pag.: 1 van 7 code: AUT-VEND-art-006-bl
Inkoop van belang bij succesvol vergroten ketenflexibiliteit
Bron: Auteur(s):
Inkoop & Logistiek, nr. 3, maart 2004 E. Goedhart & H. Dijkhuis
ASM Lithografie, marktleider op het gebied van machines voor de productie van microchips, opereert in een markt die gekenmerkt wordt door extreme schommelingen in afnamevolume en snelle technologische ontwikkelingen. Om de markt adequaat te kunnen bedienen, heeft ASML met zijn toeleveranciers een proces doorlopen dat streeft naar een optimum in synergie tussen uitbesteder en toeleverancier. De semi-conductormarkt waarin ASM Lithografie (ASML) opereert, kenmerkt zich door de cycli van toenemende en afnemende behoefte aan producten die steeds korter op elkaar volgen. De markt voor mobiele telefoons illustreert hoe nieuwe modellen elkaar in hoog tempo opvolgen en hun weg vinden naar de consument, ondanks de economische teruggang. De modellen moeten steeds kleiner en lichter zijn en meer functionaliteit hebben. Gevolg is dat de machines die de telefoononderdelen maken, ook steeds meer functionaliteit moeten hebben. Om marktleider in deze markt te kunnen blijven, wordt doorlopend aan de rand van het technisch kunnen geopereerd. Er is continu behoefte aan de nieuwste onderdelen die ieder op zich snel verouderen. Daarnaast moeten ontwikkelingen in korte tijd worden terugverdiend bij een onzeker afnamepatroon. ASML begon als een technologisch gedreven organisatie en is marktleider geworden door ook gebruik te maken van de kracht van derden. Hierbij heeft het bedrijf de toeleveranciers gestimuleerd om grote investeringen te doen. Door deze strategie en de groei van de markt zijn zowel ASML als zijn toeleveranciers in betrekkelijk korte tijd sterk gegroeid, zowel wat betreft technologische competenties als productiecapaciteit en omzet. Actieve samenwerking Vandaag de dag staat ASML voor de uitdaging om marktleider te blijven in een krimpende markt. In deze markt moeten nog grote investeringen in nieuwe producten worden gedaan, terwijl oudere systemen moeten worden onderhouden. De eis om in een krimpende markt een steeds kortere Time to Market te kunnen realiseren en tegelijkertijd Operational Excellence te bereiken in het ontwikkelen en onderhouden van de systemen, vraagt veel flexibiliteit van de ASML-organisatie. ASML’s keuze om maximaal gebruik te maken van de kracht van zijn toeleveranciers, vraagt een even grote flexibiliteit van deze bedrijven. Voorheen ving ASML de behoefte aan flexibiliteit op door toeleveranciers voorraden te laten opbouwen en daarvoor zelf het afnamerisico te nemen. Vanwege de benodigde investeringen en het huidige karakter van de markt is dit voor ASML niet meer te bekostigen. Om te kunnen overleven in de semi-conductormarkt, moet de flexibiliteit van de gehele keten worden verhoogd. Daarom vertaalt ASML de eisen van de markt één op één door naar de toeleveranciers.
pag.: 2 van 7 code: AUT-VEND-art-006-bl
Om toeleverancier van ASML te kunnen blijven, zal de toeleverancier hierin mee moeten gaan en de eisen moeten doorvertalen naar zijn leveranciers. Het doel van het veranderingstraject dat ASML heeft ingezet, was de ketenflexibiliteit te verhogen en daarmee de uitbesteder-toeleverancier-relatie te herzien. De veranderde afspraken en verbeterdoelstellingen zijn vastgelegd in Long Term Agreements (LTA’s). Optimum in synergie In het verbeteringstraject heeft ASML gekozen voor de samenwerking met experts van Berenschot op het gebied van inkoop en projectmanagement. Zij ontwierpen de structuur voor het LTA-proces, begeleidden de multidisciplinaire teams en voerden de projectleiding. In het LTA-proces wordt gestreefd naar een optimum in synergie tussen uitbesteder en toeleverancier, waarbij rekening wordt gehouden met het feit dat dit doel moet worden bereikt met een bestaande organisatie. Omdat niet kon worden uitgegaan van een ‘groene weide’, heeft Berenschot