het feit dat er geen bedrijf meer te vinden is dat samenwerken niet in de kernwaarden heeft opgenomen. Het woord samenwerken blijft in veel gevallen echter een holle frase, een huls zonder inhoud. Samenwerking realiseren in een team en tussen teams is in de praktijk de moeilijkste leiderschapsuitdaging die er is. Met het roepen van het woord en enkele prachtige operationalisaties van de HR-afdeling ben je er nog niet! In veel gevallen blijft het daar wel bij en vinden er geen gerichte interventies plaats in de organisatie om het teamfunctioneren en de samenwerking tussen teams te verbeteren. Het wordt vaak als een vanzelfsprekende vaardigheid van zowel de leider van het (project)team als van de teamleden beschouwd, waar geen extra aandacht naar uit hoeft te gaan. Acht stappen naar een topteam Het creëren van topteams vraagt om een grondige analyse en gerichte actie. We onderscheiden de volgende stappen: 1. Urgentiebesef vanuit een zorg of ambitie; 2. Vraag vanuit het team of de keten; strategische context bepalen; 3. Diagnose op tien facetten van topteams; 4. Keuze maken welke facetten worden aangepakt; 5. Keuze bepalen welke interventies per facet worden ingezet; 6. Uitwerken van de acties en interventies; 7. Uitvoeren van de interventies (individuele en collectieve); 8. Teamontwikkeling borgen in de processen, systemen, cultuur en het onderhoud.

13

topteams

De bovenstaande stappen gelden in grote lijn voor zowel bestaande teams als nieuw te creëren teams. De stappen worden idealiter met de teamleden gemaakt. Een op teams gebaseerde organisatie waarin een aantal topteams in dezelfde keten werkt, vraagt om een uitgebreider proces waarbij min of meer dezelfde stappen en facetten aan de orde komen. In het vervolg van dit document richten we ons vooral op het creëren van topteams. Teamanalyse als basis Het ontwikkelen van teams betekent het ontwikkelen van samenwerken in teams om de taak waar het team voor staat te realiseren. De kwaliteit van samenwerken in teams is afhankelijk van de kwaliteit van de verbinding tussen de teamleden onderling en de verbinding van de teamleden met de leider. Deze verbinding wordt vooral zichtbaar in de kwaliteit van communiceren. Zoals in de inleiding beschreven, zijn er meer facetten van teams die het succes bepalen. Is er één gezamenlijke ambitie? Zijn er complementaire competenties? Is iedereen even gecommitteerd aan het doel? Een belangrijke stap in teamontwikkeling is het verkrijgen van inzicht waar de ontwikkelpunten van het team liggen. Zo kan een facet van het team dat in essentie wel aanwezig is, maar waar het team nog te weinig gebruik van maakt, de ontwikkelrichting aangeven. Bewustzijn rond de huidige stand van zaken wordt gecreëerd door reflectie op de huidige performance. Dat kan goed aan de hand van de tien facetten van topteams. Nieuwe teams kunnen voorafgaand aan de start van het team langs deze factoren worden ingericht. Beide zijn niet vanzelfsprekend. Het huidige functioneren onder de loep nemen is voor veel leiders geen actie om naar uit te kijken. En nieuwe teams willen graag liever aan de slag en met de inhoud bezig. Het hebben over een gemeenschappelijke droom, openheid en vertrouwen, complementaire competenties, persoonlijke en teamwaarden en de teamtaken en -processen leidt in hun ogen vaak af van de taak. Het tegendeel is waar!

14


Het creëren van topteams vereist een continue reflectie en diagnose van het team op de tien facetten. Daar waar het wringt in het team opent zich de leerlijn. Het is zaak om dat oncomfortabele punt, waar de energie geblokkeerd is, steeds op te zoeken. Samen met het team werken aan een topteam met gerichte interventies vraagt vooral moed van de leider. Het team is in professionaliteit namelijk een afgeleide van de professionaliteit van de leider. Werken aan teamontwikkeling vraagt van de leider werken aan zijn eigen ontwikkeling. 1. Gezamenlijk doel en ambitie 2. Complementaire competenties 3. Duidelijke taak- en rolverdeling 4. Projectmatig werken 5. Hoge werkstandaard 6. Aanvallend, vernieuwend 7. Vertrouwen 8. Commitment 9. Open communicatie 10. Inspirerend leiderschap

15

topteams


16


4 Samenwerken vanuit een andere intentie

De schittering van de tien facetten van topteams komt tot uiting in de onderlinge verbinding en interactie tussen de teamleden en in de output van het team. De tien facetten kennen weer een onderverdeling in facetten die te maken hebben met de bovenstroom (dat wat zichtbaar, meetbaar en expliciet is) van het team en facetten die te maken hebben met de onderstroom (dat wat onzichtbaar, ongrijpbaar en impliciet is) van het team. Onderstroom en bovenstroom Het ontwikkelen van teams gebeurt vaak aan de hand van het wat en hoe van het team. Wat moet er gebeuren, welke taken en acties liggen er en hoe gaat het team dat doen? Teamontwikkeling concentreert zich vaak op de taakinhoud, de systemen en de processen. Teamontwikkeling blijft daarmee beperkt tot de bovenstroom van het team. Het succes van het team hangt voor een groter deel echter af van de kwaliteit van de onderstroom. In de onderstroom van het team openbaren zich thema’s zoals openheid, vertrouwen en commitment. Eén cruciaal aspect blijft daarbij onderbelicht: intentie. Een intentie is de bedoeling die een teamlid heeft met zijn bijdrage aan het team. Het is de diepere betekenis die het teamlid geeft aan zijn inspanningen. Het is de innerlijke plek van waaruit het teamlid bijdraagt, de psychologische motor voor zijn gedrag. Deze intentie voedt de drijfveer en daarmee de houding en het gedrag van een teamlid. De intentie van iemand komt het eerst tot uiting in zijn commitment voor de taak en het team, het vertrouwen dat hij heeft in of geeft aan anderen en zijn stijl van communiceren.

17

topteams

Een intentie komt voort uit een diepere laag van de persoonlijkheid en is soms zelfs onbewust aanwezig. Intenties voeden niet alleen de zichtbare en hoorbare communicatie. Een intentie komt juist tot uiting in alles wat er niet gezegd wordt en niet bespreekbaar gemaakt wordt in het team. Samenwerken in teams, samenwerken in klantenteams, samenwerken met leveranciers, met klanten en ketenpartners, samenwerken met andere belangengroepen, samenwerken met andere afdelingen en samenwerken met lastige types vragen om samenwerken vanuit een intentie die past bij de taak. Als alle kennis en vaardigheden bij een teamlid aanwezig zijn om soepel te communiceren en effectief samen te werken, dan nog zal bij een intentie die niet past bij de taak het effect gering zijn en er geen oprechte samenwerking tot stand komen. Een pettenprobleem Iemands intentie is afhankelijk van het besef van verbondenheid. Er zijn vier niveaus van verbondenheid en daarmee zijn er vier vormen van intentie: 1. Ego-intentie Ik ben vooral verbonden met mezelf en gericht op mijn eigenbelang. Ik kan goed antwoord geven op de vraag: “Wat wil jij?” Ik doe wat goed is voor mijzelf, kan grenzen stellen en duidelijk verwoorden wat ik wil. Ik functioneer vanuit mijn belang. 2. Jij-intentie Ik ben vooral verbonden met de ander en gericht op het integreren van belangen van anderen. Ik doe wat goed is voor mijn teamleden en dienend is aan het teambelang en de taak van het team. Dat kan ook het belang van de klant zijn. Ook als dat in eerste instantie niet goed is voor mijn eigen belang. Ik kan de vraag: “Wat zou goed zijn voor de ander?”, meestal makkelijk beantwoorden. 3. Organisatie- en ketenintentie Ik denk en handel vanuit ‘dat wat goed is voor de keten en de organisatie’. Ook als dat in eerste instantie niet goed is voor het belang van mijn team, de afdeling en/of mezelf. Ik ben vooral verbonden met het belang van de organisatie. Als ik in een managementteam zit of een ketenoverleg, denk ik vooral vanuit het belang van de organisatie. Ik kan de vraag: “Wat zou goed zijn voor onze organisatie of de keten?”, goed beantwoorden.

18


4. Maatschappij-intentie Ik voel me verbonden met de maatschappij en ben in mijn denken en handelen gericht op dat wat goed is voor de samenleving. Ook als dat in eerste instantie tegen mijn eigenbelang ingaat of het belang van mijn team of organisatie. Effectief samenwerken in een managementteam vraagt van de individuele managers dat ze daar met een ‘MT-pet’ op zitten en denken en werken vanuit het belang van de afdeling en niet primair vanuit het belang van hun eigen team. In de praktijk blijkt dat voor veel managers een onmogelijke opdracht. Ze dienen twee systemen. Hun eigen teamsysteem en het systeem van het managementteam. Als er sprake is van conflicterende belangen wordt de leider gedwongen om een keuze te maken. Een keuze betekent altijd ontrouw aan één van de twee systemen en dat creëert een schuldgevoel. Effectief samenwerken in een team dat is samengesteld uit professionals vanuit meerdere organisaties vraagt van de individuele leden dat ze daar met een ‘ketenpet’ op zitten en denken en handelen vanuit het belang van de keten en de klant en niet primair vanuit het belang van hun eigen organisatie. Ga daar maar aan staan! Ontwikkelen van intentie De beweging van een ego-intentie naar een organisatie- of ketenintentie vraagt veel van teamleden. Het betekent denken en handelen vanuit een ander referentiekader. De sprong van het ene naar het andere referentiekader vraagt op haar beurt weer een ontwikkeling in bewustzijn. Een nieuw inzicht kan ontstaan door de uitbreiding van kennis of ervaring. Teamontwik ke ling vraagt om die reden interventies die het bewustzijn van de teamleden over hun rol, de belangen en hun verbondenheid met een groter geheel verruimen. 19

topteams

20


5 Teams

Definitie van een team Een team is een groep personen die door middel van samenwerking probeert een gezamenlijk doel te bereiken. Teams hebben een aantal kenmerken: 1. De omvang is beperkt; Bij projectteams is er een eindigheid aan het teamverband; 2. Er vindt geregeld interactie plaats; 3. Er is sprake van differentiatie tussen de teamleider en de teamleden; 4. De groep heeft een opdracht of bestaansreden voor hun samenwerking; 5. De groepsleden zijn op elkaar aangewezen voor het bereiken van de gezamenlijke doelen; 6. De groepsleden hebben zich verbonden aan het uitgangspunt dat samenwerken als groep tot effectievere besluiten leidt dan solistisch werken; 7. De groep is vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid aanspreekbaar als een functionele eenheid binnen de grotere context van de organisatie; 8. Er zijn gemeenschappelijke waarden, normen en belangen. Teamontwikkeling Een team is niet meteen vanaf het moment dat de teamleden bekend zijn een team. De teamleden moeten elkaar en elkaars werkwijzen soms nog leren kennen. De taak moet samen worden verkend en worden omgezet in een plan van aanpak. Ook moeten de rollen en bijdragen van de individuele teamleden worden verdeeld. Dat gaat vaak niet zonder slag of stoot. Individuele belangen komen met elkaar in botsing. Als het team eenmaal op stoom is geraakt,

