Flexibiliteit
Jaarverslag 2006
Inhoud 1. Het vermogen om te veranderen Voorwoord WVS-groep en flexibiliteit Woord van de redactie
2 3 4 4
2. De organisatie Strategie en beleid De Stafafdelingen
5 6 7
3. De medewerker centraal
15
4. Samenwerking met gemeenten
19
5. Divisie WVS@Work
22
6. Divisie WVS Diensten
25
7. Divisie WVS Industrie
28
8. WVS-groep ‘Spin in het web’
31
9. Overzichten Organigram Vestigingen Samenstellingen Werkgebied Personeel Resultaten
33 34 35 35 36 37 41 1
1 2
Het vermogen om te veranderen flexibiliteit in 2006
Voorwoord In navolging op andere jaren treft u thans ook weer een volledig geïntegreerd Jaarverslag aan, waarin naast algemene, financiële en sociale gegevens, tevens bijdragen vanuit de organisatie zijn opgenomen. Dit Jaarverslag van WVS-groep geeft u een beeld van de activiteiten binnen onze organisatie in het jaar 2006. Een jaar dat gekenmerkt wordt door veel interne bewegingen. Enerzijds als voorbereidende, organisatorische stappen richting het van binnen naar buiten plaatsen van SW-medewerkers. Anderzijds als gevolg van het voortijdig terugtreden van de heer H. Kiwitz als Algemeen Directeur, de waarneming door de heer J. Verdaasdonk, directeur WVS Industrie en het aantrekken van een interim manager. Het jaar 2006 is al met al een redelijk tevredenstellend jaar geweest voor WVS-groep. De SW-werkgelegenheid liep verder op van 2.719 medewerkers per ultimo 2005 naar 2.792 medewerkers per ultimo 2006. De door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid opgelegde personele taakstelling werd volledig gerealiseerd. Financieel werd het jaar 2006 afgesloten met een negatief exploitatieresultaat van 984.000 euro. Ten opzichte van het jaar 2005 betekent dit een verbetering van 968.000 euro.
dende stappen zijn gezet. Het komende jaar moeten hiervan de vruchten geplukt gaan worden. Leidraad voor handelen is en blijft hierbij het beleidsplan 2005-2008. Het streven om te komen tot een beweging van binnen naar buiten, dat wil zeggen minder SW-medewerkers binnen de muren van WVS-groep, blijft dus overeind. Wel heeft de praktijk van het afgelopen jaar geleerd, dat hiervoor flexibiliteit van velen benodigd is. Flexibiliteit van de directie en het leidinggevend kader om te blijven focussen op de personele taakstelling. Flexibiliteit van SW maar ook ambtelijk Flexkompaan personeel om ook eens buiten de gebaande paden te kijken. En flexibiliteit van de Ondernemingsraad om mee te bewegen op veranderende zaken, binnen en buiten WVS-groep. Veel zal op het punt van flexibiliteit dan ook nog van velen gevraagd gaan worden. Ik dank bestuur, leidinggevenden en overige medewerkers van WVS-groep voor hun inzet in het afgelopen jaar. Ik wens u veel leesplezier.
Drs. J. Snoek Algemeen Directeur a.i.
De SW-wachtlijst liep het afgelopen jaar op van 430 naar 543 personen. Dit past in het landelijke beeld. Inmiddels vindt overleg plaats met de deelnemende gemeenten over activering van personen op deze wachtlijst. Het afgelopen jaar heeft de beweging van binnen naar buiten centraal gestaan. Vele noodzakelijke, voorberei-
3
1. Het vermogen om te veranderen WVS-groep en flexibiliteit WVS-groep heeft afgelopen jaar flink in de steigers gestaan. Ondanks dat de organisatie eigenlijk altijd bezig is met bouwen aan de ontwikkeling van haar medewerkers, werden vorig jaar de eerste palen geslagen in het kader van de nieuwe strategie. Een nieuwe Divisie en twee aangepaste Divisies werden op- en ingericht om te kunnen voldoen aan de hernieuwde rode draad van WVSgroep; zoveel mogelijk medewerkers extern laten werken, dus niet meer binnen de muren van WVS-groep. De totstandkoming van de nieuwe Divisies met daarbij de persoonlijke gevolgen voor medewerkers heeft zeer veel gevraagd op het gebied van flexibiliteit. Vanuit mijn rol als voorzitter van het Dagelijks- en Algemeen Bestuur heb ik van nabij meegemaakt hoe creatief en buigzaam medewerkers van WVS-groep zijn. Tussen al deze zaken door spelen alle andere uitdagingen waar WVS-groep voortdurend mee te maken heeft, zoals de verslechterde economische omstandigheden voor de Divisie WVS Industrie, de moderniseringsplannen van de SW en het omgaan met de veranderende doelgroep. Daarbij blijft het een uitdaging om bedrijven en instellingen te overtuigen van het
voordeel om met ons zaken te doen. Niet alleen op het gebied van productie, maar we zullen zeker ook steeds meer de mogelijkheden van detacheren en Begeleid Werken over moeten brengen. Onbekend maakt onbemind en dat moeten we voorkomen. De politieke aardverschuiving, die de gemeentelijke verkiezingen van maart 2006 veroorzaakten, werkte ook door in het bestuur van onze WVS-groep. Wij konden 8 nieuwe AB-leden verwelkomen en een volledig nieuw DB. Een bestuurswisseling van een vergelijkbare omvang is in de geschiedenis van WVS-groep niet eerder voorgekomen. Dit heeft de vraag actueel gemaakt of de bestuursstructuur van WVS-groep niet moet worden aangepast met het oog op continuïteit van bestuur. De discussie daarover moet nog gaan plaatsvinden. In het jaar 2006 heeft het nieuwe bestuur de nodige aandacht moeten besteden aan de directeurswisseling en heeft het knopen doorgehakt t.a.v. de huisvesting van de Centrale Diensten. Dit laatste punt is een aspect waar al
heel lang over gesproken is binnen WVS-groep. Ik meen dat we nu een passende en financieel verantwoorde oplossing hebben gevonden door naar een bestaande locatie van WVS-groep te verhuizen. Het afgelopen jaar is in veel opzichten een bewogen jaar geweest. Het vermogen om te veranderen zal in de komende jaren aangewend moeten worden om nog meer medewerkers buiten de muren van WVS-groep te laten werken. Daar zullen wij ons als bestuur zeker ook hard voor maken.
De heer Mr. S.M.T.P. Vermeulen, voorzitter Algemeen Bestuur en Dagelijks Bestuur WVS-groep.
Woord van de redactie Dit Jaarverslag is geschreven voor alle betrokkenen van en bij WVS-groep. Dit zijn hoofdzakelijk de Burgemeesters, Wethouders, raadsleden en ambtenaren van de negen aangesloten gemeenten, het Algemeen en het Dagelijks Bestuur; belangrijke klanten uit het bedrijfsleven én overige nauw betrokkenen van WVS-groep. Zoals reeds aangegeven in het voorwoord is 2006 een
4
bewogen jaar geweest voor WVS-groep. De organisatie is ingedeeld in drie overzichtelijke Divisies: WVS@Work, WVS Diensten en WVS Industrie. Ieder met haar eigen doel en opererend volgens één koers: de strategische koers van WVS-groep ‘Van binnen naar buiten’. De organisatie werd in zijn geheel aangepast om in de toekomst slagvaardiger te kunnen opereren. Van medewerkers
vroeg dit een andere aanpak en zienswijze. Een enorme flexibiliteit was noodzakelijk. Met dit Jaarverslag streven wij ernaar iedere groep een volledig beeld te geven van de gebeurtenissen van onze organisatie in 2006.
2
De organisatie de nieuwe indeling
5
2. De organisatie
Strategie en beleid Strategie en beleid 2006 De strategie van WVS-groep is het buiten plaatsen van medewerkers. Hiermee bedoelen we medewerkers niet langer binnen de muren van WVS-groep te houden, maar deze groep zo veel mogelijk te laten participeren in het reguliere arbeidsproces. Door meer uitstroom te realiseren worden de wachtlijsten automatisch korter. Dit is positief voor de medewerkers en hiermee verbetert ook de financiële situatie van WVS-groep. Centraal staat de medewerkers passend op te leiden en klaar te stomen voor een baan buiten WVS-groep. De organisatieaanpassing In 2006 is de organisatie zodanig aangepast (zie ook organigram op pagina 34) zodat deze gereed is voor de toekomst. Gerichte acties zijn ingezet om een goede invulling te geven aan de strategie en efficiënt te werk te gaan. De totale organisatie is gescand op zaken als: zijn werkzaamheden efficiënt? Zijn werkzaamheden noodza-
6
kelijk? Welke zaken dragen bij aan de doelen van de organisatie en welke niet? Hierna zijn acties ondernomen waardoor de organisatie eind 2006 is afgestemd op de strategie. Bij de organisatieaanpassing is ook kritisch gekeken naar de uitgaven. Na deze kritische blik zijn flinke kostenbesparingen gerealiseerd. Bestuur Het Algemeen en het Dagelijks Bestuur zijn in 2006 betrokken geweest bij de besluitvorming over het sociale en het financiële beleid van WVS-groep (op hoofdlijnen). Het Algemeen Bestuur stelde in 2006 de jaarrekening 2005, het sociaal Jaarverslag 2005, de begroting 2007 en de meerjarenbegroting 2008-2010 vast. Daarnaast werden de financiële prognoses in het Algemeen Bestuur besproken en installeerde het Algemeen Bestuur de werkgroep modernisering Wsw. Deze werkgroep bracht in november 2006 verslag uit aan het Algemeen Bestuur. Tijdens de vergadering op 18 december 2006 onderschreef het Algemeen Bestuur de zienswijzen van de werkgroep met betrekking tot het wetsvoorstel
modernisering Wsw (meer hierover op pagina 20 van het hoofdstuk ‘Samenwerking met gemeenten’). Tevens stemde het Algemeen Bestuur in met de oprichting van een holding B.V. (Propeople Holding B.V.) en liet het Algemeen Bestuur zich informeren over de terugdringing van het ziekteverzuim, de ‘aanval op de Wsw-wachtlijst’, de nieuwe Divisiestructuur van WVS-groep en de nieuwe huisvesting van het Hoofdkantoor van WVS-groep. De gemeenteraadsverkiezingen van 2006 veroorzaakten een grote wisseling in de bestuurssamenstelling van WVS-groep. In het Algemeen Bestuur, dat uit negen leden bestaat, traden in mei 2006 acht nieuwe leden aan. De samenstelling van het Dagelijks Bestuur (totaal drie leden) veranderde volledig. Op pagina 35 van het hoofdstuk ‘Overzichten’ van dit Jaarverslag treft u de nieuwe samenstelling van het Algemeen en het Dagelijks Bestuur aan. Managementteam Een aantal veranderingen hebben zich voorgedaan binnen het Managementteam van WVS-groep. De Algemeen Directeur de heer H. Kiwitz heeft medio 2006 WVS-groep
verlaten waarna de heer H. Verdaasdonk deze functie heeft waargenomen. De functie van Algemeen Directeur wordt vanaf 1 januari 2007 vervuld door de heer Jan Snoek. De heer Jan Snoek is tevens tijdelijk waarnemend Directeur van de Divisie WVS@Work. De heer Huub van Crugten is als Interim Hoofd P&O werkzaam. Bezwaarschriftencommissie De bezwaarschriftencommissie adviseert het bestuur over ingediende bezwaarschriften in het kader van de Algemene wet bestuursrecht (Awb). Het gaat hierbij om bezwaarschriften die ingediend worden door ambtenaren die in dienst zijn bij WVS-groep. De commissie behandelde in 2006 slechts één bezwaarschrift (2005: 10). Dit bezwaarschrift had betrekking op functiewaardering. Het bezwaarschrift werd niet-ontvankelijk verklaard. Klachten- en geschillencommissie De klachten- en geschillencommissie adviseert het Bestuur en de Directie over geschillen in de arbeidsverhouding tussen Wsw- / WIW-medewerkers en WVSgroep, alsmede over klachten die betrekking hebben op seksuele intimidatie, agressie en geweld en klachten (van derden) die zich richten tegen het optreden van WVSgroep. De commissie behandelde in het verslagjaar 18 klachten/geschillen (2005: 15). De klachten/geschillen die in 2006 zijn ingediend hadden betrekking op de inhouding van salaris / indeling in functieprofiel (zes klachten, vier ongegrond en twee gegrond), het woon-werkverkeer (drie klachten, twee ongegrond, één gegrond), de handelswijze van (medewerkers van) WVS-groep (drie klachten, één ongegrond en twee gegrond), de jaaropgave aan het pensioenfonds (één klacht, gegrond), herplaatsing (twee klachten, twee ongegrond), de afbouw van een toelage (één klacht, gegrond), de doorbetaling van het loon gedurende het 2e ziektejaar (één klacht, ongegrond) en een ontslag (één klacht, ongegrond).
