DO TEAMS WORK? (West)

DO TEAMS WORK? (West) “there is no hope for creating a better world without a deeper scientific insight in the function of leadership and culture, and of other essentials of group life” Leven, werken en spelen in de menselijke samenleving is omgaan met andere mensen. We uiten zowel onze collectieve identiteit als onze individualiteit in groepen en organisaties. Onze gemeenschappelijke ervaring van het samen werken en leven verbinden ons met elkaar en met onze voorgangers. Het team veeleer dan het individu wordt meer en meer beschouwd als de basis bouwsteen van een organisatie => het groeit Waarom in teams werken Veel ongelooflijke prestaties werden gerealiseerd door teams en door teams van teams. De redenen om teamwerken in organisaties toe te passen:  teams zijn de beste manier om een organisationele strategie vast te stellen  teams stellen de organisatie in staat om producten en diensten snel te ontwikkelen en af te leveren en ze  teams stellen de organisatie in staat om meer effectief te leren  crossfunctionele teams promoten een verbeterd kwaliteitsmanagement  deze kunnen ook radicale veranderingen ondernemen  er wordt tijd bespaard  vernieuwing wordt gepromoot  ‘flat’ organisaties kunnen gecoördineerd worden  teams kunnen integreren en linken in wegen waarop individuen dit niet kunnen  de interventies met de grootste effecten op financiële prestatie waren team ontwikkelingsinterventies  verandering is effectief als verschillende elementen veranderd worden  betere efficiency en kwaliteit  meer betrokkenheid en inzet + lagere stresslevels  creativiteit en innovatie worden gepromoot MAAR Toch is het niet zo dat de introductie van teamwork onafwendbaar succesvol is. Soms leidt het zelfs tot verlaagde effectiviteit, vernieuwing en tevredenheid. Er zijn verschillende hindernissen die teamleden moeten overwinnen of vermijden om synergie te bekomen. Hindernissen op de weg naar effectief teamwork Verlies aan prestatie/gebrek aan inzet Max Ringelmann Verschillende experimenten: 1. trekken aan een koord: als iemand alleen trekt, dan trekt hij harder dan in groep 2. hoe schapen en wolven vervoeren op 1 boot zonder te veel ongelukken: hoewel teams er langer over deden waren ze beter in het bereiken van goede oplossingen 3. 20 vragen spelletjes: teams waren iets effectiever dan individuelen, maar minder efficiënt wat betreft het tijdsgebruik Waarom komen deze effecten voor? 1

Ze zijn het resultaat van een psychologisch fenomeen: “social loafing” : “coördinatieverlies” Individuen werken soms minder hard wanneer de krachten gebundeld worden met anderen dan wanneer ze denken alleen te werken. Dit is de een eigenschap van het menselijke gedrag. Zeker als de taak niet intrinsiek motiverend is of als er geen sterk groepsgevoel heerst. Free-riding Het probleem met free-riding is dat wanneer het ontdekt wordt, de andere teamleden zich als loosers kunnen voelen waar gebruik gemaakt van werd. Zo zullen ze hun inzet verlagen. De gelijkheid van de werklast beïnvloed de inzet die teamleden opleggen namens het team. Slechte probleemoplossing en het maken van beslissingen De “social loafing” verklaring over de slecht groepsprestaties is behulpzaam in het verstaan van de moeilijkheden die teams moeten doorstaan. We denken over teams alsof ze logisch en redelijk zijn, maar ze worden in grote mate beïnvloed door hiërarchische overwegingen => teamleiders neigen meer invloed te hebben op beslissingen ongeacht of hun kijk op de zaak correct of niet correct is.

