Faculteit Toegepast Economische Wetenschappen Academiejaar 2008-2009
ARTS & BUSINESS :
EEN RELATIE DIE VERDER GAAT DAN SPONSORING
Wim Mergaert
VERTROUWELIJK
UA-begeleider: Prof. Dr. B.Verbergt Instellingsbegeleider: S. Eggermont, BAM
Scriptie ingediend tot het bekomen van het diploma Master in het Cultuurmanagement
1
ABSTRACT In dit verkennend onderzoek werden cross-sector partnerships tussen bedrijven en kunstactoren - waaronder ook kunstinstellingen - opgespoord in Vlaanderen en zichtbaar gemaakt aan de hand van de artistieke biotoop van Gielen P. Hierbij werden de cases ingedeeld volgens type partnership, gebaseerd op de indeling van Googins B. & Rochlin S. De studie onderzoekt verbanden tussen het type partnership, de motieven en de positie die deze praktijken innemen in de artistieke biotoop. Er werd vastgesteld dat bij ontwikkelingsgerichte praktijken met hoge maatschappelijke vernetwerking “joint project” partnerships domineren. Hierbij ging het om R&D partnership en partnerships die aangestuurd zijn vanuit CSR.
EXECUTIVE SUMMARY De inzet van deze verkennende studie was om samenwerkingspraktijken tussen bedrijven en de kunstsector op te sporen en zichtbaar te maken. Gezien er slechts zeer recent belangstelling is ontstaan voor deze praktijken die in de literatuur vrij onzichtbaar zijn, werden deze actief in het veld opgespoord en werden intermediairen geraadpleegd. Het aantal bekende cases betreft bijna uitsluitend de samenwerking tussen kunstenaars en bedrijven. Over samenwerking tussen kunstorganisaties en bedrijven is weinig bekend. Alle praktijken aan de bedrijfskant of aan de kant van kunst en cultuur die leken verder te gaan dan een deal werden aangesproken voor een interview. Er werden 4 banken, 5 bedrijven, 4 kunstinstellingen, 3 kunstenaars en 5 intermediairen geïnterviewd.
Om te bepalen op welk artistiek terrein er wordt samengewerkt, werd gebruik gemaakt van het schema van de kunstenbiotoop van Pascal Gielen. Met dit schema kan ook bekeken worden in hoeverre deze samenwerking de kunsten uitdraagt naar de samenleving. De sector van de beeldende kunst, die wat geïsoleerd staat in de samenleving, wil immers een dialoog aangaan met onderwijs, economie en wetenschap om te komen tot een vruchtbare uitwisseling die gesloten systemen kan openbreken en nieuwe visies kan uitlokken die vruchtbaar zijn voor de alle partijen. De samenleving zoekt naar nieuwe input en omarmt cross-over als aanjager van innovatie. De overheid vraagt - ook van de kunstsector - maatschappelijke betrokkenheid, een visie die gedeeld wordt door het steunpunt van de beeldende kunst. Om de aard van samenwerking vast te stellen werd gebruikt gemaakt van een hanteerbare indeling die we vonden in de vakliteratuur. En om relevante vragen te kunnen stellen werd er
2
uitgegaan van een model van samenwerking die we hebben gemaakt aan de hand van managementliteratuur. De besluiten die we hebben getrokken gelden enkel voor de onderzochte cases en kunnen niet veralgemeend worden. We hebben drie vormen van samenwerking - wat we ook partnerships noemen - gevonden: - een partnership waarbij waarden worden uitgewisseld - een partnership waarbij de partijen middelen inbrengen met het oog op een mogelijke waardecreatie in de toekomst maar waarbij de partijen zelf niet participeren in het samenwerkingsproces -een partnership waarbij de partners elk hun competenties en/of andere middelen inbrengen en in interactie naar een gemeenschappelijk doel toe werken. Het is bij het laatste type partnership - dat we ook “joint project” partnerhip noemen - dat we het zogenaamde sociale partnership en het Research & Development partnership terugvinden. De sociale partnerships definiëren zich aan de hand van een sociaal doel en zijn meestal aangestuurd door de Corporate Social Responsibily van een bedrijf (CSR). De R&D partnerships betreffen in de cases technologisch onderzoek, maar ook maatschappelijk onderzoek.
We hebben onderzocht of er een verband bestaat tussen het type samenwerking tussen bedrijven en de gesubsidieerde kunstinstellingen, maar ook kunstenaars en het terrein waarop wordt samengewerkt in de artistieke biotoop en met welke meerwaarden dit gepaard gaat. We geven de voornaamste bevindingen.
Bedrijven nemen geen plaats in in de kunstenbiotoop, behalve als ze bijvoorbeeld zelf een tentoonstelling gaan houden, maar ze zijn er wel aanwezig als beïnvloedende omgeving. Bij laag vernetwerkte artistieke praktijken is er maar in geringe mate sprake van samenwerking tussen bedrijven en kunstactoren en als het gaat om tonen primeren het commerciële of de bedrijfswaarden. Bij hoog vernetwerkte artistieke praktijken is er een intense samenwerking in ‘joint projects’ die bij ontwikkelingsgerichte praktijken alle aangestuurd worden vanuit CSR als het bedrijf het initiatief neemt. Hierbij stimuleren ze samenwerking tussen kunstactoren en dus ook reflectie. De werking is complementair aan gesubsidieerde werkingen. In deze zone stimuleert CSR interactie, samenwerking en reflectie. Als het om tonen gaat, gaat het vooral om wedstrijden - die vanuit CSR worden gefinancierd - in vooraanstaande kunsthuizen. 3
Zoekt de artistieke biotoop een aansluiting bij de samenleving, dan zijn bedrijven wel als een actor, als een actieve partner aanwezig. Bij laag maatschappelijk vernetwerkte artistieke praktijken is er maar in geringe mate sprake van samenwerking. Ook hier primeren het commerciële of de bedrijfswaarden. In hoog maatschappelijk vernetwerkte kunstenpraktijken is er bij de ontwikkelingsgerichte praktijken overwegend een intense samenwerking in ‘joint projects’. Kunstactoren zoeken bedrijven op om gezamenlijk aan R&D te doen op het vlak van ICT of op een ander technologisch gebied dat zowel interessant is voor de bedrijven als voor het technologisch voortraject van bijvoorbeeld mediakunst. Bedrijven initiëren vanuit CSR sociale partnerships met kunstorganisaties waarmee ze samenwerken om jongeren via laagdrempelige organisaties, zoals cultuurhuizen en muziekacademies te rekruteren en te laten participeren bij artistieke projecten.
In deze zone primeert onderzoek of het sociale, ingebracht vanuit het CSR-beleid van bedrijven.
We hebben ook de waarden die horen bij deze samenwerking onderzocht. Bij creatieve partnerships - R&D-partnerships - zijn de essentiële meerwaarden kennis en creativiteit. Bij sociale partnerships begint men eerder met waarden, deze waarden zijn een vertrekpunt in de samenwerking zoals bijvoorbeeld de waarde ‘maatschappelijke betrokkenheid’.
Waarden hebben een verband met motieven en dus ook met strategie. Vanuit een strategie worden bepaalde waarden nagestreefd. Gaat het om een geringe samenwerking zoals bij een uitwisseling van waarden, dan betreffen de waarden doorgaans communicatie en imago. Indien in het samenwerkingsproject wordt geïnvesteerd met oog op een mogelijke toekomstige meerwaarde maar waaraan men zelf niet deelneemt kan dit al aan een strategie raken. Men heeft er immers een bedoeling mee en het veronderstelt een plan naar de toekomst toe. Indien er sprake is van joint projects heeft dit een sterke band met strategie. Een partnership aangaan is bijvoorbeeld een middel om snel en goedkoop eigen competenties aan te vullen met deze van de partner of partners. We kunnen hier de strategie van de onderzochte kunstinstellingen in plaatsen. Zo kiest dEFILHARMONIE
voor
het
eerste
type
partnership,
het
SMAK
en
het 4
KUNSTENCENTRUM BUDA kiezen voor het tweede type en de VOORUIT voor het derde type. We wilden met dit onderzoek bijdragen tot een meer conceptuele belichting van een thema, dat weinig is bestudeerd in de kunstwereld.
Dankwoord
Hierbij wil ik mijn dank betuigen aan mijn promotor Prof. Dr. B.Verbergt en aan mijn instellingsbegeleider (BAM) Sam Eggermont voor hun inhoudelijke ondersteuning, aan alle geïnterviewden voor de interessante en boeiende gesprekken en aan mijn partner Maria Haerynck.
5
LIJST VAN FIGUREN EN AFKORTINGEN
FIGUREN
Figuur 1: Biotoop van de beeldende kunst (BAM, 2008:p.3) Figuur 2: Ontwikkelings/productgericht - vernetwerking (GIELEN P., LAERMANS R., 2004: p. 200) Figuur 3: Ontwikkelings/productgericht - vernetwerking (GIELEN P., 2007) Figuur 4: Allianties als een tussenvorm tussen een transactie en een overname. (Griffioen A.,2008: p.20) Figuur 5: Funnel voor productontwikkeling bij open innovatie volgens Chesbrough (Griffioen A.,2008: p.26) Figuur 6: Verschillende bedrijfstakken als basis voor alliantie (Griffioen A., 2008: p.26) Figuur 7: Verschillende typen partners in een alliantie (Griffioen A., 2008) Figuur 8: Model van samenwerking Figuur 9: de cases: ontwikkelings/productgericht - artistieke vernetwerking Figuur 10: de cases: ontwikkelings/productgericht - maatschappelijke vernetwerking Figuur 11: de cases: type partnership, type meerwaarde, strategie Figuur 12: de cases: samenvattende figuur
AFKORTINGEN
R&D :Research & Development EWI: Departement Economie, Wetenschap en Innovatie IBBT: Interdisciplinair Instituut voor Breedband Technologie BAM: Steunpunt Beeldende, Audiovisuele en Mediakunst CSR: Corporate Social Responsibility VACF: Virtual Arts Centre of the Future
6
INHOUDSOPGAVE
7
1 INLEIDING 1.1 Situering
10
1.2 Probleemstelling
13
1.3 Doel van het onderzoek en vraagstelling
15
1.3.1 Doel van het onderzoek 1.3.2 Vraagstelling
1.4 Methodologie 1.4.1 Onderzoekseenheden
16
1.4.2 Selectie van de actoren
16
1.4.3 Dataverzameling
17
1.4.4 Dataverwerking
17
1.4.5 Beperkingen van het onderzoek
17
2 LITERATUURONDERZOEK 2.1 Situering van het onderwerp binnen de visie van de sector beeldende kunst
18
2.2 Situering van het onderwerp binnen het beleid van het BAM
26
2.3 De kunstenbiotoop van Pascal Gielen
30
2.4 Samenwerking 2.4.1 Samenwerking op basis van maatschappelijke betrokkenheid: een evolutie van
39
sponsoring naar CSR 2.4.2 Samenwerking vanuit kunstsociologisch perspectief
43
2.4.3 Samenwerking vanuit organisatiekundig perspectief
44
2.4.4 Samenwerking vanuit bedrijfskundig perspectief
44
2.4.5 Samenwerking in de profit-sector
45
2.4.6 Samenwerking tussen een sociale organisatie en een bedrijf
48
7
2.5 Drie types partnership
49
2.6 Drie fundamentele eigenschappen van samenwerking
50
2.7 Het samenwerkingsmodel
51
3 VERKENNEND ONDERZOEK 3.1 Concrete onderzoeksvragen
53
3.2 De geïnterviewde partijen
53
3.3 Cases doorgelicht met het model
55
3.3.1 De financiële instellingen en CSR
55
3.3.2 Bedrijven
63
3.3.3 Kunstinstellingen
73
3.3.4 Kunstenaars
82
4 VERWERKING VAN DE RESULTATEN VAN HET VERKENNEND ONDERZOEK 4.1 Zichtbaar maken van de cross-sector praktijken in de kunstenbiotoop
87
4.1.1 Positie van de cross-sector praktijken in de kunstenbiotoop
87
4.1.2 Positie van de cross-sector praktijken in maatschappelijke vernetwerking van
91
de kunstenbiotoop
4.2 De verbanden tussen type partnership, type meerwaarde en strategie
94
4.2.1 De waarden bij het value exchange partnership
96
4.2.1.1 Het SMAK en de nieuwe afdeling ‘Development’: voorbij het value
99
exchange partnership? 4.2.1.2 deFilharmonie en de Kunstkamer: netwerken
101
4.2.2 De waarden bij het developmental value creation partnership
102
4.2.2.1 Atelier 36 en de strategie van het Kunstencentrum Buda
102
4.2.3 De waarden bij het symbiotic value creation partnership
103
8
4.2.3.1 Sociale partnerships
103
4.2.3.2 Creatieve partnerships
104
4.2.3.3 De Vooruit en de “joint projects” met het IBBT
104
4.3 Overzichtsschema van de resultaten van het onderzoek
106
5. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN 5.1 Conclusies 5.2 Aanbevelingen voor verder onderzoek
GERAADPLEEGDE LITERATUUR
110
113
115
BIJLAGEN Overzicht van de geselecteerde cases Definities van termen Extra bijlagen op CD-rom
9
1 ALGEMENE INLEIDING
1.1 Situering
In de laatste jaren zijn er internationaal binnen het domein van de economie enkele ontwikkelingen aan de gang die een invloed hebben op de bestaande relatie tussen de kunsten cultuursector en het bedrijfsleven.
In het domein van de economie is er de Lissabon-strategie. De Europese commissie heeft het jaar 2009 uitgeroepen tot het jaar van de Creativiteit en Innovatie. Aan de basis ligt de Lissabon-strategie om van Europa een kenniseconomie te maken die in staat is tot duurzame economische groei met meer en betere banen en een hechtere sociale samenhang. Creativiteit, kennis en uitwisseling van ideeën staan voorop en moeten ervoor zorgen dat Europa terug competitief wordt in een geglobaliseerde wereld. De lidstaten dienden minstens drie procent van hun BNP te besteden aan Research & Development (R&D) en aan het stimuleren van ondernemerschap. In Vlaanderen wil het Departement Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI) creativiteit, ondernemerschap en innovatie stimuleren door wetenschap en economie dichter bij elkaar te brengen. Op het terrein zijn diverse verenigingen en intermediaire organisaties ontstaan: het Flanders DC dat creativiteit en innovatie bij ondernemers wil bevorderen en het IBBT (Interdisciplinair instituut voor Breedband Technologie) dat R&D projecten coördineert waarbij partijen uit diverse domeinen - bedrijfsleven, wetenschap, onderwijs en nu ook de kunstsector - aan tafel gaan zitten om samen een project uit te voeren. Het bijeenbrengen van partijen en domeinen krijgt een groot gewicht in het innovatieverhaal. Inzetten op kenniseconomie stelt vereisten aan de organisatievorm waarbij alliantievorming en dus de bereidheid tot samenwerken steeds belangrijker worden. In Vlaanderen is er de bekende case van de Vooruit die op het vlak van R&D heeft samengewerkt met bedrijven en universiteiten om het project ‘Wireless Building Automation’ te realiseren en een technologisch voortraject van het project ‘Virtual Arts Centre of the Future’ te ontwikkelen. Het gaat hier niet louter om research want de opgedane kennis kan vermarkt worden. “De grote uitdaging bestaat er nu in om de overgang te maken van kennis naar economie, om een ontwikkeling vermarktbaar te maken waardoor ze geld gaat opbrengen en die economische activiteit op gang brengt.” (interview Stefaan De Ruyck)
10
Het discours rond creativiteit - het centrale begrip in de innovatiestrategie - heeft een tweede maar heel andere opening gemaakt tussen de bedrijven en de kunstsector. De nood aan creativiteit en innovatie ligt bij bedrijven niet enkel op het technologische vlak. “Tot voor kort was innovatie in Vlaanderen puur technologie, wetenschap. Innovatie is meer dan dat. Gelukkig is het nu een beetje verschoven naar bedrijfsprocessen, marketing, strategische businessmodellen... Dit is een eerste minirevolutie.” (interview Pascal Cools) “Uit onderzoek blijkt dat innovatie voor 75% afhankelijk is van ‘sociale innovatie’: slimmer werken, organiseren en managen en het veranderen van de manier waarop wordt omgegaan met werknemers. Om bedrijfsvraagstukken op het gebied van innovatie op te lossen zijn creatieve oplossingen nodig. De culturele sector kan bedrijven voorzien van creatieve impulsen” (DE NIJS et al., 2008: p. 3) De eerste cases van samenwerking tussen ondernemingen en kunstorganisaties verschenen in Nederland, december 2008: “Samen werkt! Succesvol cultureel ondernemen en creatief ondernemen“. In Vlaanderen en in het buitenland zijn er initiatieven ontstaan die de samenwerking tussen kunstenaar en bedrijf stimuleren. In Vlaanderen is dat de pionier Arteconomy die ondertussen meer draagkracht krijgt door de ondersteuning van Flanders DC en van het Steunpunt Beeldende, Audiovisuele en Mediakunst (BAM) die het initiatief in een bredere visie heeft opgenomen. Dit initiatief wil zich duidelijk onderscheiden van de cultuurindustrie omdat het artistieke niet als een tool wordt gebruikt om commerciële bedrijfsdoelen te bereiken. Het accent blijft liggen op het creatieve element. Er is de bekende case van de samenwerking tussen Siemens Automation & Drives en de beeldende kunstenaar Kris Vleeschouwer, een case die de voorpagina van Financial Times haalde.
Anderzijds is er een groeiend discours rond Corporate Social Responsiblity (CSR) dat op Europees niveau is geformuleerd en een groter gewicht krijgt in de herziening van de Lissabon-strategie die niet enkel op de economische maar ook op de sociale en ecologische pijler rust. CSR houdt in dat ondernemingen in hun bedrijfsactiviteiten en in de relaties met hun stakeholders vrijwillig aandacht besteden aan sociale kwesties - de Noord-Zuid verhouding - en aan het milieu. De relatie staat niet enkel in het teken van commercie. Er is ook een sociale verantwoordelijkheid naar medewerkers, klanten, leveranciers, de overheid en de omgeving en deze verantwoordelijkheid moet in de bedrijfsvoering worden geïntegreerd. Een belangrijk kenmerk van CSR is de betrokkenheid en de participatie van de werknemers.
11
“Er is geen enkel CSR-beleid dat lukt zonder dat de werknemers worden ingezet.” (interview Katia Segers) In het Verenigd Koninkrijk (UK) gebruikt de grote intermediair Art & Business naast het discours rond creativiteit ook het discours rond CSR als speerpunt om de kunsten te promoten naar het bedrijfsleven. Kunst en cultuur zijn belangrijke tools en hefbomen om maatschappelijke of sociale projecten te realiseren. Bijvoorbeeld via een Board Bank kunnen bedrijfsleiders zich als vrijwilliger opgeven om de cultuursector bij te staan en via het project New Partners kunnen bedrijven en kunstorganisaties samenwerken om iets nieuws te proberen om een sociale doelstelling te realiseren. In Vlaanderen zijn de mogelijkheden van CSR minder bekend, wat niet wegneemt dat bedrijven zoals de banken of foundations fondsen voorzien voor maatschappelijke projecten of voor het goede doel. Maar uit een onderzoek uitgevoerd door Vlerick blijkt : “In CSR heb je een hele hiërarchie: duurzaamheid en environment staan bovenaan, gezondheid volgt en wat meer onderaan staat zijn sociale zaken.” (interview Pascal Cools) Maar CSR kan in Vlaanderen aan belang winnen: “Bedrijven merken dat ze er commercieel ook beter van worden en dus is CSR echt een speerpunt geworden in Vlaanderen”. (interview Pascal Cools)
Aan de kant van de kunstsector in Vlaanderen waren nieuwe ontwikkelingen op het gebied van kunst en economie - met uitzondering van bovenvermelde cases van Arteconomy, Siemens Art Project en de Vooruit - tot voor kort documentair niet zichtbaar of afwezig. Terwijl de eerste cases van samenwerking tussen ondernemingen en kunstorganisaties eind 2008 in Nederland verschenen (cfr supra). Op meso-niveau en bij de intermediairen heeft het discours rond creativiteit - maar niet rond CSR - en samenwerking zich reeds langer gevestigd en zit de visievorming reeds in een gevorderd stadium. De experimenten van de pionier Espeel Constructies en daarna Arteconomy hebben daar in grote mate een aanzet toe gegeven. Alleen bleef het experiment beperkt tot kunstenaars en was er elders in het veld weinig beweging te bespeuren.
Recent werden toch enkele bewegingen in het veld van de beeldende kunst gesignaleerd. Dit geeft de topic voldoende kritisch gewicht om in het kunstenveld en in het economische veld de nieuwe praktijken van samenwerking - maar ook de reeds langer bestaande praktijken – op te zoeken of op te sporen.
12
1.2. Probleemstelling
De probleemstelling steunt in grote mate op literatuuronderzoek dat in een volgend hoofdstuk wordt behandeld.
1. Vooreerst is er een gebrek aan cases in het veld - zeker betreffende de kunstinstellingen om de visie over kunst en economie verder te ontwikkelen. Mogelijks bevindt Vlaanderen zich op dit vlak nog in een embryonaal stadium. Vanuit documentair oogpunt is het erg stil bij de kunstinstellingen. Men dient zich expliciet in het veld zelf te bewegen om mogelijke cases op te vangen.
2. Het veldonderzoek vraagt een theoretisch kader van waaruit kan gecodeerd worden. Dit is de tweede moeilijkheid. In de bestaande geraadpleegde Nederlandstalige literatuur is er geen theoretisch kader geconstrueerd. De beperkte Nederlandstalige literatuur die voorhanden is handelt overwegend over de samenwerkingsexperimenten tussen kunstenaars en bedrijven. De geraadpleegde literatuur blijft op een beschrijvend of beschouwend niveau (VAN DEN BROECK H. et al., 2007; KNOCKAERT Y., 2008; RUYTERS M., 2007) en/of mist een duidelijke conceptualisering van het begrip “samenwerking” (COX N. , 2004). Een aantal kenmerken worden wel in alle publicaties gehanteerd. Om een samenwerking vast te stellen en te beschrijven kan men uitgaan van een definitie of nog beter van een model gezien samenwerking een complex begrip is. Het gebrek aan een concept komt ook tot uiting in de Nederlandse publicatie waarin - voor het eerst - ook kunstorganisaties zijn opgenomen. (DE NIJS P., 2008). Maar soms kan het verschil tussen sponsoring en samenwerking niet worden gemaakt. Deze publicatie komt ook meer promotioneel uit de hoek. ‘Samenwerken’ klink soms beter dan ‘sponsoring’.
3. De zoektocht naar een bruikbaar model om de samenwerking tussen een non-profit en een profit actor te kaderen is vruchteloos gebleven. Hierbij werd in handboeken, in multidisciplinaire databanken en in databanken voor disciplines zoals de sociale wetenschappen en business, economie en management gezocht zoals CSA Econlit en Academic Search Elite. Academische literatuur over cross-sector samenwerking
- we
bedoelen hiermee een domeinoverschrijdende samenwerking - is schaars en vrij recent. Hierbij gaat het bijna uitsluitend over de samenwerking tussen een sociale organisatie of een milieuorganisatie en een bedrijf. Sprekende voorbeelden zijn de samenwerking tussen 13
EarthWatch en het vervuilende Rio Tinto of de samenwerking tussen de sociale organisatie Prince’s Trust en de Royal Bank of Scotland. Bij deze laatste wordt er interactief samengewerkt tussen ‘virtuele teams’ rond gezamenlijke projecten in het sociale veld. (SEITANIDI, M., 2007; AUSTIN, J., 2000) Maar dit veronderstelt een gemeenschappelijk doel dat in dit geval mogelijk is gemaakt door een CSR-beleid van het bedrijf. Dit steekt schril af tegen een businessdeal of sponsoring, maar toch wordt er heel vaak gesproken van samenwerking. Hoe kunnen we de samenwerkingen denken als er geen CSR- motief in het spel is? Welke tussenvormen zijn er tussen de “joint project” van Prince’s Trust en The Royal Bank of Scotland en een businessdeal? Als onderdeel van het praktijkproject zetten we zelf een model op aan de hand van publicaties die de alliantievorming in de profit-sector als onderwerp hebben.
We stellen ons de vraag hoe bestaande intermediairen denken over een mogelijke ondersteuning van cultuur en economie. Welke functies zou deze organisatie moeten vervullen en - kijkend na het verleden en naar het buitenland - welke valkuilen zou zij moeten vermijden? We hebben relevante intermediairen geïnterviewd maar allen wachten op tooninitiatieven uit het veld. Bovendien nemen ze de samenwerking tussen kunstenaar en bedrijf als denkkader om over cross-sector samenwerking te denken. We gaan deze vraagstelling niet opnemen in het onderzoek maar relevante informatie wordt wel verwerkt in het praktijkproject.
Kunst als hefboom tot maatschappelijke projecten: het is een praktijk die weinig zichtbaar is in België, laat staan CSR. Het concept CSR is in ontwikkeling en dit zal wellicht een invloed hebben op de kunstsector. Banken verdelen nu reeds hun fondsen over maatschappelijke projecten en sponsoring. En hoe zit het met de foundations - het door de CEO of het bedrijf vastgelegde goede doel of breder de burgerzin? Krantenberichten melden dat foundations in opmars zijn. Er zijn fiscale voordelen voor bedrijven. Kunnen ze een potentiële cash-cow zijn voor kunstorganisaties die zich adapteren? Maar heeft dit nog een band met CSR en met samenwerking? We gaan de topic “CSR” opnemen in het onderzoek.
De bovenvermelde Nederlandstalige publicaties over kunstenaars en economie hebben alle met uitzondering van het boek van Marc Ruyters (RUYTERS M., 2007) en het sociologisch rapport van Cox (COX N., 2004) - de neiging om vooral de benefits voor de bedrijven te 14
accentueren en te weinig deze voor de kunstenaars. Deze publicaties geven de relatie vooral weer als een relatie tussen bedrijf en creativiteit en veel minder als een relatie tussen entiteiten. Dit gegeven helpt ons om in dit onderzoek de samenwerking te bekijken als tussen twee ondernemers of entiteiten wat het voordeel biedt om zowel kunstorganisaties als kunstenaars in eenzelfde onderzoekskader op te nemen.
1.3. Doel van het onderzoek en vraagstelling
1.3.1 Doel van het onderzoek
Het doel van het verkennend onderzoek is inzicht verwerven in het samenwerkingsproces bij creatieve en sociale samenwerkingen tussen de kunstactoren en het bedrijfsleven en dit meer zichtbaar maken voor de kunstsector.
We noemen dit onderzoek verkennend omdat er vooreerst weinig praktijken gekend waren en deze dus actief dienden opgespoord te worden en omdat het selectiecriterium dikwijls ook was: van horen zeggen dat een bedrijf of kunstactor een samenwerking heeft die verder gaat dan sponsoring als een businessdeal - dit wil zeggen een transactie of uitwisseling van geld tegen waarden. Het is de keuze geweest van de onderzoeker om de weinige praktijken waarbij letterlijk sprake is van ‘samenwerking met een kunstactor’ op te sporen. De onderzoeksresultaten slaan dan ook enkel op deze praktijken en kunnen niet of moeilijk gegeneraliseerd worden.
Hierbij wordt gebruik gemaakt van de kunstenbiotoop van Pascal Gielen om de praktijken zichtbaar te maken en in te delen: werken ze ontwikkelingsgericht of productgericht en in hoeverre is er met de praktijk een maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop? Voor het categoriseren van de samenwerkingen gebruiken we drie categorieën van partnerships die we ontleend hebben aan een academisch artikel: “Creating the partnership society: Understanding the rhetoric and reality of cross-sectoral partnerships” van Googins, B. K. & Rochlin, S. A. (2000). Om het samenwerkingsproces vanuit strategisch management te bestuderen gebruiken we een eenvoudig model van samenwerking dat we hebben opgebouwd vanuit managementlectuur
15
over allianties. Dit model is toegespitst op het samenwerkingsproces en heeft de structuur van een “joint project” samenwerking. We willen hiermee bijdragen tot een meer conceptuele belichting van het onderwerp dat tot nu toe weinig behandeld is in de vakliteratuur. Het belang van het onderzoek sluit aan bij de doelstelling van het steunpunt BAM: het zichtbaar maken van praktijken en resultaten en het helpen uitdragen van kennis en ervaring van concrete projecten naar de sector. (BAM, 2009, p. 22)
1.3.2 Vraagstelling
Op welke terreinen werken bedrijven en kunstactoren samen? Hoe en waarom werken bedrijven en kunstactoren samen? Welke zijn de (meer)waarden van de samenwerking? Om welk type partnership gaat het?
