FLEX MET FLEX. 10 lessen om rekening mee te houden als je tijds- en plaatsonafhankelijk wil werken

FLEX MET FLEX 10 lessen om rekening mee te houden als je tijds- en plaatsonafhankelijk wil werken

Hadewych Bamps, Lieven Eeckelaert, David Stuer & Bart Cambré

T

elewerk, thuiswerk, flexdeskwerk, flexibele werkregelingen, … dat zijn allemaal vormen van Tijds- en PlaatsOnafhankelijk Werken (TPOW). Het gaat erom dat je niet of minder aan vaste uren en/of een vaste werkplek gebonden bent. Technologie maakt het immers mogelijk dat je overal, om het even waar en wanneer kan werken. In deze white paper willen we aangeven wat maakt dat TPOW al dan niet ‘werkt’. Of anders gezegd, wat zijn do’s and don’ts wanneer je in jouw organisatie TPOW wil invoeren of hebt ingevoerd? De inzichten in deze white paper zijn gebaseerd op literatuuronderzoek en casestudies die Antwerp Management School in 2015 heeft uitgevoerd in samenwerking met Flanders

Synergy en het VIM (in het kader van het IWTproject ICOMflex). Hierbij werd nagegaan wat nu precies faciliterende en remmende elementen zijn van tijds- en plaatsonafhankelijk werken. Op basis van deze bevindingen werd reeds eerder een interactieve tool ontwikkeld: de Flexwerkscan (www.flexwerkscan.be). Dit instrument geeft op basis van een batterij van vragen aan waar aandachtspunten en valkuilen liggen. Intussen hebben reeds meer dan 200 organisaties deze scan ingevuld. U bent bij deze uitgenodigd om dit ook te doen!. Hoewel het bij deze scan om zelfrapportering gaat en het geen representatief staal van bedrijven en organisaties betreft, leveren de gegevens interessante resultaten op (zie bijlage 1). In de kaderstukjes vind u de meest opvallende vaststellingen terug.

TPOW: in het belang van medewerker én organisatie?

TPOW: voor meer functies mogelijk dan je denkt?

Vaak wordt TPOW voorgesteld als een absolute win-win situatie, voor zowel medewerker als organisatie. Medewerkers hebben meer flexibiliteit, kunnen werk en privé beter op mekaar afstemmen, zijn meer gemotiveerd, ... Dit lijkt dan voor organisaties ook meer kwaliteit en een grotere productiviteit te betekenen. Maar is dit ook zo?

Er wordt steeds meer tijds- en plaatsonafhankelijk gewerkt. Dat klopt. De cijfers gaan in stijgende lijn. Toch mogen we niet vergeten dat een grote groep werknemers niet tijds- en/of plaatsonafhankelijk kan/mag werken. Uit cijfers van de EAK blijkt bijvoorbeeld dat in België in 2014 77,4% van de werknemers nooit thuiswerkte (zie bijlage 2)!

Onderzoek is hier niet eenduidig over. Het hangt er maar van af: van de wijze van invoering, de concrete aanpak en omvang, ... TPOW invoeren kan - op termijn - heel wat kosten besparen, vooral dan op vlak kantoorruimte en reiskosten. Maar er zijn ook heel wat investeringen nodig, onder meer in ICT-tools, ondersteuning en opleiding. Dit wordt vaak onderschat.

Uit de beschikbare cijfers blijkt dat er sprake is van het zogenaamde Mattheus-effect: hoger opgeleiden, mensen die kader- en leidinggevende functies hebben, kunnen vaker tijds- en plaatsonafhankelijk werken dan anderen. Nochtans is het, meer dan vaak gedacht wordt, ook voor andere jobs en functies mogelijk om tijds- en plaatsonafhankelijk te werken. Hiervoor moet men uiteraard wel bereid zijn de taakverdeling, de manier van (samen)werken van de hele organisatie en het takenpakket van de betrokkenen te bekijken en te herschikken. Zo kan een receptionist bijvoorbeeld toch één dag of meerdere dagen in de maand thuiswerken om een aantal administratieve taken af te handelen.

1

Uit de data van de Flexwerkscan blijkt dat de grootste groep van organisaties TPOW voor al hun medewerkers implementeren (bijna 30%; dit toont aan dat de scan voornamelijk ingevuld werd door organisaties waarvoor TPOW geen onbekende is). De tweede grootste groep zijn die organisaties die dit enkel voor leidinggevenden/managers aanbieden (18%). De groepen die TPOW niet voor leidinggevenden implementeren, maar wel voor andere medewerkers is zeer klein (zelfs als we ze samennemen beslaan ze maar 14.9 % van de deelnemende organisaties).

2

TPOW: meer impact dan je denkt? De impact van tijds- en plaatsonafhankelijk werken wordt vaak onderschat. Men gaat er gemakshalve van uit dat het fundamenteel niet al te veel zal veranderen. Maar daarmee erkent men onvoldoende de impact ervan op de organisatiecultuur, de veranderende communicatiepatronen, het belang van het informele netwerk, de nood aan taak- en teamafspraken, ... De invoering van TPOW kan dan ook gezien worden als een soort ‘stresstest’ voor de organisatie. We geven hier alvast 10 belangrijke aandachtspunten mee.

1.

Start vanuit visie en maak de keuze voor tijds- en plaatsonafhankelijk werken helder.

2. Werk integraal en multidisciplinair. 3. De expliciete steun van de top en een aangepaste manier van leidinggeven zijn noodzakelijk. 4. Wil je snel gaan, ga dan alleen; wil je ver gaan, ga dan samen. 5. De invoering van TPOW vraagt blijvende aandacht. 6. TPOW vraagt maatwerk. 7. Zorg voor een aangename werkplek en degelijke werkmiddelen. 8. Goede afspraken maken goede vrienden. 9. Zet in op autonomie, vertrouwen en resultaatgericht werken. 10. Het Nieuwe Werken niet zonder het Nieuwe Organiseren.

  De resultaten van de Flexwerkscan geven aan dat hier vaak nog heel wat ruimte voor verbetering zit. Bij de deelnemende organisaties geeft slechts 33% aan dat ze meetbare indicatoren koppelen aan het invoeren van TPOW.

10 wijze lessen 1. Start vanuit visie en maak de keuze voor tijds- en plaatsonafhankelijk werken helder. • • •

Communiceer transparant naar alle medewerkers. Zorg dat er geen misverstanden ontstaan. Waak erover dat dienstverlening en klantgerichtheid gegarandeerd blijven.

