Foutvraag (Failure Demand): Rijnconsult heeft de klok horen luiden

VANGUARD Methode ‘een betere manier om het werk zijn werk te laten doen’

Systeemdenken voor organisaties

Foutvraag (Failure Demand): Rijnconsult heeft de klok horen luiden 'Failure demand terugdringen; Hoe 1 KPI uw hele organisatie kan verbeteren'.

http://www.rijnconsult.nl/sites/default/files/Failure%20Value%20Demand%20artikel%20Rijnconsult.pdf

Het klinkt als de reclame: 'Bikini slank de zomer in, snel 5 kilo afvallen in 1 week'. Maar het is de titel van een artikel waarin adviesbureau Rijnconsult haar onderzoek beschrijft naar foutvraag binnen gemeenten en een best practice bij een verzekeraar. Wij gaan niet dagelijks met collega's in discussie. Ieder werkt vanuit goede bedoeling en vanuit zijn eigen overtuiging. Maar aangezien Rijnconsult hier een deel van het gedachtegoed en de methode van Vanguard (John Seddon) gebruikt zonder er veel van te begrijpen, geven wij dit keer wel een reactie.

John Seddon en zijn Vanguard collega's helpen vanaf de jaren '80 dienstverlenende organisaties om hun prestaties te verbeteren. Hij ontwikkelde een methode, die managers in staat stelt hun organisatie te bestuderen als een systeem en dit opnieuw in te richten op basis van de opgedane kennis met als doel prestaties te verbeteren en kosten te reduceren. Deze 'Vanguard Methode' is een combinatie van systeemdenken ('hoe het werk werkt') en interventie theorie ('hoe het te veranderen'). Vanguard heeft gewerkt met organisaties in alle sectoren (publiek, privaat, vrijwillig) en in meerdere landen. Goed gedocumenteerde ervaring laat zien dat het lukt met de Vanguard Methode betere diensten te leveren aan klanten, burgers en gebruikers. Failure demand is geen concept! De begrippen 'value demand' en 'failure demand' (wij noemen het 'waardevraag' en 'foutvraag') zijn ontleend aan de Vanguard Methode. Het is echter geen 'concept', zoals Hommes en Yeramian schrijven en kan ook zeker niet als zodanig gebruikt worden. Dit

www.vanguardnederland.nl 1



doet Rijnconsult echter wel. Uit de website blijkt dat zij 'Lean management' als methode hebben gekozen. Wat zij doen, is een geïsoleerd begrip uit de Vanguard Methode 'knippen' en dit 'plakken' binnen het bestaande Lean repertoire. Dat is niet verboden, maar in onze ogen wel gevaarlijk. Wij zullen uitleggen waarom en wat wij anders zouden doen. Grote aantallen zegt niets over kwaliteit Rijnconsult ziet en beschrijft het klantcontactcentrum (KCC) als een autonoom onderdeel van een organisatie en focust op het terugdringen van foutvraag in het call center als verandering. Maar als je naar de organisatie als systeem kijkt, is een call center natuurlijk geen aparte entiteit. Vanuit de klant gezien is de telefoon één van de ingangen naar een organisatie (naast balie, loket, email of website). Veel organisaties zijn mode gevoelig en hebben alle telefoons op één plek gezet. Call centers en KCC's zijn semi-industriële werkplaatsen waar telefoontjes worden afgehandeld. Bereikbaarheid staat voorop, constateren Hommes & Yeramian terecht. Onze ervaringen bij o.a. gemeenten, jeugdzorg en politie laten zien, dat 'afhandelen' vooral bestaat uit 'doorverbinden' en 'terugbelnotities maken'. Als je vanuit de klant kijkt, zie je dat slechts enkele procenten van de klantvraag in één keer wordt opgelost. Call centers en KCC's zijn ontstaan uit een denkwereld waarin schaalvergroting, standaardisatie en arbeidsdeling gezien wordt als sleutel tot succes. Rijnconsult opereert vanuit dezelfde denkwereld getuige de eerste zin van het artikel: “Dat een optimaal opererend klantcontactcentrum (KCC) van groot belang is voor een organisatie staat vast. Dit blijkt wel uit de vele KCC’s die de afgelopen jaren uit de grond zijn gestampt.” Dat iets in grote aantallen bestaat, is kennelijk reden om te denken dat het goed is.