1.4. Methodologie 1.4.1 Onderzoekseenheden
De
onderzoekseenheden
voor
dit
onderzoek
zijn
kunstorganisaties,
kunstenaars,
intermediairen in het kunstenlandschap, bedrijven, banken en experts.
1.4.2 Selectie van de actoren
De kunstorganisaties en de kunstenaars werden geselecteerd uit de Vlaamse kunstsector. Er zijn bijzonder weinig kunstorganisaties en kunstenaars in Vlaanderen waarvan beweerd wordt dat ze ‘samenwerken’ met een bedrijf of met bedrijven. Enkele mogelijke cases konden documentair worden opgespoord, andere werden geselecteerd op aangeven van een intermediair. Nog andere actoren werden geselecteerd op aangeven van een geïnterviewde. Er werd dus geselecteerd aan de hand van de sneeuwbalsteekproef. Het is een methode die gebruikt wordt indien het moeilijk is om leden van de gewenste populatie te vinden. (SAUNDERS M., 2006 : p. 186) De bedrijven waarmee werd ‘samengewerkt’ werden ook geselecteerd. Gezien het onderwerp slecht gedocumenteerd is in de academische literatuur en in Vlaanderen werden ook intermediaire organisaties en twee experten geïnterviewd. Er werd geselecteerd aan de hand van het beschrijvend kenmerk ‘samenwerken’. 16
1.4.3 Dataverzameling
De data werden verzameld aan de hand van een semi-gestructureerd interview. De vragen werden uit het geconstrueerde model van samenwerking geput, maar er werd ook wat exploratief gewerkt in die zin dat we de geïnterviewde ook een discours lieten opbouwen waarbij we dan inpikten op thema’s met vragen vanuit het samenwerkingsmodel.
1.4.4 Dataverwerking
De interviews werden eerst uitgeschreven, nadien werden de passages die relevant zijn binnen het model van samenwerking eruit gelicht. Deze ‘cases’ zijn gevat weergegeven in dit rapport. We hebben dit gedaan om de context en de samenhang van de variabelen te bewaren. Het gaat immers om zeer verscheiden praktijken. Daarna wordt op basis van de case bepaald welke plaats deze praktijk inneemt in de kunstenbiotoop en wordt er bepaald om welk type partnership het gaat. Uiteindelijk worden verbanden gezocht tussen type partnership, type meerwaarden en de plaats in het kunstenbiotoop. Op deze wijze bereiken we het doel van het onderzoek. Gezien nagestreefde meerwaarden een verband hebben met motief en met de strategie van organisaties - de ‘danseuse du directeur’ niet meegerekend - kan strategie gematcht worden met type partnership, type meerwaarde en de plaats binnen de kunstenbiotoop. We werken dit bij vier kunstorganisaties expliciet uit.
1.4.5. Beperkingen van het onderzoek
Het veldonderzoek beperkt zich tot organisaties in Vlaanderen en in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Het onderzoek van bestaande sponsor- en ‘partner’relaties beperkt zich tot initiatieven die als een project kunnen worden gedacht. (Dit is immers een aanname bij het gehanteerde model van samenwerken) Het onderzoek naar samenwerking abstraheert het fiscale luik. Er werden geen mediabedrijven opgenomen in het onderzoek.
17
2 LITERATUURONDERZOEK
Aan de hand van de literatuurstudie willen we het onderzoek onderbouwen. Gezien het beperkte opzet van een praktijkverhandeling willen we enkel elementen aanhalen die noodzakelijk zijn voor een goed begrip van het onderwerp en voor het onderzoek. De literatuurstudie wordt afgesloten met de bespreking van de drie types partnership en met de constructie van een analytisch model van samenwerken.
2.1. Situering van het onderwerp binnen de visie van de sector beeldende kunst
Het Steunpunt BAM organiseerde in 2008 enkele rondetafelgesprekken met actoren uit het veld met het doel om voor de periode 2010-2013 gemeenschappelijke doelstellingen te formuleren: waar wil de sector staan in 2013? De neerslag is een visietekst die zich richt tot de sector en tot de overheid. De in de tekst geschetste “biotoop van de beeldende kunst” wordt voorgesteld als een geheel van vier interfererende variabelen: actoren, domeinen, functies en schaal. “De actoren, domeinen en functies behoren meestal zowel tot het publieke als tot het private. De moeilijke opsplitsing tussen publiek en privaat typeert de beeldende-kunstbiotoop.” (BAM, 2008, p.3)
Figuur 1: biotoop van de beeldende kunst (BAM, 2008, p.3)
Met de variabele “actor” wordt een veelheid aan partijen aangeduid waaronder ook bedrijven.
18
De variabele ‘functie’ kan de volgende functies betreffen: verzamelen/behoud en beheer / onderzoek,ontwikkeling/experiment/creatie/productie, presentatie (productgericht)/publieksbemiddeling, participatie/ maatschappelijk draagvlak, reflectie/onderzoek/kritiek. De variabele: “domein” omvat de kunstsectoren, de sectoren erfgoed, onderwijs en wetenschap en de commerciële sector.
Deze opsplitsing blijft niet beperkt tot de “klassieke” private actoren die actief zijn in het kunstenveld zoals bijvoorbeeld galeries, kunstbeurzen, veilinghuizen. Er zijn ook de minder zichtbare actoren zoals verzamelaars, mecenassen, patrons en bedrijven. Gezien ook deze actoren betrokken worden in de visietekst lijken ze beschouwd te worden als stakeholders.
Bedrijven worden genoemd als een van de actoren die betrokken kunnen worden bij de functie: experiment, creatie, ontwikkeling en productie. We illustreren de betrokkenheid aan de hand van een passage in de visietekst over de centrale figuur in het hele verhaal: de kunstenaar. “De kunstenaar is de hoeksteen en sluitstuk van het beeldende kunstenbeleid, waarin zijn mentale autonomie en zijn oeuvre centraal moeten staan. Beeldend kunstenaars zijn heden actief binnen een minder of meer complex netwerk, in tegenstelling tot het romantische beeld van de kunstenaar die geïsoleerd werkt. Er is de samenleving waar de beeldende kunst mee in interactie treedt, er zijn de diverse andere kunstdisciplines, er zijn de andere actoren in de ‘sector’ met wie de kunstenaar een relatie aangaat, zowel publieke als private spelers in binnen- en buitenland. Die vernetwerking en inbedding lijken intenser en complexer dan in andere sectoren. Naast het commerciële circuit, waar een aantal actoren investeren in kunstenaars en dus ook in creatie en de andere functies is er het fijn vertakte netwerk van publieke organisaties, curatoren, musea, tijdschriften, kunsthogescholen (onderzoek) en universitaire labs die een plek én een context aanbieden voor de productie van kunst, maar ook voor de omkadering, de reflectie en het publiek maken. De scheiding tussen privaat en publiek is niet altijd scherp te trekken en er zijn vormen van samenwerking, zoals musea en private verzamelaars die samen investeren in de productie van nieuw werk, of zoals een bedrijf en een kunstorganisatie die samen een nieuwe creatie mogelijk maken.” (BAM, 2008: p.7)
In de visietekst houdt men er wel degelijk rekening mee dat bedrijven en kunstorganisaties kunnen samenwerken om creatie te ondersteunen. Maar ook bij de functies: experiment, 19
onderzoek, productionele ondersteuning en ontwikkeling, worden bedrijven vermeld namelijk bedrijven en onderzoekscentra die kunstenaars tijdelijk in residentie uitnodigen.
Op de vraag welke afspraken er nodig zijn in het veld, met name wie in de creatiefunctie welke taken op zich neemt en hoe de taak van de private spelers (in het algemeen) zich verhoudt tot de taken van de publieke organisaties, volgt het antwoord: middelen van publieke organisaties voor deze taak zijn niet onbeperkt. Ze dragen de visie uit: “het beleid moet het diverse palet van dwarsverbindingen en tijdelijke allianties inzake creatie mogelijk maken. Dat vereist maatwerk en aandacht voor de verhouding tussen organisaties en initiatieven die de ontwikkeling van kunstenaarspraktijken ondersteunen (met een werking ‘van onderuit’)…” (BAM, 2008: p.8)
De sector vindt dus dat tijdelijke allianties tussen publieke en private actoren vooral kunnen omdat daarmee resources van de privé-partner kunnen aangesproken worden. (het BAM is hier nog optimistischer in: opportuniteit)
Samenwerking tussen publieke en private actoren. “De sector wordt gekenmerkt door een nauwe samenwerking en zelfs verwevenheid tussen private en publieke actoren, zowel op het vlak van de productie, het promoten en lanceren van kunstenaars als wat collecties en musea betreft. Dat werkt wel eens verwarrend. Functioneel bekeken is de opdeling publiek/privé een uiterst relatief gegeven” (BAM, 2008: p.15)
Dit is een belangrijk punt. Privé-actoren nemen dus functies over die traditioneel door publieke organisaties worden vervuld. Er ontstaat een gemeenschappelijk terrein waarop partners elkaar kunnen vinden en waardoor de mogelijkheid tot samenwerking ontstaat. “Samenwerkingsvormen zijn aangewezen, op voorwaarde dat het gaat om een open en breed gamma van uitwisselingsmogelijkheden. Er zijn een aantal pistes denkbaar waarbij de overheid de beeldende kunst steunt en stimuleert en waarbij ook privé-actoren een rol spelen. Uiteraard is het niet de taak van de overheid om privé-actoren als zodanig te ondersteunen, maar net als andere economische sectoren verdient ook deze sector overheidsaandacht en kan de overheid de betrokkenheid van de privé-actoren bij de beeldende kunst helpen versterken, in het belang van de sector” (BAM, 2008: p.15)
20
Er ontstaat niet slechts de mogelijkheid tot een samenwerken, de samenwerking wordt ook wenselijk. De sector heeft er belang bij om met deze privé-actoren te gaan samenwerken. Zo houden bijvoorbeeld bedrijven tentoonstellingen of gaan foundations wat met hun enorme collectie doen. “Als dat groeit worden die instellingen en gaan ze subsidies aanvragen” (interview Femke Vandenbosch) “Dit is niet vreemd want al die musea zijn doorgaans ook gegroeid vanuit privaat initiatief in de negentiende, begin twintigste eeuw…. Worden deze dan concurrenten? Nee, ik zie dat als mogelijke partners. Die moeten met elkaar in gesprek gaan. Die zullen wellicht wel moeten samenwerken want er is geen keus.” (interview Kris Motmans) Ook de overheid heeft er dus belang bij om samenwerking tussen private en publieke actoren juridisch en fiscaal te ondersteunen en bij die ondersteuning tegelijk regulerend te gaan optreden. Maar een probleem is dat fiscaliteit een federale materie is. Met de tax shelter heeft men dat probleem niet. In de tekst worden enkele voorstellen aan de overheid gedaan: “Er kan van de kant van de overheid aangedrongen worden op een deontologische code omtrent waarde en op publieke toegang in zo’n gemengde omgeving… De overheid kan een juridisch kader verschaffen dat privé-verzamelaars stimuleert om in de openbaarheid te treden met hun collecties en de mogelijkheid om ruilakkoorden af te sluiten tussen musea en privé-verzamelaars bvb bij restauratie, bewaring of ontsluiting.” (BAM, 2008: p.15) Een ander voorstel betreft het ondersteunen van creatie: “de tax-shelter zou ook toegepast kunnen worden op beeldende kunst: private personen of bedrijven die investeren in creaties krijgen dan een belastingsvoordeel.” (BAM, 2008: p.15)
Betreffende het domein publiek - privaat (in de tekst wordt dit als een domein aangeduid), geeft de visietekst als gevatte aanbeveling: “meer middelen halen uit de markt: meer management voor kunstenaars en meer kennis en expertise opbouwen rond bedrijven en private ondernemingen en hun mogelijke rol en betrokkenheid op het gebied van productie, presentatie, publicatie en collecties.” (BAM, 2008: p. 24) Actoren in de kunstsector moeten hun privé-partners beter leren kennen om er beter mee om te kunnen gaan in een relatie die verder gaat dan sponsoring: samenwerking. Dit bleek ook uit een enquête uitgevoerd in 2004 naar de samenwerking tussen ngo’s en bedrijven: de partijen kennen elkaar gewoon niet goed.
Wet- en decreetgeving hebben een invloed op samenwerking in het veld. 21
“De sector ontwikkelt activiteiten die zowel in het Kunstendecreet als in het Cultureel Erfgoeddecreet - twee recente decreten - passen. Daarnaast horen onderwijs- en onderzoeksinitiatieven met raakvlakken met de beeldende kunst thuis in het beleidsveld Onderwijs, en zijn er hoe langer hoe meer privé-initiatieven die raakvlakken hebben met de creatieve industrie of met wetenschap en innovatie; zij ressorteren onder Economie. Ze maken het beeld van de ‘gesubsidieerde’ sector en de vraag waar en hoe de overheid kan steunen en waarom er niet gemakkelijker op. De scheiding tussen de diverse decreten bemoeilijkt de inherente dynamiek van een sector die volop betrokken is op de maatschappij. De grote diversiteit, complexiteit en rijkdom van de beeldende kunst maken het moeilijker dan elders om (de overheid) een beeld te geven van ‘waar de sector mee bezig is’. Het laat zich ook moeilijker dan andere sectoren in uniformiserende massadecreten dwingen. Eerder dan bij een klassiek lineair beleid zal de sector gebaat zijn bij een netwerk- en impulsbeleid, een beleid dat vormen van samenwerking tussen actoren en functies bevordert, dat over de grenzen van diverse beleidsdomeinen heen gaat, dat dingen mee initieert, en waardoor er voor alle actoren nieuwe mogelijkheden en kansen ontstaan.”
“De huidige ‘boedelscheiding’ tussen beeldende kunst en respectievelijk cultureel erfgoed en onderwijs moet plaatsmaken voor meer bruggen en grensoverschrijding, zodat we op termijn naar een integrale en transversale benadering evolueren. Dit veronderstelt vormen van dialoog en grensoverschrijding tussen de diverse decreten en het bijbehorende beleid. Ook de aansluiting met Economie staat nog in de kinderschoenen. Aan de hand van proefprojecten kan men leren waar en hoe er samenwerking mogelijk is.” Uit deze passage blijkt dat er steeds meer transversale praktijken in het veld ontstaan die domeinoverschrijdend werken: onderwijs met raakvlakken met cultuur, artistieke privéinitiatieven met raakvlakken met economie. Horen de initiatieven nu toe aan respectievelijk onderwijs en economie? Tot nu toe wel. Maar welke rol heeft cultuur hierin? Er is een beleid nodig dat samenwerkingsvormen over de beleidsdomeinen heen faciliteert. Het lijkt erop dat transversale praktijken vroeg of laat een appèl doen op een transversaal beleid. Op het vlak van het beleid is er momenteel nog een hokjesdenken. Maar bij het departement cultuur is er een momenteel een werkgroep die zich buigt over het vraagstuk: cultuurindustrie. “Nederland en Vlaanderen hebben tijdens de laatste legislatuur beide de ontwikkeling gekend van een beleid gericht op cultuurondernemingen en -ondernemerschap. Hierbij werd echter een verschillende aanpak ontwikkeld in Vlaanderen en in Nederland. Tot welke concrete resultaten heeft dit beleid geleid en waar liggen verdere behoeften op het vlak 22
van beleidsontwikkeling? Wat zijn de motiverende factoren om vanuit een cultuurbeleid een ondersteuningsinstrumentarium op te zetten voor de cultuurindustrie en waarom wordt dit doorgaans getrokken vanuit het cultuurbeleid? Doelstelling van de voorbereidende werkgroep is om tot een aantal nieuwe ideeën en denksporen te komen die op een colloquium kunnen gepresenteerd en besproken worden.” (interview Pascal Cools) Op het vlak van innovatie en R&D is er reeds een eerste mogelijke visie van Steven Dewaele, raadgever op het kabinet Economie. De samenwerking tussen kunstenaars en bedrijven wordt hierbij als een blauwdruk genomen: “Just like in natural "symbiosis", two creatures of different species, for example an artist and an entrepreneur, could find ways to interact to their mutual benefit. The artist could provide the entrepreneur with augmented senses allowing the latter to be more successful in his or her business ventures. And the entrepreneur could provide the artist with the necessary means to explore more sensations, allowing the latter to better fulfil his or her artistic mission…We have been experimenting with "innovation policy" to foster this mutual respect. Why? Well, because cultural and economic activity can sometimes find a common basis in what we call "strategic basic research". Or, even in more close to market and practical "applied research and experimental development…Is creating awareness of intellectual property rights the only thing government can or is willing to do to foster this symbiosis? No, of course not. We believe increased attention should be given to making innovation everybody’s business: all policy domains should be actively involved in stimulating innovation to the benefit of the sector that they serve. The leveraging effect of investing in research and development that is of particular interest to policy makers, is that the R&D-results can potentially serve economic as well as cultural policy objectives. If this leverage effect is clear to you, than try to imagine the additional multiplication effect in case the cultural and economic departments of a government, e.g. the Flemish government, started co-financing research and development projects. And all of this while simultaneously implementing each others policy goals. This interdepartmental approach, which would require a very close collaboration between experts of both the department of economy and the department of culture, would open up a whole new field of policy making, astonishingly refined and highly interactive, almost symbiotic I would say …” (DEWAELE S., 2009) Dit is een voorbeeld van hoe overheidsbeleid domeinoverschrijdende samenwerking kan bevorderen. Hierbij verwijst de auteur expliciet naar de samenwerking tussen kunstenaars en
23
bedrijven. In deze passage pleit de spreker voor cofinanciering van gezamenlijke research and development projecten vanuit het Departement Cultuur én het Departement Economie. De
functies
die
werden
opgesomd
ontwikkeling/experiment/creatie (productgericht)/publieksbemiddeling,
-
verzamelen/behoud
en
beheer/onderzoek,
/productie, participatie/maatschappelijk
presentatie draagvlak,
reflectie/onderzoek/kritiek - doen zeker in deze volgorde sterk denken aan de waardeketen (van Porter). We willen hier meteen het verschil maken tussen actoren die in hun artistieke werking een maatschappelijke opdracht hebben en daarbij door de overheid kunnen gesubsidieerd worden en de cultuurindustrie die diensten en producten voortbrengt en zich daarbij expliciet op de commerciële markt oriënteert. Eenzelfde actor kan daarbij twee posities innemen: een artistieke werking, en daarnaast een andere, namelijk commerciële werking. Bijvoorbeeld het Kunstencentrum Vooruit. De cultuurindustrie kan daarbij R&D - de functies onderzoek en ontwikkeling - inzetten om tot een voor de consument waardevol product te komen. R&D is bij kunstenaars en kunstinstellingen doorgaans niet zo lineair op de markt gericht. Naast een op productie en op presentatie gerichte werking is R&D een belangrijke functie binnen de kunstsector. Deze R&D kan zich situeren op artistiek vlak maar het kan ook gaan om R&D binnen een technologisch voortraject van een artistiek project. Denk maar aan de mediakunstenaars, de projecten in samenwerking met het IBBT en met bedrijven zoals het project Virtual Art Center of the Future of het project van kunstenaar Kris Vleeshouwer in samenwerking met Siemens Automation. Een heel belangrijk luik wordt R&D dat gericht is op de cultuurparticipant zoals het project Erfgoed 2.0, een onderzoek naar de wijze waarop diverse erfgoed-databanken via mobiele technologie ontsloten kunnen worden naar de cultuurparticipant.
We vatten samen : De sector legt het accent op de rol en betrokkenheid van andere dan klassieke actoren zoals bedrijven betreffende de functies van de beeldende kunst. Het veld van de beeldende kunst bestaat uit een groot aantal publieke en private actoren. Maar ook bedrijven hebben, naast wetenschap en educatie, een rol en betrokkenheid tot de beeldende kunst betreffende de functies creatie, ontwikkeling, productie, experiment. Ten aanzien van deze praktijken is de sector permissief, want publieke actoren hebben beperkte middelen. Daarnaast gaan bedrijven en foundations functies opnemen van publieke actoren
24
zoals private musea, tentoonstellingen, collecties. Als deze subsidies gaan vragen ontstaat er een moeilijke situatie voor de openbare actoren. Er moet dus meer worden samengewerkt. De wetgeving is niet aangepast aan de complexiteit binnen de beeldende kunst: transversale praktijken doen een appel op een transversaal beleid: kunst en onderwijs, kunst en economie. Vanuit economie is er al gedacht aan cofinanciering vanuit cultuur én economie om R&D mogelijk te maken. Technologie wordt belangrijk in de sector. Nu reeds gebeurt er meer R&D via het IBBT, ten behoeve van tentoonstellingen, kunstenaars, kunstorganisaties en de cultuurparticipant.
2.2. Situering van het onderwerp binnen het beleid van het BAM
BAM is een onafhankelijk en intermediair steunpunt dat, samen met de sector en het beleid, ijvert voor kwalitatieve ontwikkeling, draagvlakversterking en grotere zichtbaarheid van de beeldende, audiovisuele en mediakunst. In het beleidsplan 2010-2013 is de visie waarmee het BAM aan ontwikkeling, draagvlakversterking en zichtbaarheid werkt, geïnspireerd op de betekenis van netwerken en opgebouwd vanuit een analyse van de praktijken in het werkveld.
Deze visie laat toe om ons beperkt onderzoek te situeren en om de relevantie ervan aan te tonen. Deze visie is gestoeld op een analyse van de praktijken in het veld. We geven de relevante passages samenvattend weer. (BAM, s.d.: p. 12-16) We citeren de tekst.
Betreffende creatie en ontwikkeling: “er zijn alsmaar meer productie- en spreidingsmogelijkheden voor kunstenaars in binnen- en buitenland en er is ook meer institutionele ondersteuning voor onderzoek in de kunst. Daarnaast exploreren kunstenaars vormen van samenwerking met curatoren en theoretici, maar ook met bedrijven, labs en sociale contexten. (kans) ...Sommige creaties vragen gespecialiseerde ondersteuning die de bestaande producenten en galeries niet kunnen bieden waardoor kunstenaars op zoek gaan naar andere modellen: meerdere productiepartijen samenbrengen, bijkomende steun zoeken bij organisaties of private initiatieven of zich onder kunstenaars verenigen om zakelijke en productionele kennis te delen. Daarnaast betekent het voor kunstorganisaties een uitdaging om alert te blijven voor de steeds evoluerende noden van kunstenaars. Ook het kunstonderwijs bezint zich momenteel over de vraag of het curriculum aangepast is aan de artistieke én zakelijk/productionele uitdagingen waarmee kunstenaars later in hun praktijk worden geconfronteerd. (kans)” 25
Betreffende presentatie: “collectiebeheerders zoeken naar visie op collectieopbouw om van daaruit relaties aan te gaan met private verzamelingen.”
Betreffende onderzoek en reflectie: “Reflectie en onderzoek zijn in vertoningplekken en werkplaatsen niet zo sterk ontwikkeld, hoewel de intentie om daaraan te werken sterk aanwezig is.(zwakte) Het gaat om onderzoek rond creatie, presentatie, collecties of conservering en restauratie. Dit soort onderzoek verschilt van het academische onderzoek omwille van de nabijheid van de kunstenaar, de dialoog met het publiek en het bevragen van ruimtes om te tonen. Organisaties willen deze functies verder ontwikkelen en dat biedt kansen voor verdieping: de resultaten van zo’n onderzoek worden zichtbaar in creaties en presentaties maar ook in publicaties en tijdschriften.”
Betreffende zichtbaarheid, beeldvorming en maatschappelijk draagvlak: “het audiovisuele is alomtegenwoordig. Beelden en media spelen een grotere rol dan geschreven en gesproken taal. (kans) Toch speelt de audiovisuele cultuur een beperkte rol binnen het cultuurlandschap...Ook de beeldende kunst wordt op zeer diverse manieren in de samenleving geïntegreerd (de kunstmarkt, openbare ruimte, kunst en bedrijven), maar de maatschappelijke betekenis ervan wordt onvoldoende belicht voor het ruime publiek. In beeldende kunst speelt ook een perceptieprobleem (elitair, hermetisch,…). (bedreiging)”
Betreffende internationale contacten, samenwerking en uitstraling: “ondanks de bekendheid van kunstenaars hebben we als regio en als verzameling van makers, theoretici en organisaties weinig internationale betekenis….De cluster van creaties en organisaties kan sterker gepositioneerd worden als een belangrijke bron van kwaliteit en innovatie in het hart van de ‘eurocore’. (kans) ...”
“BAM maakt een sprong voorwaarts naar een volwaardig steunpunt dat luistert naar deze uitdagingen. Het zal in de komende beleidsperiode zijn werking toespitsen op verdere veldopbouw, praktijkontwikkeling en samenspel tussen de veldspelers, op samenwerking met andere sectoren, internationale uitwisseling en positionering, en op een betere maatschappelijke inbedding. De artistieke werkstad, een concept gelanceerd door Pascal 26
Gielen en Rudi Laermans in het boek ‘Een omgeving voor actuele kunst’ en verder uitgewerkt in de publicatie ‘De kunstinstitutie’, vormt daarbij de leidraad.”
We vermelden nog de relevante elementen in de visie van BAM: Dynamisch relaties tussen veldspelers en functies. BAM ziet de samenhang tussen veldspelers en hun functies als een netwerk van relaties die voortdurend beweging en ontwikkeling genereren, en dus niet als lineaire of hiërarchische relaties. Bij die relaties zijn ook profitspelers betrokken. Functies zoals onderzoek en ontwikkeling, creatie, vertonen, reflectie, educatie, erfgoed en opleiding zijn immers niet van elkaar gescheiden. Door voortdurende wisselwerkingen ontstaan er steeds nieuwe invullingen en posities. Zo is een vertoner bijvoorbeeld niet alleen iemand die creaties verspreidt. Hij genereert ook nieuwe betekenissen die de kunstenaar en de kunst in het algemeen doen evolueren.
Dialoog met andere disciplines en sectoren. De netwerken met andere kunstdisciplines en maatschappelijke sectoren zoals de creatieve industrie, de bedrijfswereld, het onderwijs of de wetenschap leiden tot een vruchtbare uitwisseling. Dialoog tussen disciplines en sectoren waar met andere intenties en waarden gewerkt wordt kan gesloten systemen openbreken en nieuwe visies uitlokken die voor beide partijen vruchtbaar zijn. Onze maatschappij is in volle transitie en wordt geconfronteerd met complexe vragen. De maatschappij zoekt daarom voortdurend naar nieuwe input en omarmt cross-over als aanjager van innovatie. Ook kunst en cultuur worden daar actiever bij betrokken en de overheid die kunst subsidieert, verwacht een grotere maatschappelijke betrokkenheid. Zo wordt cultuur gezien als een belangrijke factor voor identiteitsvorming en talentontwikkeling in het onderwijs, als een speler bij de groeiende bezorgdheid over historisch besef, en als aanjager van industriële en wetenschappelijke innovatie. Deze netwerken bieden heel wat kansen als er ruimte is voor de bijzondere positie van de kunst en voor echte ontmoeting en dialoog.”
Er zijn belangrijk verschillen tussen de visie van de beeldende kunstsector en deze van het BAM: 1. De visie van de sector is ingebed in het artistieke biotoop van de beeldende kunst, in de visie van het BAM is die artistieke biotoop ook ingebed in een ruimere maatschappelijke context. In het artistieke waarderegime wordt de vraag gesteld wat de rol en betrokkenheid 27
zijn van bedrijven met betrekking tot de verschillende functies in de beeldende kunst. Indien men het artistieke biotoop echter breder maatschappelijk kadert komen er andere waarderegimes opzetten van waaruit de vraag anders kan worden gesteld: welke zijn de rol en betrokkenheid van de kunstsector tot de andere sectoren en domeinen in deze samenleving, zoals onderwijs, wetenschap, het sociale domein, economie? Het boek van Richard Florida was hier al een oefening op. Een positionering van de kunstsector ten aanzien van economie kan dan gedacht worden als bijvoorbeeld een intersectie zoals ‘kunst en economie’, een intersectie met de Lissabonstrategie, maar ook als een intersectie met CSR? In het onderzoek naar de samenwerking tussen kunstactoren en bedrijven doen we een onderzoek naar sociale en creatieve partnerships.
2. Een tweede punt is dat het begrip samenwerking nog sterker geaccentueerd wordt in de beleidstekst van het BAM dan in de visietekst van de sector. Het begrip wordt echter steeds beschrijvend aangewend. Het is voor ons beperkt onderzoek een aanzet om wat dieper in te gaan op het begrip samenwerking en om een eenvoudige tool te ontwikkelen vanuit de theorie van alliantiemanagement.