Formuleer zo helder mogelijk waarom je als organisatie TPOW wil invoeren en wat je ermee wil bereiken. Het is echt cruciaal dat het duidelijk is waarom men ervoor kiest. Dit kunnen een aantal elementen zijn die als dwingend worden ervaren. Kostenbesparing op kantooroppervlakte kan een reden zijn, net als de fileproblematiek of een krappe arbeidsmarkt (vacatures die bijvoorbeeld moeilijk ingevuld geraken). Andere redenen vertrekken vanuit een uitdrukkelijke keuze van de organisatie, zoals het onderstrepen van het belang van autonomie voor medewerkers, zichzelf profileren als duurzame organisatie, ... Het is ook belangrijk dat de visie op TPOW ingebed is in de ruimere organisatievisie en het dus geen losstaand verhaal is. Het koppelen van de keuze voor TPOW aan de waarden en de strategische doelen van de organisatie werkt wederzijds versterkend. De visie mag dus geen dode letter blijven. Wat extern verkondigd wordt, moet intern ook worden waargemaakt. Op die manier kennen en begrijpen medewerkers de context en visie achter TPOW en kunnen ze dit zelf duiden bij collega’s en externen. Dit maakt het verhaal alleen maar sterker. Het is hierbij uiteraard essentieel dat er eerlijk over de visie en doelstellingen van de invoering van TPOW wordt gecommuniceerd. Wanneer medewerkers het idee hebben dat de ‘echte’ redenen/doelstellingen van TPOW niet meegedeeld worden, wekt dit veel argwaan en kan dit contraproductief werken. Wanneer vooraf helder bepaald wordt wat men precies wil bereiken, kunnen daar ook indicatoren aan gekoppeld worden die opgevolgd worden. Zorg hierbij voor duidelijke, meetbare indicatoren (bv. aantal met de auto gereden kilometers, aantal ziektedagen, tevredenheid werknemers,...). Dit werkt motiverend en geeft ook relevante informatie om bij te sturen.

3

Uit de resultaten van de Flexwerkscan blijkt dat er duidelijke verschillen zijn in de redenen waarom TPOW ingevoerd wordt en dat sommige redenen populairder zijn dan anderen. Zo blijkt TPOW nog het meeste ingevoerd te worden (1) omwille van de werk-privébalans van de medewerkers, (2) om aantrekkelijk te zijn als werkgever en (3) op vraag van de medewerkers zelf. Andere redenen, zoals het halen van betere bedrijfsresultaten of meer duurzaamheid, blijken minder belangrijk.

2. Werk integraal en multidisciplinair. • •

De invoering van TPOW is meer dan een ICTverhaal. Laat verschillende mensen/diensten met verschillende expertises van bij de start samenwerken.

TPOW invoeren of uitbreiden is meer dan een ICT-verhaal en vraagt een integrale aanpak. Tijds- en plaatsonafhankelijk werken heeft immers impact op de kernprocessen van een organisatie en is in die zin niet te onderschatten.

4

Oog hebben voor zowel de structuur, de cultuur, de mensen en de systemen is dan ook de opdracht. Laat verschillende mensen/diensten met verschillende expertises van bij de start samenwerken om TPOW tot een goed resultaat te laten leiden. Te vaak wordt de implementatie van TPOW aangestuurd vanuit een één dienst, zoals bijvoorbeeld HR, ICT of infrastructuur/ logistiek (bv. naar aanleiding van een verhuis). De ‘bricks’ (stenen/infrastructuur) en de ‘bytes’ (ICT) zijn noodzakelijke voorwaarden

voor TPOW, maar geen voldoende. Er is evenzeer aandacht nodig voor aspecten als aansturing, afstemming, opleiding, ondersteuning, strategische inbedding,... Door van bij de start een multidisciplinair team of werkgroep verantwoordelijkheid te geven, worden de verschillende invalshoeken meegenomen vanuit een gedeelde focus. Het is ook een ideale gelegenheid om de samenwerking tussen medewerkers met verschillende expertises of vanuit verschillende diensten te bevorderen (HR, de preventieadviseur, ICT, facilities, logistiek, ...). Uit de cijfers van de Flexwerkscan blijkt dat het belang van een multidisciplinaire aanpak nog onderschat wordt. Ongeveer de helft van de organisaties (55.4%) start vanuit een multidisciplinaire aanpak bij het integreren van TPOW. 15.9% wil ook later TPOW vanuit meerdere disciplines laten ondersteunen.  

3. De expliciete steun van de top en een aangepaste manier van leidinggeven zijn noodzakelijk. • •

De betrokkenheid en steun van de top is een must. Investeer in de opleiding en ondersteuning van leidinggevenden.

Het is cruciaal dat TPOW de expliciete steun heeft van de top. Dit lijkt misschien evident, maar is het vaak niet. In de praktijk blijkt het schoentje hier al te vaak te knellen, waardoor heel wat energie verloren gaat en de vooropgestelde resultaten niet gehaald worden. Indien directie en leidinggevenden daarentegen een voorbeeldfunctie vervullen en zelf meestappen in het tijds- en plaatsonafhankelijk werken (bv. bij flexdesk1) is dit uiteraard een sterk signaal en werkt dit motiverend voor andere medewerkers. Uit de Flexwerkscan blijkt dat 79.3% van de organisaties de top van de organisatie betrekt, maar dat dit meestal vrij oppervlakkig is. Een derde van de organisaties geeft aan hen volledig te betrekken bij het implementatieproces. Wanneer de directie betrokken is blijkt dit duidelijk samen te gaan met een hogere kwaliteit van de implementatie, betere afspraken rond TPOW en ook een betere ICT-ondersteuning.

