FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

perpustakaan.uns.ac.id

digilib.uns.ac.id

PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) (Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta)

SKRIPSI

Diajukan untuk melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi Syarat-Syarat Guna Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen pada Universitas Sebelas Maret Surakarta

Oleh : TRI HARYANTO NIM. F1206542

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA commit to user

2011

46

47 digilib.uns.ac.id


commit to user



commit to user



commit to user



MOTTO Tiga sifat manusia yang merusak adalah : kikir yang dituruti, hawa nafsu yang diikuti, serta sifat mengagumi diri sendiri yang berlebihan. ~ Nabi Muhammad Saw Orang yang banyak ketawa itu kurang wibawanya. Orang yang suka menghina orang lain, dia juga akan dihina. Orang yang mencintai akhirat, dunia pasti menyertainya. Barangsiapa menjaga kehormatan orang lain, pasti kehormatan dirinya akan terjaga. ~ Sayidina Umar bin Khattab Bersikaplah kukuh seperti batu karang yang tidak putus-putus-nya dipukul ombak. Ia tidak saja tetap berdiri kukuh, bahkan ia menenteramkan amarah ombak dan gelombang itu. ~ Marcus Aurelius belajar dari pengalaman, bertanyalah pada orang-orang bijak, membaca pertandapertanda dan tetap berusaha menjadi orang yang lebih baik dari hari kemarin. ~ Penulis dari 250.478.351.100 langkah yang hendak kau tempuh, pastilah ada langkah pertama yang senyata berat, tapi percayalah kau tak mampu melihat semuanya jikalau kau tak mengambil keputusan untuk melangkahkan kaki pertama dari tempat kau berdiri, jangan takut maju sekali pun perlahan, karena mereka yang timpang pun tak pernah berjalan mundur. enjoyed the lonelyness,accept the story gone,bury the feeling and realize life goes on.. ~ Penulis

commit to user



PERSEMBAHAN

Skripsi ini penulis persembahkan untuk: ~ALLAH SWT, pemilik semesta sebenarnya dan dzat yang kusebut Tuhan, ~Rosulullah SAW, orang pilihan dengan tugas brilian, ~Bapak dan Ibu, ketika aku lelah dan semangatku patah untuk meneruskan perjuangan, terhenti oleh kerikil –kerikil yang kurasa terlampau tajam hingga akhirnya aku pun memilih jeda!Kau tetap ada di sana…memberiku isyarat untuk tetap bertahan sehingga terkumpul seluruh daya dunia. Semoga semua itu tak akan pernah layu dan membuatku terus untuk tetap berjalan. ~Mbak dan Mas, manusia yang terlahir sebelum aku, thanks support dan cerewetnya ngingetin skripsi disaat aku gila dengan gitar. ~Reno dan Sasa, keponakanku. ~Cashback, keluarga kedua sekaligus wadah penampung musikku, banyak ide gila yang terbuang, terbungkus dan terbentuk saat kami meletakkan suara dalam kotak musik kami.

commit to user



ABSTRAK

“PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)” (Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta) Tri Haryanto Nim F. 1206542 Pada era globalisasi dan pasar bebas pada saat ini organisasi harus senantiasa melakukan perbaikan terus menerus di berbagai bidang dalam rangka menciptakan organisasi yang efektif dan membentuk keunggulan kompetitif agar mampu berkembang dan tetap berjaya di tengah ketatnya persaingan. Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi tak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan adalah tulang punggung pengembangan organisasi, karena tanpa adanya kepemimpinan yang baik, maka akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk dapat beradaptasi dengan perubahanperubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi. Tujuan yang hendak dicapai dari penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh: 1) kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB; 2) LeaderMember Exchange pada kinerja dan OCB; dan 3) peran mediasi Leader-Member Exchange dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB Pada Kantor DPPKA Kota Surakarta. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan metode survei. Target populasi penelitian adalah Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta yang diambil secara sensus, dimana seluruh populasi menjadi sampel pada penelitian ini. Adapun pengumpulan data ini dengan menggunakan kuesioner. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan Structural Equation Modelling (SEM). Hasil analisis data pada penelitian ini dapat diambil kesimpulan: (1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. (2) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. (3) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Leader-Member Exchange. (4) Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. (5) Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif terhadap OCB. (6) OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Dalam penelitian ini hipotesis 1a dan 1b terbukti karena Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja dan OCB, hipotesis 2a terbukti dan 2b tidak terbukti (LMX berpengaruh commit positif to user pada kinerja, akan tetapi tidak berpengaruh positif pada OCB), hipotesis 3a terbukti, bahwa LMX memediasi



hubungan Kepemimpinan transformasional terhadap kinerja. Tetapi hipótesis 3b tidak terbukti karena LMX tidak memediasi hubungan Kepemimpinan transformasional terhadap OCB. Kata kunci: Kepemimpinan Transformasional, Leader-Member Exchange, Kinerja, dan OCB.

KATA PENGANTAR Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala kuasa-Nya sehingga skripsi yang berjudul ” PERAN MEDIASI LEADER-MEMBER EXCHANGE (LMX) DALAM PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA KARYAWAN DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) dapat diselesaikan oleh penulis sebagai syarat guna mencapai gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. Berhasilnya penulisan skripsi ini adalah berkat bantuan dari berbagai pihak yang dengan ketulusannya telah memberikan semangat, dorongan, serta penagrahan kepada penulis. Oleh karena itu pada kesempatan ini, dengan segala ketulusan dan kerendahan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada yang terhormat : 1. Prof. Bambang Sutopo, M.Com., Ak. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. 2. Dra. Endang Suhari, Msi. selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta dan Reza Rahardian, SE, MSi. selaku Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta commit to user



3. Joko Suyono, SE, Msi selaku pembimbing yang telah memberikan bimbingan dan saran sampai terselesaikannya penulisan skripsi ini. 4. Semua dosen dan staff Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta yang telah membantu dalam pengerjaan skripsi ini baik secara langsung dan tidak langsung. 5. Pimpinan dan Staf DPPKA Pemerintah Kota Surakarta yang telah membantu dalam pembuatan dan penyelesaian skripsi ini. 6. Mas Budi (terimakasih atas bantuan dan teh manis-nya :D), Patria Indyah Puspitasari (hahha...selayak partner in crime, akhirnya kita lulus..). 7. Wiwid, ade, aryo, bayu, hanin dan temen2 angkatan 2006 (hoiy, aku lulus cah :D!!) 8. Dias, setyo, koko, dimang, elsa

temen2 angkatan 2007- angkatan 2008

(terimakasih atas semangatnya kawan2!!) 9. Anak-anak Cashback (Vick, Rizal dan Rama), mari lanjutkan kawan..kita telah banyak berkorban J 10. The Janoko, Rep dan Romeo, 3 gitar dengan berbagai cerita. 11. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang telah banyak membantu penulis dalam menyusun skripsi ini. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna. Untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran dari pembaca yang sifatnya membangun guna kesempurnaan skripsi ini. Akhir kata, penulis berharap semoga karya sederhana ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. commit to user



Surakarta, Maret 2011

Penulis

DAFTAR ISI Halaman

commit to user



HALAMAN JUDUL .................................................................................... HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ......................................... HALAMAN PENGESAHAN .......................................................................

ii

MOTTO ........................................................................................................

iii

PERSEMBAHAN .........................................................................................

iv

ABSTRAK ....................................................................................................

v

KATA PENGANTAR .................................................................................. DAFTAR ISI .................................................................................................

vi

DAFTAR TABEL ........................................................................................

vi

DAFTAR GAMBAR ....................................................................................

i ix xi

BAB I PENDAHULUAN .............................................................................

xi

A. Latar Belakang Masalah ........................................................................

i

................................................................................................................. B. Perumusan Masalah .............................................................................. C. Tujuan Penelitian .................................................................................. D. Manfaat Penelitian ................................................................................

1 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................

7

A. LMX ........................................................................................................

8

B.

Kepemimpinan Transformasional ...........................................

C.

Kinerja Karyawan ...................................................................

D. OCB ........................................................................................................

9

E. Penelitian Terdahulu ...............................................................................

1

F. Kerangka Pemikiran ................................................................................

0

G. Hipotesis .................................................................................................

1 8

commit to user

2



BAB III METODE PENELITIAN .............................................................

6

A. Desain Penelitian ...................................................................................

2

B. Populasi, Sampel, dan Sampling ...........................................................

8

C. Definisi Operasional Variabel ................................................................

2

D. Sumber Data ............................................................................................

9

E. Instrumen Penelitian ...............................................................................

3

F. Metode Pengumpulan Data .....................................................................

0

G. Metode Analisis Data ............................................................................ 1.

Uji Kualitas Instrumen Penelitian ................... ..........................................................................

2.

Analisis Structural Equation Model (SEM) ....

3 2

BAB IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ..................................

3

A.

Gambaran Umum DPPKA Kota Surakarta ..............................

2

B.

Diskripsi Data Responden .......................................................

3

C.

Uji Kualitas Instrumen Penelitian ..........................................

3

1. Uji Validitas (validity convergent) .................................................

3

........................................................................................................

4

2. Uji Reliabilitas Konstruk ..............................................................

3

D.

Uji Kecukupan Sampel .............................................................

4

E.

Penilaian Model Fit ..................................................................

3

F.

Modifikasi Model Struktural ....................................................

5

G.

Uji Hipotesis .............................................................................

3

H.

Pembahasan ..............................................................................

6 3

BAB V. PENUTUP .......................................................................................

6

A. Kesimpulan ...........................................................................................

3

B. ....................................................................................................... K

8

eterbatasan Penelitian .................................................................................... C. ....................................................................................................... S commit to user aran ...............................................................................................................

4



6 DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................

6

LAMPIRAN ..................................................................................................

2 6 9 7 0 7 3 7 4 7 8 8 0 8 2 8 5

9 0 9 0 9 1

9 3 commit to user

9



4

DAFTAR TABEL commit to user

Halaman



Tabel 3.1 Indikator Goodness-of-fit Model ..................................................

45

Tabel 4.1 Karakteristik Umur Responden......................................................

63

Tabel 4.2 Karaktersitik Jenis Kelamin Responden .......................................

63

Tabel 4.3 Karakteristik Pendidikan Terakhir Responden .............................

64

Tabel 4.4 Hasil Validitas Konvergen Kepemimpinan Transformasional ......

70

Tabel 4.5 Hasil Validitas Konvergen LMX ....................................................

71

Tabel 4.6 Hasil Validitas Konvergen Kinerja .................................................

72

Tabel 4.7 Hasil Validitas Konvergen OCB .....................................................

72

Tabel 4.8 Contruct Reliability.........................................................................

74

Tabel 4.9 Hasil Uji Normalitas .......................................................................

75

Tabel 4.10 Hasil Uji Outlier .............................................................................

77

Tabel 4.11 Evaluasi Goodness of Fit Indices ..................................................

79

Tabel 4.12 Evaluasi Goodness of Fit Indices setelah Modifikasi Model .......

81

Tabel 4.13 Hasil Pengujian Kausalitas ............................................................

82

DAFTAR GAMBAR commit to user



Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran ...................................................................

29

Gambar 4.1 Bagan Organisasi .......................................................................

55

Gambar 4.2 Model Struktural (SEM) ............................................................

79

Gambar 4.3 Model Struktural (SEM) setelah Dimodifikasi ..........................

80

Gambar 4.4 Hubungan Model Struktural (SEM) ...........................................

82

commit to user



BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah Pada era globalisasi dan pasar bebas pada saat ini organisasi harus senantiasa melakukan perbaikan terus menerus di berbagai bidang dalam rangka menciptakan organisasi yang efektif dan membentuk keunggulan kompetitif agar mampu berkembang dan tetap berjaya di tengah ketatnya persaingan. Keefektifan organisasi dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi tak terlepas dari peranan pemimpin. Kepemimpinan adalah tulang punggung pengembangan organisasi, karena tanpa adanya kepemimpinan yang baik, maka akan sulit untuk mencapai tujuan organisasi, bahkan untuk dapat beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi di dalam maupun di luar organisasi. Mulai tahun 1999, pemerintah Indonesia menerapkan sistem pemerintahan otonomi Daerah dimana dependensi daerah terhadap pusat dikurangi dengan menetapkan UU No. 22 Tahun 1999. Penyelenggaraan otonomi daerah yang luas, nyata dan bertanggung jawab maka diperlukan pengelolaan keuangan dan kemampuan untuk menggali sumber-sumber pendapatan keuangan sendiri dengan didukung oleh dana perimbangan baik dari pusat maupun propinsi yang merupakan prasyarat bagi suatu pemerintah daerah. Pegawai negeri adalah bagian dari aparat pemerintah yang commit to userjalannya roda pemerintahan, baik mempunyai peranan menentukan terhadap



yang berada di tingkat pusat maupun di daerah. Dalam rangka membantu pimpinan melancarkan jalannya penyelenggaraan di bidang pemerintahan, pelaksanaan pembangunan dan pembinaan kemasyarakatan, maka dibutuhkan adanya aparatur pemerintah yang mampu melaksanakan profesinya dengan sikap profesionalisme. Pegawai negeri sebagai unsur utama aparatur pemerintah bertugas melaksanakan tugas-tugas pemerintah dan pembangunan untuk mencapai tujuan nasional. Kelancaran penyelenggaraan pemerintah dan pembangunan nasional sangat tergantung pada kualitas atau kinerja pegawai negeri. Sesuai dengan struktur organisasi, fungsi dan tata kerja Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan Dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta yang ditetapkan dengan Peraturan Daerah No. 24 Tahun 2008 yaitu tentang Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta, dalam peraturan daerah tersebut memuat tugas pokok DPPKA yaitu menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang pendapatan, pengelolaan keuangan dan aset. Terdapat dua perspektif dalam kepemimpinan di dalam organisasi. Yang pertama adalah leader focus yang menjelaskan individu, kelompok dengan mengidentifikasi dan menguji perilaku pemimpin secara langsung (Bass dalam Wang & Law, 2005), perspektif yang kedua yaitu yang mengedepankan relationship-based, memusatkan bagaimana hubungan timbal balik antara pemimpin dan karyawan. Leader-Member Exchange (LMX) adalah pendekatan yang mengedepankan pada relationship-based. Graen commit to user



dalam Vibriwati (2005) mendefinisikan LMX sebagai kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya. Kepemimpinan transformasional juga berkaitan dengan sebuah proses atau hubungan timbal balik antara atasan dan bawahan. Kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok atau organisasi. Kepemimpinan sebagai salah satu penentu arah dan tujuan organisasi harus mampu menyikapi adanya perubahan lingkungan dan teknologi yang cepat sebagai suatu tantangan yang tersendiri bagi organisasi. Dalam Yukl (1998), kepemimpinan dapat didefinisikan secara luas sebagai proses mempengaruhi, yang mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwaperistiwa bagi para karyawan, pilihan dari sasaran-sasaran bagi kelompok atau organisasi, pengorganisasian dari aktivitas-aktivitas kerja untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut, memotivasi bawahan untuk mencapai sasaran, pemeliharaan hubungan kerjasama dan teamwork serta perolehan dukungan dan kerjasama dari orang-orang yang berada di luar kelompok atau organisasi. Kepemimpinan transformasional juga berhubungan dengan kinerja bawahan (Kelman’s dalam Wang & Law, 2005) dan OCB (Podsakoff et al., 1990). Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan salah perilaku penting dalam penciptaan efektifitas organisasi, hal ini seperti yang dikemukakan oleh Katz (dalam Akhirudin dan Qurroatul, 2005) yang mengidentifikasikan adanya 3 kategori perilaku pekerjaan yang penting bagi commit to user



efektifitas organisasi, yaitu: pertama individu harus masuk, kedalam dan tinggal di dalam suatu organisasi, kedua mereka harus menyesuaikan peran khusus dalam suatu pekerjaan, dan ketiga mereka harus terikat pada aktivitas yang inovatif dan spontan melebihi persepsi perannya. Kategori yang ketiga inilah yang sering disebut sebagai OCB. Podsakoff et al., (1990) menyatakan bahwa mayoritas penelitian mengemukakan dalam pemimpin yang efektif merubah nilai dasar, kepercayaan, sikap dari bawahan akan dapat meningkatkan kinerja melebihi level minimum organisasi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kemungkinan bawahan memiliki kinerja sesuai dengan yang seharusnya atau melebihi level minimum organisasi akan tergantung juga pada pemimpin. Efektifitas dari kepemimpinan transformasional dijelaskan dalam kaitan dengan pengaruhnya terhadap cara para pengikut melihat diri mereka sendiri dan menginterprestasi peristiwa-peristiwa. Para pemimpin yang efektif mempengaruhi para pengikutnya untuk mempunyai optimisme yang lebih besar, rasa percaya diri, serta komitmen kepada tujuan dan misi organisasi. Kepemimpinan transformasional mengidentifikasi jenis-jenis perilaku yang digunakan oleh pemimpin dan ciri-ciri yang membantu efektifitas dari pemimpin tersebut. Sehingga pemimpin yang transformasional juga mempunyai kemampuan untuk memberikan inspirasi dan motivasi para pengikut untuk mencapai hasil yang melebihi level minimum organisasi. Kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara bawahan dan atasannya berhubungan dengan kualitas atau kinerja bawahannya. Hal ini commit to user