een structuur ontworpen die goed aansluit bij de bestaande werkwijzen. De structuur van het LTA-proces is pragmatisch en sterk resultaatgericht. Gedurende het hele proces wordt sterk gestuurd op welke resources nodig zijn om per fase op de vooraf geplande tijdstippen resultaat te behalen. Het verbeteringstraject bestaat uit drie componenten: • Het LTA-proces dat bestaat uit zes fasen die uitmonden in een contract waarin continu verbeterende condities worden vastgelegd (zie Figuur 1). • Vier parameters waarop de condities worden vastgelegd, te weten: Q(uality), L(ogistics), T(echnology) en Total C(osts). • Een multidisciplinair team (Supplier Account Team) dat het LTA-proces doorloopt en verbeteringsvoorstellen maakt en opvolgt (zie kader). Figuur 1: het LTA-proces
Doorlooptijd
RESULTAAT
DOEL
Fase 1 Oriëntatie
Fase 2 Analyse
Fase 3 Voorbereiding LTA
Fase 4 Onderhandeling
Fase 5 Afronding
Fase 6 Implementatie
• Acceptatie opdracht • Bepalen haalbaarheid financiële en technische capaciteiten
• Bepalen haalbaarheid QLTC eisen • Planning vaststellen
• Opstellen LTA generiek en bijlagen • Vaststellen onderhandelingsissues
• Leggen basis voor toekomstige samenwerking
• Resultaten zichtbaar en overdraagbaar maken
• Organiseren formele en informele structuren om doelen te halen
• Project Plan • Project planning • Risicoanalyse toeleverancier • Goedkeuring fase 1
• Voorbereiding QLTC eisen • Vergelijking- en onderhandelingsmatrix • Definitieve planning • Goedkeuring fase 2
• Voorlopige tekst LTA • Voorbereiding onderhandelingen • Vergelijkings- en onderhandelingsmatrix Commitment Model • Goedkeuring fase 3
• Vergelijkings- en onderhandelingsmatrix • Goedkeuring fase 4
• Ondertekend LTA • Gedocumenteerd proces
• Geïnstrueerde betrokkenen • Aangepaste parameters in SAP • Presentatie aan anderen in organisatie
2 weken
1 week
4 weken
1 week
doorlopend
2 weken
Het LTA-proces De eerste fase van het LTA-proces is erop gericht de haalbaarheid te bepalen van een overeenkomst tussen ASML en leverancier. In fase 2 tot en met 5 wordt gewerkt aan de totstandkoming van de overeenkomst. De laatste fase geeft aan dat het in feite gaat om een doorlopend proces van het meten van tussentijds resultaat en het aanbrengen van eventuele verbeteringen. Elke processtap stuurt op resultaat. In elke fase zijn er een aantal formats die door het Supplier Account Team leverancierspecifiek worden gemaakt.
pag.: 3 van 7 code: AUT-VEND-art-006-bl
Voorwaarde om te kunnen starten met de volgende fase is dat de voorgaande fase volledig is afgerond. De approval-documenten vormen hiervoor de checklist, eventueel aangevuld met het akkoord van betrokkenen uit de organisatie. Voorbeelden van gebruikte formats: • Risicoanalyse (fase 1). • Vergelijkings- en onderhandelingsmatrix (fase 2-4). • Commitment-model (fase 3). Supplier Account Team De ambitieuze doelstelling om het optimum te vinden tussen twee bedrijven en ook continu te verbeteren, vereist een multidisciplinaire aanpak. Het LTA-proces wordt daarom door een multidisciplinair team (Supplier Account Team) doorlopen. De pijlers waarop wordt gestuurd zijn QLTC. Het multidisciplinaire team bestaat per toeleverancier uit specialisten op het gebied van kwaliteit, logistiek, techniek en kosten van zowel toeleverancier als uitbesteder. Dit team heeft een projectleider vanuit de afdeling inkoop van ASML. Omdat het bij het LTA proces erom gaat de leveranciersrelatie te veranderen, is ervoor gekozen het proces vanuit inkoop op te starten, met een inkoper als projectleider. De inkoper is immers verantwoordelijk voor die relatie. Het is voor het succes van de implementatie wezenlijk dat het proces al een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van het Supplier Account Team wordt gezien. Hierbij wordt dus onderscheid gemaakt tussen de inkoopfunctie (die zorgt voor het opstellen van de eisen) en de inkoopafdeling (die zorgt voor realisatie).