Onderschat ook de rol van de (direct) leidinggevenden niet. Leidinggevenden spelen niet enkel een belangrijke rol bij de invoering van TPOW; ook hun eigen rol en identiteit als leidinggevende verandert. Reden genoeg om voldoende aandacht aan deze groep te besteden en hen vroeg genoeg te betrekken en voldoende te ondersteunen. Zijn ze mee, dan vormen ze belangrijke steunpilaren die medewerkers mee ondersteunen en motiveren. Maar ze kunnen ook een grote rem betekenen. Het is belangrijk dat leidinggevenden de strategische visie van de organisatie kunnen uitdragen en duidelijk de doelen van TPOW formuleren en mee opvolgen. Uit de Flexwerkscan blijkt dat in 66.2% van de organisaties (direct) leidinggevenden op één of andere manier betrokken te worden bij het implementatieproces van TPOW. Slechts een kwart (25.7%) geeft aan hen er volledig bij te betrekken. Hier geldt ook weer dat het betrekken van leidinggevenden samengaat met een hogere kwaliteit van de implementatie, betere afspraken rond TPOW en ook een betere ICTondersteuning. Leidinggeven op afstand vraagt specifieke competenties en aandachtspunten. Medewerkers dienen op een andere manier te worden aangestuurd, ondersteund en opgevolgd. Het is daarbij belangrijk dat leidinggevenden voldoende vertrouwen in hun medewerkers hebben en ook voldoende aandacht voor de (ver)binding met de organisatie en tussen de medewerkers. Als leidinggevende dien je dan ook de dialoog aan te gaan met individuele medewerkers: bespreek verwachtingen, mogelijke angsten, evaluatiecriteria, ... Inzetten op ondersteuning en opleiding van de (direct) leidinggevenden dient bijgevolg een dubbel doel: zij kunnen hun eigen job beter uitvoeren en kunnen dus ook hun medewerkers beter ondersteunen. Voor leidinggevenden die reeds een resultaatgerichte, coachende leiderschapsstijl hebben, zal de TPOW het gemakkelijkst worden ingevoerd.

Flexdesk gebruikt men als term om aan te duiden dat er geen vaste werkplekken meer zijn en men zelf kan bepalen op welke plek hij/zij die dag gaat werken. 1

5

4. Wil je snel gaan, ga dan alleen; wil je ver gaan, ga dan samen. • •

Werk met een werkgroep, ambassadeurs en intervisiegroepen. Zorg dat de ‘achterblijvers’ op kantoor niet extra belast worden (en slachtoffer worden van de vrijheid van collega’s).

Het is belangrijk om voldoende betrokkenheid te creëren om een duurzaam resultaat te halen. Maak bij aanvang dan ook een goede analyse om na te gaan wie er allemaal ‘betrokken partij’ is (vaak veel meer dan op het eerste gezicht gedacht wordt) en waar/bij wie er zich weerstanden bevinden, waar remmende en waar drijvende krachten zitten. Dit kan door met medewerkers individueel of in groep in gesprek te gaan of te werken met een korte vragenlijst die als nulmeting telt voor de opvolging van de doelen. Wacht niet om leidinggevenden en medewerkers te betrekken tot de eigenlijke implementatie, maar betrek hen (of een aantal van hen) al bij de voorbereiding. Zet in op een participatieve aanpak doorheen het hele proces. Door optimaal in te spelen op de specifieke context en noden, zal de kwaliteit van de beslissingen sterk verhogen. Het zal leidinggevenden en medewerkers ook energie geven om er mee hun schouders onder te zetten en zich mee verantwoordelijk te voelen voor de implementatie.

6

Neem ook de sociale partners mee van bij de start. Bij die organisaties die ook vakbonden mee betrekken bij de voorbereiding, loopt het over het algemeen het vlotst. Het gesprek open aangaan en helder communiceren, werkt. Het in gesprek gaan dwingt je goed na te denken over het waarom en het hoe van TPOW en verhoogt de impact ervan. Uit de data van de Flexwerkscan blijkt dat van alle stakeholders (werknemers, sociale partners, kader en leidinggevenden) de sociale partners het minst betrokken worden bij het invoeren van TPOW (47.7% van de organisaties geeft aan dat vakbonden betrokken werden). Het betrekken van sociale partners blijkt echter samen te gaan met een verbetering in de kwaliteit van de implementatie en verhoogt de kwaliteit van de afspraken die gemaakt worden. Het inschakelen van een groep van medewerkers die de invoering actief mee ondersteunen als ‘ambassadeurs’, blijkt in een aantal organisaties goed te werken. Zij spelen een brugfunctie tussen de medewerkers en de projectgroep door informatie door te spelen in beide richtingen, collega’s te ondersteunen, drempels en knelpunten aan te geven en te helpen oplossen, etc.

Hou genoeg rekening met de diversiteit aan medewerkers en functies. Het takenpakket kan enorm verschillen tussen medewerkers, wat een belangrijke invloed kan hebben op TPOW. Iemand met een zeer voorspelbaar takenpakket (bv. dossierbehandelaar), heeft andere noden dan een medewerker van een studiedienst, die vaak te maken heeft met onverwachte, dringende vragen. De organisatie heeft anderzijds ook vaak heel andere noden/ verwachtingen ten aanzien van de verschillende functies. Bij de invoering van TPOW gaat men daar al te vaak aan voorbij. Ook individuele kenmerken spelen een belangrijke rol. Zo zijn er mensen die graag en goed thuiswerken, anderen kiezen ervoor om werk en privé ook fysiek te scheiden. Bouw dus voldoende flexibiliteit in. Vergeet daarbij niet diegenen die niet tijdsen/of plaatsonafhankelijk werken. Niet iedere medewerker kan of wil thuis- of telewerken. Het is belangrijk hier rekening mee te houden. Al te vaak wordt bij het invoeren enkel gefocust op zij die ermee starten. Maar heel de organisatie, en dus ook de collega’s die niet kunnen of willen thuis-/telewerken, worden beïnvloed door de thuis- of telewerkende collega’s. Vaak voelen ze zich hierdoor niet gezien. Sommige organisaties focussen in hun algemene communicatie en aanpak daarom op ‘anders werken’ of ‘slimmer werken’ en kaderen dat breder dan TPOW, waarbij ze er zorg voor dragen dat dit niet enkel voordelen heeft voor zij die thuis of elders kunnen of mogen werken. Waak ook over de extra werkdruk die vaak op de ‘achterblijvers’ terechtkomt (bv. de telefoonoproepen voor medewerkers die niet op kantoor zijn, worden doorgeschakeld naar de persoon aan het onthaal; er moet nog iets dringend worden afgewerkt en hiervoor rekent de baas op degenen die ter plaatse zijn...).

5. De invoering van TPOW vraagt blijvende aandacht. •

•

Collega’s zien elkaar minder, plan werkoverleg daarom beter en eventueel frequenter. Aanwezigheid op een vergadering gaat voor op een dag thuiswerk.

Dit betekent dat je het niet kan zien als een ‘project(je)’. Ook na implementatie vraagt het bijzondere aandacht en ondersteuning. De invoering ervan stelt vaak de organisatie en manier van werken op de proef.