De visievorming omtrent kunst en economie zit in een stroomversnelling. De tekst “transparantie tussen publiek en privaat” wordt er geoperationaliseerd: “Hoe kunnen bestaande actoren, private en publieke, beter inspelen op het creatie- of productieproces? Galeries, verzamelaars, privé-investeerders en kunstinstellingen kunnen prefinancieren of deel worden van het productieproces door het aanbieden van kennis, faciliteiten of infrastructuur. Verschillende vormen van kennis, krachten en middelen kunnen hierbij beter worden gebundeld om een project te realiseren. Hoe dit proces met diverse actoren op gang trekken? Uiteraard kan de kunstenaar zelf als initiator optreden en in de meeste samenwerkingsverbanden is dit ook het geval. Er is echter meer en meer nood aan bemiddelaars om een samenwerking tussen verschillende partners te coachen zodat de kunstenaar zich meer kan focussen op het creëren. Eén overkoepelend initiatief of diverse kleinere actoren met meer specifieke kennis zijn mogelijke pistes. Nu is de kennis te verspreid aanwezig en zijn competente bemiddelaars schaars. Met dezelfde ambitie maar weliswaar op een andere schaal kunnen samenwerkingen heel stimulerend zijn voor presentatie. Programma's kunnen worden gekoppeld en gebundeld opdat ze elkaar versterken. Buitenlandse partnerorganisaties kunnen samen presentaties opzetten en de kosten delen. 28
Privé-collecties kunnen worden opgenomen binnen het historisch kader van een museum. Voor bepaalde presentaties kunnen langetermijnovereenkomsten met bedrijven worden afgesloten waar kennisuitwisseling voorop staat. Ook wat betreft ontwikkeling, reflectie en onderzoek zijn er diverse actoren zoals het onderwijs, labs, werkplaatsen, theoretici, bedrijven en uitgevers die door cross-overprojecten samenwerken in een joint venture - partnerships in plaats van sponsorschap.” (EGGERMONT S., 2009: p.11)
Het BAM ziet in de samenwerking met bedrijven vooral een kans voor de functies creatie, ontwikkeling en productie. Maar in een recente publicatie ziet men ook mogelijkheden voor onderzoek, reflectie en presentatie. (EGGERMONT S., 2009: p.11) Tevens gaat het er ook om samenwerkingsvormen te verkennen. Er is bemiddeling nodig om samenwerking tussen verschillende partners te coachen. Een overkoepelend initiatief of diverse kleinere actoren met specifieke kennis zijn mogelijke pistes. Verder is het zichtbaar maken van die samenwerkingspraktijken belangrijk in de communicatie naar de samenleving en in de communicatie naar de overheid om de mogelijkheden ervan kenbaar te maken en om deze praktijken beleidsmatig te kunnen faciliteren. De samenleving is in volle transitie en wordt geconfronteerd met complexe vragen. Daarom zoekt ze naar nieuwe input en omarmt cross-over als aanjager van innovatie. Ook kunst en cultuur worden daar actiever bij betrokken en de overheid die kunst subsidieert verwacht een grotere maatschappelijke betrokkenheid.
We vatten samen: BAM ondersteunt de visie van de sector maar legt ook het accent op de rol en betrokkenheid van kunst en cultuur bij onderwijs, economie en wetenschap om de sector maatschappelijk beter te vernetwerken. Ook gaat het erom samenwerkingspraktijken te verkennen en zichtbaar te maken in de communicatie met de samenleving en naar de overheid. Het beleid kan dan daarop aangrijpen om deze praktijken beleidsmatig te faciliteren. Het steunpunt streeft naar ontwikkeling en draagvlakversterking van de sector via netwerking met ook andere dan de klassieke actoren in de sector ter ondersteuning van de kunstenaar en zijn toegenomen behoefte aan gespecialiseerde ondersteuning op het vlak van kennis, technologie voor de creatie van werk, maar ook en vooral voor een betere maatschappelijke vernetwerking van de sector die dreigt geïsoleerd te raken door een elitair imago en door de concurrentie van de populaire beeldcultuur. Er moet een relatie aangegaan worden met onderwijs, economie en wetenschap om gesloten waardesystemen open te breken en nieuwe 29
visies uit te lokken die voor alle partijen vruchtbaar zijn. De subsidiërende overheid verwacht een grotere maatschappelijke betrokkenheid ook van de kunsten en ziet in cross-over een aanjager tot innovatie. Kunst en cultuur hebben een rol bij identiteitsvorming, historisch besef, wetenschappelijke en industriële innovatie.
2.3. De Kunstenbiotoop van Pascal Gielen
De kunstenbiotoop laat toe praktijken te situeren binnen de tweedimensionale ruimte: ontwikkelingsgericht/productgericht en vernetwerking.
In een studie over de samenwerking tussen kunst en economie stelt zich naast de vraag hoe samenwerking en de meerwaarden ervan kunnen worden vastgesteld - wat we in het volgende hoofdstuk behandelen - ook de vraag: hoe stel je vast op welk terrein er wordt samengewerkt? Om dit vast te stellen binnen het artistieke veld doen we beroep op theorie uit de cultuursociologie. Voor het beantwoorden van de andere vragen doen we beroep op managementtheorie. Tevens zijn we op zoek naar raakpunten. Zo lijken bijvoorbeeld ontwikkelingsgerichte kunstpraktijken meer onderzoeksgericht en procesmatig dan productgerichte praktijken die meer een finaliteit vinden in het tonen en het verhandelen. Het onderzoeksgerichte en het procesmatige zijn dan weer kenmerken die men typisch terugvindt bij samenwerking. Maar er zijn verschillende types van samenwerking.
We zoeken eerst een cultuursociologisch kader om te bepalen op welke mogelijke artistieke terreinen er kan worden samengewerkt met een actor uit een ander domein. Hiervoor maken we gebruik van het uitgebreide schema van Pascal Gielen. We geven hierbij telkens een samenvatting van de omschrijving van de zones die gevormd worden binnen meerdere tweedimensionale ruimtes. We doen dit omdat de omschrijving van deze zones bij het veldonderzoek worden gebruikt om het terrein waarop wordt samengewerkt met bedrijven te coderen. Tevens bevatten deze passages vakspecifieke termen die we in de bespreking van het veldonderzoek gaan gebruiken.
In 2004 belichtten Pascal Gielen en Rudy Laermans het veld van de beeldende kunst binnen een tweedimensionaal diagram dat meer mikt op meerwaarde dan dat het combinaties van bijvoorbeeld actoren met functies beschrijft zoals in de actuele visietekst van de beeldende kunst. 30
Actoren in het veld worden beschreven volgens de mate van artistieke/maatschappelijke vernetwerking en ontwikkelingsgerichte of productgerichte praktijken. Het opzet is strategisch voor de beeldende kunstensector: “de mate van vernetwerking plaatst Vlaanderen sterker op de artistieke kaart binnen de internationale kunstscène - we willen immers niet alle instellingen fusioneren tot een Vlaamse Tate Gallery, de praktijken zelf zijn datgene dat vernetwerkt kan worden.“ “Toen gewaagden we immers al van de wenselijkheid van een centrumperifere positie voor Vlaanderen. In die optiek moet Vlaanderen niet met een of twee geldverslindende initiatieven tot de artistieke wereldtop proberen door te dringen. Nodig is veeleer een algemeen inhoudelijk profiel dat het Vlaamse Kunstgebeuren stimuleert en het tegelijk doet opschuiven in de richting van een centrumpositie binnen de artistieke periferie. Een regio die als tijdelijke artistieke passage dient, is uiteraard slechts een kort bezoek waard als er iets te beleven valt…. We beschouwen Vlaanderen immers als één plek, of juister: als een dicht netwerk van locaties. Daarmee heeft het Vlaamse beeldende kunstenlandschap nog altijd geen duidelijk inhoudelijk profiel. Daarvoor grijpen we terug naar het onderscheid tussen productie- en ontwikkelingsgerichte initiatieven. We stellen vast dat de overgrote meerderheid van de eerder doorgelichte initiatieven zich oriënteren op productie en daarmee samenhangend, op presentatie: de musea voor hedendaagse beeldende kunsten, de erkende kunstencentra en de galeries… In de regel bieden ze geen context voor reflexieve activiteiten en procesmatig werk. Procesmatig werk staat in het teken van mogelijkheidszin. Het wil die als het ware openrekken en bijhouden, het beoogt de ontwikkeling van een rijk reservoir aan ‘mogelijke artistieke mogelijkheden.’ Dat kan gebeuren in heel uiteenlopende activiteiten: het verzamelen van werkmateriaal, de dialoog met andere kunstenaars binnen een ateliercontext, een langdurig gesprek met enkele critici of ‘kunstdenkers’. Deze voorbeelden geven al meteen aan dat een artistiek ontwikkelingsbeleid zich niet alleen tot de kunstenaar richt. Kunstenaars vragen zelf om een bredere inbedding van hun artistieke praktijk, vooral wanneer die een onderzoeksmatige stempel draagt. Enigszins vooruitgrijpend op onze matrix bepleiten we voor de onmiddellijke toekomst een Vlaams beeldende-kunstenbeleid dat, naast verwerking, artistic research & development als prioritaire doelstelling neemt.” (GIELEN P., LAERMANS R., 2004: p. 194-195)
Een levendig artistiek klimaat is niet alleen een vernetwerkte transitzone voor kwaliteitsvolle kunst. Haar levendigheid haalt een regionale kunstscène ook uit discussie en debat, uitwisseling en interactie, artistiek onderzoek en reflectie. 31
We hebben reeds in bovenvermelde visietekst van de beeldende kunstsector vastgesteld dat de samenwerking met bedrijven, naast collecties, vooral op het terrein van ontwikkeling, creatie, experiment en productie ligt. Gezien deze studie het samenwerkingsproces wil bestuderen valt het onderzoeksgebied vooral binnen de ontwikkelingsgerichte praktijken, waar artistieke R&D, R&D in het technologisch voortraject en creatieve samenwerking te situeren vallen. Maar ontwikkelingsgericht en productgericht werken staan niet los van elkaar.
“We
benadrukken echter opnieuw de noodzaak van meer interne netwerking. Dat betekent vooral ook dat complementaire clustervorming nodig is tussen productie- en ontwikkelingsgerichte initiatieven” (GIELEN P., LAERMANS R., 2004: p. 196)
Zo kan een procesmatige samenwerking in een project leiden tot een presentatie van kunstwerken in een museum. Pascal Gielen associeert overigens procesmatige praktijken expliciet met ontwikkelingsgerichte praktijken. Hij licht nader toe: “Voor alle duidelijkheid, ontwikkeling verschilt van creatie. De laatste kent een finaliteit, de eerste zoekt die. Net dat is artistiek onderzoek: nog niet weten waar men precies zal uitkomen. Procesmatig werk staat in het teken van mogelijkheidszin.” (GIELEN P., LAERMANS R., 2004: p. 194) “Productgericht werken vindt zijn finaliteit in het tonen, eventueel ook het verhandelen, van afgewerkte artistieke producten.” (GIELEN P., LAERMANS R., 2004: p. 199) Maar ontwikkelingsgericht werken staat niet los van het productgericht werken. Zo zegt een kunstenaar: “Ik zie mijn oeuvre als een artistiek denkproces dat regelmatig een afgewerkt product oplevert. Ik kan dus niet goed het onderscheid maken tussen proces- of productgericht denken. “(GIELEN P., LAERMANS R., 2004: p. 199)
32
Figuur 2: Ontwikkelings/productgericht - vernetwerking (GIELEN P., LAERMANS R., 2004: p. 200)
We geven nu een samenvatting van de beschrijving van de vier zones door de auteurs. (GIELEN P., 2007: p. 37-45; GIELEN P., LAERMANS R., 2004: p. 200-202)
De zone A bevat die ontwikkelingsgerichte praktijken met een lage vernetwerking. Bijvoorbeeld de kunstenaar die in zijn atelier reflecteert of een lokale kunstacademie die artistiek inhoudelijk als professioneel geen enkel aanknopingspunt heeft met het professionele beeldende kunstgebeuren.
In zone B zijn dat ontwikkelingspraktijken met een hoge vernetwerking. Bijvoorbeeld het open atelier waar er veel interactie met kunstactoren of professionele bezoekers is. De uitwisseling van gedachten stimuleert de reflexiviteit, creëert een onderzoeksgericht klimaat en zorgt voor meer artistieke mogelijkheidszin. Tegelijk is er sprake van een primaire vernetwerking.
Productgerichte praktijken met lage vernetwerking horen in zone C. Bijvoorbeeld een lokale tentoonstelling of kusttoeristische projecten. De vernetwerking is hier meer economisch of politiek maar dat betekent nog geen artistieke professionele vernetwerking. Haast altijd gaat het hierbij om afgewerkte artistieke artefacten en spelen ze op veilig. Daardoor wekken ze niet meteen de belangstelling van de kunstkenner of professional. Ruimte voor interactie en discussie met kunstenaars en critici is er nauwelijks.
33
In zone D tenslotte zitten de productgerichte praktijken met een hoge vernetwerking zoals de kunstbeurs Art Brussels die een belangrijk ontmoetingsplatform is voor curatoren, galeriehouders, collectioneurs. Maar ook een museum kan als ontmoetingsplaats functioneren. De vier zones worden aangeduid met Ov, OV, Pv en PV.
Volgens de auteur kunnen in het diagram zowel private als publieke actoren geïdentificeerd worden.
Dit schema laat ons toe om de actoren die participeerden in de onderzochte projecten te gaan mappen. Sommige bedrijven zoals CERA hebben sowieso een plaats in het schema maar wat met de bedrijven die eens een experiment doen met een kunstenaar? Deze kunnen we toch niet in de kunstenbiotoop situeren? Daarom schakelen we over naar een ruimer schema dat P. Gielen in 2007 uitwerkt in de publicatie: “De Kunstinstitutie. De Identiteit en Maatschappelijke Positie van de Artistieke Instellingen van de Vlaamse Gemeenschap”, waar hij de artistieke biotoop in een ruimere maatschappelijke context opneemt.
“Hoe kunnen we vandaag de dag de relatie tussen de Instellingen van de Vlaamse Gemeenschap en de kunstwereld, de politiek, de economie, het onderwijs etcetera interpreteren ? Maar ook: hoe kunnen we ze eventueel een nieuwe betekenis geven binnen een sterk veranderende maatschappelijke context die onder meer ingrijpend wordt getekend door fenomenen zoals de opkomst van de vrijetijdsindustrie, digitalisering, interculturalisering en globalisering?” (GIELEN P., 2007: p. 20)
“Het gaat hier niet over de vraag wat de positie is van een actor in het kunstenbiotoop maar over de vraag: wat is de maatschappelijke positie van de actoren en praktijken in het kunstenbiotoop? Met maatschappelijke inbedding bedoelen we hier onder meer: een brede en vertikaal gedifferentieerde integratie van het artistieke waarderegime. Dit wil bijvoorbeeld zeggen: een goede wisselwerking met het lokale sociale weefsel gaande van migrantengemeenschappen, de omringende middenstand tot het lokale bedrijfsleven en de politiek; het aanspreken van verschillende sociale bevolkingslagen, een ruimere geografische en mentale spreiding; etcetera.” (GIELEN P., 2007: p. 48)
34
Aan het schema worden twee dimensies toegevoegd: maatschappelijke vernetwerking en educatieve dimensie.
Figuur 3: Ontwikkelings/productgericht - vernetwerking (GIELEN P., 2007)
De educatieve praktijk wordt heel ruim gedefinieerd, gaande van reproductie op consumptieartikelen of lichte klassieke muziek in het treinstation, promotie, informatie, kinderateliers, gidsbeurten, lessenpakketten, tot diepgaande wetenschappelijke essays. We vatten de beschrijving door de auteur van de zones binnen de tweedimensionale ruimte met als assen educatieve werking en maatschappelijke integratie kort samen (GIELEN P., 2007: p. 45-49)
Zone A omvat de educatieve tools die voor gebruik binnen de private ruimte worden geconsulteerd, gaande van een programmaboek, een catalogus tot televisiedocumentaires en informatie op het internet. Dit materiaal biedt kansen op ontwikkeling of ‘leren’ bij de gebruikers. Deze activiteit is echter vooral een private aangelegenheid die geen sterke maatschappelijke verwevenheid met het publiek artistiek gebeuren veronderstelt.
35
Zone B omvat educatieve praktijken die hoog sociaal met de artistieke biotoop is vernetwerkt. Er is een hoge maatschappelijke vernetwerking omdat er een brede en verticaal gedifferentieerde integratie is van het artistieke waarderegime: een goede wisselwerking met het lokale sociale weefsel gaande van migrantengemeenschappen, de middenstand, het lokale bedrijfsleven, de politiek, verschillende lagen van de bevolking. Voorbeelden zijn kinderateliers, lokale kunstacademies, conservatoria maar ook discussiegroepen, filosofische salons, die nauw met de artistieke biotoop verweven zijn en daardoor de ontwikkeling op de voet volgen. De klemtoon ligt op collectieve (zelf)ontwikkeling en reflexiviteit.
Zone C omvat bijvoorbeeld reproducties op consumptieartikelen of licht klassieke muziek in het station. Het gaat om een sterk productgerichte praktijk met een erg beperkte verbreiding of maatschappelijke integratie van het artistieke waarderegime. Deze producten zijn ver verwijderd van de artistieke context waarin ze werden ontwikkeld. Deze producten hebben een grote invloed op veelal de consument. Deze producten dragen weinig bij tot een verdere ontwikkeling van de gebruiker.
Zone D omvat praktijken met aandacht voor de kennismaking met een authentiek artistiek product. We denken dan aan klassieke gidsbeurten, de inleidende lezing, de verspreiding van artistieke producties, het rondreizen van collecties. Er is een hoge maatschappelijke vernetwerking omdat er een brede en verticaal gedifferentieerde integratie is van het artistieke waarderegime.
Tussen het eerste schema van een artistieke biotoop en het tweede dat het veeleer over de maatschappelijke integratie van die biotoop heeft, zijn er nogal wat onscheidbare overlappingen. In de tekst wordt de term ‘cross-over’ ook gebruikt.
In zone A kan een geïnteresseerde lezer samenvallen met de kunstenaar die reflecteert en onderzoekt in zijn/haar atelier. Een lokaal conservatorium, atelier of werkplaats kunnen wanneer ze nauw verweven zijn met de artistieke biotoop - uitgroeien tot een schemerzone tussen het basaal aanleren van een artistieke stiel en het experiment binnen een sterk geïnternationaliseerde setting. (vb: projecten n.a.v. uitnodiging Rem Koolhaas)
In zone C komt de beeldconsument in de buurt van grootschalige toeristische evenementen die ‘veilige’ artistieke producten tentoonstellen. 36
In zone D kunnen de lokale commercant, de internationaal gewaardeerde galeriehouder, de amateurkoorzanger en een topbariton elkaar ontmoeten.
Zeker zone C en D lenen zich tot globale vernetwerking.
Laten we nu de stap van het eerste naar het tweede schema zetten. We vatten terug samen.
Zone A is de zone voor de private ruimte van de geïnteresseerde lezer of van de bezoeker die zich terugrekt in de private ruimte zoals bij het lezen van de catalogus of bijvoorbeeld de curator die zich uit de sociale drukte terugtrekt om te reflecteren.
Zone B gaat uit van een reflexiviteit en mogelijkheidszin die aan de interactie met andere subjecten ontspruit…Toch lijkt deze zone vooral voor de artistieke peer group van belang. De inzet is immers artistieke ontwikkeling op een hoog niveau, die misschien nog niet voor het brede publiek begrijpbaar, toegankelijk, zelfs niet wenselijk is.
In zone C geniet het artistieke product immers op de eerste plaats economische, politieke en massamediale belangstelling. Er worden met andere woorden geheel andere waarderegimes aangesproken. Toerisme, politieke representatie en mediagenieke beeldvorming of massamediale nieuwswaarde staan hier alvast hoger op de agenda dan artistieke belangen. Maar - en we zijn voorzichtig - misschien heeft de kunstwereld deze brede en heterogene erkenning wel tot op een zekere hoogte nodig om haar autonome artistieke, experimentele, soms ook wel idiosyncratische ruimte binnen een bredere maatschappelijke context te legitimeren, op zijn minst acceptabel te maken. De toerist…, de politicus….en de media zijn misschien meer geneigd om zone A en vooral B te tolereren (of op een getransmuteerde manier zich er zelfs mee identificeren - creativiteit, innovatie, uitzonderlijkheid… duiken vandaag immers alsmaar meer als positieve waarden in andere regimes op)…Van belang blijft dat in zone C andere dan artistieke legitimaties gelden en dus ook hoofdzakelijk alternatieve waarderegimes worden aangesproken. Dit betekent dan ook dat hier een bredere participatieve reikwijdte wordt gehaald dan louter die van de artistieke goegemeente.
Zone D kan ten slotte dan wel weer op die goegemeente rekenen. De zone kent immers een hoge artistieke waardering net omdat aan publiek tonen een belangrijk onderdeel vormt van 37
de appreciatie van de artistieke arbeid…Een artistiek product dat niet bekeken of beluisterd wordt, kan moeilijk door het - op zijn minst sociale - leven gaan. Toch geniet deze ruimte geen louter kunstzinnige legitimiteit. Het is daarentegen een erg heterogene zone waar weer eveneens economische, politieke en massamediale waarderegimes worden aangesproken. Het economische elan ligt hier wellicht niet zozeer in het massatoerisme, maar wel in de mogelijke verkoop of belegging. Voor muziek en ballet zijn wellicht de latente neveneffecten van artistieke presentaties van economisch belang. Zo is het wel geweten dat een operauitvoering niet alleen fervente liefhebbers verzamelt, maar ook een economische elite. Het informele treffen in de foyer kan eventueel ook de handelsrelaties intensifiëren.
Een zaak wordt bij de bovenstaande schets alvast duidelijk: wanneer slechts één zone overheerst dreigt de artistieke dynamiek vast te lopen. Stel bijvoorbeeld dat enkel zone A overleeft, dan wordt het kunstzinnig gebeuren gereduceerd tot een private aangelegenheid, misschien wel een therapeutisch bezigheid. Een overwicht van zone B zorgt voor veel gedebateer en laboratoriumwerk, maar dan zonder dat de uitkomsten worden toegepast. De dominantie van zone C of D kan er dan weer toe leiden dat de ruimte voor experiment opdroogt en artistieke vernieuwing bijgevolg uitblijft. Zo een situatie reikt met andere woorden aan een status quo binnen de kunstwereld.
Uit bovenstaande kan dus worden afgeleid dat ieder beleid voor een ‘gezonde’ kunstenwereld en de integratie ervan in een bredere maatschappelijke context de balans tussen A,B,C en D in evenwicht houdt. Of zone C een echt significante bijdrage kan leveren aan de dynamiek van het artistieke gebeuren, stellen we hier gezien het eerder vermelde empirisch tekort met enig voorbehoud.
Wat leren we uit deze passages toegepast op de relatie, op de samenwerking tussen kunstactor en bedrijf? Als een kunstenaar zich allieert met een bedrijf in een project dan begeeft hij/zij zich in de zone met lage vernetwerking om aan artistieke R&D te doen of om productgericht te werken vanwege de positie van het bedrijf: weinig of niet vernetwerkt met de artistieke wereld. Maatschappelijke vernetwerking lijkt een containerbegrip omdat er sociale, economische, politieke regimes aanwezig zijn. Het model is dus bruikbaar voor een studie over de relatie tussen kunst en economie.
38
Artistieke R&D is de kern van ontwikkelingsgerichte praktijken. Ontwikkeling zoekt een finaliteit maar heeft die niet, in tegenstelling tot creatie die deze finaliteit wel heeft. R&D bij bedrijven verloopt meer als creatie want doelgericht: een commercieel product. Ontwikkelingsgericht werken steunt vooral op een langer durend proces, waarbij dat proces belangrijk is. Bij productgerichte praktijken lijkt dat proces meer een middel.
We vatten samen: De kunstenbiotoop van Pascal Gielen laat toe om artistieke praktijken te positioneren naargelang ze ontwikkelingsgericht of productgericht zijn en naargelang deze praktijken al dan niet artistiek sterk vernetwerkt zijn. De artistieke vernetwerking is een dimensie. Er is ook een tweede dimensie: de al dan niet sterke maatschappelijke vernetwerking van de artistieke praktijk. De kunstenbiotoop laat toe om praktijken waarbij er een samenwerking is tussen een kunstactor en een bedrijf te situeren. Binnen de artistieke ruimte komt het bedrijf niet voor, behalve als deze zelf een kunstactor is, zoals een privé-museum. Bedrijven verschijnen doorgaans als een omgeving voor de kunstactor, zoals bijvoorbeeld een private tentoonstellingsruimte, of als een peter van een beginnend kunstenaar. In de maatschappelijk vernetwerkte dimensie verschijnt ze wel als een actor zoals bijvoorbeeld een R&D partnership tussen een kunstenaar en een bedrijf. Het betreft hier geen artistiek onderzoek maar bijvoorbeeld het technologisch voortraject van mediakunst waarin ook het bedrijf geïnteresseerd is. We kunnen deze biotoop aanwenden om de onderzochte praktijken in te delen.
2.4. Samenwerking
We hebben nu belicht dat het kunstenbiotoop een instrument is om artistieke praktijken maar ook samenwerkingen in te delen. We richten ons nu op het begrip samenwerking zelf vanuit diverse perspectieven. En we besluiten daarna met drie types van partnership en met drie fundamentele eigenschappen van samenwerkingen om de onderzochte cases aan de hand van een samenwerkingsmodel in te delen.
2.4.1. Samenwerking op basis van maatschappelijke betrokkenheid: een evolutie van sponsoring naar CSR
39
Kan een samenwerking gefundeerd worden op het begrip ‘maatschappelijke betrokkenheid’ dat ooit een leven leidde als sponsoring en nu binnen CSR ?
Sponsoring wordt gedefinieerd als een zakelijke transactie tussen een cultuurorganisatie, waarvan het finale doel verheven is boven louter economische motieven, en een private onderneming gekenmerkt door een uitgesproken winststreven. Het zakelijke karakter van sponsoring zou het instrument onderscheiden van het ‘belangeloze’ mecenaat, waar geen onmiddellijk geldelijk rendement vooropstaat. (SEGERS K., 1998: p.11)
“De eerste bedrijven die zich op die markt van sponsoring zich gaan gooien waren vooral de grote banken: de Kredietbank, het Gemeentekrediet, de ASLK. Die hebben van meet af aan altijd heel centraal die notie van partnership voorop geschoven - in discours alleszins. Sponsoring gaat niet over: ik geef zoveel geld en ik krijg in ruil een logo op de affiche en zoveel VIP-tickets. Het moet gaan over een samenwerking, een win-win situatie, een matching, er moet een plaats zijn. Dat idee van samenwerking - althans in discours - is altijd een centraal gegeven geweest bij sponsoring”. (interview met Katia Segers)
Als men op de website van de KBC kijkt, ziet men dat er enerzijds kunst- en cultuursponsoring is met een harde return en anderzijds maatschappelijke projecten waar die return minder speelt. Hier ziet men een scheiding. En bij de kunstorganisaties wordt ‘maatschappelijk’ eerder geassocieerd met welzijnswerk - het sociale veld. Ziet men kunst en cultuur nog te weinig als een hefboom om maatschappelijke projecten op te zetten?
“Twintig jaar geleden - als men het had over maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven - werd dat in eerste instantie gelijk gesteld aan sponsoring. In eerste instantie van sport, in tweede instantie van kunst en cultuur - en dan vooral de hoge kunsten. Later in de jaren ‘90 is er een verschuiving geweest naar populaire cultuurvormen vanuit een aanzwellend marketingdenken: het moet renderen en bijdragen tot onze naambekendheid. En dan hebben we nog een verschuiving gezien naar sociale sponsoring, milieusponsoring. En dat is opgekomen met het concept CSR. CSR komt uit Amerika en is nu eigenlijk nog een hype maar vrij recent. Op dat moment ziet men dat kunstsponsoring niet past in CSR, zodat dit zogezegd het ondersteunen is van hoge cultuur.” (interview Katia Segers)
40
In Vlaanderen vindt men nauwelijks literatuur die de link legt tussen de publieke doelstelling van een kunstorganisatie en de sociale doelstelling van een bedrijf. Tussen de publieke doelstelling van de kunstorganisatie en de sociale doelstelling is er toch iets gemeenschappelijks. Kan een kunstorganisatie bijvoorbeeld een participatieproject op touw zetten en een bedrijf aanspreken op zijn sociale doelstelling om gezamenlijk in een project te participeren?