21

topteams

gaat de ontwikkeling van het team door. Er komen successen, tegenvallers, escalaties, wijzigingen en conflicten. Het team leert en ontwikkelt zich naar een professionele autonome en taakvolwassen groep. Als het team en de leider zich bewust zijn van de fasen van teamontwikkeling kunnen bij een stagnerend groepsproces gerichte acties worden genomen. Hierdoor kan het team sneller in de volgende fase van professionaliteit belanden. Meer professionaliteit betekent vaak dat de groep autonomer functioneert en de teamleden vanuit een hoger belang werken en denken, meer verbonden zijn met elkaar en dat de kwaliteit van de communicatie beter is. Fasen van teamontwikkeling Hoewel elk team uniek is en dus elk team zijn eigen groepsprocessen en eigen teamontwikkeling kent, doorlopen teams vergelijkbare fasen. Het model van Tuckman schetst een bruikbare fasering. Het model kent vijf fasen van teamontwikkeling: forming, storming, norming, performing en adjourning. 1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing 5. Adjourning

Iedere fase bouwt op de vorige fase. Het overslaan van een stap beïnvloedt het proces negatief. Onderstaand schetsen we de fasering van Tuckman. Inhoudelijk hebben we deze fasering aangevuld vanuit andere modellen en onze eigen inzichten. De formingfase (oriëntatiefase) In de formingfase maken de teamleden kennis met elkaar. Er is nog geen onderlinge verbondenheid of intimiteit. De aandacht is vooral gericht op de teamleider. De teamleider neemt initiatieven en is bezig met het regelen en optimaliseren van de condities waaronder gewerkt moet worden. Het gaat hierbij om zaken zoals de structuur van het team, de groepstaak en de verdeling van werkzaamheden, procedures en

22


middelen. Maar ook het stimuleren van onderlinge goede verstandhoudingen, het leren kennen van elkaar en het samen vaststellen van spelregels en procedures komen aan de orde. In de formingfase zijn teamleden gemotiveerd en hebben meestal hoge verwachtingen. Er is uiteraard ook onzekerheid over de eigen rol en toegevoegde waarde in het team. De teamleden voelen zich nog afhankelijk van hiërarchie en autoriteit en hebben in deze fase behoefte aan een ‘plek’ om zich thuis te voelen. De behoefte van de teamleden is om welkom geheten te worden door de leider en de overige teamleden. Veiligheid in de formingfase wordt vooral gecreëerd door structuur, een eigen (fysieke) plek en waardering voor de persoon an sich. De teamleden gaan zich in deze fase hechten aan de taak en aan elkaar. Het gespreksonderwerp in de formingfase is de taak van het team. Het gesprek gaat over bovenstroomonderwerpen. In de onderstroom, de groepsdynamiek en interactie, begint er zich van alles af te spelen. Dat spel wordt indirect gespeeld, nog niet openlijk. De teamleden selecteren informatie, filteren, interpreteren en trekken conclusies op basis van hun eigen referentiekader. In deze fase ontstaat een groepsdynamiek die vooral gebaseerd is op wat niet uitgesproken wordt. De stormingfase Na enige tijd ontstaat er onvrede bij individuele teamleden en ontstaan er spanningen tussen de teamleden. Verwachtingen en realiteit blijken niet overeen te komen. Teamleden vragen zich af: Hoe ben ik in beeld als ik me onderscheid? Hoe kan ik mijn eigenheid vorm en inhoud geven in dit team? De groepsleden zijn nu volop op zoek naar hun eigen plaats en rol. Teamleden gaan in deze fase ook experimenteren met het tonen van die eigenheid. De eigen positie en macht worden onderzocht. De grenzen worden verkend. Dat leidt onherroepelijk tot conflicten in het team. En toch is het de taak van de leider dit proces toe te laten en de grenzen en veiligheid binnen het team te bewaken. Teamleden uiten hun onvrede over de verschillen in de manier van werken van individuele leden of de leider. Taken worden niet opgepakt. Ideeën, initiatieven en plannen krijgen te maken met weerstand. En de energie en het commitment van de teamleden wordt minder. Soms wordt zelfs het doel van het team weer ter discussie gesteld. Daarnaast komen vooral de verschillen tussen de teamleden aan de oppervlakte.

23

topteams

Niet iedereen voelt zich in deze fase al thuis in het team. Machtsstrijd, conflicten, spanningen en stress zijn kenmerkend voor deze "stormachtige" fase in de groepsontwikkeling. Het ik-gevoel is in deze fase veel sterker aanwezig dan het wij-gevoel. Van samenwerking is in deze fase nog nauwelijks sprake. Teamleden zoeken in een team altijd naar hun plek en hun rol. Macht en affectie zijn daarbij belangrijke drijfveren. In de stormingfase gaat het team zich ‘zetten’. Macht wordt verdeeld en er ontstaat een volgorde. Dit lukt niet zonder een bepaalde mate van confrontatie en conflict (storming). Het is de taak van de teamleider om de conflicten bespreekbaar te maken, teamleden te stimuleren om zich te uiten en zaken met elkaar op te lossen. De machtsstrijd moet vooral niet uit de weg worden gegaan, maar escalaties kunnen beter worden voorkomen. Een belangrijk hulpmiddel in deze fase is het verhelderen van de hoofddoelen en afgeleide doelen. Door daar commitment over te verkrijgen, (her)kennen teamleider en teamleden het af te leggen teampad. De normingfase Groepsnormen worden duidelijker zodra teamleden hun rol als teamlid accepteren. Vanuit die basis leren de teamleden om met elkaar samen te werken. De teamleden zien hun eigen tekortkomingen onder ogen en zien de complementariteit van de andere leden. Teamleden ervaren dat ze zowel te geven hebben met hun eigen gave als te nemen hebben van de gave van anderen. Hierdoor ontwikkelt zich een gevoel van eigenwaarde en zelfvertrouwen. Ieder teamlid wordt zich er meer en meer van bewust dat hij de anderen nodig heeft om resultaten te bereiken. De weerstand ebt weg en de teamleden beginnen elkaar aan te vullen. De onderlinge verschillen worden benut. De teamleden beginnen elkaar ook beter te kennen, niet alleen in gedrag maar vooral ook in motieven en drijfveren. Dat stimuleert onderling vertrouwen en verbondenheid. De teamleden gaan elkaar steeds gemakkelijker vinden. Er is meer openheid en nieuwsgierigheid en gerichte feedback naar elkaar. De tegenstellingen tussen verwachtingen en realiteit nemen af. De intenties van de groepsleden worden helder.

24


Kortom, in deze fase komt de samenwerking in het team op gang en de manier waarop de individuele teamleden samenwerken en communiceren wordt expliciet of impliciet vastgelegd in waarden en normen. Er ontstaat een teamcultuur, een gemeenschappelijke taal en een eigen manier van werken. Zo doen we dat hier! De performingfase In de performingfase is de autonomie van het team en de individuele teamleden groot. De taak van het team is leidend en het team kan zowel gezamenlijk als los van elkaar werken. De groep opereert in deze fase als een community of practice. Er wordt geleerd van en met elkaar. Teamleden communiceren open, spreken conflicten uit en voorzien elkaar van constructieve feedback. Stevige feedback wordt geïnterpreteerd als een kans om de taak beter uit te voeren. De werkstandaard van het team bereikt zijn hoogtepunt. Dit is ook de fase waarin de individuele teamleden zich transformeren tot teamspelers. De betrokkenheid bij elkaar en bij de teamdoelen is groot. Ingenomen posities en rollen worden geaccepteerd, verwachtingen worden uitgesproken en de teamleden maken optimaal gebruik van elkaars kwaliteiten. Er is veel vertrouwen in het team. Het team ontwikkelt in deze fase bovendien executiekracht. Besluiten worden snel, en vaak zelfs intuïtief genomen en de resultaten worden gehaald. De resultaten worden gevierd en motiveren de teamleden tot nog meer commitment. De performingfase van het team kent ook risico’s. Groupthink en risky shift zijn daarvan enkele voorbeelden. In het volgende hoofdstuk lichten we deze risico’s toe. De adjourningfase (uit elkaar gaan/afscheidsfase) Wanneer het doel of het projectresultaat is behaald, kan het team worden ontbonden. Teamleden krijgen een nieuwe taak of gaan op zoek naar een ander team of een andere baan. Het is in deze fase van belang dat de successen van het team gevierd worden en dat er tijd en ruimte is om afscheid te nemen en eventueel te rouwen. De leider heeft tot taak om dat afscheid vorm te geven. Als dat onvoldoende gebeurt dan nemen de teamleden een onafgemaakte energie, soms zelfs een frustratie mee naar een nieuw team of een nieuwe taak. Zelfs als het team excellent

25

topteams

gepresteerd heeft. Bij het samengaan van twee organisaties of twee afdelingen is dat vaak duidelijk merkbaar. Als er voor het samengaan niet voldoende afscheid is genomen van het team of de organisatie en de (team)leden onvoldoende geëerd zijn voor hun inzet, dan kan het nieuwe team daar nog jarenlang last van hebben. Wanneer een deel van het team doorgaat, maar ook wanneer er nieuwe teamleden bijkomen, zet het team zich opnieuw en komt het weer opnieuw in de formingfase terecht. Afhankelijk van de nieuwe samenstelling en de flexibiliteit van het team kunnen de fasen sneller doorlopen worden. Het aangrijpingspunt voor het bouwen aan een topteam is in elke fase verschillend. Een nieuw team is in de formingfase wellicht gebaat bij het versterken van sociale cohesie door bijvoorbeeld een gezamenlijke sociale activiteit. Bij een team in de stormingfase kan dat juist averechts werken.