Wil het slagen, wordt best voor alle medewerkers voldoende ondersteuning voorzien. Dit kan gaan van specifieke opleiding over het gebruik van software om samen te werken op afstand, tot coaching met betrekking tot resultaatgericht werken. Hierbij is het belangrijk te luisteren naar de noden en te kijken wie daar op welke manier het best aan tegemoet kan komen. Dit kan een formele opleiding zijn, maar evengoed een teamoverleg of een concrete tip of een concreet antwoord van de leidinggevende, de HR-dienst of een ‘ambassadeur’. Durf ondersteuning heel breed te zien. Methodieken als peer-coaching en intervisie kunnen hier zeer interessant zijn omdat leidinggevenden en/of medewerkers binnen eenzelfde context mekaar kunnen ondersteunen. Deze gedeelde ervaringen kunnen weer input zijn voor ondersteuning van andere leidinggevenden of medewerkers of voor het bijsturen of verduidelijken van afspraken. Bij de organisaties die de Flexwerkscan invulden, blijkt dat er van de leidinggevenden vooral wordt verwacht dat ze ondersteuning bieden aan medewerkers (56.8%). Hierbij is het eveneens opvallend dat niet elke leidinggevende, die wordt verwacht zijn personeel te ondersteunen, zelf ondersteund wordt. Ongeveer 31% van de leidinggevenden wordt zelf op geen enkele manier ondersteund. Daarnaast blijkt een relatief groot deel van de medewerkers ook ‘aan hun lot te worden overgelaten’: ruim een kwart (28.2%) wordt niet ondersteund bij de invoering van TPOW. Meer flexibiliteit en autonomie op vlak van tijd/ plaats, zorgt ervoor dat er meer verschillende “ritmes” ontstaan in organisaties. Collega’s zijn op verschillende tijdstippen op kantoor, waardoor er minder (informele) contacten plaatsvinden. Afstand heeft bovendien een niet te onderschatten impact op samenwerking, afstemming en kennisdeling. Onderzoek toont dit ook aan. Er blijkt bijvoorbeeld een negatieve correlatie te bestaan tussen fysieke afstand en de frequentie van communicatie tussen mensen2. Omwille van gebrek aan inzicht in wat de ander weet, ontstaan bij collega’s die verspreid werken bijvoorbeeld ook gemakkelijker misverstanden. Het is dan ook van belang erover te waken dat collega’s nog voldoende samen zijn, werkoverleg daarom beter en frequenter in te plannen en het aantal tele-/thuiswerkdagen te beperken. Het is dus belangrijk om blijvende aandacht te hebben voor medewerkers die tijds- en Waber B, Magnolfi J & Lindsay G. Workplaces that move people. Harvard Business Review, October 2014, pp. 69-77. 2

7

plaatsonafhankelijk werken. Vaak wordt bij de introductie nog wel ingezet op ondersteuning maar verdwijnt dit na een tijd. Mogelijke negatieve gevolgen manifesteren zich echter vaak op iets langere termijn...

We zien dat er relatief vaak vertrouwd wordt op de leidinggevende om ondersteuning te bieden, het is meer dan twee keer populairder dan de eerstvolgende ondersteuningsmaatregel, namelijk teamondersteuning. In 28.2% van de organisaties blijken medewerkers geen enkele vorm van ondersteuning te krijgen. Dit betekent dat er zeker nog ruimte voor verbetering is bij het invoeren van TPOW.

 

6. TPOW vraagt maatwerk. • •

•

8

Durf te differentiëren: niet alles hoeft te gelden voor elke afdeling en medewerker. Giet niet alles in regeltjes en procedures. Zorg voor een duidelijk kader en laat de rest over aan teams/units zelf. Waak erover dat de verschillen ook niet te groot worden.

Er bestaat geen blauwdruk van de wijze waarop TPOW best ingevoerd en toegepast wordt. Elke context is verschillend. Belangrijk is om bij de start de bestaande manier van werken, de verschillende processen en functies onder de loep te houden en samen met de visie op TPOW te gebruiken om de aanpak vast te leggen. Het is essentieel om een goed zicht te hebben op de eigen processen om zo te kijken

waar opportunititeiten liggen, maar ook waar er valkuilen zijn en oplossingen moeten gezocht worden. Het is opvallend vast te stellen dat slechts een minderheid aangeeft een goed zicht te hebben op de eigen werkprocessen. 42.2% van de organisaties die de Flexwerkscan hebben ingevuld geeft aan dat ze een goed zicht hebben op de werkprocessen. Sommige medewerkers hebben tijdens hun werk veel input nodig van collega’s en/of klanten, anderen helemaal niet. Bij sommigen is het werk erg onvoorspelbaar, anderen hebben een vast takenpakket. Hou rekening met deze specifieke kenmerken van het werk. Dit kan immers betekenen dat afspraken, systemen en ondersteuning met betrekking tot TPOW niet voor alle teams of diensten dezelfde hoeven te zijn. Probeer niet noodzakelijk alles tegelijk te veranderen en, als het om een grotere organisatie gaat, ook niet meteen de hele organisatie tegelijk mee te krijgen. Werken met één dienst/afdeling geeft je de kansen te leren. Wees daarbij zorgvuldig in het kiezen van uw pilot. Enerzijds kan het zinvol zijn niet de makkelijkste weg te kiezen zodat je ervaring en kennis opdoet met betrekking tot een aantal moeilijkheden. Anderzijds kan het goed zijn daar te starten waar je verwacht snel succes te kunnen boeken, om van daaruit de anderen te overtuigen. Er bestaat geen toverformule en maatwerk is de norm. Duidelijke doelen voorop stellen, die tussentijds evalueren, werken met voortschrijdend inzicht, geeft het beste resultaat. Uit de cijfers van de Flexwerkscan blijkt dat 48.9% start met het invoeren van een pilootproject. 15% is wel van plan in de toekomst een pilootproject in te voeren.

7. Zorg voor een aangename werkplek en degelijke werkmiddelen. •

•

Heb bij kantoorinrichting vooral oog voor welzijn en comfort; design en gezelligheid zijn ondergeschikt. Zorg voor werkplekken waar men in alle rust kan werken.