‘Als je het mij vraagt hoe dat komt dat er zo weinig aan gedacht wordt, en dit is dan vanuit de twee kanten denk ik, ligt dat ook aan conservatisme aan beide zijden. Het geeft potentie maar dat het zo weinig gebeurt komt, denk ik, doordat kunstorganisaties nog niet zo ver staan. Ze denken nog vooral in de zin van: ik moet sponsoring ophalen bij bedrijven. Er zijn er weinig die anders denken.’ (interview Katia Segers)
Zijn de kunstorganisaties hun maatschappelijke functie niet te veel uit het oog verloren omdat ze te veel denken aan hun eigen imago? “Kunst moet deel zijn van het leven. Ze hebben 95% van de mensen niet. Kunst heeft zich wat te veel aan de rand van de maatschappij gezet en gaat daar niet middenin staan. Daarom heeft het een elitair imago gekregen en CSR, dat gaat over maatschappelijke verantwoordelijkheid, staat haaks op de idee van elitaire ondersteuning. Als een bedrijf zich met CSR in het midden van de maatschappij gaat zetten dan klopt dat niet: deze gaat inzetten op iets dat marginaal is dat geassocieerd wordt met elite. Ik denk dat daar het probleem ligt.” (interview Katia Segers)
Er is de kunstorganisatie die een publieke opdracht heeft en er is CSR bij de bedrijven: daar is toch een brug. Als we de passages in punten herbekijken komen we tot het volgende gegeven: sponsoring is heden een deal geworden. In CSR zien we terug een maatschappelijke betrokkenheid die 20 jaar geleden sponsoring was. Maar deze betrokkenheid is nu gekoppeld aan onder andere maatschappelijke uitsluiting. Eigen aan CSR is dat er werknemers actief worden ingezet, wat natuurlijk een aanknopingspunt kan zijn voor een samenwerking in projecten. Maar er zijn maar weinig bedrijven die kunst als hefboom zien voor maatschappelijke projecten. Een probleem is dat maatschappelijke betrokkenheid eng gedefinieerd is. En dat beperkt natuurlijk de mogelijkheid dat een kunstproject in de openbare ruimte, dicht bij de mensen van zelfs een achtergestelde buurt, kan doorgaan. Ook het kunstenbeleid legt restricties op als het een participatieproject betreft: het project moet gericht 41
zijn op de mensen die participeren. Dit maakt het verschil tussen kunst en sociaal-artistiek werk: “Het is bijna onmogelijk om binnen een sociaal-artistiek kader te spreken over louter artistieke vertrekpunten. Het sociale is naar mijn mening nogal eng sociaal want gericht op doelgroepen, op rechtlijnige processen die een verbetering in zich houden”. (interview Pierre Muylle) Kunst is niet rechtlijnig en het nuttigheidscriterium dat aan participatie vasthangt maakt het moeilijk om in een sociaal kader met kunst te werken. “Het sociaal-artistieke veld is historisch vanuit het vormingstheater gegroeid en vanuit een politiek geëngageerde linkse traditie en dat blijft aanwezig in dat discours. Ons project Moscou Bernadette werd niet erkend als een sociaal-artistiek project omdat de rechtstreekse participatie van de buurtbewoners niet nadrukkelijk naar voor werd geschoven”. (interview Pierre Muylle)
Aan beide kanten is er een moeilijkheid wat maakt dat het begrip maatschappelijke betrokkenheid moeilijk aan de basis kan liggen van een samenwerking tussen een kunstactor en een bedrijf. We omschrijven nog de term CSR: CSR houdt in dat ondernemingen in hun bedrijfsactiviteiten en in de relaties met hun stakeholders vrijwillig aandacht besteden aan sociale kwesties en aan het milieu. De relatie staat niet enkel in teken van commerce, er is ook een sociale verantwoordelijkheid naar medewerkers, klanten, leveranciers, de overheid en de omgeving en deze verantwoordelijkheid dient in de bedrijfsvoering te worden geïntegreerd
We vatten samen: Met de huidige professionalisering van sponsoring - verzakelijking - is de maatschappelijke betrokkenheid die het ooit had, ingeruild voor een marketingdenken louter ten behoeve van bedrijven, het particuliere belang. Het begrip grenst aan een businessdeal en is een ruil van waarde tegen geld. Ook bij kunstinstellingen met openbaar belang is er een rationalisering: de sponsorrelatie betekent alleen nog geld. De maatschappelijke betrokkenheid is aan de bedrijfskant teruggekeerd in het begrip CSR dat midden in de maatschappij gaat staan. De huidige trend koppelt het begrip echter aan kansarmoede en maatschappelijke uitsluiting wat het voor een kunstinstelling moeilijk maakt om op basis van CSR een samenwerking aan te gaan met een bedrijf. Ook aan de zijde van cultuur speelt een gelijkaardige trend waar maatschappelijke
betrokkenheid
geassocieerd
wordt
met
participatie
van
speciale
doelgroepen, sociaal-artistiek werk. De artistieke brug tussen bedrijf en kunstinstelling wordt heel smal. 42
Zoals CSR en participatie nu gedefinieerd zijn, is er maar een klein terrein voor samenwerking tussen de bedrijfs- en de kunstsector, met uitzondering van sociaal-artistiek werk.
2.4.2. Samenwerking vanuit kunstsociologisch perspectief
Het onderzoek van Cox et al. is een sociologische gevalstudie van het samenwerkingsverband tussen Constructie Espeel en kunstenaars. Deze samenwerking is mogelijk gemaakt door de visie en het beleid van de CEO en bestaat vooral uit een productionele ondersteuning van de kunstenaar in een atelier dat ter beschikking wordt gesteld. Het doel van de samenwerking is een win-win situatie voor beide partijen. Openheid naar de buitenwereld, aandacht voor de werknemer als individu, flexibiliteit van de werknemers, het kunnen samenwerken, het niet louter economisch denken en een kunstminnende CEO zijn belangrijke factoren die samenwerken met kunstenaars mogelijk maakten. In de studie worden de meerwaarden voor het bedrijf en in het bijzonder voor de werknemers onderzocht. (niet deze voor de kunstenaar). De meerwaarde van de interactie wordt als zijdelingse positieve effecten omschreven: effecten op de motivatie en betrokkenheid van de werknemers, het project doet beroep op bredere vaardigheden en kennis van de arbeiders. Effecten op de organisatiecultuur kon niet gemeten worden: de cultuur was er al.
Uit deze studie halen we enkele componenten: er is een procesmatige interactie in een project, een niet-commercieel doel en er zijn zijdelingse effecten vanuit de interactie (side-benefits). Zoals het doel in deze case geformuleerd is, ligt de meerwaarde expliciet in de side-benefits die uit het samenwerkingsproces voortkomen. De studie is procesgeoriënteerd en gericht op de context van de productie. Het oogpunt is dan ook kunstsociologisch. Een gemeenschappelijke waardecreatie in het product - zoals men in de literatuur over alliantiemanagement aantreft - komt niet in het beeld. Een ander kenmerk van deze samenwerking is dat een balans in de relatie ontbreekt: de partners zijn niet evenwaardig, de kunstenaar is blij dat hij in het bedrijf een atelier krijgen en geholpen wordt. Een kunstsociologisch kader brengt weinig bij voor ons onderzoek.
43
2.4.3. Samenwerking vanuit organisatiekundig perspectief
In het werk “Ondernemen in allianties en netwerken” (BOONSTRA J., 2007), een neerslag van een jaarcongres van het Tijdschrift voor Management en Organisatie, wordt samenwerken vanuit diverse disciplinaire invalshoeken belicht. Naast een organisatiekundig en een bedrijfskundig perspectief, is er de belichting vanuit de bestuurskunde en vanuit het sociaalwetenschappelijk perspectief.
We menen dat enkele elementen uit het organisatiekundig en uit het bedrijfskundig perspectief relevant zijn voor ons model Bij de organisatiekundige benadering belicht men de innovatieve samenwerking tussen organisaties in een netwerk. “Het uitwisselen van kennis en hulpbronnen is relationeel ingebed in een netwerk. Uit onderzoek is gebleken dat het hebben van directe relaties een positief effect heeft op de uitkomsten van innovatie. Een relatief dicht netwerk met sterke relaties stimuleert vertrouwen en dit vertrouwen is juist nodig om informatie te delen en te investeren in de relatie. Wellicht zijn meer open netwerken relevant voor het genereren van innovatieve ideeën, terwijl meer gesloten netwerken juist bevorderlijk zijn voor het realiseren van innovaties. Uit het hoofdstuk wordt duidelijk dat interorganisationeel samenwerken bijdraagt aan innovatiekracht en verbetering van de productiekwaliteit van de afzonderlijke bedrijven. Bovendien leren bedrijven gaandeweg veel over samenwerken tussen organisaties. Bewust investeren in relatiemanagement en het geregeld evalueren van relaties dragen bij aan succesvolle relaties in organisatorische netwerken…” (BOONSTRA J., 2007: p.15) Hierbij dient opgemerkt te worden dat netwerken niet onder een centraal gezag staan.
2.4.4. Samenwerking vanuit bedrijfskundig perspectief
Het bedrijfskundig perspectief gaat eerder in op de vraag hoe men van allianties tussen bedrijven een succes kunnen maken. Hier acht men het “investeren in kennis over alliantievorming relevanter dan het investeren in goede relaties tussen de partners. Allianties worden gezien als samenwerkingsverbanden tussen een of meerdere onafhankelijke ondernemingen, met een gezamenlijk doel, kosten en opbrengsten en een gezamenlijke besluitvorming. Het gaat concreet om contractuele samenwerking, joint ventures en wederzijdse deelnemingen met het oog op gezamenlijke marktbewerking, verbetering van distributie en bedrijfsvoering, bundeling van onderzoek en gezamenlijke productinnovatie. 44
Samenwerking in allianties is lastig door verschillende werkwijzen, kennisniveaus en organisatieculturen. Circa 50 procent van allianties wordt geen succes. Uit onderzoek blijkt dat succes in allianties samenhangt met gericht evalueren van allianties en het gezamenlijk willen leren van deze evaluaties.... Het gebruik van prestatie-indicatoren maakt bedrijven succesvol met allianties. Het oprichten van een aparte afdeling voor het besturen van allianties draagt bij aan kennisopbouw.” (BOONSTRA J., 2007: p.18)
We zien dat er bij allianties alliantiemanagement te pas komt, terwijl dit niet zo is bij samenwerken in netwerken, waar men eerder terugvalt op vertrouwen. Het innovatief samenwerken in netwerken is meer op uitwisseling van ideeën gebaseerd, bij allianties is er meer een gemeenschappelijk doel. Bij allianties is er contractuele verbintenis en wordt de vooruitgang met prestatie-indicatoren geëvalueerd. Succes is hierbij een criterium. Maar de publicatie vermeldt dat er vele vormen en varianten zijn van allianties en netwerken. Bovendien wordt een doorgedreven analyse gauw complex. Het detecteren van verschillende samenwerkingsvormen is niet het opzet van dit onderzoek, maar we zoeken wel een model dat beide samenwerkingsvormen kan voorstellen.
Deze benaderingen zijn relevant voor ons onderzoek. We weerhouden enkel de basiselementen: het relationeel aspect is belangrijk. Sterke relaties in het netwerk zijn nodig voor het vertrouwen en dit is noodzakelijk voor het samenwerkingsproces. Een alliantie kan min of meer door management aangestuurd worden om de samenwerking succesvol te maken.
2.4.5. Samenwerking in de profit-sector
Er bestaat overvloedig literatuur over commerciële samenwerkingen benoemd als partnerships. Partnership, alliantie, samenwerking: de begrippen worden vaak als synoniemen gebruikt. Een partnership is elke besturingsstructuur met een niet volledig uitgewerkt contract tussen aparte bedrijven, waarin elke partner zeggingsschap heeft. Karakteristieken van een partnership zijn: -de partners streven een gemeenschappelijk doel na, maar blijven wel zelfstandig. -de partners delen de opbrengsten en besturen samen.
45
-elk van de partijen doet een inbreng op strategische gebieden, zoals technologie, producten, distributiekanalen.
Figuur 4: Allianties als een tussenvorm tussen een transactie en een overname. (Griffioen, 2008: p.20)
Wanneer is een partnership interessant? De voornaamste reden om voor een partnership te kiezen is dat het een snelle en goedkope manier is om ontbrekende competenties aan te vullen. Het is een goedkopere en snellere werkwijze dan deze competenties zelf op te bouwen. We denken hier bijvoorbeeld aan de Vooruit die via een partnership nieuwe technologie kan ontwikkelen.
Figuur 5: Funnel voor productontwikkeling bij open innovatie volgens Chesbrough (Griffioen A., 2008: p.26)
46
Het partnership past goed in het concept van open innovatie: het is een vorm van kennisuitwisseling. In een partnership profiteer je van de kennis, competenties, technologieën en mogelijk patenten van een ander, terwijl deze ook zelf inbrengt.
Figuur 6: Verschillende bedrijfstakken als basis voor alliantie (Griffioen A., 2008: p.26)
In een R&D alliantie kunnen productontwikkeling of innovatie tot stand komen als beide partijen van elkaar leren. De alliantiestructuur moet het mogelijk maken om kennis te delen.
Figuur 7: Verschillende typen partners in een alliantie (Griffioen A., 2008)
Met complementaire partijen komt men tot een breder productaanbod of tot geïntegreerde producten. Met complementaire partijen of met concurrenten komt men tot een horizontale alliantie. Met de resterende partijen is er een verticale alliantie.
47
We leren uit deze literatuur dat er kan samengewerkt worden op terrein van bijvoorbeeld R&D, dat complementaire partijen sterke partnerships vormen, dat partnership van toepassing is bij open innovatie en dat het een snelle en goedkope manier is om ontbrekende competenties aan te vullen.
2.4.6. Samenwerking tussen een sociale organisatie en een bedrijf
Sociale partnerships komen vooral voor in het buitenland, vooral in de Angelsaksische wereld. In de literatuur komen cases voor waar de relatie tussen een bedrijf en een sociale organisatie evolueert van ‘geven’ naar een grotere participatie van het bedrijf en zijn werknemers in de activiteiten van de sociale organisatie. Hier zitten we op het spoor van samenwerking op basis van een duidelijk gemeenschappelijke en maatschappelijk doel. Dit is een samenwerking die gebaseerd is op het ‘goede doel’ of CSR. Hier verdwijnen de economische of commerciële belangen meer naar de achtergrond en komt imago meer op de voorgrond. Maar studies wijzen uit dat bedrijven hard nadenken hoe ze CSR toch kunnen aanwenden voor bedrijfsdoelen. (interview Pascal Cools)
De relatie waarin ‘geven’ centraal staat - en waaruit een partnership kan ontstaan - komt vooral voor in de Angelsaksische wereld. Een achterliggende reden hiervoor is dat “de mensen eerder individueel dan collectief verantwoordelijk zijn voor de financiering van projecten, dat ze dat meer via foundations en stichtingen gaan doen maar dat het niet of weinig gebeurt via de belastingbetaler”. In Vlaanderen wordt het openbaar nut geregeld met belasting. “Je moet investeren in alles wat met openbaar nut te maken heeft. Of het nu gaat over transport, wegen, milieu, onderwijs, justitie of cultuur, het zijn allemaal elementen waarbij je niet kan vragen: wat is hierbij rendabel en wat niet. Hier kan je niet prioritair over rentabiliteit gaan spreken. In deze samenleving gaan we ermee akkoord om belastingen te betalen om dat te kunnen ontwikkelen. Cultuur op zich is niet rendabel.” (interview JeanPierre Smyers)
We besluiten dat in de Angelsaksische wereld sociale partnerships succesvoller zijn dan in Vlaanderen omdat de particuliere verantwoordelijkheid er groter is. In Vlaanderen hebben we meer een collectieve verantwoordelijkheid.
48
We besluiten het literatuuronderzoek met twee basisartikels die we zullen gebruiken bij de codering van de onderzochte samenwerkingen. Het eerste artikel reikt ons drie types van partnership aan, het tweede artikel geeft ons kenmerken van samenwerking die we opnemen in ons samenwerkingsmodel.
2.5. Drie types van partnership
Het is niet de bedoeling van dit onderzoek om dieper in te gaan op de wijze waarop allianties worden gevormd en de stappen daarin te onderzoeken. We willen allianties vaststellen aan de hand van essentiële kenmerken van allianties en we willen samenwerking duidelijk onderscheiden van sponsoring of mecenaat.
Een artikel dat hier in het bijzonder toe bijdraagt is het “ In a path for evolving Business/Non Profit Relationships: Expanding the value exchange.” van B. Reed die stadia onderkent in de evolutie van een ‘value exchange’ relatie naar een “value-creating’ relatie. Elk stadium gaat gepaard met een toenemende afhankelijkheid tussen de partners in hun betrachting om voordelen uit de relatie te halen. Deze stadia zijn reciprocal exchange, development value creation en symbiotic value creation.
Een value exchange partnership is een traditionele transactie: er is een uitwisseling van waarde zoals vastgelegd in een contract. Dit komt overeen met sponsoring. Dit wil niet per definitie zeggen dat er geen verdere betrokkenheid kan zijn van het bedrijf, maar de essentie is een deal.
Een development value creation partnership is een uitwisseling waarbij de partners apart resources inbrengen in een overkoepelend project met de bedoeling uit dit project waardecreatie voor henzelf te halen. “Here the partnering organizations work together to define a common partnership plan that will meet each participants interest. .. While partners plan together, each provide separate resources…However, it is also possible that the partners can operate independently from one another and can achieve outcomes through separate efforts. The question for the developmental model is whether additional benefits are created through collaboration.” (Reed B., 2000, p.139)
Een voorbeeld is het geplande
ontwikkelingstraject van Siemens met studenten aan de Sint-Lucas Hogeschool te Brussel. Het is een project waarbij de technologie en het artistieke elkaar ontmoeten en waaruit beide 49
partijen
potentieel
(en
commercieel)
waardevolle
ideeën
kunnen
opdoen.
Productontwikkeling kan hier een voorbeeld zijn.
Bij een symbiotic value creation partnership is er nog een grotere afhankelijkheid tussen de partners om tot waardecreatie te komen. De waarde kan maar gecreëerd worden als de ideeën en resources worden gebundeld om een gezamenlijk doel te bereiken. Er is een joint problem solving in een alliantie. “Symbiotic value creation, on the other hand, creates a much more dependent relationship between partners. Here, value will be created only through a mutually dependent exchange of ideas, resources, and effort. These efforts often speak to larger-scale initiatives that seek to achieve ambitious goals... In these instances, the partners are faced with what appears to be intractable problems - how to reduce violent crime; how to revive an ailing rust-belt town; how to promote sustainable use of forests and wood products, etc. These relationships take on the character of a joint venture or alliance, in which the partners make the assumption that the issue at hand requires joint problem-solving.” (Reed B., 2000: p.139)
Deze opdeling kan helpen om te kiezen welk soort partnership met bedrijven het meeste voordelen oplevert voor de cultuurorganisatie. Maar de voordelen kunnen ook te weinig bekend zijn waardoor organisaties mogelijks meer gaan investeren in de relatie met bedrijven en meer gaan doen voor wat men al kent: sponsoring. Een andere vraag is welk soort partnership past bij welke missie en doelen van een cultuurorganisatie en via welke strategie men dit probeert te doen. Maar hier staat men in Vlaanderen nog niet ver in. “Ik denk dat de kunstenaar er op alle manier belang bij heeft om daar ook zelf een positie in te bepalen. (als atypische partner in het innovatieverhaal). De Vooruit heeft dat grotendeels al gedaan, we stappen mee in dat verhaal. We denken helemaal niet dat dit een bedreiging van de kunsten zal zijn, integendeel.” (interview Stefaan De Ruyck) We willen hier opmerken dat de Vooruit dit vooral doet via de commerciële afdeling R&D die aan de werking is toegevoegd.
2.6. Drie fundamentele eigenschappen van samenwerking
Gezien we een eenvoudig model willen opbouwen waarmee we de cases kunnen doorlichten baseren we ons op drie fundamentele eigenschappen van een alliantie (KANTER M., 1994: p. 97). Ongeacht de duur of het doel van een alliantie, is ‘een goede partner’ zijn een key asset van een bedrijf. De vaardigheid om vruchtbare allianties aan te gaan en te onderhouden is een 50
collaborative advantage. Allianties moeten voordelen bieden aan partners maar gaan verder dan een deal. Voorbij de aanvankelijke reden waarom partners een relatie aangaan, moet deze relatie worden aangegaan als een optie op de toekomst. Men investeert immers in een relatie omdat men denkt dat onverwachte kansen en mogelijkheden zich in de toekomst kunnen voordoen. Dit is een belangrijke waarde van allianties. Beide partners anticiperen op een waardecreatie door samenwerking, eerder dan via een deal. Samenwerken in allianties is voor een groot stuk informeel, past zich niet zomaar in in een formeel systeem maar vereist een web van interpersoonlijke verbindingen en een interne infrastructuur dat leren bevordert.
2.7. Het samenwerkingsmodel
Het model tekent omwille van de eenvoud een relatie tussen twee organisaties en we voegen er en netwerk aan toe. Het netwerk bevat personen of organisaties als knooppunten waarmee de voorgestelde organisatie - of de CEO ervan - verbonden is door een sociale relaties. Het netwerk bevat intermediairen, organisaties op meso-niveau, personen, andere organisaties.
De componenten van de organisaties zijn de CEO, de doelen, missie, visie, strategie van de organisatie, functionele eenheden zoals marketing, communicatie, sales, productie.
Het project omvat eventueel een contract. Verdergaand dan het contract volgt een samenwerkingsproces op mogelijke gebieden zoals R&D, marketing, productie… de verschillende bedrijfstakken in de waardeketen. Maar de mogelijke gebieden kunnen ook de verschillende functies in het veld van de beeldende kunst zijn zoals: verzamelen, behoud en beheer,
onderzoek,
ontwikkeling,
experiment/creatie,
productie,
presentatie,
publieksbemiddeling, participatie/maatschappelijk draagvlak.
We bespreken het model verder aan de hand van R&D als voorbeeld. Sommige gebieden kunnen samenvallen: zowel bedrijf als kunstorganisatie of kunstenaar doen aan R&D. Aan de kant van de kunsten is er alvast een artistieke R&D en een R&D binnen het technologisch voortraject van een artistiek project. R&D kan aanleiding geven tot productinnovatie, procesinnovatie, businessinnovatie. R&D bij commerciële bedrijven is meer gericht op de markt. 51
De waardecreatie die uit het project naar de partners vloeit wordt niet louter vanuit de klant gezien, wat een commercieel perspectief is. Er zijn ook ontastbare waarden zoals mensen, innovatie, ideeën, creativiteit, corporate social resonsibility …maar ook image (of symbolisch kapitaal, reputatie). Tenslotte zijn er de side-benefits of side-effects: de onverwachte waarde of kans die voor een organisatie zijdelings uit het samenwerkingsproces voortkomt. Maar het kan ook gaan om een spin-off.
Het samenwerkingsproces kan een niet-lineair proces zijn, namelijk dat het niet recht op zijn doel afgaat maar het wel moet hebben van zijsprongen. De waarde - bijvoorbeeld een stuk technologie of kennis - en de side-benefits kunnen door de organisatie vanuit de organisatie verder ontwikkeld worden tot een product. De organisatie kan zich ook in een nieuw project engageren om opgedane kennis verder te ontwikkelen.
Figuur 8: Model van samenwerking
52
3 VERKENNEND ONDERZOEK
3.1. Concrete onderzoeksvragen
Het samenwerkingsmodel laat toe de vraagstelling te ontleden in onderzoekstopics. Deze topics betreffen de organisaties, het netwerk en het project waarin wordt samengewerkt.
Wat is het motief van de actoren om (projectmatig) samen te werken?
Gaat dit uit van de strategie of visie van de organisatie of gaat het initiatief uit van de CEO?
Via welk (knooppunt in een) netwerk vonden de partners elkaar? Welke functie heeft dit knooppunt?
Gaat de samenwerking in het project verder dan een deal, met name is er een samenwerkingsproces?
Zijn er voor de partners side-benefits uit het samenwerkingsproces voortgekomen en om welke benefits gaat het ?
Is er waardecreatie in het project en wat is deze waardecreatie ?
De wijze waarop de cases zijn geselecteerd en de dataverzameling is gebeurd werd reeds toegelicht onder methodologie. De onderzoeksvragen komen voort uit een model dat we net hebben behandeld. Hierbij verwijs ik naar de vorige pagina.
3.2. De geïnterviewde partijen
Financiële instellingen: Nico Lucas - Hoofd Socio-culturele Sponsoring KBC - interview 25/06/09 Sophie Peters - Hoofd Communicatie/Public Relations/Kunsten ING - interview 08/06/09 Jean-Pierre Smyers - Cultureel Attaché van Dexia - interview 09/06/09 Lies Daenen - Coördinator Maatschappelijke Projectwerking CERA - interview 02/07/09
Bedrijven: Manu Tuyten - Directeur Concordia Textiles nv - interview 09/07/09 Guy Dellicour - Directeur Communicatie GDF Suez België - interview 25/06/09 Philip Maertens - Vice President Industry Automation and Drive Technology SIEMENS interview 29/06/09 53
Patrick Serverius - Hoofd Communicatie SD Worx - inverview 17/06/09 Marc Poppe - Marketing & Communication Manager ATAB nv - interview 07/06/09
Kunstinstellingen: Franky Devos - Directeur Kunstencentrum BUDA Kortrijk - interview 15/06/09 Stefaan De Ruyck - Algemeen directeur Kunstencentrum Vooruit - en Wouter Vermeylen Verantwoordelijke Gebouwen en IT Kunstencentrum Vooruit interview 09/06/09 Sam De Maeyer - Marketing en Communicatie deFilharmonie - interview 01/07/09 Femke Vandenbosch - Adjunct Zakelijk Directeur SMAK - interview 12/06/09 Pierre Muylle - Coördinator Stadsprojecten SMAK - interview 07/07/09
Kunstenaars: Kris Vleeschouwer - Beeldend kunstenaar - interview 12/06/09 Michaël Aerts - Beeldend kunstenaar - interview 22/06/09 Els Opsomer - Beeldend kunstenaar - interview 02/07/09
Intermediairen: Sam Eggermont - Zakelijk leider BAM, Instituut voor beeldende, audiovisuele en mediakunst - interview 22/04/09 Katia Segers - Professor verbonden aan de vakgroep Communicatiewetenschappen VUB expert sponsoring - interview 19/06/09 Julie Vandenbroucke - Voorzitter Arteconomy - interview 15/06/09 (enkel op geluidsband) Kris Motmans - Coördinator Kunstkamer en Kamer van Koophandel Antwerpen-Waas interview 02/06/09 Pascal Cools - Algemeen Directeur Flanders DC - interview 04/06/09 Nico Verplancke - Program Manager IBBT - interview 01/07/09
54
3.3 Cases doorgelicht met het model
3.3.1 De financiële instellingen en CSR
KBC Het eerste interview werd afgenomen van de KBC en fungeerde als pilootstudie. We zijn tot de bevinding gekomen dat we een grotere context moeten meenemen om de vragen te kunnen stellen. De geïnterviewde vraagt meer toelichting dan verwacht en vraagt ook naar voorbeelden. De geïnterviewde heeft ook meer tijd nodig dan verwacht om relevant op de vragen te kunnen ingaan. Mogelijks ligt dit moeilijker voor een respondent die weinig over samenwerking kan vertellen, wat hier het geval was. Het heeft ook met de positie van deze respondent in het bedrijf te maken: hij bekleedt deze functie nog maar anderhalf jaar. Het interview zou vlotter verlopen zijn indien we zijn voorganger hadden geïnterviewd, wat het aanvankelijke opzet was maar naderhand niet mogelijk bleek. We hebben het beleidsdocument van deze voorganger kunnen raadplegen. De gegevens uit het interview liggen in de lijn van dit beleid. En het staat ook op de website.
Er is bij de KBC geen motief om met kunstactoren samen te werken. “We kiezen liever iets dat aanleunt bij onze core-business.” Als het toch iets verder gaat dan een sponsoringcontract dan is dat eerder ad-hoc. Zo liep tijdens de Cultuurmarkt Antwerpen (2008) een koordanser op een koord gespannen van de kathedraal naar de kbc-toren. “Dat stond niet in het contract. Dat was een win-win situatie, dat stond op elke voorpagina”. Het gaat dus om ‘lage cultuur’. Maar deze onverwachte side-benefit staat in de marge van het strakke sponsoringbeleid. Suggesties van de omgeving worden strikt aan het imago van de bank afgemeten. Projecten worden alleen aangestuurd vanuit de sponsoringafdeling en vanuit het sponsoringbeleid. De nagestreefde waarde ligt op het vlak van imago en communicatie naar de klanten toe. Uit het interview zijn er geen aanwijzingen gevonden van enig entrepreneurschap. Het is onduidelijk of de sponsoringafdeling daar ruimte toe heeft.