26


Fase

Beschrijving

Kenmerken

Forming

De groep komt bij elkaar

Storming

De fase van conflict en chaos

Norming

De samenwerking komt op gang i.p.v. strijd. De groepsnormen worden duidelijker omdat teamleden hun rol als teamlid beginnen te accepteren

Performing

Losse individuen transformeren in teamspelers. In deze fase is sprake van een goed functionerend team

Adjourning

Op enig moment wordt een team weer ontbonden of wordt afscheid genomen

• onzekerheid over rol/taak/toegevoegde waarde • beleefde communicatie • bezorgdheid over de groepsdoelen • weinig verbondenheid en vertrouwen • een actieve leider • meegaande leden • taken en rollen worden verdeeld • ‘ik’ belangrijker dan ‘wij’ • verschillen komen aan de oppervlakte • kritiek, vijandigheid en conflicten • polarisatie en coalitievorming • commitment bij sommigen erg hoog, bij anderen juist erg laag • ontstaan teamcultuur • afname van rolambiguïteit • toegenomen wij-gevoel • meer verbondenheid en vertrouwen • successen • zelfverzekerdheid groeit • openheid neemt toe • bewustwording complementariteit • grote betrokkenheid bij elkaar en teamdoelen; commitment • open communicatie • verwachtingen zijn duidelijk • besluitvormingsgericht • oplossings- en executiegericht • hoge werkstandaard • ontbinden • afscheid • vieren van successen en rouwen

27

topteams

28


6 Valkuilen voor teams

Zeker als je wel eens in een topteam gewerkt hebt, weet je ook hoe het is om te werken in een team dat niet goed functioneert. En helaas komt dat vaker voor. Voordat we in het volgende hoofdstuk de tien facetten van topteams behandelen, staan we in dit hoofdstuk stil bij de kenmerken en valkuilen van niet goed functionerende teams. Het spreekt vanzelf dat als je teveel van het onderstaande herkent in je eigen team er werk aan de winkel is. Hieronder volgen een aantal indicatoren van teams die nog geen topteam zijn: 1. Weinig benul van kwaliteit en bijdrage aan het doel; 2. Van elkaar niet weten waar iedereen mee bezig is; 3. Trage en niet gedragen besluitvorming; 4. Gelatenheid en een gebrek aan vernieuwing; 5. Praten over en niet met elkaar; 6. Verschuilen achter de teamleider; 7. Niet leveren! Weinig benul van kwaliteit en bijdrage In een matig team weten de teamleden eigenlijk niet goed wat van hen verwacht wordt. In het beste geval is het teamlid gericht op zijn eigen taak en wordt er hard gewerkt. Teamleden proberen hun werk weliswaar zo goed mogelijk te doen, maar de vraag is of ze de goede dingen doen. Tegelijkertijd is er weinig besef van wanneer iets goed is. Wat is de kwaliteitsnorm? Een voorbeeld is de uitspraak: “Het zal wel goed zijn, want ik heb nooit klachten gehad.” Het gevolg kan zijn dat zaken over moeten. Niet weten wat je teamgenoten doen en waarom In pseudoteams bemoeien collega’s zich inhoudelijk niet of nauwelijks met elkaar. De sfeer is mogelijk prima, maar de belangstelling stopt waar

29

topteams

het gaat over elkaars taken en bijdragen aan het gemeenschappelijke doel. “Val mij niet lastig, dan laat ik jou ook met rust.” Er is geen vrije stroom van informatie en er vindt weinig afstemming en overleg plaats. Het gevolg kan zijn dat zaken niet opgepakt worden, teamleden op elkaar aan het wachten zijn, dat sommige taken door meerdere teamleden worden opgepakt en dat de kwaliteit van het werk niet aansluit bij degene die er vervolgens mee aan de slag moet. Trage en niet gedragen besluitvorming In een topteam is er genoeg vertrouwen om het grondig met elkaar oneens te zijn. Een flinke discussie op het scherpst van de snede en ongezouten feedback dragen bij aan de kwaliteit van het teamresultaat. Slecht functionerende teams kunnen oeverloos discussiëren over bijzaken. Teamleden proberen elkaar door middel van een rationele overtuigingsstrategie te overreden. Besluiten worden uitgesteld of na een vermoeiende strijd legt men zich gelaten neer bij een compromis. Een variant op het bovenstaande is dat het team een leider heeft die alle beslissingen zelf neemt. De besluitvorming verloopt dan weliswaar snel, maar is in veel gevallen niet gedragen door het team. Gelatenheid en een gebrek aan vernieuwing Een succesvol team is kritisch en heeft een hoge werkstandaard. In een pseudoteam daarentegen, is er weinig energie om iets ter discussie te stellen of om zaken te verbeteren. Werkprocessen, methoden, producten en diensten en de cultuur zijn vanzelfsprekendheden en worden nauwelijks ter discussie gesteld. Nieuwe werkwijzen en initiatieven worden getorpedeerd door de teamleden. Het team is niet veranderingsbereid en niet in staat om te reflecteren op het eigen functioneren. Praten over en niet met elkaar In slecht functionerende teams is de kwaliteit van de communicatie vaak beroerd. Er is gebrek aan vertrouwen en veiligheid om open met elkaar te discussiëren. Feedback over het werk en de taak wordt te persoonlijk genomen en er is weinig bereidheid om de ander te willen begrijpen en te zoeken naar overeenkomsten. Eerder worden de verschillen benadrukt en proberen de teamleden te scoren ten koste van anderen. Onderlinge irritaties en meningsverschillen worden niet openlijk besproken, zeker

30


niet met het teamlid in kwestie. Het elkaar in het openbaar afvallen en de schuldvraag bij anderen leggen, zijn ook twee indicatoren van slecht functionerende teams. Verschuilen achter de teamleider De verschillende ontwikkelingsstadia van een team laten ook de ontwikkeling van het team ten opzichte van de leider zien. De teamleden worden gedurende het bestaan van het team steeds autonomer en gaan zelfstandig vorm en inhoud geven aan hun taak en later zelfs aan de onderlinge verhoudingen en teamoverstijgende taken. Het zelfvertrouwen van de teamleden groeit en de teamleden durven steeds meer te gaan staan voor wat zij belangrijk vinden. Het team gaat zich steeds meer losmaken van de leider. En dat is goed, al vraagt dat wel veel van de leider. Loslaten, overgave en vertrouwen zijn nu eenmaal niet altijd kerncompetenties van de leider. Slecht functionerende teams maken deze ontwikkeling niet door. De teamleden blijven zich verschuilen achter hun leider, hebben niet de moed om initiatief te nemen of zich uit te spreken en verantwoordelijkheid te dragen voor hun eigen denken en handelen. Het denken wordt overgelaten aan het management. Een veel gehoorde klacht van teamleiders is dat ze alles zelf moeten doen. Een veel gehoorde klacht van teamleden is dat de leiding te weinig kaders geeft. Niet leveren Uiteindelijk is de duidelijkste indicator van een slecht functionerend team de ondermaatse output. De doelen en de planning worden niet gehaald. Er wordt niet op tijd geleverd, de kwaliteit is onvoldoende en afspraken worden niet nagekomen. Slecht functionerende teams krijgen klachten. Vaak gaan die klachten over onzichtbaarheid, onduidelijke portfolio’s of late en verkeerde leveringen. Organisaties hebben de neiging om slecht functionerende teams ‘uit te stoten’. Ze worden te laat of niet betrokken bij overleg, er wordt geen gebruik gemaakt van hun expertise of ze worden als zondebok aangewezen bij het falen van de hele keten.

31

topteams

Werken in een slecht functionerend team is een aanslag op de motivatie en het zelfvertrouwen van de teamleden. Het kan zelfs uitputtend zijn. Dat is vaak voelbaar aan de ‘zware’ energie in het team. Risico’s in topteams Ook het werken in een topteam kent gevaren. Er ligt een aantal risico’s op de loer waarvan de teamleden en de leider zich bewust moeten zijn om te voorkomen dat de resultaten van het team onder druk komen te staan. De meeste risico’s van een topteam hebben te maken met gezamenlijkheid. Gezamenlijkheid uit zich onder andere in betrokkenheid, een goede sfeer, openheid en vertrouwen. Als teams doorslaan in hun kwaliteit om met elkaar samen te werken dan ligt het gevaar van tunnelvisie, zelfgenoegzaamheid, conformisme en groupthink op de loer. Deze valkuilen openbaren zich precies daar waar de kwaliteit van samenwerken te veel wordt ingezet. We onderscheiden de volgende valkuilen: 1. Eensgezindheid is belangrijker dan kwaliteit - Groupthink; 2. Onverantwoorde risico’s - Risky shift; 3. Gezamenlijke verantwoordelijkheid; 4. Erbij willen horen - Conformiteit; 5. Wij versus zij - Ingroup - outgroup. Valkuil 1: ‘Groupthink’ De sfeer is goed in het team. Iedereen zit op één lijn. Je bent het met elkaar eens. De teamleden voelen zich opgenomen en van waarde in het team en hebben de verwachting dat hun ambities gerealiseerd worden door hun teamlidmaatschap. Onderdeel van een dergelijk team zijn, is plezierig en wakkert de behoefte aan om dat zo te houden. Een team heeft de neiging om de onderlinge verschillen niet zo groot te laten worden dat er spanningen kunnen onstaan die het voortbestaan van de groep zelf, of het lidmaatschap ervan, in gevaar brengen. Meningsverschillen en tegenstellingen worden zo snel mogelijk opgelost. Dit sociaal psychologisch fenomeen noemen we groupthink. Groupthink is een manier van denken die teamleden aannemen wanneer ze volledig opgaan in een groep en wanneer het streven naar gemeenschappelijkheid en behoud van overeenstemming en eens-