Uit de scan blijkt dat de meeste organisaties aangeven dat het wel ok zit met hun ICTinfrastructuur: 77.5% geeft aandat medewerkers over voldoende middelen beschikken om altijd en overal hun werk te doen. Informatie op afstand blijkt ook voor 76% van de organisaties in orde te zijn. 71% geeft aan over meer dan e-mail en telefoon te beschikken als communicatiemiddelen. De beveiliging om op afstand te werken wordt voor 78.5% van de organisaties als voldoende of meer dan voldoende ingeschat. Zonder aangepaste ICT geen tijds-en plaatsonafhankelijk werken. ICT dient ondersteunend te zijn aan de doelen die vooropgesteld worden bij TPOW. Tracht zo scherp mogelijk te krijgen wat je beoogt met TPOW, om op die manier ook de gepaste harden software te bepalen. Al te vaak bepaalt de ICT wat kan/mag omdat er op voorhand te weinig is nagedacht over de doelen en de rol die ICT kan spelen om die te bereiken. Maak de noden op vlak van samenwerking, communicatie en informatie zo concreet mogelijk. Is het nodig om alle mogelijke info op alle mogelijke momenten en van op alle mogelijke plekken te kunnen gebruiken? Dat vraagt andere oplossingen dan wanneer men enkel in satelietkantoren bepaalde informatie nodig heeft (o.a. met betrekking tot de beveiliging van de gegevens). Wil je effectief virtueel samenwerken ondersteunen, zijn er andere oplossingen nodig dan indien dat niet het geval is. Betrek de eindgebruikers voldoende vroeg in de voorbereiding. Zij kunnen aangeven waar hun noden liggen en een aantal zaken mee testen, zodat de uiteindelijke implementatie vlotter zal verlopen. Dit wordt ondersteund door de observatie vanuit de resultaten van de Flexwerkscan dat waar medewerkers betrokken worden bij de implementatie van TPOW er over het algemeen een betere ICT-infrastructuur aanwezig is in het bedrijf. Ook de werkplek dient het werken zo goed mogelijk te ondersteunen. Bij de invoering van TPOW wordt vaak in één beweging voornamelijk om kosten te besparen - gekozen voor landschapskantoren. Onderzoek toont

9

echter aan dat werken in een landschapskantoor (‘open space’) heel wat negatieve effecten heeft. Mensen kunnen zich vaak moeilijk concentreren door geluidsoverlast en gebrek aan privacy. Het is in dat geval noodzakelijk om voldoende uitwijkmogelijkheden te voorzien die aangepast zijn aan de specifieke activiteit die men doet: stilteplekken om geconcentreerd door te kunnen werken, plekken om te telefoneren, plekken om samen te kunnen werken, ... Stel in eerste instantie de vraag of er resoluut voor landschapskantoren moet worden gekozen: gedeelde kantoren (bv. met een drietal werkplekken) kan een iets duurder maar op termijn duurzamer alternatief zijn. Uit de gegevens van de Flexwerkscan blijkt dat 39% van de organisaties nog geen aandacht besteedt aan de privacy en geluidsoverlast op de werkvloer. Hou ook rekening met specifieke noden van specifieke functies dan wel individuele medewerkers. Zo hebben medewerkers die regelmatig vertrouwelijke gesprekken moeten voeren met klanten of medewerkers nood aan voldoende privacy en dus afzonderlijke werkplekken. Extraverte, sociale mensen zien de voordelen om regelmatig van plaats te veranderen en nieuwe mensen te leren kennen, terwijl mensen die meer introvert zijn zich nog meer op zichzelf terugplooien en afstand nemen. Betrek medewerkers daarom voldoende, informeer over het waarom van de keuze en zorg voor voldoende ondersteuning. Vermijd dat er te veel nadruk ligt op fashion en design. De meeste mensen vinden het fijn werken in een mooie en hippe omgeving. Maar dit mag niet ten koste gaan van het comfort. Streef naar een comfortabele werkomgeving, met aandacht voor het binnenklimaat (warmte, koude, airco, tocht, ventilatie), lichtinval en reflecties op beeldschermen, geluidsoverlast, akoestiek en privacy (bv. werkposten afschermen van looproutes). Hou verder ook rekening met ergonomische aspecten aan (beeldscherm-)werkposten zelf: instelbaarheid van stoel en tafel, geen langdurig gebruik van laptop zonder apart klavier en beeldscherm (of laptophouder),... Maak ook duidelijke afspraken, bijvoorbeeld rond het respecteren van stilte op bepaalde werkplekken of bepaalde tijdstippen.

Zie ook: FOD WASO, Wegwijs in telewerk invoeren in een onderneming. 2007. Beschikbaar op: http://www. werk.belgie.be/publicationDefault.aspx?id=12546 3

10

Hou rekening met het welzijnsbeleid en betrek de preventieadviseur-ergonoom bij het ontwerp en inrichting van werkplekken en de keuze van werkmiddelen. Op die manier kunnen problemen worden voorkomen en kunnen medewerkers worden ondersteund, zowel wat betreft de werkplek in de organisatie als de thuiswerkplek. De regels vanuit de welzijnswetgeving gelden immers ook voor telewerk/thuiswerk!3 Uit de Flexwerkscan blijkt bij relatief veel organisaties dat er te weinig rekening is gehouden met de eventuele welzijnsrisico’s die kunnen gepaard gaan met TPOW: 41.2% geeft aan dat ze hiermee nog geen rekening hebben gehouden. Dit staat in contrast met de bevinding dat 68.3% van de organisaties TPOW invoert om voor een betere werk-privébalans te zorgen.

8. Goede afspraken maken goede vrienden. • •

Zorg dat medewerkers (in principe) geen vaste thuiswerkdag gaan claimen. Maak van tele-/thuiswerk geen verplichting, wel een gunst.

TPOW zorgt ervoor dat collega’s elkaar minder vaak zien, waardoor onderlinge afstemming en informatie-uitwisseling minder spontaan gebeurt. Dit kan onder andere worden ondervangen door het voorzien van de juiste technologie (ICT) en door (nog) betere afspraken te maken. Plan werkoverleg bijvoorbeeld goed in en bereid dit goed voor. Spreek ook duidelijk af wat je van elkaar verwacht op vlak van bereikbaarheid en beschikbaarheid, permanentie, communicatie,... Dit kan bv. via het opstellen van een (team) charter. Bij de organisaties die de Flexwerkscan deden, blijkt dat plaatsen waar het goed zit met de hardware (ICT-ondersteuning), het meestal ook goed zit met de software van het nieuwe werken (afspraken). Uit de data van de Flexwerkscan blijkt dat deze twee relatief goed hand in hand gaan, ze hebben een correlatie van 0.449, wat wijst op een redelijk sterk verband. Zoek naar een goed evenwicht tussen vrijheid/ blijheid en afspraken voor alles en nog wat. Meer flexibiliteit impliceert dat je duidelijk moet maken wat je van elkaar verwacht - niet enkel

