Financieel beleidsplan

Financieel beleidsplan 2012 - 2016

De Groeiling

©De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs Gouda en omstreken

___________________________________________________________________

Bestuurskantoor De Groeiling Aalberseplein 5 Postbus 95 2800 AB Gouda [email protected] www.degroeiling.nl Financieel beleidsplan 2012 - 2016

2

___________________________________________________________________

Inhoudsopgave 1

Inleiding

5

2

Uitgangspunten

7

3 3.1 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

Prognoses Leerlingenprognoses Lumpsumbekostiging Overzicht van beschikbare fte’s door natuurlijk verloop Prognoses van inkomsten Prognoses van uitgaven Meerjarenbegrotingen

9 9 10 10 11 11 12

4 Inzet van middelen op bovenschools- en schoolniveau 4.1 Periode tot 2016 4.1.1 Randvoorwaarden 4.1.1.1 Organisatie 4.1.1.2 Planning 4.1.1.3 Beheersing 4.1.2 Organisatie 4.1.2.1 Taakstructuur 4.1.2.2 Budgethouderschap 4.1.3 Planning 4.1.3.1 Beleidsplanning 4.1.3.2 Planningsvormen 4.1.3.3 Normen 4.1.4. Begroting 4.1.4.1 Procedure voor de begroting 4.1.4.2 Opzet van de begroting 4.1.4.3 Rente-opbrengsten 4.1.4.4 Voorziening onderhoud 4.1.4.5 Herschikking reserves 4.1.4.6 Verantwoordelijkheid begrotingen 4.1.4.7 Verspreiding van de vastgestelde begrotingen 4.1.5 Beheersing 4.1.5.1 Doel van de beheersing 4.1.5.2 Informatiesysteem 4.1.5.3 Consequenties 4.1.6. Jaarverslag

13 13 13 14 14 15 15 15 16 16 16 16 16 17 18 18 18 19 19 19 19 20 20 20 20 21


3

___________________________________________________________________ 4.1.6.1 Doel van het jaarverslag 4.1.6.2 Praktische procedure van het opstellen jaarverslag 4.2 Periode vanaf 2010

21 21 22

5

Medezeggenschap

23

Vaststellingsblad

24

Bijlagen  Bijlage 1: Schematisch overzicht taak- en verantwoordelijkheidsverdeling  Bijlage 2: Overzicht beschrijvingen baten en lasten  Bijlage 3: Indicatoren balans en begroting  Bijlage 4: Planning en control  Bijlage 5: Allocatiemodel


25 26 27 28 30

4

___________________________________________________________________

1

Inleiding

Beleidsplanning in het algemeen wordt als een instrument gezien waarmee de organisatie, in casu De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs (in het vervolg: de Stichting), op langere termijn verantwoorde keuzes kan maken en strategische doelen kan realiseren. Keuzes die de onzekerheid reduceren en de organisatie en afzonderlijke scholen meer mogelijkheden bieden samenhangende beslissingen te nemen om de gestelde doelen te bereiken. Inzicht in de ontwikkelingen op langere termijn is ook van belang om mogelijke (financiële en/of personele) risico’s af te dekken. Het Financieel beleidsplan geeft de mogelijkheid tot het maken van een meerjarig eigen beleid. Actualisering van het beleid gebeurt jaarlijks in de begroting en in de jaarplannen van de scholen. Financieel beleid vormt geen ‘los’ onderdeel in de organisatie op zich; er bestaat een duidelijk verband tussen het financieel beleid en de overige beleidsterreinen. Ook hier ligt het vertrekpunt bij de missie van De Groeiling: het bieden van kwalitatief hoogwaardig en waarde(n)vol onderwijs aan allen die daarom vragen en die zich in de uitgangspunten van de stichting kunnen vinden. Om dat onderwijs te kunnen verzorgen moet de organisatie onder andere beschikken over gekwalificeerd personeel, voldoende en actuele methoden en hulpmiddelen, gebouwen, meubilair en inventaris. Voor de bekostiging van dit alles is geld nodig, waarbij de Rijksoverheid een centrale rol vervult. Grondslag voor die bekostiging is het leerlingenaantal. Op basis van het aantal leerlingen op de reguliere teldatum (1 oktober) worden aan de scholen personele en financiële middelen toegekend: de lumpsumvergoeding voor personele zaken, de Velo-vergoeding voor materiële zaken en het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid. Genoemde bronnen worden uitgekeerd in één budget, waarbij in de wijze van totstandkoming van dit budget nog wel onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende berekeningswijzen. Naast deze inkomsten zijn er ook nog andere inkomstenbronnen, waaronder subsidies, (tijdelijke) regelingen, rente-opbrengsten, sponsoring, premierestituties, en dergelijke. In de meeste gevallen is de school de bekostigingsindicator; op basis van de gegevens van een individuele school (aantal leerlingen en gewogen gemiddelde leeftijd van het onderwijsgevend personeel) wordt de lumpsumvergoeding vastgesteld. De toekenning van de middelen geschiedt aan het bestuur. Het bestuur kan vervolgens aan de hand van de eigen toedelingssystematiek (allocatiemodel; zie Bijlage 5) de middelen verdelen onder de scholen. In de toerekening naar en besteding van de middelen wordt een onderscheid gemaakt tussen het bovenschools (bestuurs)niveau en het schoolniveau. Aan het bestuursniveau worden middelen toegekend om uitgaven ten behoeve van de organisatie als geheel te realiseren. Voorbeelden hiervan zijn de salarissen, de middelen administratie, beheer en bestuur (OHM), de inrichting en instandhouding van het bestuursbureau, communicatie en presentatie, uitgaven op het terrein van het schooloverstijgend personeelsbeleid, en contracten met derden. Op schoolniveau worden de middelen toegekend voor specifieke uitgaven op het gebied van formatie, personeel, huisvesting en materieel beheer.


5

___________________________________________________________________ De middelen voor huisvesting gaan van de Rijksoverheid naar de gemeenten. Op basis van een meerjarenonderhoudsplanning en het jaarlijks huisvestingsplan worden vergoedingen toegekend voor nieuwbouw, verbouw, onderhoud, aanpassingen, en dergelijke. Voorlopig zullen deze middelen ook bij de gemeenten blijven. Financieel beleid kan alleen effectief gevoerd worden als de beleidsdoelstellingen integraal aan de orde worden gesteld. Bij de uitvoering van het beleid wordt ingezoomd op drie centrale managementfuncties: organisatie, planning en beheersing. Daarbij dient op bestuursniveau het strategisch beleidsplan als uitgangspunt. Uitwerking van dit beleidsplan betreffen onder andere de meerjarenbegrotingen die gebaseerd zijn op leerlingenprognoses en prognoses van uitstroom van personeel. Op schoolniveau is het Schoolplan het document waarin het beeld wordt geschetst waar de school na vier jaar wil staan; langs welke weg dit bereikt zal worden (jaarplannen) en welke (financiële) middelen daarvoor nodig zijn. Ook hierbij nemen prognoses een belangrijke plaats in, maar daarnaast moet ook duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is; afspraken over het opstellen (en de ruimte voor de scholen) van begrotingen; de bestemming van bovenschoolse en schoolse middelen; de hoogte van reserves, en dergelijke. Dit krijgt onder meer een plaats in de afspraken over het aanleveren van overzichten en conceptbegrotingen door het administratiekantoor, de rol van het bestuur en de verantwoordingsplicht door de schooldirectie. Op bovenschools niveau veronderstelt dit dat onder meer uitspraken worden gedaan over de hoogte van reserves en voorzieningen, de toekenning van middelen, het budgethouderschap en het opstellen en uitvoeren van de (meerjaren)begroting. Daarbij moet zicht zijn op het meerjarenperspectief. In dit Financieel beleidsplan wordt op bovenstaande nader ingegaan. Het document valt grofweg uiteen in de volgende delen:  Beleiduitgangspunten (Hoofdstuk 2);  Prognoses (Hoofdstuk 3);  Financieel management (uitvoeringszaken) en medezeggenschap (Hoofdstuk 4 en 5);  Bijlagen Uitwerking van dit document is terug te vinden in de jaarlijkse begrotingen, in het (DUO/Cfi)jaarverslag, en in de afzonderlijke Schoolplannen. Het document heeft een positief advies gekregen van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad.