32


gezindheid groter is dan de wens om tot een realistische beoordeling van alternatieven te komen. De kwaliteit van besluitvorming wordt door groupthink verminderd. Wanneer het team in de ‘winning-mood’ komt, is de kans groot dat het kritisch vermogen achteruit gaat. Onderlinge feedback stagneert, het reflectievermogen gaat achteruit en de bereidheid om te leren neemt af. Een afgeleide valkuil van groupthink is dat teamleden geen “nee” meer durven zeggen. De sfeer in het team is belangrijker geworden dan het resultaat. Dat kan soms zover gaan dat er besluiten worden genomen waar niemand het mee eens is. Het vermijden van het conflict is een doel op zich geworden. Om niet in deze valkuil te trappen, moet ieder teamlid zeer alert zijn op de kwaliteit van de besluitvorming. Af en toe eens een externe deskundige mee laten denken en praten is een goede oplossing om groupthink te pareren. Uitingsvormen groupthink: • Iedereen is het voortdurend volledig met elkaar eens • Elkaar niet willen kwetsen • Op elke (kritische) vraag wordt direct antwoord gegeven • Er zijn pasklare oplossingen voorhanden voor elk mogelijk probleem • Feedback en reflectie verminderen • Wegwimpelen en negeren van kritische signalen • Teamleden durven geen nee meer te zeggen

Valkuil 2: ‘Risky shift’ Een groep ontwikkelt een kracht waaraan de teamleden zich laven. Voor veel teamleden is de groep een bedding, een veilig baken, om gedrag te kunnen vertonen dat zonder deze bedding voor hen onmogelijk is. Onderdeel zijn van een groep geeft de individuele teamleden moed. Moed kan doorslaan in overmoed en ongecalculeerde risico’s. In sommige gevallen kunnen de individuele teamleden gedrag vertonen dat ze alleen, zonder dekking van de groep, nooit zouden durven. Als de

33

topteams

teamleden elkaar aansteken in dat gedrag nemen de argumenten om dat gedrag goed te keuren toe en worden versterkt. De kracht van de herhaling kan ertoe leiden dat de argumenten sterker en extremer worden en de norm verschuift waardoor het extreme gedrag aanvaardbaar wordt. Dit verschijnsel treedt met name op in teams waarin de wens om tot consensus te komen groot is evenals de behoefte om te presteren. Uitingsvormen ‘risky shift’: • Verschillen mogen niet bestaan, consensus is de ultieme norm • De groep toont zich extreem behoudend, agressief of egocentrisch

Valkuil 3: Gezamenlijk verantwoordelijk Gezamenlijke verantwoordelijkheid betekent in de praktijk vaak geen verantwoordelijkheid. Initiatief, daadkacht en ondernemerschap zijn de competenties die we het liefst bij teamleden zien. Echter, je hoofd boven het maaiveld uitsteken, gaat altijd vergezeld van verantwoordelijkheid. En verantwoordelijkheid betekent dat je aangesproken en afgerekend kunt worden op het resultaat. Dat willen veel mensen liever niet. Afhankelijk van de persoonlijkheid van het teamlid en de cultuur van de organisatie neemt of vermijdt een teamlid zijn of haar verantwoordelijkheid. Samenwerken in een team geeft schijnveiligheid omdat je minder kwetsbaar bent. Je kunt je verschuilen achter anderen. ‘Zij doen het tenslotte ook niet’ of ‘Ik dacht dat jij dat zou oppakken’. Vooral als de taakverdeling niet helder is, een zwakke teamleider aan het roer staat of als de consequenties van het eindresultaat van het project er niet toe doen of juist heel erg groot zijn, dan moet het team oppassen om niet in de valkuil van ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’ te stappen.

34


Uitingsvormen ‘gedeelde verantwoordelijkheid’: • Apathie of gebrek aan motivatie • Oeverloze discussies en gebrek aan besluitvaardigheid • Essentiële taken worden vergeten of blijven lang liggen • Wijzen naar elkaar • Weinig concrete actielijstjes

Valkuil 4: Erbij willen horen, conformiteit Elk team ontwikkelt een eigen cultuur. Een eigen set aan waarden, normen, regels en rituelen. Hoe succesvoller het team, hoe meer invloed de cultuur van het team heeft op het gedrag van de teamleden. Elk team voert een zekere druk uit op de teamleden om zich te conformeren aan die regels, procedures, werkwijzen en rituelen. Deze druk is functioneel omdat het cohesie creëert tussen de teamleden. De groepsdruk kan ook te veel van het goede worden. Sterke druk heeft invloed op wat de leden van het team doen en zeggen. Op hoe zij hun mening vormen. En zelfs op wat zij waarnemen en voelen. Het individuele referentiekader wordt beïnvloed door het referentiekader van de groep. Wanneer dit in sterke mate gebeurt, worden verschillen gereduceerd. En juist verschillen in een groep zijn een belangrijke voorwaarde voor creativiteit en de kwaliteit van besluitvorming. Uitingsvormen conformiteit: • Kritische leden van het team trekken zich terug of vallen stil • Meningen worden herroepen • Creativiteit vermindert • Afwijkend gedrag wordt bestraft of belachelijk gemaakt

Valkuil 5: Wij versus zij, ingroup - outgroup Als je van een groep een team wilt creëren, moet je vooral een gemeenschappelijke vijand zoeken. Dat doet wonderen! Deze cynische wijsheid herbergt een kleine kern van waarheid. Bedreigingen van buiten het team versterken het teamgevoel. In de sport en politiek liggen de vijanden voor het oprapen. In onze geschiedenis kennen we daar excessieve voorbeelden van.

35

topteams

“If you are not with us, you are against us.” Binnen organisaties zijn de gekozen vijanden vaak voor de hand liggend. Andere teams en afdelingen, klanten en het management zijn voor teams dankbare vijanden om zich tegen af te zetten. Het principe van wij-zijdenken is zelden functioneel en dienend aan de taak van het team. Een team is pas werkelijk effectief als er een bepaalde mate van cohesie is. Cohesie binnen een team wordt gevormd door onder andere een gedragen doelstelling, een goede sfeer, wederzijdse afhankelijkheden en complementaire eigenschappen. Deze aspecten vormen een bindende kracht binnen het team. De kans op succes wordt groter en de teamgeest wordt versterkt, waardoor de kans op succes ook weer toeneemt. Het fenomeen van wij-zij-denken ontstaat als het team te weinig cohesie heeft of juist te veel. In het eerste geval gaat het team, maar vaker nog de teamleider, op zoek naar een gemeenschappelijke vijand omdat andere condities onvoldoende zijn ontwikkeld om van een groep individuen een team te maken. In het andere geval, als het team veel cohesie heeft, bestaat eveneens het gevaar op wij-zij-denken. Een valkuil in deze situatie is dat teams met een sterke groepsgeest te sterk naar binnen gericht raken. Het wij-gevoel (ingroup) is niet alleen sterk maar wordt door de successen ook nog eens beloond. Er ontstaat een zij-gevoel (outgroup): de ‘anderen’ steken tegen het eigen geweldige team maar flets af. Er ontstaat een superioriteitsgevoel in het team waarbij de successen van het team toegeschreven worden aan de eigen competenties en het falen aan externe factoren. Teamleden willen de interne cohesie bevorderen door onderlinge spanningen te vermijden en er vindt projectie plaats op externe factoren. Tegenslag en problemen liggen aan andere teams, het management, een gebrek aan middelen, enzovoorts. De oorzaak van de problemen wordt niet in de groep gezocht maar juist buiten de groep zodat het voor de teamleden niet nodig is om de aandacht op zichzelf te richten. Het team sluit de gelederen en staat niet meer open voor invloeden van buitenaf. Het wij-zij-gevoel kan

36


samenwerking tussen teams danig verstoren waardoor teamoverstijgende doelen in gevaar komen. Uitingsvormen wij-zij-denken: • De groep is zeer voldaan over de eigen prestaties • Er wordt minzaam gedaan over mensen van buiten • Men reageert furieus op kritiek van buitenaf • De buitenwereld wordt stereotype beoordeeld • De schuldvraag wordt buiten het team gelegd

Het is met name aan de leider om een team te behoeden voor deze valkuilen. In eerste instantie is het daarom van belang dat een leider deze valkuilen kent èn herkent binnen het team om er vervolgens adequaat actie op te ondernemen.

37

topteams

38


7 Topteammodel

Als je een analyse loslaat op succesvolle teams dan blijken ze te beschikken over een aantal overeenkomstige eigenschappen. We hebben deze eigenschappen geclusterd tot tien facetten van schitterende teams. Dit tiental facetten blijkt een succesvoorwaarde voor het ontstaan van een topteam: 1. Gezamenlijk doel en ambitie 2. Complementaire competenties 3. Duidelijke taak- en rolverdeling 4. Projectmatig werken 5. Hoge werkstandaard 6. Aanvallend, vernieuwend 7. Vertrouwen 8. Commitment 9. Open communicatie 10. Inspirerend leiderschap

Het model In het topteammodel is schematisch weergegeven hoe de tien eigenschappen zich tot elkaar verhouden als facetten van een diamant. Elke eigenschap is afhankelijk van de andere eigenschappen; ze hangen onderling samen en beïnvloeden elkaar bovendien. Dit gebeurt zowel positief als negatief. Zo versterkt vertrouwen bijvoorbeeld het commitment, commitment vervolgens versterkt het aanvallend gedrag en de actiegerichtheid van een team. Een voorbeeld van negatieve beïnvloeding is dat een team heel complementair kan zijn, maar als er geen gezamenlijk doel, droom of ambitie is, wordt de factor complementariteit teniet gedaan. Alle eigenschappen moeten in een team aanwezig zijn om de magie van een topteam te kunnen ervaren.