sejalan dengan Liden & Maslyn dalam Wang & Law (2005) yang menyatakan bahwa LMX berhubungan positif dengan kinerja bawahan. Yukl dalam Vibriwati (2005) menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah hubungan, seperti saling mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang diberikan supervisor pada bawahan akan meningkat. LMX juga berhubungan dengan OCB ( Hackett & Farh dalam Wang & Law (2005), Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Hubungan positif antara LMX dan OCB dilihat karena OCB membantu pemenuhan harapan suatu timbal balik karyawan dengan atasan. Penelitian yang dilakukan oleh Graen & Uhl-Bien dalam Wang & Law (2005) menyatakan bahwa adanya peran mediasi variabel LMX dalam hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja bawahan dan OCB. Makin besarnya tuntutan bagi pemerintah daerah untuk dapat lebih berorientasi kinerja, karena diberlakukannya otonomi daerah dimana dependensi daerah terhadap pusat dikurangi dan melihat perkembangan yang menuntut untuk dapat mengelola sumber daya manusia secara optimal yang berorientasi pada OCB. Oleh karena itu pemimpin dituntut untuk tidak hanya commit to user



bekerja seperti apa yang ada dalam perspektif bekerja, Perlu bagi pemimpin instansi atau pihak yang bertanggungjawab untuk mengenal dan memahami pentingnya pengaruh kepemimpinan transformasional, agar karyawan merasa nyaman terhadap pekerjaannya dan karyawan merasa mempunyai keselarasan antara kebutuhan dari aturan kerja sehingga muncul rasa komitmen terhadap organisasi. Setiap proses hubungan atasan-bawahan dibutuhkan LMX. Salah satu kebijakan pemerintah daerah kota Surakarta terhadap pelaksanaan pajak daerah dilaksanakan secara proposional berdasar fungsinya, yaitu fungsi mengatur (reguler) dan fungsi penerimaan (budgeter) oleh sebab itu diperlukan sumber daya manusia yang handal, kreatif dan inovatif untuk dapat menjalankan dan mengelola sektor pajak daerah dengan baik. Dengan fungsi ini maka Dinas Pendapatan Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta dapat melakukan monitoring, pengawasan, serta evaluasi, maka perlu melakukan berbagai upaya konsisten dalam mengambil tindakan antisipatif guna mengembangkan potensi pajak sebagai sumber pendapatan daerah. Untuk itu diperlukan dukungan dari para Pegawai Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset (DPPKA) Kota Surakarta itu sendiri. Sehingga dibutuhkan rasa memiliki dan bertanggung jawab atas kemajuan organisasi secara bersama-sama. Berdasarkan latar belakang keterkaitan variabel-variabel tersebut maka penelitian ini mengambil judul: Peran Mediasi Leader-Member Exchange (LMX) dalam Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Pada Kinerja commit to user



Karyawan dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) (Studi Pada Pegawai DPPKA Kota Surakarta).

B. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang permasalah tersebut, maka rumusan masalah yang diajukkan dalam penelitian ini adalah: 1. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja dan OCB? 2. Apakah Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan OCB? 3. Apakah Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB? 4. Apakah OCB berpengaruh positif pada kinerja?

C. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan yang diajukkan di atas, maka tujuan yang ingin diteliti dalam penelitian ini adalah: 1. Untuk menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja dan OCB. 2. Untuk menguji pengaruh Leader-Member Exchange pada kinerja dan OCB. 3. Untuk menguji peran mediasi Leader-Member Exchange dalam pengaruh commitpada to user kepemimpinan transformasional kinerja dan OCB.



4. Untuk menguji pengaruh OCB pada kinerja.

D. Manfaat Penelitian 1. Bagi Instansi Sebagai sumber masukan atau informasi tambahan bagi DPPKA Kota Surakarta dalam rangka menjalankan aktivitas organisasi berkaitan dengan LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan OCB. 2.

Bagi Lembaga Pendidikan Sebagai salah satu sumber informasi untuk pengembangan penelitianpenelitian berikutnya yang berkaitan dengan LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan OCB.

3. Bagi Penulis Sebagai sarana untuk melatih kemampuan analitis penulis melalui penerapan teori yang telah diperoleh selama menempuh pendidikan di perguruan tinggi, terutama dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia mengenai LMX, kepemimpinan transformasional, kinerja dan OCB.

commit to user



BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Leader-Member Exchange (LMX) Graen dalam Vibriwati (2005) mendefinisikan LMX sebagai kualitas hubungan pertukaran interpersonal antara pekerja dan supervisornya. Dasar pemikiran teori LMX adalah bahwa di dalam unit kerja, supervisor mengembangkan tipe hubungan yang berbeda dengan bawahannya (Erdogan et al., dalam Vibriwati, 2005). Konsekuensinya, atasan dengan sepuluh bawahan akan memiliki sepuluh hubungan LMX yang berbeda (Bauer dan Green, dalam Vibriwati 2005). Kualitas hubungan menentukan jumlah usaha fisik maupun mental, sumber daya material, informasi dan dukungan sosial yang dipertukarkan antara supervisor dan bawahannya (Erdogen et al., dalam Vibriwati 2005). Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang diwujudkan dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan kualitas rendah didasarkan pada kontrak kerja formal. Dansereau et al. (dalam Scandura, dalam Vibriwati, 2005) mempresentasikan sebuah model deskriptif bagaimana kelompok kerja dibedakan menjadi in-group dan out-group didasarkan pada kualitas hubungan pemimpin-anggota yang muncul antara supervisor dan anggotanya di dalam kelompok kerja Anggota in-group commit to user dikarakteristikkan oleh kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward



formal/informal yang tinggi. Anggota out-group dikarakteristikkan oleh kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward formal/informal yang rendah (Dienesch dan Liden dalam Vibriwati, 2005). Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti keberhasilan pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara pemimpin dan anggota. Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan mempengaruhi persepsi anggota pada keadilan di dalam organisasi. Anggota in-group memandang tempat kerja lebih adil daripada anggota out-group. Teori LMX mengkonseptualisasikan kepemimpinan sebagai sebuah proses yang dipusatkan pada interaksi antara pemimpin dan anggotanya. Yukl dalam Vibriwati (2005) menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dan anggota secara individual mengembangkan sebuah hubungan seperti mereka saling mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan dalam organisasi. Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang diberikan supervisor pada bawahan akan meningkat.

Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan adalah sebuah arus antar hubungan yang berkembang yang padanya para pemimpin secara terus menerus membangkitkan tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan memodifikasi perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan atau perlawanan dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti (Burns dalam Yukl, 1994:297).

commit to user



Konsep kepemimpinan transformasional menurut Yukl (1994:297) didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma. Kepemimpinan yang mentransformasi dapat dipandang baik sebagai sebuah proses mempengaruhi pada tingkat mikro antara para individu dan sebagai sebuah proses pada tingkat makro dalam memobilisasi kekuasaan untuk mengubah sistem sosial dan memperbaiki lembaga-lembaga. Arti seorang pemimpin yang mempunyai perilaku kepemimpinan transformasional adalah seorang pemimpin yang mempunyai kemampuan untuk

mentransformasikan

organisasinya

melalui

keberhasilan

dalam

mentransformasikan karyawan untuk menjadi seorang individu yang baik, menjadi kelompok atau sebuah tim yang kompak dalam ruang lingkup organisasi dan kehidupan sosial yang saling menghargai, termasuk menghargai kemampuan dan ketrampilan karyawan serta mendukung mereka untuk selalu berinovasi dan berpikir kreatif (Maxon, 2005). Keberadaan seorang pemimpin transformasional mempunyai arti yang sangat penting dalam suatu organisasi. Eksistensi dari pemimpin tersebut juga berperan sebagai seorang yang membangun sebuah kepercayaan dari karyawan kepada manajemen. Bass (dalam Yukl, 1994:298) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak hanya merupakan pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan (contingent reward, active management by exception, passive management by exception) tetapi lebih kepada ikatan emosi antara pemimpin dan pengikut, para pemimpin commit to user



transformasional dapat mentransformasi pengikut dengan bertindak sebagai seorang guru atau mentor. Prinsip-prinsip dasar dalam kepemimpinan transformasional yang akan menciptakan sebuah ikatan emosional dari pemimpin dan pengikut menurut Bass (dalam Muchairi et al., 2002) dibagi menjadi empat prinsip dasar. Adapun keempat prisip tersebut adalah : 1. Karisma (Idealized Influence) Seorang pemimpin transformasional mendapatkan karisma dari penilaian pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya. Seorang pemimpin yang dipandang memiliki karisma oleh pengikutnya adalah pemimpin yang mampu mengambil keputusan yang tepat dalam kondisi yang sulit serta mampu mempertanggungjawabkan segala akibat yang mungkin akan terjadi, mampu menjaga kepercayaan yang diberikan oleh pengikutnya untuk tidak disalahgunakan sehingga tercipta loyalitas kepada pemimpin untuk kemudian bersama-sama meraih tujuan organisasi. 2. Menginspirasikan motivasi (In inspirational motivation) Pemimpin yang inspirasional dapat mendeskripsikan tujuan bersama dan mampu menentukan mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang dirasa benar tanpa menghalalkan segala cara, tetap berjalan di koridor yang beretika dan dalam pencapaian tujuan bersama, pemimpin menggunakan strategi yang dapat dibenarkan secara moral. Contoh tindakan pemimpin yang commit menginspirasikan motivasi diantaranya adalah to user



selalu berkata optimis dalam menghadapi masalah, memberikan tantangan kepada pengikut dengan menerapkan standar yang tinggi. 3. Menstimulasi Pengetahuan (In intellectual stimulation) Pemimpin

transformasional

dituntut

untuk

membuat

pengikutnya

memandang dan menyelesaikan masalah-masalah yang mereka hadapi dengan perspektif dan metode-metode baru. Pemimpin berusaha untuk mendayagunakan seluruh sumber daya yang ada untuk menciptakan suatu kondisi yang kondusif serta proporsional agar pengikutnya mampu mengembangkan daya kreatifitas serta mampu melakukan inovasi dalam setiap penyelesaian masalah yang ada sehingga pemimpin dituntut untuk berbagi wewenang agar tercipta situasi yang diinginkan bagi tercapainya tujuan bersama. 4. Mempertimbangkan individu (In individu consideration) Seorang pemimpin harus mampu memperlakukan karyawannya secara spesifik (individu yang satu berbeda dengan yang lain) tetapi juga adil dalam memfasilitasi mereka untuk mencapai tujuan bersama. Pada dasarnya pemimpin harus melakukan pendekatan dan jaringan komunikasi interpersonal dengan bawahannya untuk dapat mengerti apa keinginan ataupun masalah yang dihadapi oleh masing-masing bawahan sehingga pemimpin tersebut mampu mengaplikasikan solusi yang berbeda bagi tiap bawahannya dengan menggunakan fasilitas yang sesuai dengan ide ataupun masalah dari bawahannya tersebut. commit to user



Perilaku

kepemimpinan

transformasional

memungkinkan

bagi

seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan transformasional

adalah

berbagi

wewenang

dengan

bawahan

untuk

memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan, ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-perubahan organisasi. Bahkan ada beberapa perilaku dasar yang berkaitan dengan perilaku kepemimpinan transformasional. Perilaku dasar yang berkaitan dengan perilaku kepemimpinan transformasional tersebut menurut Podsakoff et al (1990) adalah: a. Mengidentifikasi dan mengartikulasikan visi Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari seorang pemimpin yang bertujuan untuk melakukan identifikasi peluang-peluang baru bagi divisi suatu organisasi atau organisasi itu sendiri yang bertujuan untuk mengembangkan, menyampaikan dan menginspirasi visi tentang masa depannya kepada orang lain. b. Memberikan sebuah model yang tepat Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin di dalam memberikan sebuah contoh kepada bawahannya untuk bisa bekerja secara konsisten sesuai dengan nilai-nilai yang diberikan oleh pemimpin tersebut. commit to user



c. Mendukung tujuan-tujuan kelompok Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin yang mendorong kerjasama di antara bawahannya dan membuat mereka bekerja sama secara kelompok untuk meraih sebuah tujuan. d. Harapan terhadap tingkat kinerja yang tinggi Perilaku yang menunjukkan harapan pemimpin terhadap kinerja bawahannya yang unggul, berkualitas serta mempunyai tingkat kinerja yang tinggi. e. Memberikan dukungan pribadi Perilaku atau tindakan yang menjadi bagian dari pemimpin yang mengindikasikan bahwa dia menghormati para bawahannya, dan hal ini berkaitan dengan perasaan dan kebutuhan pribadi mereka. f. Dorongan intelektual Perilaku yang menjadi bagian dari pemimpin dengan memberikan tantangan bagi bawahannya untuk bisa mengkaji ulang beberapa asumsi mereka tentang pekerjaan mereka, dan berpikir kembali bagaimana hal tersebut bisa dikerjakan kembali dengan lebih baik. Seorang pemimpin yang berperilaku transformasional memiliki beberapa kompentensi utama yang membedakan peran mereka dengan pemimpin yang lain. Kompentensi yang dimiliki ini dapat berfungsi sebagai tolok ukur kemampuan seorang pemimpin dalam organisasi untuk mengubah setiap komponen dalam organisasi tersebut agar berperan sesuai dengan commit to user



kapasitas masing-masing untuk mendukung eksistensi organisasi serta mampu mengubah setiap individu untuk mempunyai kehidupan sosial yang lebih baik terhadap lingkungan internal organisasi. Maxon (2005) mengemukakan bahwa kompetensi tersebut adalah : a. Visionari Kemampuan untuk menciptakan atau memimpin dalam proses kreativitas, artikulasi visi yang jelas dan kemampuan untuk merumuskan strategi yang realistis serta memiliki kredibilitas tetapi strategi tersebut mampu memberikan ruang bagi karyawan untuk selalu berkompetisi sehingga tercipta suatu rivalitas yang sehat. b. Inspirasional Kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya agar selalu fokus terhadap visi dan misi organisasi. c. Kredibilitas Seorang pemimpin harus terlihat kompeten (seorang yang ahli di bidangnya), efisien, efektif dan memiliki reputasi yang baik dalam organisasi yang dipimpinnya. d. Kerjasama Membantu dalam kerja tim, mendukung bawahan serta mempunyai kemampuan dalam berkomunikasi dengan anggota.

commit to user



e. Kemampuan untuk memimpin Tindakan atau perilakunya menjadi teladan untuk karyawannya, mampu belajar dari kesalahan yang dibuatnya serta mampu menumbuhkan semangat bagi bawahan. f. Memberi pengakuan (ruang kreativitas bagi bawahan) Pemimpin harus mengakui atau menghargai setiap kontribusi dari individu ataupun kelompok bagi kemajuan organisasi. Pemimpin transformasional memberikan penghargaan secara alami, mereka merayakan kesuksesan tetapi juga mengakui ketika mengalami kegagalan dan bagi mereka dalam mengalami kegagalan mereka lebih baik belajar dari kegagalan tersebut dari pada saling menyalahkan. g. Kejujuran Seorang pemimpin berperan sebagai simbol kejujuran bagi karyawan dan pemegang

saham.

mengarahkan

Seorang

organisasi

pemimpin

dalam

era

juga

kejujuran

diharuskan dan

mampu

keterbukaan.

Pertimbangan utama dalam hal ini adalah kepercayaan karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi dan mereka percaya bahwa tindakan tersebut tidak akan sia-sia karena mereka memiliki seorang pemimpin yang mempunyai integritas. h. Perubahan manajemen Kemampuan ini meliputi pemahaman seorang pemimpin tentang akibat dari perubahan manajemen terhadap karyawan dan seorang pemimpin commit to user



diharuskan mengetahui bagaimana cara untuk menolong mereka untuk melewati masa transisi karena perubahan tersebut. i. Kemampuan berfikir dan pengalaman yang dimiliki Mempunyai kemampuan berfikir yang revolusioner, tidak berfikir pragmatif dan konvensional serta memiliki pengalaman, kemampuan dalam memimpin sebuah organisasi.