Harry van de Kant en Els van Elderen College van Bestuur De Groeiling


6

___________________________________________________________________

2

Uitgangspunten 

Het bestuur is verantwoordelijk voor de inzet van de middelen en stelt hiervoor richtlijnen vast.



Het bestuur kan middelen beleggen, waarbij risicomijdend belegd wordt en alleen transacties worden aangegaan met daartoe door de regelgeving aangewezen financiële instellingen. Het bestuur hanteert een treasurystatuut.



De raad van toezicht keurt de (meerjaren)begroting goed en het financieel jaarverslag (conform de richtlijnen van de accountant) en houdt toezicht op de uitvoering van het vastgestelde financieel beleid door het bestuur.



De raad van toezicht wijst, op advies van het bestuur, de externe accountant aan die verslag uitbrengt aan de raad van toezicht.



Het bestuur mandateert de financiële bevoegdheden aan de directies van de scholen voor zover zij sturing kunnen uitoefenen op de uitvoering (de schoolbegroting: zie ook Bijlage 5).



In ieder geval worden op bovenschools niveau de volgende middelen ingezet: -salarissen; -afdracht aan de fondsen (Participatie- en Vervangingsfonds); -Arbo (contract ArboUnie, consulten, begeleiding re-integratietrajecten, vergoeding PAGO); -deel van het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid; -huisvestingszaken (via gemeenten); -administratie, bestuur en beheer.



Uit de lumpsumvergoeding wordt het werkelijk percentage Bapo-verlof ingehouden en vervolgens direct toegekend aan de scholen waar personeelsleden van Bapo-verlof gebruik maken. Er wordt dus geen aparte voorziening opgebouwd.



Elke school heeft een meerjarenbegroting (periode van vier jaar). In enig jaar kan de begroting een negatief resultaat hebben. Per saldo dient het resultaat over vier jaren nihil of positief te zijn.



De vastgestelde jaarbegroting van elke school is voor die school taakstellend. Als er toch een begrotingstekort blijkt te ontstaan/zijn wordt het tekort in beginsel in mindering gebracht op de beschikbare middelen voor het volgend begrotingsjaar, tenzij er naar het oordeel van het bestuur bijzondere omstandigheden zijn waardoor dit beginsel niet toegepast wordt en het tekort ten laste van reserves gebracht moet worden.



Iedere school beschikt over: -een meerjaren onderhoudsplan (periode van tien jaar); -een meerjaren vervangingsplan meubilair en inventaris (periode van vijftien jaar); -een meerjaren vervangingsplan methoden/leermiddelen (periode van negen jaar); -een meerjaren vervangingsplan ICT (hardware 4 jaar, digibord 8 jaar, netwerk 10 jaar). In elk genoemd document is de hoogte van de jaarlijkse investeringen en afschrijvingen beschreven.


7

___________________________________________________________________ 

Op basis van bovenstaande bepaalt het bestuur de hoogte van de reserves die nodig zijn om aan de benodigde investering en lopende verplichtingen te kunnen voldoen. Er wordt door het bestuur ook een meerjaren liquiditeitsbegroting opgesteld.



De gewenste liquiditeit, solvabiliteit en de kapitalisatiefactor op stichtingsniveau zijn weergegeven in een stuurgetal, overeenkomstig de rapportage van de Commissie Don.



De maximale verhouding personele uitgaven : materiële uitgaven is 85 : 15. De personele uitgaven komen zowel op school- als bestuursniveau niet boven de 85%.



Alle scholen hebben een schoolplan waarin beschreven wordt: -huidige situatie -analyse van sterke en zwakke kanten aan de hand van ouder-, personeels- en leerlingenenquêtes; -streven waar de school over vier jaar wil staan en hoe dit zichtbaar zal zijn; -consequenties voor de diverse beleidsterreinen (onderwijs, personeel, financiën, kwaliteitszorg, huisvesting, organisatie, materiële zaken, identiteit).



Aan het schoolplan meerjarenbegroting.



De uitwerking van het schoolplan gebeurt in jaarplannen, en jaarverslagen. De jaarbegroting maakt hier deel van uit.

zijn


meerjaren(vervangings)plannen

gekoppeld,

waaronder een

8

___________________________________________________________________

3

Prognoses

Grondslag voor de (meerjaren)begroting vormt het leerlingenaantal op de teldatum 1 oktober van het jaar. Daarnaast zijn ook personele factoren van belang, zoals:  de jaarlijkse stijging in de salarisschaal, tot het maximale regelnummer bereikt is;  de vermindering of vermeerdering van arbeidsduur;  de invoering van de functiemix;  het vertrek (door vroegpensioen, WIA, anderszins);  de wijze van invulling van vacatures (onderwijsassistenten in plaats van leraren, de benoeming van jonge personeelsleden).

3.1

Leerlingenprognoses

Tabel 2.1 Meerjarenoverzicht leerlingenprognoses en formatiebudgetten conform de beschikbare OCWformatie (versie 10 april 2011). Brinnr. 03NX 03NZ 04XH 05BG 05BL 06FY 06JG 07PI 07ST 08KA 08ZK 09WM 09WS 10PG 10YZ 11KG 11MK 11VU 12FK 14ZW 22KF 22KF01 28AK

School Gerardus Majella De Krullevaar De Zevensprong St. Catharina St. Michaëlschool De Bijenkorf Dorpsschool De Bron De Akker De Regenboog De Kindervriend Speel en Werkhoeve Kardinaal Alfrink Pax Christischool Willibrord/Miland St. Jozef (Oudewater) De Triangel Mariaschool De Cirkel De Oostvogel St. Jozef (Moordrecht) ‘t Carillon Voorziening hoogbegaafden St. Aloysius Totaal

2012 120 141 186 149 207 382 160 249 370 187 184 235 225 340 225 252 189 383 124 218 428 44 417 5.415

2013 110 127 180 140 197 370 160 235 365 180 180 220 225 335 220 250 180 375 120 215 430 35 415 5.264

2014 103 110 180 130 190 360 160 225 360 175 180 210 225 330 215 250 175 370 115 210 425 27 415 5.140

2015 97 99 180 120 180 350 160 215 355 170 180 200 225 320 210 245 170 370 110 205 420 20 415 5.016

2016 86 99 180 110 170 340 160 205 350 170 180 190 225 310 205 240 165 365 105 200 415 20 410 4.900

Bij het bepalen van de prognoses voor de komende jaren is gebruik gemaakt van de gegevens van de scholen en van gegevens van de gemeenten ten behoeve van het integraal huisvestingsplan.


9

___________________________________________________________________ 3.2

Lumpsumbekostiging

Uitgangspunt bij de toekenning van personele middelen is de gemiddelde personeelslast (GPL); een landelijk gemiddeld bedrag per fulltime equivalent (FTE) van de functie ‘leraar’. Dit landelijk gemiddelde wordt vooralsnog gecorrigeerd door uit te gaan van de gewogen gemiddelde leeftijd (GGL) van het personeel van de Stichting. In het algemeen geldt dat de uitgaven voor jonger personeel lager zijn dan de uitgaven voor ouder personeel. Om prognoses te kunnen maken over de uitgaven voor het personeel op termijn is het van belang om zicht te krijgen op de huidige leeftijdscategorieën en de mogelijke uitstroom van personeel als gevolg van (vroeg)pensionering. In onderstaand schema is een overzicht van aantallen personeel verdeeld naar geslacht en ingedeeld in leeftijdscategorieën. Meetpunt is 1 augustus 2012. Tabel 2.2 Overzicht leeftijdsopbouw personeelsbestand verdeeld naar geslacht. Peildatum 01-08-2012 Leeftijdscategorie 15 tot 25 jaar 25 tot 35 jaar 35 tot 45 jaar 45 tot 55 jaar 55 tot 65 jaar Totaal

Vrouw 14 99 91 166 106 476

Man 0 7 6 20 30 63

Totaal 14 106 97 186 136 539

Percentage 2,6 19,7 18,0 34,5 25,2 100%

Conclusie is dat meer dan 60% van het huidig personeel ouder is dan de leeftijd waarop de GPL is gebaseerd (41,24 jaar). Ook wordt duidelijk dat de uitstroom in de komende 10 jaar groot zal zijn; ongeveer 25% van het huidig personeel kan met (vroeg)pensioen gaan. Bij de leidinggevenden betreft het bijna 40%.