39

topteams

Het model wordt in de praktijk gebruikt om het functioneren van een bestaand team te evalueren of voor het bouwen van ‘nieuwe’ topteams. Een diagnose stellen op de tien facetten van topteams laat zien op welke facetten het team goed en minder goed scoort. Een diagnose kan met een schriftelijke of online scan gedaan worden, maar het kan ook uitstekend tijdens een plenaire bespreking met de teamleden. Analyse van het team brengt de oorzaken van minder presteren aan het licht, op basis waarvan gericht actie genomen kan worden. Het werkt het beste als teams één, maximaal twee facetten tegelijkertijd oppakken om aan te werken. De manier waarop het team dat doet, het proces dat het team volgt om zich te ontwikkelen, is een kans om de tien facetten meteen in de praktijk te brengen. De aanpak is dan congruent met het leerdoel van het team en daar gaat een enorm versterkende werking vanuit. De manier waarop het team samenwerkt aan teamontwikkeling draagt dan op zichzelf al bij aan de teamontwikkeling. Heeft iedereen hetzelfde doel voor ogen? Zijn de taken verdeeld? Is er iemand verantwoordelijk? Is iedereen gecommitteerd aan de verbeterplannen? Enzovoorts. In de navolgende hoofdstukken staan deze tien facetten centraal.

40


8 Gezamenlijk(e) doel, droom en ambitie

Alle gedachten gaan voor de werkelijkheid uit. Alles begint met een droom, een ambitie of een verlangen. De grootste prestaties in de wereld zijn geleverd door mensen en teams die een expliciete droom hadden. Architectonische hoogstandjes, uitvindingen, wetenschappelijke doorbraken en olympische sportprestaties zijn uiteindelijk allemaal terug te voeren op de droom van één individu. Topteams hebben een gezamenlijke droom en gezamenlijke doelen. De teamleden weten precies waarvoor ze het doen, wat hun bijdrage aan dat doel is en wat straks de beloning is aan het eind van alle beproevingen. Hoe ziet succes eruit? De te beantwoorden vragen zijn dan ook: Wat willen we bereiken? Waar kun je ons voor wakker maken? Wanneer gaan de champagnekurken eraf? Allemaal vragen die tot doel hebben om een droom te formuleren. Topteams zetten hun dromen om in doelen. Een droom zoals de Mount Everst beklimmen is al bijna geformuleerd in een doel, maar er zijn dromen die minder concreet zijn. Een droom zoals dé benchmarker willen zijn, is al minder tastbaar. Doelen maken dromen specifieker. Doelen kanaliseren de energie die door dromen en ambities worden opgewekt. • • • •

Dromen en doelen inspireren Dromen en doelen verbinden Dromen en doelen geven zin Dromen en doelen geven richting

Dromen en doelen inspireren Olympisch kampioen, de top van de Mount Everest, ‘great place to work’, dé benchmarker, geschiedenis schrijven of anderen gelukkig maken.

41

topteams

Dromen kunnen meer of minder concreet zijn. Dat maakt niet zoveel uit omdat dromen en ambities vooral een inspiratiebron zijn voor degene van wie de droom is. Dromen en ambities hebben scheppend vermogen. Dromen zetten aan tot een verlangen en verlangen genereert energie om in actie te komen. Energie om dromen om te zetten in doelen en doelen om te zetten in daden. Dromen en doelen verbinden Teamdoelen zijn de directe aanleiding tot samenwerken. Een gezamenlijk doel trekt de teamleden naar elkaar toe en houdt ze bij elkaar gedurende alle beproevingen van het team tijdens hun reis. Een belangrijke eigenschap van topteams is dat de dromen en doelen gedeeld zijn. De teamleden hebben een eensluidend en gezamenlijk doel. Als mensen eenzelfde droom hebben en dezelfde doelen nastreven dan ontstaat een sterke verbinding. Samen met een groep eenzelfde droom en doel nastreven, raakt aan de essentie van ons bestaan: samenleven in groepsverband. Dromen en doelen geven zin Als de dromen en doelen sterk op het netvlies staan van de teamleden dan worden alle activiteiten getoetst aan de bijdrage aan dat doel. Iedereen weet waarvoor hij of zij het doet. De vraag: “Waar doe ik het voor?” is een belangrijke vraag vanuit de motivatietheorie. In welke mate ervaart een teamlid de eigen bijdrage aan het gemeenschappelijke doel? Hoe sterker die ervaring is en hoe makkelijker de koppeling te maken is tussen de dagelijkse werkzaamheden en de droom en de doelen, hoe gemotiveerder het teamlid is. De ervaring dat je nuttig werk doet en noodzakelijk bent voor het halen van de teamdoelen, geeft voldoening en zin. Dromen en doelen geven richting Dromen en doelen werken als een stip aan de horizon. Die stip maakt het mogelijk om deeldoelen te formuleren en een strategie te bepalen die als bakens het pad verlichten naar de doelen. In topteams is het duidelijk hoe de taken en werkzaamheden van de teamleden bijdragen aan het realiseren van de doelen. De doelen binden en bundelen de energie en de werkzaamheden van teamleden en kanaliseren de dromen in een bepaalde richting.

42


In organisaties zijn een gemeenschappelijke droom en gemeenschappelijke doelen niet vanzelfsprekend. Een simpele maar doeltreffende toets is om tijdens een meeting een rondje te maken langs de teamleden met de vragen: “Wat is onze gemeenschappelijke droom? Wat is ons gemeenschappelijke doel?” De kans is groot dat er geen eensluidend antwoord komt. “Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om het hout te slepen, het werk voor te bereiden en de taken te verdelen. Maar leer mensen te verlangen naar de eindeloze zee.” Antoine de Saint-Exupéry

Leiders creëren verlangen Leiders creëren volgers. Eén van de redenen om leiders te volgen is omdat ze een droom hebben. Een droom die iets teweeg brengt. Een droom die mensen in contact brengt met een verlangen in zichzelf. Als we ons kunnen identificeren met een droom van een leider dan willen we ons graag aansluiten. Als we het geloof hebben dat die droom kan uitkomen door het getoonde leiderschap dan willen we die ander volgen, voor hem werken en zijn we zelfs bereid om een deel van onze autonomie op te geven. Hoe groter het zelfvertrouwen van de leider en hoe sterker het geloof van de leider in zijn eigen droom, hoe sterker dat effect is. Het bovenstaande vraagt van de teamleider dat hij zijn droom en ambities kent en de gave heeft om deze uit te dragen. Het communiceren van een droom heeft een betoverende werking op teamleden. Dat komt omdat we in contact komen met de leider zelf, met de persoon achter de taak of opdracht van het team. De taak van het team of de opdracht die een team gekregen heeft, is vaak te kaal en klinisch geformuleerd om intrinsiek te motiveren.

43

topteams

Tips • Deel met het team individuele dromen en ambities • Destilleer een teamdroom uit de individuele dromen • Neem de tijd om met het team over droom en ambitie te spreken • Formuleer de droom in steekwoorden en gebruik beelden • Operationaliseer de ambitie van het team en het einddoel • Formuleer het doel kort en bondig en zo specifiek en meetbaar mogelijk • Formuleer dromen en doelen die resoneren, die een emotie oproepen • Toets geregeld de verbondenheid van de teamleden aan het doel • Kies de doelen die ertoe doen, die urgent zijn, doelen waarvan de teamleden het nut en de noodzaak zien

44


9 Complementaire competenties

Topteams hebben alle kennis en vaardigheden in huis om het doel effectief te bereiken en weten die verschillende kennis en vaardigheden ook nog in te zetten op het juiste moment. Als een taak te intensief of te complex is voor één iemand, dan zijn er meerdere competenties nodig en vormt zich een team waarbinnen samengewerkt moet worden om de taak te volbrengen en het doel te realiseren. De basis voor een succesvolle samenwerking is het samenstellen van het team, waarbij we ervan uitgaan dat het geheel meer is dan de som der delen. Het samenstellen van een team heeft de volgende doelen: • Verzamelen van de juiste competenties voor het uitvoeren van de taak; • Stimuleren van motivatie: de teamleden ervaren een relevante plek en het nut van hun bijdrage; • Efficiency waarborgen: een minimale samenstelling creëert geen dubbele en/of onnodige werkzaamheden. Een (project)team bestaat daarom doorgaans uit teamleden van verschillende disciplines, met uiteenlopende kennis en vaardigheden, met een diverse achtergrond of soms zelfs uit andere organisaties. De verschillen in het team zijn de potentiële rijkdom van het team en geven het team en de teamleden bestaansrecht. Het vraagt van het team dat er goed wordt omgegaan met de verschillen. De teamleden moeten zien en ervaren dat de competenties van andere teamleden noodzakelijk zijn om het doel te halen. Als de competenties niet complementair zijn en als de kennis en vaardigheden van de teamleden elkaar niet aanvullen dan is er geen noodzaak om met elkaar samen te werken en ontstaat er geen team. In veel gevallen zijn de betrokken teamleden bekenden of collega’s van elkaar. Soms ontmoeten mensen elkaar voor het eerst in een team. Het is voor een vruchtbare samenwerking van belang dat de teamleider en

45

topteams

teamleden er alles aan doen om een klimaat te creëren waarin de competenties van de individuele teamleden ook optimaal tot zijn recht komen. Heterogene groepen zijn doorgaans effectiever dan homogene groepen. De verdeeldheid die ontstaat in een heterogeen team creëert verrassing en verruiming van het perspectief. Echter, de verschillen tussen teamleden kunnen ook een mogelijke bron van onbegrip en conflict vormen. Echte interesse in elkaar, juist in heterogene teams met een diversiteit aan competenties, vraagt een bewuste investering. Leiders verbinden mensen Het is de taak van de teamleider om ervoor te zorgen dat hij een team heeft met de juiste samenstelling en dat hij de teamleden zó met elkaar weet te verbinden dat de individuele kwaliteiten in de taak- en rolverdeling optimaal ingezet worden. Een complementair team betekent namelijk nog niet vanzelfsprekend een effectief team. Leiders ontwikkelen talenten Een uitdaging voor veel leidinggevenden is het aannemen van teamleden die beter zijn dan zichzelf. Een hardnekkige overtuiging van veel teamleiders is dat ze inhoudelijk meer verstand van zaken moeten hebben dan hun teamleden. Een andere uitdaging is aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers. Niet in alle gevallen zijn alle competenties beschikbaar en kan het ideale team worden samengesteld. Het is de verantwoordelijkheid van de leider om zijn medewerkers te ontwikkelen in de context van de taak van het team of de organisatie. Veel leidinggevenden beschouwen het ontwikkelen van de juiste of nieuwe competenties niet als een onderdeel van hun leiderschapstaak, maar misschien zou het wel hun enige taak moeten zijn. Tips • Investeer bewust in diversiteit en complementariteit • Durf medewerkers aan te nemen die beter zijn dan jij • Geef medewerkers tijd om elkaar te leren kennen en elkaars kwaliteiten en valkuilen te verkennen • Beoordeel geregeld of het team de competenties heeft om de taak uit te voeren • Ontwikkel daar waar nodig de noodzakelijke competenties

