MCA
2
ICT
Financiële trends 1998-2003 (I)
Van hype tot hulpmiddel F. Conijn RA, ir. E. Koops MBA en R.C. Uiterlinden RC Werkzaam bij het onderdeel World Class Finance van Atos KPMG Consulting1. Fred Conijn is tevens docent bij NIVRA-Nyenrode voor het vak Management Control De toekomst herhaalt zich niet, maar van onze ervaringen kunnen we wel leren. Reden voor ons om na te gaan hoe de financiële functie er voor stond in 1998. Wat waren de toekomstverwachtingen, wat hebben we inmiddels geleerd en wat betekent dat voor onze toekomst? Het jaarlijkse onderzoek van Atos KPMG Consulting naar trends in de Financiële Functie laat zien wat de controllers in Nederland hiervan vinden. Op 21 mei 2003 is dit onderzoek voor het zevende jaar uitgevoerd tijdens de Nationale Controllersdag. Honderdvijftien aanwezigen werkten aan het onderzoek mee. In artikel nemen wij u eerst mee terug naar 1998. Daarbij behandelen we uitgebreid de verwachtingen die controllers op dat moment van de toekomst hadden. Daarna gaan we na wat er in de tussentijd is gebeurd en wat er van deze verwachtingen is terechtgekomen. Het meest interessante deel is natuurlijk het doortrekken van de trends van de afgelopen jaren naar de toekomst. In het eerste artikel behandelen we daarbij de IT-ontwikkelingen binnen de financiële functie. Het tweede artikel2 behandelt de vakinhoudelijke ontwikkelingen op het gebied van strategie, cost management, budgettering, administratieve organisatie, rapportering en shared service centers in de afgelopen jaren. Wij besluiten het tweede artikel met de invloed van alle ontwikkelingen op de rol van controller.
Weet u weer een beetje waar u zich mee bezighield en welke verwachtingen u had over de toekomst? Die van uw collega’s kunnen wij vrij exact weergeven. Ruim tachtig financieel managers en controllers zijn u voorgegaan. Tijdens het seminar ‘A Time to Change’4 hebben zij in oktober 1998 hun eigen toekomst en die van de financiële functie verkend. Door middel van de ‘future game’ hebben zij de maatschappelijke trends en de trendbreuken geïnventariseerd (figuur 1). Daarna is nagegaan wat de consequenties van deze trendbreuken zijn en welke kansen dit biedt (figuur 2). In hoeverre zijn deze punten reeds achterhaald, zijn ze al ingevoerd, is men er nog mee bezig of zit het in de pijplijn? Eén van de conclusies uit onze onderzoeken de
Trendbreuken Van vaste structuren naar losse verbanden
Van fysieke naar virtuele organisaties
Van vaste structuren naar losse verbanden
Van macht directie naar macht aandeelhouder Van nationaal naar globaal Van kennisontwikkeling naar kennistoepassing
Figuur 1. Maatschappelijke trends en trendbreuken.
Terug naar 1998 Wat waren voor u belangrijke gebeurtenissen in 1998? Werd u toen bevorderd – of net niet, zag de tweede het levenslicht, of was dat het jaar dat u afstudeerde? Iedereen heeft zijn eigen herinneringen. Om uw geheugen op te frissen hebben we in kader 1 een aantal belangrijke gebeurtenissen uit 1998 opgesomd.3 1
2 3 4
24
De auteurs zijn schrijvers van het boek World Class Finance in de praktijk. Voor informatie over dit boek en het opvragen van het volledige rapport ‘Trends in de financiële functie 1998-2003: terug naar de toekomst’ raadpleeg de site: www.worldclassfinance.nl. Financiële trends 1998-2003 (II) – De scorekeeper voorbij? zal verschijnen in MCA 3/2004. Bron: Het aanzien van 1998. Het Spectrum. Seminar voor CFO’s en controllers van (ATOS) KPMG Consulting d.d. 8 oktober 1998.