3.3

Overzicht van beschikbare fte’s door natuurlijk verloop

Natuurlijk verloop is in beeld te brengen door uit te gaan van het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd van 65 jaar:


10

___________________________________________________________________

3.4

Prognoses van inkomsten

Op basis van de prognoses van leerlingenaantallen, zoals vermeld in paragraaf 2.1, kan een globale meerjarenbegroting worden gemaakt van de inkomsten voor personele zaken en materiële zaken. Tabel 2.3.Inkomsten Baten Personele baten Budget voor personeelsbeleid Materiële baten Overige baten Totaal

3.5

2013

2014

2015

2016

19,0 2,2 3,4 1,3 25,9

18,6 2,2 3,3 1,2 25,3

18,2 2,1 3,2 1,1 24,6

17,8 2,1 3,1 1,0 24,0

Prognoses van uitgaven

Voor wat de personele uitgaven (salarissen) betreft wordt uitgegaan van directe verplichtingen door vaste benoemingen. Doordat de gemiddelde leeftijd van het personeel hoger is dan de landelijke gemiddelde leeftijd moet rekening worden gehouden met extra personele uitgaven. Een meerderheid (60%) van de personeelsleden van 52 jaar en ouder maakt gebruik van de BAPOregeling. Het werkelijk percentage (inmiddels meer dan 3%) wordt jaarlijks ingehouden van het ontvangen lumpsumbedrag en toegekend aan de desbetreffende scholen. Financieel beleidsplan 2012 - 2016

11

___________________________________________________________________ Aan de inkomsten van het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid zitten veelal personele verplichtingen vast. Het betreft hier op bovenschools niveau het bestuursbureau en op schoolniveau met name onderwijsondersteunend personeel (administratief medewerker, conciërge). De inkomsten voor materiële zaken worden volledig benut. Hierin zijn ook de dotaties opgenomen aan de voorzieningen (meubilair, onderwijsleerpakket en onderhoud gebouwen). Kijkend naar de situatie in 2012 dan is de constatering dat de personele lasten hoger zijn dan de personele baten. Dit betekent dat een aantal scholen een taakstelling gerealiseerd moet worden middels vermindering van het aantal groepen en daarmee het aantal fte aan personeel. Leidraad daarbij is de vergoeding van een gemiddelde personeelslast (GPL) van 58.000 euro (1 fte) bij 25 leerlingen. Ook in 2013 en 2014 zullen de personele lasten hoger zijn dan de baten. Dit heeft te maken met een gemiddelde daling van het aantal leerlingen van 150 en een mogelijke uitstroom van personeel die minder is dan 6 fte. Pas vanaf 2015 stroomt jaarlijks meer personeel uit dan de boventalligheid die ontstaat door vermindering van het aantal leerlingen. Vanaf dat jaar kunnen zelfs weer vacatures ontstaan die van buitenaf in te vullen zijn (bij voorkeur pas afgestudeerden).

3.6

Meerjarenbegrotingen

Er is een meerjarenbegroting op bestuursniveau en een meerjarenbegroting op schoolniveau opgemaakt (periode van vier jaar). Deze begrotingen maken het mogelijk om beleidsrijker te werken; het referentiekader van de school is dan immers niet beperkt tot de periode van een schooljaar, maar er kan verder vooruit gekeken worden. Aanpassingen die nodig blijken uit de jaarbegroting – bijvoorbeeld de overschrijding is hoger dan begroot was of investeringen die begroot waren zijn achterwege gebleven - worden in de meerjarenbegrotingen verwerkt.


12

___________________________________________________________________

4

Inzet van middelen op bovenschools- en schoolniveau

4.1

Periode tot 2016

De school is bekostigingsindicator, maar op bestuursniveau worden de middelen toegekend. Het bestuur van De Groeiling bepaalt uiteindelijk de verdeling van de middelen, conform de uitgangspunten (zie Hoofdstuk 2) en onderstaande. De raad van toezicht keurt vervolgens de (meerjaren) begroting goed. Van de personele lumpsumvergoeding wordt eerst het werkelijk percentage Bapo-verlof ingehouden. Vervolgens ontvangen de scholen waarvan personeelsleden Bapo-verlof genieten het bedrag dat nodig is voor de vervanging van deze personeelsleden.

De middelen voor de formatie worden vervolgens in lijn met de consequenties van de teldatum per school toegekend. Bij een stijgend aantal leerlingen ontstaat ruimte om bijvoorbeeld extra personeel te kunnen benoemen en bij een dalend aantal leerlingen zal – indien er geen natuurlijk verloop is – personeel moeten worden overgeplaatst.

Van het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid wordt een deel bovenschools ingezet en een deel op schoolniveau. De verdeling wordt jaarlijks in het Bestuursformatieplan vastgesteld, waarbij – conform het bepaalde in het Meerjaren formatiebeleidsplan – het bovenschools deel niet minder dan 45% en niet meer dan 55% van het totale budget zal zijn. De middelen schoolbegeleiding worden vanaf 2011 in de eigen organisatie ingezet door het in dienst nemen van eigen orthopedagogen. Voordelen: het is een goedkopere optie dan inhuren van expertise; het biedt loopbaanperspectief voor personeelsleden; er is schoolnabije begeleiding, en er kan een snelle uitwisseling plaatsvinden tussen scholen onderling en het bovenschools niveau (welke ontwikkelingen signaleren we; hoe kunnen we daar – in voorkomende situaties – adequaat op inspelen). Consequentie van bovenstaande is dat de bekostiging van eigen orthopedagogen uit de middelen van het budget van personeels- en arbeidsmarktbeleid plaats vindt. Uit de totale lumpsumvergoeding worden bedragen aan de scholen toegekend voor materiële zaken (schoonmaak, onderhoud gebouwen, onderwijsleerpakket, et cetera).

4.1.1 Randvoorwaarden Bij de toekenning van middelen wordt rekening gehouden met praktische randvoorwaarden, zoals:  de hanteerbaarheid; de schooldirecties dienen voldoende te worden begeleid en van informatie en instrumenten voorzien om het financieel beleid voor hun school goed vorm te kunnen geven;  de efficiency: de uitvoering van activiteiten in het kader van financieel beleid dient daar plaats te vinden waar de kennis, vaardigheden en middelen aanwezig zijn om dit het beste te kunnen doen;  de effectiviteit: uitvoering van bovenstaande heeft ten doel de financiële middelen zo effectief en efficiënt mogelijk te kunnen inzetten op zodanige wijze dat dit voor het bestuur goed controleerbaar


13

___________________________________________________________________



is en voor de schooldirecties leidt tot helderheid over hun verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen een toegekend budget; garanties voor voldoende voorzieningen: jaarlijks wordt bezien of de voorzieningen voldoende zijn, gerelateerd aan de jaarlijkse totale uitgaven en daarmee verband houdende risico’s.