De Stafafdelingen Afdeling Communicatie In het jaar 2006 is een groot aantal projecten toonaangevend geweest voor de Afdeling Communicatie. Het Intranet is onder andere volledig vernieuwd, belangrijke uitingen in de huisstijl zijn geprofessionaliseerd en de Divisies zijn in 2006 professioneel ondersteund bij de organisatieaanpassing. Een promotiemiddel voor relaties.
ook promotiefilms, informatietassen en succesvolle promotionele displays werden gerealiseerd.
Intranet WVS-groep, binnenkort ook thuis.
• Voor WVS@Work is midden 2006 een grootse reclamecampagne opgezet voor branding in de markt. Driehoeksborden, busreclame en abri’s werden gebruikt om WVS@Work in de regio bekend te maken.
Activiteiten die centraal stonden in 2006: • Op het gebied van interne communicatie is voor de medewerkers periodiek gezorgd voor eenduidige, gelijktijdige en duidelijke informatie. Zeker in de context van een organisatieaanpassing was het brengen van duidelijke informatie van groot belang. Gedurende het jaar werd wederom achtwekelijks het Nieuw[s] thuisgestuurd en maandelijks per email het MT-Nieuw[s] verstuurd met up to date informatie. • Het professionaliseren en continueren van de huisstijl resulteerde in geschikte ondersteunende middelen voor commerciële en sociale activiteiten van WVSgroep. Niet alleen een folderlijn werd volledig opgezet,
De reclamecampagne voor branding van WVS@Work in de markt.
7
2. De organisatie • Ook de voorbereiding op het Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) speelde een rol aan het einde van het jaar. Het resulteerde in een onderzoek voor WVS-groep over de tevredenheid van de medewerkers. Vragenlijsten werden zodanig aangeboden zodat iedereen in de organisatie (ook gedetacheerden) de kans kreeg de vragenlijst in te vullen. • Tenslotte zijn voor de raadsleden van de negen gemeenten verschillende informatiesessies georganiseerd. Hierbij stond centraal het informeren van de raadsleden over de werkzaamheden binnen WVSgroep. Een rondleiding is gegeven en de ontwikkelingen in de branche zijn gepresenteerd (zie artikel en foto’s op bladzijde 21 van het hoofdstuk ‘Samenwerking met gemeenten’). Naast deze taken heeft de Afdeling Communicatie zich met de volgende projecten bezig gehouden: • Publicatie uitgave ‘In Beweging’: een uitgave met als hoofddoel het tijdig en periodiek informeren van de medewerkers over de organisatieaanpassing.
Reclamebord bij RBC Roosendaal.
In Beweging.
• Professionalisering en continuering van de huisstijl: aanpassingen aan de nieuwe organisatie met als hoofddoel het creëren van één gezicht.
8
• Vernieuwde Intranet: Intranet gebruiksvriendelijk ingericht en voorzien van volledige informatie met het oogpunt op het Intranet thuis in de toekomst. • In- en externe communicatie rondom de verzelfstandiging van de grafische activiteiten van WVS-groep. • Sponsorprojecten: het creëren van naamsbekendheid en goodwill. • Organiseren workshop gemeentelijke inkopers.
• De communicatie rondom het MTO (Medewerkerstevredenheidsonderzoek): grootschalig onderzoek om de tevredenheid van de medewerkers te meten. • Het beschikbaar stellen van informatie voor visueel gehandicapten via CD-R. • Jaarverslag 2005: het publiceren van de activiteiten van WVS-groep in 2005. • Plaatsen promotionele advertenties in diverse media.
Afdeling ICT Informatie en Communicatie Technologie Veranderingen in de organisatie brengen ook veranderingen met zich mee in de bestaande informatiesystemen. In 2006 heeft de Afdeling ICT gezorgd voor optimalisatie van bestaande systemen en onderzoek gedaan naar nieuwe systemen. Hoofddoel was de totale organisatie met haar drie Divisies maximaal te ondersteunen bij de organisatieaanpassing. De volgende projecten stonden centraal in 2006: • De introductie van het Management Informatiesysteem en het Dataware House. Hierdoor is het mogelijk geworden de gewenste stuurinformatie op alle niveaus te kunnen aanbieden. • De applicatie Super Office dat in 2005 geïmplementeerd is werd in 2006 verder uitgebouwd en geoptimaliseerd. Super Office ondersteunt het relatiebeheer en heeft het doel de marketinginspanningen te optimaliseren. Dit met enerzijds het doel om werk te verkrijgen voor de werkbedrijven. Anderzijds is het gericht op doorstroom en uitstroom van SW-medewerkers buiten de muren van WVS-groep. • Een uitgebreid onderzoek heeft plaatsgevonden naar telecommunicatie. De inzet van moderne telecom-technologie kan voor de toekomst flinke besparingen opleveren in de exploitatiekosten. • In mei is de implementatie van start gegaan naar een nieuwe BaaN-versie ERP NL BaaN6 (voorheen BaaN5). Dit systeem wordt gebruikt voor de financieel administratieve - en logistieke processen. Het systeem is eenvoudiger en sluit volledig aan bij de nieuwe organisatie. • Voor de Divisie WVS Diensten is het systeem INFOGROEN succesvol geïmplementeerd. In 2007 wordt het systeem gehanteerd als ondersteuning van de logistieke processen. • In 2006 is onderzoek verricht naar een systeem voor
•
• •
•
•
een betere toegangsbeveiliging van de bedrijfspanden. Het voorstel is in de toekomst te werken met toegangspasjes en kaartlezers. De pasjes kunnen tevens gebruikt worden voor urenregistratie en betalingen in de kantine. Voor de Divisie WVS@Work en dochterbedrijf Accessio Reïntegratiediensten is na ontwikkeling het Cliënt Volg Systeem geïmplementeerd. Dit systeem geeft een uitgebreid overzicht weer van de SW-medewerker gedurende de loopbaan. Het bestaande personeelsregistratiesysteem PNG in Exact generation XL werd aangepast. Een webapplicatie werd gebouwd om de Melbamethodiek* toe te kunnen passen en detacheringstarieven te kunnen berekenen. Ten slotte heeft de Afdeling ICT een grote ondersteunende rol gespeeld bij de verhuizing van de Centrale Diensten in 2006. Hiervoor is de Afdeling al in een eerder stadium naar de nieuwe locatie verhuisd. Tenslotte zijn maatregelen getroffen voor informatiebeveiliging.
*Melba is een ontwikkelmethode die op een nauwkeurige en betrouwbare manier de sterke en zwakkere punten van een medewerker in beeld krijgt. Op bladzijde 18 van het hoofdstuk ‘De medewerker centraal’ wordt het systeem nader toegelicht.
Afdeling P&O Concern
Het traject van de organisatieaanpassing Voor de Afdeling P&O Concern heeft het jaar 2006 ook in het teken gestaan van de organisatieaanpassing. Een belangrijk moment op voorhand was het positieve advies van de OR op 9 februari op het plan van de organisatieaanpassing van de Divisies. Door de oprichting van de nieuwe Divisies veranderde veel op het gebied van functies. Functies vervielen of werden gewijzigd. Parallel aan deze fase liep het proces op basis van het Sociaal Plan. In dit Sociaal Plan worden de sociale- en rechtspositionele gevolgen voor medewerkers geregeld. Het geeft medewerkers de mogelijkheid te opteren (solliciteren met voorrang) naar andere functies binnen de organisatie. Het overzicht van al deze functies werd gebundeld in een functieboek en opgestuurd naar de betreffende medewerkers. Na voordracht van de opteercommissies en plaatsingscommissie nam de directie een besluit over wie op welke functie werd aangenomen. Voor de medewerkers die buiten de functies vielen werd in overleg een passende oplossing gezocht. Totaal zijn van de 150 medewerkers die dienden te opteren, 110 medewerkers direct herplaatst in een andere functie. Voor 40 medewerkers zijn individuele begeleidingstrajecten opgezet.
9
2. De organisatie Onderzoek naar de ervaringen Omdat na de organisatiewijziging bleek dat nogal een grote dosis flexibiliteit is gevraagd van de medewerkers, is er een onderzoek opgezet. Alle medewerkers die bij de organisatiewijziging in een andere functie zijn geplaatst, hebben een gesprek gehad met dezelfde functionaris. Vragen werden gesteld zoals: hoe heb je het traject ervaren? Wat ging goed? Wat ging minder? Ook wilde men inzicht verkrijgen op de nakoming van gedane beloften. Als laatste werd gevraagd wat de verbeterpunten voor de organisatie zouden kunnen zijn. Uiteindelijk zijn de Divisies, het MT en de OR op de hoogte gebracht van de uitkomsten van het onderzoek. Hierdoor kunnen verbeterpunten doorgevoerd worden bij eventuele toekomstige veranderingen binnen de organisatie. Opleidingen leidinggevenden Zoals ieder jaar is er ook dit jaar weer het nodige geïnvesteerd in opleidingen. Binnen WVS-groep zijn er opleidingen gegeven aan nieuwe leidinggevenden over de ‘Veranderende Doelgroep’, ‘POP-gesprekken’, ‘Beoordelingsgesprekken’ en het ‘MAD-beleid’ (= Medicijnen, Alcohol en Drugs). Voor de leidinggevenden die al langere periode in dienst zijn, zijn er nieuw gerealiseerde Workshops. Deze Workshops worden op locatie aan een groep leidinggevenden gegeven waarbij drie modules worden behandeld. Centraal staat het werken met medewerkers met een psychische handicap. De leidinggevenden kunnen zelf vooraf onderwerpen inbrengen die ze graag behandeld zien. De nadruk bij deze workshops ligt op de interactie. ‘Pats!’-opleiding SW-medewerkers In 2006 hebben de medewerkers in grote getale deelgenomen aan een subsidieproject van het SBCM ‘Pats!’ genaamd. ‘Pats!’ staat voor Persoonsgebonden-arbeidsontwikkelings-ticket SW-medewerkers. Het SBCM
10
stelde maximaal € 500,- beschikbaar voor een individueel ontwikkelingstraject van SW-medewerkers. Sw-medewerkers werden op deze manier gestimuleerd zelf verantwoordelijkheid te nemen voor eigen scholing of opleiding. Binnen WVS-groep hebben hier 130 medewerkers aan deelgenomen. In totaal wordt hiervoor een bedrag van ongeveer € 47.000,- aan subsidie ontvangen. Projecten in 2006: • Vervoer op Maat Overplaatsingen werden geregeld wanneer er problemen waren met vervoer. Trainingen werden gegeven om zelfstandig te kunnen reizen. • Beloningsbeleid Onderzoek is gedaan naar flexibel belonen binnen de geldende CAO’s. Dit onderwerp zal in 2007 nader uitgewerkt worden. • Beoordelings/POP-gesprekken Na een evaluatie is in 2006 een concernregeling opgesteld die zaken regelt zoals: wie er beoordeeld moet worden; wat het doel van de gesprekken is; wat de uitgangspunten zijn en de werkwijze. • Het Arbo- en verzuimbeleid van WVS-groep is in 2006 aangepast aan de inmiddels gewijzigde wetgeving. • Ongewenst Gedrag In 2006 zijn de eerste stappen gezet naar de ontwikkeling van een nieuwe integrale regeling. In 2007 zal dit project afgerond worden. • Van binnen naar buiten Een project is gestart om indringend met het beleid bezig te zijn. Dit moet in 2007 zijn vruchten afwerpen. • Begeleid Werken bij herindicatie Op 1 januari 2006 is als uitgangspunt vastgesteld dat de medewerkers wor-
den gestimuleerd om begeleid te gaan werken in het kader van de strategie van door- en uitstroom. Een contract wordt opgesteld wanneer een SW-medewerker kiest voor Begeleid Werken. Bij minder loon wordt tot het “oude” niveau zoals van WVS-groep, aangevuld. • Groepsdetachering Er is een concernregeling opgesteld waarin de verplichtingen voor WVS-groep als werkgever en de medewerkers op locatie zijn vastgesteld. Overige projecten: • Het fietsproject Binnen de fiscale maatregelen is het in 2006 mogelijk geworden een fiets aan te schaffen. • De regeling vakbondscontributie Contributie kan in het vervolg verrekend worden. • Reglement levensloopregeling De levensloopregeling geeft medewerkers de mogelijkheid geld te sparen om hiervan later verlof op te nemen. Slechts 0,5% van de medewerkers maakt hiervan gebruik (landelijk 5%). • Reglement compensatie-uren In oktober is het nieuwe reglement compensatie-uren vastgesteld. De basis van dit reglement is dat compensatie-uren voortaan worden opgebouwd per gewerkt uur. Niet werken betekent een correctie op de vooraf toegekende compensatie-uren. • Sparen van verlofuren Voor SW-medewerkers is een alternatief op de levensloopregeling geïmplementeerd, omdat het sparen van geld voor hen soms lastig is. Met deze regeling kunnen zij jaarlijks vakantie-, overwerk- of compensatie-uren sparen om na verloop van tijd langer verlof op te kunnen nemen. • Collectieve zorgverzekering Nieuwe collectieve afspraken zijn gemaakt. • Chauffeursregeling Vergoeding voor omrijden chauffeurs WVS-groep.
initiatievenlijsten, inzetbaarheidsoverzichten, beschrijvingen van de eisen waaraan producten en diensten moeten voldoen, archiefsysteem, gedetailleerde werkinstructies en checklisten.