Risicoanalyse In fase 1 wordt gestart met een risicoanalyse van de toeleverancier. Op basis van gegevens zoals omzet, resultaat en afhankelijkheid van ASML en van de semiconductormarkt wordt een ‘foto’ van de toeleverancier gemaakt. Tevens worden gegevens over de toeleverancier verzameld die te maken hebben met zijn visie op de toekomst. Het totaalbeeld dat ontstaat over verleden en toekomst vormt de basis voor een go / no go beslissing ten aanzien van het voortzetten van het LTA-proces met deze leverancier. Indien uit de analyse blijkt dat de toeleverancier niet wezenlijk bijdraagt aan het vergroten van de concurrentiekracht van de uitbesteder, kan worden besloten de relatie te beëindigen. Is dat het geval, dan ontwerpt het Supplier Account Team een scenario waarin de relatie op professionele wijze wordt afgebouwd. Indien de relatie niet wordt beëindigd, kan fase 2 van het LTA-proces volgen. Vergelijkings- en onderhandelingsmatrix Deze matrix wordt gebruikt in fase 2 tot en met 4 om het configuratiebeheer op overeenkomsten te voeren. In de matrix worden de veranderingen tussen de oude en nieuwe overeenkomst bijgehouden. Figuur 2 laat zien hoe de matrix wordt ingevuld aan de hand van het voorbeeld van de garantietermijn. Behalve als instrument om veránderingen bij te houden, wordt de vergelijkings- en onderhandelingsmatrix gebruikt om de onderhandelingen te structureren. Per onderhandelbaar item geeft het team aan waar het streefpunt en het slikpunt liggen. Het onderhandelingsteam heeft binnen deze punten het mandaat om een overeenkomst te sluiten. Het uiteindelijke resultaat van de onderhandeling wordt in de laatste kolom ingevuld. Door de bereikte resultaten aan de hand van dit instrument terug te koppelen, krijgt de leidinggevende snel inzicht in de inhoud van de overeenkomst.
pag.: 4 van 7 code: AUT-VEND-art-006-bl
Nee
15 jaar
10 jaar
Resultaat na onderhandeling
Verandering Huidige contract stelt 5 jaar garantie
Slikpunt
Leverancier garandeert de Ja goederen onder deze overeenkomst te produceren en te leveren tot en met 15 jaar na dagtekening van deze overeenkomst.
Streefpunt
Leveringsvoorwaarden
Regeling gelijk?
Onderwerp
Omschrijving artikel
Regeling komt voor in huidig contract?
Figuur 2. Vergelijkings- en onderhandelingsmatrix
15 jaar
Commitment-model De door de huidige markt geëiste volumeflexibiliteit en toenemende klantspecifieke systemen laten geen ruimte meer voor voorraden in de keten of voor lange doorlooptijden. De deelname van ASML in het voorraadrisico van de toeleverancier wordt nu in een overeengekomen tempo afgebouwd, waarbij de toeleverancier in de gelegenheid is gesteld om de doorlooptijd in lijn met de markteisen te brengen. Het commitment-model is een grafische weergave van hoe uitbesteder en toeleverancier het risico delen. Op basis van een groot aantal product en procesvariabelen rekent het model per stadium in het productieproces uit hoeveel waarde elk product heeft (waarde van grondstof/halffabrikaat + toegevoegde waarde). Doel is (a) het inkorten van de doorlooptijd en (b) het zo Iaat mogelijk laten plaatsvinden van de waardeopbouw binnen de keten. Hierdoor nemen de voorraden af en wordt het uitstaande commitment op orders verlaagd.
kostprijs
Figuur 3. Commitment-model Rolling forecast (max. 18 maanden) Trade-off zone
Firm zone
100% huidige waardeopbouw gewenste waardeopbouw
0% tijd ODD
pag.: 5 van 7 code: AUT-VEND-art-006-bl
Figuur 3 toont hoe ASML dit heeft georganiseerd met zijn meest strategische leveranciers. ASML praat met zijn leveranciers over de verwachte vraag naar producten op twee verschillende manieren. Ten eerste via zogenoemde Rolling Forecasts. Deze planning wordt voor een periode van maximaal achttien maanden afgegeven regelmatig bijgewerkt. Deze planning is geheel vrijblijvend en er kunnen dan ook geen rechten aan worden ontleend. Ten tweede onderscheidt ASML binnen de Rolling Forecast twee verschillende zones: de trade-offzone en de firmzone. Een order treedt de trade-offzone binnen wanneer ASML een exacte afleverdatum (Order Delivery Date = ODD) heeft afgegeven. Vanaf hier begint de leverancier waarde aan het product toe te voegen (de grove stippellijn in figuur 3 geeft dit weer). Wanneer ASML een order annuleert binnen deze zone, betaalt het bedrijf slechts een overeengekomen percentage (T -0%) van de kostprijs aan de leverancier. Na verloop van tijd komt het product in de firmzone. De partijen spreken per product af wanneer het de firmzone betreedt. Is een product in de firmzone, dan is ASML verplicht het product binnen twee jaar af te nemen conform de afgesproken prijs. De essentie van deze werkwijze is dat het risico niet alleen bij ASML ligt, maar dat de risico’s worden gedeeld. Deze werkwijze geeft een prikkel aan de leverancier om de waardeopbouw gedurende het productieproces zo Iaat mogelijk te laten plaatsvinden. Daarmee wordt een van de belangrijkste doelen van het LTA-proces gestimuleerd: het verkorten van de doorlooptijd. Voor zowel ASML als de leverancier is het een groot voordeel dat de kans op en de hoogte van het waardeverlies worden verkleind als geplaatste orders worden geannuleerd.