Deze randvoorwaarden krijgen onder meer een plaats in de afspraken ten aanzien van de beleidsuitgangspunten, het aanleveren van overzichten en conceptbegrotingen door het OHM, de rol van het bestuur en de verantwoordingsplicht door de schooldirectie. Jaarlijks worden de volgens het Strategisch Beleidsplan vastgestelde doelstellingen voor de langere termijn vertaald in bijbehorende financiële doelstellingen voor de begroting. Met als kader de geformuleerde uitgangspunten c.q. randvoorwaarden worden er Stichtingsbreed aanvullende afspraken gemaakt en er wordt ruimte gezocht binnen de ontvangen middelen om de gestelde doelen te bereiken. Vervolgens worden de conceptbegrotingen voor het bovenschools deel en de scholen opgesteld. Hiertoe levert OHM tijdig (oktober), op basis van de leerlingaantallen op teldatum en de gegevens van het ministerie inzake de Velo-vergoeding de conceptgegevens aan. Na overleg met (c.q. aanleveren concept schoolbegroting door) de schooldirecties voor ieders betreffende school wordt vervolgens door het bestuur de totaalbegroting vastgesteld en ter goedkeuring in januari voorgelegd aan de raad van toezicht. Bij het toekennen van bevoegdheden aan de schooldirecties ten aanzien van besteding van middelen, hoort ook een verantwoordingsplicht. Via de bestuursrapportages wordt door de schooldirecties verantwoord hoe en met welk doel de middelen zijn besteed en wat ermee bereikt is. Uitgaven buiten de gemaakte afspraken over het budget kunnen alleen plaatsvinden na toestemming van het bestuur en een verzoek hiertoe dient gepaard te gaan met een voorstel hoe de extra uitgave wordt gecompenseerd.

4.1.1.1 Organisatie De effectiviteit van het financieel management van een organisatie is afhankelijk van de wijze waarop de organisatie is ingericht. Op basis van een duidelijke taakstructuur (tussen schooldirectie en bestuur) dienen bevoegdheden en verantwoordelijkheden ten aanzien van activiteiten te worden gemandateerd en als zodanig te worden vastgelegd. Voor het bereiken van doelmatig gedrag is het belangrijk, dat ook beheersbevoegdheden (personeel, financiën, e.d.) worden gedecentraliseerd.

4.1.1.2 Planning Planning ligt aan de basis van nagenoeg alle activiteiten van een organisatie en is een weergave van de voorgenomen activiteiten:  wat gaan we doen;  wat willen we bereiken;  wat hebben we hier voor nodig. De begroting, de financiële weerslag van voorgenomen activiteiten, is het bekendste voorbeeld van een planningsinstrument, maar ook jaarplannen op schoolniveau en een taakstellende budgettering zijn planningsinstrumenten. Financieel beleidsplan 2012 - 2016

14

___________________________________________________________________ 4.1.1.3 Beheersing Beheersing is het complement van planning. Beheersing betreft de evaluatie aan het einde van de planperiode, maar vooral ook de gegevensverzameling gedurende de planperiode en het op basis daarvan bijsturen van de uitvoeringsprocessen. Beheersingsinstrumenten stellen schooldirectie en bestuur in staat om periodiek en waar nodig doorlopend de uitvoeringsresultaten te beoordelen en het bestuur zijn toezichthoudende taak te kunnen uitoefenen. De beheersingsinstrumenten zijn met name ook dienstbaar aan het afleggen van verantwoording en het toezicht daarop al dan niet op hoofdlijnen, respectievelijk het mogelijk maken van het houden van adequaat toezicht. Voor de effectiviteit van de beoordeling van de uitvoeringsresultaten zijn drie basiselementen te onderkennen met betrekking tot de informatieverstrekking, te weten:  welke informatie is nodig;  op welk moment;  op welk niveau. Hierover moeten afspraken worden gemaakt, waarbij overigens gewaakt moet worden voor overbodig vastleggen van allerlei regels.

4.1.2

Organisatie

4.1.2.1 Taakstructuur Het doel van een heldere taakstructuur is het kiezen van een model waarbij de taken en bevoegdheden op een logische wijze over bestuur en schooldirecties zijn verdeeld. Uitgangspunt is dat taken en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie worden gelegd. Met zo laag mogelijk wordt bedoeld het niveau waarop deskundigheid aanwezig is en de verantwoordelijkheid gedragen kan worden uit hoofde van interne controle, echter ook in het perspectief dat de effectiviteit en de efficiëntie voldoende is gewaarborgd. In het Managementstatuut van de Stichting is de structuur van de organisatie beschreven langs de sturingskolom: bestuur – schooldirecties. Vanuit deze structuur zijn ten aanzien van financieel management, waaronder ook begrepen de aspecten betreffende de materiële instandhouding en huisvestingsbeleid, de navolgende taken per functie (in hoofdlijnen) te onderscheiden : Het bestuur:  stelt de (meerjaren)begroting, jaarrekening en het (DUO/Cfi)jaarverslag vast;  ontwikkelt beleid (met directeurenberaad) en voert uit, controleert en evalueert dit;  stuurt processen van budgettering, beheer en administratie aan;  beheerst processen in de vorm van begroting, tussentijdse overzichten en jaarstukken;  speelt in op wijzigingen in de bekostigingssystematiek;  onderhoudt externe contacten en vertegenwoordigt De Groeiling;  kan het budgethouderschap van schooldirecties intrekken;  faciliteert de schooldirecties (met behulp van informatie van OHM). Een deel van de taken en werkzaamheden van het bestuur wordt uitgevoerd door de controler.


15

___________________________________________________________________ De schooldirectie:  stelt jaarlijks een begroting van exploitatiekosten (aanpassing personeelsinkomsten/-uitgaven, aanschaf leermiddelen, verbruiksmaterialen en de niet van het gebouw afhankelijke kosten) op, op basis van door de algemene directie/OHM aangeleverde informatie;  doet voorstellen voor meerjarenbeleid onderhoud (ondersteuning door WPS);  doet voorstellen voor meerjarenraming inventaris, meubilair, leermiddelen en ICT;  draagt zorg voor aanschaf inventaris en leermiddelen voor zover vallend binnen de begroting,  beheert en bewaakt het budget van niet gebouw afhankelijke kosten;

4.1.2.2 Budgethouderschap Budgettering is een systeem van financieel-economische besturing met de nadruk op doelmatigheid en effectiviteit. Het is mede een middel tot mandatering, zelfcontrole en met duidelijk afgebakende verantwoordingscycli. Het budgetteren naar alle hiërarchische niveaus is echter geen doel op zich. Als voorwaarden voor het doen slagen van een systeem van budgethouderschap zijn te noemen:  goede facilitering door het bestuur;  inspraak van de budgethouder;  adequaat informatiesysteem;  duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden;  goed opgeleide budgethouders. De budgethouders binnen De Groeiling zijn de schooldirecties en het bestuur. De begroting op schoolniveau is kaderstellend voor de directie. De besteding van de inkomsten is verder aan de directie.

4.1.3

Planning

4.1.3.1 Beleidsplanning Alvorens aan de planning van concrete activiteiten gedacht kan worden dient een organisatie haar doelstellingen te bepalen. Per beleidsterrein zijn (worden) beleidsplannen opgesteld, waarin de doeleinden zijn gespecificeerd en gekwantificeerd.

4.1.3.2 Planningsvormen Binnen De Groeiling kennen we op dit moment op schoolniveau de volgende inhoudelijke planningsinstrumenten: Schoolplan, jaarplan, bestuursformatieplan. Op schoolniveau is een financiële vertaling van deze plannen naar de financiële instrumenten: exploitatiebegroting en meerjarenplanningen voor onderwijsmethoden, meubilair en inventaris, en ICT.