tussen leidinggevende en werknemer, maar ook tussen collega’s. Denk aan afspraken rond bereikbaarheid en beschikbaarheid, leefregels op kantoor (bv. het respecteren van stilte op bepaalde werkplekken). Maar let hierbij op voor overregulering. Bekijk ook welke afspraken op welk niveau nodig zijn. Wat kan afgesproken worden tussen medewerker en leidinggevende of op teamniveau, wat op hoger niveau? Waarin mag er geen verschil zijn, waarin wel? Het is belangrijk van bij het begin helder te stellen dat TPOW een vorm van flexibiliteit is die een positief effect op de werk-privébalans kan hebben of zelfs kan beogen, maar dat het belang van het werk/de organisatie/de dienstverlening voorop staat. Dit om te vermijden dat het bv. onmogelijk wordt om een teamvergadering te plannen omdat iedereen op een andere dag ‘zijn/haar thuiswerkdag’ heeft. Het is van belang dit van bij de start te communiceren en consequent toe te passen. Aan de andere kant kunnen medewerkers ook niet verplicht worden om te thuis-/telewerken. Het blijkt uit de gegevens van de Flexwerkscan dat in 29.2% van de organisaties er geen duidelijke afspraken zijn met betrekking tot de bereikbaarheid van medewerkers. Het wettelijk kader op vlak van TPOW (occasioneel/structureel thuis-/telewerken, glijdende uurroosters,...) is niet eenvoudig. Toets daarom, bv. met uw sociaal secretariaat, goed af waarop gelet moet worden. Wat moet in de individuele arbeidsovereenkomsten, wat in het arbeidsreglement, wat in een policy rond TPOW? Op die manier kunnen zaken rond arbeidsongevallen(verzekering), werkuren/overuren, tijdsregistratie, onkosten, werkmateriaal, ICT, bescherming van bedrijfsgegevens, ... juridisch afgedekt worden. Tracht hierrond ook met de vakbond aan tafel te zitten en afspraken te maken. Hier lijkt nog wel werk aan de winkel, aangezien uit de scan blijkt dat 43.6% aangeeft dat nog geen rekening wordt gehouden met het wettelijk kader. Afspraken rond TPOW top-down doordrijven werkt minder goed dan teams zelf onderling

afspraken te laten maken. Ook hier is het belangrijk om alle betrokkenen reeds bij de voorbereiding te betrekken. Op die manier wordt een beroep gedaan op hun verantwoordelijkheid. Investeer in een open cultuur waarbij zaken als geluidsoverlast op de werkplek of wrevel over (on-)bereikbaarheid bespreekbaar worden gemaakt. Zo wordt er in een aantal organisaties met teamcharters gewerkt waarbij op niveau van het team afspraken gemaakt worden over aantal thuis-/telewerkdagen, bereikbaarheid, beschikbaarheid, permanentie, vaste overlegmomenten, ... Werk en privé lopen door TPOW makkelijk door mekaar. Organisaties kunnen medewerkers ondersteunen bij het leren stellen van grenzen. Dit gebeurt soms door harde maatregelen (bv. geen mails doorlaten na 20u) of kan ook door het bespreekbaar maken door de leidinggevende op teamniveau. Het kan een optie zijn om een eenvoudige policy uit te werken, waarin een aantal algemene principes opgenomen worden om sociale druk te vermijden en de werkprivébalans te beschermen. Uit de Flexwerkscan blijkt dat het vaak een én-én verhaal is. Er wordt vaak een kader van bovenaf geschetst en afspraken gemaakt door collega’s en teams onderling. 51.0% van de organisaties maakt geen afspraken om de werk-privébalans te bewaken. Wat hierbij opvalt, is dat zelfs als het verbeteren van werkprivébalans als reden opgegeven wordt om TPOW in te voeren, nog steeds 46.3% van de organisaties aangeeft over werk- privébalans geen afspraken te maken. Beperk het aantal thuis- of telewerkdagen tot twee à maximaal drie per week. Onderzoek heeft uitgewezen dat bij meer dagen de band met de organisatie sterk vermindert en de betrokkenheid en de tevredenheid van de medewerkers daalt.4 De Flexwerkscan wijst uit dat de meeste organisaties deze regel wel impliciet respecteren, met 18.7% van de uitvoerend personeel die meer dan twee dagen van kantoor mogen werken, 13.9% van het ondersteunend personeel en 20.8% van de leidinggevenden.

Gajendran, R., & Harrison, D. (2007). The good, the bad and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524-1541 4

11

9. Zet in op autonomie , vertrouwen en resultaatgericht werken.

10. Het Nieuwe Werken niet zonder het Nieuwe Organiseren

•

•

• •

Zorg als leidinggevende voor duidelijke individuele en teamdoelstellingen. Bespreek prestaties en werkbelasting, zowel individueel als in team. Afschaffing van de prikklok betekent niet dat er niets meer kan/moet worden geregistreerd.

45.2% van de organisaties beoordelen medewerkers op geleverde prestaties eerder dan gepresteerde uren. In 57.8% van de gevallen kunnen medewerkers hun werk eerder autonoom inplannen. Deze twee gaan natuurlijk ook samen: medewerkers die hun werk autonoom plannen, zijn meestal ook degenen die op hun prestaties beoordeeld worden. We merken ook dat het net die autonome medewerkers zijn die gemiddeld meer betrokken worden in het implementatieproces. Een belangrijke voorwaarde voor TPOW is dat medewerkers/teams weten wat van hen verwacht wordt. In die organisaties waar medewerkers reeds veel autonomie en verantwoordelijkheid kennen en ze reeds resultaatgericht worden aangestuurd, is de omslag naar TPOW veel kleiner dan in die organisaties waar dit niet het geval is. Daar kan het goed zijn om in een eerste periode in te zetten op het resultaatgericht werken. Dit geeft immers zowel houvast aan de organisatie/ de leidinggevende als aan de medewerker(s). Doelstellingen kunnen op niveau van de individuele medewerkers geformuleerd worden, maar het is in functie van samenwerking nog beter dat (ook) op teamniveau te doen. Weten wat verwacht wordt, waarop beoordeeld wordt en binnen welk kader dit past, is belangrijk voor zowel de organisatie, de leidinggevende als de medewerker zelf. Maar ook vertrouwen en autonomie zijn essentieel. Waak erover dat resultaatgericht werken niet in conflict komt met autonomie. Het is belangrijk voldoende los te laten en medewerkers vertrouwen te schenken. Organisaties die al te sterk inzetten op sturing door middel van het inbouwen van controlemechanismes, ontnemen medewerkers de ruimte en het engagement om zelf verantwoordelijkheid op te nemen. Dit heeft een negatieve impact op hun werkplezier en hun prestaties.

Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2011). Het Nieuwe Werken Ontrafeld. Assen: Van Gorcum. 5

12

•

Ga na hoe het werk precies is georganiseerd, hoe er precies wordt (samen)gewerkt. Afspraken, systemen en ondersteuning hoeven niet voor alle teams of diensten dezelfde te zijn.