DUS: dominantie persoonlijkheden binnen groepen oefenen een ongepaste invloed uit op de groepsuitkomsten! Weinig creativiteit Brainstorm: 2 groepen: groep 1 waren vijf individuen die elk apart ideeën verzamelden en dan samenlegden; groep 2 waren vijf individuen die samen naar ideeën zochten => resultaat: groep 1 had beduidend meer ideeën dan groep 2 De meeste metingen geven te kennen dat alleen werkende individuen ideeën produceren die kwalitatief beter zijn. WAAROM?  De verklaring zit in het volgende: als mensen in een brainstorm aan het spreken zijn, dan kunnen de anderen niet spreken en zijn deze zo minder geneigd om hun ideeën in de groep te gooien.  mensen kunnen zich onderdrukt voelen om hun idee te zeggen als er net een erg creatief idee in de groep werd gesmeten door een ander groepslid. BV: Baseball of basketball teams??? Het ene team vond zichzelf beter dan het andere: nl het baseball team. In baseball draait het namelijk vooral rond individuele competenties! TOCH 3 redenen om in team te werken bij het voorstellen van nieuwe ideeën en nieuwe strategieën: 1. in het echte leven (tegenovergesteld aan de experimentele situaties) hebben teams ervaring in bepaalde domeinen waarin het team werkt . Bv: een medisch team: dokters, verpleegsters,… vullen elkaar aan Het is dus belangrijk dat iedereen mee betrokken wordt in de brainstorm zodat geen enkel kennisdomein verloren gaat 2. het belang van deelnemen: iedereen betrekken is erg belangrijk om de betrokkenheid bij de zaak groot te houden en om weerstand in de kiem te smoren. 3. veel teamleren melden dat het gewoon veel leuker is om in team te brainstormen en dat humor en plezier ook uitkomsten zijn die tot creativiteit aanzetten. Het is door onderzoek dus duidelijk dat we de procesmechanismen kunnen wijzigen om het productie blokkerend effect te boven te komen. 2

Is het portret van minder inzet, armzalige beslissingsneming en lage creativiteit nu werkelijk zo ontmoedigend als net omschreven? NEEN: in een klein aantal studies was de groepsproductiviteit groter dan voorspeld door de individuele kenniscapaciteiten van de groepsleden.

SOCIAL LABORING: ipv een achteruitgang van het proces te ervaren ervaren deze groepen een vooruitgang. Als dan de taak van het team belangrijk is voor hen alsook de groep, dan zal de groep het social laboring effect tonen. Ook zijn de cultuur van de betrokkenen en de evaluaties van de groepsprestaties van belang Een aantal experimenten toonden het volgende aan:  de mogelijkheid van partners in teams zou de prestatie beïnvloeden alsook een productieproceswinst  er is ook bewijs dat de minder bekwamen hun prestatie zouden kunnen vergroten naar een niveau dicht bij het niveau van de meest bekwame teamleden als de discrepantie tussen hun capaciteiten niet te groot is  in groepen met een sterke identiteit: social laboring en proces gains zijn normaal  in het geval van een sterke identiteit en in het bijzijn van een andere concurrerende groep wordt de potentiële groepscapaciteit ver overschreden

Het is duidelijk dat de motivationele waarde van de taak van het team, de notie van identiteit van het team en de nationale cultuur het feit of teams winnen aan productiviteit of eraan verliezen sterk beïnvloed!

De paradox van teamwork PARADOX: we zien dat er duidelijk bewijs is over de waarde van werken in team voor organizationele prestatie MAAR we zien ook dat in relatie tot de kritieke gebieden (prestatie, het maken van beslissingen en de creativiteit) individuen het beter doen dan teams! Wat is een team (werkteam) Werkteam = een groep van mensen ingebed in een organisatie, die taken uitvoeren die bijdragen tot het bereiken van de doelen van de organisatie. Ze delen werkopvattingen en ze hebben de nodige autoriteit, autonomie en bronnen om deze doelen te kunnen realiseren. Teamleden :  ze zijn in zekere mate afhankelijk van elkaar in de werkprestatie  ze worden door anderen herkend als leden van een groep alsook door zichzelf  ze hebben welomschreven en unieke rollen  en ze worden door anderen uit de organisatie herkend als team In de praktijk:  de groepsleden hebben gemeenschappelijke doelstellingen in relatie tot hun werk  ze hebben verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid; ze hangen af van en moeten interageren met elkaar om deze gemeenschappelijke doelen te bereiken.  Een team is meestal kleiner dan 15 personen