46


10 Duidelijke taak- en rolverdeling

Het facet van taak- en rolverdeling hangt heel nauw samen met het vorige facet complementaire competenties. Op basis van de beschikbare competenties van de teamleden worden de rollen verdeeld. De individuele rollen creëren in samenwerking met elkaar synergie. Daarom is het belangrijk dat de teamleden helder hebben wat hun eigen rol en bijdrage zijn en wat de rol en bijdrage van hun overige teamleden zijn. De belangrijkste rollen die mensen kunnen hebben, zijn: • Inhoudelijke rol Een rol op basis van de expertise die teamleden inbrengen in teams (ook wel functionele rol of specialistenrol genoemd); • Vertegenwoordigende of organisatorische rol Op basis van de plaats en positie in de hiërarchie van de organisatie heeft het teamlid invloed; • Karakterrol of teamrol Rol op basis van kenmerkende persoonlijkheidstrekken. Een teamrol zegt iets over de karakterstructuur van een teamlid. Denk daarbij aan overtuigingen, waarden en drijfveren. Een voorbeeld van een karakterrol is ‘de nar’ of de criticaster van een team. Een goede taak- en rolverdeling stimuleert effectief en efficiënt samenwerken. De teamleden weten precies wat ze doen moeten en wat het effect is van hun bijdrage aan het grotere geheel. De rolverdeling creëert wederzijdse afhankelijkheid, zodat teamleden niet onafhankelijk van elkaar opereren. Als de taken en rollen helder verdeeld zijn, verschuilen de teamleden zich niet achter elkaar en nemen ze de verantwoordelijkheid die bij hun rol en taak hoort. Leiders creëren helderheid Soms ontstaat rol- en taakverdeling min of meer vanzelf, doordat op voorhand - bijvoorbeeld door functie - duidelijk is wie welke rol vervult.

47

topteams

Daarin schuilt tegelijkertijd een risico. Door ervan uit te gaan dat taken en rollen “wel duidelijk” zijn, ontstaat een voedingsbodem voor onvrede, irritatie, onzekerheid en inefficiënt werken. Iedereen geeft namelijk (impliciet) zijn eigen invulling aan rolomschrijving en rolverwachting, wanneer deze niet duidelijk zijn. Tips • Baseer de taakverdeling op competenties, bekwaamheden en bevoegdheid (èn op bijvoorbeeld drijfveren of voorkeuren) • Besteed tijd en energie aan het bespreken van rollen en taken om onduidelijkheden, verschillen in interpretatie en misverstanden voortvarend op te lossen • Zorg voor duidelijke taakafbakening en evenwichtig verdeelde taakbelasting • Geef het team inzicht in het wat en waarom van de verschillende taken en welke bevoegdheden daarbij horen • Maak verantwoordelijkheden per rol expliciet voor iedereen • Maak helder hoe rollen zich tot elkaar verhouden en waar de afhankelijkheden liggen • Verschaf duidelijkheid over eigen rol • Bied ruimte voor conflict en hanteer conflicten effectief • Bespreek rollen en taken zowel met het team als met individuele leden

48


11 Projectmatig werken

Topteams werken met een strak plan van aanpak waarin processen duidelijk beschreven staan. Het is een roadmap die aangeeft wat wanneer en op welke manier moet gebeuren. Het gaat daarbij in eerste instantie om een plan van aanpak dat de route schetst naar succes, en in tweede instantie om het gebruik van uitgekristalliseerde werkprocessen en methodieken. Topteams evalueren geregeld de effectiviteit van processen en streven naar continue verbetering van processen en methoden. Het hebben van een duidelijke droom en een duidelijk doel vraagt om deel- en tussendoelen. De Mount Everest wordt immers ook niet in één keer beklommen en, sterker nog, die hele expeditie vraagt maanden of soms jarenlange voorbereiding. Het benoemen van fasen, deeldoelen, tussendoelen en mijlpalen creëert momenten waarop successen gevierd kunnen worden, er kan worden geëvalueerd en waar nodig kan worden bijgestuurd. Topteams hebben een plan en voeren daar stevig regie op. Een plan hebben betekent niet dat in detail is vastgelegd wat er moet gebeuren. Het betekent ook niet dat het team niet kan afwijken van het plan. Een topteam kenmerkt zich namelijk ook door flexibiliteit en creativiteit. Juist door het hebben van een plan of liever gezegd door het voorbereidende denkwerk dat nodig was om het plan te maken, zijn ook de alternatieve routes en de hazenpaadjes bekend. Door een plan van aanpak te hebben waarin de risico’s en scenario’s benoemd zijn, wordt het team niet meer verrast. Topteams maken op hun route naar succes gebruik van hulpmiddelen. Hulpmiddelen in de vorm van onder andere methoden, technieken en checklists. De meeste organisaties hebben eigen werkwijzen die prima gebruikt kunnen worden. Projectmanagementmethoden, veranderaanpakken, procesoptimalisatietechnieken en accountmanagement-

49

topteams

methodieken. Het zorgvuldig kiezen van een beperkte set aan technieken en instrumenten draagt bij, indien consistent gebruikt, aan de effectiviteit van het team. Hieronder vallen ook processen zoals het besluitvormingsproces, creativiteitstechnieken, het proces om problemen op te lossen, vergaderprocedures of het innovatieproces. Leiders hebben een plan Leiders hebben een plan en een strategie en voeren strakke regie op het naleven van het plan. Discipline, doorzettingsvermogen en vasthoudendheid kenmerken inspirerende leiders. De leider helpt het team hoofd- en bijzaken van elkaar te scheiden door een beperkt instrumentarium te kiezen. Natuurlijk is het de taak van de leider om niet door te schieten in vasthoudendheid, dwangmatig of star vast te houden aan het plan als de omstandigheden dat vragen. Het is aan de leider van het team om te zorgen dat de doelen en de weg ernaar toe top of mind zijn bij de teamleden door deze geregeld onder de aandacht te brengen. Het zijn de teamleden zelf die concreet invulling geven aan de plannen. Zij weten immers beter dan wie ook op welke manier de werkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Tips • Zorg voor S.M.A.R.T.-deeldoelen • Stel de doelen en deeldoelen samen op met het team • Bespreek regelmatig de voortgang • Maak successen zichtbaar en vier de mijlpalen • Visualiseer de route naar succes • Kies een inhoudelijke werkmethodiek • Beperk het aantal instrumenten • Hanteer deze instrumenten consistent • Organiseer processen goed en expliciteer (besluitvorming, werkafspraken, overleg, probleemoplossing) • Evalueer de belangrijkste processen en methoden geregeld

50


12 Hoge werkstandaard

Een hoge werkstandaard betekent dat het team continu streeft naar de hoogst haalbare kwaliteit. De werkstandaard van het team zegt iets over de manier waarop het team werkt. Op welke wijze en in welke mate geeft het team invulling aan de processen en methoden? De mate van perfectionisme, discipline en toewijding bepalen de hoogte van de werkstandaard van het team. Ook concentratie past in dit rijtje. Topteams laten zich niet afleiden en verspillen geen onnodige energie aan processen die niet nodig zijn om het resultaat te bereiken. Er is een duidelijke focus, met een beperkt aantal prioriteiten, die bij elk teamlid bekend is. Topteams durven keuzes te maken. Opvallend bij topteams is dat de teamleden op basis van intrinsieke motivatie kiezen voor het gebruik van procedures en methoden. Dat lukt alleen als de processen, procedures en methoden samen gekozen of ontwikkeld zijn of als het gebruik ervan snel zichtbaar resultaat oplevert. Continu verbeteren en leren is onderdeel van een hoge werkstandaard. Topteams, het is al eerder gezegd, zijn continu bezig om de eigen prestaties te verbeteren. Dat vraagt reflectie, evaluatie en onderlinge feedback. Geregeld worden er lessen getrokken uit de afgelopen periode en worden deze lessen vastgelegd en gedeeld. Leiders zijn het voorbeeld De werkstandaard wordt in veel gevallen bepaald door de leider. Hij vervult een voorbeeldfunctie voor de rest van het team. Topteams kenmerken zich dan ook vaak door een leider die hoge eisen aan zichzelf stelt en gedisciplineerd en toegewijd is in het najagen van zijn droom.

51

topteams

Tips • Bespreek geregeld het functioneren van het team en de teamleden • Draag zorg voor effectief kennismanagement • Leer van successen en van mislukkingen • Creëer momenten van reflectie op resultaten en werkwijzen

52


13 Aanvallend, vernieuwend

Topteams geven zichzelf een uitdaging. Ze willen winnen, aanvallen, actie nemen. Ze stellen zich een doel dat ambitieus is; moeilijk maar haalbaar. Een doel dat niet gehaald kan worden als het team geen risico’s neemt. Topteams kenmerken zich door met iets bijzonders bezig te zijn. Vaak een vernieuwing of een innovatie. Dit kan alleen bereikt worden als het team de moed heeft om grenzen op te zoeken en er zelfs overheen te gaan. Een ambitieus doel vraagt een nog niet eerder vertoonde inspanning, een nieuwe techniek of een nieuwe tactiek. Het kan ook zijn dat het team een nieuw product oplevert of een nieuwe dienst. Onbewandelde paden begaan geeft energie omdat het een beroep doet op de autonomie van het team en de teamleden. Bovendien doet het een beroep op scheppend vermogen en vindingrijkheid. Ook dat zijn twee elementen die ons in teamverband energie geven. Wil een team buitengewoon presteren, dan is een aanvallende en actiegerichte houding van het team als geheel en de individuele teamleden van belang. Er gebeurt op de reis van het team namelijk van alles dat vertragend kan werken, zoals externe ontwikkelingen, weerstand, effecten van andere projecten en ingrepen van bovenaf. Een topteam neemt het heft in handen, is proactief, initiatiefrijk en ondernemend. Een topteam zorgt ervoor dat het niet afhankelijk is van anderen voor het realiseren van doelen en is steeds bezig om de eigen invloed op de resultaten te vergroten. Initiatief betekent het koppelen van daden aan woorden, uit eigen beweging zaken in gang zetten. Een ander kenmerk van topteams is dat het blikveld gericht is op kansen en mogelijkheden in plaats van obstakels en problemen. Feedback en kritiek worden geïnterpreteerd als kansen om tot verbetering, vernieuwing en ontwikkeling te komen.