Tijds- en plaatsonafhankelijk werken wordt vaak in één adem genoemd met Het Nieuwe Werken (HNW). Al is dit laatste concept breder. Het Nieuwe Werken zoals door Baaneet al.5 geconceptualiseerd vertrekt vanuit vier principes met als eerste (1) tijds- en plaatsonafhankelijk werken. Maar daaraan wordt (2) zelfsturend werken toegevoegd, evenals (3) vrije toegang en circulatie van kennis en informatie en (4) flexibele arbeidsrelaties. In wezen gaat het om een visie op werken gebaseerd op meer vertrouwen, flexibiliteit en verantwoordelijkheid voor medewerkers. Dit vertaalt zich in de praktijk in het introduceren van meer flexibele werktijden en/of telewerken, aansturen en evalueren van medewerkers op resultaten in plaats van op aanwezigheid, herinrichten van kantoren met losse werkplekken en minder papier, investeren in IT-oplossingen, ... Maar HNW is eigenlijk al lang niet meer zo ‘nieuw’, zeker niet bij HR- en facility managers van grotere organisaties met kantooromgevingen en kenniswerkers (banken, overheidsinstellingen en andere dienstverleners). HNW gaat over het geven van meer verantwoordelijkheid en autonomie aan medewerkers, over het creëren van ‘een nieuwe manier van werken’. De invoering van tijds- en plaatsonafhankelijk werken kan zoals eerder gesteld in die zin een soort “stresstest” voor een organisatie betekenen: wanneer de communicatie en coördinatie tussen collega’s en/of afdelingen regelmatig stroef verloopt, of als er zich vaak fricties en onderbrekingen voordoen in de processen, kan tijds- en plaatsonafhankelijk werken een averechts effect hebben. De vraag is dan ook in welke mate het besparen op zichtbare kosten (kantoorruimte, verplaatsingen/file, werk-privébalans) misschien ook onzichtbare kosten (mindere samenwerking) met zich meebrengt. Om de verminderde contacten en arbeidsbinding te compenseren, wordt bij HNW ingezet op de zogenaamde 3 B’s - de

Bricks, Bytes en Behaviour. Kantoren worden heringericht als ontmoetingsplekken. Er kan worden geïnvesteerd in digitale tools om virtuele samenwerking te verbeteren. Afsprakenkaders kunnen worden gemaakt rond wat van elkaar verwacht wordt op vlak van bereikbaarheid en beschikbaarheid, permanentie en communicatie. Allemaal noodzakelijke oplossingen. De vraag is of deze ook voldoende zijn...

Dit houdt in dat men dient te differentiëren als het op flexibel werken aankomt. Sommige medewerkers hebben tijdens hun werk veel input nodig van collega’s en/of klanten, anderen helemaal niet. Bij sommigen is het werk erg onvoorspelbaar, anderen hebben een vast takenpakket. Dit kan betekenen dat afspraken, systemen en ondersteuning niet voor alle teams of diensten dezelfde hoeven te zijn.

Om de interne samenwerking en coördinatie zo gestroomlijnd mogelijk te laten verlopen, is het belangrijk om te kijken hoe die samenwerking en coördinatie daadwerkelijk is georganiseerd. Medewerkers die veel met elkaar moeten afstemmen, over diensten heen, kunnen bijvoorbeeld beter in eenzelfde team worden ondergebracht. Het sleutelen aan de organisatiestructuur, om zo te komen tot een goed doordachte taakverdeling binnen en tussen teams, is in die zin cruciaal.

De praktijk toont dat tijds- en plaatsonafhankelijk werken heel wat in beweging kan zetten in organisaties. Medewerkers krijgen meer autonomie (tele-/thuiswerk, afschaffing prikklok,...), er wordt meer gestuurd op output, leidinggevenden worden geconfronteerd met hun leiderschapsstijl en dienen controle (deels) los te laten, sytemen worden aangepast (digitalisering, herinrichting infrastructuur, ...). Vroeg of laat zal zich echter de vraag aandienen of er ook niet anders moet worden samengewerkt. Het nieuwe werken niet zonder het nieuwe organiseren!

Onze tips & tricks op een rij: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Communiceer transparant naar alle medewerkers. Zorg dat er geen misverstanden ontstaan. Waak erover dat dienstverlening en klantgerichtheid gegarandeerd blijven. De invoering van TPOW is meer dan een ICT verhaal. Laat verschillende mensen/diensten met verschillende expertises van bij de start samenwerken. De betrokkenheid en steun van de top is een must. Investeer in de opleiding en ondersteuning van leidinggevenden. Werk met een werkgroep, ambassadeurs en intervisiegroepen. Zorg dat de ‘achterblijvers’ op kantoor niet extra belast worden (en slachtoffer worden van de vrijheid van collega’s). Collega’s zien elkaar minder, plan werkoverleg daarom beter en eventueel frequenter. Aanwezigheid op een vergadering gaat voor op een dag thuiswerk. Durf te differentiëren: niet alles hoeft te gelden voor elke afdeling en medewerker. Giet niet alles in regeltjes en procedures. Zorg voor een duidelijk kader en laat de rest over aan teams/units zelf. Heb bij kantoorinrichting vooral oog voor welzijn en comfort; design en gezelligheid zijn ondergeschikt. Zorg voor werkplekken waar men in alle rust kan werken. Zorg dat medewerkers (in principe) geen vaste thuiswerkdag gaan claimen. Maak van tele-/thuiswerk geen verplichting, wel een gunst. Zorg als leidinggevende voor duidelijke individuele en teamdoelstellingen. Bespreek prestaties en werkbelasting, zowel individueel als in team. Afschaffing van de prikklok betekent niet dat er niets meer kan/moet worden geregistreerd. Ga na hoe het werk precies is georganiseerd, hoe er precies wordt (samen) gewerkt. Afspraken, systemen en ondersteuning hoeven niet voor alle teams of diensten dezelfde te zijn.

13

Literatuurlijst:

14

•

Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2011). Het Nieuwe Werken Ontrafeld. Assen: Van Gorcum.

•

Cramton C. The Mutual Knowledge Problem and Its Consequences for Dispersed Collaboration. Organization Science, 2001, 12, 3, pp. 346-371.

•

De Spiegelaere, S., Van Gyes, G., Benders, J., Van Hootegem, G. (2013). Wat werkt van het Nieuwe Werken? Het nieuwe werken en het innovatief gedrag van werknemers. Leuven: HIVA-onderzoeksinstituut voor arbeid en samenleving Den Hengst, M., de Leede, J., de Looze, M., Krause, F., Kraan, K. (2008). Werken op afstand. Virtuele teams en mobile werken. Hoofddorp: TNO kwaliteit van Leven.