Kinerja Karyawan a. Definisi Kinerja Kinerja perusahaan erat kaitannya dengan kinerja karyawan. Jika kinerja karyawan baik tentunya akan berdampak positif terhadap kinerja perusahaan. Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang telah dicapai setiap karyawan. Sehingga dapat memberikan kontribusi terhadap perusahaan. Kinerja (Mathis dan Jackson, 2002) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain : kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif. Menurut Simamora (1998:327) kinerja karyawan adalah tingkatan dimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Relevansi menyiratkan bahwa terdapat : commit to user



1) Kaitan yang jelas antara standar kinerja untuk suatu pekerjaan tertentu dan tujuan organisasi. 2) Kaitan yang jelas antara elemen-elemen kerja yang kritis yang didefinisikan melalui suatu analisis pekerjaan dan dimensi-dimensi yang akan dinilai pada formulir penilaian kinerja. Menurut Robbins (2002:101) kinerja merupakan sejumlah faktor struktural menunjukkan suatu hubungan ke kinerja, diantara faktor yang menonjol adalah peran, norma akuitas status, ukuran kelompok, suasana demografinya, tugas kelompok dan kekohesifan. Ada suatu hubungan positif antara persepsi peran dan evaluasi kinerja seorang karyawan. Derajat kesinambungan yang ada antara seorang karyawan dan atasannya dalam persepsi mengenai pekerjaan itu mempengaruhi derajat sejauh mana karyawan itu akan dinilai sebagai pekerja yang efektif oleh atasannya. Sejauh persepsi peran karyawan itu memenuhi pengharapan peran sang atasan, karyawan itu akan menerima evaluasi kinerja yang tinggi. Berdasarkan beberapa definisi kinerja di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka pada organisasi. b. Pengukuran kinerja Gibson (1996), standar ukuran kinerja antara lain : 1) Kualitas hasil pekerjaan, meliputi : ketepatan waktu, ketelitian kerja, dan kerapian kerja. commit to user



2) Kuantitas hasil pekerjaan, meliputi : jumlah pekerjaan dan jumlah waktu yang dibutuhkan. 3) pengertian terhadap pekerjaan, meliputi : pemahaman terhadap pekerjaan, dan kemampuan kerja. 4) Inisiatif, meliputi : penyesuaian diri dan komunikasi. 5) Kerja sama, meliputi : kemampuan bekerjasama. c. Penilaian kinerja Ukuran kinerja bervariasi tergantung pada kinerja siapa yang akan diukur, apakah kinerja pribadi, kelompok, kinerja unit atau kinerja organisasi. Dessler (2003:2) mengungkapkan ada dua alasan untuk menilai kinerja yaitu : 1) Penilaian memberikan informasi tentang dapat diukurnya promosi dan penetapan gaji. 2) penilaian memberi satu peluang bagi anda dan bawahan anda untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan. Robbins (2002:258) menyatakan bahwa penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam organisasi antara lain : 1) Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara umum. 2) Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. 3) Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan pengembangan yang disahkan. commit to user



4) Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para karyawan tentanng bagaimana organisasi memandang kinerja mereka. Menurut Robbins (2002) dalam penilaian kerja terdapat beberapa pilihan dalam menentukan mengenai yang sebaiknya melakukan penilaian tersebut antara lain : 1) Atasan langsung Sebagian besar dari semua evaluasi kinerja tingkat bawahan dan menengah dari organisasi dijalankan oleh atasan langsung karyawan tersebut. 2) Rekan sekerja Evaluasi rekan sekerja merupakan salah satu sumber paling handal dari data penelitian. Alasannya adalah rekan sekerja dekat dengan tindakan, dimana interaksi sehari-hari memberi mereka pandangan menyeluruh terhadap kinerja karyawan dalam pekerjaannya. 3) Pengevaluasian diri sendiri Penilaian diri sendiri ini merupakan alat pengembangan diri yang memaksa karyawan untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk pengembangan. Kelemahannya karyawan mungkin tidak menilai diri mereka sendiri sebagaimana para atasan menilai mereka.

commit to user



4) Bawahan langsung Evaluasi bawahan dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer, karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang sering dengan yang dinilai. Masalah yang mungkin terjadi adalah rasa takut yang akan dibahas oleh atasan yang dievaluasi jelek. Sebab itu, anonimitas responden sangat menentukan agar evaluasi tepat. 5) Pendekatan menyeluruh Pendekatan ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkaran penuh kontak sehari-hari yang mungkin dimiliki seorang karyawan, yang berkisar dari personil surat menyurat sampai ke pelanggan atasasan, rekan sekerja. Faktor-faktor yang mempengaruhi Penilaian Kinerja Menurut

Henry

Simamora

(1997:417),

faktor-faktor

yang

mempengaruhi penilaian kinerja adalah : 1. Karakteristik situasi 2. Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja pekerjaan 3. Tujuan-tujuan penilaian kinerja 4.

Sikap para karyawan dan manajemen terhadap evaluasi Kriteria yang dipilih manajemen dalam melakukan evaluasi pada

saat penilaian kinerja akan berdampak besar terhadap apa yang dikerjakan commit to user



oleh karyawan tersebut. Menurut Robbins (2002:101) ada tiga evaluasi yang paling umum yaitu : 1) Hasil kerja perorangan Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang pekerja. 2) Perilaku Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seseorang. 3) Sifat ini merupakan bagian yang paling lemah dari kriteria sesuatu yang masih digunakan secara luas oleh organisasi, yaitu sifat perorangan (traits). d. Manfaat penilaian kinerja Penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut (Mangkupawira): 1) Perbaikan kinerja Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. 2) Penyesuaian kompensasi Penilaian kinerja karyawan membantu pengambilan keputusan menentukan pembayaran.

siapa

yang

seharusnya

commit to user

menerima

peningkatan



3) Keputusan penempatan Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan. 4) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan Kinerja yang buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali. 5) Perencanaan dan pengembangan karir Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan. 6) Defisiensi proses penempatan staf Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan dalam prosedur penempatan staf di departemen staf di departemen SDM. 7) Ketidak akuratan informasi Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan

kesalahan dalam

menginformasikan analisis pekerjaan. 8) Kesalahan rancangan pekerjaan Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatua yang bersifat diskriminasi. 9) Kesempatan kerja yang sama 10) Tantangan-tantangan eksternal 11) Umpan balik pada Sumber Daya Manusia commit to user



e. Metode penilaian kinerja Menurut Gary Dessler (2002) metode penilaian kinerja dibagi menjadi : 1) Metode skala penilaian grafik yaitu skala yang mendaftarkan sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masingnya. Karyawan kemudian dinilai dengan mengidentifikasi skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk masing-masing ciri. 2) Metode peningkatan alternasi yaitu membuat peringkat karyawan dari yang terbaik ke yang terjelek berdasarkan ciri tertentu. 3) Metode perbandingan berpasangan yaitu memeringkatkan karyawan dengan membuat peta dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menunjukan mana karyawan yang lebih baik dari pasangannya. 4) Metode distribusi paksa adalah sama dengan pemeringkatan pada sebuah kurva persentase yang sudah ditentukan dari peserta penilaian ditempatkan berbagai kategori kinerja. 5) Metode insiden krisis yaitu membuang satu catatan tentang contohcontoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya bersama pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. 6) Formulir naratif yaitu beberapa karyawan menggunakan formulir naratif untuk mengevaluasi personil. commit to user



7) Skala penilaian berjangkarkan perilaku yaitu suatu metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan manfaat dari insiden kritis dan penilaian berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh naratif spesifik dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek. 8) Metode manajemenen berdasarkan sasaran (MBO) yaitu meliputi penerapan tujuan khusus yang dapat diukur bersama dengan masingmasing karyawan dan selanjutnya secara berkala meninjau keinginan yang dicapai.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) a. Definisi Organizational Citizenship Behavior (OCB) Perilaku citizenship (OCB) sering disebut pula the extra-role yang artinya adalah perilaku kerja yang bekerja tidak hanya pada apa yang menjadi tugasnya (in-role) tetapi juga bekerja yang tidak secara kontrak mendapatkan kompensasi pada sistem penghargaan. Pada in-role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi, sedangkan pada extra-role biasanya terbebas dari reward dan perilaku yang dilakukan oleh individu tidak diorganisir dalam reward yang akan mereka terima. Tidak ada insentif tambahan yang diberikan ketika individu berperilaku extra-role. OCB juga mengacu pada perilaku informal yag terkait perilaku suka rela untuk membantu karyawan lain yang bekerja seperti perilaku mengikutsertakan

commit lain to useruntuk karyawan

menyelesaikan

proyek,



menyediakan saran yang membangun dan menawarkan umpan balik positif atas pekerjaan. Organ (dalam Haunt, 2002) menyatakan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai perilaku yang sekehendak hati, tidak secara langsung atau eksplisit diketahui dari sistem penghargaan formal, dan secara keseluruhan mendorong fungsi yang efektif dalam organisasi. Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa OCB adalah perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan dengan sukarela. Perilaku ini bukan sebagai akibat dari adanya sistem penghargaan yang diberikan perusahaan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan melakukan OCB bukan untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan. Perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektivitas organisasi. b. Dimensi-dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB). Organ dalam Robbin (2002) membagi OCB kedalam lima dimensi, yaitu : 1. Altruism yaitu membantu rekan kerja dalam tugas. 2. Courtesy yaitu menggantikan orang lain dalam organisasi, tentang perubahan yang mempengaruhi kerja mereka. 3. Countsciencetiousness yaitu melaksanakan tugas melebihi kerja mereka. 4. Sportmanship yaitu menahan diri dari keluhan tentang hal-hal yang tidak berarti. 5. Civic virtue yaitu partisipasi dalam organisasi kewargaan. commit to user



Penelitian Terdahulu Wang dan Law (2005) Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) yang mengambil sampel karyawan di beberapa organisasi di China menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa Leader-Member Exchange (LMX) berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Wang dan Law (2005) juga menemukan adanya peran mediasi LMX dalam pengaruh kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law (2005) Studi yang dilakukan Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law (2005) yang mengambil sampel 109 manajer bank menyatakan bahwa kepemimpinan

transformasional

berpengaruh

positif

pada

kinerja

bawahan, namun Leader Member Exchange (LMX) tidak berpengaruh pada kinerja bawahan.

Truckenbrodt, Yolanda (2000) Studi yang dilakukan Truckenbrodt, Yolanda (2000) yang dilakukan pada perusahaan yang bergerak di bidang Information Technology Solution yang mengambil sampel sebanyak 204 karyawan menunjukan bahwa kualitas hubungan atasan-bawahan atau Leader Member Exchange (LMX) berhubungan signifikan dan positif dengan Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Kerangka Pemikiran

commit to user



Kerangka pemikiran digunakan untuk menunjukkan arah bagi suatu penelitian agar penelitian dapat berjalan pada lingkup yang telah ditentukan. Kerangka penelitian ini adalah sebagai berikut : OCB

Kepemimpinan Transformasional

Leader-Member Exchange

Kinerja

Sumber : Wang, Hui & Law, Kanneth (2005) Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Penelitian ini menguji pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB dan kinerja dengan memasukkan variabel LMX sebagai variabel pemediasi. Variabel independen dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional, adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma. Variabel dependen adalah OCB dan kinerja. OCB adalah merupakan perilaku yang ditunjukkan pekerja atau karyawan untuk meningkatkan keefektifan organisasi dengan melakukan di atas dan melebihi deskripsi kerja formal. Sedangkan Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi. Pencapaian OCB dan kinerja dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional. Kualitas LMX juga memegang peran commit to user



mediasi dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB dan kinerja.

Hipotesis Hipotesis

merupakan

pernyataan

atau

dugaan

sementara

yang

diungkapkan secara deklaratif (Salamah, 2006). Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan dan positif pada kinerja karyawan dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H1a : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja H1b : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada OCB Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H2a : Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada kinerja H2b : Leader-Member Exchange berpengaruh positif pada OCB Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan Leader-Member

Exchange

memediasi

pengaruh

kepemimpinan

transformasional pada kinerja dan OCB. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H3a : Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja H3b : Leader-Member Exchange memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada OCB commit to user



Penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law (2005) menyatakan bahwa OCB juga berkaitan dengan kinerja, OCB berpengaruh positif pada Kinerja. Dari uraian di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H4 : OCB berpengaruh positif pada kinerja

BAB III

commit to user



METODE PENELITIAN

A. Desain Penelitian Penelitian ini adalah penelitian survai. Penelitian dengan metode survai adalah penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dengan meminta tanggapan dari responden, baik langsung maupun tidak langsung. Kuesioner digunakan sebagi alat bantu dalam penelitian survei (Suliyanto, 2006:68). Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif dengan menggunakan seluruh populasi sebagai sampel (metode sensus/ sampling jenuh), sehingga dapat dikatakan penelitian ini adalah penelitian populasi (tidak menggunakan sampel).

B. Populasi dan Sampel 1. Populasi Populasi adalah jumlah dari keseluruhan obyek (satuan-satuan atau individu-individu) yang karakteristiknya hendak diduga (Djarwanto dan Subagyo, 1998:107). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan DPPKA Kota Surakarta yang berjumlah 160 orang. 2. Sampel Sampel adalah bagian dari populasi yang karakteristiknya hendak diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasi (Djarwanto dan Subagyo, 1998: 108). Hair, et.al (dalam Ghozali dan Fuad, 2005:36), commit to user mengemukakan bahwa ukuran sampel yang disarankan untuk penggunaan



estimasi Maximum Likelihood sebesar 100-200. Jogiyanto (2004:74), memberikan penjelasan mengenai sampel yang baik yaitu sampel harus akurat (tidak bias) dan nilai presisinya tinggi. Sampel dalam penelitian ini sebanyak 160 orang responden. Adapun sampel yang diambil untuk penelitian ini adalah seluruh jumlah populasi yaitu sebesar 160 orang responden.

C. Definisi Operasional Variabel a. Variabel Dependen Variabel terikat (Dependen) adalah tipe variabel yang dipengaruhi oleh variabel independen. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel dependen adalah kinerja karyawan dan Organizational Citizenship Behavior (OCB). Kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan (Mathis dan Jackson, 2002). Sedangkan definisi OCB adalah perilaku yang sekehendak hati, tidak secara langsung atau eksplisit diketahui dari sistem penghargaan formal, dan secara keseluruhan fungsi yang efektif dalam organisasi (Organ dalam Haunt, 2002). b. Variabel Independen Variabel

independen

adalah

variabel

yang

variasinya

mempengaruhi variabel dependen. Variabel independen dalam penelitian ini

adalah

kepemimpinan

transformasional.

Kepemimpinan

transformasional didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan commit to user



pertimbangan dan rangsangan intelektual yang diindividualkan dan yang memiliki karisma (Yukl, 1994). c. Variabel Pemediasi Variabel pemediasi dalam penelitian ini adalah Leader-Member Exchange

(LMX).

LMX

adalah

kualitas

hubungan

pertukaran

interpersonal antara pekerja dan supervisornya (Vibriwati, 2005).

D. Sumber Data a. Data primer Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya, diamati dan dicatat untuk pertama kalinya (Marzuki, 2000: 55). Data primer dalam penelitian ini meliputi jawaban responden terhadap pertanyaan-pertanyaan yang ada pada kuesioner. b. Data sekunder Data

sekunder

adalah

data

yang

bukan

diusahakan

sendiri

pengumpulannya oleh peneliti (Marzuki, 2000:56). Data sekunder ini diperoleh melalui studi kepustakaan yang dilakukan penulis dengan membaca buku-buku literatur dan jurnal yang berkaitan dengan penelitian ini serta dokumen profil dan sejarah berdirinya DPPKA Kota Surakarta.

E. Instrumen Penelitian a.

Kinerja Karyawan commit to user



Variabel kinerja diukur menggunakan 4 item pertanyaan dari Farth dan Cheng (dalam Francesco dan Chen, 2004) dengan 5 skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju. b.

OCB Variabel

OCB

diukur

menggunakan

6

item

pertanyaan

yang

dikembangkan oleh Smith et. al; Zhang et. al (dalam Francesco dan Chen, 2004) dengan 5 skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju. c.

Kepemimpinan Transformasional Variabel kepemimpinan transformasional diukur menggunakan 20 item pertanyaan dari Podsakoff et. al (1990) menggunakan 5 skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju. LMX Variabel LMX diukur menggunakan 12 item pertanyaan dari Liden dan Maslyn (dalam Pellegrini dan Scandura, 2006), diukur dengan skala Likert, dengan 1=sangat tidak setuju, 2=tidak setuju, 3=kurang setuju, 4=setuju, 5=sangat setuju.

F. Metode Pengumpulan Data a.

Kuesioner commit to user



Kuesioner adalah daftar pertanyaan tertulis yang telah dirumuskan sebelumnya yang akan responden jawab, biasanya dalam alternatif yang didefinisikan dengan jelas. Djarwanto (1998) mengemukakan teknik pengumpulan data dengan metode kuesioner, dengan cara memberi seperangkat pertanyaan tertulis kepada responden. b.

Studi pustaka Untuk mendapatkan teori yang kuat sebagai dasar dari masalah yang diteliti sehingga akan diperoleh kesimpulan-kesimpulan ilmiah.

G. Metode Analisis Data Pengujian statistik diawali dengan pengujian validitas dan reliabilitas data penelitian. Hal ini bertujuan untuk mengetahui ketepatan dan keandalan data, sehingga data tersebut dapat diuji dengan menggunakan metode statistik apapun

jenisnya.

Dengan

demikian,

hasil

yang

diperoleh

mampu

menggambarkan fenomena yang diukur. 1. Uji Kualitas Instrumen Penelitian Pengujian kualitas instrumen penelitian dalam penelitian ini menggunakan bantuan Software (program) AMOS versi 16 dengan analisis first order confirmatory factor analysis (First Order CFA). Adapun penjelasan dan kriteria dari kedua pengujian adalah sebagai berikut: a. Uji Validitas Konvergen commit to user



Uji validitas bertujuan mengetahui ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu instrumen dianggap memiliki validitas tinggi jika dapat memberikan hasil pengukuran yang sesuai dengan tujuannya. Pengujian validitas dalam penelitian menggunakan convergent validity atau validitas konvergen. Validitas konvergen dapat dinilai dari measurement model yang dikembangkan dalam penelitian dengan menentukan apakah setiap indikator yang diestimasikan secara valid mengukur dimensi dari konsep yang diujinya. Sebuah indikator dimensi menunjukkan validitas konvergen yang signifikan apabila koefisien variabel indikator itu lebih besar dari dua kali standar errornya (Anderson & Gerbing dalam Ferdinand, 2005: 187). Bila setiap indikator memiliki critical ratio (C.R) yang lebih besar dari dua kali standar errornya (S.E), hal ini menunjukkan bahwa indikator itu secara valid mengukur apa yang seharusnya diukur dalam model yang disajikan. b. Uji Reliabilitas Konstruk Reliabilitas konstruk dinilai dengan menghitung indeks reliabilitas instrumen yang digunakan (composite reliability) dari model SEM yang dianalisis. Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,70, walaupun angka itu bukanlah sebuah ukuran yang “mati”. Artinya, bila penelitian yang dilakukan bersifat eksploratori, maka nilai dibawah 0,70 pun masih dapat diterima sepanjang disertai dengan alasan-alasan commit to user



empirik yang terlihat dalam proses eksplorasi. Nunally dan Bernstein, (1994) dalam Ferdinand, (2005: 193) memberikan pedoman yang baik untuk menginterpretasikan indeks reliabilitas. Mereka menyatakan bahwa dalam penelitian eksploratori, reliabilitas yang sedang antara 0,5 – 0,6 sudah cukup untuk menjustifikasi sebuah hasil penelitian. Adapun rumus reliabilitas konstruk sebagai berikut: 2 ( S Std. Loading ) Construct Reliability = (S Std. Loading )2 + Sej

Di mana: Std. Loading = diperoleh langsung dari standarrized loading untuk tiap-tiap indikator (perhitungan komputer AMOS). εj

= adalah measurement error dari tiap-tiap indikator.