pag.: 6 van 7 code: AUT-VEND-art-006-bl
Figuur 4. Supplier Profile 1
2
3
4
5
Quality Actuele kwaliteitsprestatie Preventie Procesbeheersing Klachtafhandeling Klantgerichtheid en vakmanschap Logistics Leverbetrouwbaarheid Volume flexibiliteit Plan flexibiliteit (Ramp up / Ramp down) Proto flexibiliteit Procesbeheersing ERP Systeem Voorraadbeheer Toeleverancier Risico analyse Toeleverancierselectie Logistieke organisatie kwaliteit Technology Productontwikkeling Systeemontwikkeling Production engineering ECR management Technologie Organisatie Kwaliteit Total Costs Markt- of target conformiteit Open costing Productiviteitsverbetering of fluctuaties Economies of scale potential Finance organisatie kwaliteit huidig
gewenst
QLTC De prestatie van de leveranciers wordt gemeten op vier parameters: Q(uality), L(ogistics), T(echnology) en total C(osts). • Quality staat voor zero defects en continue verbeterprogramma’s. Het kwaliteitsproces dient zodanig te worden ingericht dat faalkosten worden geminimaliseerd. • Logistics staat voor leverbetrouwbaarheid, flexibiliteit (wijzigen van te leveren aantallen van +140% in 3 maanden), korte levertijden en minimale voorraden. Dit meebewegen met de vraag van de markt vormt de kern van het verbeteringstraject. • Technology, de derde pijler van QLTC, draait om early supplier involvement het tijdig ter beschikking hebben en stellen van kennis bij de leverancier en vroegtijdige deelname in ontwikkelingsprojecten. • Total Costs staat voor marktconformiteit, kostenbesparingsprogramma’s, een zeker gestelde continuïteit, een winstgevende operatie en een gezonde financiële positie van leveranciers.
pag.: 7 van 7 code: AUT-VEND-art-006-bl
De hoofddoelstellingen op de parameters Q-L-T-C worden vertaald naar meetbare prestatie-indicatoren. Elk van deze prestatie-indicatoren kent een gewenste waarde. Samen vormen ze het wensprofiel. In het Supplier Profile worden zowel wensprofiel als de huidige prestaties vastgelegd. Figuur 4 toont een voorbeeld van een Supplier Profile. Het LTA-proces streeft continu verbeteringen na. De werkelijke prestaties van de leveranciers worden regelmatig vergeleken met het wensprofiel en bijgestuurd op basis van dit Supplier Profile. Mooi vehikel Het LTA-proces heeft geleid tot de volgende resultaten: • De markteisen van ASML zijn doorvertaald naar de toeleveranciers. Om de keten als geheel sterker en adequater te maken, zullen de toeleveranciers op hun beurt de eisen van ASML moeten doorvertalen naar hun eigen leveranciers. • Door het risico meer met de toeleveranciers te delen, ervaren deze veel meer de noodzaak doorlooptijden te verlagen. Dit verhoogt het commitment van de toeleveranciers om gezamenlijk te verbeteren en zo de flexibiliteit te verhogen. • Door het marktrisico met de leverancier te delen, is de leverancier gedwongen zich af te vragen of zijn bedrijfsstrategie past bij de ASML-strategie. De bewuste keuze om welleverancier van ASML te zijn, leidt tot het vinden van de noodzakelijke fit om gezamenlijk de toekomst in te gaan. • Inkopers worden veel meer dan voorheen aangesproken op hun vakmanschap. Om het LTA-proces te doorlopen, moet een inkoper inzicht hebben in de bedrijfsprocessen van de leverancier, een up-to-date inzicht hebben in de leveranciersmarkt en een multifunctioneel team kunnen leiden. Het LTA-proces is daarmee een mooi vehikel voor het professionaliseren van de inkoopafdeling. • Het vormen van multidisciplinaire teams die het proces doorlopen, heeft de samenwerking tussen verschillende afdelingen verbeterd. Zeker in bedrijven zoals ASML, die in korte tijd heel groot zijn geworden, is dit belangrijk. In deze bedrijven is de afstand tussen verschillende afdelingen vaak groot geworden en weten de mensen elkaar ‘niet meer te vinden’, wat resulteert in lagere prestaties.