De bank gaat ermee akkoord dat kunst een hefboom kan zijn voor maatschappelijke projecten maar ziet kunst- en cultuurprojecten als strikt gescheiden van maatschappelijke projecten die op welzijn zijn gericht. Voor maatschappelijke projecten wordt een veel minder harde return gevraagd. In de beleidstekst wordt het Rockoxhuis gezien als een uiting van maatschappelijke betrokkenheid. Maar er wordt ook duidelijk naar de communicatieve impact ervan gestreefd. 55
Het museum - en zijn collectie - is eigendom van de bank en wil erkend worden als museum. (PEETERS K. 2009: p.7-8). Een interview met de conservator van het Rockoxhuis werd niet toegestaan.
Er is wel sprake van een samenwerking in het kader van CRS. “Wij gaan met de KBC ergens die weg op in die zin dat wij partnership hebben in de Belgische Raiffeisen Stichting die zich bezighoudt met financiering in ontwikkelingslanden. Het gaat over microfinanciering. Dat is een stichting die is opgericht door CERA en KBC. En jaarlijks stellen wij enkele mensen in de Stichting te werk om competenties te gaan gebruiken in die microfinanciering. Het is vrijwilligerswerk maar betaald door de bank.….dit ligt meer in de lijn van onze kernactiviteiten”: banking. Andere CSR praktijken zijn preventie en gezondheid die met een andere kernactiviteit verbonden worden: de verzekeringstak.
ING Er is bij de ING geen motief om met kunstactoren samen te werken omdat men zich toespitst op de core-business van de bank. Nu des te meer met de bankencrisis. De bank heeft weinig competenties in te brengen in een nauwere samenwerking met actoren uit de kunstsector. Er is daarvoor ook geen personeel beschikbaar. De nagestreefde waarde bij sponsoring ligt op het vlak van imago en communicatie naar de klanten toe. Ze sponsoren bijvoorbeeld Art Brussels en de Prijs voor Jonge Belgische Schilderkunst (Bozar) die jonge kunstenaars in een internationaal netwerk van de kunstwereld brengt. De bank beoogt hier imago en zichtbaarheid als waarden. ING is op het gebied van kunst en cultuur vooral actief enerzijds via de eigen ING kunst- en cultuurtentoonstellingen in een eigen cultuurcentrum (Koningsplein Brussel) en anderzijds via de eigen ING kunstcollectie. Deze tentoonstellingen worden opgezet door eigen kunstmanagers en -curatoren. De beoogde waarden zijn maatschappelijke betrokkenheid en communicatie naar de klanten toe. Nochtans is er een strikte scheiding tussen maatschappelijke en kunst- en cultuurprojecten, behalve als die zelf uitgevoerd worden via de ING-tentoonstellingen. De eigen collectie dient vooral om de werkomgeving cultureel aantrekkelijk te maken maar wordt ook uitgeleend aan kunstinstellingen.
De maatschappelijke projecten als onderdeel van CSR zijn voor een klein deel welzijnsprojecten die door het eigen personeel worden aangestuurd, soms ook in samenwerking met sociale organisaties. Het andere deel wordt uitbesteed aan de Koning 56
Boudewijnstichting om belangenvermenging met de klanten te vermijden en omdat het te veel tijd vraagt. Dit deel betreft sociale doelstellingen die zich richten naar kansarme jongeren en ongeneeslijke zieken. “De waarden van CSR liggen in de lijn van ons personeelsbeleid: wij leggen het accent op opleiding en expertise.”
DEXIA Dexiabank organiseert sinds 1965 een wedstrijd voor jongeren van de gemeentelijke muziekacademies. Sinds enkele jaren werd dit uitgebreid naar de beeldende kunst. De laureaten krijgen tijdens hun verdere carrière - een ontwikkelingsparcours - nog steun als ze een tentoonstelling opzetten, een catalogus maken, een concert geven of opnames maken. Dexia heeft zijn structurele sponsoring van kunstorganisaties afgevoerd om structureel - op lang termijn - te investeren in de kunstenaar. Een jaarlijks terugkerend moment is de samenwerking met telkens andere Academies om de wedstrijd te organiseren.
Voor we verder ingaan op de kenmerken van deze samenwerking belichten we eerst het motief achter deze actieve participatie. De bank heeft sinds drie jaar een cultuurbeleid dat een onderdeel is van de bedrijfsstrategie, namelijk als sociale doelstelling in het kader van CSR. Kunst en cultuur vallen niet meer onder communicatie omdat cultuur niets te maken heeft met de core-business. “Het verschil met de andere banken is dat cultuur niet verbonden wordt met bedrijfsactiviteiten. Zij verwarren een doelstelling met een domein. Cultuur is voor ons geen doelstelling. Het is een tool, een manier om onze maatschappelijke rol te spelen.” (interview Jean-Pierre Smyers).
Het motief ligt dus in de missie en de strategie. De missie vermeldt 1 lijn over de corebusiness, de resterende 11 lijnen betreffen CSR waarvan 9 lijnen over cultuur gaan. “Culturele activiteiten voegen een essentiële dimensie toe op het vlak van maatschappelijk engagement. De bank wil een brug slaan tussen cultuur en de burger…” In de strategie lezen we waar het in het interview over ging : “kunstonderwijs: via wedstrijden, via het opwaarderen en stimuleren van een uniek model namelijk dat van het kunstonderwijs in België, en via het wereldkundig maken van de beste talenten, vanaf het prille begin; het talent van morgen: zelf het initiatief nemen (tentoonstellingen, publicaties, concerten); creativiteit aanmoedigen door een beleid van opdrachten aan kunstenaars en 57
componisten; hen op professionele wijze begeleiden, via een beleid dat gestoeld is op proactiviteit…, met gespecialiseerde werknemers, in een voortdurende dialoog met de andere afdeling van de bank” (Dexia, 2007a: p.9)
De bank heeft een soort langtermijn peterschap over de laureaten en ondersteunt het ontwikkelingsparcours in tegenstelling tot sponsoring die meteen productgericht is om er op kort termijn waarde uit te halen. Dit doet Dexia ook maar pas vanaf het moment dat een van hun laureaten bekroond wordt met een prijs. “Dan wordt het dossier doorgespeeld naar de afdeling communicatie die er bijvoorbeeld een topic van maakt in de kranten”.
We situeren dit aan de hand van de kenmerken in ons model van samenwerking. Dit peterschap heeft iets van een partnership: alhoewel er geen balans is in de relatie - de een steunt de ander - zien we dat er verdergegaan wordt dan een contractuele return zoals bij sponsoring. De bank gaat een relatie aan met de kunstenaar en neemt een optie op de toekomst: als de kunstenaar ‘slaagt’ is er een waardecreatie, ook voor de bank. Dan pas gaat de bank de waarde verzilveren én met een publicatie staat de kunstenaar ook weer een stuk verder. Dit gaat niet om een side-benefit voor de bank; het is gepland. We lezen verder in de strategie: “Hen [het kunstonderwijs en de laureaten] gebruiken als een bron van activiteiten die meteen kan worden aangeboord t.a.v. een extern publiek in termen van p.r., van imago, als lobby- en als onderhandelingsinstrument, als commercieel potentieel en als productpotentieel t.a.v. specifieke niches (de netten van kunstenonderwijs, kunstenaars, culturele instellingen, lokale, regionale, gewestelijke en federale overheden). En t.a.v. een intern publiek om een gevoel van samenhorigheid tot stand te brengen” (Dexia, 2007a: p.9)
CSR en commerciële doelstellingen kruisen toch elkaars pad in de toekomst want er staat: ‘potentieel’. Met een onbekende kunstenaar raakt een bedrijf niet ver weg.
Dit soort peterschap is een partnership van het type ‘development value creation’, zoals reeds gedefinieerd als een uitwisseling waarbij de partners apart resources inbrengen met de verwachting er voor henzelf in de toekomst een waardecreatie uit te halen. Een echt gezamenlijk gecreëerde waarde is er niet. Dit is een samenwerking op basis van complementaire resources, enerzijds het geld en de hulp van de bank en anderzijds de competenties van de kunstenaar. De bank helpt iets mogelijk te maken. De relatie van de bank met kunstinstellingen verloopt via de kunstenaar die financieel o.a. ondersteund wordt bij een 58
tentoonstelling. De bank ondersteunt hiermee de kunstenaar in de waardeketen van een kunstorganisatie: de functie presentatie.
De bank heeft ook een tijdelijk partnership met Akademies bij de organisatie van wedstrijden. De bank gaat niet zomaar meezitten in de jury van de wedstrijd die ze financiert. Er wordt een comité opgericht waarin ook alle inspecteurs van het Deeltijds Kunstenonderwijs zetelen. De bank doet het projectmanagement en participeert inhoudelijk. Er is duidelijk een procesmatige werking. Gezien er zes scholen deelnemen zien de scholen ook van elkaar wat ze doen. “Als de inspecteurs aan Vlaamse kant vragen aan de directeurs van muziekacademies ‘wat heb je eruit gehaald, hoe kan je dat pedagogisch gebruiken’, dan is dat min of meer hen ertoe dwingen om de normen uit te breiden en om een beetje verder te gaan kijken. Dat zijn allemaal een beetje neveneffecten.” Het is opmerkelijk dat een privé-partner als intermediair kan optreden om scholen die elkaar nagenoeg nooit ontmoeten bij elkaar te brengen zodat ze van elkaar leren. (Dexia, 2007a: p.9) Bovendien neemt Dexia hier een rol op zich die complementair is aan de door de overheid gesubsidieerde initiatieven. Dit heeft een pedagogische meerwaarde voor het kunstonderwijs. Deze intermediërende rol en complementaire werking zien we ook bij Cera in kunst- en kunsteducatieve projecten.
Welke meerwaarde is er hier voor Dexia? Als de bank kiest om iets te doen voor het gemeentelijk kunstonderwijs is dat omdat de bank altijd de ‘bank van de gemeente’ is geweest. Gemeenten zijn ook een belangrijke fractie van de aandeelhouders van Dexia. Kunst is een communicatiemiddel naar deze gemeenten toe en het creëert politieke goodwill.
Wat is de invloed van deze 50 jaar durende evolutie op het management? Het is niet alleen meer de zaak van de kunstminnende CEO en het cultuurbeleid is losgekomen van de communicatieafdeling en heeft een aparte plaats gekregen in de strategie van het bedrijf als een luik binnen CSR. Dit gebeurde vooral door toedoen van de geïnterviewde die, mede in overleg met Katia Segers, een langetermijn beleid heeft uitgestippeld en zijn bedrijf heeft overtuigd om CSR te implementeren, ook voor de kunsten. Deze manager in het middenveld heeft een grote autonomie in zijn bedrijf. Om participatie te bekomen is het belangrijk dat de CEO geen louter bedrijfseconomische kijk heeft. Anders kan je niet uitleggen dat cultuur een waarde heeft.
59
De cultuurattaché - deze titel spreekt voor zich - van Dexia is erin geslaagd om kunst en cultuur te ontkoppelen van sponsoring en te koppelen aan CSR.
CERA Het motief van CERA om samen te werken met kunst en cultuur ligt in hun visie dat het zinvol is om projecten te ondersteunen die de bevordering van kunst combineren met een maatschappelijk doel. Kunst en cultuur maken wezenlijk deel uit van de maatschappij. Ze hebben niet alleen een waarde op zich, maar zijn bij uitstek geschikt om integratie, participatie en onderling respect te bevorderen. Naast sociale projecten steunt CERA ook projecten die de maatschappelijke meerwaarde van kunst voor andere sectoren en geledingen in de maatschappij in praktijk brengen. (CERA, 2007: p. 5)
Het is opmerkelijk dat heel weinig kunstinstellingen maatschappelijk uit de hoek komen maar dat we dit wel aantreffen bij een holding. Cera werkt complementair: wat niet aanwezig is of niet gesubsidieerd wordt in de cultuursector en toch belangrijk is, doen zij. Ze doen aan CSR. Cera is een financiële groep op coöperatieve basis met een dubbele opdracht: haar patrimonium, voornamelijk geïnvesteerd in de KBC Groep, beheren en samen met de partners de stabiliteit van deze groep verzekeren. “De coöperatieve waarden zijn samenwerking, solidariteit en respect voor het individu. Deze waarden zijn een onderbouw voor duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen.” (CERA, 2008: p.39) Er wordt daarbij gestreefd naar zowel economische als maatschappelijke waardecreatie (CERA, 2008: p.11) Onder het motto “Coöperatief mecenaat met een maatschappelijke meerwaarde”, beklemtoont Cera haar maatschappelijke opdracht. (CERA, 2007: p. 1)
We
weerhouden
de
volgende
begrippen:
samenwerking,
CSR,
maatschappelijke
waardecreatie, actieve betrokkenheid (participatie) van de leden, kunst en cultuur. Er is een scheiding tussen CSR en de bedrijfsdoelstellingen. De holding streeft naar een participatie die rust op communicatie met de 440000 aandeelhouders (vanaf 600 euro). Deze vennoten worden betrokken via democratische vertegenwoordiging. De holding heeft dus een achterban van bijna een half miljoen mensen uit alle districten van Vlaanderen. Dit weegt. “We gaan samenwerken met belangrijke partners in plaats van de zaak uit te besteden aan bijvoorbeeld de Koning Boudewijnstichting. We werken meer met partnerships en dat staat centraal bij ons… Zo komen we regelmatig terug bij het Smak of het Muhka, Museum M., het Stuk waar we een partnership mee hebben” (interview Lies Daenen). 60
Dit zijn grote spelers. Deze factor ‘representatief gewicht’ vergemakkelijkt wellicht de vorming van
partnerships.
Maar er is meer nodig: het aantrekken van experts uit de
kunstsector die in de rol van adviseur of curator de weg wijzen naar de grote kunstorganisaties.
Cera ziet een leemte op het vlak van cross-over projecten zoals beeldende kunst en podiumkunsten. Het bedrijf kijkt hiervoor naar initiatieven in het buitenland (Tate Modern). Zo heeft Cera de leemte van beeldende kunst in Leuven onderkend en er een werking voor geïnitieerd bij het Stuk. Cera is geïnteresseerd in wat ontwikkelingspotentieel heeft en tegelijk maatschappelijk relevant is. “Cera zet initiatieven in niches in gang en houdt deze in gang tot het tijd wordt om zich op andere ontwikkelingsmogelijkheden te richten. Het richtpunt is: innovatieve, maatschappelijke relevante kwalitatieve projecten financieel begeleiden” (interview Lies Daenen)
Cera initieert ook zelf concepten en ontwikkelt deze met partners in projecten zoals ‘Partners in Art’. Cera neemt de organisatie op zich, werkt procesmatig mee met andere partijen en laat zich bijstaan door experten. “Dus hier is er een complementariteit van competenties. Dit zien we als het eigene van samenwerking: een goed samengaan van competenties. Dit om de hefboom te versterken, want we zoeken naar hefbomen.” (interview Lies Daenen) Cera zet niet zomaar een tentoonstelling op met een curator. Ze steunt de projecten in de lijn van het coöperatieve gedachtegoed van Friedrich Raiffeisen (we doen samen waar we alleen te klein voor zijn). Ze wil het begrip ‘samenwerken’ als waarde uitdragen.
‘Partners in Art’ gaat inhoudelijk over cross-overs tussen een beeldend kunstenaar en een schrijver. “Dus ook hier zit de samenwerking in de projecten vervlochten. De keuze voor de twee is alweer in overleg met de externe curator”. In het verlengde daarvan loopt het project ‘Factories’ op de website www.Tegenlicht.org. Tegenlicht is een cross-disciplinaire factory van het tijdschrift DW&B en Cera. “In het project Spinoy.docx gaat de curator een discussie op gang trekken over cross-over, wij gaan er de discussie op gang trekken over samenwerking. We gaan een praktijkonderzoek maken van het samenwerkingsproces in de blog.” (interview L. Daenen) Jammer genoeg is dit nog niet beschikbaar want daarover gaat dit praktijkproject.
61
Op sociaal-artistiek vlak is er het project ‘Stormloop’ dat een samenwerkingsverband is tussen de organisaties Villa Basta, Piazza dell’ Arte en Habbekrats. In 25 laagdrempelige plekken werden jongeren aangetrokken die iets met kunst wilden proberen. Er werden 10 projecten gerealiseerd en nadien was er een toonmoment in de Zebrastraat en op TMF. “De drie organisaties hadden nog nooit dit soort van onderlinge samenwerking meegemaakt. Dit hebben we gestimuleerd omdat er geen enkele instantie is die dat doet. Organisaties zijn zodanig bezig met overleven dat men voor zichzelf zorgt, zo is er geen ruimte voor samenwerking.” (interview Lies Daenen)
In de bovenvermelde projecten was CSR voor Cera het motief om samen te werken. Een motief dat voortkomt uit de waarden van de onderneming. In het project ‘Partners in Art’ is het gemeenschappelijk terrein het opzetten van een artistiek project. Bij ‘Stormloop’ is dat een sociaal-artistiek project. Hier komen CSR en participatie dichter bij elkaar. Er is in beide projecten een procesmatige samenwerking. Cera doet het projectmanagement maar is ook actieve partij. De kunstactoren brengen hun competenties in. Er is een gemeenschappelijke meerwaarde, namelijk de waarde van het samen gerealiseerde project: de cross-over realisaties. Cera heeft haar waarde ‘samenwerking’ kunnen realiseren in het artistieke en sociaal-artistieke veld door het in de projecten te implementeren. Mogelijks levert dit soort samenwerking voor de participerende actoren een side-benefit op. Een sidebenefit kan immers zijdelings uit een proces ontstaan. Tevens zet Cera zich als actor op de kaart binnen de kunstenbiotoop en kan het zich daarbinnen sterker vernetwerken.
Cera positioneert zich met ‘Partners in Art’ in het kunstenbiotoop in het vak B: ontwikkelingsgericht en met een relatief hoge vernetwerking met belangrijke actoren in de sector. Er is met de projecten ‘Partners in Art’ en ‘Stormloop’ een lage maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop maar met het accent op ontwikkeling. Op maatschappelijk vlak is er met het project ‘Stormloop’ een lage vernetwerking van de kunstenbiotoop maar met accent op ontwikkeling. Het project ‘Partners in Art’ komt binnen de thematiek CSR atypisch over. Het is de onderliggende waarde ‘samenwerking’ die hier de link legt met CSR. De cross-over projecten kunnen mogelijks ook zo gekaderd worden.
62
Conclusie financiële instellingen
KBC en ING werken niet procesmatig samen met kunstactoren, Dexia en Cera doen dat wel. KBC en in mindere mate ING sponsoren tentoonstellingen en evenementen, dus productgerichte praktijken. Als ze al ontwikkelingsgericht werken is dat in het eigen museum of in de eigen tentoonstellingen. DEXIA en CERA participeren actief in een samenwerkingsproces rond ontwikkelingsgerichte praktijken. Bij Dexia is dat het jarenlang ondersteunen van ontwikkelingsparcours van jonge kunstenaars in de vorm van peterschap. Bij Cera gaat het om het zelf actief deelnemen aan ontwikkelingsgerichte projecten. DEXIA en CERA nemen in een samenwerking de positie in van een derde partij die kunstactoren, die anders niet samenwerken, kan doen samenwerken. Bij Dexia zijn dat de kunstacademies. Bij Cera gaat het over sociaal-artistieke organisaties en over cross-over samenwerkingen tussen kunstactoren. DEXIA EN CERA voeren een cultuur- en kunstenbeleid in het kader van CSR. KBC en ING voeren dit beleid in het kader van commerciële bedrijfsdoelstellingen, vanuit de communicatieafdeling. Maar CSR staat niet los van de commerciële doelstellingen.
3.3.2 Bedrijven
CONCORDIA TEXTILES nv - case met kunstenaar Michaël Aerts Het bedrijf Concordia Textiles nv is gespecialiseerd in de commercialisering van innovatieve en kwalitatieve synthetische weefsels. Het bedrijf is op dit gebied Europees marktleider.
Met de verschuiving van de textielindustrie naar China diende het bedrijf zich te heroriënteren van productiegericht naar markt- en innovatiegericht. Dit veronderstelde ook een mentaliteitswijziging bij werknemers. De CEO zocht naar een manier om de werknemers hierbij te helpen. Hij is kunstminnend en vond iets bij de kunst: ‘kunst kan helpen om dingen anders te bekijken of in vraag te stellen’ (VAN DEN BROECK H., 2007: p. 13) Via Arteconomy werd contact gelegd met de kunstenaar Michaël Aerts. ‘De bedrijfsleider vertelde mij dat er een behoefte was in het bedrijf om een aantal medewerkers te stimuleren tot flexibliteit in denken en voelen, tot het ontwikkelen van een open geest. Op die manier probeerde hij meer probleemoplossend denken aan te moedigen en hun inlevingsvermogen in de wereld van de gebruiker te verhogen.’ (VAN DEN BROECK H., 2007: p. 13) 63
Voor de bedrijfsleider was het een testcase, er waren geen vastgelegde doelen, er was enkel een probleemformulering. Het initiatief ging uit van de CEO en niet vanuit de werknemers die deelnemen aan de workshop. De kunstenaar werd aangebracht via de intermediair Arteconomy die het proces opvolgde. Aan de hand van thema’s werd creatief denken gedeblokkeerd, onder andere via het virtueel spel Second Life. In essentie bood de workshop geen voorafgelijnd parcours aan; de deelnemers dienden dit zelf uit te stippelen.
Wat zijn de effecten na een vijftiental sessies? Wat is de immateriële meerwaarde op het vlak van hrm? Er is duidelijk een meerwaarde voor zowel het personeel als het bedrijf. De waarde was dat de bedienden elkaar beter leerden kennen en nu meer met elkaar spreken. Ze stappen ook makkelijker met een idee naar de CEO. In het tussenschot tussen werkvloer en directeur is een opening gekomen. Zo ging een bediende buitenshuis naar een panelgesprek met kunstenaars en vond daar een kunstenaar voor het idee: hoe kunnen we producten meer promoten via kunst? De kunstenaar werd gecontacteerd en er zijn gesprekken lopende.
Is er hier volgens ons model sprake van samenwerking tussen kunstenaar en bedrijf? Er is bijzonder weinig balans in de relatie. Er worden nl. door het bedrijf geen resources ingebracht in het project; het is net de bedoeling van het bedrijf om er resources uit te halen. Toch is de praktijk tweelagig: -voor de deelnemers heeft het project waarde als een creatieve workshop. -voor de kunstenaar had het project waarde als onderzoeksmoment en reflectie. Want het is eigen aan zijn werk dat hij het perspectief van maatschappelijke groepen onderzoekt. De positie van de kunstenaar verschilt van een consultant in die zin dat hij geen afgewerkt product verkoopt. Het blijft development. Het is dus een ontwikkelingsgerichte praktijk voor de werknemers en een onderzoeksgerichte praktijk voor de kunstenaar.
Positie van de praktijk in het kunstenbiotoop: OV, namelijk reflectie in een geïsoleerde bedrijfsomgeving zonder vernetwerking (andere kunstenaars) met het kunstgebeuren. Maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop: OV, namelijk educatieve workshop in het locale bedrijfsleven maar te weinig toegespitst op kunst.
64
SIEMENS AUTOMATION & DRIVE TECHNOLOGIE case met kunstenaar Kris Vleeschouwer De afdeling van Siemens levert op maat automatisatie- en aandrijvingstechnologie aan de industrie. Het gaat zowel om hard- als om software.
De kunstenaar Kris Vleeshouwer realiseerde in 2005 het project “Glassworks” voor de tentoonstelling “Prijs voor Jonge Belgische Schilderkunst” 2005 (Bozar Brussel). Hierbij werden vijf glascontainers op de kleine binnenring rond Brussel met de Bozar verbonden via camera’s en sensoren. De binnengekomen impulsen werden gebruikt voor de sturing van een monumentale installatie. Dit werk werd mogelijk gemaakt door een samenwerking tussen Siemens en de kunstenaar. De intermediair Arteconomy sloeg de brug tussen de twee partijen.
“Het zijn deze creatieve, innovatieve en grensverleggende ideeën die leiden tot een bijzondere toegevoegde waarde voor beide partijen. De kunstenaar kan ideeën omzetten die hij met eigen middelen niet zou kunnen realiseren, Siemens Automation & Drives werkt met innovatieve producten en oplossingen die niet thuishoren in de klassieke industriële omgeving. Op die manier onderstreept Siemens zijn innovatieve kracht en legt meteen getuigenis af van zijn maatschappelijke betrokkenheid. Dit ligt volledig in lijn met de visie en de waarden van Siemens.” (Ph. MAERTENS, 2005)
Het motief voor de samenwerking ligt in de persoonlijke interesse van de CEO om werelden samen te brengen die op zich niet bij elkaar horen. Het initiatief is compatibel met de strategie van het bedrijf: innovatie en maatschappelijke betrokkenheid. Er werd geen contract opgesteld. Het initiatief is vrijblijvend gestart en beide wisten niet in welke richting het zou gaan. Het was een experiment. “Elk brengt zijn competenties in en we gaan zien wat mogelijk is…wij brengen onze technische apparatuur in, de kunstenaar brengt zijn idee in.” (interview met Ph. MAERTENS). Het klikte tussen de partijen en zowel het bedrijf als de kunstenaar kregen van bij aanvang ideeën tijdens het brainstormen. “We dachten in het begin zelfs niet: is het realiseerbaar of niet”(interview met Ph. MAERTENS) Het ging dus aanvankelijk om onderzoek, om een stukje ontwikkeling. “Er waren eigenlijk twee trajecten: deze van de kunstenaar en deze van ons. Soms vielen deze samen, soms apart.” Het terrein waarop werd samengewerkt was uiteindelijk R&D. “De doelstelling was een creatief traject afleggen en kijken hoe we elkaar kunnen helpen om te realiseren wat we elk apart niet hadden kunnen doen.” (interview met Ph. MAERTENS) 65
Uit de samenwerking ontstond er voor beide partijen een side-benefit. De kunstenaar heeft op vlak van projectmanagement iets geleerd en hij heeft zich ook opgewerkt als technisch programmeur zodat hij bij een volgende installatie zelfstandig kan programmeren. Voor het bedrijf heeft het vooral meerwaarde voor de werknemers: “Een ding is duidelijk, dat de samensmelting van en de samenwerking met de kunstwereld nieuwe denkpisten zal openen voor de medewerkers op creatief en innoverend vlak. Precies dat verwachten we van onze medewerkers. Dat ze uit hun dagelijkse “denk en doe” wereld stappen en met nieuwe ideeën en oplossingen komen die nog beter op de behoeften van onze klanten inspelen en tevens de interne samenwerking stimuleren en verbeteren. En op die manier een concrete toegevoegde waarde zijn voor het bedrijf.” (Ph. MAERTENS, 2005). Na afloop van het project zijn de 300 werknemers naar de Bozar gegaan.
Er zijn ook meerwaarden uit het product zelf voortgekomen. Het werk werd bekroond in de Bozar en er verscheen een artikel op de voorpagina van de Financiële Tijd. Dit was publiciteit voor het bedrijf maar ook voor de kunstenaar. Het is een side-benefit voor beide want “het was geen doelstelling op zich om wereldpubliciteit te krijgen.”(interview Ph. MAERTENS, 2005) Het project heeft mij doen inzien dat financiële verhalen kortstondig zijn - en daar heeft de afdeling constant mee te maken - maar creatieve verhalen kan je niet stoppen.
Het werk zelf en de erkenning ervan zijn een waardecreatie. Het werk bestaat niet meer maar het leeft nog steeds: “dat hebben wij gedaan. Dit is de sterkste vorm van branding.” (interview Ph. MAERTENS, 2005) Bovendien leeft het verder in de spreekbeurten die de CEO en de kunstenaar samen geven. Dit is ook een waardecreatie.”Vele projecten zijn gedaan als het project afgelopen is. Tevens heeft het een onbekend netwerk geopend, dat is meerwaarde op zich.”(interview Ph. MAERTENS, 2005)
De CEO is nu al bezig met een gelijkaardige uitdaging: een ontwikkelingstraject met de Hogeschool Sint-Lucas Gent. “Laten we een traject afleggen waarbij de school en Siemens elkaar uitdagen: binnen de beperkingen van het functionele toch hun artistieke talenten kunnen ontwikkelen… En we tasten elkaar af, wilde ideeën in het begin maar het zal zo niet eindigen want we gaan iets ontwikkeld hebben en vooral dat we contacten hebben, de werelden gaan contact leggen, we gaan de connecties hebben, we gaan ook samen communiceren met meerwaarde voor beide partijen. De communicatie is imagobouwend: wij 66
Siemens kunnen zeggen: wij zijn bezig daarmee en Sint-Lucas kan zeggen: wij hebben connectie met de bedrijfswereld. Het R&D-project is nog niet ver gevorderd maar de case toont aan dat een instelling een intermediair is tussen het creatief kapitaal: de studenten en een technologiebedrijf. Als daar een productie en marketing op volgt gaat het om commerciële waarde. Volgens mij kan er maar iets inzitten als je samen start bij het begin, bij het creatieve waar alles nog open is. Wat je zegt: de niet lineaire ontwikkeling van de gedachte, dat is een essentieel onderdeel. Anders zit je gewoon verstrikt in een meer commerciële relatie.” (interview Ph. MAERTENS)
De positie van de praktijk in de kunstbiotoop is Ov, namelijk artistieke R&D in een geïsoleerde bedrijfsomgeving zonder vernetwerking (andere kunstenaars) met het kunstgebeuren. Maar dit voortraject heeft wel geleid tot een presentatie van een kunstwerk in de Bozar waar het een artistiek prestigieuze prijs kreeg. Dus in een omgeving die artistiek hoog vernetwerkt is. Het is een ontmoetingsplek voor actoren: zone PV.