Uitreiking ISO-certificaat 27-04-06.
Afdeling IK&A Integrale Kwaliteitszorg en Audit Afdeling IK&A en flexibiliteit Het thema van het Jaarverslag is Flexibiliteit. Een woord dat door velen niet meteen gekoppeld wordt aan het werk van een Afdeling IK&A. Men denkt bij het werk van functionarissen die belast zijn met de zorg voor kwaliteit, arbo en milieu nog vaak aan een overdosis procedures waarmee de organisatie heel star wordt gemaakt. Dit beeld doet echter geen recht aan de realiteit. Realiteit is dat de afdeling IK&A streeft naar weloverwogen werkwijzen die met elkaar worden afgesproken en overdraagbaar worden vastgelegd. Juist in dat overdraagbaar vastleggen zit de flexibiliteit. Overdraagbaarheid maakt dat medewerkers makkelijker vervangbaar zijn indien het noodzakelijk is om hen flexibel elders in te zetten. De achterblijvende collega’s kunnen dan voor hen waarnemen, ook al is het weer een hele tijd geleden dat ze betreffend werk uitvoerden. Deze overdraagbaarheid beperkt zich niet alleen tot de procedures en regelingen welke men op intranet kan inzien. Afdeling IK&A reikt collega’s ook andere hulpmiddelen aan om de noodzakelijke overdraagbaarheid te realiseren hetgeen flexibiliteit creëert. Voorbeelden zijn:
Overdraagbaarheid van werkzaamheden Naast de flexibiliteit die met deze vastlegging ontstaat worden bevoegdheden overdraagbaar en zijn de risico’s niet groter dan dat het management voor ogen heeft. Dankzij de overdraagbaarheid wordt de flexibiliteit vergroot en is het mogelijk om de strategisch gekozen beweging naar buiten te realiseren terwijl de interne bedrijfsvoering beheerst blijft. Wettelijke en interne regelgeving Al langer was bij de Accountant en Directie de behoefte om meer te doen aan het toezicht op de naleving van wettelijke en interne regelgeving. Met de komst van wetgeving in het kader van toetsing op rechtmatigheid heeft de directie besloten om de audits van de Afdeling Integrale Kwaliteitszorg uit te breiden. Daartoe is de afdeling in november 2006 versterkt met een Financial auditor (valt rechtstreeks onder de verantwoordelijkheid van de Algemeen Directeur) en eind 2006 met een Intern auditor. Afdeling IK&A voert van oudsher operational audits uit. Dit zijn met name de navolging van beschreven procedures in de bedrijfshandboeken. Met de komst van de Financial en de Intern auditor worden inmiddels ook financial audits uitgevoerd. De Afdeling is van plan om vanaf 2007 gezamenlijk de kritische bedrijfsprocessen te toetsen met inzet van ieders specifieke expertise. De eerste taak voor de financial auditor was het opstellen van een auditplan. Dit plan kwam tot stand in overleg met de externe accountant Deloitte Accountants B.V. De Financial auditor richt zich in eerste instantie op het uitvoeren van rechtmatigheidscontroles, het rapporteren
van bevindingen die uit de uitgevoerde controles naar voren komen en het voorstellen van verbeteracties. Naast de rechtmatigheidscontroles vallen ook enkele getrouwheidsaspecten van de jaarrekening binnen de scope van zijn werkzaamheden. Aangezien het aantal KAM-coördinatoren tijdens de organisatie aanpassing is teruggebracht van vijf naar drie heeft de aanstelling van voornoemde twee auditoren nauwelijks kostenverhogend gewerkt. Dit ten aanzien van de medewerkers die gespecialiseerd bezig zijn in het kader van de beheersing van de organisatie. De belangrijkste aandachtsgebieden in 2006: • Behalen van het ISO-certificaat voor WVS Industrie Etten-Leur. • Behalen van ISO / BOREA certificaat voor Accessio Reïntegratiediensten. • Afdeling Kadis-pakketpost en de PMC’s schilders en bestratingen van de Divisie Diensten onder het ISO-certificaat gebracht. • PMC bestratingen onder het VCA** certificaat gebracht. • Ondersteunen en adviseren van het management bij het inrichten van de Divisiestructuur. • Completeren van het kwaliteitssysteem van de nieuwe Divisie WVS@Work. • Ondersteunen van de Arbodienst op het gebied van kwaliteitsmanagement. • In samenwerking met KIWA Certification de efficiency bij het uitvoeren van de ISO/VCA- en BOREA-audits verhoogd teneinde de kosten zo veel mogelijk te beperken. • Concernbrede audit wagenparkbeheer uitgevoerd en verbeterde meer beheerste opzet ontwikkeld. • In samenwerking met afdeling ICT marktonderzoek gedaan naar een vervanger voor het huidige programma waarmee de handboeken worden gegenereerd, waarin de procedures en organisatiestructuur opgenomen zijn.
11
2. De organisatie 40 in hoofdstuk 9 ‘Overzichten’ van dit Jaarverslag. Preventie Naast taken in het kader van de verzuimbegeleiding verstrekt de Arbodienst ook adviezen over verbetering van de Arbeidsomstandigheden. De Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) en het Periodiek Arbeids Gezondheidskundig Onderzoek (PAGO) zijn verplichte Arbo-instrumenten die conform het huidige Arbo- en Verzuimbeleid elke 4 jaar bij ieder bedrijfsonderdeel van WVS-groep moeten worden uitgevoerd. Wat betreft de RI&E was in 2006 het bedrijf KaDiS aan de beurt. Eind 2006 is binnen WVS Diensten een PAGO opgestart. Vanuit de brancheorganisatie Cedris is in 2006 veel aandacht besteed aan het project vanuit de Arbeidsinspectie, namelijk hoe het toezicht bij werkzaamheden met risicovolle machines is georganiseerd. Hierbij is gebleken dat dit bij WVS-groep goed voor elkaar was. Er zijn tijdens de herinspectie geen overtredingen geconstateerd.
Arbodienst Om te anticiperen op de wijziging van de Arbowet per 1 januari 2007 is in 2006 een aanvang gemaakt met een herziening van het bestaande Arbo- en verzuimbeleid binnen WVS-groep. Hierbij wordt ook een vergelijk via bench-marking van interne exploitatiekosten versus kosten bij externe aanbesteding meegenomen. Het certificeringbureau KIWA heeft tot twee maal toe een opvolgingstoetsing verricht naar het ISO 9001:2000 en RCA kwaliteitsmanagementsyteem van de Arbodienst WVS-groep. Geconstateerd is dat de processen van de Arbodienst en de uitvoering ervan in overeenstemming zijn met genoemde standaards en dat aldus wordt voldaan aan de kwaliteitsnorm. De looptijd van het Arboconvenant ‘Sociale Werkvoorziening’ is in 2006 beëindigd; een onderdeel uit dit convenant was het opstellen van een actieprogramma (plan van aanpak) fysieke belasting. Dit plan is in 2006 opgestuurd naar het projectbu-
12
reau en als uitstekend beoordeeld. De inzet van de Sociaal Psychiatrisch Verpleegkundige (deze functionaris ondersteunt de werkleiding in het omgaan met specifiek sociaal-medische problemen) is eveneens in 2006 geëvalueerd. De dienstverlening zal in vervolg via de Arbodienst WVS-groep op afroep beschikbaar zijn voor de Divisies binnen WVS-groep. Verder is ten gevolge van de vorming van drie Divisies medio 2006 de wijze van presentatie van verzuimcijfers gewijzigd. Hierbij is gekozen voor een vorm die binnen alle Divisies gelijk is.
Daarnaast zijn in 2006 in totaal 521 adviesaanvragen en projecten door Arbodienst WVS-groep in behandeling genomen en uitgevoerd. Het betrof hier met name veiligheidskundige, bedrijfsgeneeskundige, arbeidshygiënische en adviezen inzake werkplekinrichting, zoals metingen binnenklimaat, verlichting, geluid en blootstelling aan gevaarlijke stoffen. Het aantal adviezen per domein is gerubriceerd en bij de Arbodienst van WVS-groep te raadplegen.
Ziekteverzuim Het verloop van het ziekteverzuim is in 2006 ongunstig. Bereikte het verzuim voor WVS-groep in augustus 2006 een minimum van 12,2% (maandcijfer), in november 2006 is een maxima bereikt van 15,2%. Het totaal verzuim komt voor geheel WVS-groep op 13,6%. In 2005 was dit jaarcijfer 11,2%. Zie voor een overzicht bladzijde
Bedrijfsmaatschappelijk werk Vanwege de meest uiteenlopende problemen (financieel, psychosociaal of op het gebied van huisvesting, e.d.) kunnen werknemers en werkleiding een beroep doen op ondersteuning van bedrijfsmaatschappelijk werk (BMW). Na de analyse van de hulpvraag vindt kortstondige hulp en eventueel doorverwijzing plaats. Er worden periodiek
overzichten van de werkzaamheden gemaakt, zodat inzicht ontstaat in aard en omvang van de problematiek. De intentie is om mensen tot hun recht te laten komen in relatie tot hun omgeving. Als mensen zich prettig voelen op het werk, heeft dit een gunstige werking op het ziekteverzuim. Bovendien kan het leiden tot snellere werkhervatting. Arbeidsongevallen* Om de gegevens van de verschillende bedrijven met elkaar te kunnen vergelijken, zijn naast de absolute waarden, ook relatieve waarden opgenomen, IF en ID. IF is de frequentie-index: het aantal gemelde bedrijfsongevallen per 100 werknemers. ID is de duurindex: de gemiddelde verzuimduur in kalenderdagen per bedrijfsongeval. Er zijn in 2006 binnen WVS-groep meer arbeidsongevallen gemeld dan in het jaar 2005. Dit waren er in 2005 nog 1,40 per honderd werknemers, in 2006 is dit aantal naar 1,78 gestegen. Opvallend is dat er wel een afname is van het aantal verzuimdagen per ongeval. Waren dit in 2005 nog 25,4 kalenderdagen per ongeval, in 2006 zijn dit er nog 19,8 per ongeval. Voor een overzicht van de arbeidsongevallen zie bladzijde 40 van het hoofdstuk ‘Overzichten’. In 2006 zijn er zes arbeidsongevallen vanwege de ernst van het letsel (ziekenhuisopname of mogelijk restletsel) doorgemeld en gerapporteerd aan de Arbeidsinspectie in Rotterdam. *Het betreft hier de bedrijfsongevallen met verzuim, gedefinieerd conform artikel 9 Arbowet.
De Ondernemingsraad In 2006 heeft de Ondernemingsraad (OR) zoveel mogelijk gestreefd naar het op de hoogte houden van iedereen over de werkzaamheden die de OR gedaan heeft. Hoofdzaak daarin is het verloop van het overleg met de bestuurders van de organisatie en de standpunten die de OR daarin heeft ingenomen en verdedigd. Iedere medewerker, werkzaam bij een van de vestigingen van WVSgroep, heeft de mogelijkheid gehad de verslagen van de OR-vergaderingen te lezen. In het vervolg is dit ook mogelijk voor de gedetacheerde medewerkers. Dat wordt dan gecommuniceerd via het nieuwe Intranet van WVS-groep dat thuis te raadplegen is. De samenstelling van de OR is weergegeven op bladzijde 36 van het hoofdstuk ‘Overzichten’ van dit Jaarverslag. Toonaangevende bewegingen in 2006 De OR heeft vaste adviescommissies en onderdeelcommissies. In de adviescommissies zitten vijf mensen uit WVSgroep met een bepaalde expertise, bijvoorbeeld financiën. Ze vergaderen over bepaalde onderwerpen en geven uiteindelijk een advies aan de OR. In 2006 hebben vele deskundige collega’s zich beschikbaar gesteld voor de vaste adviescommissies: Sociaal beleid, Financiën en VeiligheidGezondheid Welzijn-Milieu (VGWM). Dankzij hen krijgt de OR een goed en onderbouwd advies. Daarnaast bestaan er onderdeelcommissies. Iedere Divisie van WVS-groep heeft een onderdeelcommissie waarbij één OR lid aanwezig is. Dankzij de onderdeelcommisies is de OR dichterbij de werkvloer gaan staan. Voor het behandelen van de adviesaanvraag voor de organisatieaanpassing hebben een aantal collega’s uit de commissies in de ‘werkgroep organisatieaanpassing’ plaats genomen. Organisatieaanpassing Door dhr. Wim Visser, Secretaris OR Het begin van 2006 stond hoofdzakelijk in het teken van
de adviesaanvraag voor de organisatieaanpassing. De eerder genoemde werkgroepen vertegenwoordigden daarbij heel direct en met kennis van zaken de collega’s op de werkvloer. Voorzien van adviezen uit de werkgroepen en zelfs in aanwezigheid van enkele leden uit die werkgroepen heeft de OR zijn standpunt bepaald. Daarbij moesten wij helaas constateren dat je als OR niet voor alle details kunt gaan. De OR behartigt normaal gesproken de belangen van de medewerkers door het beïnvloeden van het beleid dat van belang is voor het voortbestaan van de organisatie en het behalen van optimale resultaten. Nu moest de OR zich echt beperken tot die zaken die rechtstreeks van invloed waren op het welbevinden van onze collega’s. Daarbij moet helaas geconstateerd worden dat een OR niet kan voorkomen dat er voor collega’s vervelende situaties ontstaan, maar de hoop is er dat het een goede bijdrage levert voor de toekomst van WVS-groep. Na onderhandelingen heeft de OR op 9 februari 2006 een positief advies gegeven over de organisatieaanpassing. Bij de onderhandelingen ging het de OR voornamelijk om aspecten die van invloed zijn op de ondersteuning van de doelgroep. De OR vroeg zich toen en nu nog steeds af of de vergaande veranderingen bij de Divisie WVS Industrie echt noodzakelijk waren, maar wilde vanwege de voortgang in de rest van de plannen niet negatief adviseren.