2. Analisis Structural Equation Model (SEM) Analisis stuctural equation model bertujuan untuk mengestimasi beberapa persamaan regresi terpisah akan tetapi masing masing mempunyai hubungan simultan atau bersaman. Dalam analisis ini dimungkinkan terdapat beberapa variabel dependen, dan variabel ini dimungkinkan menjadi variabel independen bagi variabel dependen yang lainnya. Pada prinsipnya, model struktural bertujuan untuk menguji hubungan sebab akibat antar variabel sehingga jika salah satu variabel diubah, maka terjadi perubahan pada variabel yang lain. Dalam studi ini, commit to user



data diolah dengan menggunakan Analysis of Moment Structure atau AMOS versi 16. Analisis SEM memungkinkan perhitungan estimasi seperangkat persamaan regresi yang simultan, berganda dan saling berhubungan. Karakteristik penggunaan model ini: (1) untuk mengestimasi hubungan dependen ganda yang saling berkaitan, (2) kemampuannya untuk memunculkan konsep yang tidak teramati dalam hubungan serta dalam menentukan kesalahan pengukuran dalam proses estimasi, dan (3) kemampuannya untuk mengakomodasi seperangkat hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen serta mengungkap variabel laten (Ghozali, 2005).

a. Evaluasi Asumsi SEM 1) Ukuran Sampel. Disarankan lebih dari 100 atau minimal 5 kali jumlah observasi. Namun apabila jumlah sampel yang terlalu banyak dan tidak memungkinkan sampel

seluruhnya,

maka

untuk dilakukan penarikan

penelitian

akan

menggunakan

rekomendasi untuk menggunakan maksimun likelihood yaitu penarikan sampel antara 100-200 sampel (Ferdinand, 2006). 2) Normalitas. Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah distribusi data mengikuti atau mendekati distribusi normal. Normalitas univariate dilihat dengan nilai critical ratio (cr) pada commit to user



skewness dan kurtosis dengan nilai batas di bawah + 2,58. Normalitas multivariate dilihat pada assessment of normality baris bawah kanan, dan mempunyai nilai batas + 2,58. Apabila data terdistribusi normal baik secara univariate (individu) dan multivariate secara bersama-sama maka pengujian data outlier tidak perlu dilakukan (Santoso, 2007: 81). 3) Outliers. Data outlier adalah data yang secara nyata berbeda dengan data-data yang lain. Nilai kritis sebenarnya adalah nilai chisquare pada degree of freedom sebesar jumlah sampel pada taraf signifikansi sebesar 0,001. Asumsi terpenuhi jika tidak terdapat observasi yang mempunyai nilai Z-score di atas + 3 atau 4. Sebuah data termasuk outlier jika mempunyai nilai p1 dan p2 yang kurang dari 0,05 pada pengujian outlier mahalanobis distance (Santoso, 2007: 75). 4) Multicollinearity dan Singularity. Multikolinearitas dilihat pada determinant matriks kovarians. Nilai yang terlalu kecil menandakan adanya

multikolinearitas

atau

singularitas.

Dalam

program

komputer SEM telah menyediakan fasilitas “warning” setiap kali terdapat indikasi multikolinieritas atau singularitas. b. Evaluasi Atas Kriteria Goodness of Fit 1) Likelihood ratio chi-square statistic (χ2). Merupakan ukuran fundamental dari overall fit. Nilai chi square yang tiggi terhadap degree of freedom menunjukkan bahwa korelasi yang diobservasi commit to user



dengan yang diprediksi berbeda secara nyata dan ini menghasilkan probabilitas lebih kecil dari tingkat signifikansi. Sebaliknya, nilai chi square yang rendah terhadap degree of freedom menunjukkan bahwa korelasi yang diobservasi dengan yang diprediksi tidak berbeda secara signifikan. Oleh sebab itu maka nilai yang diharapkan adalah kecil, atau lebih kecil dari pada chi square tabel. Dalam model maximum likelihood atau jumlah sampel dibawah 200 pengujian goodness of fit (kesesuaian) dapat dilakukan hanya dengan melakukan pengujian chi-square statistic saja dengan ketentuan apabila nilai chi-square kecil atau nilai probabilitas > 0,05 maka model sudah dapat dikatakan fit. Hal tersebut berdasarkan pendapat Hair et al., 1995; Tabachnick dan Fidell, 1996 (dalam Ferdinand, 2005: 55) yang menyatakan bahwa Chi-square bersifat sensitif terhadap besarnya sampel yang digunakan, karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus didampingi oleh alat uji lainnya. Alat uji paling fundamental untuk mengukur overall fit adalah likelihood ratio Chi-square statistic. Chisquare ini bersifat sangat sensitif terhadap besarnya sampel yang digunakan. Karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus didampingi oleh alat uji lainnya (Hair et. al., 1995; Tabachnick & Fidell, 1996). Model yang diuji akan dipandang baik atau memuaskan bila nilai chicommit to user



squarenya rendah. Semakin kecil nilai c2 semakin baik model itu (karena dalam uji beda chisquare, c2=0, berarti benar-benar tidak ada perbedaan, Ho diterima) dan diterima berdasarkan probabilitas dengan cut-off value sebesar p>0.05 atau p>0.10 (Hulland et. al, 1996). Karena tujuan analisis adalah mengembangkan dan menguji sebuah model yang sesuai dengan data atau yang fit terhadap data, maka yang dibutuhkan justru sebuah nilai c2 yang tidak signifikan, yang menguji hipotesa nol bahwa estimated population covarinace. Tidak sama dengan sampel covariance. Nilai c2 dapat juga dibandingkan dengan degrees of freedomnya untuk mendapatkan nilai c2-relatif, dan digunakan untuk membuat kesimpulan bahwa nilai c2relatif yang tinggi menandakan adanya perbedaan yang signifikan antara matriks kovarians yang diobservasi dan yang diestimasi. Dalam pengujian ini nilai c2 yang rendah yang menghasilkan sebuah tingkat signifikansi yang lebih besar dari 0.05 akan mengindikasikan tak adanya perbedaan yang signifikan antara matriks kovarians data dan matriks kovarians yang diestimasi (the actual and predicted input matrices are not statistically different, Hair et. al., 1995). Seperti dikemukakan di atas, chi-square bersifat sangat sensitive terhadap besarnya sampel yaitu terhadap sampel yarg telalu kecil (<50) maupun terhadap sampel yang terlalu besar (>500). Oleh karena itu penggunaan chi-square hanya sesuai bila ukuran sampel user Bila ukuran sampel ada diluar adalah antara 100 commit dan 200tosampel.



rentang itu, uji signifikansi akan menjadi kurang reliabel. Oleh karena itu pengujian ini perlu dilengkapi dengan alat uji yang lainnya. 2) Probabilitas (p-value). Diharapkan nilai probabilitas lebih dari 0,05 (5%). 3) RMSEA - The Root Mean Square Error of Approximation RMSEA adalah sebuah indeks yang dapat digunakan untuk mengkompensasi chi-square statistic dalam sampel yang besar (Baumgartner & Homburg, 1996). Nilai RMSEA menunjukkan goodness-of-fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi dalam populasi (Hair et. al. 1995). Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0.08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya modei yang menunjukkan sebuah close fit dari model itu berdasarkan degrees of freedom (Browne & Cudeck, 1993). Lebih lanjut, Browne & Cudeck menulis: “we are also of the opinion that a value of about 0.08 or less for the RMSEA would indicate a reasonable error of approximation and would not want to employ a mode,' with a RMSEA greater than 0.1” (Browne & Cudeck, 1993). 4) GFI - Goodness of Fit Index Indeks kesesuaian (fit index) ini akan menghitung proposi tertimbang dari varians dalam matriks kovarians sampel yang dijelaskan oleh matriks kovarians populasi yang terestimasikan (Bentler, 1983; Tanaka & Huba. 1989). commit to user



GFI adalah sebuah ukuran non-statistikal yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1.0 (perfect fit). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah "better fit". 5) AGFI – Adjusted Goodness-of-Fit Index Tanaka & Huba (1989) menyatakan bahwa GFI adalah analog dari R2 dalam regresi bergada. Fit Index ini dapat di adjust terhadap degrees of freedom yang tersedia untuk menguji diterima tidaknya model (Arbuckle, 1999). Indeks ini diperoleh dengan rumus sebagai berikut: AGFI =1 – (1-GFI)

db d

dimana G

db

=

å p = jumlah-sampel-moments g =1

d

= degrees-of-freedom Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah bila

AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0.90 (Hair et. al., 1995; Hulland et. al., 1996). Perlu diketahui bahwa baik GFI maupun AGFI adalah kriteria yang memperhitungkan proporsi tertimbang dari varians dalam sebuah matriks kovarians sampel. Nilai sebesar 0.95 dapat diinterpretasikan sebagai tingkatan yang baik good overall model fit (baik) sedangkan besaran nilai antara 0.90-0.95 menunjukkan tingkatan cukup-adequate fit (Hulland et. al., 1996).

commit to user



6) CMIN/DF CMIN/DF: The minimum sample discrepancy function (CMIN) dibagi dengan degree of freedomnya akan menghasilkan indeks CMIN/DF, yang urnumnya dilaporkan oleh para peneliti sebagai salah satu indikator untuk mergukur tingkat fitnya sebuah model. Dalam hal ini CMIN/DF tidak lain adalah statistik chisquare, c2 dibagi DFnya sehingga disebut c2relatif. Nilai c2relatif kurang dari 2.0 atau bahkan kadang kurang dari 3.0 adalah indikasi dari acceptable fit antara models dan data (Arbuckle, 1997). 7) Tucker Lewis Index (TLI). Nilai yang diharapkan adalah sama atau lebih besar dari 0,95. 8) Comparative Fit Index (CFI). Nilai yang diharapkan adalah sama atau lebih besar dari 0,95. Berikut syarat pengujian kelayakan sebuah model (goodness of fit) yang dirangkum dalam tabel 3.1. Tabel 3.1 Goodness-Of-Fit Indicies Goodness-of-fit Indicies x - Chi Square Probabilitas CMIN/df GFI AGFI TLI CFI RMSEA 2

Cut-off Value Diharapkan kecil > 0,05 < 2,00 atau 3,00 > 0,90 ≥ 0,90 ≥ 0,95 ≥ 0,95 ≤ 0,08

Sumber: Ferdinand, 2005

commit to user



BAB IV HASIL ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Penelitian

ini

bertujuan

untuk

menguji

pengaruh

kepemimpinan

transformasional pada kinerja dan OCB dengan Leader-Member Exchange sebagai variabel mediasi. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan DPPKA Kota Surakarta yang berjumlah 160 orang dan terbagi dalam 11 unit kerja. Metode yang digunakan adalah Sensus yaitu penentuan sampel dengan memberlakukan semua populasi. Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak jumlah populasinya yaitu 160 orang karyawan.

Gambaran Umum DPPKA Kota Surakarta 1. Sejarah dan Perkembangan DPPKA Surakarta Setelah Proklamasi Kemerdekaan RI, sampai dengan tahun 1946 di Surakarta terjadi konflik sehubungan dengan adanya pertentangan pendapat antara pro dan kontra Daerah Istimewa. Hal ini dapat diredam untuk sementara waktu oleh Pemerintah dengan mengeluarkan Surat Penetapan Pemerintah tanggal 15 Juli 1946 Nomor 16/S-D yang menetapkan Daerah Surakarta untuk sementara sebagai daerah karesidenan dan dibentuk daerah baru dengan nama Kota Surakarta. Peraturan yang telah ada tersebut kemudian disempurnakan dengan dikeluarkannya Undang-Undang Nomor 16 Tahun 1947 yang menetapkan Kota Surakarta menjadi Haminte Kota Surakarta. Kota Surakarta pada waktu itu terdiri dari 5 wilayah kecamatan dan 44 kelurahan, karena 9 kelurahan di wilayah commit to user Karanganyar belum diserahkan. Pelaksanaan penyerahaan 9 kelurahan dari



Kabupaten Karanganyar itu baru terlaksana pada tanggal 9 September 1950. Pelaksana teknis pemerintah Haminte Kota Surakarta terdiri atas jawatan. Jawatan tersebut antara lain jawatan Sekretariat Umum, Keuangan, Pekerjaan Umum, Sosial, Kesehatan, Perusahaan P. D. & K, Pamong Praja, dan jawatan Perekonomian. Penerimaan Pendapatan Daerah pada waktu itu diurusi oleh Jawatan Keuangan. Dengan dikeluarkannya keputusan DPRDS Kota Besar Surakarta Nomor 4 Tahun 1956 tentang Perubahan Struktur Pemerintahan, maka Jawatan Umum diganti menjadi Dinas Pemerintahan Umum yang terbagi dalam urusan-urusan dan setiap urusan-urusan tersebut terbagi lagi dalam bagian-bagian. Dengan adanya perubahan tersebut dapat disimpulkan bahwa untuk penanganan pajak sebagai pendapatan daerah yang sebelumnya ditangani oleh Jawatan Keuangan kini ditangani lebih khusus oleh Urusan Pajak. Berdasar Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Kota Surakarta tanggal 23 Februari 1970 No.259/X.10/Kp.70 tentang Struktur Organisasi Kotamadya Surakarta termasuk Dinas Kepentingan Umum diganti menjadi bagian dan bagian itu membawahi urusan-urusan sehingga dalam Dinas Pemerintahan Umum, Urusan Pajak diganti menjadi Bagian Pajak. Berdasarkan Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Kotamadya Surakarta tanggal 30 Juni 1972 No.162/Kep/Kdh.IV/Kp.72 tentang Penghapusan Bagian Pajak dari Dinas Pemerintahan Umum karena bertalian dengan pembentukan dinas baru. Dinas baru tersebut adalah Dinas Pendapatan Daerah yang kemudian sering disingkat DIPENDA. Dinas Pendapatan Daerah dipimpin commit to user



oleh Kepala Dinas yang berkedudukan langsung dan bertanggung jawab kepada Walikota. Pada saat itu Dinas Pendapatan Daerah dibagi menjadi empat seksi, yaitu Seksi Umum, Seksi Pajak Daerah, Seksi Pajak Pusat/Propinsi yang diserahkan kepada Daerah dan Seksi Doleansi/P3 serta Retribusi dan Leges. Masing-masing seksi dipimpin oleh kepala seksi yang dalam menjalankan tugasnya langsung dibawah pimpinan dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas Pendapatan Daerah. Tugas pokok Dinas Pendapatan Daerah waktu itu adalah sebagai pelaksana Walikota dibidang perencanaan, penyelenggaraan, dan kegiatan dibidang pengelolaan

sektor-sektor

yang

merupakan

sumber

pendapatan

daerah.