•

Delagrange, H. (201). Rapport Het Nieuwe Werken in de Vlaamse ondernemingen en organisaties Cijfers over Het Nieuwe Werken op basis van de IOA-enquête 2014

•

Delagrange, H. (2014). Wat als we nieuw gaan werken? Informatiedossier. Brussel: SERV / Stichting Innovatie & Arbeid.

•

Enquête naar de arbeidskrachten (EAK): http://statbel.fgov.be/nl/statistieken/gegevensinzameling/enquetes/ eak/

•

Gajendran, R., & Harrison, D. (2007). The good, the bad and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524-1541

•

Waber B, Magnolfi J & Lindsay G. Workplaces that move people. Harvard Business Review, October 2014, pp. 69-77.

•

Whittle A & Mueller F. ‘I could be dead for two weeks and my boss would never know’: telework and the politics of representation. 2009, New Technology, Work and Employment, 24:2, pp. 131-143.

Bijlage 1 Methode De conclusies van dit rapport worden ondersteund op basis van statistische analyses van de Flexwerkscan. Deze statistische analyses vallen onder te verdelen in drie luiken: descriptieve analyses, correlationele analyses en tenslotte ANOVA-tests om verschillende groepen van mekaar te kunnen differentiëren. Als cut-off waarde gebruiken we p<0.05 en worden ze inhoudelijk besproken in de grijze kaders. In totaal hebben 391 organisaties deelgenomen aan de scan. 194 organisaties vulden de scan tot het einde in. 66% van de organisaties die bevraagd werd kwam uit de privésector, 34% uit de publieke sector. Er is gemiddeld echter geen verschil te vinden tussen deze twee sectoren, we kunnen deze resultaten dus samen behandelen. Er zijn verschillende aspecten te onderscheiden in de “readiness” van een organisatie. Wanneer we spreken over deze verschillende aspecten doorheen de paper, verwijzen we naar volgende schalen die we gemeten hebben in de scan: Kwaliteit van de planning: items die toetsen in hoeverre de communicatie en implementatie van TPOW gepland en goed voorbereid verloopt. Dit concept wordt gemeten aan de hand van vijf items, hiervan is een voorbeelditem: “Bij de invoering van TPOW start(t)en we met een pilootproject in een deel van de organisatie”. Cronbach’s alpha van deze schaal is 0.805, wijzend op een hoge betrouwbaarheid. Betrekken van stakeholders: Dit zijn items die nagaan in hoeverre stakeholders op verschillende niveau’s worden betrokken in het implementatieproces (leidinggevenden, medewerkers, vakbonden). Een voorbeelditem is: “De directie van de organisatie staat achter het invoeren van TPOW”. Cronbach’s alpha van

is 0.814, wijzend op een goede betrouwbaarheid, aangezien dit hoger scoort dan het algemeen aanvaard criterium van een minimum Cronbach’s alpha van 0.7. In totaal werd dit concept met vier items gemeten. Afspraken rond TPOW: deze items toetsen naar de mate dat er afspraken zijn gemaakt met betrekking tot het gebruik van TPOW. Vijf Items meten de kwaliteit van afspraken die gemaakt worden, een voorbeeld van zo’n item is: “Er zijn duidelijke afspraken over bereikbaarheid en beschikbaarheid van medewerkers”. Deze schaal heeft een Cronbach’s alpha van 0.825, wat een goede betrouwbaarheid weergeeft. ICT-integratie: items die nagaan in hoeverre de ICT-structuur op punt staat. Vier items geven ons een beeld van dit aspect, een van de items die dit meet is: “Medewerkers hebben voldoende ICT-middelen om altijd en overal hun werk te kunnen doen”. Deze schaal is intern betrouwbaar, aangegeven door een betrouwbaarheid van 0.855. Fysieke structureringen aan werkplek: Dit gaat over de ruimtelijke ordeningen die getroffen zijn om TPOW geslaagd in te voeren in de organisatie zoals opbergruimte, het voorzien van voldoende werkplekken etc. Zes items meten dit concept. Een voorbeelditem dat deze schaal meet is: “Mensen die procesmatig samenwerken, kunnen ook ruimtelijk samen zitten”. Deze schaal heeft een goede betrouwbaarheid, geïndiceerd door een Cronbach’s alpha van 0.816. Al de items werden gemeten met een 5-punten likert-schaal gaande van “Nee, dit is niet zo” tot “Ja, dit is volledig zo”.

15

Bijlage 2 Statbel, 2012:

Thuiswerk in opmars1

AANDEEL LOONTREKKENDEN DAT SOMS OF GEDEELTELIJK THUISWERKT 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0%

Loontrekkend

In België werkt één werknemer op vijf gedeeltelijk of volledig thuis. Tien jaar geleden was dit slechts 13%. Niet onverwacht zijn het vooral zelfstandigen die geregeld thuis werken. 30% van hen werkt bijna dagelijks thuis. 9% van de zelfstandigen werkt meer dan de helft van de werkdagen thuis. Als ook diegenen worden meegeteld die minder dan de helft van de werkdagen thuis werken, dan gaat het zelfs om een aandeel van 60% thuiswerkende zelfstandigen.

Ook voor loontrekkenden geldt meer en meer dat ze op hun thuisplek aan de slag zijn. Dit hangt wel sterk af van de aard van de uitgeoefende baan. Zo werkt 29% van de managers en bedrijfsleiders af en toe thuis en verricht 12% minstens de helft van de werkdagen thuiswerk. In de categorie van de intellectuele, wetenschappelijke en artistieke beroepen, waartoe ook leerkrachten behoren, werkt 23% af en toe thuis. Voor 16% van de beoefenaars van die beroepen geldt zelfs dat ze op minstens de helft van de werkdagen gedeeltelijk thuis werken.

Cijfers EAK 2014: Thuiswerk BHG VL WAL B

1

16

Nooit 320.411 2.067.700 1.008.139 3.396.250

Soms Gewoonlijk 65.405 16.767 390.847 88.208 143.963 47.901 600.216 152.877

Altijd 15.888 145.837 77.273 238.998

Bron: Statbel, Enquête naar de Arbeidskrachten (EAK), 2014.

Totaal 418.471 2.692.592 1.277.276 4.388.341

Nooit 76,6% 76,8% 78,9% 77,4%

Soms 15,6% 14,5% 11,3% 13,7%

Gewoonlijk 4,0% 3,3% 3,8% 3,5%

Altijd 3,8% 5,4% 6,0% 5,4%