13
2. De organisatie Vervreemding PMC grafisch-papier Voor het eerst in het bestaan van WVS-groep hebben wij te maken gekregen met een nauwe samenwerking met een extern bedrijf. Het bedrijf en WVS-groep vormden samen een nieuw bedrijf (WVS grafische dienstverlening) waarbij beide partijen wat te vertellen hebben voor vijf jaar. WVS-groep verkocht de machines en de klanten aan het nieuwe bedrijf onder de voorwaarde dat onze medewerkers er zeker nog vijf jaar mogen blijven werken in hun eigen werkplaats. De OR vroeg ook voor deze moeilijke klus, collega’s met kennis van zaken van diverse afdelingen. Voor het eerst moesten deze collega’s alles tot op het laatste nippertje geheimhouden, zelfs richting de leden van de OR. Uiteindelijk heeft de OR alle informatie gekregen om een besluit te nemen en adviseerde vervolgens positief. Er zijn ook afspraken gemaakt met de werkgever: • Warme etenswaren in de bedrijfsrestaurants zijn behouden. • Ondersteuning van de OR door een ambtelijke secretaris. • Door adviezen en aanbevelingen van de medezeggenschap en voortschrijdend inzicht van de wetgever vindt er nu een bijstelling plaats van het strategisch beleid. Er wordt nu meer nadruk gelegd op “Naar buiten, naar buiten” via Detachering. • Externe procesbegeleider aangetrokken bij de organisatie aanpassing. • Goede afspraken over medezeggenschap bij investeringen. Meer informatie over de werkzaamheden van de OR in 2006 kunt u lezen in het Jaarverslag van de OR 2006. Dit is op te vragen bij het OR-secretariaat van WVS-groep.
14
3
De medewerker centraal opleiding & ontwikkeling
15
3. De medewerker centraal Opleiding en ontwikkeling van de medewerker is belangrijk binnen WVS-groep. De Afdeling Corridor van de Divisie WVS@Work is gespecialiseerd in opleiding en ontwikkeling van de medewerker. Hoofd van de Afdeling Corridor is Marco Klaassen. In het volgende interview wordt een weergave gedaan van de belangrijkste acties rondom opleiding en ontwikkeling in 2006. Daarnaast geven we aan wat er op deze gebieden plaatsvindt in de overige Divisies. Interview Marco Klaassen, Hoofd Corridor Waarom is opleiding belangrijk? “Het ontwikkelen van mensen is belangrijk voor WVSgroep, omdat wij in een wereld leven waarin vaak wordt gezegd dat iedereen gelijke kansen heeft. Als je bij WVSgroep rondkijkt, zie je dat dat niet waar is. Daarom is het goed dat de mensen die onderaan de ladder staan hulp krijgen om zich te ontwikkelen. Voor de persoon zelf is het prettig. Je ziet dagelijks de voorbeelden van mensen die blij zijn dat ze weer kunnen werken. Ook voor de maatschappij is het prettig, omdat mensen die anders thuis hadden gezeten, nu weer deelnemen aan het maatschappelijk verkeer. En dat sluit weer aan bij de doelstelling van deze regering dat maatschappelijke en sociale participatie nodig zijn voor welzijn en geluk.” Welke initiatieven zijn er op het gebied van ontwikkeling van de medewerker genomen? De oprichting van de nieuwe Divisie WVS@Work is het belangrijkste initiatief om de ontwikkeling van de medewerker centraal te stellen. De Afdeling Corridor van WVS@Work is helemaal ingericht op het ontwikkelen van medewerkers. In hoeverre is de ontwikkeling van medewerkers belangrijk voor WVS-groep? Het is de doelstelling van WVS-groep om zoveel mogelijk
16
mensen extern te plaatsen. Het ontwikkelen van medewerkers draagt in belangrijke mate bij tot het behalen van deze doelstelling. Hiermee voldoet WVS-groep ook aan de eisen van politiek Den Haag. Welke doelen zijn behaald in 2006? De doelstelling in 2006 was: • 60% van de nieuwe instroom zou bij WVS@Work (Corridor) komen om zich te ontwikkelen • 15% zou een werkplek krijgen bij WVS Industrie en WVS Diensten • 25% zou geplaatst worden in het kader van Begeleid Werken. De bovenstaande doelstellingen zijn helaas niet gehaald. Dit had onder andere te maken met een groep mensen die al eerder bij WVS-groep heeft gewerkt en via een ontslagprocedure opnieuw op de wachtlijst terecht zijn gekomen. Deze groep is in één keer opgenomen en opnieuw geplaatst. Daardoor is de verdeling over de Divisies anders verlopen dan was ingeschat.
De doelstelling voor 2007 is: • 50% van de nieuwe instroom gaat naar WVS@Work (Corridor) • 35% krijgt een werkplek bij WVS Industrie en WVS Diensten • 15% gaat werken in het kader van Begeleid Werken.
De Divisies en opleidingen Ook binnen de Divisies zijn er diverse opleidingstrajecten. In onderstaande stukken wordt per Divisie aangegeven wat er gedaan wordt aan ontwikkeling van de medewerkers. Ook is het belangrijk hoe de Divisies via de opleidingen, cursussen of trainingen zorgen voor flexibiliteit in de organisatie. Opleiding WVS@Work Divisiebreed hebben staf- en kaderleden de Melbatraining gevolgd. Melba is een methode die op een nauwkeurige en betrouwbare manier de sterke en zwakkere punten van een medewerker in beeld brengt. Ook is er een cursus observeren gegeven aan intakeconsulen-
ten, trajectbegeleiders en werkleiders van Corridor. Op deze cursus volgde een coachingstraject. Gedetacheerde medewerkers volgen regelmatig praktijkopleidingen en cursussen die aansluiten bij hun werkplek.
gen vergroten de zelfredzaamheid, het zelfvertrouwen en de weerbaarheid van de medewerkers. Dit is positief voor de medewerker, daarnaast kunnen zij een betere dienst neerzetten bij de klant.
Doel In de eerste plaats draagt de ontwikkeling van (nieuwe) medewerkers bij tot het vinden van een geschikte werkplek. Daarnaast geeft het een kwaliteitsimpuls.
Flexibiliteit Goed getrainde medewerkers zijn uitwisselbaar: beter en breder inzetbaar op meerdere locaties. Dit komt de flexibiliteit ten goede.
Flexibiliteit Goed getrainde medewerkers zijn op meer plekken inzetbaar. Dat zorgt voor een betere aansluiting bij de markt. Opleidingen WVS Diensten Alle medewerkers van Groen, Schoonmaak en KaDis krijgen standaard een basiscursus. Daarna kunnen zij aanvullende praktijkopleidingen volgen. Behalve deze (basis) opleidingen zijn er op vastgestelde tijdstippen introductieen instructiebijeenkomsten en ‘Toolbox meetings’. Tijdens deze bijeenkomsten krijgen medewerkers instructie over zaken als veiligheid, gezondheid en milieu. Naast de werkgerelateerde opleidingen en informatiebijeenkomsten heeft WVS Diensten in 2006 medewerkers gestimuleerd mee te doen aan het PATS-project. Zoals reeds is omschreven is het PATS (Persoonsgebonden ArbeidsontwikkelingsTicket SW-medewerkers) een instrument dat ingezet kan worden voor de arbeidsontwikkeling van SW-medewerkers. De SW-medewerker kan met het PATS-project een vergoeding van maximaal 500,- ontvangen voor een cursus of training ten behoeve van zijn of haar arbeidsontwikkeling.
Opleidingen WVS Industrie Medewerkers van WVS Industrie worden begeleid met de gebruikelijke HRM-instrumenten, zoals pop-gesprekken, cursussen en trainingen. Voorbeeld van een cursus is het project ‘Competence’ waarbij medewerkers een training krijgen voor Groepsdetachering. Een ander voorbeeld is het project ‘Vervoer op Maat’, een project waarin mensen getraind worden in het reizen met het openbaar vervoer, zodat ze niet meer zijn aangewezen op het collectief vervoer. Doel WVS Industrie is een werkbedrijf. Dat betekent dat mensen middels werk zichzelf kunnen ontwikkelen. Cursussen en trainingen zijn dan ook gericht op het werk. Doel is: eventueel vooruitgang en op zijn minst om op hetzelfde niveau te blijven. Flexibiliteit Door cursussen zoals Competence en Vervoer op Maat kunnen medewerkers flexibeler en zelfstandiger bij Groepsdetacheringen worden ingezet.
Doel Het doel van het ontwikkelen van de medewerkers voor de Divisie WVS Diensten is het aanbieden van kwaliteit aan de klanten van WVS Diensten. Cursussen en trainin-
17
3. De medewerker centraal De kracht van Melba! Melba is een methode die op een nauwkeurige en betrouwbare manier de sterke en zwakkere punten van een medewerker in beeld brengt. WVS-groep en verschillende andere (SW-) bedrijven, scholen voor speciaal onderwijs en UWV’s werken ermee. Charlotte Robbemond, Ontwikkelaar bij de afdeling Corridor van WVS@Work legt uit waarom Melba zo’n belangrijk instrument is. Wat is het Melba systeem? “Melba is de naam van een methode die in Duitsland is ontwikkeld om mensen toe te leiden naar het arbeidsproces. De methode geeft een nauwkeurige omschrijving van 29 kenmerken. Deze kenmerken vormen samen het capaciteitenprofiel van een persoon. Enkele voorbeelden van kenmerken zijn: werkplanning, oplettendheid, uithoudingsvermogen, lezen, onthouden, ontvangen van kritiek en teamwork. Op elk van deze punten kan iemand maximaal vijf maar meestal drie punten scoren. Bij WVS@Work gebruiken wij een verfijning van het capaciteitenprofiel, de Melba SL. Daarbij zijn meer stapjes mogelijk. Naast het capaciteitenprofiel is er een eisenprofiel dat in kaart brengt over welke capaciteiten iemand moet beschikken om de taak of functie goed uit te kunnen voeren. Als je deze twee profielen over elkaar legt, zie je op welke kenmerken iemand voldoende ontwikkeld is en waar een medewerker nog aan moet werken.” Melba sluit aan bij de doelstelling ‘Naar Buiten’, de nieuwe koers van WVSgroep. Hoe wordt Melba ingezet bij het extern plaatsen van mensen? “Je zou kunnen zeggen dat het plaatsen nu in omgekeerde volgorde gebeurt. Vroeger werd een relatief klein aantal medewerkers gedetacheerd en de rest werd bij Diensten of Industrie geplaatst. Nu krijgen mensen die binnenkomen eerst de mogelijkheid om hun capaciteiten verder te ontplooien en daarmee hun kansen op een externe werkplek te vergroten. Nieuwe medewerkers komen via Entree bij de afdeling Corridor van WVS@Work. Wij gaan dan aan de slag om ze te ontwikkelen zodat zij misschien op termijn gedetacheerd kunnen worden. Dit doen we o.a. door een trajectplan te schrijven en verschillende leerwerkplekken in te zetten die aansluiten bij de leerdoelen van de individuele medewerker. Iedere medewerker krijgt een trajectplan dat geschreven
18
Het traject van de medewerker wordt nauwkeurig bijgehouden.
wordt door de trajectbegeleider. Omdat iedere medewerker anders is en ook andere leerdoelen heeft, kun je een trajectplan maatwerk noemen.” Wat is de kracht van Melba? “Melba brengt nauwkeurig de mogelijkheden en leerdoelen van een medewerker in kaart. De uitkomst wordt besproken met de medewerker. Aan de hand van het capaciteitenprofiel zoeken we voor individuele medewerkers verschillende leerwerkplekken die aansluiten bij hun leerdoelen. Zo kunnen zij zich op die kenmerken verder ontwikkelen. Bovendien kunnen wij met behulp van Melba tegenover de externe objecthouders onderbouwen waar de medewerker goed in is en wat de leerdoelen zijn. Op deze manier zorgen we ervoor dat een medewerker de begeleiding krijgt die aansluit bij wat hij nodig heeft.” Hoeveel mensen hebben de training al gevolgd? “Een pilotgroep van WVS@Work heeft de eerste Melbatraining doorlopen om te onderzoeken of deze methode geschikt was voor WVS- groep. Daarna heeft een groep medewerkers van Accessio de training gevolgd. Momenteel is er een tweede groep van WVS@Work met de training bezig. Die groep bestaat uit consulent/begeleiders, P&O adviseurs en intakefunctionarissen. We hopen dat in de toekomst steeds meer collega’s van de andere divisies van WVS-groep de training gaan volgen. Door de training krijg je in je vingers wat de kenmerken en de profielen inhouden en hoe je de methode moet hanteren. Je kunt Melba zien als een soort taal. Hoe meer mensen deze taal spreken, hoe beter de communicatie en begeleiding van een medewerker verloopt.”