Failure demand fout gedefinieerd door Rijnconsult Rijnconsult verklaart foutvraag als 'het gevolg van fouten die ergens in de organisatie zijn gemaakt'. Dat is een verkeerde definitie. Het gaat niet om 'fouten' die door medewerkers worden gemaakt. 'Foutvraag' volgens John Seddon is: de vraag die je krijgt wanneer je als organisatie iets niet of niet goed doet vanuit het perspectief van de klant.




Een voorbeeld: Als je digitaal aangifte doet van diefstal van een fiets krijg je van de politie na een week of wat een berichtje dat er een mutatie is aangebracht in je dossier. Als je vervolgens hoopvol opbelt of je fiets misschien gevonden is, blijkt de mutatie eruit te bestaan dat je aangifte in het systeem is afgesloten. Er wordt niet naar je fiets gezocht. Bij het politienummer 0900 8844 is dit een veel voorkomende foutvraag. Maar is hier nu een fout gemaakt? Nee, zo zijn op dit moment de procedures en servicemedewerkers en dienders volgen keurig de instructies op. De meeste foutvragen zijn geen menselijke fouten, maar systeemfouten. Benchmarken een beetje dom Hommes & Yeramian halen een artikel aan uit Binnenlands Bestuur (oktober 2012): “De gemeente Groningen had vorig jaar twee keer zoveel telefoontjes als een gemiddelde gemeente.” Allereerst laat Rijnconsult zien dat zij het belangrijk vinden om te benchmarken met de gemiddelde prestaties van anderen. Dat is dom, want ook een 'gemiddelde' gemeente heeft veel foutvraag en variatie vertelt ons meer dan een gemiddelde. Gemiddeld of bovengemiddeld zijn betekent niet hetzelfde als goed presteren. De oorzaak van veel telefoontjes zou zijn dat klanten niet in één keer goed werden doorverbonden, omdat er 35 telefoonnummers waren. Kennelijk is er niet echt naar klanten geluisterd, want dan weet je dat klanten in één keer goed geholpen willen worden en niet doorverbonden. Trouwens: hoe vaak denk je dat bellers doorverbonden worden als er maar één nummer is? 'Vragen van burgers verdwijnen in 14+ fuik', luidt een ander artikel in Binnenlands Bestuur (11 april 2013). Ook zouden de interne processen niet op orde zijn. Onze ervaring is dat interne processen prima 'op orde' kunnen zijn, maar toch veel foutvraag genereren. 'Prima op orde', wat is dat eigenlijk? In organisatietaal betekent het dat processen zorgvuldig beschreven en uitgetekend zijn in flowcharts. Maar als je in het dagelijkse werk kijkt, zie je dat medewerkers heel andere dingen doen. En vaak met goede reden, omdat van bovenaf opgelegde 'ordelijke' procestekeningen zijn gemaakt door mensen die noch het werk, noch de klant kennen.