4.1.3.3 Normen In het primair onderwijs is er vanuit de Rijksoverheid sprake van een strakke kwantitatieve en kwalitatieve normering (zogenaamde Velo-normering). Nadeel van deze normering is dat uitgegaan wordt van (landelijke) gemiddelden. Door (moeilijk te beïnvloeden) omstandigheden kunnen deze flink afwijken van de werkelijke uitgaven. De algemene directie kan echter door vergelijkingen tussen de


16

___________________________________________________________________ eigen scholen en historische gegevens of normen beschikken over een hulpmiddel voor het vaststellen van eigen normen, om aan dit probleem tegemoet te komen. De schotten tussen de personele middelen en de materiële middelen zijn verdwenen. Dit houdt in dat de personele lumpsumvergoeding kan worden aangewend voor materiële zaken en de Velo-vergoeding ook voor personele zaken.

4.1.4

Begroting

Op jaarbasis bekeken is de begroting de basis van het financieel beleid. Het is een raming van de inkomsten en uitgaven en een financiële vertaling van het te voeren beleid. De begroting is het instrument voor de planning op de korte termijn (korter dan één jaar). De vastgestelde begroting betekent op schoolniveau meteen de taakstellende budgettering voor de directie. De budgethouder heeft binnen bepaalde vanuit het centraal middelenbeleid gestelde grenzen de bevoegdheid de aan hem beschikbaar gestelde middelen naar eigen inzicht voor het bereiken van het doel aan te wenden. Bij het opstellen van de begrotingen gelden voor het bestuur de volgende beleidsuitgangspunten: 

De (meerjaren) begrotingen vormen een rechtstreekse vertaling van: -de missie en visie van de organisatie; -de daarop gebaseerde strategische beleidsdocumenten; -de kernwaarden van de organisatie zoals beschreven in het strategisch beleidsplan;



De organisatie werkt planmatig en resultaatgericht op basis waarvan de middelen doelgericht worden ingezet.



De organisatie voert een transparante en efficiënte bedrijfsvoering.



De budgetverantwoordelijkheid wordt zo laag mogelijk in de organisatie gelegd .



De begrotingen en investeringsplannen zijn voor de budgetverantwoordelijken taakstellend.



De budgetbewaking geschiedt door het bestuur en de directeuren ieder binnen hun eigen verantwoordelijkheid.



Baten en lasten dienen consequent op de juiste begrotingspost verwerkt te worden.



Naast een cijfermatige begroting bevat de begroting ook een inhoudelijke toelichting van diverse posten.



De begrotingen worden opgesteld door het bestuur in samenspraak met de directeuren en met ondersteuning van de controller en het administratiekantoor.



De begroting dient uiterlijk op 1 januari van elk jaar gereed te zijn.



De begroting heeft betrekking op een kalenderjaar.



Er wordt tevens een meerjarenbegroting opgesteld met als doel inzicht te hebben in de financiële positie van de organisatie op middellange termijn.



In principe wordt een vastgestelde begroting niet meer dan eenmaal per kalenderjaar aangepast op grond van de toekenning van het personele budget op schooljaarbasis, tenzij er sprake is van bijzondere omstandigheden. Dit laatste ter bepaling van het bestuur.



Formatieplannen, investeringsbeleid en onderhoudsplannen dienen wel als basis voor de begroting maar zijn daar niet integraal in opgenomen.


17

___________________________________________________________________ 4.1.4.1 Procedure voor de begroting De procedure voor het vaststellen van de begroting is als volgt : 

 





  

Het bestuur stelt een begrotingsbrief op waarin de hoofdlijnen van de inkomsten en uitgaven beschreven worden en de relatie wordt gelegd met het strategisch beleidsplan en ontwikkelingen in het land, de regio en de organisatie. De begrotingsbrief wordt besproken in de novembervergadering van de raad van toezicht (goedkeuring op hoofdlijnen) en in de decembervergadering van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (positief advies op hoofdlijnen). Aanleveren basisgegevens voor de concept(school)begrotingen door het OHM. Aanleveren van aanvullende gegevens door de scholen (bijvoorbeeld inkomsten verhuur ruimten, toekenning van subsidies door de gemeente; het betreft hier bedragen van € 1.000 of meer die zichtbaar zijn op de begroting en niet mogen worden toegevoegd aan de bankrekening van de school). Op basis van de door het OHM aangeleverde basisgegevens dient de schooldirectie (half november) de conceptbegroting in bij het bestuur. De begrotingen per school worden geconsolideerd met de door het bestuur op te stellen bovenschoolse beleidsbegroting. Vervolgens wordt de tot stand gekomen begroting op stichtingsniveau ter goedkeuring voorgelegd aan de raad van toezicht (in januari). De schooldirecties stellen jaarlijks de meerjarenplanning op/bij voor de onderdelen (voorzieningen) leermiddelen/methoden, inventaris, meubilair en ICT. Voor het gebouwonderhoud wordt dit verzorgd door een extern bureau WPS (op basis van een contract hiervoor). Deze dienen ter onderbouwing van de begroting. De schooldirecties zijn bevoegd tot het doen van uitgaven binnen de daarvoor beschikbare budgetten. Schooldirecties kunnen alleen uitgaven doen binnen de afgesproken budgetruimte per school (de schoolexploitatie en, indien hiervoor nadere afspraken zijn gemaakt, een meerjarenplan per bestemmingsreserve). Na afloop van elk kwartaal wordt de stand van zaken aan de raad van toezicht vermeld door het bestuur in de bestuursrapportage. Daarin staat hoe en met welk doel de middelen zijn besteed en wat ermee bereikt is.

4.1.4.2 Opzet van de begroting Het model van de schoolbegroting is gerelateerd aan:  Velo-componenten;  uitgavenpatroon in de afgelopen jaren (kengetallen);  onderhoudsbegroting;  vervanging van de onderwijsmethoden, inventaris en meubilair;  uitgaven voor ICT (hardware, software, opleidingen); Het model van de bovenschoolse begroting is vergelijkbaar met die van de schoolbegroting. Uitgangspunt ten aanzien van de bovenschoolse begroting is, dat de personeelsleden die bovenschools werkzaam zijn ten laste van de bestuursbegroting worden gebracht.

4.1.4.3 Rente-opbrengsten De totale rentebaten dienen als aanvullende financiële baten voor de bekostiging van het bestuursbureau. Financieel beleidsplan 2012 - 2016

18

___________________________________________________________________ 4.1.4.4 Voorziening Onderhoud De voorziening Onderhoud maakt onderdeel uit van de collectieve begroting en is gebaseerd op de meerjaren onderhoudsplanning, zoals deze door WPS in opdracht van het bestuur jaarlijks wordt geactualiseerd. Deze onderhoudsplanning kent de volgende onderdelen die elk hun eigen begrotingsafspraken kennen: Preventief onderhoud (incl. contractonderhoud) De uitvoering van het preventief onderhoud (incl. contractonderhoud) vindt plaats onder regie van WPS in opdracht van het bestuur. Voor de bekostiging van het preventief onderhoud wordt jaarlijks een dotatie aan de voorziening Onderhoud opgenomen in de collectieve begroting. De hoogte van deze dotatie komt overeen met 1/10 deel van het noodzakelijke budget over een periode van 10 jaar. Technisch onderhoud (rekening bestuur). De uitvoering van het technisch onderhoud vindt plaats onder regie van WPS in opdracht van het bestuur. Voor de bekostiging van het planmatig onderhoud wordt jaarlijks een dotatie aan de voorziening Onderhoud opgenomen in de collectieve begroting. De hoogte van deze dotatie is op genomen in de dotatie preventief onderhoud. Technisch onderhoud (rekening gemeente). De uitvoering van dit deel van het planmatig onderhoud vindt plaats onder regie van WPS in opdracht van het bestuur. De kosten van dit onderhoud komen ten laste van de gemeenten.