53

topteams

Leiders willen winnen Om aanvallend gedrag en actiegerichtheid te creëren in een team is, net als bij de overige facetten, een voorbeeldfunctie van belang. Een leider gelooft in vooruitgang door vernieuwing en biedt daarvoor alle ruimte. Hij delegeert, laat het team zelf zaken uitzoeken, en is soms bewust afwezig. Hij stimuleert eigen verantwoordelijkheid en creativiteit en moedigt het nemen van gecalculeerde risico’s aan.

Tips • Motiveer teamleden om in actie te komen en eigen verantwoordelijkheid te nemen • Delegeer taken • Bevorder creativiteit • Creëer ruimte voor feedback • Denk in kansen en mogelijkheden • Beloon proactief gedrag en corrigeer reactief gedrag • Pas effectief verandermanagement toe • Bied ruimte voor vernieuwing en vernieuwende processen • Neem ideeën van teamleden altijd serieus • Betrek teamleden in de besluitvorming

54


14 Vertrouwen

In topteams kennen de teamleden elkaars drijfveren, intenties en eigenaardigheden, en accepteren die van elkaar. De teamleden durven zich open en kwetsbaar op te stellen en de verwachtingen ten aanzien van kennis en kunde en vooral ten aanzien van het gedrag van anderen zijn realistisch. Vertrouwen is de basis van een goed functionerend team. Het is zo mogelijk het belangrijkste facet van een topteam. Vertrouwen is de positieve verwachting die teamleden van elkaar hebben. Onderzoek geeft aan dat vertrouwen een positieve invloed heeft op samenwerking. Meer vertrouwen leidt bovendien tot meer inzet van de teamleden. Vertrouwen en verwachting zijn dus aan elkaar gekoppeld. Verwachtingen ontstaan op basis van ervaringen in het verleden. Dat kan een ervaring zijn met de ander in kwestie maar dat hoeft niet. Ook je eigen levensgeschiedenis, met alle ervaringen die daarbij horen, beïnvloedt verwachtingen. Beide vormen van ervaring nestelen zich in je referentiekader en kleuren je perceptie. Het gebrek aan vertrouwen in anderen zegt veel over onszelf en ons eigen vertrouwen. Hoe kun je een ander vertrouwen als je jezelf niet vertrouwt? Een andere interessante vraag is: Moet iemand eerst je vertrouwen winnen of moet je eerst vertrouwen geven? We vertrouwen mensen bij wie we onszelf zijn met al onze kwetsbaarheid èn kracht, met de zekerheid dat dit ons nooit wordt aangerekend. Onvoorwaardelijk vertrouwen is vaak wederzijds. Dat is bekend terrein. Het is er meestal in de relatie met je partner, familie en intieme vrienden. We weten dus ook (onbewust) wat ervoor nodig is om een vertrouwensband te creëren. In teamverband is het niet vanzelfsprekend om een vertrouwensband aan te gaan. Teamleden werpen in eerste instantie een barrière op om niet open en kwetsbaar te zijn.

55

topteams

Vertrouwen wordt vergroot door een veilige sfeer te creëren waarin openheid en kwetsbaarheid worden aangemoedigd en zorgvuldig worden ontvangen. Openheid leidt tot het beter leren kennen van elkaars motieven. Bekendheid met de achtergrond en elkaars drijfveren stelt de teamleden in staat om reële verwachtingen te hebben en daarmee wordt vertrouwen opgebouwd. Bovendien ontstaat er daardoor begrip en wederzijdse sympathie. Bekendheid met elkaar verbindt. Leiders stralen vertrouwen uit Het zelfvertrouwen van leiders en het rotsvaste geloof van leiders in hun eigen kunnen en het halen van de gestelde doelen zijn mooie vertrekpunten voor vertrouwen in het team. En er is veel meer nodig. Vertrouwen vraagt een teamcultuur waarin plaats is voor openheid en kwetsbaarheid en waar fouten gemaakt mogen worden. De leider heeft tot taak de verwachtingen die de teamleden van hem hebben te managen. Voorspelbaarheid en congruent gedrag dragen bij aan het opbouwen van vertrouwen. Tips • Zorg dat taken en opdrachten duidelijk zijn en delegeer verantwoordelijkheid • Bespreek omgangsvormen en houd teamleden hieraan • Beloon kracht en kwetsbaarheid • Besteed aandacht en tijd om vertrouwen te laten ontstaan door bijvoorbeeld het initiëren van teamsessies • Vergroot herkenbaarheid van de mens achter het teamlid, door het delen van bijvoorbeeld elkaars geschiedenis en persoonlijke achtergrond, overtuigingen, drijfveren, kwaliteiten en valkuilen

“Als je liefde wilt ontvangen, leg dan liefde in je blik”

56


15 Commitment

Commitment! Commitment is een prachtig Engels woord dat zo mooi is dat het te pas en te onpas gebruikt wordt en daarmee aan inflatie onderhevig is. Iedereen heeft direct een beeld wat er met commitment bedoeld wordt ondanks dat er geen Nederlandse definitie bestaat die de lading echt dekt. Commitment is meer dan betrokkenheid, het is een verbintenis die aangegaan wordt vanuit een innerlijke overtuiging en het zet aan tot actie. Het zegt iets over de intentie van het teamlid en de opofferingen die het van hem vraagt. Toewijding komt daar als vertaling mogelijk nog het dichtstbij in de buurt. Gevoelens van commitment kunnen ingrijpende gevolgen hebben voor het gedrag van teamleden, zowel in positieve als in negatieve zin. Naarmate teamleden zich meer gecommitteerd voelen aan hun team, zijn ze bereid om zich meer in te spannen voor de taak die het team moet verrichten, om collega’s te helpen of om achter de schermen bij te dragen aan het succes van het team. Commitment betekent ook dat teamleden zich verantwoordelijk voelen voor het gemeenschappelijk resultaat. Ze voelen zich immers verbonden met de taak en het eindresultaat. Topteams hebben gecommitteerde teamleden. Ze zetten alles opzij voor hun taak en het belang van het team. Commitment betekent altijd dat er iets anders moet worden opgeven. Tijd, eigenbelang, relaties met anderen en andere taken en werkzaamheden. Het is direct te merken als een teamlid minder gecommitteerd is omdat hij zich laat afleiden door andere gedachten of werkzaamheden. Leiders zijn er 100% De leider van het team heeft de meeste invloed op het commitment van het team. Als de leider met zijn ego aan de haal gaat, schittert door

57

topteams

afwezigheid of de kantjes ervan afloopt, dan kan van de teamleden niet verwacht worden dat zij toegewijd aan de slag gaan. “Is je leidinggevende er?”, is een aardige toetsvraag. Teamleden weten deze vraag feilloos te beantwoorden en er ook een uitleg bij te geven. Medewerkers zijn blijkbaar in hun hoofd bezig met het rationaliseren van de ‘afwezigheid’ van hun leider. Dit geeft aan hoe belangrijk teamleden het commitment van hun leider vinden.

Tips • Zichtbaarheid van de leider vergroten • Tijd en aandacht geven aan het team • Teamleden betrekken bij besluitvorming • Teamleden enthousiasmeren voor de doelstellingen en urgentiebesef creëren • Herkennen, erkennen en verkennen van onzekerheden en weerstand • Wederzijdse afhankelijkheid benadrukken • Complimenteren • Onderzoek en bespreek problemen en knelpunten; zoek gezamenlijk naar oplossingen • Gezamenlijk bepalen hoe besluiten en acties gecommuniceerd worden

58


16 Open communicatie

De aardigste definitie van communicatie die we ooit zijn tegengekomen is: ‘zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten’. Daar waar mensen samenwerken, vinden interactie en communicatie plaats. Door de hoeveelheid belangen binnen en buiten het team ontstaat er geregeld miscommunicatie. Topteams kenmerken zich door snelle, open en directe communicatie gericht op het benadrukken van overeenkomsten. Tegelijkertijd is de communicatie- en interactiestijl inhoudelijk en kritisch gericht op het verbeteren en volbrengen van de taak. Topteams hebben daarenboven een goed beeld van hun stakeholders en passen hun externe communicatiestijl aan aan de behoefte en betrokkenheid van hun stakeholders. Sommige stakeholders worden alleen geïnformeerd, anderen worden actief betrokken. Communicatie is het overbrengen van een bepaalde inhoud van een zender naar een ontvanger door middel van informatie. Informatie is de vorm waarmee de inhoud wordt overgebracht. Het is daarbij van belang dat de informatie afgestemd wordt op het begrip bij de ontvanger. Communicatie speelt zich af op een aantal niveaus. De twee belangrijkste zijn: 1. Inhoudsniveau Hierbij gaat het om de expliciete inhoudelijke boodschap; 2. Relatieniveau Hierbij gaat het om de impliciete boodschap, dat wat ‘tussen de regels’ gezegd wordt. Relatieaspecten, zoals toon en congruentie tussen verbale en non-verbale communicatie, leiden vaak tot een interpretatie over de kwaliteit van de relatie in termen van genegenheid of afkeer, samenwerking of tegenwerking en macht of afhankelijkheid.