KCC niet het hart van verandering “Een KCC dat haar tijd besteedt aan het afhandelen van 50-70% Failure Demand verspilt kostbare uren. Het terugdringen van Failure Demand levert een enorme productiviteitswinst en kostenbesparing op: FTE’s die minder of anders ingezet kunnen worden, nog los van de efficiencywinst die geboekt wordt in de rest van de organisatie door procesverbeteringen als gevolg van de Failure Demand te signaleren.” Hommes & Yeramian zien foutvraag voornamelijk in relatie tot het KCC. Maar foutvraag wordt niet veroorzaakt door het KCC. De grootste verspilling en dus ook de grootste winst zit niet in het KCC. Natuurlijk heeft een organisatie minder telefonistes nodig als de hoeveelheid foutvraag afneemt. Maar binnen de organisatie als geheel is de hoeveelheid werk dat geen waarde toevoegt (= verspilling) vele malen groter. Iedere foutvraag veroorzaakt onnodig werk in de back offices. Hommes & Yeramian hebben gelijk als zij zeggen dat de omvang en de aard van de foutvraag signalen kan opleveren voor de rest van de organisatie. Foutvraag wordt vaak veroorzaakt door de manier waarop het werk is ingericht en mensen worden aangestuurd. Maar het KCC is binnen het systeem niet het hart van de verandering. Het belangrijkste doel van een onderzoek naar de klantvraag is niet het doorvoeren van minieme verbeteringen binnen het KCC zelf, maar het begrijpen wat de foutvraag veroorzaakt en wat de krachtigste en meest kansrijke hefbomen zijn voor verandering in het systeem. De focus op het KCC als aparte entiteit maakt de aanpak op zijn best suboptimaal. End-to-end Wat vertelt foutvraag ons eigenlijk? In sommige systemen waar transacties tussen klant en organisatie plaatsvinden is het mogelijk om dat wat de klant vraagt in één keer goed te leveren. In zo'n systeem is de belangrijkste kennis die je moet verzamelen welke

deskundigheid je vóór in het proces (dus aan de telefoon of het loket) nodig hebt om de dienst in één keer goed te leveren. In andere systemen is one stop dienstverlening niet mogelijk en is het belangrijk dat het werk via de juiste personen met de juiste expertise verloopt. In zo'n systeem zal je eerder kennis verzamelen over welke expertise je waar en wanneer moet organiseren om de vraag end-to-end naadloos door de organisatie te laten lopen en de voorspelbare variatie in de waardevraag goed aan te kunnen.




Dan zijn er ook nog dienstverlenende organisaties (of onderdelen daarvan) waar het bestuderen van de klantvraag sowieso minder productief is, omdat het onvoldoende kennis oplevert over de essentie van het systeem. Telefoontjes bij de gemeentereiniging bijvoorbeeld zullen voor 100% foutvraag zijn. Een burger hoeft niet te bellen of zijn vuilniszak wordt opgehaald of de container wordt geleegd. Het bestuderen van foutvraag in zo'n systeem leert je wel iets, maar niet hoe een goede afvoer van huisvuil vanuit klantperspectief er uit zou moeten zien. Kerntaak manager: obstakels opruimen in systeem “Elke call die het gevolg is van een fout is een verbeterkans. Laaghangend fruit dat sneller geplukt is dan wanneer de organisatie jaagt op die grote vis.” Een zin als deze laat zien dat Hommes & Yeramian weinig begrip hebben van de werking van organisaties als systemen. 'Laaghangend fruit' bestaat niet. Het is managementtaal die voortkomt uit een aangeleerde en geconditioneerde drang naar snelle actie en dito resultaat. Het zoeken naar systeemcondities die er voor zorgen dat het werk gaat zoals het gaat vraagt tijd en inspanning van leiders in de organisatie. Het opruimen van obstakels die medewerkers verhinderen om perfecte diensten te verlenen aan klanten wordt de kerntaak van een manager in een organisatie die als goed werkend systeem wordt ingericht. Weg uit de vergaderruimtes, weg van de spreadsheets met cijfers en targets. “When you go out into the workplace, you should be looking for things that you can do for your people there. You’ve got no business in the workplace if you’re just there to be there. You’ve got to be looking for changes you can make for the benefit of the people who are working there”, leren ze managers bij Toyota. Dat vraagt een andere aanpak dan die van consultants die zich drie slagen in de rondte werken om laaghangend fruit te plukken, terwijl managers op hetzelfde moment de organisatie en de dienstverlening kapot maken met targets, budgetten, arbeidsdeling en standaardisatie. De 'grote brokken' zijn geen spectaculaire resultaten op korte termijn, maar het veranderen van het denken van managers. Om dat denken te beïnvloeden moet je ze meenemen in het werk, niet alleen in het call center, maar langs de hele reis die de klant maakt door de organisatie (of keten). Moet je ze leren hoe en waar te kijken, zodat ze ervan leren.