4.1.4.5 Herschikking reserves Door middel van de meerjarenbegroting kan aan een deel van de algemene reserve ( = vrij besteedbaar vermogen) een speciale bestemming gegeven worden. In deze meerjarenbegroting zijn alle bekende zaken ten aanzien van de materiële en personele kosten opgenomen. Ook zijn de bedragen van de voorzieningen en investeringen voor een aantal jaren in het model meerjarenbegroting opgenomen. Afhankelijk van het totale beeld van deze meerjarenbegroting en de beleidsuitgangspunten van het bestuur kan de hoogte van de algemene reserve worden vastgesteld.

4.1.4.6 Verantwoordelijkheid begrotingen Het bestuur is verantwoordelijk voor het opstellen en bewaken van de collectieve begroting en de investeringsbegroting op stichtingsniveau. De schooldirecteur is verantwoordelijk voor het opstellen en bewaken van de schoolbegroting en de investeringsbegroting op schoolniveau.

4.1.4.7 Verspreiding van de vastgestelde begrotingen Nadat de begroting door de raad van toezicht is goedgekeurd zorgt het bestuur voor de verspreiding van de vastgestelde begrotingen. Hierbij gelden de volgende stappen:  na goedkeuring van de begroting stuurt het bestuur deze naar het OHM; 

de directeuren ontvangen een kopie van de vastgestelde begroting op stichtings- en schoolniveau;



de directeuren verstrekken de schoolbegroting aan de MR van de school;



het bestuur verstrekt de stichtingsbegroting aan de GMR.


19

___________________________________________________________________ 4.1.5

Beheersing

4.1.5.1 Doel van de beheersing Beheersing is het complement van planning. Beheersing betreft evaluatie aan het einde van de planperiode, maar ook de gegevensverzameling gedurende de planperiode en het op basis daarvan bijsturen van de uitvoeringsprocessen. Periodiek zal er een analyse moeten plaatsvinden, waarbij de vooraf geplande budgetten vergeleken worden met de realisaties. Deze verschillenanalyse moet zich vooral richten op de efficiency van de activiteitenuitvoering. Deze analyse heeft als doel:  het periodiek beoordelen van de verschillen tussen begroting en realisatie;  het verbeteren/aanscherpen van gehanteerde normen. Het doel van de budgetbewaking is ook op een andere manier tweeledig, enerzijds inzicht voor de budgethouders en een middel om verantwoording af te leggen over beleid en uitvoering en anderzijds een controlemogelijkheid voor de toezichthouder middels de afgesproken (jaarlijkse of meerjaarlijkse) verantwoordingscycli. In Bijlage 3 bij dit beleidsplan zijn zowel het beheersingsaspect als ook de overige aspecten van planning en control nader in een jaarkalender uitgewerkt.

4.1.5.2 Informatiesysteem Het bestuur en de schooldirecties worden via de website van OHM van recente budgetoverzichten voorzien, waarin mutaties tijdig zijn verwerkt. Primair zijn de budgethouders zelf verantwoordelijk voor het snel doorzenden van (gecodeerde) facturen en verantwoordingsstaten aan het OHM en het vastleggen van aangegane verplichtingen welke nog niet zijn verwerkt in de financiële administratie maar wel beslag leggen op het toegekende budget. De schooldirecties zijn verantwoordelijk voor de bewaking van de uitgaven in de loop van het jaar. Twee maal per jaar vindt er een gesprek plaats tussen het bestuur en schooldirectie waarin ook de financiële situatie van de school besproken wordt. De inhoud van de rapportages moet in ieder geval het volgende bevatten :  een vergelijking tussen de begroting en de werkelijke uitgaven van de schoolexploitatie;  een overzicht van de nog te besteden bedragen voor de rest van het boekjaar.  een overzicht van de bestedingen ten laste van de voorzieningen en de stand van deze posten. Op basis van uit rapportages verkregen informatie wordt door het bestuur middels bestuursrapportages vier maal per jaar expliciet verantwoording afgelegd over de realisatie van de in het beleid geformuleerde doelstellingen.

4.1.5.3. Consequenties Eerder is opgemerkt dat de begroting taakstellend is. Als blijkt dat een overschrijding van de begroting dreigt, geeft de schooldirectie aan welke maatregelen genomen worden om binnen de begroting te kunnen blijven. Als dit laatste niet lukt wordt het tekort in beginsel in mindering gebracht op de beschikbare middelen voor het volgend begrotingsjaar (uitgaande van de systematiek van een meerjarenbegroting), tenzij er naar het oordeel van het bestuur bijzondere omstandigheden zijn waardoor dit beginsel niet toegepast wordt en het tekort ten laste van reserves gebracht moet worden.


20

___________________________________________________________________ Wanneer er sprake is van het structureel (jaarlijks) overschrijden van de begroting door een schooldirectie kan het budgethouderschap van de schooldirectie ingenomen worden door het bestuur, tot er orde op zaken gesteld is.

4.1.6

Jaarverslag

4.1.6.1 Doel van het jaarverslag In het (Cfi)jaarverslag (verplicht in te zenden vóór 1 juli) wordt informatie geboden over de bedrijfsvoering en het beheer van de organisatie. Het jaarverslag bestaat uit de volgende onderdelen:  een bestuursverslag;  een jaarrekening;  overige gegevens (waaronder de accountantsverklaring). In het bestuursverslag wordt aangegeven waarom er mogelijke verschillen zijn tussen de begroting en de realisatie, en wordt de (financiële) ontwikkeling toegelicht. Het verslag is een analyse op hoofdlijnen, zodat duidelijk wordt hoe het investeringsbeleid eruit ziet en welke beslissingen over de financieringsstructuur zijn genomen. Ook een vooruitblik op toekomstige ontwikkelingen krijgt een plaats in het verslag, zodat duidelijk wordt waar reserves en voorzieningen voor nodig zijn. De jaarrekening is onderdeel van het financiële gedeelte van het jaarverslag en moet met de accountantsverklaring aan het ministerie van OCW worden gestuurd. Het bevat de balans, het exploitatie-overzicht, de hoogte van voorzieningen en het treasurystatuut. Ten aanzien van de beoordeling van de balans en de vaststelling van de begroting maakt het bestuur gebruik van de volgende indicatoren:  solvabiliteit;  liquiditeit;  kapitalisatiefactor;  percentage personele lasten / percentage materiële lasten;  lasten personeelsbeleid;  hoogte cash-flow;  kosten bestuursbureau.

4.1.6.2 Praktische procedure van het opstellen jaarverslag De praktische procedure voor het opstellen van het jaarverslag is als volgt :  opstellen van het bestuursverslag door het bestuur;  opstellen van de jaarrekening door het OHM;  beoordeling door het bestuur van het concept exploitatieoverzicht en concept overzicht voorzieningen en het eventueel wijzigen van het concept;  controle accountant op rechtmatigheid;  vaststelling door het bestuur.


21

___________________________________________________________________ 4.2

Periode vanaf 2012

In de Inleiding is al aangegeven dat het financieel beleid geen op zichzelf staand terrein is. Op basis van de missie en het Strategisch beleidsplan van de Stichting formuleert elke afzonderlijke school wat haar missie en visie is, aan de hand van de volgende vragen:     

wie zijn we; waar staan we nu (sterkte en zwakte-analyse); welke kansen en bedreigingen zien we (omgevingsfactoren); waar willen we naar toe; hoe komen we daar.

De antwoorden op de vragen worden vertaald in doelstellingen en concrete acties:     

welke onderwijskundige ontwikkelingen moeten in gang gezet worden; consequenties voor aanschaf/vervanging van leermiddelen; consequenties voor het huidig en toekomstig personeel (benodigde competenties, functies, deskundigheidsontwikkeling, werving en selectie, e.d.); consequenties voor de organisatie en huisvesting; wijze waarop dit alles bekostigd gaat (kan) worden.