Consequenties Hogere complexiteit: ➙ meer flexibiliteit ➙ sturen hoofdlijnen
Resultaatgericht Meer klantgericht
Toename belang IT
Nieuwe structuren Toename professionaliteit
Figuur 2. Consequenties van trendbreuken.
ICT
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
afgelopen jaren is dat het doorvoeren van verbeteringen veel meer doorlooptijd vergt dan oorspronkelijk ingeschat. Dat is ook niet zo raar, als we de jaren 1998-2003 kort de revue laten passeren. Rond de eeuwwisseling richtte alle aandacht zich op het millenniumprobleem en de impact die dit zou kunnen hebben. Daarna ging men op zoek naar de waarheid achter de berichten over de ‘e-hype’ die uit Amerika overwaaiden. Seminars werden bezocht, publicaties werden gelezen, en ook wij hebben onze onderzoeken gericht op e-Finance.
”
Het doorvoeren van verbeteringen vergt veel meer tijd dan oorspronkelijk ingeschat
”
Daarnaast vonden er talrijke acquisities en overnames plaats die veel aandacht vergden van de controllers. Het integreren van de organisaties was een moeizaam proces en als het lukte, ging het met name om de primaire processen. Ondersteunende diensten, zoals de financiële functie, werden ‘houtje-touwtje’ aan elkaar geknoopt. Men raakte (net niet) ‘out of control’. Wat daarna gebeurd is, staat een ieder nog helder voor de geest: Beursgang World-on line, 11/9, fraudeschandalen, dieptepunt van de AEX, golfoorlog, stijgende dollar, kortom: economische tegenwind. Niets nieuws overigens; ook begin jaren ’70, ’80 en ’90 keerde het economische tij. Het vet wordt weggesneden, kostbare houtje-touwtjeoplossingen worden geëlimineerd, men raakt steeds meer ‘in control’. We zien nu al dat de hypes uit het verleden daarbij worden ingezet als hulpmiddel.
ERP draait In 1998 was Enterprise Resource Planning (ERP) ‘hot’. Met ‘hot’ bedoelen wij niet dat je erover praat, maar dat je echt mee aan de slag (wilt) gaan. Bij de eerste ERPimplementaties zijn de organisatorische veranderingen gigantisch onderschat. Dat is niet zo verwonderlijk. ERP integreert de stromen binnen een organisatie. Men moet dus niet alleen binnen een afdeling samenwerken maar ook daarbuiten, met andere afdelingen en andere locaties. Daarbij bleek dat het ‘formele stuk’ slecht geregeld was. Men werkte wel ‘in de geest van de regels’, maar de interpretatie en invulling daarvan waren voor elk onderdeel weer verschillend. Bovendien werd men bij het implementeren van het systeem geconfronteerd met elementaire organisatorische vraagstukken waarop men eigenlijk geen antwoord wist. Planningen liepen dus uit en deze negatieve ervaringen werden – onterecht – gekoppeld aan de naam ERP. Degenen die bij deze projecten betrokken waren hebben er wel van geleerd: eerst
2004
organiseren en daarna pas automatiseren, werd het credo. Momenteel is de term ERP niet meer besmet en wordt het ervaren als een ‘backbone’ die goed moet zijn. Na de eerste één-op-één-implementaties gaat men over op optimalisaties, waarbij de voordelen van de software steeds meer worden benut en gewaardeerd.
DWH voor de informatievoorziening Als de basis op orde is, kan men de informatievoorziening verder optimaliseren en uitbouwen. Dat geldt voor Data Ware Houses (DWH). Noordam en Van der Vlist hebben dat in 1995 goed ingeschat toen zij schreven: “Het concept van data warehouses zal – misschien onder een andere naam – steeds meer worden toegepast” (Noordam & Van der Vlist, 1995). Bij de eerste toepassingen Kader 1.