De maatschappelijke vernetwerking van het kunstenbiotoop is OV omdat R&D is gebeurd in interactie met andere subjecten dan alleen de kunstenaar, namelijk met de ingenieurs. Het gaat hier om een technologisch voortraject van het artistieke werk, niet om artistiek R&D. De maatschappelijke vernetwerking van het kunstenbiotoop is ook Pv omdat het project het wereldnieuws heeft gehaald, maar dit wel binnen een ander waarderegime: economie. Het artistiek product geniet op de eerste plaats massamediale belangstelling vanuit de economie en staat hoger op de agenda dan de artistieke belangen. “Maar - en we zijn voorzichtig misschien heeft de kunstwereld deze brede en heterogene erkenning wel tot op zekere hoogte nodig
om
haar
autonome
artistieke,
experimentele
ruimte
binnen
een
bredere
maatschappelijke context te legitimeren.” (GIELEN P., 2007: p. 53)
GDF SUEZ Competentiemecenaat Magritte Museum Brussel Suez is een Franse holding die elektriciteit en gas produceert en verhandelt en die aan waterzuivering en aan afvalverwerking doet. Sinds 2005 is ze eigenaar van Electrabel.
De directeur van de KMSK (Koninklijke Musea voor Schone Kunsten van België) was op zoek naar een privé-partner om het Magritte-gebouw (Brussel) te renoveren. Suez was geïnteresseerd en stelde een competentiemecenaat voor. 67
GDF Suez, die grote winsten maakt in België, was bereid om als mecenas voor 5 miljoen euro werken uit te voeren om zijn imago in België - en mondiaal - te versterken. Het bedrijf stond erop deze renovatie volledig op zich te nemen om als enigste bedrijf geassocieerd te worden met het museum. Het competentiemecenaat van Suez is erg gelijkend op de samenwerking tussen een opdrachtgever en een aannemer die de opdrachtgever niets aanrekent. De samenwerking bestaat uit het samen bepalen en opvolgen van de werken. De eigenaar doet beroep op de competentie van Suez om een opdracht contractueel uit te voeren. Het competentiemecenaat is contractueel een mecenaat om een aanbesteding te vermijden maar het is feitelijk een sponsoring want er wordt tot 20% return in tickets gevraagd wat gebruikelijk is in Frankrijk. Suez is niet onbekend met de kunst- en cultuurwereld in Frankrijk. Haar dochter Culturespace runt tientallen musea in Frankrijk.
In het Magritte Museum ging het om de installatie van elektriciteit, verwarming, airconditioning, veiligheidsinstallatie, branddetectie, nieuwe vensters…Dus een volledig nieuwe infrastructuur voor een totaal bedrag van 5 miljoen euro. Suez kon dit allemaal zelf doen omdat hun filialen gespecialiseerd zijn in diverse sectoren waar technologie bij te pas komt. Fabricom is gespecialiseerd in elektriciteit, Axima in koeling en verwarming, Ineo in multimedia.
Suez heeft geen onderzoek gedaan; dat was reeds gedaan door het museum. Suez deed de technische uitvoering. Er was een dialoog met de technici van het museum, er werd een tiental keren vergaderd met de verantwoordelijke voor de gebouwen en regie om vast te stellen wat nodig was. Het was geen hightech project. Het ging om bestaande technologie; dus geen innovatieverhaal. Suez heeft op technisch gebied niet veel geleerd uit het project. “Het was onze eis om alle werken uit te voeren. Het was een voorbeeld van wat wij kunnen doen voor klanten…. Het is goed voor het imago en reputatie van het bedrijf.” De return ligt op het vlak van communicatie. “We hadden al ervaring met competentiemecenaat in Frankrijk: de Eiffeltoren en het Louvre. Het was ook een samenwerking met de Regie van Gebouwen, die eigenaar wordt van alle gerenoveerde gebouwen.” (interview G. Dellicour)
En over het soort samenwerking: “We wilden beiden een museum, het was dus eenvoudig”. Voor Suez als prestigieus toonexemplaar en voor de KMSK als museum. Dit was ook zo voor de eigenaar van het copyright van afbeeldingen van Magritte: de stichting René Magritte.
68
“Gezien het om federale materie gaat werd er met alle partijen een contract afgesloten” (interview G. Dellicour)
Volgens de criteria van samenwerking gaat de relatie hier niet voorbij een business-contract dat een verdoken sponsoring is. De return lag bij aanvang vast (waaronder 1 miljoen euro tickets), er werd niet in de relatie geïnvesteerd met oog op een waardecreatie in de toekomst en er is slechts een uitwisseling van waarde. Dit is een value exchange partnership.
De positie van de praktijk in de kunstbiotoop is vermoedelijk slechts Pv. Het Magritte Museum dat er door inspanning van beide kwam heeft een economische vernetwerking zoals grote kunstprojecten en zoals het Guggenheim museum maar dat betekent nog geen artistieke professionele vernetwerking. Het Magritte Museum is de cash-cow van het KMSK.
De maatschappelijke vernetwerking van het kunstenbiotoop bij de praktijk is vermoedelijk slechts Pv omdat toerisme en mediagenieke beeldvorming hier misschien hoger op de agenda staan dan het artistieke. Ik citeer hier nog eens P. Gielen: “Maar - en we zijn voorzichtig misschien heeft de kunstwereld deze brede en heterogene erkenning wel tot op zekere hoogte nodig
om
haar
autonome
artistieke,
experimentele
ruimte
binnen
een
bredere
maatschappelijke context te legitimeren.” (GIELEN P., 2007: p 53)
SD WORX Het bedrijf SD Worx is gespecialiseerd in loonberekening en human resources management. Klanten krijgen een complete dienstverlening: payroll, hr-diensten en juridisch advies.
De oprichter van het bedrijf is kunst beginnen verzamelen sinds 1945. Toen het bedrijf uitbreiding nam en men ging verbouwen besliste de CEO om kunst te integreren in de gebouwen. Sindsdien is het een visie van het bedrijf geworden. Er wordt een bouwteam samengesteld met vaste aannemers, vaste architecten, mensen van SD Worx, een eigen architect en een kunstenaar die door het team gekozen wordt. Deze kunstenaar wordt vanaf de ideefase betrokken om niet enkel een technische maar ook een mentale integratie mogelijk te maken. De kunstenaar beslist mee, het bedrijf zegt niet wat hij moet doen. In de vervolgprojecten werd op dezelfde wijze te werk gegaan. Deze werkwijze is vrij uniek wat kunst in de private ruimte betreft. Zo ging de kunstenaar Patrick Merckaert bij het project in 2001 een dialoog aan met het gebouw, de visie van het bedrijf en het bouwteam. Hij heeft op 69
elke verdieping op de overloop naar de lift een installatie gemaakt. Naar de werknemers toe heeft hij een boekje gemaakt dat geïntegreerd is in het bureau en waarmee de werknemer iets particuliers kan doen.
De nagestreefde meerwaarde voor het bedrijf - hun motief - is de artistieke meerwaarde in het gebouw en in de communicatie. De klant vraagt zich af wat dit betekent; het faciliteert het gesprek. Een andere meerwaarde is de artistieke integratie van de bedrijfscultuur. Een uitloper van deze integratieprojecten was een tentoonstelling met en door de kunstenaars in een pakhuis.
Een ander initiatief is de tentoonstellingsruimte in de ontvangstruimte voor jonge kunstenaars waarbij samengewerkt wordt met bijvoorbeeld Academies. Hierbij wordt ook een prijs uitgereikt. Het motief van het bedrijf is: sociale betrokkenheid. Er is een meerwaarde voor de bezoekers die dat sympathiek vinden.
Eind jaren ‘90 is SD Worx met een sociaal fonds gestart, vanuit een CSR gedachte. De klassieke sponsoring aan deFilharmonie werd stopgezet en de financiering werd voortaan gekoppeld aan CSR-doelstellingen. DeFilharmonie reageerde met een sociaal programma: ze gingen spelen in de Roma-buurt en op het Sint-Jansplein - achtergestelde buurt in Antwerpen - en ze gingen werken met Turkse meisjes die ze inzetten als hostessen. Er gebeurde iets gelijkaardigs bij het Koninklijk Conservatorium maar deze instelling was er reeds mee bezig: er werd een afdeling Community Art opgericht, een sociaal-artistieke opleiding. SD Worx heeft dit proces versneld.
De samenwerking met kunstenaars bij kunstintegratie is vermoedelijk van het type: symbiotic value exchange partnership. Vooral het bedrijf dat het project mogelijk maakte (value exchange partnership), de architect en de uitgenodigde architecten hebben er veel aan gehad. De meerwaarde voor de kunstenaar is niet gekend.
De relatie tussen de scholen en het bedrijf - die de tentoonstellingen in het bedrijf mogelijk maakt maar zelf niet participeert in het project - is een value exchange partnership. De relatie tussen het bedrijf SD Worx en de kunstinstelling deFilharmonie is van het type: value exchange partnership. Maar een CEO van SD Worx zetelde ook in de raad van bestuur van deFilharmonie wat minstens een development value creation partnership veronderstelt: de 70
partners brengen eigen resources in en zien wat ze elk uit het project kunnen leren. Ook een symbiotic value creation partnership is mogelijk: hier worden de resources gebundeld en in interactie verder ontwikkeld naar een gemeenschappelijk doel toe.
CSR-beleid is verschillend van het persoonlijk beleid van de mecenas en van het beleid van een stichting.
Het is opmerkelijk dat het CSR-beleid van een bedrijf CSR kan helpen
implementeren in de werking van een kunstorganisatie. Vanuit de kunstorganisatie bekeken overlapt dit met hun doelgroepenbeleid en met de participatiegedachte. Op dit vlak is er tussen kunstorganisaties en bedrijven een aansluiting mogelijk. Op het gebied van CSR is er een waarde gecreëerd binnen een value exchange partnership, een relatie die iets mogelijk maakt maar waarbij de ‘enabling’ partner zelf niet participeert in het proces. Bijv. sponsoring, subsidies, mecenaat. Eigenlijk wil het dit zeggen: ‘doe aan CSR, anders krijg je geen geld’, en het werd gedaan.
De positie van de tentoonstellingspraktijk in de kunstenbiotoop is Pv en Ov. De tentoonstellingsruimte in het bedrijf is een toonmoment, dus een productgerichte praktijk maar wel binnen het ontwikkelingsparcours van jonge kunstenaars: dus Pv en Ov. Pv omdat de tentoonstelling lokaal is en geen artistieke professionele vernetwerking heeft. Maar is dat wel nodig? Gaat het niet meer om een toonmoment waar het ontwikkelingsparcours van jonge kunstenaars aan opgehangen wordt? Dan wordt het Ov: een ontwikkelingsgerichte praktijk in een omgeving die weinig aanknopingspunten heeft met het professionele kunstgebeuren.
De maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop bij het project is Pv. Pv: de tentoonstelling wordt door andere dan kunstminnende bezoekers, nl. ook klanten, bezocht wat de participatieve reikwijdte vergroot. De tentoonstelling dient ook voor de sympathieke uitstraling van het bedrijf maar er is hier een CSR kader wat toch een verschil maakt met ATAB (zie verder). We willen dit CSR-element op deze plaats situeren en bij de aanbevelingen opnemen.
De positie van het geïntegreerd kunstwerk in de kunstenbiotoop is Ov en Pv. Ov: artistieke R&D in een geïsoleerde bedrijfsomgeving zonder vernetwerking (andere kunstenaars) met het kunstgebeuren. (het bouwteam is hier louter omgeving)
71
Pv: een integratie van een kunstwerk in een lokale bedrijfsomgeving zonder verbindingen met het professionele kunstgebeuren
De maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop bij deze praktijk is Ov en Pv. Pv: het in het gebouw geïntegreerde kunstwerk geniet op de eerste plaats een belangstelling binnen een andere waarderegime: het werk staat voor de waarden van het bedrijf, het wordt ermee geïdentificeerd. Ov: de kunstenaar wisselt van gedachten in een bouwteam wat reflexiviteit alsook een onderzoeksgericht klimaat stimuleert. Ontwikkeling is een voortraject van een toonmoment
ATAB nv Het bedrijf ATAB is fabrikant en verdeler van dakbedekking op basis van bitumen en begeeft zich op de markt van zonne-energie .
Het bedrijf is gevestigd in Petroleum Zuid, een vervuild havengebied dat met Europees geld zal worden gesaneerd. Het gebied krijgt een andere bestemming waardoor ook de vestigingsplaats van het bedrijf in het gedrang komt. Door de associatie met bitumen heeft het bedrijf ook het imago vervuilend te zijn.
Het bedrijf heeft een eigen galerie in het witte administratief gebouw. Jonge kunstenaars van het Stedelijk Instituut voor Sierkunsten en Ambachten te Antwerpen, beroepsfotografen en fotografen van de federatie van de amateur-fotografen kunnen er kosteloos tentoonstellen. Het bedrijf betaalt de kosten van de vernissage en zorgt voor de uitnodigingen. In ruil vraagt de marketing manager - die de enige drijvende kracht is achter de galerie - een werk om in de kantoren te hangen.
Het motief achter de galerie ligt vooral op het vlak van public relations met de klanten maar ook naar Antwerpen toe met de boodschap: we zijn geen vervuilend bedrijf, we hebben een open visie. De bedoeling was om een netwerk te ontwikkelen in functie van de public relations van het bedrijf. De nagestreefde meerwaarde is om intern en extern meer goodwill te verkrijgen. Het is strategisch bedoeld. Het galeriegebeuren wordt als een ideaal instrument gezien om de achterban van politici die hen als een vervuilende bedrijf percipieert te bereiken. Deze politici zijn meestal groen of socialistisch van kleur. Mensen in de kunstsfeer komen volgens de CEO uit die middens. 72
De samenwerking met de school is van het type: value exchange partnership. De school en het bedrijf maken de tentoonstellingen mogelijk maar zitten niet zelf in het project. Elke partner put er een meerwaarde uit. Voor de school is het een oplossing voor hun gebrek aan tentoonstellingsruimte, voor het bedrijf is het vooral een strategie om via tentoonstellingen een proper imago te communiceren naar de stad toe.
De positie van de tentoonstellingspraktijk in de kunstenbiotoop en de maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop bij het project zijn identiek als in de case SD Worx. Maar met één belangrijk verschil: de maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop bij het project verloopt via de strategie van het bedrijf om zich van een vervuilend imago te ontdoen. Is dit nog een win-win situatie voor de school? Hier is toch sprake van instrumentalisering.
3.3.3. Kunstinstellingen
KUNSTENCENTRUM BUDA Kunstencentrum Buda is een werkplek voor kunstenaars, een festivalorganisator en een filmhuis in Kortrijk
Kunstencentrum Buda neemt sinds twee jaar initiatieven naar de locale bedrijven, de scholen en de sociale instellingen in regio Kortrijk. Het voornaamste motief hiervan is een gebrek aan middelen en een tekort aan draagvlak voor de kunsten in Kortrijk. De organisatie is op zoek naar middelen, naar geld, naar materialen en kennis voor de kunstenaars én naar een publiek voor de organisatie. Hiertoe wil ze een netwerk uitbouwen door in relaties te investeren.
De toenadering verliep in fasen. De directeur gaat zich eerst voorstellen, vraagt dan of ze een werkvergadering kunnen laten doorgaan in de vergaderzaal van scholen of van het ocmw en daarop aansluitend laat Buda zich rondleiden in die andere organisatie. Vervolgens worden de partijen uitgenodigd op ‘café’: het project Buda Libre dat het Kunstencentrum samen met de koepel voor ontwerpers & vormgevers organiseert. Het ‘café’ is een ontmoetingsplek voor iedereen in regio Kortrijk die bezig is met creativiteit. Er wordt telkens wat inhoud aan
73
toegevoegd: een thema dat voor iedereen interessant is of een happening als middel om de netwerking te bevorderen.
In een volgende stap worden partijen uit de multimediasector aangetrokken voor de ateliers: Ateliers 36, een project dat i.s.m. met Arteconomy werd opgezet. Drie ondernemers en drie kunstenaars zitten samen om op het terrein van media van gedachten te wisselen en mogelijks een gezamenlijk onderzoeksproject op te starten. Uit die ateliers kwam tot nu toe de volgende meerwaarde: side-benefits op het vlak van sponsoring in natura - maar dan gratis - en een R&D project dat tot resultaten leidde en dat een win-win situatie was voor zowel de commerciële partij als voor de kunstenaar. De investering in de relatie en in het netwerk bracht de organisatie tot meer middelen - de eigen inkomsten stegen van 20% tot 33% - en tot meer expertise uit de bedrijfssector. Tevens heeft het de zichtbaarheid van de organisatie binnen de bedrijfssector vergroot en zorgt het voor meer publiek.
In de toekomst ambieert Kunstencentrum Buda een samenwerking op het terrein van bijv. media tussen drie partijen: scholen, bedrijven en kunstenaars in de ateliers van de Budafabriek. Het gaat hier ook om het delen van de kosten voor het gebruik van de fabriek.
Enerzijds ontwikkelt Kunstencentrum Buda een netwerk naar stakeholders in de wijdere omgeving door te investeren in de relatie. Relatiemanagement is een belangrijke competentie. Deze relatie is hefboom tot meer middelen en tot enkele samenwerkingen. De samenwerking van Kunstencentrum Buda met de creatieve industrie is een development value creation partnership. Het kunstencentrum brengt de ateliers en de kunstenaars in, de bedrijven brengen hun expertise in. Beide partners brengen resources in, participeren zelf niet in het project maar halen er nadien wel waarde uit. Het kunstencentrum haalt er side-benefits uit voor zichzelf en voor de kunstenaars (‘sponsoring’): expertise over dergelijke projecten en credibliliteit t.a.v. bedrijven die nodig zal zijn om ze mee te krijgen naar de Budafabriek. De bedrijven halen vooral kennis uit de projecten. In het geslaagde project van de ateliers is er een symbiotic value creation. Ingebrachte kennis wordt gebundeld en ontwikkeld in de richting van een gemeenschappelijk doel. Dit typeert de samenwerking tussen Kris Verdonck en Dirk Gheliere (Dzine) die samen een materialenonderzoek hebben verricht voor het gebruik van hologrammen. We merken hier op dat het wel om een technologisch voortraject gaat, dus voorafgaand aan het artistieke. 74
De samenwerking tussen Kunstencentrum Buda en de bedrijven komt neer op investeren in de relatie, op netwerken met oog op sponsoring.
De positie van de atelierspraktijk in de kunstenbiotoop: OV, namelijk artistieke R&D in een open atelier met vernetwerking met kunstactoren, bijvoorbeeld andere kunstenaars en een kunstencentrum. De maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop is OV omdat R&D gebeurt in interactie met andere subjecten dan de kunstenaar, nl. met technici uit de bedrijfswereld. Het gaat hier om het technologisch voortraject van het artistieke werk, niet om artistieke R&D. We stellen in dit verband vast dat de intermediair Arteconomy zich in dit project op R&D en niet meer op creativiteit heeft geconcentreerd.
KUNSTENCENTRUM VOORUIT Het KunstencentrumVooruit (Gent) is een centrum voor muziek en podiumkunsten en …meer.
De Vooruit was tot 2004 uitgesproken een kunstencentrum: dans, theater, hedendaagse muziek, nieuwe muziek... Men vond dat een te smalle basis om zo’n groot huis te laten functioneren. De programmatie werd verbreed en daarnaast heeft men de strategische keuze gemaakt om in te zetten op innovatieve technieken, namelijk op digitalisering. Omdat men in huis geen enkele expertise bezat, heeft men partners gezocht en gevonden. Deels bij het IBBT - een interdisciplinair instituut voor breedbandtechnologie - en deels bij een groot aantal bedrijven want het ging om een breed toepassingsgebied: -Wireless Building Automation (WBA): draadloos het gebouw beheren -Website web 2.0: communicatie -Virtual Art Centre of the Future (VACF): een onderzoek naar de wijze waarop bezoekers een kunstencentrum virtueel kunnen bezoeken
Partnership in innovatie Het IBBT en de bedrijven zagen de mogelijkheden en er ontstond spontaan een partnership met Cisco, Belgacom, Telenet en met andere bedrijven die elke met een specifiek stuk knowhow bezig waren en dit in een breder kader verder wilden ontwikkelen. Uit welbegrepen
75
wederzijds belang werd een partnership aangegaan rond onderzoek en implementatie. De WBA en het web 2.0 moesten uiteraard kunnen draaien. Het was een nieuw gegeven dat een kunstorganisatie en een bedrijf elkaar zo konden vinden. Richard Florida sprak reeds van een strategisch partnership tussen cultuur, wetenschap en bedrijf. De Vooruit heeft veel teruggekregen: een stuk know-how en nieuwe applicaties zoals sofware voor virtuele werkelijkheidsbeleving. Zonder het IBBT, de bedrijven en de universiteiten was de Vooruit niet in staat dit op eigen kracht te generen.
Het motief om samen te werken gaat terug naar het gegeven dat de Vooruit zijn strategie - nl. inzetten op digitalisering - niet alleen kon realiseren. De Vooruit heeft deze strategie gekozen omwille van drie redenen die elkaar versterken. Ten eerste de vaststelling dat technologie steeds belangrijker wordt in de verschillende kunstvormen (theater, mediakunst,etc.). Ten tweede het willen wegwerken van een zwakte. Het gebruik van een informatiesysteem is noodzakelijk om de werking aan te sturen maar het gebouw - dat erfgoed is - laat een gekabelde installatie ervan zeer moeilijk toe. Het gewenste draadloos systeem was niet verkrijgbaar op de markt. Een derde reden was de wens de externe communicatie met de bezoekers van het kunstencentrum te verbeteren. De Vooruit wou dit doen met web 2.0. applicaties. Deze drie redenen betreffen nieuwe technologie die nog verder ontwikkeld moest worden. R&D kon alleen maar gebeuren via een partnership om de kosten te drukken. Het IBBT was een ‘derde’ partij die de partners kon samenbrengen.
Kenniseconomie Deze strategie houdt niet op bij innovatie en door in innovatie een voorsprong te nemen. R&D staat niet op zich. En hier maakt de Vooruit de sprong naar kenniseconomie: het resultaat van R&D kan voor meer dienen dan voor eigen gebruik. Het is een prototype dat vermarktbaar is en dat inkomsten kan genereren wat dan weer ten goede komt van de werking. Ik wil hierbij opmerken dat het om technologie gaat die los staat van het artistieke of die in functie staat van een technologisch voortraject van het artistieke. “De rol van het kunstencentrum is een onderdeel van een totale rol: een stuk horeca, een stuk kunstencentrum en een stuk R&D. Die rollen liggen voor een stuk naast elkaar maar ze versterken elkaar wel.” (interview Stefaan De Ruyck) Er is dus het kunstencentrum naast de twee commerciële rollen.
76
Het samenwerkingsproces gaat als volgt: elke partner brengt een stukje kennis in en gaat dat verder ontwikkelen en verweven binnen een groter geheel. Een stuk van dat geheel is het project van de Vooruit. Op het einde van dat gezamenlijk traject is er een prototype dat wordt geïnstalleerd bij een ‘demonstrator’ die de Vooruit is. Het is dan aan de Vooruit om dit verder te ontwikkelen tot een commercialiseerbaar product.
Wat zijn de meerwaarden? De Vooruit heeft een prototype dat verder ontwikkeld en verkocht kan worden. De website van de Vooruit naar web 2.0-model is voortgekomen uit het VACF project. De Vooruit heeft kennis verworven en het project heeft aangezet tot creativiteit. “We zijn 4-5 jaar bezig, het project begint nu echt te landen, we zijn in een fase gekomen dat we goed operationeel zijn. Er is zeker nog een lange weg te gaan, andere ideeën voor andere applicaties zitten nog midden in de onderzoeksfase… er is geen gebrek aan ideeën rond wat we nog kunnen ontwikkelen. Het heeft een apart soort creativiteit in huis gebracht.” (interview Stefaan De Ruyck)
Een side-benefit is dat samenwerken met bedrijven rond technologie een credibiliteit geeft aan de Vooruit als partner. “De samenwerking met Telindus en Cisco bestonden reeds toen het IBBT opgestart werd. Wat we achteraf gemerkt hebben is dat het credibliteit geeft en dat het de deur heeft geopend naar een heleboel technologiespelers die we toen niet kenden. Het netwerk wordt groter.” (interview Stefaan De Ruyck)
Niet alleen het netwerk wordt groter, er komen ook meer partnerships. “Bij de grote samenwerking met het IBBT was er uiteraard een contract, maar de meeste dingen zijn ontstaan in de samenwerkingen die ontstonden in de marge van de samenwerking met het IBBT. Er is heel veel dat binnen dat netwerk ontstaat maar daarom nog niet geformaliseerd wordt.”(interview Wouter Vermeylen)
Een belangrijke meerwaarde ligt specifiek bij de samenwerking tussen een culturele partner en andere actoren (op het vlak van R&D): “Er zijn een aantal atypische spelers zoals de culturele wereld en daardoor ontstaat dat netwerk dat mensen bij elkaar brengt en waar interessante ideeën ontstaan.” Hier hebben we dus de kruisbestuiving tussen sectoren.
77
Een belangrijke meerwaarde ligt in het samenwerkingsproces zelf. Er ontstaan spin-offs uit het samenwerkingsproces. Een aantal projecten van de Vooruit spruiten voort uit ideeën die ontstaan in het samenwerkingsproces. Dit proces is dus niet louter lineair naar een doel gericht. Er gebeurt ook iets niet-lineairs wat je niet kan meten met een Key Performance Indicator.
De samenwerking in het kader van IBBT is een symbiotic value creation partnership omdat er in het proces kennis van de partners wordt verweven en verder wordt ontwikkeld om tot een waardecreatie te komen. We merken hierbij op dat de partners na afloop het geheel niet meenemen naar huis. Elke partner haalt er het ontwikkelde deel uit waarvoor hij heeft geopteerd. Dit wordt voordien contractueel vastgelegd.
De positie van de praktijk in het kunstenbiotoop: Wireless Building Automation heeft geen direct verband met kunstenaarspraktijken. De Virtual Art Centre of the Future en in mindere mate de website tonen kunst in de private ruimte van de gebruiker: dus Pv. Maatschappelijke vernetwerking van de praktijk: Ov, de private ruimte van de geïnteresseerde bezoeker van de virtuele tentoonstelling.
DEFILHARMONIE deFilharmonie is een professioneel symfonisch orkest met als thuishaven het Filharmonisch huis in Antwerpen. De instelling is een van de zeven grote kunstinstellingen in Vlaanderen.
Sponsoring van deFilharmonie is voor vele bedrijven interessant omdat het publiek veelal uit hogere echelons komt en welstellend is. Het globale sponsoringsbedrag is dit jaar toegenomen. Het is deFilharmonie die criteria oplegt aan zijn sponsors: ze moeten betrokken zijn en respect betonen, een groot netwerk, veel klanten hebben waarmee deFilharmonie kan communiceren.