Berdasarkan Undang Undang Darurat No. 11 Tahun 1957 tentang Pajak Daerah, terdapat 13 macam Pajak Daerah di Kota Surakarta yang wewenang pemungutan dan pengelolaannya ada pada DIPENDA. Tetapi saat itu baru 4 macam Pajak Daerah yang dijalankan dan telah ditetapkan dengan Peraturan Daerah, yaitu dapat disebutkan sebagai berikut: a. Pajak Pertunjukan yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 1 Tahun 1992. b. Pajak Reklame yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 11 Tahun 1971. c. Pajak Anjing yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 54 Tahun 1953. d. Pajak Penjualan Minuman Keras yang diatur dalam Peraturan Daerah

commit to user



No. 12 Tahun 1971. Disamping itu DIPENDA juga bertugas mengelola Pajak Negara yang diserahkan kepada daerah, yaitu sebagai berikut: a. Pajak Potong Burung yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 6 Tahun 1959. b. Pajak Pembangunan I yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 8 Tahun 1960. c. Pajak Bangsa Asing yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 1 Tahun 1970. d. Pajak Radio yang diatur dalam Peraturan Daerah No. 5 Tahun 1957. Terbitnya Surat Keputusan Menteri Dalam Negeri No. KUPD 7/12/41-101 Tahun 1978 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten/Kotamadya Daerah Tingkat II makin memperjelas keberadaan Dinas Pendapatan Daerah disesuaikan dengan Keputusan Menteri Dalam Negeri tanggal 26 Mei 1988 No. 473-442 tentang Sistem dan Prosedur Perpajakan, Retribusi Daerah, dan Pendapatan Daerah lainnya telah mengakibatkan pembagian tugas dan fungsi dilakukan berdasarkan tahapan kegiatan pemungutan pendapatan daerah yaitu pendataan, pemetaan, pembukuan dan seterusnya. Sistem dan prosedur tersebut dikenal dengan MAPADA (Manual Pendapatan Daerah). Sistem ini diterapkan di Kotamadya Surakarta dengan terbitnya Peraturan Daerah No. 6 Tahun 1990 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Pendapatan Daerah Tingkat II.

commit to user



Dengan berjalannya waktu penataan pemerintahaan Kota Surakarta kembali mengalami perbaikan, dengan pertimbangan-pertimbangan yang matang Peraturan Daerah No. 6 Tahun 1990 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Pendapatan Daerah Tingkat II dirubah menjadi Peraturan Daerah No. 6 Tahun 2008 tentang Organisasi Dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta. Dalam peraturan baru ini nama Dinas Pendapatan Daerah (DIPENDA) berubah menjadi Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset atau yang sering disebut dengan DPPKA. Peraturan Daerah No. 6 Tahun 2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah Kota Surakarta ini berlaku mulai tanggal 1 Januari 2009. Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset dalam melaksanakan tugas dipimpin oleh seorang Kepala Dinas yang berkedudukan di bawah dan bertanggung jawab kepada Walikota melalui Sekretaris Daerah. Saat ini Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset atau DPPKA dibagi kedalam bidang-bidang yang dipimpin langsung oleh seorang Kepala Dinas. Masing-masing bagian dipimpin oleh Kepala Bagian atau biasa disebut Kabag yang dalam menjalankan tugasnya langsung di bawah pimpinan dan langsung bertanggung jawab kepada Kepala Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset. 2. Kedudukan, Tugas Pokok, dan Fungsi DPPKA Dinas Pendapatan Pengelolaan Keuangan dan Aset adalah unsur pelaksana Pemerintah Daerah di bidang pendapatan, pengelolaan keuangan, dan aset daerah yang dipimpin langsung oleh Kepala Dinas yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Walikota Surakarta. DPPKA Surakarta mempunyai commit to user



tugas pokok seperti yang tercantum dalam Peraturan Daerah No. 6 Tahun 2008 Pasal 34 ayat (2) yaitu menyelenggarakan urusan pemerintahan di bidang pendapatan, pengelolaan keuangan dan aset daerah. Fungsi DPPKA antara lain dapat disebutkan sebagai berikut: a. Penyelenggaraan kesekretariatan dinas; b. Penyusunan

rencana program, pengendalian,

evaluasi, dan

pelaporan; c. Penyelenggaraan pendaftaran dan pendataan wajib pajak dan wajib retribusi; d. Pelaksanaan perhitungan, penetapan angsuran pajak dan retribusi; e. Pengelolaan dan pembukuan penerimaan pajak dan retribusi serta pendapatan lain; f. Pelaksanaan penagihan atas keterlambatan pajak, retribusi dan pendapatan lain; g. Penyelenggaraan pengelolaan anggaran, perbendaharaan dan akuntansi; h. Pengelolaan aset barang daerah; i. Penyiapan penyusunan, perubahan, dan perhitungan anggaran pendapatan dan belanja daerah; j. Penyelenggaraan administrasi keuangan daerah; k. Penyelenggaraan sosialisasi; l. Pembinaan jabatan fungsional; m. Pengelolaan Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD). commit to user



3. Struktur Organisasi DPPKA Surakarta Struktur organisasi yang baik perlu diterapkan untuk mempermudah dalam pengawasan manajemen agar pelaksanaan suatu kegiatan dapat berjalan dengan lancar. Penetapan struktur organisasi yang jelas sangat diperlukan sesuai dengan bagian masing-masing. Adapun tujuan disusunnya struktur organisasi adalah sebagai berikut: a. mempermudah dalam pelaksanaan tugas dan pekerjaan, b. mempermudah pimpinan dalam mengawasi pekerjaan bawahan, c. mengkoordinasi kegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan, d. menentukan kedudukan seseorang dalam fungsi dan kegiatan sehingga mampu menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya. Adapun susunan organisasi DPPKA Surakarta menurut Peraturan Daerah Nomor 6 Tahun 2008 adalah sebagai berikut: a. Kepala. b. Sekretariat, membawahi: 1. Subbagian Perencanaan, Evaluasi dan Pelaporan; 2. Subbagian Keuangan; 3. Subbagian Umum dan Kepegawaian. c. Bidang Pendaftaran, Pendataan dan Dokumentasi, membawahi: 1. Seksi Pendaftaran dan Pendataan; 2. Seksi Dokumentasi dan Pengolahan Data. d. Bidang Penetapan, membawahi: 1. Seksi Perhitungan; commit to user



2. Seksi Penerbitan Surat Ketetapan. e. Bidang Penagihan, membawahi: 1. Seksi Penagihan dan Keberatan; 2. Seksi Pengelolaan Penerimaan Sumber Pendapatan Lain. f. Bidang Anggaran, membawahi: 1. Seksi Anggaran I; 2. Seksi Anggaran II. g. Bidang Perbendaharaan, membawahi: 1. Seksi Perbendaharaan I; 2. Seksi Perbendaharaan II. h. Bidang Akuntansi, membawahi: 1. Seksi Akuntansi I; 2. Seksi Akuntansi II. i. Bidang Asset, membawahi: 1. Seksi Perencanaan Aset; 2. Seksi Pengelolaan Aset. j. Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD). k. Kelompok Jabatan Fungsional Dalam struktur organisasi yang baru ini Sekretariat dipimpin oleh seorang Sekretaris yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas. Sedangkan Kelompok Jabatan Fungsional dipimpin oleh seorang Tenaga Fungsional Senior sebagai Ketua Kelompok dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas. Subbagian masing-masing dipimpin oleh seorang Kepala commit to user



Subbagian yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas yang bersangkutan. Untuk bidang masing-masing dipimpin oleh seorang Kepala Bidang atau Kabid yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas yang bersangkutan.

commit to user

Gambar 4.1

55

99


digilib.uns.ac.id

4. Deskripsi Tugas Jabatan Struktural a. Kepala Dinas Kepala Dinas mempunyai tugas yang cukup berat yaitu melaksanakan urusan pemerintahan di bidang pendapatan daerah. Uraian tugas seorang Kepala adalah sebagai berikut: 1. Menyusun rencana strategis dan program kerja tahunan dinas sesuai dengan Program Pembangunan Daerah, 2. Membagi tugas kepada bawahan sesuai bidang tugas agar tercipta pemerataan tugas, 3. Memberi petunjuk dan arahan kepada bawahan guna kejelasan pelaksanaan tugas. b. Sekretariat Sekretariat yang posisinya dibawahi langsung oleh Kepala Dinas mempunyai

tugas

melaksanakan

administrasi

umum,

perijinan,

kepegawaian, dan keuangan sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas. Sekretariat juga bertugas untuk melaksanakan penyusunan rencana strategis dan program

kerja tahunan Dinas,

mengadakan monitoring dan pengendalian serta evaluasi dan pelaporan sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas. Sekretariat membawahi subbagian-subbagian sebagai berikut: 1) Sub bagian Perencanaan, Evaluasi, dan Pelaporan Subbagian

ini

mempunyai

tugas

untuk

mengumpulkan,

mengolah dan menyajikan data sebagai bahan penyusunan rencana strategis dan program kerja tahunan Dinas. Selain itu commit to user

i

ii digilib.uns.ac.id


juga bertugas sebagai pelaksana/melaksanakan monitoring dan pengendalian, analisa dan evaluasi dan serta menyusun laporan hasil pelaksanaan rencana strategis dan program kerja tahunan Dinas. 2) Subbagian Keuangan Subbagian

Keuangan

mempunyai

tugas

melaksanakan

pengelolaan administrasi keuangan. 3) Subbagian Umum dan Kepegawaian Subbagian umum dan kepegawaian mempunyai tugas yang cukup banyak yaitu melaksanakan urusan surat menyurat, kearsipan, penggandaan, administrasi perijinan, perjalanan dinas, rumah tangga, pengelolaan barang inventaris, pengaturan penggunaan kendaraan dinas dan perlengkapannya, hubungan masyarakat, sistem jaringan dokumentasi, informasi hukum, dan administrasi kepegawaian. c. Bidang Pendaftaran, Pendataan, dan Dokumentasi Bidang Pendaftaran, Pendataan, dan Dokumentasi mempunyai tugas yang penting yaitu menyelenggarakan pembinaan dan bimbingan dibidang pendaftaran dan pendataan serta dokumentasi dan pengolahan data sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas. Bidang Pendaftaran, Pandataan, dan Dokumentasi membawahi seksi-seksi sebagai berikut: 1. Seksi Pendaftaran dan Pendataan commit to user

ii

iii digilib.uns.ac.id


Seksi

ini

mempunyai

tugas

melaksanakan

pendaftaran,

pendataan dan pemeriksaan di lapangan terhadap Wajib Pajak Daerah (WPD) dan Wajib Pajak Retribusi Daerah (WRD). 2. Seksi Dokumentasi dan Pengolahan Data Tugas dari Seksi Dokumentasi dan Pengolahan Data adalah menghimpun, mendokumentasi, menganalisa dan mengolah data Wajib Pajak Daerah dan Wajib Pajak Retribusi Daerah. d. Bidang Penetapan Bidang Penetapan bertugas menyelenggarakan pembinaan dan bimbingan dibidang penghitungan, penerbitan Surat Penetapan Pajak dan Retribusi serta penghitungan besarnya angsuran bagi pemohon sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas. Bidang Penetapan membawahi seksi-seksi sebagai berikut: 1) Seksi Perhitungan Seksi

Perhitungan

mempunyai

tugas

melaksanakan

penghitungan dan penetapan besarnya pajak dan retribusi. 2) Seksi Penerbitan Surat Ketetapan Seksi Penerbitan Surat Ketetapan mempunyai tugas menetapkan Surat Ketetapan Pajak (SKP), Surat Ketetapan Retribusi (SKR), dan surat-surat ketetapan pajak lainnya.

e. Bidang Penagihan commit to user

iii

iv digilib.uns.ac.id


Bidang Penagihan mempunyai tugas menyelenggarakan pembinaan dan bimbingan dibidang penagihan dan keberatan serta pengelolaan penerimaan sumber pendapatan lain sesuai dengan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Dinas. Bidang Penagihan membawahi seksi-seksi sebagai berikut: 1) Seksi Penagihan dan Keberatan Tugas yang dipikul adalah melaksanakan penagihan tunggakan pajak daerah, retribusi daerah dan sumber pendapatan lainnya serta melayani permohonan keberatan dan penyelesaiannya. 2) Seksi Pengelolaan Penerimaan Sumber Pendapatan Lain Seksi

ini

bertugas

mengumpulkan

data

sumber-sumber

penerimaan lain diluar pajak daerah dan retribusi daerah sesuai dengan ketentuan peraturan perundangan yang berlaku. f. Bidang Anggaran Bidang Anggaran ini bertugas untuk membuat rencana anggaran penerimaan pajak, retribusi, dan rencana pembelanjaan keperluan instansi serta mengatur pengeluaran-pengeluaran dana yang telah dianggarkan atau direncanakan. Bidang Anggaran terdiri dari dua seksi yang merupakan satu kesatuan tim kerja, yaitu sebagai berikut: 1. Seksi Anggaran I; 2. Seksi Anggaran II. g. Bidang Perbendaharaan commit to user

iv

v digilib.uns.ac.id


Bidang Perbendaharaan memegang peranan sebagai pemegang dana dalam instansi, bidang perbendaharaan dibantu oleh dua kelompok seksi, yaitu: 1. Seksi Perbendaharaan I; 2. Seksi Perbendaharaan II. h. Bidang Akuntansi Bidang Akuntansi mempunyai tugas sebagai pencatat segala bentuk kegiatan pendanaan, yang kemudian dibuat laporan sebagai pertanggung jawaban kepada Kepala Dinas. Bidang Akuntansi membawahi seksi-seksi sebagai berikut: 1. Seksi Akuntansi I; 2. Seksi Akuntansi II. i. Bidang Aset Bidang Aset bertugas untuk mencatat dan mengelola semua aset yang dimiliki oleh Pemerintah Daerah Kota Surakarta. Bidang Aset membawahi seksi-seksi sebagai berikut: 1. Seksi Perencanaan Aset Seksi ini mempunyai tugas merencanakan dan mengembangkan semua aset yang dimiliki Pemerintah Daerah Kota Surakarta sehingga dapat berguna bagi masyarakat dan pemerintah. 2. Seksi Pengelolaan Aset Seksi ini bertugas sebagai pelaksana rencana yang telah dibuat oleh Seksi Perencanaan Aset dan juga sebagai pengelola asetaset tersebut. j. Unit Pelaksana Teknis Dinas (UPTD) commit to user

v

vi digilib.uns.ac.id


UPTD bertugas untuk memungut dan mengelola Pajak Retribusi Daerah Kota Surakarta. k. Kelompok Jabatan Fungsional Kelompok ini mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas Kepala Dinas pada Cabang Dinas di Kecamatan. 5. Tata Kerja DPPKA Dalam melaksanakan tugasnya DPPKA Kotamadya II Surakarta mendapatkan pembinaan teknis fungsional dan DPPKA Tingkat I Jawa Tengah. Dalam melaksanakan tugasnya Kepala Dinas menerapkan prinsip prinsip koordinasi, integrasi, sinkronisasi, dan simplikasi baik dalam lingkungan DPPKA sesuai dengan bidang tugasnya. Kepala Sekretariat, Kepala Seksi, Kepala Unit Penyuluhan dan Kepala Unit Pelaksanaan Teknis Dinas harus menerapkan prinsip-prinsip koordinasi, integrasi, sinkronisasi, dan simplikasi sesuai dengan bidang tugasnya masing masing. Kepala Sekretariat, para Kepala Seksi, dan Kepala Unit Penyuluhan bertanggung jawab memberikan bimbingan/pembinaan kepada bawahannya serta melaporkan hasil-hasil pelaksanaan tugasnya menurut hierarkis jabatan masingmasing. Kepala Sekretariat, Kepala Seksi, Kepala Unit Penyuluhan, dan Kepala Unit Pelaksanaan Teknis Dinas bertanggung jawab kepada Kepala Dinas. Para Kepala Seksi pada DPPKA bertanggung jawab kepada Kepala Bagian Sekretariat/Kepala Bagian yang membidanginya. Kepala Dinas, Kepala Sekretariat, dan Kepala Seksi di lingkungan DPPKA Kotamadya Dati II Surakarta diangkat dan diberhentikan oleh Gubernur Kepala Daerah Tingkat II Surakarta. Kepala Urusan, Kepala Seksi, dan Kepala commit to user

vi

vii digilib.uns.ac.id


Unit Penyuluhan di lingkungan DPPKA Kotamadya Daerah Tingkat II Surakarta diangkat dan diberhentikan oleh Walikotamadya Kepala Daerah Tingkat II Surakarta. 6. Visi Dan Misi DPPKA Visi DPPKA Visi DPPKA adalah mewujudkan peningkatan pendapatan daerah yang optimal untuk mendukung penyelenggaraan Pemerintah Kotamadya Daerah Tingkat II Surakarta. Misi DPPKA Misi DPPKA adalah sebagai berikut: 1.

Menggali sumber pajak dan retribusi tiada henti.

2.

Meningkatkan pendapatan daerah tiada kenal menyerah.

3.

Mengutamakan kualitas pelayanan ketertiban.