Bovenstaande vereist dat elke school beschikt over een ‘ondernemingsplan’ wat als belangrijk sturingsinstrument binnen elke school functioneert. Het Schoolplan is voor iedere school binnen De Groeiling als zodanig ingericht. Op basis van de daarin geformuleerde doelstellingen worden de jaarlijkse activiteiten in een jaarplan beschreven en evaluatie vindt plaats in een jaarverslag. Bestaande meerjaren beleidsplannen als het Meerjarenformatiebeleidsplan, Integraal personeelsbeleidsplan, Meerjarenfinancieelbeleidsplan en de meerjarenbegrotingen worden allen gekoppeld aan genoemde periode.


22

___________________________________________________________________

5

Medezeggenschap

Ook het financieel beleid kent een betrokkenheid van de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraad ([G]MR). Tot de bevoegdheden die de Wet Medezeggenschap op scholen (WMS) de MR toekent behoort het recht op informatie over de jaarlijkse begroting van de school en bijbehorende beleidsvoornemens op financieel gebied (artikel 8 lid 2 sub a van de WMS), advies van de MR op hoofdlijnen van de besteding van middelen op schoolniveau (artikel 11 sub b van de WMS). Voor de inzet van middelen op bovenschools niveau heeft de GMR vergelijkbare bevoegdheden (artikel 16 van de WMS). Tot de bevoegdheden van de GMR behoren:  instemming van de personeelsgeleding bij het Bestuursformatieplan, waarvan de middelen voor personeelsbeleid onderdeel uitmaken;  advies bij vaststelling van de hoofdlijnen van het (meerjarig) financieel beleid voor alle scholen, waaronder de bestemming van de middelen;  advies bij de criteria voor de verdeling van de middelen over bovenschoolse voorzieningen en de afzonderlijke scholen. Het overleg met de GMR wordt door de algemene directie gevoerd. Op schoolniveau overlegt de schooldirectie met de MR over:  de inzet van het budget voor personeelsbeleid (instemming personeelsdeel van de MR);  de concept-begroting van de school (advies MR);  de besteding van ouderbijdrage door de school (instemming ouderdeel van de MR).


23

___________________________________________________________________

Vaststellingsblad

Het Financieel beleidsplan Medezeggenschapsraad.

heeft

een

positief

advies

van

de

Gemeenschappelijke

voor akkoord d.d. ……/……/……

……………………………………………………………………. handtekening voorzitter


24

___________________________________________________________________

Bijlage 1 Schematisch overzicht taak- en verantwoordelijkheidsverdeling TAAKVELD FINANCIEN

OHM

Schooldirectie

Bestuur

Raad van Toezicht

Opstellen uitgangspunten financieel beleid

Voorbereiden Vaststellen Uitvoeren

Benoemen accountant Beleggingsbeleid (treasurystatuut)

Goedkeuren Voorbereiden Vaststellen Uitvoeren Voorbereiden Goedkeuren Vaststellen Uitvoeren Voorbereiden Goedkeuren Vaststellen Uitvoeren Aanleveren kaderbrief begroting Vaststellen Uitvoeren Voorbereiden Vaststellen Uitvoeren Voorbereiden Goedkeuren Uitvoeren Voorbereiden Vaststellen Uitvoeren Voorbereiden

Beleidsbegroting op stichtingsniveau Meerjarenbegroting op stichtingsniveau

Aanleveren concept

Exploitatiebegroting op schoolniveau

Aanleveren concept

10-jarige meerjarenraming onderhoud, inventaris leermiddelen en ICT Jaarverslag op stichtingsniveau Exploitatieoverzicht en stand van reserves/voorzieningen op schoolniveau Managementrapportage (4 maal per jaar) Beschikkingsbevoegdheid en bewaking onderwijsleerpakket Aanschaf inventaris en leermiddelen binnen een vooraf te bepalen limiet Aangaan van contracten en andere financiële meerjarige verplichtingen binnen het budget Aangaan van contracten en andere financiële verplichtingen (groot/eenmalig/ buiten de stichtingsbegroting) Administratieve verwerking (op basis van afsprakenlijst) Effectuering betalingen Accountantscontrole TAAKVELD HUISVESTING Planning huisvesting

Voorbereiden

Aanleveren concept Aanleveren concept

Voorbereiden

Aanleveren budgetoverzichten Voorbereiden Uitvoeren Voorbereiden Besluiten Uitvoeren Voorbereiden Uitvoeren

Vaststellen

Vaststellen

Voorbereiden Vaststellen Uitvoeren Uitvoeren Voorbereiden Uitvoeren Voorbereiden WPS Schouw en meerjarenplanning

Beleid verhuur en medegebruik

Beheer en klein onderhoud van de gebouwen Aanschaf en groot onderhoud van gebouwen en terreinen Meerjarenbeleid onderhoud

Voorbereiden Uitvoeren

Meerjarenplanning


Voorbereiden

Voorbereiden Vaststellen Vaststellen

Schooldirectie Voorbereiden Uitvoeren Voorbereiden Besluiten Uitvoeren Voorbereiden Besluiten Uitvoeren Voorbereiden Uitvoeren Voorbereiden Uitvoeren

Bestuur Vaststellen

Vaststellen Vaststellen

25

___________________________________________________________________

Bijlage 2

Overzicht beschrijving bij baten en lasten

Omschrijving

Toelichting werkwijze

Voorziening onderhoud

 

Op school(gebouw)niveau. Bij aantoonbaar structureel te hoge voorziening kan het bestuur goedkeuren dat een deel op een andere wijze wordt besteed.

Voorziening meubilair



Iedere school heeft een overzicht van aanschaf en afschrijving en een meerjarenoverzicht vervanging meubilair.

Voorziening leermiddelen



Iedere school heeft een overzicht van aanschaf en afschrijving en een meerjarenoverzicht vervanging leermiddelen.

voorziening inventaris



Iedere school heeft een overzicht van aanschaf en afschrijving en een meerjarenoverzicht vervanging inventaris.

Reserves



Algemene reserve

Baten ICT



Baten worden uitgesplitst in voorzieningen (vervanging hardware; bovenschools niveau) en uitgaven (systeembeheer, licenties, software, e.d.).

Baten medegebruik



Komen op de begroting ten gunste van de betreffende school.

Baten gemeente en overige(n)

 

Komen op de begroting ten gunste van de betreffende school. Overschrijdingsvergoedingen kleiner dan 5.000 euro worden in één keer ten gunste van de exploitatie geboekt en bij grotere bedragen wordt dit uitgesmeerd over een periode van vier jaar.

Budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid



Verdeling van het budget op bovenschools- en schoolniveau conform het bepaalde in de begroting en het Bestuursformatieplan. Bestemmingen voor het toegekende budget op schoolniveau gaan in overleg met de MR.

Bankrekening scholen

  



 

Iedere school heeft een kleine kas van maximaal 1.000 euro. Per school zijn maximaal twee bankrekening. Jaarlijks wordt door de directie inzicht gegeven in de hoogte van het kassaldo ter verwerking in de jaarrekening (private baten). Via declaraties van uitgaven wordt het saldo aangezuiverd. Oudervereniging en MR kunnen zelf een bankrekening hebben, of een door de school toegekend budget dat via de schoolrekening geadministreerd wordt.

Sponsoring

 

Dient te vallen onder de schoolrekening, of rekening van de oudervereniging. Sponsoring kan conform het vastgestelde sponsorbeleid.

Inkomsten overblijf



Vallen onder de oudervereniging

Tekenbevoegdheid

 

Directie school Bestuur


: uitgaven tot 10.000 euro, passend binnen de begroting. : alle uitgaven.

26

___________________________________________________________________

Bijlage 3

Indicatoren balans en begroting

INDICATOREN BALANS EN BEGROTING 1. Solvabiliteit

eigen vermogen exclusief Norm: 40% (0,4) voorzieningen / totaal vermogen x 100%

2.

Personele lasten percentage

personele lasten/totale lasten x 100% = … %

Norm: 85% (0,85)

3.

Materiële lasten percentage

Materiële lasten/totale lasten x 100%=…

Norm: 15% (0,15)

4.