4
Samenwerking met gemeenten samen op weg
19
4. Samenwerking met gemeenten Bij het formuleren van het gemeentelijk doelgroepenbeleid zal tevens moeten worden nagegaan welke doelgroepen (kunnen) worden ondergebracht bij WVS-groep. Hierbij dient vanzelfsprekend ook gekeken te worden naar de financiële gevolgen. Indien bijvoorbeeld uitsluitend zwakkeren bij WVS-groep zouden worden ondergebracht, dan leidt dit tot hoge kosten en zeer beperkte mogelijkheden op commercieel vlak. Tevens moet er gekeken worden naar de mogelijkheid om binnen het samenwerkingsverband van WVS-groep te komen tot een systeem waarbij jaarlijks per gemeente kan worden afgerekend op basis van wederzijdse prestatieafspraken.
WVS-groep heeft in 2006 nauw samengewerkt met de negen gemeenten. Diverse veranderingen in de omgeving hebben zich voorgedaan waardoor deze samenwerking belangrijk was. In het volgende hoofdstuk worden de belangrijkste onderwerpen weergegeven: Modernisering Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw) Op 16 juni 2006 is door het Algemeen Bestuur de werkgroep modernisering Wsw (bestaande uit vertegenwoordigers van alle negen aangesloten gemeenten) ingesteld met als doel te inventariseren welke veranderingen het wetsvoorstel modernisering Wsw teweeg zal brengen. Daarnaast wordt er nagegaan op welke wijze op deze veranderingen door de gemeenten en WVS-groep kan worden geanticipeerd. Door de werkgroep modernisering Wsw is een notitie opgesteld waarin de belangrijkste veranderingen in het wetsvoorstel zijn aangegeven. Tevens is door de werkgroep nagegaan welke uitvoeringsvarianten bestaan ná invoering van het wetsvoorstel. Tevens zijn door de werk-
20
groep de voor- en nadelen van de uitvoeringsvarianten in beeld gebracht. In de notitie geeft de werkgroep aan dat men voorstander is van een voortzetting van de huidige samenwerking tussen de (negen) gemeenten bij de uitvoering van de Wsw (door middel van een gemeenschappelijke regeling). Wel zullen bij inwerkingtreding van de moderniseringswetgeving zodanige veranderingen moeten worden doorgevoerd dat de gemeenten in de toekomst duidelijk aan hun regierol gestalte kunnen geven. Het volledig ongewijzigd laten van de huidige situatie is naar het oordeel van de werkgroep geen reële optie omdat deze optie geen recht doet aan de (toekomstige) regierol van de gemeenten. Opheffing van de gemeenschappelijke regeling en het zelfstandig uitvoeren van de Wsw door de gemeenten is naar de mening van de werkgroep ook geen reële optie. Een zelfstandige uitvoering van de Wsw door de individuele gemeenten zal namelijk leiden tot inefficiëntie en hoge kosten. Verder concludeert de werkgroep dat de gemeenten nu aan zet zijn om hun gemeentelijk doelgroepenbeleid (o.a. Wsw, WWB, WMO, AWBZ) te formuleren.
Tijdens de vergadering op 18 december 2006 heeft het Algemeen Bestuur van WVS-groep de vorengenoemde zienswijzen van de werkgroep onderschreven. De discussie rond de modernisering Wsw krijgt in de loop van 2007 een vervolg door middel van een door de gemeente Bergen op Zoom voorgestelde projectmatige aanpak.
Samenwerking Divisies en gemeenten In veel opzichten hebben de Divisies in 2006 samengewerkt met de negen gemeenten. Centraal stond natuurlijk een goed contact tussen de Divisies en gemeenten, mede om ervoor te zorgen dat de belangen van de medewerkers optimaal aan bod komen en er waar mogelijk werk uit handen kan worden genomen. De volgende Divisies hebben in 2006 samengewerkt met de gemeente en in het kader van diverse projecten: WVS Diensten en gemeenten WVS Diensten heeft veel met gemeenten te maken als opdrachtgevers voor groenprojecten. Met de gemeenten Roosendaal en Bergen op Zoom is in 2006 samenwerking geweest om 135 mensen met een uitkering in het kader van de Wet Werk en Bijstand (WWB) gedurende 9 maanden in dienst te nemen. Dit heeft veel flexibiliteit
gevraagd van staf, P&O, werkleiding en de bedrijfsonderdelen Schoonmaak, Groen en KaDis waar de mensen geplaatst werden. De gemeenten waren zeer tevreden en het project wordt in 2007 voor de gemeente Roosendaal gecontinueerd. Tevens is een medewerker vanuit dit project een jaarcontract aangeboden en in dienst genomen. Een aantal personen die voorheen een uitkering hadden, zijn doorgestroomd naar een reguliere functie buiten WVS-groep. Zij hebben WVS-groep als opstap kunnen gebruiken. Accessio bv Een groot project van WVS-groep en gemeenten, waar Accessio bv een grote rol in heeft gespeeld, is dat van de stadswachten.
veiligheid en leefbaarheid te vergroten. In april 2006 is het convenant getekend met de Burgemeester van Roosendaal, de heer Marijnen, dat de samenwerking met de gemeenten en de stadswachten tot 1 januari 2008 garandeert. Een stadswacht is in dienst van de stichting West-Brabant Werkt, die nauw is verbonden met WVSgroep en Accessio bv. Accessio bv voert de directe gang van zaken uit. Het einddoel is doorstroming te realiseren naar soortgelijke functies binnen het bedrijfsleven of de overheid. WVS@Work en gemeenten De afdeling Entree voert overleg met gemeenten over mensen die op de wachtlijst staan en die een bijstandsuitkering krijgen van gemeenten. Corridor heeft contact over leer-werkplekken bij gemeenten en Detachering heeft contact met gemeenteambtenaren over gedetacheerde medewerkers.
woensdag 29 november (Bergen op Zoom, Steenbergen en Woensdrecht). Na ontvangst kregen de aanwezige raadsleden allereerst een rondleiding door het industriële bedrijf. Iedereen kreeg hierdoor een duidelijk beeld van de zeer diverse werkzaamheden binnen de Divisie WVS Industrie. In de daaropvolgende presentatie werd naast een algemeen verhaal over WVS-groep ook aandacht besteed aan de toekomst en dan vooral aan de gevolgen van de modernisering. Na de bijeenkomst kregen de raadsleden nog de mogelijkheid om op een informele wijze nog wat vragen te stellen. De raadsleden reageerden erg enthousiast, en het initiatief van WVS-groep werd zeer gewaardeerd. We kunnen dus spreken van drie geslaagde bijeenkomsten. Dit krijgt in 2007 een vervolg.
WVS Industrie en gemeenten WVS Industrie heeft in november 2006 haar deuren geopend voor de raadsleden:
Het resultaat van een succesvolle samenwerking.
Stadswachten voor de gemeente Al sinds 2000 is er een succesvolle samenwerking met de gemeente Roosendaal en onze medewerkers. Stadswachten worden tot op heden ingezet om een preventieve werking te creëren naar de omgeving toe en de
Informatieve bijeenkomsten raadsleden Zoals eerder is aangegeven zijn in november 2006 alle raadsleden van de bij WVS-groep aangesloten gemeenten uitgenodigd voor informatieve bijeenkomsten. Tijdens deze bijeenkomsten is aan de aanwezige raadsleden duidelijk gemaakt wat onze nieuwe strategie nu precies inhoudt. Ook weten de raadsleden nu wat meer over de gevolgen die de modernisering van de Wsw met zich mee kan brengen en wat dit voor de gemeenten kan gaan betekenen. De drukbezochte bijeenkomsten in de drie vestigingen van WVS Industrie vonden plaats op dinsdag 14 november (Roosendaal, Halderberge en Moerdijk), donderdag 16 november (Etten-Leur, Zundert en Rucphen) en Presentatie & rondleiding WVS Industrie.
21
5
Divisie WVS@Work binnen
ontwikkelen
buiten
Sterk in het plaatsen van medewerkers via Detacheren en Begeleid Werken in de reguliere arbeidsmarkt tegen aantrekkelijke voorwaarden.
22
Interview Jac Roeken, Hoofd Detachering WVS@Work Omschrijf de Divisie in maximaal tien woorden Binnen ontwikkelen buiten. Welke doelen zijn behaald in 2006? Het aantal mensen dat geplaatst moest worden, is geplaatst. Door de aanpassing van de structuur is WVS@Work klaar voor de toekomst . In hoeverre was flexibiliteit van toepassing in het jaar 2006? Van iedereen binnen de Divisie is veel flexibiliteit gevraagd in 2006, omdat er veel in de organisatie is veranderd.
Jac Roeken
De Divisie WVS@Work WVS@Work is de Divisie die naar aanleiding van de nieuwe strategie in 2006 ontstaan is. WVS@Work is de belangrijkste Divisie van WVS-groep. Via WVS@Work wordt voor de medewerkers gezocht naar een passende werkplek in het reguliere bedrijfsleven. Vooraf wordt een breed opleidingstraject uitgezet. Hierna blijkt wat de medewerker wil en kan en wordt de medewerker tenslotte met voldoende bagage uitgeplaatst. Gedurende de plaatsing wordt contact onderhouden met de bedrijfsbegeleider. De Divisie werd in 2006 opgericht en gepositioneerd in de markt. Een vergroting van de naamsbekendheid stond voorop. Naast de reclamecampagne is er nog meer gebeurd binnen de Divisie. Dit interview geeft een beeld van de diverse projecten.
Hoe is de Divisie veranderd qua structuur en werkzaamheden en wat merkten medewerkers hiervan? In de nieuwe Divisie WVS@Work zijn verschillende disciplines bij elkaar gevoegd: Ent®ee viel daarvoor onder P&O, Corridor is nieuw en Detachering hoorde bij WVS Diensten. In de loop van 2006 zijn alle processen beschreven en in de praktijk verder verfijnd. Tevens is hard gewerkt om de overdracht van de ene afdeling naar de andere te optimaliseren, met name door een goede communicatie. De organisatie aanpassing en het herplaatsen van personeel heeft veel gevolgen gehad, ook voor de mensen die hun werkplek mochten behouden. De Divisie is nu ingedeeld in drie Afdelingen: Ent®ee, Corridor en Detachering.
daten door naar de Afdeling Corridor. De ontwikkeling wordt verdiept aan de hand van tests, trainingen en (extra) praktijkervaring op leerwerkplekken. Zodra de medewerkers voldoende bagage hebben, dan gaat WVS@Work samen met Accessio op zoek naar een passende werkplek in het reguliere bedrijfsleven. Welke vijf projecten waren het afgelopen jaar toonaangevend? 1. Implementatie van Melba: een methode die op een nauwkeurige en betrouwbare manier de sterke en zwakkere punten van een medewerker in beeld brengt 2. Wachtlijstproject: het activeren van mensen die op de wachtlijst staan in samenwerking met de gemeenten en het UWV 3. Verlichten van de caseload van de consulenten van 120 naar 80 medewerkers 4. Ontwikkeling van eigen producten, omschrijven en verfijnen van processen, verbetering van de in- en externe communicatie. De campagne van WVS@Work heeft hier een grote bijdrage in gespeeld 5. Nieuw inkoopbeleid: het inhuren van Jobhunters van Accessio om actief te zoeken naar nieuwe werkplekken.
Via de Afdeling Ent®ee komen de medewerkers voor het eerst in contact met WVS-groep. Voordat ze aan de slag gaan doorlopen de medewerkers een intensief traject van diagnose en (praktische) ontwikkeling binnen de Afdeling Ent®ree. Hieruit blijkt wie de kandidaat is, wat hij wil en wat hij kan. Daarna stroomt een groot deel van de kandi-
23
5. Divisie WVS@Work
Jimmy Jaquet:
“Het werk dat je aflevert is het visitekaartje van Vlamings” Sinds vorig jaar september is Jimmy Jaquet drie dagen per week gedetacheerd bij Beauty Car Vlamings in Roosendaal. Hij is trots op zijn werk, op zijn bedrijfskleding en op het bedrijf zelf: “Vlamings is voor mij de beste!” Jimmy en het werk Het schoonmaken van vrachtwagens is één van de specialiteiten van Vlamings. Niet alleen de buitenkant wordt gepoetst, maar het hele interieur. De gordijnen en het beddengoed worden gewassen, de bekleding diepgaand gereinigd en ook de koelkast krijgt een grondige beurt. Jimmy: “Het is heel afwisselend werk. Ik heb geen bepaalde voorkeur voor personenwagens of vrachtwagens. Ik probeer alles wat er gedaan moet worden te doen vanuit mijn hart. Het werk dat je aflevert is het visitekaartje van het bedrijf. Als zo’n wagen hier klaar is, kan je vaak niet meer zien of het een gebruikte wagen is of een nieuwe. Je hebt echt eer van je werk. Het is lichamelijk zwaar maar als ik ’s avonds thuiskom voel ik me erg voldaan. Ik ben ook blij dat ik mijn hand niet meer op hoef te houden voor een uitkering.” Opleiding Jimmy: “WVS-groep heeft mij op weg geholpen door mij te testen en nu zit ik hier. Ik heb het erg getroffen met mijn baas Pieter Vlamings. Hij geeft mij de kans om terug te keren in de maatschappij. Hierna mag ik met een opleidingstraject beginnen, maar ik kijk niet te ver vooruit. Ze helpen mij hier om de rem erop te zetten als ik teveel wil doen. Ik ga van dag naar dag.”