3

Vele soorten van teams in organisaties:  advice and involvement teams  production and service teams  project and development teams  action and negotiation teams

de sleuteldimensies waarop deze verschillen: - de mate van permanentie - de klemtoon op de ontwikkeling van vaardigheden/competenties - oprechte autonomie en invloed - niveau van de taak van routine tot strategie Wat doen teams? Het enige doel van het hebben van teams is een taak gedaan te krijgen De taken die een team uitvoert zijn best taken die best uitgevoerd worden door een team. = Wat zijn deze taken dan? Dimensies die de geschiktheid van een taak weergeven:  de totaliteit (bv. Geen wiel aan een wagen zetten)  gevarieerde vragen  behoefte aan interdependentie en interactie  belang van een taak  mogelijkheden tot leren  groeimogelijkheden voor de taak  autonomie Je bent verkeerd bezig als je een team zou creëren en hen dan geen vrijheid en verantwoordelijkheid zou geven ivm het nemen van beslissingen die hun toelaten om taken op de meest efficiënte manier op te lossen. Vaak krijgen teams deze kansen niet en zal de hiërarchie in de organisatie niet veranderen. De mate van autonomie van het team geeft de invloed van het team op de volgende domeinen weer:  het vooropstellen van doelen  waar te werken en het aantal uren  de keuze over verdere activiteiten buiten de opgegeven taak  de selectie van productiemethoden  de interne verdeling van taakverantwoordelijkheden binnen het team  lidmaatschap van een team  de manier waarop individuele taken uitgevoerd moeten worden Hoe kunnen we effectieve teams bouwen? Enkele richtlijnen:  individuen moeten voelen dat ze belangrijk zijn voor het lot van het team. ‘Social loafing’ effecten zullen zich eerder voordoen als mensen hun bijdragen onbelangrijk achten. Om duidelijk te maken dat hun bijdrage belangrijk is, kan je de techniek van rollenverduidelijking en onderhandeling toepassen  teams moeten intrinsiek interessante taken voorgeschoteld krijgen. Dan is er meestal een groot engagement, grote motivatie en meer samenwerking  individuen moeten taken hebben die belangrijk en belonend zijn 4



individuele bijdragen zouden onmisbaar, uniek en geëvalueerd tegen een standaard moeten zijn. Zoniet is het effect erg verkleind. Mensen moeten voelen dat hun werk belangrijk is en ook zichtbaar voor de andere teamleden.  Er zouden duidelijke teamdoelen moeten zijn met ingebouwde prestatiefeedback. Als er duidelijke doelen zijn, dan wordt de prestatie meestal verbeterd. Hoe dan ook: deze doelen zullen enkel functioneren als motivator als correcte prestatiefeedback beschikbaar is. => hoe preciezer de aanwijzingen van teamprestatie, hoe groter de kans dat het team zijn prestatie zal verbeteren en de effecten van ‘social loafing’ zal overbruggen. Conclusies: De effectiviteit van teams hangt af van verschillende psychologische factors die de verbetering van de prestaties in de weg staan:  subtiele processen zoals ‘social loafing’, hiërarchische effecten en persoonlijke verschillen  in organizationele settings worden teams vaak samengesteld en toegestaan te functioneren zonder dat er pogingen ondernomen worden om effectiviteit te garanderen  de meest belangrijke elementen van teammanagement zijn het specificeren van team en individuele doelen en het design van de taak van het team.  Ook moet er regelmatig en duidelijk feedback gegeven worden naar het team toe over zijn prestatie om zo de effectiviteit te promoten

5