Eén van de grootste valkuilen van ons - adviseurs - is dat we meegaan in de routines van managers. Dan wordt verandering onder je handen vandaan gedelegeerd naar de 'managementfabriek' van verandermanagers, projectmanagers, IT managers, programmamanagers, implementatiemanagers, capaciteitsmanagers enz. Een toolbox, ja dat willen managers graag, maar veranderen is voor anderen. Foutvraag onderzoeken is één manier om managers attent te maken op hoe goed of slecht hun organisatie als systeem feitelijk presteert. Niet de enige manier. 'Laaghangend fruit plukken' verbloemt de echte oorzaken van een slecht werkend systeem. Een interventie moet beginnen met een gesprek over leiderschap in plaats van 'commitment', met onderzoek doen en kennis verzamelen in plaats van 'trainen', met een bewuste keuze voor een 'system in focus' in plaats van het KCC als willekeurige en qua positie zwakke plek in het krachtenveld.

Gegoochel met cijfers Meten is belangrijk. Dat doe je om te kijken of en in hoeverre dat wat mensen met elkaar doen in het werk - de methode van werken - bijdraagt tot het bestaansrecht van de organisatie: de bedoeling. Metingen moeten afgeleid zijn van de bedoeling en aangeven in hoeverre je in staat bent dat te doen waar het de klant om gaat. Bijvoorbeeld: Hoe vaak doen we het in één keer goed? of Hoe lang zijn de end-to-end doorlooptijden?. Het meten van de omvang, de aard en de voorspelbaarheid van de foutvraag kan in veel organisaties een nuttige indicator zijn, maar zeker niet de enige die een organisatie kan veranderen. Hommes en Yeramian illustreren de resultaten van een jaar werken bij een verzekeraar als best practice met de volgende cijfers: “Failure Demand is gereduceerd van 50% naar 10%, de productiviteit is met 35% gestegen, er is een besparing gerealiseerd van € 280.000 per jaar (...) en er is zodanige efficiency winst geboekt dat het contactcentrum vier van de 30 FTE zowel anders als minder heeft kunnen inzetten.” Het gegoochel met cijfers overtuigt niet. Als 30 FTE voorheen 100 telefoontjes (volume = 100) afhandelden, zouden ze er met een productiviteitsstijging van 35% nu dus 135 moeten kunnen doen. Tegelijk neemt de foutvraag af met 40%, dus zou het totale volume aan




telefoontjes afgenomen moeten zijn van 100 tot 60. Slechts 4 van de 30 FTE worden anders/minder ingezet. Dus 26 FTE doen nu 60 telefoontjes. Dat klinkt niet goed. Als de foutvraag werkelijk is gereduceerd van 50% naar 10%, zou je een drastische afname van het totale volume aan telefoontjes hebben moeten zien. (Tenzij de verzekeraar in één

jaar een spectaculaire groei van het aantal klanten of het aantal verkochte producten per klant heeft gehad, zodat de waardevraag met 40% is gegroeid).

En als de foutvraag van 50% naar 10% is gereduceerd, moet dat ook in de back offices van de organisatie een enorme besparing aan niet-waarde-toevoegende activiteiten hebben opgeleverd. Onze ervaring is dat vrijwel iedere foutvraag leidt tot werk - per definitie verspilling - in de back office. Maar daarover meldt het artikel niets. Ook lezen wij niets over wat er feitelijk veranderd is in de end-to-end werkprocessen in front en back offices, dat kan verklaren waarom de foutvraag zo enorm kon teruglopen. Rijnconsult gebruikt het begrip foutvraag om de aanpak Lean management te verkopen aan KCC's en call centers. John Seddon heeft veel geschreven en gesproken - ook bij Rijnconsult in huis - over de principiële verschillen tussen Lean en de Vanguard Methode. Rijnconsult kiest voor Lean, maar leent als het goed uitkomt ook stukjes van Vanguard. Dan kan je de klok wel horen luiden, maar kan je het luiden niet duiden'.

Mirjam Coret/Chrétien Felser Partners Vanguard Nederland

Mobiel Mirjam: 06-224 77 029 Mobiel Chrétien: 06-12 55 33 86

September 2013


Foutvraag (Failure Demand): Rijnconsult heeft de klok horen luiden

Recommend Documents