24
6
Divisie WVS Diensten altijd in staat een paar (of meer) extra handen aan te bieden WVS Diensten neemt grote projecten aan in: • Groenvoorziening • Bestrating • Schoonmaakservice • Schilders • KaDis kantoor- en distributieservice • Businesspost postbezorging • En nog meer...
25
6. WVS Diensten Interview Corina Konings, Directeur Divisie WVS Diensten Omschrijf de Divisie in maximaal tien woorden Dynamisch, creatief, ondernemend, flexibel, dienstverlenend, goede teamgeest en hoge kwaliteit. Welke doelen zijn gehaald in 2006? De medewerkers van WVS Diensten zijn flexibeler gaan werken. Enkele voorbeelden zijn: de inzet van groenmedewerkers bij KaDiS. Ook het werken buiten het Schapsgebied zoals Zeeuws Vlaanderen en het werken volgens RAW bestekken. Dit eist veel aanpassing van de medewerkers. De werkwijze in het Groen is verbeterd: werken volgens meer uitgebreide planning en werkbeschrijvingen van de opdrachtgever. Ook vindt er regelmatig uitwisseling plaats van medewerkers van Groen Oost en Groen West. Corina Konings, Directeur WVS Diensten
De Divisie WVS Diensten WVS Diensten is de Divisie waarbij de klant terecht kan voor uitvoering van verschillende werkzaamheden op locatie. WVS Diensten werkt buiten en dit volgens de hoogste kwaliteitsnormen. Daarnaast beschikt WVS Diensten over gemotiveerde mensen met een hoge teamspirit. Voor de gemeente, de ondernemer of de particulier volbrengt WVS Diensten grote projecten in de schoonmaak, groenvoorziening of op het gebied van schilderwerkzaamheden. Ook is de postbezorging een belangrijke activiteit van WVS Diensten. Dagelijks bezorgen groepen medewerkers de pakket- en bedrijfspost in de omgeving. In dit hoofdstuk wordt door de Directeur van deze Divisie een impressie gegeven van de activiteiten in 2006.
26
Het aanbieden van regionale geadresseerde post is verder uitgebreid onder de naam Business Post. In hoeverre was flexibiliteit van toepassing in het jaar 2006? In veel opzichten zijn medewerkers flexibeler gaan werken. Er was bijvoorbeeld meer uitwisseling van medewerkers van Groen Oost, Groen West en Dienstverlening. De Divisie WVS Diensten heeft in 2006 een themabijeenkomst gehouden over flexibiliteit. Doel van de bijeenkomst was het bespreken van het thema flexibiliteit met alle leidinggevenden en stafmedewerkers van de Divisie WVS Diensten om uiteindelijk een bredere en betere inzetbaarheid en uitwisselbaarheid van medewerkers tot stand te brengen en helderheid te hebben wat we allemaal kunnen verstaan onder de noemer flexibiliteit. Naar aanleiding van
deze bijeenkomst zijn drie werkgroepen gevormd die het thema flexibiliteit verder gaan uitwerken binnen de Divisie. Een flexibele organisatie komt ook de klanten ten goede. Hoe is de Divisie veranderd qua structuur en werkzaamheden en wat merkten medewerkers hiervan? WVS Diensten bestaat uit drie bedrijven: Groen Oost, Groen West en Dienstverlening. Voor 1 juli bestond de Divisie Bouw-Groen uit Groen Oost, Groen West, bestrating, schilders en TA Groen. Na 1 juli is hieraan toegevoegd de Schoonmaak, TA Schoonmaak, KaDis en Business Post. De stafafdelingen P&O, KAM, F&A, TA en het bedrijfsbureau binnen Diensten zijn gecentraliseerd. Operationele medewerkers hebben weinig gemerkt van de organisatie aanpassing. Kaderpersoneel en stafmedewerkers wel omdat met name de structuur veranderde binnen P&O en F&A en bij KAM, TA en het bedrijfsbureau. Zij zijn nu voor een groter bedrijf of de hele Divisie aan de slag. Bij het benaderen van klanten wordt een groter productaanbod onder de aandacht gebracht.
Welke projecten waren het afgelopen jaar toonaangevend? Iedere medewerker en de gehele staf hebben middels de flexibiliteit van inzet bijgedragen aan het resultaat dat we bereikt hebben in 2006. Drie toonaangevende projecten van 2006 waren: 1. De Postafdeling (KaDis, Business Post) werkt zes dagen per week van 7.00 uur tot 21.00 uur in ploegendienst (buiten de normale uren van WVS-groep). 2. De door de groenbedrijven uitgevoerde werkzaamheden langs de bermen van de provinciale wegen van Zeeland en onderhoudswerk in Zeeuws Vlaanderen. 3. Schaalgrootte WWB project. In totaal werden dit jaar tegelijkertijd 150 medewerkers uit de kaartenbakken van de gemeenten geactiveerd via WVS Diensten. Deze groep heeft voor negen maanden werkzaamheden verricht in de Schoonmaak, in het Groen en op de Postafdeling.
Elles Vromans:
“Wij leveren kwaliteit”
Elles Vromans werkt al twaalf jaar bij de schoonmaakservice, waarvan elf jaar op de vliegbasis Woensdrecht. “Het leukste aan mijn werk is de waardering die je krijgt” Als het interview plaatsvindt is Elles tot haar grote vreugde net die dag weer terug op haar oude stekkie, het stafgebouw. “Ik vind het fijn om mensen om mij heen te hebben als ik werk. In het stafgebouw word je erg gewaardeerd. Dat laten ze merken door je uit te nodigen als er iets te vieren valt; een afscheid, een barbecue in de zomer, of een etentje met nieuwjaar. Ze geven je het gevoel dat je erbij hoort.” Ze vertelt dat zij aantekeningen maakt over haar werk: ik houd bij wat ik gedaan heb, ook het extra werk. Ik schrijf bijvoorbeeld op wanneer ik de bureau’s heb schoongemaakt. Elke maand hang ik een papier op met het verzoek om de bureau’s leeg te maken zodat ze allemaal op tijd een schoonmaakbeurt kunnen krijgen.” Vanwege haar rugklachten kan Elles niet hele dagen schoonmaken. In de middaguren voert zij daarom controles uit. “Ik kijk dan na wat er volgens het schema gedaan moest worden en of die dingen ook gedaan zijn. Mijn eigen gebouw moet ik ook controleren. In november ga ik op cursus voor het uitvoeren van de controles. Dat vind ik wel leuk. Ik vind kwaliteit leveren heel belangrijk.”
27
7
Divisie WVS Industrie handige specialisten
• Groepsdetachering op locatie • Werkzaamheden in eigen werkplaats: metaal en assemblage, in- en ompak, kabelbomen/elektromontage, drukwerk/ grafische afwerking, confectie, hout.
28
Hans Verdaasdonk, Directeur WVS Industrie
Welke doelen zijn behaald in 2006? Het aanpassen van de Divisie aan de nieuwe structuur van WVS-groep. In hoeverre was flexibiliteit van toepassing in het jaar 2006? WVS Industrie werkt dicht tegen de markt aan en moet dus flexibel inspringen op projecten die niet uitvoerbaar zijn in lage lonenlanden of projecten die daarop een aanvulling zijn, zoals het toevoegen van Nederlandse gebruiksaanwijzingen aan producten die in China zijn gemaakt. Een voorbeeld van flexibiliteit is het aanpassen van de werktijden op de trappenafdeling, omdat de markt daarom vraagt. Op deze Afdeling wordt op 5 dagen 9 uur gewerkt. Hierdoor is de productietijd verhoogd en worden machines en gebouwen efficiënter gebruikt, terwijl de medewerkers 36 uur zijn blijven werken.
De Divisie WVS Industrie WVS Industrie is de derde Divisie van WVS-groep en heeft industriële vestigingen in Bergen op Zoom, Roosendaal en Ettten-Leur. De veelzijdigheid, flexibiliteit en kwaliteit van WVS Industrie zijn erkend met een ISO 9001:2000 certificaat. Honderden mensen gaan dagelijks aan de slag en voeren een breed scala van werkzaamheden uit. Dit doen ze in eigen werkplaatsen, maar ook op locatie bij de klant, via Groepsdetachering. In dit hoofdstuk geeft de Directeur van de Divisie een overzicht van de activiteiten in 2006: Interview Hans Verdaasdonk, Directeur Divisie WVS Industrie Omschrijf de Divisie in maximaal tien woorden Snel en flexibel reageren en opereren op een dynamische markt.
Welke projecten waren het afgelopen jaar toonaangevend? 1. De organisatie aanpassing van de Divisie is ingrijpend geweest. Daarin is de basis gelegd om ook in de toekomst werk binnen te halen voor de nieuwe doelgroep van WVS Industrie en om flexibel te kunnen opereren op de markt. 2. De start van WVS Grafische Dienstverlening (WGD) is een voorbeeld van ‘Naar Buiten’. De drukkerij van WVS-groep is overgenomen door C&M Drukkers BV. De meeste medewerkers doen hetzelfde werk en op dezelfde werkplek, maar zijn gedetacheerd bij de WGD. 3. Het driejaren contract met Altrex en het aanpassen van het productieproces en de werktijden.
Hoe is de Divisie veranderd qua structuur en werkzaamheden en wat merkten medewerkers hiervan? WVS Industrie is ingrijpend veranderd. In plaats van drie autonome bedrijven is er nu een Divisie onder aansturing van een Divisiedirecteur. De Divisie bestaat uit twee Business Units: Procesindustrie, met kapitaalsintensieve activiteiten (machines) en Groepsdetachering/varia. Een belangrijke verandering is dat de Afdeling verkoop een lijnfunctie is geworden en verantwoordelijk is voor het binnenbrengen van orders. Door de Stafdiensten samen te voegen, zijn er veertig indirecte functies vervallen. WVS Industrie heeft nu een centrale technische dienst, een Afdeling P&O en een Afdeling F&A. Verder is er in 2006 een begin gemaakt met het eenvoudig en eenduidig maken van de administratie. Al deze veranderingen hebben voor de mensen van de werkvloer niet veel gevolgen gehad, wel voor het hogere kader en de Stafdiensten.
29
7. WVS Industrie
Machineveiligheidshekken, aangepast op de wensen van de klant! Machineveiligheidshekken worden volop gemaakt in Bergen op Zoom. Deze veiligheidshekken, in groot en kleiner formaat, worden om machines in productiehallen heen gebouwd. Het maken van machinehekjes voor de klant is nauwkeurig werk. Het product is voor elke klant op maat gemaakt. Alle werknemers op de Afdeling zijn er trots op dat ze deel mogen uitmaken van dit productieproces. “Nooit is een dag hetzelfde!” zo vindt André Louvezyn. André geeft ook uitleg aan collega's. André: “Niet iedereen kan het, sommige werkzaamheden vragen echt feeling voor het product maar het is harstikke leuk om te doen.” Kelly Zwaan werkt net als André op de afdeling montage en vindt het leuk om alles in elkaar te zetten en hierbij samen te werken. Volgens Hans van Eekelen (werkleider WVS Industrie) is het een complex product en wordt er veel gevraagd van de werknemers. Iedere opdracht is uniek en dat vraagt van de werknemers flexibiliteit, zelfstandigheid en initiatief. De aanvraag wordt ontvangen, een tekening wordt bijgevoegd door de klant en dan gaat het proces in gang. Eerst bekijkt de planner het project, dan worden de materialen besteld en op maat gemaakt waarna ze vervolgens gemonteerd worden. De werknemers werken met een tekening en een opdrachtformulier met onderdelen. Zelf moeten de medewerkers de koppeling maken van tekening naar eindproduct. Als de werkleider andere wensen signaleert bij de klant moet er flexibel opgetreden worden. Iedere medewerker in de schakel geeft dan zijn bijdrage.