Een aantal belangrijke gebeurtenissen uit 1998 • Kok en Bolkestein winnen de verkiezingen en maken zo de weg vrij voor een tweede paars kabinet. Het CDA van Jaap de Hoop Scheffers verliest opnieuw fors. • Raymond van Barneveld wint voor de eerste keer de Embassy. • Een nieuwe golfoorlog wordt op het nippertje voorkomen door Kofi Annan. • Wim Duisenberg wint het bikkelharde gevecht om het presidentschap van de nieuwe Europese Centrale Bank (ECB) van de Fransman Jean-Claude Trichet. • Frankrijk wint het wereldkampioenschap voetbal. De titelhouder Brazilië wordt in de finale met 3-0 verslagen. Nederland heeft van Brazilië met strafschoppen verloren en wordt uiteindelijk vierde. • Pim Fortuyn is dagvoorzitter bij de Nationale Controllersdag. Wat sceptische opmerkingen over de enquête van Atos KPMG Consulting zorgen voor een lage respons. • Ajax gaat als eerste Nederlandse voetbalclub naar de beurs. Het levert ze 123 miljoen op. • Eind augustus klappen de aandelenkoersen in elkaar en verdwijnt de koerswinst van een heel jaar als sneeuw voor de zon. Op tal van plaatsen zakt de beurskoers door psychologische barrières, zoals in Amsterdam waar de AEX index eerst door de duizend en later zelfs door de negenhonderd grens zakt. • In dit jaar verklaart Monica Lewinsky in eerst instantie dat ze nooit een seksuele relatie met Bill Clinton heeft gehad. • Exxon neemt voor meer dan 76 miljard dollar concurrent Mobil over en Petrofina wordt voor 422 miljard Belgische Francs overgenomen door Total.
25
MCA
2
ICT
”
van dit concept startte men met een ‘white paper’ en ging vervolgens bedenken welke prachtige informatievoorziening men kon maken. Veel organisaties zijn blijven steken op het papier; andere zijn wel gestart, maar nooit gekomen tot een implementatie waarbij de gehele informatievoorziening via het nieuwe DWH liep. Momenteel zijn veel grote (financiële) instellingen bezig met het vervangen van hun (verouderde) maatwerkoplossingen of standaardsoftware, waarbij ook de financiële bedrijfsvoering zoveel mogelijk wordt geüniformeerd. Naast hoge beheerskosten van de ‘spaghettisystemen’, het vervallen van onderhoudscontracten en de invoering van nieuwe regelgeving als IFRS is met name kostenreductie voor de administratie een belangrijke reden. Het gebruik van DWH is dan ook in vijf jaar met een kwart toegenomen tot 39%. Door schade schande wijs geworden heeft men de te hooggespannen verwachtingen bijgesteld. De term DWH duikt weer steeds vaker op. In sommige organisaties is hij besmet en verzint men een nieuwe naam, zoals ‘extended ledger’(voor de financiële data). Een andere populaire term in dit kader is Business Intelligence (BI).
Het gebruik van DWH is in vijf jaar met een kwart toegenomen tot 39%
”
Veel organisatie zijn hier momenteel mee bezig. In een aantal gevallen koopt men de modules van de ERP-software hiervoor. Daarnaast hebben de softwareleveranciers voor rapportage en consolidatiesoftware ook niet stilgezeten. Zij bieden mogelijkheden om de data uit verschillende bronsystemen te ontsluiten. Op deze wijze wordt het idee van een DWH op een incrementele wijze ingevuld.
De BSC voor performance management
zou maken, en in 2003 deed 47% van de organisaties dit ook. Redenen dat de invoering langer duurde dan oorspronkelijk verwacht: het omzetten van de strategie in eenduidige en kwantificeerbare doelstellingen is moeilijker dan men dacht, en de BSC is vaak ingevoerd als een ‘afrekeninstrument’ op directieniveau, waarbij de doelstellingen niet goed werden doorvertaald naar de onderliggende niveaus. Bovendien is het verzamelen van de gegevens niet goed geïntegreerd in de reguliere informatievoorziening, waardoor het extra werk vergde. Uit literatuuronderzoek over de periode 1992-2000 bleek: “vooralsnog lijkt de BSC geen hype te zijn” (Braam e.a., 2001). Wij delen dan ook de conclusie van dit onderzoek: “BSC is een belangrijk basisinstrument voor strategische en operationele sturing en beheersing, mits juist geïnterpreteerd en geïmplementeerd”.