Deskripsi Data Responden Berdasarkan hasil pengumpulan data diperoleh sampel dengan berbagai karakteristik. Karakteristik responden yang akan dibahas dibawah ini meliputi; umur, jenis kelamin dan pendidikan. 1. Umur Hasil penyebaran kuesioner diperoleh karakteristik responden berdasarkan umur diklasifikasikan sebagai berikut : Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur No Keterangan Jumlah Persentase 1 21 – 30 tahun 25 15.625 2 31 – 40 tahun 64 40 3 41 – 50 tahun 53 33.125 4 51 – 60 tahun 18 11.25 Jumlah 160 100 commit to user Keterangan : Data primer yang diolah

vii

viii digilib.uns.ac.id


Pada tabel 4.1 di atas diketahui bahwa responden berdasarkan umur yang paling banyak adalah berusia 31-40 tahun yaitu sebesar 40% 2. Jenis Kelamin Hasil penyebaran kuesioner diperoleh karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin diklasifikasikan sebagai berikut: Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin No 1 2

Keterangan Jumlah Laki-laki 83 Perempuan 77 Jumlah 160 Keterangan : Data primer yang diolah

Persentase 51.875 48.125 100

Pada tabel 4.2 di atas diketahui bahwa responden laki-laki sebesar 51,875% dan responden perempuan sebesar 48.125%. 3. Pendidikan Hasil penyebaran kuesioner diperoleh karakteristik responden berdasarkan pendidikan diklasifikasikan sebagai berikut : Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan No 1 2 3

Keterangan Jumlah SLTA 35 S1 93 S2 32 Jumlah 160 Keterangan : Data primer yang diolah

Persentase 21.875 58.125 20 100

Pada tabel 4.3 di atas diketahui bahwa responden berdasarkan tingkat pendidikan yang paling banyak adalah lulusan S1 yaitu sebesar 58,125%, diikuti lulusan SLTA sebesar 21,875% dan yang paling sedikit adalah lulusan S2 yaitu sebesar 20%. commit to user 4. Tanggapan Responden

viii

ix digilib.uns.ac.id


Tanggapan responden terhadap kuesioner yang diberikan peneliti tampak pada jawaban responden. Dalam analisis ini duraikan mengenai kecenderungan pendapat dan tanggapan dari pegawai kantor DPPKA Surakarta. Peneliti akan memaparkan dua kerenderungan, yaitu kecenderungan positif dan kecenderungan negatif. a. Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan Transformasional 1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 3, yaitu: “Atasan selalu mencari peluang baru untuk organisasi”. Item tersebut mendapat tanggapan positif sebanyak 95 responden (60%), yang terdiri atas 76 responden menjawab setuju dan 20 responden menjawab sangat setuju. 2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 14, yaitu: ” Atasan menuntut melakukan pekerjaan sebaik mungkin”. Item tersebut mendapat tanggapan negatif sebanyak 86 responden (53,8%), terdiri dari 4 responden menjawab sangat tidak setuju, 18 responden menjawab tidak setuju dan 64 responden yang menjawab kurang setuju. Tabel 4.4 Tanggapan Responden Terhadap Kepemimpinan Transformasional No

Jumlah Jawaban Responden Indikator

STS jml

1 2 3 4 5 6 7 8

Atasan mengetahui arah tujuan yang akan dicapai. Atasan memberikan rencana yang menarik untuk masa depan kelompok. Atasan selalu mencari peluang baru untuk organisasi. Atasan mampu memberi inspirasi kepada bawahan. Atasan mampu menjadikan orang lain untuk berkomitmen dengan tujuannya. Atasan memimpin dengan melakukan tindakan, tidak hanya dengan memberitahu secara lisan. Atasan memberikan contoh yang baik untuk diikuti. Atasan mampu mendorong kerjasama dalam kelompok kerja.

TS %

KS

Jml

S

SS

Jml

jml

%

jml

%

%

jml

%

jml

%

%

24

15

45

28.1

43.1

57

35.6

34

21.3

56.9

2

1.3

14

8.8

59

36.9

47

67

41.9

18

11.3

53.2

2

1.3

25

15.6

37

23.1

40

76

47.5

20

12.5

60

1

0.6

7

4.4

63

39.4

44.4

71

44.4

18

11.3

55.7

20

12.5

51

31.9

44.4

75

46.9

14

8.8

55.7

15

9.4

55

34.4

43.8

75

46.9

15

9.4

56.3

30

18.8

44

27.5

47.6

64

40

20

12.5

52.5

14

8.8

51

31.9

40.7

80

50

15

9.4

59.4

2

1.3

commit to user

ix

x digilib.uns.ac.id


9 10 11 12 13

Atasan mendorong bawahan bekerja dalam tim. Atasan membuat bawahan bekerja sama untuk suatu tujuan. Atasan mengembangkan sikap & semangat kerja tim diantara karyawan. Atasan menunjukkan pengharapan kepada kinerja bawahan. Atasan meminta bawahan memberikan kinerja yang baik.

11

6.9

64

40

46.9

64

40

21

13.1

53.1

10

6.3

72

45

51.3

53

33.1

25

15.6

48.7

23

14.4

56

35

49.4

68

42.5

13

8.1

50.6

2

1.3

13

8.1

63

39.4

48.8

63

39.4

19

11.9

51.3

4

2.5

8

5

70

43.8

51.3

65

40.6

13

8.1

48.7

4

2.5

18

11.3

64

40

53.8

55

34.4

19

11.9

46.3

14

Atasan menuntut bawahan melakukan pekerjaan sebaik mungkin

15

Atasan bertindak tanpa menghiraukan perasaan bawahan

15

9.4

63

39.4

48.8

64

40

18

11.3

51.3

16

Atasan menghormati perasaan bawahan

14

8.8

61

38.1

46.9

63

39.4

22

13.8

53.2

17

Atasan memperhatikan kebutuhan bawahan Atasan dapat mengarahkan bawahan dengan ide-ide baru. Atasan menanyakan pertanyaan yang membuat bawahan harus berfikir dengan sungguh-sungguh sebelum menjawab. Atasan dapat mendorong untuk mengkaji ulang hal-hal yang dilakukan bawahan.

19

11.9

57

35.6

48.8

67

41.9

15

9.4

51.3

20

12.5

63

39.4

51.9

57

35.6

20

12.5

48.1

15

9.4

66

41.3

50.7

58

36.3

21

13.1

49.4

15

9.4

62

38.8

48.2

65

40.6

18

11.3

51.9

18 19 20

2

1.3

b. Tanggapan Responden Terhadap LMX 1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 12, yaitu: “tidak keberatan bekerja sekuat tenaga untuk pemimpin”. Item tersebut mendapat tanggapan positif sebanyak 79 responden (49,4%), yang terdiri atas 70 responden menjawab setuju dan 9 responden menjawab sangat setuju. 2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 5, yaitu: ”Atasan seseorang yang bisa dijadikan teman.”. Item tersebut mendapat tanggapan negatif sebanyak 113 responden (70,7%), terdiri dari 22 responden menjawab tidak setuju dan 91 responden yang menjawab kurang setuju. Tabel 4.5 Tanggapan Responden Terhadap LMX Jumlah Jawaban Responden No

Indikator

STS jml

TS %commit jml to%userjml

x

KS

Jml %

%

S jml

SS %

jml

Jml %

%

xi digilib.uns.ac.id


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Bawahan menyukai atasannya Atasan mempertahankan pekerjaan bawahannya, walaupun tanpa pengetahuan yang cukup tentang isu yang dipermasalahkan. Bawaan bekerja untuk atasan diluar apa yang menjadi spesifikasi tugas pekerjaan. Bawahan terkesan dengan pengetahuan atasan tentang pekerjaan. Atasan adalah seseorang yang bisa dijadikan teman. Atasan akan mempertahankan bawahan, jika seorang bawahannya mendapatkan serangan dari yang lain. bawahan akan berusaha ekstra diluar yang diperlukan untuk mencapai tujuan kerja atasan Bawahan salut dengan pengetahuan atasan dan kompetensinya terhadap pekerjaan. Dimata bawahan, atasan seseorang yang sangat menyenangkan. Atasan akan mempertahankan bawahan dari orang lain dalam organisasi, jika saya berbuat kekeliruan. Bawahan kagum atas profesionalisme keahlian atasan. bawahan tidak keberatan bekerja sekuat tenaga untuk atasannya.

1

1

0.6

0.6

17

10.6

85

53.3

64.3

50

31.3

7

4.4

35.7

20

12.5

91

56.9

69.4

45

28.1

4

2.5

30.6

13

8.1

88

55

63.7

50

31.3

8

5

36.3

15

9.4

85

53.1

62.5

55

34.4

5

3.1

37.5

22

13.8

91

56.9

70.7

41

25.6

6

3.8

29.4

18

11.3

80

50

61.3

54

33.8

8

5

38.8

19

11.9

67

41.9

53.8

69

43.1

5

3.1

46.2

17

10.6

95

59.4

70

45

28.1

3

1.9

30

13

8.1

82

51.3

59.4

59

36.9

6

3.8

40.7

21

13.1

82

51.3

64.4

46

28.8

11

6.9

35.7

14

8.8

73

45.6

54.4

62

38.8

11

6.9

45.7

12

7.5

69

43.1

50.6

70

43.8

9

5.6

49.4

c. Tanggapan Responden Terhadap Kinerja 1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 3, yaitu: “bawahan adalah karyawan yang bekerja baik/sempurna didalam unit pekerjaan”. Item tersebut mendapat tanggapan positif sebanyak 75 responden (46,9%), yang terdiri atas 62 responden menjawab setuju dan 13 responden menjawab sangat setuju. 2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 2, yaitu: ”karyawan selalu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu”. Item tersebut mendapat tanggapan negatif sebanyak 97 responden (60,6%), terdiri dari 1 responden yang menjawab sangat tidak setuju, 17 responden menjawab tidak setuju dan 79 responden yang menjawab kurang setuju. Tabel 4.6 Tanggapan Responden commit to user Terhadap Kinerja

xi

xii digilib.uns.ac.id


Jumlah Jawaban Responden No

1

2

3 4

Indikator Bawahan membuat suatu kontribusi penting kepada keseluruhan pencapaian dari unit kerja aktif. Bawahan selalu memenuhi/menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan oleh atasan sesuai pada waktunya. Bawahan adalah satu karyawan yng bekerja baik/sempurna didalam unit pekerjaan. Pencapaian hasil pada bawahan ini telah sesuai kebutuhan pada atasan.

STS

TS

KS

Jml

S

SS

Jml

jml

%

jml

%

jml

%

%

jml

%

jml

%

%

2

1.3

17

10.6

72

45

56.9

46

28.8

23

14.4

43.2

1

0.6

17

10.6

79

49.4

60.6

46

28.8

17

10.6

39.4

4

2.5

11

6.9

70

43.8

53.2

62

38.8

13

8.1

46.9

4

2.5

22

13.8

60

37.5

53.8

58

36.3

16

10

46.3

d. Tanggapan Responden Terhadap OCB 1. tanggapan positif terbanyak pada item pertanyaan no. 3, yaitu: “bawahan spontan menerima, menjawab, dan memberi informasi yang dibutuhkan pihak lain.”. Item tersebut mendapat tanggapan positif sebanyak 75 responden (46,9%), yang terdiri atas 70 responden menjawab setuju dan 5 responden menjawab sangat setuju. 2. tanggapan negatif terbanyak pada item pertanyaan no. 1, yaitu: ”bekerja sungguh, mengikuti peraturan, dan prosedur”. Item tersebut mendapat tanggapan negatif sebanyak 99 responden (61,9%), terdiri dari 2 responden yang menjawab sangat tidak setuju, 25 responden menjawab tidak setuju dan 72 responden yang menjawab kurang setuju. Tabel 4.7 Tanggapan Responden Terhadap OCB Jumlah Jawaban Responden No

Indikator

1

bawahan bekerja sungguhsungguh mengikuti peraturan dan prosedur.

STS

TS jml

KS

S

SS

Jml

jml

%

jml

%

%

jml

%

jml

%

%

2

1.3commit 25 to15.6 user 72

45

61.9

49

30.6

12

7.5

38.1

xii

%

Jml

xiii digilib.uns.ac.id


2

Bawahan dalam menyampaikan laporan kerja lebih cepat dari waktu yang ditetapkan.

3

1.9

22

13.8

67

41.9

57.6

62

38.8

6

3.8

42.6

3

Bawahan menerima, menjawab, dan memberi informasi yang dibutuhkan pihak lain.

1

0.6

20

12.5

64

40

53.1

70

43.8

5

3.1

46.9

4

Bawahan selalu bersedia membantu orientasi karyawan baru walaupun hal tersebut tidak termasuk tugasnya.

2

1.3

22

13.8

65

40.6

55.7

59

36.9

12

7.5

44.4

5

bawahan selalu siap membantu orang-orang yang membutuhkan bantuannya.

4

2.5

19

11.9

63

39.4

53.8

59

36.9

15

9.4

46.3

6

Bawahan selalu berusaha meluangkan waktu untuk membantu pekerjaan orang lain.

1

0.6

26

16.3

62

38.8

55.7

62

38.8

9

5.6

44.4

Uji Kualitas Instrumen Penelitian (Analisis Konfirmatori Faktor/CFA” First Order”) Penggunaan Structural Equation Modeling (SEM) dalam kajian perilaku pengguna semakin popular sebagai peralatan statistik untuk menguji berbagai hubungan dalam suatu model (Fornell & Bookstein, 1982; Kalafatis, Pollard, East & Tsogas, 1999; Salisbury, Pearson, Pearson & Miller, 2001, Loicono, Watson & Goodhue, 2002). Ia memiliki fungsi yang lebih baik dibandingkan dengan teknik multivariat lainnya seperti multiple regression, path analysis, dan factor analysis (Maruyama & McGarvey, 1980). Berbeda dengan teknik multivariat, SEM dapat menguji antara beberapa variabel bersandar secara serentak (Hair, Anderson, Tatham, & Black, 1998; Cheng, 2001).

SEM

telah

digunakan

dengan

sukses

dalam

menganalisis

permasalahan-permasalahan dalam kajian ilmu sosial (Joreskog & Sorbom, 1982). Pengujian

kualitas

instrumen

penelitian

dalam

penlitian

ini

menggunakan bantuan Amos versi 16 dengan analisis first order confirmatory commit to user factor analysis (First Order CFA). Untuk menilai kemantapan model, kita

xiii

xiv digilib.uns.ac.id


mesti melakukan analisis konfirmatori faktor (confirmatory factor analysis = CFA) pada langkah pertama analisis data (Bentler, 1982; Chi & Duda, 1995; Doll, Hendrickson & Deng, 1998). SEM adalah suatu pendekatan analisis konfirmatori faktor yang cukup baik. SEM telah banyak diaplikasikan peneliti dalam pemanfaatan model TPB dan TAM dengan sukses. Sebagai contoh, Shim dkk (2000), Armitage & Conner (2001), dan Mathieson, dkk (2001). Convergent Validity Convergent validity dapat dinilai dari model pengukuran yang dikembangkan dalam penelitian dengan menentukan apakah setiap indikator yang diestimasi secara valid mengukur dimensi dari konsep yang diujinya. Menurut Ferdinand (2001) menyatakan convergent validity dibuktikan dari signikansi factor loading atau regression weight. Apabila t statistic dari factor loading atau regression weight > 2 kali standar errornya, maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel yang digunakan adalah valid. Tabel di bawah menyajikan t statistic dari indikator dan dimensi yang membentuk construct. Variabel Kepemimpinan Transformasional Tabel 4.8 Regression Weight (Loading Factor) Mesurement Model Variabel Kepemimpinan Transformasional Konstruk X20 X19 X18 X17 X16 X15 X14 X13 X12 X11

<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---

Estimate

X X X X X X X X X commit to X

xiv

user

1.000 .993 1.099 1.063 1.017 .992 1.202 1.003 .930 .972

S.E. .078 .078 .080 .077 .075 .082 .074 .083 .079

C.R. 12.693 14.088 13.376 13.216 13.235 14.700 13.479 11.186 12.291

xv digilib.uns.ac.id


X10 <--X 1.019 X9 <--X 1.000 X8 <--X .952 X7 <--X .996 X6 <--X .920 X5 <--X .929 X4 <--X .921 X3 <--X .901 X2 <--X 1.038 X1 <--X 1.061 Sumber: Data primer diolah tahun 2011

Tabel kepemimpinan

4.4

menunjukkan transformasional,

.075 .072 .071 .098 .075 .079 .071 .097 .078 .096

bahwa

dari

semua

13.520 13.806 13.398 10.172 12.332 11.701 12.886 9.297 13.230 11.044

enam

instrumen

indikator-indikator

kepemimpinan transformasional menunjukkan convergent validity yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan Critical Ratio yang lebih besar dari dua kali standar errornya, dengan demikian instrumen kepemimpinan transformasional mengarah pada satu construct yang disebut kepemimpinan transformasional. Maka dapat

disimpulkan

bahwa

indikator

variabel

kepemimpinan

transformasional yang digunakan adalah valid Variabel Leader-Member Exchange Tabel 4.9 Regression Weight (Loading Factor) Mesurement Model Variabel Leader-Member Exchange Konstruk

Estimate S.E. C.R.

m12 <--- LMX 1.000 m11 <--- LMX 1.112 .120 9.258 m10 <--- LMX 1.164 .129 9.029 m9 <--- LMX 1.049 .115 9.119 m8 <--- LMX .802 .108 7.463 m7 <--- LMX 1.199 .119 10.066 m6 <--- LMX 1.129 .121 9.308 m5 <--- LMX 1.008 .118 8.507 m4 <--- LMX .961 .113 8.470 m3 <--- LMX .969 .118 8.203 m2 <--- LMX .912 .113 8.078 m1 <--- LMX .996 .122 8.150 to diolah user tahun 2011 Sumber: commit Data primer

xv

xvi digilib.uns.ac.id


Tabel 4.5 menunjukkan bahwa dari tiga instrumen LeaderMember

Exchange,

semua

indikator-indikator

Leader-Member

Exchange menunjukkan convergent validity yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan Critical Ratio yang lebih besar dari dua kali standar errornya, Dengan demikian instrumen LeaderMember Exchange mengarah pada satu construct yang disebut LeaderMember Exchange. Maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel Leader-Member Exchange yang digunakan adalah valid. Variabel Kinerja Tabel 4.10 Regression Weight (Loading Factor) Mesurement Model Variabel Kinerja Konstruk y1 y2 y3 y4

Estimate S.E.