30
8. WVS-groep ‘Spin in het web’
8
WVS-groep ‘Spin in het web’ kennis delen, samen sterk
31
8. WVS-groep ‘Spin in het web’ WVS-groep is niet alleen specialist in het leiden naar werk voor mensen met een indicatie Wsw (Wet Sociale Werkvoorziening), maar is ook al jaren bezig met sociale activering van mensen vanuit de kaartenbakken van de gemeenten. Op dit moment zijn er al honderden personen vanuit deze kaartenbakken via WVS-groep en haar aanverwante organisaties aan het werk geholpen. Om dit traject zo goed mogelijk te laten verlopen onderhoudt WVS-groep een breed netwerk met diverse instanties die hierin een belangrijke schakel vormen. De stichtingen werken namelijk met een zeer moeilijke doelgroep waarbij er vaak sprake is van sociale activering (bijvoorbeeld mensen uit hun sociale isolement halen). Desondanks is ook hier het doel om mensen door te laten stromen naar regulier werk. Gezamenlijk worden de benodigde expertises en vaardigheden ingezet. Accessio Reïntegratiediensten BV In 2002 is door het Algemeen Bestuur van WVS-groep Accessio Reïntegratiediensten BV opgericht voor de uitvoering van (commerciële) reïntegratieactiviteiten. WVS-groep is 100% aandeelhouder van Accessio en het Dagelijks Bestuur oefent de aandeelhoudersrechten uit. Tussen WVS-groep en Accessio zijn service niveau overeenkomsten gesloten waarin de wederzijdse dienstverlening is geregeld. In 2004 is besloten ten behoeve van Accessio een Raad van Commissarissen te benoemen. In de Raad van Commissarissen zitten drie externe deskundigen. In 2006 oefende de divisiedirecteur van Arbeidsontwikkeling, later WVS@Work de heer W. Loonen, de functie van statutair directeur van Accessio uit. De operationele bedrijfsvoering van Accessio is in handen van de heer L. van der Beek. Accessio heeft in 2006 goede resultaten behaald. De omzet was iets lager t.o.v. 2005 maar daar stond een evenredige kostenverlaging tegen over zodat Accessio 2006 wederom met een prima resultaat heeft afgesloten. In 2006 heeft Accessio een nieuwe uitstraling gekregen; een nieuw logo, brochure en een nieuwe website. Het gezicht van Accessio
32
is door de nieuwe huisstijl duidelijker, eigentijdser en herkenbaarder geworden. Met het nieuwe logo kan Accessio zich sterk profileren in de markt! “Het gezicht achter onbenut talent” is de nieuwe slogan. Het talent van mensen staat centraal en wordt ontwikkeld wanneer cliënten naar de arbeidsmarkt begeleid worden. Accessio brengt een eigen Jaarverslag uit over de resultaten en werkzaamheden. Dit Jaarverslag is in te zien op www.accessiobv.nl Stichting West Brabant Werkt Sinds dit jaar werken er 135 mensen vanuit de gemeenten Roosendaal en Bergen op Zoom vanuit de WWB op diverse plekken bij WVS-groep, zoals bij Schoonmaak, Groenvoorziening en Post- en Pakketbezorging. Zij hebben een dienstverband aangeboden gekregen via de vanuit WVS-groep opgerichte Stichting West Brabant Werkt (hieronder vallen ook de stadswachten). Dit voorbeeld geeft mensen met een uitkering door middel van werk meer kansen op de arbeidsmarkt. De gemeenten hebben uiteraard het voordeel dat de kaartenbakken leger worden. Recentelijk zijn een aantal medewerkers die via dit kader bij WVS-groep aan de slag zijn, op sollicitatiegesprek geweest bij Rosada. Zij hebben volgens vertegenwoordigers van Rosada een zeer goede indruk achtergelaten. De inspanningen van WVS-groep om deze medewerkers op het gebied van arbeid te activeren en op een goed niveau te laten werken lijken zich daarmee uit te betalen. Voor de Stichting West Brabant Werkt zijn in 2006 medewerkers in dienst genomen in het kader van wachtlijstprojecten, vooruitlopend op een dienstverband bij WVS-groep. Dit zijn onder andere VSO-stagiaires met een UWV-uitkering en voormalige I/D’ers (in- en doorstroombanen). Het project geeft mensen met een uitkering meer kansen op de arbeidsmarkt door middel van werk. Stichting Samen Werken In het brede netwerk dat WVS-groep onderhoudt met diverse instanties in West-Brabant vormt de Stichting Samen
Werken een belangrijke schakel. Deze stichting is opgericht door de gemeenten Bergen op Zoom, Steenbergen en Woensdrecht. Via intensieve samenwerking tussen WVSgroep en deze stichting worden ook hier dagelijks voor deze drie gemeenten meer dan honderd mensen in zeer uiteenlopende projecten (wijk- en buurtservice teams, toezicht sportparken, PC Return, klussenteams, schoonmaken etc) aan het werk gezet. Al deze werkzaamheden vinden plaats in het kader van ontwikkeling van mensen binnen zinvolle maatschappelijke projecten. SDW Via de stichting Dag- en Woonvoorziening heeft WVS-groep diverse medewerkers in dienst en/of geplaatst in de externe omgeving. Samen met SDW wordt de juiste begeleiding gegeven aan de medewerker. De thuis- en werksituatie van de medewerker wordt besproken en op elkaar afgestemd. Ontwikkelingstrajecten zijn onder andere: training sociale vaardigheden en het vergroten van zelfvertrouwen. MEE West-Brabant Ook met MEE West-Brabant is een nauwe samenwerking geweest in 2006. Samen met de consulenten van MEE West-Brabant wordt begeleiding gegeven aan de medewerker. In de diverse evaluatiegesprekken wordt de kennis van de consulenten meegenomen in de begeleiding van de medewerker binnen WVS-groep. GGZ Met behulp van de kennis van de Geestelijke Gezondheids Zorg Westelijk Noord-Brabant van de medewerker worden medewerkers met een psychiatrische handicap begeleidt. Ook wordt aandacht gegeven door de Sociaal Psychiatrisch Verpleegkundige (SPV’er) hoe het beste om te gaan met de medewerker door de leidinggevenden. Met GGZ waren in 2006 diverse samenwerkingsprojecten actief in het kader van sociale activering en reïntegratie.
9
Overzichten Organigram Vestigingen Samenstellingen Werkgebied Personeel Resultaten
33
9. Overzichten Gemeenschappelijke regeling
Organigram WVS-groep X
Accessio Reïntegratiediensten BV
X
Algemeen Bestuur XX
Bezwaarschriften commissie
Flexkompaan BV XX
Dagelijks Bestuur
Klachten commissie
Bestuurssecretariaat Ondernemingsraad
Directie
F&A
P&O
Integrale Kwaliteit & Audit
ICT
Facilitaire zaken
Communicatie
Inkoop
WVS@Work
34
WVS Diensten
X Gemeenschappelijke regeling 100% aandeelhouder
WVS Industrie XX uitoefenen aandeelhoudersrechten
Vestigingen
Samenstellingen per 31 december 2006
WVS-groep Hoofdkantoor (Directie en Centrale Diensten) Bosstraat 81, 4704 RL ROOSENDAAL Tel.: 0165 - 596500 / fax (alg): 0165 - 561263 Email:
[email protected] Website: www.wvsgroep.nl
Algemeen Bestuur De leden van het Algemeen Bestuur zijn na de gemeenteraadsverkiezingen in mei 2006 gekozen uit de colleges van B&W in de negen aangesloten gemeenten. Het nieuwe Algemeen Bestuur bestaat uit de leden: Wethouder de heer S. Vermeulen Gemeente Zundert Voorzitter Wethouder de heer Th. Vaes Gemeente Etten-Leur Wethouder mevrouw A. Olsthoorn Gemeente Halderberge Wethouder de heer C. Jongmans Gemeente Roosendaal Wethouder de heer K. Boluijt Gemeente Steenbergen Wethouder de heer J. van Hal Gemeente Rucphen Wethouder de heer M. Groffen Gemeente Woensdrecht Wethouder de heer M. van Eekelen Gemeente Bergen op Zoom plaatsvervangend Voorzitter Wethouder mevrouw I. Scheifes-Coenen Gemeente Moerdijk
WVS Diensten Bosstraat 81, 4704 RL ROOSENDAAL Tel.: 0165 - 586500 / fax: 0165 - 535999 WVS@Work Bosstraat 48, 4704 RL ROOSENDAAL Tel.: 0165 - 822680 / fax: 0165 - 534848 Email:
[email protected] Website: www.personeelsgarantie.nl WVS Industrie Roosendaal (3/3) Vaartveld 12, 4704 SE ROOSENDAAL Tel.: 0165 - 587800 / fax: 0165 - 541156 WVS Industrie Etten-Leur Munnikenheiweg 46, 4879 NG ETTEN-LEUR Fax: 076 - 5018284 WVS Industrie Bergen op Zoom (vestiging van de Afdeling F&A en de Arbodienst)
Ravelstraat 145, 4614 XG BERGEN OP ZOOM Tel.: 0164 - 286400 / fax: 0164 - 238938 Accessio Reïntegratiediensten B.V. Bosstraat 48, 4704 RL ROOSENDAAL Tel.: 0165 - 822650 / fax: 0165 - 534848 Email:
[email protected] Website: www.accessiobv.nl Flexkompaan Bosstraat 81 4704 RL ROOSENDAAL Tel.: 0165 - 596500
Bestuurssecretaris de heer P. Havermans Dagelijks Bestuur Het Dagelijks Bestuur bestaat uit de leden: de heer S. Vermeulen de heer M. van Eekelen de heer J. van Hal
Voorzitter Plaatsvervangend Voorzitter Bestuurslid
de heer P. Havermans
Bestuurssecretaris
Bezwaarschriftencommissie De heer mr. P. Engelvaart De heer P. den Dunnen Mevrouw mr. G. Brooijmans-van Waes De heer mr. drs. R. Meeuwis
Klachten- en geschillencommissie Mevrouw mr. J. Wijnmalen-Hans De heer J. Dusée Mevrouw A. in ’t Veld-Blonk
Managementteam Samenstelling per 1 januari 2007: De heer J. Snoek De heer J. Verdaasdonk Mevrouw C. Konings-van de Ven De heer B.J. Stasse De heer H. van Crugten De heer P. Havermans
Directeur Divisie WVS@Work a.i. Directeur Divisie WVS Industrie Directeur Divisie WVS Diensten Concern Hoofd F&A Concern Hoofd P&O a.i. Bestuurssecretaris
35
9. Overzichten Bedrijfsleiders De heer C. Aben De heer A. de Bruijn De heer A. van den Broek De heer C. Laros De heer J. Lanooij
Werkgebied Business Unit Manager WVS Industrie Business Unit Manager WVS Industrie Bedrijfsleider WVS Diensten Bedrijfsleider WVS Diensten Bedrijfsleider WVS Diensten MOERDIJK
Hoofden van dienst De heer P. Havermans De heer B.J. Stasse De heer H. van Crugten De heer R. Verhulst Mevrouw M. Heijnsdijk De heer R. van Broekhoven Mevrouw A. Mous
Bestuurssecretaris Concern Hoofd F&A Interim Concern Hoofd P&O a.i. Hoofd Facilitaire Zaken Hoofd ICT Hoofd Communicatie Hoofd Arbodienst a.i.