Software koppelt datastromen De wat-vraag kreeg bij de implementaties in eerste instantie alle aandacht. De hoe-vraag echter bleef onderbelicht: hoe verzamel ik al deze benodigde informatie en hoe gaan de mensen reageren als ze over deze informatie beschikken? Het merendeel van de organisaties begon met het verzamelen van informatie in het laagdrempelige Excel. Maar zelfs in 2003 maakte nog 63% gebruik van spreadsheets, terwijl er qua techniek toch sprake is geweest van een enorme sprong voorwaarts (figuur 3). Softwaretools zijn voorzien van webfunctionaliteit en de opslagen doorrekencapaciteit zijn enorm verbeterd. Bovendien weten de softwareleveranciers dat hun klanten de wirwar aan systemen zoveel mogelijk willen beperken. Zij zien nieuwe mogelijkheden en verruimen de reikwijdte van hun ‘core-functionaliteiten’ door zich ook te richten op voor- of achterliggende functionaliteiten in het informatievoorzieningsproces. ERP-leveranciers hebben in de jaren negentig vele implementaties bij vele verschillende typen organisaties doorgevoerd ter vervanging en standaardisering van transactiesystemen voor multidisciplinaire functies binnen organisaties. Bovenop deze gestandaardiseerde basis werden vervolgens rapportage- en business-intelligencetools van
De Balanced Scorecard is een concept dat echt geïmplementeerd is. In 1997 maakte slechts 20% er gebruik van (Koning & Conijn, 1997). Wij hebben toen de boute uitspraak gedaan dat over een paar jaar meer dan de helft van de organisaties van dit krachtige concept gebruik
Information Delivery BI Datalaag
2 Consolidatie
Tabel 1. Gebruik van ERP, DWH en WFM in 1999 en 2003 en de verwachtingen van het toekomstig 1
gebruik.
ERP DWH WFM
Gebruikt het 1999 (%)
2003 (%)
Wil het binnen drie jaar gebruiken 1999 (%) 2003 (%)
33 31 19
43 46 23
43 39 31
10 13 12
4 ETL
Data modelling
ERP Transaction Processing
Figuur 3. Ontwikkelingen softwareleveranciers versus componenten IT-architectuur.
26
3
Calculation engines
ICT
MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control
andere leveranciers ingericht om informatie te kunnen ontsluiten. De laatste jaren bieden ERP-leveranciers aanvullende modules waarmee rapportage- en analysefunctionaliteit wordt aangeboden. De business-intelligenceleveranciers zitten zelf ook niet stil. Zij hebben functionaliteit ontwikkeld om allerlei rekenslagen te kunnen uitvoeren, en ter standaardisering en gelijkschaling van gegevens hebben ze ETL-functionaliteit ontwikkeld om data modelling te kunnen faciliteren, zodat de aansluiting ingericht kan worden van bronsysteem tot business intelligence voor rapportage en analyse. Daarnaast zijn er softwareleveranciers die vanuit een functioneel specifieke niche opereren, zoals consolidatiesoftware. Zij bieden de laatste jaren aanvullende functionaliteit zowel op het gebied van business intelligencealsook ETL functionaliteit. Tot slot zijn de leveranciers van ETL-tools aanvullende producten aan het ontwikkelen om business-intelligencefunctionaliteit aan te kunnen bieden. Sommige leveranciers kiezen ervoor om aanvullende functionaliteit zelf te ontwikkelen ter verbreding van hun spectrum. Anderen focussen op hun core-functionaliteit en zoeken samenwerking met leveranciers die aanvullende functionaliteit bieden. Kortom: er is een scala aan mogelijkheden op ITgebied.