<--- KN <--- KN <--- KN <--- KN

1.000 .911 .072 .871 .073 .946 .082 Sumber: Data primer diolah tahun 2011

C.R. 12.700 11.900 11.572

Tabel 4.6 menunjukkan bahwa dari tiga instrumen kinerja, semua indikator-indikator kinerja menunjukkan convergent validity yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan Critical Ratio yang lebih besar dari dua kali standar errornya, Dengan demikian instrumen kinerja mengarah pada satu construct yang disebut kinerja. Maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel kinerja yang digunakan adalah valid. Variabel OCB

commit to user

xvi

xvii digilib.uns.ac.id


Tabel 4.11 Regression Weight (Loading Factor) Mesurement Model Variabel OCB Konstruk Estimate 1.000 o1 <--- OCB .961 o2 <--- OCB .742 o3 <--- OCB 1.020 o4 <--- OCB 1.062 o5 <--- OCB .852 o6 <--- OCB

S.E. .091

C.R. 10.575

.089

8.364

.098

10.454

.103

10.289

.098

8.698

Sumber: Data primer diolah tahun 2011

Tabel 4.7 menunjukkan bahwa dari tiga instrumen kinerja, semua indikator-indikator kinerja menunjukkan convergent validity yang signifikan. Hal ini ditunjukkan oleh nilai Estimasi dengan Critical Ratio yang lebih besar dari dua kali standar errornya, Dengan demikian instrumen OCB mengarah pada satu construct yang disebut OCB. Maka dapat disimpulkan bahwa indikator variabel kinerja yang digunakan adalah valid. Reliabilitas Konstruk Pendekatan yang digunakan dalam menilai sebuah model pengukuran adalah menilai besaran composite reliability dari masingmasing construct. Penggunaan ukuran reliabilitas seperti Alpha Cronbach tidak mengukur unidimensionalitas, melainkan mengasumsikan bahwa unidimensionalitas itu sudah ada pada waktu Alpha Cronbach dihitung. Dengan demikian peneliti dianjurkan untuk melakukan uji dimensionalitas terhadap semua construct multi indikator, sebelum menilai reliabilitasnya. Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang commit to user dapat diterima adalah 0,70, walaupun angka itu bukanlah sebuah ukuran

xvii

xviii digilib.uns.ac.id


yang “mati”. Artinya, bila penelitian yang dilakukan bersifat eksploratori, maka nilai di bawah 0,70 pun masih dapat diterima (Hair, 1995). Nunally dan Bernstein dalam Ferdinand (2002) memberikan pedoman yang baik untuk menginterpretasikan indeks reliabilitas. Mereka menyatakan bahwa dalam penelitian eksploratori, reliabilitas yang sedang antara 0,5 - 0,6 sudah cukup untuk menjustifikasi sebuah hasil penelitian. Dengan demikian analisis atas data yang digunakan dalam penelitian ini memberikan hasil yang dapat diinterpretasikan sebagai cukup reliabel (lihat Tabel 4.8). (S Std. Loading)2 Construct – Reliability = ¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾¾ (S Std. Loading)2 + S e j Keterangan: Std. Loading diperoleh langsung dari standardized loading untuk tiap indicator. Sedangkan ej adalah measurement error dari tiap-tiap indikator. Measurement error adalah sama dengan 1-reliabilitas indikator yaitu pangkat dua dari standardized loading setiap indikator yang dianalisis.

Tabel 4.12 Construct Reliability Construct Kepemimpinan transformasional Leader-Member Exchange Kinerja OCB Sumber: Data primer diolah tahun 2011

Uji Kecukupan Sampel commit to user

xviii

a 0,97 0,93 0,89 0,88

xix digilib.uns.ac.id


Jumlah responden dalam penelitian ini adalah sebanyak 160 responden. Jumlah sampel tersebut merupakan responden yang memenuhi syarat dalam menjawab kuesioner yang diberikan. Jumlah tersebut juga dinilai memenuhi, karena jumlah sampel minimal bagi penelitian yang menggunakan alat statistik Structural Equation Modelling (SEM) dengan prosedur Maximum Likehood Estimation (MLE) yaitu sebesar 5-10 observasi untuk setiap parameter yang diestimasi atau 100-200 responden. Jumlah parameter yang digunakan dalam penelitian ini adalah 42, sehingga jumlah minimal sampel yang direkomendasikan adalah 42 x 5 = 110 sampel. 1. Uji Normalitas Syarat yang harus dipenuhi selain kecukupan sampel dalam mengunakan analisis SEM yaitu normalitas data. Nilai statistik untuk menguji normalitas menggunakan z-value (Critical Ratio atau C.R pada output Amos 16.0) dari nilai skewness dan kurtosis sebaran data. Bila nilai C.R lebih besar dari nilai kritis maka dapat diduga bahwa distribusi data tidak normal. Nilai kritis untuk C.R dari skewness dan nilai C.R kurtosis di bawah ± 2,58. Hasil selengkapnya adalah berikut ini: Tabel 4.13 Hasil Uji Normalitas Variable y4 y3 y2 y1 o6 o5 o4 o3 o2 o1 m1

min 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

max skew c.r. 5.000 -.244 -1.261 5.000 -.364 -1.879 5.000 .218 1.124 5.000 .067 .345 5.000 -.149 -.771 5.000 -.277 -1.428 5.000 -.150 -.775 5.000 -.377 -1.948 5.000 -.366 -1.888 5.000 .034 commit to user .174 5.000 .072 .374

xix

kurtosis -.228 .537 -.192 -.341 -.488 -.050 -.240 -.248 -.044 -.239 .173

c.r. -.590 1.386 -.495 -.882 -1.261 -.128 -.621 -.640 -.114 -.618 .447

xx digilib.uns.ac.id


Variable min max skew m2 2.000 5.000 .192 m3 1.000 5.000 .146 m4 2.000 5.000 .106 m5 2.000 5.000 .326 m6 2.000 5.000 .149 m7 2.000 5.000 -.234 m8 2.000 5.000 .183 m9 2.000 5.000 .094 m10 2.000 5.000 .307 m11 2.000 5.000 .079 m12 2.000 5.000 -.066 X1 2.000 5.000 -.170 X2 1.000 5.000 -.280 X3 1.000 5.000 -.464 X4 1.000 5.000 -.131 X5 2.000 5.000 -.263 X6 2.000 5.000 -.206 X7 1.000 5.000 -.231 X8 2.000 5.000 -.295 X9 2.000 5.000 .058 X10 2.000 5.000 .240 X11 2.000 5.000 -.144 X12 1.000 5.000 -.200 X13 1.000 5.000 -.422 X14 1.000 5.000 -.211 X15 2.000 5.000 .004 X16 2.000 5.000 .001 X17 1.000 5.000 -.290 X18 2.000 5.000 .058 X19 2.000 5.000 .094 X20 2.000 5.000 -.016 Multivariate Sumber: Data primer diolah tahun 2011

c.r. .990 .755 .549 1.681 .770 -1.208 .945 .487 1.588 .409 -.340 -.876 -1.447 -2.396 -.677 -1.358 -1.066 -1.195 -1.524 .299 1.241 -.744 -1.031 -2.179 -1.092 .019 .007 -1.496 .298 .484 -.085

kurtosis -.042 .361 -.161 .073 -.247 -.491 .045 -.179 -.220 -.311 -.273 -.973 -.010 -.432 .100 -.507 -.380 -.724 -.279 -.525 -.659 -.621 -.028 .797 -.126 -.510 -.588 -.184 -.662 -.592 -.507 92.806

c.r. -.108 .932 -.415 .189 -.637 -1.268 .117 -.463 -.569 -.804 -.706 -2.513 -.026 -1.116 .257 -1.310 -.981 -1.870 -.721 -1.357 -1.702 -1.602 -.072 2.057 -.325 -1.317 -1.518 -.475 -1.710 -1.529 -1.309 9.655

Dari tabel di atas terlihat hasil pengujian normalitas data dalam penelitian ini. Evaluasi normalitas diidentifikasi baik secara univariate maupun multivariate. Secara univariate untuk nilai-nilai dalam C.R skewness maupun nilai C.R kurtosis, tidak terdapat item petanyaan yang memiliki nilai CR > 2,58 (±), Berarti bahwa secara univariate sebaran data menunjukkan normal, sehingga dapat digunakan untuk estimasi pada analisis selanjutnya. Nilai yang tertera di pojok kanan bawah pada commit userdalam penelitian ini tidak tabel di atas menandakan bahwatodata

xx

xxi digilib.uns.ac.id


terdistribusi normal secara multivariate dengan nilai C.R kurtosis 9,655 > 2,58. Dikarenakan secara multivariate data tidak terdistribusikan normal, maka pengujian outlier sangat perlu dilakukan. Adapun hasil pengujian outlier akan dibahas selanjutnya. 2. Uji Outlier Outlier adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim yang memiliki karakteristik unik yang sangat berbeda dari observasi lainnya dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim baik untuk variabel tunggal maupun variabel kombinasi. Dalam analisis multivariate adanya outlier dapat diuji dengan statistik chi square (X2) terhadap nilai mahalanobis distance squared pada tingkat signifikansi 0,01 dengan degree of freedom sejumlah variabel yang digunakan dalam penelitian atau secara univariate dapat dilihat dengan melihat nilai p1 dan p2, dengan ketentuan apabila nilai probabilitas > 0,05 maka data observasi dikatakan tidak mengalami masalah outlier. Tabel 4.14 Hasil Pengujian Outlier Observation number 54 37 149 38 60 92 43 73 12 51 71 30 . .

Mahalanobis d-squared 76.395 70.197 67.077 64.103 63.385 62.374 60.951 60.184 59.890 59.139 58.733 58.054 . commit to user .

xxi

p1 .001 .004 .008 .016 .018 .022 .029 .034 .036 .041 .045 .051 . .

p2 .138 .141 .148 .241 .166 .147 .193 .181 .126 .130 .105 .114 . .

xxii digilib.uns.ac.id


Observation number Mahalanobis d-squared . . Sumber : Data Primer yang diolah (2011)

p1 .

p2 .

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui terdapat indikasi 11 nilai observasi yang mengalami outlier karena nilai p1 < 0,05, sedangkan dari 11 nilai observasi tersebut memiliki nilai p2 > 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa 11 nilai observasi tersebut masih dapat diterima (outliers masih dapat diterima). 3. Multikolinieritas dan Singularitas Penelitian ini tidak mengalami masalah multikolinieritas dan singularitas. Apabila terjadi masalah tersebut software/ program AMOS akan memberikan peringatan atau muncul tanda “warning”.

Penilaian Model Fit Menilai model fit adalah sesuatu yang kompleks dan memerlukan perhatian yang besar. Suatu indek yang menunjukkan bahwa model adalah fit tidak memberikan jaminan bahwa model memang benar-benar fit. Sebaliknya, suatu indeks fit yang menyimpulkan bahwa model adalah sangat buruk, tidak memberikan jaminan bahwa model tersebut benar-benar tidak fit. Dalam SEM, peneliti tidak boleh hanya tergantung pada satu indeks atau beberapa indeks fit. Tetapi sebaiknya pertimbangan seluruh indeks fit. Dalam analisis SEM tidak ada alat uji statistik tunggal untuk mengukur atau menguji hipotesis mengenai model (Hair et al., 1995; joreskog & Sorbom, 1989; Long, 1983; Tabachnick & Fidell, 1996 dalam Ferdinand, commit tojenis user fit index yang digunakan untuk 2002). Umumnya terhadap berbagai

xxii

xxiii digilib.uns.ac.id


mengukur derajat kesesuaian antara model yang dihipotesiskan dengan data yang disajikan. Peneliti diharapkan untuk melakukan pengujian dengan menggunakan beberapa fit index untuk mengukur kebenaran model yang diajukannya. Berikut ini adalah hasil pengujian indeks kesesuaian dan cut-off valuenya untuk digunakan dalam menguji apakah sebuah model dapat diterima atau ditolak. Hasil pengujian Goodness of Fit dapat di lihat pada gambar model struktural sebagai berikut:

.441 .231 e2 .51 1 e3 .20 1 e4 .28 1 e5 .23 1 e6 .49 1 e7 .18 1 e8 .18 1 e9 .20 1 e10.26 1 e11.32 1 e12.20 1 e13.19 1 e14.21 1 e15.22 1 e16.23 1 e17.19 1 e18.24 1 e19.20 1 e1

e20

Goodness Of Fit: Cmin=1449.579 Probability=.000 df=813 Cmin/df=1.783 GFI=.699 AGFI=.666 TLI=.878 CFI=.885 RMSEA=.070

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9

.97 .93 X111.00 X121.20 .99 X13 1.02 1.06 X14 1.10 .99 X15 1.00

1.06 1.04 .90 .92 .93 .92 1.00 .95 1.00 .46 1.02

X10

1 1 1 1 1 1

o1 o2

1.02 o3 1.06 o4 .85 o5

.47

Kepemimpinan Transformasional

.43 .17 .14 1 Kinerja

.23 .21 e40 .25 e41 .33

1 1 1 1

y1

.87 .95

.29 .25 e34 .34 e35 .26 e36 .31 e37 .37 e33

e38

o6

1.00 .91

e45

.43

y2 y3

e39

y4

.17 .27

e42

e43

1

X18 X19

1.00 .91 .97 .961.01

X20

e21

1 1.00 .96 .74

OCB

X17

1 .29

e44

.62

X16

m1

.23

m2

e22

1 .25

m3

e23

1 .28

m4

LMX

1.20 .80

1.13

m5

m6

m7

e25

e26

e27

1 .23 1 .25 1 .22 1

e24

1.051.161.111.00

m8

m9

m10

m11

m12

e28

e29

e30

e31

e32

.17 1 .25 1 .19 1

.26 1 .24 1 .26

Gambar 4.2 Model Struktural (SEM) Gambar: Struktural Model Berdasarkan hasil pengujian dengan menggunakan program AMOS 16 diperoleh hasil goodness of fit sebagai berikut: Tabel 4.15 Evaluasi Goodness-of-Fit Indices Indeks Model goodness of fit Chi Square Probabilitas Chi Square (p) CMIN/DF

Cut-off Value Diharapkan kecil > 0,05 commit to user < 2,00-3,00

xxiii

Hasil Model 1449,579 0,000 1,783

Kesimpulan Tidak Fit Fit

xxiv digilib.uns.ac.id


Adjusted goodness of fit index (AGFI) Comparative fit index (CFI) Tucker-Lewis Index (TLI) Root mean square error approximation (RMSEA)

> 0,90 > 0,95 > 0,95 < 0,08

0,666 0,885 0,878 0,070

Tidak Fit Marginal Marginal Fit

Sumber: data primer diolah, 2011

Tabel di atas menunjukkan ringkasan hasil yang diperoleh dalam kajian dan nilai yang direkomendasikan untuk mengukur fit-nya model. Seperti yang ditunjukkan dalam tabel di atas, sebagai syarat utama model MLE (maximum likelihood estimate) adalah nilai chi-square harus fit (nilai probabilitas > 0,05) tidak terpenuhi maka langkah selanjutnya model harus dimodifikasi.

Modifikasi Model Struktural Dikarenakan sebelumnya model dinyatakan tidak fit maka modifikasi model harus dilakukan dengan cara mengkorelasikan nilai measurement error indikator melalui “modification indices”nya. Adapun hasil modifikasi model selengkapnya adalah sebagai berikut:

commit to user

xxiv

xxv digilib.uns.ac.id


Gambar 4.3 Model Struktural (SEM) setelah Dimodifikasi -.03.04 .08-.04-.03 -.04 .06 .451 .241 e2 .52 1 .06.11 e3 .21 1 .06.06 e4 .26 .05 .251 e5 1 .07 e6 .49 1 .04 .03 e7 .19 1 -.04 e8 .18 1 e9 .20 -.02 1 .06 e10.26 -.06 1 .03 .04 e11.33 1 e12.20 1 -.05 -.05 -.05 -.05 e13.20 -.03 1 e14.20 .03 -.05 .08 .04 -.06 1 e15.22 .07.04 .231 e16 .03 1 -.04 .05 e17.171 .02 -.04 -.05 e18.24 1 -.04 -.05 e19.181 e1

e20

Goodness Of Fit: Cmin=796.970 Probability=.083 df=743 Cmin/df=1.073 GFI=.822 AGFI=.783 TLI=.989 CFI=.990 RMSEA=.021

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9

.97 .91 X11 .98 1.18 X12 .98 X13 .97 1.04 X14 1.12 .98 X15 1.00 X10

1.03 1.00 .88 .88 .88 .87 .98 .92 .98 .48 1.01

.21 e44

.60

1

o2

.99 1.02 .79

OCB

Kepemimpinan Transf ormasional

o3 o4 o5

.53

.37 .42

X16

.16 .16 1 .16 e45 e43

X17

1

.28 .24 e34 .33 e35 .31 e36 .36 .10 e37 .38

1 1 1 1 1 1

o1

1.00 .99 .80

e33

o6

e38

1.00 .91

.87 .96

Kinerja

.29

.23 .21 e40 .25 e41 .33 -.04 e42 .06.01 .08

1 1 1 1

y1 y2 y3

e39

y4

X18 X19

.97 .87 .99 .95 .97

X20

.05 m1 m2 -.03 1 .31-.07 1 .26 e22 e21-.04

m3

1 1 .28

e23

m4

.24 1

e24

m5

LMX

1.25 .79

1.18

.27 1

e25

m6

.21 1

e26

m7

.15 1

e27

.05 .08 .02 .10

.09 -.03

.03 .05 .01 .06

m8

e28

1.151.00 1.041.15

.26 1

m9

e29

.19 1

m10

.29 1

e30 -.04

m11

m12

e31

e32

.25 1

.04

.04 .07 .07 .06

.25

.11

-.04 .06

-.05

Gambar: Model Struktural Setelah Modifikasi Model

Hasil selengkapnya dari modifikasi model struktural pada gambar di atas akan diuraikan oleh tabel sebagai berikut: Tabel 4.16 Evaluasi Goodness-of-Fit Indices setelah Modifikasi Indeks Model goodness of fit

Cut-off Value Diharapkan kecil > 0,05 < 2,00 > 0,90 > 0,95 > 0,95 < 0,08

Chi Square Probabilitas Chi Square (p) CMIN/DF Adjusted goodness of fit index (AGFI) Comparative fit index (CFI) Tucker-Lewis Index (TLI) Root mean square error approximation (RMSEA) Sumber: data primer diolah, 2011

Hasil Model 796,970

Kesimpulan

Fit 0,083 1,073 0,783 0,990 0,989 0,021

Fit Marginal Fit Fit Fit

Tabel di atas menunjukkan ringkasan hasil yang diperoleh dalam kajian dan nilai yang direkomendasikan untuk mengukur fit-nya model. Seperti yang ditunjukkan dalam tabel di atas, sebagai syarat utama model MLE (maximum likelihood estimate) adalah nilai chi-square harus fit (nilai commit to user

xxv

xxvi digilib.uns.ac.id


probabilitas > 0,05) terpenuhi dengan nilai probabilitas sebesar 0,083 > 0,05, dan diiringi pengukuran fit model lainnya yang telah dinyatakan fit. Secara overall atau keseluruhan dari tujuh pengukuran goodness of fit model dinyatakan fit (enam pengukuran fit, hanya satu pengukuran yang marginal). Dengan demikian, secara overall model yang dikembangkan adalah fit dengan data.