59

topteams

Onderzoek wijst uit dat de kwaliteit van de communicatie voor meer dan 70% bepaald wordt door de manier waarop gecommuniceerd wordt. Een non-verbale reactie gaat altijd voor een verbale reactie uit en we zijn geneigd non-verbale signalen eerder te geloven dan verbale signalen. De communicatie is van goede kwaliteit als: • de communicatie effectief is. Dat wil zeggen: de doelen van de boodschap worden overgebracht; • de communicatie efficiënt is. Dat wil zeggen: de boodschap gemakkelijk wordt overgebracht; • de communicatie aanvaardbaar is. Dat wil zeggen: de mate waarin de overdracht voldoet aan ethische en sociale normen. Miscommunicatie Miscommunicatie is aan de orde van de dag. Als de ontvanger de overgebrachte boodschap anders interpreteert dan de zender bedoelt, dan spreken we van miscommunicatie. Miscommunicatie ontstaat door selectieve waarneming, selectieve perceptie en ruis. Teamleden communiceren vanuit een eigen referentiekader dat opgebouwd is aan de hand van persoonlijke ervaringen en overtuigingen. Vanuit dat referentiekader selecteren we informatie, laten informatie weg, interpreteren, generaliseren en vervormen informatie zodat het past in ons wereldbeeld. In alle gevallen creëren we daarmee niet alleen een eigen (schijn-)werkelijkheid, we versterken dat ook steeds doordat we geneigd zijn juist die informatie te filteren die ons wereldbeeld bevestigt. De problemen ontstaan als we ons gelijk willen halen en anderen willen overtuigen van onze waarheid. De rationele overtuigingsstrategie, ‘jamaar-gesprekken’, oordelen en veroordelen en ander vechtgedrag geven kleur aan de stijl van communiceren in veel teams. Niet effectief! Leiders communiceren aansprekend Gelukkig hebben veel leiders de vaardigheid om zelf soepel te communiceren en om een sfeer te creëren waarbinnen in een team open en direct gecommuniceerd kan worden. Dat vraagt van de leider dat hij in staat is om duidelijk zijn gedachten en gevoelens te verwoorden in aansprekende taal. Bovendien vraagt het zijn van een rolmodel, ook openheid en kwetsbaarheid van de leider zelf. Tenslotte vraagt een duidelijke en directe dialoog met teamleden moed. Moed om feedback te

60


geven, moed om teamleden aan te spreken, moed om open te zijn. Veel leiders hebben moeite om zaken bespreekbaar te maken uit angst voor conflictsituaties. Binnen de context van de taak is het echter noodzakelijk dat de leider in staat is om ‘liefdevol te snijden’ en medewerkers in een open dialoog aan te spreken. Communicatieve vaardigheden Teamleden hebben een scala aan communicatietechnieken beschikbaar die afhankelijk van de situatie ingezet kunnen worden. We geven een korte opsomming van een aantal vaardigheden, zonder volledig te zijn: Tips • Luisteren; belangstelling tonen, aandacht en ruimte geven aan het verhaal van anderen • Samenvatten; geregeld checken of het verhaal van de ander goed begrepen wordt; • Doorvragen; doorvragen bij onduidelijkheid en op woorden met een emotionele lading en onspecifieke woorden zoals soms, een beetje, stukje, af en toe • Feedback; terugkoppeling geven op de inhoud van het werk en de manier waarop een teamlid gewerkt heeft, hoe specifieker hoe beter • Stapelen; benadrukken van overeenkomsten, verdergaan op de ideeën van anderen • Gevoelsreflectie; het op basis van inleven reflecteren van de gevoelens van gesprekspartners • Paradoxale interventie; een tegennatuurlijke beweging maken in de stijl van communicatie, die bepaald wordt door de mate van macht en affectie, om de samenwerking te bevorderen • Functional subgrouping; het onderscheiden en integreren van verschillen

61

topteams

62


17 Inspirerend leiderschap

In de vorige hoofdstukken is al veel geschreven over leiderschap. Het spreekt voor zich dat topteams alleen maar tot stand komen door inspirerende leiders. In de vorige hoofdstukken is het volgende over leiders gezegd:

• • • • • • • • • •

Een leider creëert verlangen Een leider verbindt mensen Een leider ontwikkelt talenten Een leider creëert helderheid Een leider heeft een plan Een leider is het voorbeeld Een leider wil winnen Een leider heeft vertrouwen Een leider is er voor 100% Een leider communiceert aansprekend

De leider heeft het meeste invloed op alle facetten van topteams, en daarmee ook op het facet inspirerend leiderschap. Dit geeft de meeste schittering aan een topteam. Leiderschap is medewerkers bewegen door hen te inspireren in de context van hun taak. De hoofdtaken van een leider zijn: verlangen creëren, verbinden van mensen, ontwikkelen van talenten en het realiseren van executie. In de praktijk word je als leider continu blootgesteld aan dilemma’s. Elk project en elke taak is een samenspel van mensen, rollen en disciplines. Je hebt te maken met verschillende belevingen en beelden, met soms volledig tegenstrijdige waarden en overtuigingen. Een opdrachtgever wil verder en sneller, terwijl het team vastzit. Of omgekeerd. De één vindt dat het moet, de ander wil niet en een derde kan niet. Soms weet je als leider

63

topteams

niet of je moet leiden of begeleiden. En of je beter kunt volgen of dat je moet afdwingen. Het blijkt dat juist op dat soort momenten effectieve leiders zich onderscheiden van minder effectieve leiders. Vooral de karaktereigenschappen overtuiging, vertrouwen, moed en intuïtie lijken daarbij doorslaggevend. Het verschil tussen managers en leiders is dat managers benoemd worden en dat leiders ontstaan bij de gratie van volgers. De vragen die teamleiders zichzelf dan ook moeten stellen zijn: Waarom zouden de teamleden mij willen volgen? Wat heb ik dat inspireert? Wat is mijn gave? Inmiddels is in de managementliteratuur zoveel geschreven over leiderschap dat het een wonder is dat we nog geen panacee gevonden hebben voor al die slechte leiders. We weten alles over leiders. Wát ze moeten doen en hóe ze dat moeten doen. Alle noodzakelijke, gewenste competenties zijn bekend, maar het gewenste resultaat blijft uit. Het leiderschap, of liever gezegd het gebrek aan leiderschap, staat nog altijd met stip op nummer één in het rijtje grote ergernissen van medewerkers. Het succes van een leider hangt niet alleen af van zijn competenties, het wordt zeker ook bepaald door zijn innerlijke condities die samen vorm en inhoud geven aan zijn intentie. De kwaliteit van leiderschap heeft te maken met de innerlijke plek van waaruit leiding gegeven wordt. In hoofdstuk 4 hebben we gesproken over samenwerken vanuit een andere intentie. De vier beschreven niveaus: ego-intentie, jij-intentie, organisatie- en ketenintentie en maatschappijintentie formuleren we voor leiders als volgt: 1. Persoonlijk meesterschap De leider zelf is het centrum van zijn aandacht. Zelfontwikkeling. Deze intentie vraagt overtuigd zijn; 2. Functioneel meesterschap De taak, het team of de ander is het centrum van zijn aandacht. Talentontwikkeling. Deze intentie vraagt vertrouwen; 3. Verbindend leiderschap De organisatie en de keten zijn het centrum van zijn aandacht. Deze intentie vraagt verbinding;

64


4. Dienend leiderschap Vanuit het systeem als geheel vormt zich aandacht. Het centrum van aandacht ligt buiten de leider. Deze intentie vraagt moed en intuïtie. Een leider acteert vanuit één van deze intentieniveaus. Persoonlijke ontwikkeling is nodig om zich van het ene niveau naar het andere niveau te ontwikkelen. Van de leider vraagt dat veel zelfreflectie op basis waarvan een inner shift (bewustzijn x beweging) op gang gebracht kan worden. Op een hoger niveau is de leider zich ook bewust van de lagere niveaus. Hij kan de niveaus tegelijkertijd gewaar zijn. Dat noemen we multiple awareness. De persoonlijkheid van de leider is belangrijker dan zijn vaardigheden. De leider in persoon is zelf zijn belangrijkste instrument. Om anderen te vertrouwen moet hij zichzelf vertrouwen en om anderen te inspireren moet hij zijn eigen inspiratiebronnen kennen. Het inzetten van zijn eigen geschiedenis, zijn eigen ervaringen en zijn eigen verhaal inspireert zijn teamleden. Juist daarom is het zo van belang dat een leider zicht heeft op zichzelf en vanuit zijn authentieke zelf handelt om zo verbinding met zichzelf, maar vooral ook met anderen te realiseren. Een team is zo goed als zijn leider. We bespraken al kort dat een leider zijn eigen instrument is. Dit instrument goed kennen, is van het grootste belang wil je als leider of als manager van teams succesvol en effectief leidinggeven. Het beïnvloedt namelijk alles wat je doet en wat je kunt. Authenticiteit Je maakt het grootste verschil door wie je bent en hoe je in de wereld staat. Waar ben je toe gedreven? Ben je bijvoorbeeld een regelaar of meer begeleider? En welke houding heb je? Wat wil je bereiken, maar ook wat wil je eigenlijk vermijden in je werk? En hoe kleuren jouw waarden en overtuigingen dit alles? Allemaal vragen waar iedereen een uniek antwoord op heeft. Door te weten wie je bent, kom je in je kracht en heb je meer contact met je eigen kennis, ervaring en vaardigheden. Zo gaan moeilijke taken je makkelijker af en ben je effectiever.

65

topteams

Authentiek betekent echt, betrouwbaar, niet vervalst, geloofwaardig, waarachtig. Als we dat vertalen in gedrag, dan betekent het zoveel als congruent zijn in denken en doen. Een authentiek persoon is trouw aan zijn eigen persoonlijkheid. Hij is zichzelf, handelt vanuit zijn eigen drijfveren, is zich bewust van wat hij wil en waar hij voor staat. De sleutel naar authenticiteit ligt in zelfkennis. Weten wie jij echt bent. Door inzicht in de eigen psychologische constructie, bronnen, rolmodellen, drijfveren, waarden, overtuigingen en gedragingen ontstaat deze zelfkennis. Die zelfkennis geeft een richtlijn aan iedere leider om optimaal gebruik te maken van zijn eigen persoonlijkheid, om anderen te inspireren en een oprechte verbinding met hen aan te gaan.

66

top teams 10 facetten van schitterende teams

Recommend Documents