”
Er is een scala aan mogelijkheden op IT-gebied
”
De economische voorspoed van 1999 en 2000 was achteraf gezien een ideaal moment om de BSC-methodiek en de nieuwe financiële software te implementeren, zodat men in de huidige tijden van tegenspoed gericht en effectief de juiste maatregelen kon treffen. Dit is echter niet gebeurd. Meer dan de helft van de respondenten (55%) is in 2003 ontevreden over de financiële software. De eerste plaats in de ‘ontevredenheids top 3’ wordt gedeeld door ‘onvoldoende gebruikersgemak’ en ‘onvoldoende integratie met andere systemen’ (elk 30%) en met 19% staat ‘onvoldoende functionaliteit’ op de derde plaats. Het is dus niet zo verwonderlijk dat 44% van de respondenten binnen drie jaar zijn financiële software wil vervangen.
E-hulpmiddel De e-hype is over. Na het oplossen van het millenniumprobleem vroeg iedereen zich af: wat is het, en wat heb ik eraan? Men was bang de boot te missen en er was veel onzekerheid. Wilde verhalen deden de ronde over de mogelijkheden en er werd goed mee verdiend. Waartoe dit leidde en hoe de zeepbel uiteenspatte weet iedereen: ‘e-…’ is als term besmet.
2004
Ook hier zie je echter de ERP- en DWH-ontwikkeling. Na de hype wordt het gezien als een hulpmiddel waarvoor men praktische toepassingen zoekt. In 2003 heeft bijvoorbeeld 52% van de organisaties hun procedures beschikbaar gesteld via het Internet en 38% verwacht dit binnen drie jaar te gaan doen. Het is dan ook relatief eenvoudig in te voeren en toegankelijk voor iedereen, waardoor vastgelegde procedures echt worden geraadpleegd. Het internet wordt daarnaast met name gebruikt om klanten te trekken (reclame, maar ook voor goedkopere standaardproducten) en te pleasen (door diensten zoals bijvoorbeeld tracking and tracing, opvragen van actuele informatie e.d.). Het integreren van de ‘inkoop- en verkoopkant’ met de interne activiteiten vergt echter een langere doorlooptijd. Dit geldt ook voor het integreren van de informatiestromen met leveranciers en afnemers. Het is complex, maar de voordelen kunnen zo groot zijn dat volgens ons een kwestie van tijd is. Work Flow Management (WFM) komt ook zo binnen handbereik. Door uniforme afspraken en data, ondersteunende (ERP-) systemen en natuurlijk het intra- en internet wordt de weg geëffend voor praktische toepassingen. Momenteel zien wij steeds meer (grote) organisaties die eindelijk een verplichtingenadministratie gaan invoeren. Alle betrokkenen, budgethouder, inkoper, ontvanger van de producten/diensten, administrateur en tekeningsbevoegde, communiceren met elkaar. Het systeem volgt de status van elk initiatief, controleert en signaleert bijzonderheden. Verzenden van doordrukken van documenten, kopiëren van documenten, bijhouden van schaduwadministraties, uitzoeken van tussenrekeningen, steeds weer inkloppen van dezelfde data kan zo aanzienlijk worden beperkt.
Slotsom Eind jaren ’90 hadden de controllers een helder beeld van hoe de wereld zou veranderen. Het is echter niet zo snel gegaan. Het merendeel van de organisaties die dachten even snel in te spelen op de e-hype, is bedrogen uitgekomen. Het klopt blijkbaar nog steeds dat het efficiënt is om achter de hypes aan te lopen (zie Abrahamson, 1991). Het loont om na te gaan wat nieuw en nuttig is aan de hype en het is goed om te wachten tot de IT-hulpmiddelen ‘stabiel’ zijn. Als de hypes voorbij zijn, vindt men doorgaans vanzelf de praktische toepassingen en worden ze gewoon ingevoerd. Een ruime meerderheid van de respondenten (54%) deelt deze mening. 27% had geen mening en slechts 19% gelooft er niet meer in. Wat de invloed is van de geschetste IT-ontwikkelingen op het vak en de rol van de controller leest u in het tweede deel van ‘Trends in de financiële functie 1998-2003’.