Uji Hipotesis (Analisis Kausalitas) Analisis kausalitas dilakukan guna mengetahui hubungan antar variabel. Pada penelitian ini diharapan dengan adanya pengujian kausalitas dapat

mengetahui

pengaruh

yang

terjadi

antara

kepemimpinan

transformasional, Leader-Member Exchange, OCB, dan kinerja. OCB

0,600*** 0,157 Kepemimpinan Transformasional

0,422***

Leader-Member Exchange

0,368***

0,531*** 0,294** Kinerja

Gambar 4.4 Hubungan Model Struktural (SEM)

Tabel 4.17 commit to user Hasil Pengujian Kausalitas

xxvi

xxvii digilib.uns.ac.id


LMX OCB OCB KN KN KN

Hubungan Variabel <--- X <--- LMX <--- X <--- X <--- LMX <--- OCB

Estimate .422 .157 .600 .368 .294 .531

S.E. .064 .113 .091 .101 .112 .106

C.R. 6.596 1.383 6.560 3.658 2.628 4.986

P *** .167 *** *** .009 ***

Sumber: data primer diolah, 2011

Keterangan: X = Kepemimpinan Transformasional LMX = Leader-Member Exchange KN = Kinerja OCB = Organizational Citizenship Behavior * = Tingkat Signifikansi 0,05 (5%) ** = Tingkat Signifikansi 0,01 (1%) *** = Tingkat Signifikansi 0,001 = Hubungan antar variabel yang memiliki pengaruh = Hubungan antar variabel yang tidak memiliki pengaruh

Berdasarkan hasil analisis data maka dapat disimpulkan sebagai berikut: a. Kepemimpinan

transformasional

berpengaruh

positif

signifikan

terhadap kinerja, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 3,658 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,05. b. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 6,560 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05. c. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Leader-Member Exchange, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 6,596 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05. commit to user

xxvii

xxviii digilib.uns.ac.id


d. Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 2,628 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,009 lebih kecil dari 0,05. e. Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 1,383 < 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,167 > 0,05. f. OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 4,986 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05. Efek Mediasi Untuk mengetahui pengaruh langsung dan tidak langsung dapat dilihat dari koefisien gamma dan beta masing-masing model persamaan. a. Pengaruh Langsung 1) Pengaruh langsung kepemimpinan transformasional (X) terhadap kinerja sebesar 0,368. 2) Pengaruh langsung kepemimpinan transformasional (X) terhadap OCB sebesar 0,600. b. Pengaruh tidak langsung 1) Pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pegawai melalui LMX sebagai variabel mediasi sebesar = 0,477. commit to user

xxviii

xxix digilib.uns.ac.id


2) Pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional terhadap OCB melalui LMX sebagai variabel mediasi sebesar = 0,066. c. Pengaruh total 1) Pengaruh total kepemimpinan transformasional (X) terhadap kinerja sebesar = 0,846. 2) Pengaruh total kepemimpinan transformasional (X2) terhadap OCB sebesar = 0,666.

Pembahasan 1) Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 3,658 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,05. Semakin seorang pemimpin berusaha mencari peluang baru untuk organisasi dan semakin pemimpin mengetahui arah yang jelas atas apa yang akan dicapai oleh perusahaan maka akan meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law, 2005 dan Howell & Hall-Merenda, dalam Wang & Law, 2005.

2) Kepemimpinan transformasional dengan OCB Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 6,560 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, Semakin seorang pemimpin berusaha mencari peluang baru untuk organisasi dan semakin pemimpin mengetahui arah yang jelas atas apa yang akan dicapai commit to user oleh perusahaan maka akan memperngaruhi dan meningkatkan OCB.

xxix

xxx digilib.uns.ac.id


Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law, 2005.

3) Kepemimpinan transformasional dan LMX Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Leader-Member Exchange, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 6,596 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, Hasil penelitian ini bisa disimpulkan semakin seorang pemimpin berusaha mencari peluang baru untuk organisasi dan semakin pemimpin mengetahui arah yang jelas atas apa yang akan dicapai oleh perusahaan maka akan memperngaruhi dan meningkatkan LMX. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law, 2005.

4) Leader-Member Exchange (LMX) dan Kinerja Leader-Member Exchange berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 2,628 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,009 lebih kecil dari 0,05, semakin tinggi tingkat bawahan tidak keberatan bekerja sekuat tenaga untuk pemimpin dan tinggi tingkat bawahan bekerja dengan keras atas apa yang menjadi capaian pemimpin, maka akan semakin mempengaruhi tingkat kinerja bawahan yang tinggi. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law, 2005.

5) Leader-Member Exchange (LMX) dan OCB Leader-Member Exchange tidak berpengaruh signifikan positif commit to user terhadap OCB, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 1,383 < 1,960 dengan taraf

xxx

xxxi digilib.uns.ac.id


signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,167 > 0,05, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 2,628 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,009 lebih kecil dari 0,05. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Wang dan Law, 2005.

6) OCB dan Kinerja OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, hal ini ditunjukkan dari nilai CR = 4,986 > 1,960 dengan taraf signifikan 5 % atau dilihat dari nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05, semakin tinggi bawahan bersedia memberikan informasi kepada pihak lain/karyawan lain dan bawahan selalu siap membantu orang-orang (karyawan lain) yang membutuhkan bantuannya maka akan memberikan pengaruh tinggi pada tingkat kinerja bawahan.

7) Kepemimpinan transformasional, LMX, Kinerja dan OCB LMX memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja. Ini berarti perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan bagi seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan transformasional

adalah

berbagi

wewenang

dengan

bawahan

untuk

memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan, ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahan-perubahan commit to user organisasi. Kinerja pegawai akan semakin baik jika hubungan antara pimpinan

xxxi

xxxii digilib.uns.ac.id


dengan pegawainya juga semakin baik. Karena kualitas hubungan menentukan jumlah usaha fisik maupun mental, sumber daya material, informasi dan dukungan sosial yang dipertukarkan antara supervisor dan bawahannya. Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang diwujudkan dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan kualitas rendah didasarkan pada kontrak kerja formal. OCB menunjukkan bahwa LMX tidak mempengaruhi hubungan kepemimpinan transformasional dengan

OCB.

Karena

perilaku

kepemimpinan

transformasional

memungkinkan bagi seorang pemimpin untuk menciptakan visi dan lingkungan yang dapat memotivasi bawahannya agar mampu berprestasi di atas standar minimum yang ditetapkan oleh organisasi. Pada dasarnya inti dari kepemimpinan transformasional adalah berbagi wewenang dengan bawahan untuk memberdayakan mereka agar bekerja secara efektif dengan cara membangun komitmen mereka terhadap nilai-nilai baru, pengembangan kemampuan, ketrampilan, rasa percaya diri serta melembagakan perubahanperubahan organisasi, hal tersebut akan mendorong perilaku karyawan (OCB), terutama perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan dengan sukarela. Perilaku ini bukan sebagai akibat dari adanya sistem penghargaan yang diberikan perusahaan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan melakukan OCB bukan untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan. Perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektivitas organisasi. LMX mempengaruhi kinerja, tetapi tidak berpengaruh terhadap OCB, hal ini dapat disebabkan kualitas hubungan antara pimpinan dan anggota (member) kurang commit to user

xxxii

xxxiii digilib.uns.ac.id


kuat, akan tetapi belum tentu memberikan dampak buruk pada perubahan perilaku (OCB) dan kinerja pegawai dalam suatu organisasi.

BAB V PENUTUP

A. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis data dan pembahasan pada bab sebelumnya, maka diperoleh beberapa kesimpulan sebagai berikut: commit to user

xxxiii

xxxiv digilib.uns.ac.id


1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja dengan nilai probabilitas < 0,05; Kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan positif terhadap OCB dengan nilai probabilitas < 0,05, maka hipotesis 1a dan hhipotesis 1b terbukti. 2. LMX tidak berpengaruh signifikan positif terhadap OCB dengan nilai probabilitas > 0,05; LMX berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja dengan nilai probabilitas < 0,05. Maka dapat disimpulkan hipotesis 2a terbukti dan hipotesis 2b dalam penelitian ini tidak terbukti. 3. Hipotesis ketiga dalam penelitian ini hipotesis 3a terbukti, sedangkan hipotesis 3b tidak terbukti. Hasil analisis data menunjukkan bahwa LMX hanya memediasi hubungan kepemimpinan transformasional terhadap kinerja, sedangkan LMX tidak memediasi hubungan kepemimpinan transformasional terhadap OCB.

B. Keterbatasan Penelitian Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan, diantaranya adalah sebagai berikut: 1. Objek yang diteliti hanya pegawai pada DPPKA Kota Surakarta, sehingga 90 hasil penelitian ini tidak bisa digeneralisasi. 2. Penelitian ini hanya mengukur satu variabel bebas yang mempengaruhi kinerja dan OCB. 3. Variabel yang diteliti dalam penelitian ini hanya terbatas pada replikasi jurnal utama yang digunakan peneliti. commit to user

xxxiv

xxxv digilib.uns.ac.id


C. Saran Berdasarkan hasil penelitian ini dapat diberikan saran-saran sebagai berikut : 1. Pada variabel perilaku kepemimpinan transformasional indikator yang harus diperhatikan pada tuntutan atasan terhadap bawahannya, sebaiknya kepala kantor DPPKA Kota Surakarta perlu meningkatkan performa, kinerja dalam bertugas dan mengevaluasi prestasi kerjanya, hal tersebut harus dilakukan pemimpin dilakukan agar para karyawannya dapat menganggap atasannya sebagai contoh orang yang sukses. Perlu diperhatikan juga dalam pemilihan pemimpin harus didasarkan pada pengalaman-pengalaman sebelumnya dalam memimpin, pengalaman dalam menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik (track record-nya), dan jabatan kaitannya dengan bidang keahliannya. Saran selanjutnya

adalah

pemimpin

harus

mampu

memotivasi

dan

menyemangati untuk mempunyai keberanian menghadapi tantangan dalam pekerjaan, antara lain yaitu tantangan menyelesaikan tugasnya sesuai target. usaha-usaha tersebut dimungkinkan agar tercipta peningkatkan kepuasan kerja karyawan di masa sekarang dan yang akan dating, system reward dan punishment perlu dilakukan juga. 2. Pada variabel LMX indikator yang harus diperhatikan yaitu tentang hubungan antara pemimpin dan bawahan diluar pekerjaan, bahwa seharusnya seorang pemimpin bila berada diluar konteks pekerjaan seharusnya meninggalkan status jabatan pekerjaan yang berimbas pada terdapat batasan formal commit to user

xxxv

xxxvi digilib.uns.ac.id


dalam berinteraksi. Sehingga bawahan nyaman dalam berinteraksi dengan pemimpinnya dalam hal diluar pekerjaan. 3. Pada variabel kinerja hal yang harus diperhatikan bagi seorang karyawan tentang pengukuran pekerjaan, dalam hal kualitas hasil pekerjaan yaitu ketetapan waktu. Seorang bawahan harus mengerti bahwa tanggungjawab seorang bawahan adalah salah satunya mengerjakan apa yang harus dikerjakan dan selesai sesuai waktu yang ditentukan. Hal ini perlu di perbaiki oleh bawahan. 4. Pada variabel OCB indikator yang harus diperhatikan yaitu tentang bekerja sungguh-sungguh sesuai peraturan dan prosedur, seorang bawahan harusnya mengerti bahwa deskripsi pekerjaan dan peraturan yang berlaku dalam lingkungan perusahaan atau lembaga tersebut. Selalu siap kapanpun dibutuhkan oleh pihak lain dalam hal diluar pekerjaan.

commit to user

xxxvi

xxxvii digilib.uns.ac.id


DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, Suharsimi, 1998. Manajemen Penelitian. PT. Rineka Cipta, Jakarta. Dessler, Gary. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia : Edisi Bahasa Indonesia. Jilid 2, PT. Prehallindo, Jakarta. Dessler, Gary. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. New Jersey: Prentice Hall, Inc. Djarwanto PS dan Subagyo P. 1998. Statistik Induktif, BPFE. Yogyakarta. Ferdinand, Agusty. 2002. Structural Equation Modelling dalam Penelitian Manajemen, Semarang, BP UNDIP. Francesco, Anne Marie dan Zhen Xiong Chen. 2004. Its Moderating Effects on The Relationship Between Organizational Commitment and Employee Performance in China. Group & Organization Management, Vol. 29 No. 4. Ghozali, I. 2005. Model Persamaan Struktural. Semarang: UNDIP. Ghozali, Imam dan Fuad. 2005. Structural Equation Modeling : Teori, Konsep, dan Aplikasi dengan Program Lisrel 8.5. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Hair, J.R. Andreson, R.E, Tatham. R.L & Black. W.C. 1998. Multivariate Data Analysis. Upper Saddle River: Prentice Hall International Inc. Haunt, Steven T. 2002. On The Virtues of Staying ’inside of the box’: Does Organization and Assessment. International Journal of Selection and Assessment, Vol. 10 No. 1/2. Jogiyanto, H. M.. 2004. Metodologi penelitian Bisnis: Salah Kaprah dan Pengalaman-pengalaman. Yogyakarta: BPFE. Mangkupawira, Tb . Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Strategik. Jakarta : Ghalia Indonesia. Marzuki. 2000. Metodelogi Riset, Yogyakarta: BPFE-UII Yogyakarta. commit to user

xxxvii

xxxviii digilib.uns.ac.id


Mathis, Robbert L. dan Jackson, John H. 2002. Sumber Daya Manusia. Salemba Empat. Jakarta. Maxon, Jim Dr. 2005. Transformational Leadership. Maxon Associates. 93 Muchiri, M.K. 2002. The Effect of Leadership Style on Organization Citizenship Behaviour and Commitment. Gadjah Mada International Journal of Business, Vol 4, No. 2, 265-293. Pellegrini Ekin K dan Scandula Terri A. 2006. Leader–member exchange (LMX), paternalism, and delegation in the Turkish business culture : An empirical investigation. Journal of International Business Studies (2006) 37, 264–279. Podsakoff, P. M., Mac Kanzie, B. C., Moorman, R.H., Fetter, R,. 1990. Transformational Leader Behavior, and Their Effects ion Followers’ Trust in Leader, Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviour. Leadership Quarterly, 1 (2), 107-142. Robbins, Stephen P. 2002. Organizational Behaviour 9th edition. Prentice International, Inc. Sulistianta, Akhirudin dan Qurroatul Aini, I.N. 2005. Pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional terhadap perilaku citizenship (OCB) dengan kepercayaan pada pemimpin sebagai faktor pemediasi. Fokus Manajerial, Vol. 3, NOo.1, 52-64. Santoso, Singgih.2007. Structural Equation Modelling Konsep dan Aplikasi dengan Amos; Membuat dan Menganalisa SEM menggunakan Program Amos. Jakarta : PT Elex Media Komputindo. Sekaran, Uma. 2000. Research Methode For Business 3rd edition. New york : John Willey & Sons, Inc. Suliyanto. 2006. Metode Riset Bisnis. Jogjakarta. Andi. Truckenbrodt, Yolanda. 2000. The Relationship Between Leader Member exchange And Commitment And Organizational Citizenship Behavior. AcquisitionReview Quarterly-Summer 2000. Vibriwati.

2005. Hubungan Pertukaran Pemimpin-Anggota Dengan Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Yang Dimediasi Oleh Keadilan Organisasional. Kinerja, Volume 9, No. 2, Th. 2005: Hal. 162-172.

Wang, Hui & Law, Kanneth. 2005. Leader Member Exchange As a Mediator of the Relationship Between Transformational Leadership and Followers’s commit to user

xxxviii

xxxix digilib.uns.ac.id


Performance And Organizational Citizenship Behavior. Academy of Management Journal, Vol. 48, No. 3, 420-432. Yukl, Gary. 1994. Leadership in Organizations. Prentice-Hall International, Inc.

commit to user

xxxix

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

Recommend Documents