Ondernemingsraad Samenstelling per 1 januari 2007 (in alfabetische volgorde): Jan van Akkeren WVS Industrie Wim van Beek WVS Diensten Cees Blom WVS Diensten Leon Brooijmans WVS Diensten Wim van Haperen WVS Diensten Charles Iriks WVS Diensten Jos Letens WVS Industrie Jan den Ouden WVS Diensten Marco Pols WVS Diensten Marco Rockx WVS Industrie Fred Roovers (Voorzitter) WVS Diensten Jack Snepvangers WVS Industrie Jack Sprenkels WVS Diensten Cees van Tiggelen Centrale Diensten Cees Verheijen WVS Diensten Mario Verstraten WVS Diensten Wim Visser (Secretaris) Centrale Diensten Ad Vriens (plv. Voorzitter) WVS@Work
36
HALDERBERGE
STEENBERGEN
ETTEN-LEUR
RUCPHEN BERGEN OP ZOOM
ROOSENDAAL
ZUNDERT
WOENSDRECHT
Deelnemende gemeenten Bergen op Zoom Etten-Leur Halderberge Moerdijk Roosendaal Rucphen Steenbergen Woensdrecht Zundert
Aantal inwoners per 31 december 2006 65.767 40.322 29.482 36.676 77.703 22.412 23.356 21.141 20.797
Personeel Verdeling naar gemeente van inwoning 31-12-2006 WSW pers
fte
Ambtelijk
Flexkompaan
Stg. WBW
WIW
Totaal
pers fte
pers
pers
pers fte
pers fte
fte
fte
ID pers
Bergen op Zoom (748)
545
477,11
19
18,20
1
1,08
41
41,83
5
4,00
698
542,22
87
Woensdrecht (873)
122
108,70
15
14,25
1
1,00
2
2,00
1
0,89
143
126,84
2
Steenbergen (851)
142
128,65
9
8,40
1
1,11
2
2,00
3
2,34
165
142,50
8
Roosendaal (1674)
739
646,07
47
42,05
10
10,23
44
47,35
27
25,51
901
771,21
34
Halderberge (1655)
258
224,23
11
10,47
5
5,17
0
0,00
7
6,58
281
246,45
Moerdijk (1709)
153
135,06
0
0,00
1
1,06
0
0,00
7
6,56
161
142,68
Rucphen (840)
360
307,85
18
15,27
4
4,44
0
0,00
7
5,40
389
332,96
Etten Leur (777)
301
264,56
9
7,92
3
3,05
0
0,00
21
18,63
334
294,16
Zundert (879)
121
108,79
5
4,56
0
0,00
1
1,00
2
1,39
129
115,74
51
46,00
26
23,34
18
19,02
1
1,11
0
0,00
96
89,47
2792 2447,02
159
144,46
44
46,16
91
95,29
80
71,30
Overig Totaal
3297 2804,23
131
Verdeling naar gemeente van inwoning 31-12-2006 Centrale
WVS Diensten
WVS@Work
Diensten
WVS Industrie
WVS Industrie
WVS Industrie
Roosendaal
Bergen op Zoom
Etten-Leur
Bergen op Zoom (748)
9
128
108
66
232
2
Woensdrecht (873)
1
39
28
12
40
2
Steenbergen (851)
5
44
38
21
33
1
Roosendaal (1674)
38
207
173
290
22
9
Halderberge (1655)
8
95
59
65
5
26
Moerdijk (1709)
6
48
41
48
5
5
Rucphen (840)
14
136
88
38
10
74
Etten Leur (777)
8
87
82
11
0
113
Zundert (879)
3
39
37
9
0
33
Overig
0
7
16
7
9
12
Totaal
92
830
670
567
356
277
37
9. Overzichten WSW-medewerkers naar gemeente per 31 december 2006
Peildatum: 31 december 2006 2006
2006
2005
Bergen op Zoom
545
529
31 december
2719 personen
197 personen
Etten-Leur
301
290
2005
2387,6 FTE
187,1 FTE
Halderberge
258
254
31 december
2792 personen
203 personen
2006
2447,02 FTE
190,62 FTE
WSW
Moerdijk
153
152
Roosendaal
739
717
Rucphen
360
351
Steenbergen
142
140
WVS Industrie
1200
Woensdrecht
122
119
WVS Diensten
830
Zundert
121
121
Centrale Diensten (totaal 144)
51
46
2792
2719
Overige gemeenten Totaal
WSW-medewerkers per bedrijfsonderdeel
WVS@Work
Bergen op Zoom Etten-Leur Halderberge Moerdijk
92 572
Arbeidsactivering
98
WSW-medewerkers
WIW-medewerkers naar gemeente per 31 december 2006 2006
In dienst
206
Uit dienst
133
2006
2005
5
10
Reden uit dienst:
21
24
WAO
18
7
10
TOP/pensioen
25
7
11
eigen verzoek
17
27
33
ontslagen
16
Rucphen
7
10
overleden
16
Steenbergen
3
5
beëindiging proeftijd
Roosendaal
2
Woensdrecht
1
3
overige redenen
Zundert
2
2
einde contract
26
80
108
andere voorziening
12
Totaal
38
Ambtelijk + Regulier
1
Naar arbeidshandicap licht
12,39
Aantal medewerkers WVS-groep 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
matig
2250,81
WSW
2565
2549
2626
2634
2760
2719
2792
ernstig
183,82
WIW
321
341
314
265
147
108
80
ambtelijk + regulier
178
187
175
180
182
197
203
Aantal WSW-medewerkers in dienst voor 1 januari 1998
na 1 januari 1998
1667 personen
1125 personen
(oude doelgroep)
(nieuwe doelgroep)
Leeftijdsopbouw SW-populatie per 31 december 2006 1000 869
859
overigen Totaal
366
334
353
321
237
194
222
3430
3411
3468
3400
3326
3218
3297
Leeftijdsopbouw ambtelijke + reguliere medewerkers per 31 december 2006 79 80
70 62
800 60 600
50
555
40 400
347
34
30 20
14
200 125
10
37
0
<20
14
0
20-30 30-40 40-50 50-60
>60
0
<20
20-30 30-40 40-50 50-60
>60
39
9. Overzichten Aantal personen op de wachtlijst van WVS-groep per gemeente van inwoning
Ziekteverzuimcijfers WSW en reguliere werknemers Bedrijf
Gemeente
Ziekteverzuimpercentage 2006
2005
2004
2003
Bergen op Zoom
9,65
10,2
10,0
10,1
Etten-Leur
57
15,35
Halderberge
45
WVS Diensten
12,74
Moerdijk
31
WVS Industrie
13,72
Oosterhout
1
Roosendaal
141
Centrale Diensten WVS@Work
WVS Industrie BoZ
10,0
10,5
11,9
WVS Industrie R’daal
11,5
8,9
9,5
Rucphen
61 21
WVS Industrie E-L
11,2
10,5
10,0
onderdeel Bouw- Groen
10,8
10,0
9,4
Woensdrecht
26
15,1
Zundert
19
Totaal
onderdeel Dienstverlening
12,3
11,4
14,9
WVS-groep
11,2
10,3
11,5
13,63
543
Geplaatste medewerkers via Detacheren of Begeleid Werken Ruim 800 medewerkers werken buiten de muren van WVS-groep. Daarnaast is 60% van de groep medewerkers met een indicatie Begeleid Werken (medewerker in dienst van reguliere werkgever) ook daadwerkelijk geplaatst. Bedrijfsongevallen In 2006 zijn ingevolge artikel 9 lid 1 Arbo-wet 6 arbeids-ongevallen vanwege de ernst van het letsel (ziekenhuis-opname of mogelijk restletsel) doorgemeld en gerapporteerd aan de Arbeidsinspectie te Rotterdam.
Bedrijfsongevallen
Totaal aantal gemelde arbeidsongevallen met verzuim in 2006 naar duurklasse en verzuimdagen per bedrijfsonderdeel WVS-groep Bedrijfsonderdeel
per 31 december 2006
141
Steenbergen
onderdeel Bouwbedrijf
40
aantal
Aantal met Aantal met Aantal met Totaal duurklasse duurklasse duurklasse aantal 1-7 dagen 8-42 dagen >42 dagen ongevallen
Totaal aantal dagen
IF
ID
WVS Centrale Diensten
1
1
1
3
93
3,77
31,0
WVS Industrie Bergen op Zoom
2
3
0
5
64
1,56
12,8
WVS Industrie Roosendaal
1
3
0
4
65
0,83
16,3
WVS Industrie Etten-Leur
2
1
0
3
24
1,27
8,0
WVS Diensten
6
10
4
20
437
2,60
21,9
WVS@Work
2
6
0
8
169
1,51
21,1
Totalen
14
24
5
43
852
1,78
19,8
Bij 2 ongevallen is door de Arbeidsinspectie geen directe arbeidsrelatie vastgesteld; Deze ongevallen zijn niet in het overzicht opgenomen. Bij 1 ongeval is door de Arbeidsinspectie geen onderzoek ingesteld. Dit ongeval is wel in het overzicht opgenomen. Bij 1 ongeval is door de Arbeidsinspectie een ongevallenrapport opgemaakt. Er is hier geen verband vastgesteld tussen het ongeval en een overtreding van de Arbo-wet. Bij 1 ongeval is door de Arbeidsinspectie een ongevallenboeterapport opgemaakt. Eind 2006 was nog niet bekend of hier een boete uit volgt. Eind 2006 was nog 1 arbeidsongeval in onderzoek. Bovengenoemde indices is exclusief bedrijfsongevallen met WIW-medewerkers!
Resultaten WVS-groep 2002-2006 x € 1.000
Resultaten 5 jaar WVS-groep Omschrijving
2002
2003
2004
2005
2006
Netto omzet
27.967
27.331
28.625
27.868
27.522
Directe kosten
-6.884
-5.207
-6.231
-6.020
-6.155
Netto toegevoegde waarde
21.083
22.124
22.394
21.848
21.367
Rijksbijdrage
54.432
56.817
59.015
60.969
61.253
3.118
1.287
1.355
1.469
1.536
819
689
1.052
2.505
58.923
61.059
63.490
65.294
Bijdrage lokale overheden Overige opbrengsten Bijdragen overheden en overige opbrengsten
57.550
Totaal baten
78.633
81.047
83.453
85.338
86.661
Loonkosten (incl. sociale lasten) gesubsidieerden
57.466
58.833
62.639
64.835
66.169
Overige personeelskosten
1.526
1.972
2.284
2.762
2.614
Verstrekte subsidies
1.580
48
24
270
319
60.572
60.853
64.947
67.867
69.102
9.581
10.533
9.830
9.137
8.189
327
1.100
1.234
1.985
3.788
1.956
1.835
2.011
2.079
2.005
Subtotaal kosten gesubsidieerden Personeelskosten ambtelijk Inhuur personeel derden Afschrijvingskosten Overige bedrijfskosten
4.628
4.936
4.370
4.176
4.481
77.064
79.257
82.392
85.244
87.565
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor rente
1.569
1.790
1.061
94
-904
Rentebaten en -lasten
1.051
818
802
772
736
Totaal bedrijfskosten
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening
518
972
259
-678
-1.640
Buitengewone lasten
1.315
797
493
1.314
155
Buitengewone baten
469
334
115
Resultaat verbonden partijen
461
37
40
350
Exploitatieresultaat
-328
509
-82
-1.952
-984
Aantal FTE's WSW
2.343
2.341
2.393
2.439
2.433
Toegevoegde waarde per FTE
8.998
9.451
9.358
8.958
8.782
Resultaten uit gewone bedrijfsvoering per FTE
221
415
108
-278
-674
Rijksbijdrage per FTE
23.232
24.270
24.662
24.998
25.176
Subsidieresultaat (Rijksbijdrage minus loonkosten gesubsidieerden)
-3.034
-2.016
-3.624
-3.866
-4.916
41
9. Overzichten Balans per 31 december (x €1.000)
Activa
2006
2005
Vaste activa
Passiva
2006
2005
Algemene reserve
3.855
5.808
Bestemmingsreserve
2.824
2.821
-984
-1.952
5.695
6.677
914
2.053
Leningen
11.472
12.288
Totaal vaste financieringsmiddelen
18.081
21.018
Eigen vermogen
Materiële vaste activa
21.478
22.743
Financiële vaste activa
136
36
Nog te bestemmen resultaat Totaal eigen vermogen Voorzieningen Voorzieningen Langlopende schulden
Totaal vaste activa
21.614
22.779
Vlottende activa Voorraden
1.453
1.214
Kortlopende schulden
10.408
7.089
Vorderingen
Overlopende passiva
1.362
1.332
Totaal vlottende passiva
11.770
8.421
Totaal generaal
29.851
29.439
5.826
4.464
Overlopende activa
609
549
Liquide middelen
349
433
8.237
6.661
29.851
29.439
Totaal vlottende activa Totaal generaal
42
Vlottende passiva
Resultatenrekening (x €1.000)
2006
Begroot 2006
2005
27.522
29.514
27.868
-158
0
-127
Grond- en hulpstoffen en uitbesteed werk
-5.997
-5797
-5.893
Toegevoegde waarde
21.367
23.717
21.848
Bijdragen overheden
62.789
63.256
62.438
Overige opbrengsten
2.505
681
1.052
Subtotaal
65.294
63.937
63.490
Totaal baten
86.661
87.548
85.338
-81.079
-80.067
-78.942
Afschrijvingskosten
-2.005
-2.140
-2.079
Overige bedrijfskosten
-4.175
-4.703
-5.490
-87.259
-86.910
-86.511
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor rente
-598
744
-1.173
Rentebaten en –lasten
-736
-739
-772
-1.334
5
-1.945
350
0
40
Baten Netto omzet Mutatie voorraad gereed product en onderhanden werk
Lasten Personeelskosten
Totaal bedrijfskosten
Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening Resultaat verbonden partijen Resultaat voor mutaties reserves
-984
-1.905
Mutaties reserves Exploitatieresultaat / resultaat na mutaties reserves
-47 -984
5
-1.952
43
10
Afkortingen GGZ WNB
Geestelijke Gezondheidszorg Westelijk Noord-Brabant
ICT
Informatie- en Communicatietechnologie
MAD
Medicijnen, Alcohol en Drugs
P&O
Personeelszaken en Organisatie
SBCM
Stichting Beheer Collectieve Middelen
SDW
Stichting Dag- en Woonvoorzieningen
SE
Standaard Eenheid (volledige formatieplaats)
SPV
Sociaal Psychiatrisch Verpleegkundige
TA
Trainingsafdeling
VCA
Veiligheidschecklist aannemers
WAO
Wet op de Arbeidsongeschiktheid
WIW
Wet Inschakeling Werkzoekenden
Wsw
Wet sociale werkvoorziening (vanaf 1-1-1998)
Colofon Redactie: René van Broekhoven Vera Molenaar Wimke Overbeek Fotografie: Hans van Berkel Piet Frijters Vormgeving: PréSize Roosendaal Drukwerk: WGD (WVS Grafische Dienstverlening) Roosendaal Met dank aan alle medewerkers van WVS-groep die hun bijdrage hebben geleverd om dit Jaarverslag te realiseren.
44
WVS-groep, dat werkt!
www.wvsgroep.nl