De instelling heeft dus een goede reden om voor een value exchange
partnership te kiezen. Hierbij is er een uitwisseling van waarde zoals bij sponsoring. “Maar de redenering van: ze mogen al blij zijn dat ze zich met ons mogen associëren gaat niet ver genoeg. Er moet een evenwicht zijn in de relatie. Heden gaan we sponsoringprojecten van begin tot het einde begeleiden.” (interview Sam De Maeyer) Deloitte geeft jaarlijks en galaconcert voor haar beste klanten en deFilharmonie gaat daar spelen als return voor de sponsoring. De instelling gaat nu meer doen dan in het contract staat omdat de coördinatie van het evenement door het bedrijf niet goed liep in het verleden. Ze gaan dat proces nu 78
begeleiden wat informele contacten oplevert en veel goodwill. Ze staan bij sponsor en kunnen meer vragen. “Dit is ook het geval bij het Havenconcert. Zo zijn we gaan samenzitten met de Haven van Antwerpen om te zien hoe wij internationaal kunnen samenwerken. Dat staat los van ons sponsorproject want dat is op een avond naar boven gekomen, in de zin van: “Wij gaan binnenkort naar Shanghai… ah, wij hebben drie weken geleden in China gezeten. Zou het niet tof zijn om daar eens samen naartoe te gaan?” Voila, daar ben je al vertrokken. Als je meer contactmomenten hebt met uw sponsors krijg je dit.” (interview Sam De Maeyer) Dit is een side-benefit, want deFilharmonie had weinig ervaring met spelen in China. Maar er kan ook gespeculeerd worden op side-benefits, een zekere manipulatie waarbij je krijgt zonder er echt om te vragen.
deFilharmonie en SD Worx Eind jaren ‘90 heeft SD Worx een sociaal fonds opgestart vanuit een CSR gedachte. De klassieke sponsoring aan deFilharmonie werd stopgezet, de financiering werd voortaan gekoppeld aan CSR-doelstellingen. DeFilharmonie reageerde met een sociaal programma: ze gingen o.a. spelen in de Roma-buurt. Heden verplaatst het orkest zich naar doelgroepen zoals een gevangenis, een psychiatrische instelling: deFilharmonie mobiel. Het is opmerkelijk dat het CSR-beleid van een bedrijf CSR kan helpen implementeren in een kunstorganisatie. Op het gebied van CSR is er een waarde gecreëerd binnen een value exchange partnership, een relatie die iets mogelijk maakt maar waarbij de partners zelf niet participeren in het proces namelijk het concert.
De positie van deze praktijk in het kunstenbiotoop is Pv: een productgerichte praktijk in een artistiek weinig of niet vernetwerkte locatie. Maar de maatschappelijke vernetwerking van het kunstenbiotoop met deze praktijk is PV: een kennismaking met een authentiek artistiek product door een specifieke doelgroep: de gevangenis, het psychiatrisch ziekenhuis, een tehuis, asielzoekers. De andere relaties zijn van het type ‘value exchange partnership’ en hebben nauwelijks een afdruk in het kunstenbiotoop.
SMAK Het SMAK is een Stedelijk Museum voor Actuele Kunst te Gent.
Het motief van het SMAK om te investeren in de relatie met bedrijven, particulieren en foundations ligt in de strategie van het huis: terug een internationaal huis worden. En om dit 79
te realiseren moet er extra financiering op lang termijn komen. “Iedereen beseft dat subsidies eindig zijn, we gaan nooit meer krijgen, maar we willen allemaal groeien.” (interview Femke Vandenbosch)
De grote insteek is investeren in relaties en het opbouwen van een groot netwerk van bedrijven. Zo wordt er niet meer gesproken over sponsors maar over leden, over ‘investeren in relaties’ en over ‘elkaar ontmoeten’. Zo zijn er de vip en de business club die een soort verleidingsclub zijn waar men ad hoc kan inspelen op opportuniteiten. De club ziet een preview van de tentoonstelling waardoor ze zich betrokken voelen tot het artistieke proces. Dat leidt tot een band met het museum en met de kunstenaar en ze nemen zo zelf een rol in dat verhaal. En als er problemen zijn bij de opbouw, dan komen ze en wordt slechts een halve factuur gerekend.
Bedrijven zijn belangrijk. Het museum is enorm afhankelijk van
sponsoring in natura voor de opbouw van tentoonstellingen. Maar sponsoring is ad-hoc.
Development Naast de zakelijke werking wordt naar Amerikaans voorbeeld een afdeling development opgericht waarin de commerciële werkingen - zoals het café maar ook subsidies, leden, foundations en sponsoring - zitten. Development is development van het huis op lang termijn. Het verhogen van het budget op lang termijn. Bij development gaat men op zoek naar partners die willen investeren in het huis vanuit de visie: het goede doel, de maatschappelijke betrokkenheid. Bedrijven kunnen een museum vinden uit burgerschap. Development is alles wat met fundraising te maken heeft en blijft bestaan op lang termijn. Development houdt zich bezig met de lange termijn doelen, het zakelijk beleid daarentegen met de dagelijkse dingen. Development raakt aan elke afdeling. Iedereen die een netwerk heeft is deel van development en dat moet gecentraliseerd worden. Bedrijven en particulieren zoeken andere manieren om te geven zonder dat ze daar veel belastingen op betalen. Een mogelijkheid zijn de fondsen. “We gaan ons gooien op de fondsenwervende markt. Een belangrijke partner hierbij is de private banking die met ons een win-win relatie aangaat en klanten voor ons zoekt. Bij CSR-fondsen gaat het om kleinere belastingsvrije bedragen.” (interview Femke Vandenbosch)
80
Arts2Business Dit jaar heeft het SMAK Arts2Business georganiseerd, een ontmoeting tussen bedrijven en kunstenaars. Voor het SMAK is kunst kennis over de samenleving. Kunstenaars hebben deze kennis. Is deze kennis inzetbaar in het bedrijfsverhaal ? Hierbij werd een tool tot brainstormen gebruikt: GPS. Daarbij werden thema’s gebruikt om het inhoudelijk te maken. Hoe kunnen bedrijven en kunsthuizen samen een antwoord formuleren op maatschappelijke problemen zoals ecologie, vergrijzing? Een cultuurhuis heeft een publieke functie en heeft daardoor aandacht voor het maatschappelijke.
De door het SMAK beoogde meerwaarden van dit initiatief zijn image building en brand communication. De bedoeling was dat kunsthuizen en bedrijven weten dat het SMAK een link heeft met de bedrijfswereld. Dit werd ook op Radio 1 en 2 uitgezonden. Deze boodschap was ook aan kunstenaars gericht zodat deze weten dat het SMAK ook voor hen een ontmoetingsplek kan zijn met de bedrijfswereld. En ten derde wil het SMAK au sérieux genomen worden door een tussensegment: Unizo, Flanders DC, Arteconomy. Want ook zij kunnen op zo’n dag leden ronselen. Kortom het SMAK wil ook op inhoudelijk vlak een netwerk maken met de bedrijfswereld ter versterking van de netwerking.
De achterliggende strategie is: aansluiting vinden bij de sociale doelstellingen van bedrijven die foundations hebben en daar belastingsvoordeel uit halen. Het SMAK wil naast de fondsen ook de foundations aanspreken. Zo is er de C&A Foundation die investeert in de educatieve werking van het SMAK. Foundations stellen wel voorwaarden waar het huis moet aan voldoen. Development brengt de relatie met bedrijven of met particulieren dichter bij het artistieke. Development gaat van relation-building naar een zekere participatie in het artistieke proces en naar fundraising. De kunst is om geen geld te moeten vragen maar om zich te focussen op de relatie.
Het museum ziet voor zichzelf geen rol weggelegd in R&D. Het museum wil wel kunstenaars en bedrijven samenbrengen, maar ziet voor zichzelf geen rol in het samenwerkingsproces dat eruit voortvloeit. De maatschappelijke waarde van het museum zit in de collectie, niet in de kunstenaars. De collectie is geschiedenis, cultureel erfgoed.
De plaats van de praktijk Arts2Business in het kunstenbiotoop is OV: in het SMAK onderzoeken kunstenaars samen met bedrijfsleiders maatschappelijke thema’s. 81
3.3.4 Kunstenaars
MICHAEL AERTS Case met bedrijf Concordia Textiels nv Michaël Aerts is beeldend kunstenaar. Hij maakt objecten, sculpturen, installaties en daaraan gerelateerde tekeningen. Zijn werk moet worden geplaatst in de context van de Westerse socio-culturele geschiedenis en meer bepaald van de artistieke en architecturale symbolen en vormen die daarin sinds de Middeleeuwen zijn ontstaan.
De kunstenaar werkte in een project met een groep bedienden van Concordia Textiles, een bedrijf dat gespecialiseerd is in de commercialisering van innovatieve en kwalitatieve synthetische weefsels. Met de verschuiving van de textielindustrie naar China diende het bedrijf zich te heroriënteren van productiegericht naar markt- en innovatiegericht. Dit veronderstelde ook een mentaliteitswijziging bij de werknemers. De CEO zocht naar een manier om de werknemers hierbij te helpen. Hij is kunstminnend en vond iets bij de kunst. Arteconomy was de intermediair tussen bedrijf en kunstenaar. Voor de bedrijfsleider was het een testcase.
Het motief van de kunstenaar was vooreerst de uitdaging. Het klikte met de CEO en de kunstenaar vond een conceptuele aansluiting. De kunstenaar werkt met het concept ‘verplaatsen’. Hij bracht dat in verband met het bedrijf dat veel verplaatst (transport). De kunstenaar had een doelstelling. “Ik werk rond monumenten; ik heb een conceptueel denken rond een werk dat voor de gemeenschap gemaakt is. Als ik met die gemeenschap datzelfde proces doormaak kan ik dit toetsen aan wat ik doe… De wijze waarop mensen denken en ervaren is voor mij basisstudie.” (interview Michaël Aerts) Beschrijving van het project: het project lijkt op een workshop. “Ik heb de mensen in dat bedrijf meegenomen rond basisbegrippen waarrond ik werk zoals ‘verplaatsen’ en ‘plaats’. In de sessies was er een parallelle dialoog, actie en reactie, niet zozeer tussen de groep en mij maar tussen ons allemaal.” (interview Michaël Aerts)
De meerwaarde van het project voor de kunstenaar: “ik heb mijn onderzoek kunnen doen, dat was het belangrijkste voor mij. Verder heb ik geleerd hoe ik efficiënter met een bedrijf moet omgaan.”
82
De meerwaarden voor de deelnemers en het bedrijf: de mensen kunnen nu efficiënter samenwerken omdat ze elkaar beter leerden kennen en ze durven nu met ideeën naar de baas stappen. Het bedrijf zelf echter heeft niet veel gedaan met het resultaat van de sessies. Een euvel bij dit onderzoek was nl. dat het (midden)management niet deelnam aan de sessies. Eens het project afgelopen, komen de werknemers terug in de oude structuur en gewoonten terecht. De CEO van het bedrijf kon weinig beschrijven van het proces zelf. Hij ziet alleen wat er in de black-box ging en wat eruit kwam.
Is hier volgens ons model sprake van samenwerking tussen kunstenaar en bedrijf? Er worden geen resources ingebracht in het project vanuit het bedrijf; het bedrijf wil er net resources uit halen. Hierdoor is er weinig balans in de relatie.
Voor de deelnemers heeft het project waarde als een creatieve workshop.Voor de kunstenaar had het project waarde als onderzoeksmoment en reflectie. De positie van de kunstenaar verschilt van een consultant in die zin dat hij geen afgewerkt product verkoopt, het blijft development. Het is onderzoeksgerichte praktijk voor de kunstenaar die door de deelnemers als een workshop, als iets educatiefs ervaren wordt.
Positie van de praktijk in het kunstenbiotoop: (Ov), namelijk reflectie in een geïsoleerde bedrijfsomgeving zonder vernetwerking met het kunstgebeuren zoals andere kunstenaars
Maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop:
OV,
namelijk creatieve of
educatieve workshop in het lokale bedrijfsleven.
ELS OPSOMER Case met bedrijf PromoFashion nv Els Opsomer is beeldende kunstenaar. Centraal in haar werk staan de isolatie en de spanning tussen vervreemding en herkenning in de grootstad. Ze reist de wereld rond om stedelijke landschappen te ‘archiveren’ in foto’s en video’s.
“De bedrijfsleider Michel Delfosse was een collectioneur en hij wou de creativiteit van de kunstenaar in zijn bedrijf binnenbrengen maar niet zozeer met een bepaald doel. Hij wou misschien wel dat zijn mensen zelfstandiger of creatiever werden maar het startpunt was: laten we iets doen en we gaan zien wat er gaat gebeuren. Dat doel kwam er maar met dat 83
project zodat je achteraf een andere lezing krijgt. Het was een eerste project, het werd niet gefinancierd en het werd nooit echt geïmplementeerd in het bedrijf. Het was meer zoals een workshop.” (interview Els Opsomer)
De kunstenaar werd in contact gebracht met het bedrijf door de intermediair Arteconomy. Het motief van de kunstenaar om het project aan te vatten was vooreerst de uitdaging om in een vastgezette structuur van een bedrijf te kunnen werken. De kunstenaar vond een conceptuele aansluiting: vanuit een sociale betrokkenheid vragen stellen in de omgeving waar ze zich bevindt. De kunstenaar had een doelstelling: onderzoek aan de hand van een beeld en een visie. Beschrijving van het project: nadenken aan de hand van een beeld en een visie. Er wordt leemte aangeboden om een proces op te starten. Zekerheden doorprikken door onzekerheid door te maken. De positie van de kunstenaar is die van een stoorzender.
Meerwaarden van het project voor de kunstenaar: resultaat van het onderzoek: communicatie. Verder heeft de kunstenaar geleerd hoe zij efficiënter kan omgaan met een groep in een bedrijfsstructuur.
Meerwaarden voor de werknemers en voor het bedrijf: de mensen kunnen groepsstructuur anders ‘lezen’. Enkele mensen zijn gepromoveerd, een iemand heeft ontslag genomen.
Is dit samenwerking volgens de criteria van ons model ? Welke is de positie van de praktijk binnen de kunstenbiotoop? Is er maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop bij deze praktijk? Hierop krijgen we dezelfde antwoorden als onder de case Michaël Aerts.
KRIS VLEESCHOUWER Case met bedrijf Siemens Automation & Drives Kris Vleeschouwer is beeldend kunstenaar. Hij maakt installaties en sculpturen, manipuleert met de computer beelden van dagelijkse situaties en objecten, integreert omgevingsgeluiden. Zijn werken verwijzen naar tegenstrijdigheden: terrorisme en humor, deconstructie en constructie, high-tech en trivialiteit.
De kunstenaar Kris Vleeshouwer realiseerde in 2005 het project “Glassworks” voor de tentoonstelling “Prijs voor Jonge Belgische Schilderkunst” 2005 in de Bozar te Brussel. 84
Hierbij werden vijf glascontainers op de kleine binnenring rond Brussel met het Paleis voor Schone Kunsten verbonden via camera’s en sensoren. De binnengekomen impulsen werden gebruikt voor de sturing van een monumentale installatie. Dit werk was maar mogelijk door een samenwerking tussen Siemens en de kunstenaar. De intermediair Arteconomy sloeg de brug tussen de twee partijen.
Het motief om samen te werken met het bedrijf was: dat hij niet wil wachten op subsidies van de overheid om zijn ding te kunnen doen. Het was een opportuniteit. Het doel was: creatie van nieuw werk. Siemens stelde zich open voor een experiment dat voor hen uitdagend was. Het gemeenschappelijk terrein waarop werd samengewerkt is R&D op technologisch vlak en als voortraject van het artistieke.
Meerwaarden van het project voor de kunstenaar: imago en reputatie, een machtige partner kon deuren openen bij Belgacom, een ‘groter’ werk dat bekroond werd in de Bozar, dat de voorpagina in de Financial Times haalde en verkocht raakte aan een museum in Spanje, projectmanagement, efficiënt kunnen communiceren met een bedrijf, meer inzicht in automatisatie, leren programmeren zodat uitbesteding overbodig wordt, uitbreiding van materialenkennis, inzicht dat technisch bijna alles mogelijk is maar er zijn financiële beperkingen, openheid voor komende partnerships (maar dat had hij al vanuit zijn artistiek concept). Er was een overeenkomst dat de kunstenaar de licentie kreeg . Hier wijkt de samenwerking af van een commercieel partnership waar de opbrengsten verdeeld worden. Siemens deed aan mecenaat.
Meerwaarden van het project voor het bedrijf: imago en reputatie, een toonexperiment voor het personeel: hard werken leidt tot resultaat, een toonexperiment voor de klanten: de industrie.
Meerwaarden voor het project zelf: een mooi samenwerkingsverhaal dat verder leeft, gezamenlijke spreekbeurten.
Het partnership is van symbiotic value creation omdat er slechts gezamenlijk waarde kon worden gecreëerd in het samenwerkingsproces.
85
De positie van de praktijk in de kunstbiotoop is Ov, namelijk artistieke R&D in een geïsoleerde bedrijfsomgeving zonder vernetwerking met het kunstgebeuren, bijvoorbeeld andere kunstenaars. Maar dit voortraject heeft wel geleid tot een presentatie van een kunstwerk in de Bozar waar het een artistiek prestigieuze prijs. Dit is een omgeving dat artistiek hoog is vernetwerkt, het is een ontmoetingsplek voor actoren: zone PV.
De maatschappelijke vernetwerking van het kunstenbiotoop is OV omdat R&D is gebeurd in interactie met andere subjecten dan kunstenaar: ingenieurs. Het gaat hier om het technologisch voortraject van het artistiek werk, niet om artistiek R&D. De maatschappelijke vernetwerking van het kunstenbiotoop is ook Pv omdat het project het wereldnieuws heeft gehaald maar binnen een ander waarderegime: economie. Het artistiek product geniet op de eerste plaats massamediale belangstelling vanuit de economie en staat hoger op de agenda dan artistieke belangen. De maatschappelijke vernetwerking van het kunstenbiotoop is ook PV omdat het werk werd tentoongesteld in de Bozar en er een hoge artistieke waardering kende door de artistieke goegemeente. De massamediale belangstelling die we in de zone Pv zagen versterkte een bredere participatieve reikwijdte, ook in de Bozar.
86
4. VERWERKING VAN DE RESULTATEN VAN HET VERKENNEND ONDERZOEK
Vanuit het onderzoek van de cases komen we tot de volgende vaststellingen die enkel gelden voor de onderzochte cases.
4.1. Zichtbaar maken van de cross-sector praktijken in de kunstenbiotoop
4.1.1 Positie van de cross-sector praktijken in de kunstenbiotoop
We maken de praktijken waarbij samengewerkt wordt zichtbaar aan de hand van de kunstenbiotoop van Pascal Gielen. Het model hebben we in het theoretisch deel behandeld.
Figuur 9: de cases: ontwikkelings/productgericht - artistieke vernetwerking
87
Ontwikkelingsgerichte
cross-sector
samenwerkingspraktijken
met
lage
artistieke
vernetwerking (zone A) Individuele kunstenaars in bedrijven doen in essentie aan individueel, ontwikkelingsgericht artistiek onderzoek en zelfreflectie. Op dit vlak is er geen samenwerking met het bedrijf. In twee cases werd technologische R&D als een voortraject van het artistieke werk gedeeld, d.w.z. de kunstenaar Patrick Merckaert in het bouwteam van SD Worx en de kunstenaar Kris Vleeschouwer op de afdeling automatisatie van Siemens. Het belang van SD Worx ligt op het vlak van HRM, bij Siemens was dat op het vlak van R&D. In dit veld is er een intermediair Arteconomy die in het netwerk kunstenaars en bedrijven allieert. Dexia ondersteunt jarenlang het individuele ontwikkelingsparcours van jonge kunstenaars. Dit wordt gedaan vanuit CSR maar het bedrijf neemt ook een optie op mogelijke waardecreatie in de toekomst - een developmental value creation partnership : wordt de kunstenaar een kleine ster, dan is dit een publicitaire cash-cow voor het bedrijf. Dit geldt ook voor Arteconomy die bij een succes haar bestaan legitimeert.
Ontwikkelingsgerichte cross-sector praktijken met hoge artistieke vernetwerking (zone B) In een case gaat het initiatief uit van een kunstorganisatie. Er is een ontwikkelingsgerichte praktijk waarbij er samengewerkt wordt met bedrijven: het Atelier 36 van Kunstencentrum Buda. Deze praktijk behoort tot de werking van het Kunstencentrum. In dit atelier wordt aan technologische R&D gedaan in samenwerking met bedrijven. De samenwerkende partijen in de ateliers: de kunstenaar en een specialist hebben een symbiotic value creation partnership met elkaar. Kunstenaars die participeren kunnen hierover interactief met elkaar reflecteren. Het Kunstencentrum organiseert momenten voor reflectie tussen kunstenaars. Het Kunstencentrum en de bedrijven die deze partijen inbrengen in het atelier hebben een development value creation partnership met elkaar. Kunstencentrum Buda en het bedrijf stoppen er resources in om er nadien iets uit te halen voor zichzelf. Het atelier is gunstig in de strategie van het kunstencentrum om een groter draagvlak te vinden in regio Kortrijk. En de inbedding in de werking van een kunstencentrum verhoogt de kans tot verdere vernetwerking met de artistieke biotoop. In de andere cases gaat het initiatief uit van bedrijven. CERA en DEXIA zijn twee bedrijven die cultuurorganisaties samenbrengen in een project wat gelegenheid geeft tot onderzoek en reflectie bij de deelnemende cultuur- en 88
kunstorganisaties. Hierbij nemen CERA en DEXIA het projectmanagement op zich. Ze doen dit vanuit CSR. Deze initiatieven zijn complementair aan de werkingen die gesubsidieerd zijn door de overheid. Dexia doet dit eens per jaar met steeds andere muziekacademies. CERA deed dit in een project met drie sociaal-artistieke kunstorganisaties. De relatie is een symbiotic value creation partnership. De initiatieven gaan uit van een strategie om van de samenwerking met cultuurorganisaties een onderhandelingsinstrument te maken bij o.a. de gemeente waar Dexia belangen heeft of om de communicatie met de aandeelhouders te verbeteren en CSR te implementeren in de cultuursector en er ook een plaats in te krijgen (CERA). CERA heeft een langdurig samenwerkingsverband met samenwerkende kunstenaars die geselecteerd werden door actoren uit de kunstenwereld, zoals Bart De Baere. Via deze kunstenaars werkt het bedrijf actief samen met belangrijke actoren in het culturele veld, namelijk in het project ‘Partners in Art’ met DW&B en met het SMAK. CERA is actief in het project en brengt het concept in bij Partners in Art: kunstenaars werken in cross-over, organisaties werken in cross-over en maatschappelijke betrokkenheid. Daarnaast doet ze het projectmanagement. De andere actoren zijn de curator en de participerende kunstorganisaties. Deze relatie tussen CERA en de partners in het project is een symbiotic value creation partnership. De kunstenaars ontwikkelen zelf samen een cross-over project.
Product- en presentatiegerichte cross-sector praktijken met lage vernetwerking (zone C) Hier horen tentoonstellings- en presentatiepraktijken thuis zoals lokale tentoonstellingen met lage artistieke vernetwerking of praktijken waarbij een ander waarderegime primeert zoals toerisme. Hier vinden we de galerie van Atab en de tentoonstellingsruimte van Sd Worx, beide bestemd voor beginnende kunstenaars. De strategie van Sd Worx kadert in CSR maar ook in een stukje communicatie. De strategie van Atab ligt volledig binnen communicatie: tonen aan de stad dat je een proper bedrijf bent. De relatie met de scholen is bij beide van het type value exchange partnership. De ING tentoonstellingen en het Rockoxhuis van KBC hebben een lage vernetwerking met de artistieke biotoop. ING en KBC lijken alles zelf te willen sturen. Maar KBC zoekt toenadering tot de instellingen in Antwerpen en vraagt een erkenning als museum. De strategie van ING is vooral communicatie naar de klanten en een stukje maatschappelijke betrokkenheid. We vinden geen samenwerking bij ING, althans niet wat kunst betreft. Bij KBC gaat het om meelopen bij publieksgerichte acties van de Antwerpse Musea (PEETERS K., 2009: p.6). Het motief is maatschappelijke betrokkenheid. De strategie is om een volwaardige actor te worden in de kunstsector. 89
Het Magritte Museum is het resultaat van een value exchange partnership tussen Suez en KMSK. In essentie is het competentiemecenaat een sponsoring in natura met een flinke return van 20%. Het Magritte Museum mikt op massatoerisme en is de cash-cow van het KMSK, maar het zet Brussel op de wereldkaart. “Maar - en we zijn voorzichtig - misschien heeft de kunstwereld deze brede en heterogene erkenning wel tot op zekere hoogte nodig om haar autonome artistieke, experimentele ruimte binnen bredere maatschappelijke context te legitimeren.” (GIELEN P., 2007: p. 53) De integratie van een kunstwerk in de gebouwen van SD Worx gebeurde in een lokale bedrijfsomgeving zonder verbindingen met het professionele kunstgebeuren. De strategie is de bedrijfscultuur - de gerichtheid op de werknemer - te communiceren. De relatie tussen het bedrijf en de kunstenaar is een value exchange partnership, gezien het bedrijf enkel iets mogelijk maakte. DeFilharmonie mobiel is een praktijk in een lokatie die weinig of niet artistiek vernetwerkt is, bijvoorbeeld een gevangenis. Op het gebied van CSR is er een waarde gecreëerd binnen een value exchange partnership tussen SD Worx en deFilharmonie, een relatie die iets mogelijk maakt maar waarbij de partners zelf niet participeren in het proces namelijk het concert. Hier zien we een aansluiting tussen CSR van een bedrijf en het doelgroepenbeleid van een kunstinstelling, namelijk diversiteitswerking.
Product- en presentatiegerichte cross-sector praktijken met hoge vernetwerking (zone D) Men vindt hier de wedstrijden en prijsuitreikingen in prestigieuze instellingen zoals de Koninklijke Muntschouwburg
voor
(jonge) kunstenaars,
waarvan
enkele in
hun
voorbereidend ontwikkelingsparcours door een bedrijf werden ondersteund zoals het bedrijf Dexia, dat vanuit een visie werkt. Maar ook de KBC en ING doen dit maar ze steunen meer het toonmoment zelf via sponsoring. De achterliggende strategie van DEXIA is CSR maar het doet ook goed voor het imago en wellicht ook voor de p.r. . De relatie is van het type value exchange partnership. We vinden dus in dit veld de kleine en grote sterren: kunstenaars die een bedrijf als peter hebben, gaan scoren en/of een prijs winnen zoals Hans Op De Beek en Luc Tuymans in het verleden. Dexia investeert in het ontwikkelingsparcours van zijn laureaten vanuit CSR maar gaat een bekroning aanwenden als een communicatieve cash-cow. Maar dit is geheel verschillend van de sponsoring door KBC en ING die zich meteen richt op het prestigieuze eindresultaat in de Bozar. Dexia investeert in een ontwikkeling en neemt een optie op een
90
mogelijk succes in de toekomst. Het eerste stuk is CSR voor het bedrijf, het tweede - het productgerichte stuk - is communicatie. De bekroonde kunstenaar Kris Vleeschouwer uit de besproken case hoort hier ook thuis. Het succes was een onverwachte opportuniteit voor Siemens en de kunstenaar. De reden is dat Siemens meer uitkeek naar een gelukt experiment wat goed staat om te communiceren naar hun klanten: de industrie. Achterliggend is er mogelijks nog een andere en meer fundamentele strategie: technologie kan in India gemaakt worden maar creatieve toepassingen vinden voor die technologie is de inzet van de innovatie - industrie.
4.1.2 Positie van de cross-sector praktijken in de maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop
91
Figuur 10: de cases: ontwikkelings/productgericht - maatschappelijke vernetwerking
Lage maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop via de ontwikkelingsgerichte cross-sector praktijken (zone A) Hier vinden we het peterschap van Dexia: Dexia ondersteunt het persoonlijk ontwikkelingsparcours van de mogelijks opkomende kunstenaar. Dit is grotendeel de private ruimte. Een leerling wordt beginnend kunstenaar.
Hoge maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop via de ontwikkelingsgerichte cross-sector praktijken (zone B) Twee kunstorganisaties: de Vooruit en het Kunstencentrum Buda doen een project waarbij aan R&D wordt gedaan in interactie met andere subjecten dan de kunstenaar: de technici uit de bedrijfswereld. Het gaat in beide gevallen om het technologisch voortraject van het artistieke werk, niet om artistieke R&D. De Vooruit deed dit met bedrijven en universiteiten in het Virtual Arts Centre of the Future project - een medium om een tentoonstelling te presenteren in een virtuele ruimte - in samenwerking met het IBBT en met bedrijven. Het Kunstencentrum Buda doet dit via de Ateliers 36 waar er een samenwerking is tussen kunstenaars en technici uit het bedrijfsleven.
CERA en DEXIA coördineren projecten die een raakpunt hebben met het educatieve en waarbij kunst- en cultuurorganisaties betrokken zijn. Vanuit CSR gebruiken ze het educatieve als springplank naar kunst. Dexia werkt met gemeentelijke muziekacademies die hun leerlingen inschrijven voor de wedstrijd. Cera werkte in een project met sociaal-artistieke organisaties die jongeren vanuit de samenleving rekruteren voor het project. Er is een hoge vernetwerking omdat er een brede en verticaal gedifferentieerde integratie is van het artistieke waarderegime. De klemtoon ligt op collectieve (zelf)ontwikkeling en reflectie. De creatieve workshops gegeven door kunstenaars in het lokale bedrijfsleven laten de deelnemer kennismaken met het kunstenaarsschap. Beide kunstenaars geven aan dat ze alhoewel ze dat niet zeggen aan de deelnemers - in de workshops procesmatig of ontwikkelingsgericht werken net zoals ze dat in hun kunstenaarschap doen. Bij kunstintegratie wordt de kunstenaar van bij het concept opgenomen in een bouwteam met een architect. De kunstenaar wisselt van gedachten in een bouwteam wat reflectie en een onderzoeksgericht klimaat stimuleert. Ontwikkeling is hierbij een voortraject van de daadwerkelijke constructie van het gebouw.