Hoogte cash-flow

afschrijvingskosten + toevoeging voorzieningen + saldo exploitatie/totale exploitatie = …

Norm: tussen 5 en 10%

5.

Liquiditeit

Vlottende activa/kortlopende schulden x 100%=…

Norm: 100% (1)

6.

Kapitalisatiefactor

Balanstotaal/totale baten x 100%

Norm: maximaal 35%

7.

Kosten bestuursbureau

Totaal exploitatielasten bestuursbureau/totaal exploitatielasten stichting x 100%=…

Norm: < 2%


27

___________________________________________________________________

Bijlage 4 Planning en control

Over het begrip planning en control:    

Afspraken maken over de richting die de organisatie wil gaan bewandelen (planning). Het uitvoering geven aan de afgesproken richting, waarin verantwoordelijkheden worden toegekend, veelal in de vorm van een budget (beheersing). Het verantwoording afleggen over de inzet van middelen en de daarmee bereikte resultaten (verantwoording). Het toezicht houden (mogelijk maken) op de uitvoering gericht op de missie van de organisatie (toezicht).

Jaarkalender planning en control. Planningsinstrumenten:         

Basisgegevens en uitgangspunten (leerlinggegevens/prognoses, oppervlakten, historische gegevens, formatieprognose). Exploitatiebegroting schoolniveau. Exploitatiebegroting bovenschoolse beleidsbegroting. Begroting op stichtingsniveau. Meerjarenbegrotingen personele kosten. Meerjarenbegroting materiële kosten. Huisvestings-/onderhoudsbegroting. Liquiditeitsbegroting. Investeringsbegroting.

Beheersingsinstrumenten (waaronder begrepen het afleggen van verantwoording):     

Tussentijdse exploitatieoverzichten per school. Tussentijdse exploitatieoverzichten bestuursniveau. Tussentijdse managementrapportages (analyse van verschillen begroting – exploitatie) Jaarrekening (jaarverslag) op schoolniveau (afleggen van verantwoording). Jaarrekening (jaarverslag) op stichtingsniveau (afleggen van verantwoording).


28

___________________________________________________________________ Omschrijving van de activiteiten Planning Exploitatiebegroting school:  Beleidsvoorbereidende/vormende besprekingen t.b.v. nieuwe begroting  Aanleveren conceptbegroting door OHM  Overleg CvB/SD, toevoegen beleidsmatige informatie  Vaststellen budget  Vaststellen bestuur  Goedkeuren raad van toezicht Exploitatiebegroting stichting:  Samenstellen begrotingsbrief  Samenstellen begroting  Consolideren begrotingen per school  Vaststellen bestuur Meerjarenraming onderhoud, inventaris, ICT:  Samenstellen/aanvullen begroting op basis concept  Besluitvorming bestuur Liquiditeitsbegroting:  Samenstellen/aanpassen -begroting

jan

feb

mrt

apr

mei

jun

jul

aug

sep

okt

nov

x

x

dec

x x x X X

x x

X

X X

x

x x

x

x

x

x

Control Tussentijdse exploitatieoverzichten per school:  Aanleveren budgetoverzicht door OHM  Gesprek CvB financiële situatie school Bestuursrapportage ten behoeve van raad van toezicht:  Samenstellen rapportage Jaarrekening op schoolniveau:  Aanleveren cijfers door OHM  Reactie/informatie SD/CvB  Samenstellen definitieve versie door OHM  Vaststellen bestuur  Advies MR Jaarrekening op stichtingsniveau:  Aanleveren concept door OHM  Reactie/beleidsinformatie CvB  Samenstellen definitief plan door OHM  Vaststellen bestuur  Accountantscontrole  Goedkeuren raad van toezicht  Advies GMR Treasuryverslag  Samenstellen verslag  Bijstellen planning SD: schooldirectie CvB: bestuur


x

x x1

x

X

x

X

x x

x

x1

X

x x2

x

x x2

X

x x X X

x x x X X

x x x x x

29

___________________________________________________________________

Bijlage 5 Allocatiemodel Allocatiemodel Grootboekrekening/-naam

Bestuur

School

X (50%)

X 50%)

Collectief

BATEN Normatieve rijksbijdrage: X

rijksbijdrage salariskosten rijksbijdrage algemeen personeel en administratie

X

rijksbijdrage materiële instandhouding Subsidies rijk: geoormerkte rijkssubsidies (project)

X

niet-geoormerkte rijkssubsidies

X

rijksbijdrage Rugzak (project)

X

Subsidies gemeente: vergoeding materiële instandhouding gymzaal gemeente

X

geoormerkte gemeentelijke bijdragen (project)

X

Subsidies overige overheidsinstellingen geoormerkte overheidsbijdrage (project)

X

X

niet-geoormerkte overige overheidsbijdrage

X

X

Overige baten: ontvangsten medegebruik

X

vergoeding gebruik gymzaal derden

X

verhuuropbrengsten

X

ontvangen bijdrage overblijven

X

ontvangen vergoeding aanvullend pakket VF

X

X

baten personele diensten derden

X

X

rentebaten bank en giro

X

X

rentebaten deposito’s

X

ontvangen couponrente obligaties

X

Financiële baten

LASTEN Personele lasten: salariskosten vast

X

X

salariskosten variabel

X

X

Overige personele lasten: X

personeel derden oop wervingskosten personeel

X

X

opleidingskosten/nascholing

X

X

X

arbokosten

X

X

X

1

1

X

X

X

betaald ouderschapsverlof Afschrijvingen: afschrijvingslasten gebouw

1

Afschrijvingslocatie van eigen locatie


30

___________________________________________________________________ Grootboekrekening/-naam

Bestuur

School

afschrijvingslasten verbouwingen

X

X

afschrijvingslasten meubilair

X

X

afschrijvingslasten automatisering

X

X

afschrijvingslasten apparatuur

X

X

afschrijvingslasten overige materiële vaste activa

X

X

Collectief

X

afschrijvingslasten onderwijsleerpakket Huisvestingslasten: huurlasten

X

kosten medegebruik/huur

X X

dotatie voorziening groot onderhoud klein onderhoud

X

X

water

X

X

voorschotten energie

X

X

schoonmaakbedrijf

X

X

containers

X

overige schoonmaakkosten

X

publiekrechtelijke heffingen

X

X

overige kosten gebouwen

X

X

Administratie en beheerslasten administratie- en beheerslasten

X

planmatig onderhoudsbeheer/abonnement

X X

schooladministratie inkoop diensten derden

X

X

telefoon-/internetkosten

X

X

porti- en vrachtkosten

X

X

kantoorartikelen

X

X

bestuurskosten

X

onkostenvergoeding bestuursleden

X X

contributie besturenorganisaties X

X

Kleine aanschaffingen meubilair/inventaris

X

X

onderhoud meubilair/inventaris

X

X

bibliotheek/mediatheek

X

X

promotie/pr

X

X

representatie

X

X

overige administratie en beheerslasten Inventaris en apparatuur

Overige instellingslasten

X

overblijven contributies

X

X

medezeggenschapsraad

X

gemeenschappelijke medezeggenschapsraad

X

verzekeringen (geen huisvesting) kamer van koophandel


X

X

31

___________________________________________________________________ Grootboekrekening/-naam

Bestuur

School

Collectief

Schoolgebonden lasten: X

culturele vorming

X

districtscatecheet X

schoolkamp reproductie algemeen

X

X

overige instellingslasten/overige: scholen

X

overige instellingslasten/ overige: projecten

X

Leermiddelen: verbruiksmateriaal

X

algemene leermiddelen

X

handvaardigheid

X

zorgverbreding

X

abonnementen olp

X

reproductie

X

X

financiële lasten rentekosten rekening courant bank

X

kosten effecten

X

rentekosten o/g leningen

X

aan-verkoopkosten effecten

X

bewaarloon/beheerskosten beleggingen

X

koersverliezen effecten

X


32

Financieel beleidsplan

Recommend Documents