27
MCA
2
ICT
Literatuur •
• •
• •
•
•
•
•
•
•
Abrahamson, E. (1991): Managerial Fads and Fashion: The diffusion and rejection of innovations. Academy of management Review, 16 (3), p. 586-612. Anthony, R.N. & V. Govindarajan (2001): Management Control Systems. 10th edition, McGraw-Hill. Atos KPMG Consulting (2003): Financiële Trends 1998-2003: terug naar de toekomst. Onderzoeksrapport van ‘World Class Finance’, juni 2003 (op te vragen via www.worldclassfinance.nl). Braam, Heusinkveld Aubel & Benders (2001): BSC in NL. Een empirische optiek. Accounting, december 2001. Brockhoff, G., J. Emanuels & B. Verweij (2003): New business planning – Marketeer en controller moeten team vormen. Marketing Tribune, 20 mei 2003. Conijn, F., J. de Boer & J.P. Koning (1999): Opkomst en ondergang van de controller: IT verdringt boekhouder en huidige control-functie. Tijdschrift Controlling en Administratie, januari/februari 1999. Conijn, F. & B. Derksen (2000): IT trends, van scorekeeper naar business partner: de traditionele controller verdwijnt. MCA 6/2000. Conijn, F., F. van Erck & C. Taia Boneco (2001): Efinance van idee tot implementatie, goed is beter dan best. Controlling in de praktijk deel 48, Kluwer. Conijn, F., R. Klop & F. van der Waa (2002): IT-aorta voorkomt data infarct. Tijdschrift Controlling, november 2002. Conijn, F., E. Koops & R. Uiterlinden (2003): World Class Finance in de praktijk. Tweede oplage, Uitgeverij Tutein Nothenius (UTN).
• • •
•
•
•
•
•
• •
Conner, D. (1993): Managing at the speed of change. Vilard Books. Fortuyn, P. (2001): De verweesde samenleving in het informatietijdperk. Speakers Academy. Koedijk, A. & A. Verstelle (1999): ERP in bedrijf. Tweede oplage, Uitgeverij Tutein Nothenius (UTN). Koning, J.P. & F. Conijn (1997): Kwaliteit van financial control in Nederland 1: Balanced Scorecard? Nooit van gehoord. Tijdschrift Controlling en Administratie, augustus 1997. Koning, J.P. & F. Conijn (1997): Kwaliteit van financial control in Nederland 2: Excellente prestatie hangt samen met slimme inzet IT. Tijdschrift Controlling en Administratie, september 1997. Koops, E. & K.Y. Bos (2002): Cost Management onmisbaar voor succesvol ondernemen. Praktijkboek Financieel Management, maart 2002. Noordam, P. & B. Derksen (1999): Informatietechnologie, de gevolgen van nieuwe ontwikkelingen voor de rol van de controller. Controlling in de praktijk deel 34, Kluwer. Noordam & Van der Vlist (1995): Trends in Informatietechnologie en de gevolgen daarvan voor organisaties. Kluwer. Starreveld, Van Leeuwen & Van Nimwegen: Bestuurlijke informatieverzorging deel 1: Stenfort Kroese. Vijfde editie. Uiterlinden, R (2003): De loyaliteit van de controller. Controllers Magazine, oktober 2003. Waal, A.A. (2002): Beyond Budgetting: het model en de MCA praktijk. Holland Business Publications.
Verzameling Wetgeving Financiële Planning 2004 dé uitgave voor professionals op het gebied van financiële planning ISBN: 90 5903 180 6 Prijs: € 41,50, met een abonnement 15% korting Onder redactie van mr. C.B. Baard
Onze uitgaven zijn ook verkrijgbaar via de boekhandel
014-3-1/2
In deze handzame pocket vindt u de belangrijkste fiscale regelgeving die u als professional nodig hebt, verrijkt met elementen die de praktische gebruikswaarde vergroten: in de marge zijn verklarende kantnoten opgenomen en er is een uitgebreid trefwoordenregister. Ook bevatten de artikelen vele verwijzingen naar andere relevante regelgeving.
28
Bestel via www.sdu.nl of bel (070) 378 98 80