92
Het SMAK organiseert jaarlijks een kunst en business event waarbij kunstenaars, bedrijven en andere partijen samen een onderzoek doen rond maatschappelijke thema’s. Dat een dergelijk initiatief van het museum uitgaat, verhoogt de kans tot verdere maatschappelijke vernetwerking van de artistieke biotoop. Het initiatief kadert in de strategie van het museum om zich een maatschappelijk imago te geven, bedrijven en particulieren aan te spreken op hun maatschappelijke betrokkenheid en hiermee fondsen op te bouwen. Het langdurend project ‘Partners in Art’ is een partnership tussen Cera en beeldende kunstenaars en schrijvers en wil een brug zijn tussen kunst en maatschappij. De kunstenaars maken via het project een maatschappelijke bijdrage. Cera is een actieve partner in dit project en betrekt haar 450.000 vennoten bij de toonmomenten.
Lage maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop via de productgerichte crosssector praktijken (zone C) De ING tentoonstellingen, het Rockoxhuis en het Magritte Museum zijn gericht op het grote publiek maar halen een bredere participatieve reikwijdte dan louter die van de artistieke goegemeente. Staan toerisme, de communicatiefunctie van ING en mediagenieke beeldvorming hoger op de agenda dan artistieke belangen?
Het in het gebouw van SD Worx geïntegreerde kunstwerk geniet op de eerste plaats een belangstelling binnen een ander waarderegime: het werk staat voor de waarden van het bedrijf, het wordt ermee geïdentificeerd. Het artistiek regime komt hiermee minder aan bod en is dus minder maatschappelijk vernetwerkt. De tentoonstellingsruimte in het gebouw van SD Worx wordt door andere dan kunstminnende bezoekers gezien wat de participatieve reikwijdte vergroot, maar het gaat hier niet om grote kunst. De tentoonstelling dient ook voor de sympathieke uitstraling van het bedrijf - het imago - maar er is hier een CSR kader wat toch een verschil maakt met ATAB. We willen dit CSR-element op deze plaats situeren en bij de aanbevelingen opnemen. De positie van de tentoonstellingspraktijk van ATAB in de kunstenbiotoop en de maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop is identiek aan deze van SD Worx maar met een belangrijk verschil: de maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop bij het project verloopt via de strategie van het bedrijf om zich van een vervuilend imago te ontdoen. Het project “Glassworks”, dat in partnership met o.a. Siemens tot stand is gekomen, haalt het wereldnieuws maar binnen een ander waarderegime: economie. Het artistieke product geniet 93
op de eerste plaats massamediale belangstelling vanuit de economie en staat hoger op de agenda dan de artistieke belangen.
Hoge maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop via de productgerichte crosssector praktijken (zone D) Het werk “Glassworks” dat in partnership met Siemens tot stand is gekomen werd tentoongesteld in de Bozar en kende er een hoge artistieke waardering door de artistieke goegemeente. De massamediale belangstelling versterkte een bredere participatieve reikwijdte, ook in de Bozar. Alvast Siemens trok met bussen naar de tentoonstelling. DeFilharmonie Mobiel zorgt voor een kennismaking met een authentiek artistiek product door een specifieke doelgroep in de gevangenis, het psychiatrisch ziekenhuis, een tehuis, een asielcentrum. Dit initiatief wordt ondersteund door SD Worx vanuit CSR.
4.2. De verbanden tussen type partnership, type meerwaarde en strategie
De samenwerkingen die in de cases voorkwamen en die we beschreven hebben aan de hand van een eenvoudig model van samenwerking, gaan we nu onderzoeken op basis van twee kenmerken. We zoeken verbanden tussen het type samenwerking en het type waarde of meerwaarde. We korten in de tabel ‘partnerhip’ af als p.
Meerwaarde voor het bedrijf
Waardecreatie in het project
Meerwaarde voor de kunstactor
CONCORDIA TEXTILES
Value exchange partnership
MICHAEL AERTS
Minder
remmingen
personeel;
bij
kunnen
het
Resultaten van zijn onderzoek
beter
Meer inzicht in bedrijfsleven
samenwerken PROMO FASHION Beter
kunnen
Value exchange partnership
omgaan
met
Resultaten van haar onderzoek
onzekerheid
Meer inzicht in bedrijfsleven
SIEMENS AUTOMATION Een
netwerking
ELS OPSOMER
in
Symbiolic value creation p.
KRIS VLEESCHOUWER
de Het kunstwerk zelf en de Machtige bondgenoot die deuren
kunstwereld
erkenning ervan
Imago en reputatie
Samenwerkingsverhaal
opent in een netwerk dat Imago
en
reputatie:
94
verder leeft: een sterke brand projectmanagement; meer alliance communication Toonexperiment
voor
ready
het Gezamenlijke spreekbeurten
personeel
Kunnen
communiceren
met
bedrijf
Toonexperiment
voor
de Het project haalt de wereldpers Kan nu programmeren, moet dus
klanten: de industrie
door de bekroning in de Bozar
in een volgend project uitbesteden;
minder
toegenomen
materialenkennis Creatievere
en
meer
Heeft een groot kunstwerk kunnen
gemotiveerde medewerkers door teamwerk
rond
een
maken
breder
project. Mocht de licentie voor zich houden
wat
verschilt
commercieel
van
partnership:
mecenaat van Siemens KBC
Value exchange partnership
SPONSORPROJECTEN
ING
Value exchange partnership
SPONSORPROJECTEN
Communicatie,imago
Geld
DEXIA
Symbiotic value creation p.
MUZIEKSCHOLEN
CSR
De muziekwedstrijd zelf en de Pedagogische
meerwaarde:
artistieke waarde van laureaten muziekacademies die elkaar nooit hun
verder zien werken in dit project samen
ontwikkelingsparcours
en leren van elkaar en reflecteren
zelf
die
ondersteund
in
worden
door over hun werking en pedagogiek.
Dexia. Lobbyinstrument
t.a.v.
Een
gemeenten en muziekscholen
complementaire
werking
wordt aan de eigen werking toegevoegd.
Communicatie: laureaat
in
enkel de
als
toekomst
bekroond wordt. Politieke goodwill DEXIA
Developmental value creation LAUREAAT p.
SCR
Wordt jaren ondersteund tijdens
95
ontwikkelingsparcours. Communicatie
Laureaat heeft succes en wordt een
communicatietool
voor
Dexia. CERA
Symbiotic value creation p.
Curator,
participerende
kunstorganisaties in de projecten. De waarden van Cera zoals Er worden geen meerwaarden
CSR
partnership en samenwerking gerapporteerd voor deze actoren. worden geïmplementeerd in het project. Het merk “Partners in Art”. Er
worden
geen
andere Het kunstwerk zelf: cross-over
meerwaarden gerapporteerd. Cera
wordt
realisaties door kunstenaars. een
(samenwerkende) actor in de kunstwereld. Goede projecten door expertise van
Cera
in
project-
management gaande van idee tot het toonmoment. CERA
Symbiotic value creation p.
Drie
sociaal-artistieke
kunstorganisaties in de projecten. CSR
De waarden van Cera zoals Kunstorganisaties die elkaar nooit partnership en samenwerking zien, werken in dit project samen, worden geïmplementeerd in het leren van elkaar en reflecteren project en brengen nieuwe over hun werking en visie. Een inzichten.
complementaire werking wordt aan de eigen werking toegevoegd.
Moeilijk bereikbare jongeren participeren in kunstprojecten. GDF SUEZ
Value exchange partnership
Communicatie
KMSK Een
gerenoveerd
en
geaccommodeerd gebouw. Uitbreiding van het netwerk
Een museum als cash-cow voor het KMSK
SD WORX
Value exchange partnership
ACADEMIES in Antwerpen
96
CSR
Externe tentoonstellingsruimte
Communicatie naar de klanten SD WORX bouwteam
Symbiotic value creation p.
Communicatie
Een artistiek gebouw dat vanaf Heeft een werk kunnen maken in concept
tot
Kunstenaar Patrick Merckaert
afwerking
samenwerking
met
in een bouwteam met een architect. een
kunstenaar is gebeurd. SD WORX
Developmental value creation Kunstenaar Patrick Merckaert p.
Een artistiek gebouw dat de waarden
van
het
Kunstwerk in curriculum
bedrijf
uitstraalt. SD WORX
Value exchange partnership.
DeFilharmonie
CSR
Goed imago.
ATAB
Value exchange partnership
Stedelijk Instituut voor Sierkunst
Communicatie naar de stad
Een
externe
tentoonstellingsruimte KUNSTENCENTRUM BUDA
Developmental value creation BEDRIJVEN REGIO KORTRIJK p.
Meer
gratis
diensten
en De kunstorganisatie brengt de Halen commercialiseerbare kennis
materialen in natura als side- lokaties en de kunstenaars in uit de projecten. als een project: ateliers 36 en
benefit.
de bedrijven brengen experts is.
Het
terrein
is
het
technologisch voortraject van mediakunstwerken. Expertise
omtrent
dergelijke
projecten Credibiliteit t.a.v. de bedrijven
Kunstenaars in atelier 36 van Symbiotic value creation p.
Experts
Kunstencentrum Buda
Kunstencentrum Buda
Technologische
kennis
in
Atelier
36
van
voor R&D: materialenonderzoek en Technologische,
mediakunst
onderzoek naar applicaties
commercialiseerbare kennis
KUNSTENCENTRUM
Symbiotic value creation p.
BEDRIJVEN
VOORUIT
97
Vb.: VACF project bij het IBBT Kennis Verkoopbaar
Een prototype prototype
Kennis
voor Interessante ideeën en spin- ?
diverse applicaties
offs.
Creativiteit Groter netwerk DEFILHARMONIE
Value exchange partnership
Havenbedrijf Antwerpen
Geld
Communicatie,…
Hulp van havenbedrijf bij afreis naar Shangai. SMAK (Afdeling Development) Value exchange partnership
Fondsen (mecenaat)
Geld, materialen
Financiers zijn maatschappelijk betrokken: imago ‘Participeren’ in creatieproces Voordelen bij SMAK
SMAK
Developmental value creation Bedrijfsleiders p.
Achterliggende
beoogde Introductie
van Imago:
meerwaarde: SMAK heeft imago brainstormmethode
op
een maatschappelijke instelling Art2Business-event. te zijn
bedrijven
zijn
een maatschappelijk betrokken
Partners
brengen mogelijke oplossingen voor
maatschappelijke
problemen
en
ontwikkelen
deze tot een gemeenschappelijk bekomen resultaat. Figuur 11: de cases: type partnership, type meerwaarde, strategie
4.2.1 De waarden bij het value exchange partnership
Een value exchange partnership levert waarden op voor beide partijen zoals voorzien in het ‘contract’. Voor het bedrijf gaat het meestal om communicatie, imago, CSR. Daar blijft het doorgaans bij. De kunstenaars komen een workshop geven om een onderzoek te doen en het bedrijf krijgt wat minder geremde mensen zoals verwacht. Het gaat ook om: sponsorcontracten zoals bij ING en KBC, GFD SUEZ die aan competentiemecenaat doet, ATAB die een expositieruimte ter beschikking stelt van de school in ruil voor werken, SD
98
Worx die een in het gebouw geïntegreerd werk laat maken en deFilharmonie die gesteund wordt door het havenbedrijf Antwerpen in ruil voor een concert. Het gaat om een deal.
4.2.1.1 Het SMAK en de nieuwe afdeling ‘Development’: voorbij het value exchange partnership?
Maar vanuit het veld wordt er recent een evolutie gerapporteerd bij het SMAK. De value exchange partnership zoals bij sponsoring, subsidies en mecenaat - we hebben geen enkele case gevonden waarbij mecenaat zonder return blijft, zeker niet bij het competentiemecenaat van GDF SUEZ waarbij 20% return in tickets wordt gevraagd - lijkt de aangewezen vorm van samenwerking voor een museum te zijn. “Wat kan een museum aanbieden om anders te gaan werken met bedrijven?”(interview met Femke Vandenbosch). Maar men gaat nu meer investeren in de relatie. “Het gaat niet om geld, het gaat om de relatie”(interview met Femke Vandenbosch). Er kan zo veel uit een relatie komen dat het de moeite is om aan ‘relationship building’ te doen: ontwikkeling van de relatie. Bedrijven worden nauwer betrokken bij previews van de opening en bij de opbouw van een installatie door een kunstenaar. Bedrijven voelen zich betrokken en geven zichzelf een plaats in het museum. Het komt erop neer geld te krijgen zonder het te moeten vragen (interview met Femke Vandenbosch). Men dient daarvoor het profiel te hebben van een fundraiser, zoals die meer in de Verenigde Staten te vinden is en er wordt echt in die richting gekeken. Subsidies zijn beperkt - alhoewel het Smak veel heeft gekregen dit jaar, sponsoring is beperkt en kunstorganisaties willen groeien. Het SMAK heeft de ‘development’ gedachte uit de States meegebracht: bedrijven en rijke particulieren overhalen om uit burgerzin - maatschappelijke betrokkenheid - gelden in fondsen van het SMAK te storten. Het SMAK heeft immers als doel om uit de ad-hoc financiering te raken en fondsen aan te leggen op de lange termijn. Nu kunnen ze amper een kunstwerk aankopen. Het SMAK bouwt hierbij een imago op van maatschappelijk betrokken instelling. De afdeling ‘Development’ is nu ook op de website van het SMAK te zien, naast de andere werkingen - ook de zakelijke werking. Ze mikken hierbij ook wat op de sociale doelstellingen van de bedrijven. CSR - in zoverre de betekenis ervan bekend is in Vlaanderen - komt niet erg in aanmerking omdat die fondsen om fiscale reden klein blijven. Foundations zijn ook een target maar kunst staat daar doorgaans heel laag in de prioriteitslijst (interview met Pascal Cools). Dit suggereert dat kunst en cultuur niet erg als hefboom aanzien worden om maatschappelijke doelstellingen te bereiken. Nochtans gebruikt de grote intermediair Arts & Business in het Verenigd Koninkrijk CSR als 99
speerpunt om kunst te promoten naar de bedrijven. Natuurlijk betreft het daar het Angelsaksische model waar de collectieve verantwoordelijkheid kleiner en de particuliere groter is (interview met Jean-Pierre Smyers). We stellen uit het interview vast dat de ‘Development’-strategie het Smak meer doet aanleunen bij het developmental value creation partnership: er wordt op de lange termijn gedacht, er wordt in de relatie geïnvesteerd om er later meerwaarden uit te halen. Een reputatie opbouwen is hierbij onontbeerlijk. Het gevaar van deze strategie van het SMAK is dat je die maatschappelijke betrokkenheid moet verdienen door daadwerkelijk iets in je beleid te wijzigen dat daarop is afgestemd. Maar SMAK organiseert in 2011 een groot stadsproject ‘Track’ - de opvolger van ‘Over The Edges’ - dat tot participatie moet stimuleren. We hebben deze case over het hoofd gezien. We nemen het hier op. In een voortraject wordt er geëxperimenteerd met kunst in de publieke ruimte en is er een samenwerking met de kankerafdeling van een ziekenhuis. “We hebben een samenwerking met een ziekenhuis Maria Middelares door het project Kick! Dit ziekenhuis heeft een initiatief genomen naar ons toe om iets te doen met onze collectie in het ziekenhuis. Dit hebben wij aangegrepen om wat meer te doen, een echte samenwerking. We wilden meer dan een ruilovereenkomst omdat dit heel beperkt is qua uitwisseling… We hebben een ‘Kickroom’ gemaakt met de architect Wim Cuyvers. Er staat een tafel in kruisvorm waar mensen tegenover elkaar kunnen zitten en daartussen wordt dat afgeschermd met plexi kickboxes waarin een kunstwerkje zit. 30 kunstenaars hebben multiples gemaakt. De ruimte kan gebruikt worden voor gesprekken maar de patiënten kunnen de dozen ook meenemen naar huis. Ze houden het zolang ze er iets aan hebben. Deze werkjes kunnen ook een basis zijn voor gesprekken. Kunst neemt een bescheiden plaats in in het proces van strijd tegen kanker, een ziekte die mensen toch enorm isoleert.” (interview Pierre Muylle) Deze samenwerking is van het Developmental value creation partnership. We gaan er niet verder op in. Het ‘Development’model uit de States lijkt erg snel op een relationeel mooi verpakte financiële strategie als de gevers geen inhoud zien. Zo wordt het snel ongeloofwaardig en het neigt naar instrumentaliseren van relaties. De relaties kunnen verzuren en dus ook de fondsen. Zijn kunstinstellingen er wel klaar voor om het value exchange partnership in te wisselen voor het developmental value creation partnership? We zien een aanzet bij het SMAK.
4.2.1.2 deFilharmonie en de Kunstkamer: netwerken
100
deFilharmonie heeft de laatste twee jaar ook meer oog voor de relatie; er wordt wat meer samengedaan met sponsors voorbij het sponsorcontract. Het gaat om bescheiden acties maar het levert goodwill op. Het huis heeft geen gebrek aan sponsors maar ze doet wel aan diversiteitwerking, grotendeels gefinancierd door de CSR-pot van SD Worx. Dit is meteen een voorbeeld van een value exchange partnership dat geen sponsoring is maar verder gaat: er zit een beleid achter. Het huis is gebaat om het verder te doen met sponsors. De strategie is nu om verder in te zetten op het value exchange partnership en via een intermediair, nl. de Kunstkamer, het netwerk binnen de bedrijven uit te breiden. Dankzij de Kunstkamer zoeken sponsors andere sponsors. De centrale vraag is hier: hoe kan je aan de hand van een klein segment cultuurminnende bedrijven andere bedrijven bereiken? De houding van deFilharmonie is wat verbonden met deze van deze intermediair. De Kunstkamer is een initiatief van de Kamer van Koophandel van Antwerpen-Waas. Ze wil ten behoeve van de 10 instellingen in Antwerpen contact leggen met 3000 bedrijven waarvan ze de belangen behartigt. “Dit betekent een grotere impact dan wanneer de individuele organisaties dat zelf gaan doen. Dat is de enige toegevoegde waarde op dat vlak. Verder komen wij niet meer tussenbeide.” (interview Kris Motmans) Hierbij wordt er veel verwacht van de ontmoeting. Bedrijven en kunstorganisaties kennen elkaar niet.
“Ik verwacht veel van de werklunches die we hier gaan organiseren op de
Kamer. Daarbij worden de tien instellingen uitgenodigd: de intendant, de zakelijk leider, de voorzitter van het bestuur en de hoofdsponsor - mensen die de taal spreken van bedrijven. We nodigen ook een twintigtal bedrijven uit voor de lunch waarvan de bedoeling is dat de kunstinstelling zich eerst en vooral presenteert: wie zijn wie, wat doen we, wat zijn onze doelstellingen, waar willen we naartoe. Daarbij wordt een heel concreet gesprek aangegaan over: hoe zien jullie dat, wat zijn de obstakels en hoe kunnen we die opruimen. Het is een heel toegepaste vergadering - daarom noemt men het ook werklunch - waarbij over de casus wordt gesproken.” (interview Kris Motmans) Het gaat niet enkel om ontmoeten; netwerken is niet genoeg. De instellingen dienen daarna te gaan investeren in de relatie want het is vanuit de relatie dat er meerwaarden komen. Hier zien we eenzelfde aanpak als deze bij het SMAK, maar dan op het niveau van de regio.
4.2.2 De waarden bij het developmental value creation partnership
101
Dit partnership komt voor bij een bedrijf of een kunstorganisatie die resources inbrengt in een project met de bedoeling er toekomstige mogelijke meerwaarden uit te halen. We zien dat dit voorkomt bij Dexia die investeert in het ontwikkelingsparcours van een kunstenaar in de hoop dat een van zijn ondersteunde laureaten succes behaalt zoals Luc Tuymans in het verleden, om dat dan communicatief aan te wenden voor de bedrijfsdoelen. SD Worx, die een kunstenaar aantrekt om aan kunstintegratie te doen en waarbij op het einde van de rit het kunstwerk eerder staat voor de weliswaar edele waarden van het bedrijf: de gerichtheid op de werknemer. In deze gevallen worden er op een bepaald moment eerder andere dan de artistieke regimes aangesproken. Maar we zien het ook bij het SMAK dat een Art2Business event organiseert en het als een tool aanwendt binnen de financiële strategie.
4.2.2.1 Atelier 36 en de strategie van het Kunstencentrum Buda
Het developmental value creation partnership komt dus ook voor bij een kunstorganisatie die een project opstart, daar resources in stopt en hoopt op een toekomstige meerwaarde die uit het project kan voortkomen. We zien dit bij het Kunstencentrum Buda dat met het atelier 36 een technicus uit de bedrijfswereld en een kunstenaar samenzet om samen aan technologische R&D te doen. De samenwerking in de ateliers is een symbiotic value creation partnership. Voor de kunstenaars zelf is het een technologisch voortraject, voorafgaand aan het artistieke werk, voor de technicus gaat het erom commercialiseerbare kennis uit de projecten te halen. Momenteel, en dat is in de meeste cases zo, worden er enkel kansen gezien maar men is zich er wel bewust van dat in een contract afspraken kunnen gemaakt worden omtrent licenties. Stel dat een kunstenaar een applicatie bedenkt waar de partner uit de bedrijfswereld technologie aan koppelt en daar een licentie op neemt? Het kan de relatie en de reputatie van het kunstencentrum verzuren bij de kunstenaars. En nog een potentieel gevaar: het is de strategie van de kunstorganisatie om meer draagvlak in de regio te krijgen en het blijkt dat de ateliers aanslaan bij de bedrijven in het Kortrijkse. De credibiliteit ten aanzien van de bedrijven is toegenomen en er zijn side-benefits die voortkomen uit de relatie waarin de laatste twee jaar geïnvesteerd wordt maar ze komen ook via het atelier 36. Hier zit een zwak punt. Alhoewel ik niet de indruk heb dat het kunstencentrum hier enkel een ei legt en dat ze met het atelier voorzichtig omspringt is er de uitdaging om deze ateliers in de toekomst succesvol te houden. Bij tanend succes kan dit de credibiliteit aantasten en in zijn kielzog ook de reputatie van het kunstencentrum. De relatie van het Kunstencentrum Buda tot dit atelier is een developmental value creation partnership. 102
De waarden die we bij dit type partnership aantreffen staan veel dichter bij een strategie. Het partnership kan als een tool gezien worden dat in deze case helpt om credibiliteit te verkrijgen en om een draagvak te creëren. Bij het SMAK is dat een financiële strategie, bij DEXIA is dit communicatie naar de gemeente.
4.2.3 De waarden bij het symbiotic value creation partnership
Dit type partnership komt hier voor in projecten en tussen organisaties, hier een bedrijf en andere organisaties uit de kunst- en cultuurwereld. Het zijn partnerships waar er een balans is in de relatie. Er is een uitzondering: het partnership tussen de gigant Siemens en de kunstenaar, Kris Vleeschouwer waar de balans toch in evenwicht werd gehouden. Partners brengen elk hun competenties en/of andere resources in en werken in interactie naar een gemeenschappelijk doel toe. Zo hebben we Dexia en de muziekscholen die samen veel tijd steken in het organiseren van een grote wedstrijd, Cera die in een langdurig project samen met een externe curator en met kunstorganisaties naar een doel toe werken (Partners in Art), Cera die met drie sociaal-artistieke organisaties samenwerkt in een groot sociaal-artistiek project, de Vooruit die via de netwerkorganisatie IBBT samen met bedrijven in R&D projecten werkt, een bouwteam waar een beeldend kunstenaar aan participeert en die allen samen aan R&D doen en dan een gebouw verbouwen en tenslotte het ateliers 36 waar een kunstenaar en een expert uit de bedrijfswereld samen zoeken naar mogelijke applicaties van multimediamaterialen. Bij dit type partnerships zien we twee soorten partnerships: ‘sociale partnerships’ die zonder uitzondering gestuurd worden vanuit de CSR-gedachte bij het deelnemend en organiserend bedrijf en ‘creatieve partnerships’ waar er wordt samengewerkt op het terrein van R&D.
4.2.3.1 Sociale partnerships
Bij de vanuit CSR gestuurde sociale partnerships (CERA en DEXIA) worden minder meerwaarden opgesomd dan bij de creatieve partnerships. Dit komt natuurlijk mede doordat creatieve partnerships net die meerwaarden gaan zoeken terwijl de sociale partnerships eerder vanuit waarden gaan vertrekken. Waarden zijn bij CERA: maatschappelijke betrokkenheid, samenwerken, partnership. Bedrijven geven CSR vorm aan de hand van de waarden van hun bedrijf. We hebben reeds gezien dat dit bij de KBC preventie is, bij ING opleiding en bij DEXIA de gemeente. “Maar een CSR-fonds moet losstaan van het bedrijf” (interview Patrick 103
Serverius) wat alvast niet bij Dexia het geval is omdat het CSR en communicatie vermengt. Het mechanisme bij Dexia hebben we reeds uitgebreid besproken in de case.
4.2.3.2 Creatieve partnerships
Bij de creatieve partnerships worden meer verscheiden meerwaarden opgesomd. Dit ligt niet enkel bij de aard van het partnership maar het kan ook verband houden met de geringe ervaring van bijvoorbeeld een kunstenaar in het samenwerken met bedrijven. Kris Vleeschouwer is daar een dankbaar voorbeeld van. Hij heeft van alles geleerd op meerdere terreinen: management, technische kennis en het kunnen omgaan met een bedrijf. Michaël Aerts is veel zakelijker ingesteld en somt nuchter enkele zakelijke inzichten op die hij verder gebruikt in zijn omgang met bedrijven. Waarden die vaker worden vermeld, ook bij de nuchtere Vooruit, zijn: creativiteit, kennis en ideeën opdoen.
4.2.3.3 De Vooruit en de “joint projects” met het IBBT
Hoe de Vooruit in 2004 tot zijn strategie kwam hebben we reeds uitgelegd bij de bespreking van de case. Deze drie redenen betreffen alle nieuwe technologie die nog verder ontwikkeld diende te worden. R&D kon alleen maar via een partnership om de kosten te drukken. Het IBBT was een ‘derde’ partij die de partners kon samenbrengen. De Vooruit zet in op kenniseconomie maar plaatst deze binnen een commerciële afdeling R&D, naast de afdeling Kunstencentrum. “De rol van het kunstencentrum is een onderdeel van een totale rol: een stuk horeca, een stuk kunstencentrum en een stuk R&D. Die rollen liggen voor een stuk naast elkaar maar ze versterken elkaar wel” (interview Stefaan De Ruyck) De Vooruit zet dus zelf een commerciële afdeling op om aan meer inkomsten te geraken en de werking te bekostigen, zonder aan deze artistieke werking te raken. We hebben dit ook gezien bij bedrijven die vanuit hun commerciële werking een eigen museum financieren. De Vooruit zet die structuur ook op. Kunst en daarnaast economie, kan dit een voorbeeld zijn voor de cultuursector?
De werkwijze van de Vooruit verschilt van de werkwijze van het Kunstencentrum Buda dat zijn kunstenaars in contact brengt met experten uit bedrijven en dat de artistieke werking laat 104
raken met economie. De Vooruit doet dit niet want het is de Vooruit zelf die in de R&D projecten stapt met het oog op de marktsector. Maar hierbij gaat het om technologische projecten die nauwelijks een afdruk hebben in de kunstenbiotoop. Het gaat om informatiesystemen, draadloze applicaties en media, ook voor kunsttoepassingen. Een tweede verschilpunt is dat de Vooruit - maar niet altijd - met het IBBT werkt. Het IBBT is een onderzoeksinstelling
van
de
overheid,
een
multidisciplinair
instituut
voor
breedbandtechnologie. Maar ook voor ICT. Kunstenaars kunnen voor ICT-projecten bijna kosteloos terecht bij het IBBT maar velen weten dat niet. Maar als deze kunstenaars wat anders willen onderzoeken, dan staan ze er alleen voor. Vandaar dat de initiatieven van Buda complementair zijn aan het IBBT.
Het partnership bij het IBBT is anders dan het partnership in atelier 36, al werken beide rond R&D als technologisch voortraject van een product. Kunstenaars denken minder rechtlijnig wat creatiever is en spin-offs geeft en wat ze interessant maakt voor bedrijven. Hier komen we dichter bij de positie van de ontwerper in de waardeketen van de cultuurindustrie. “Het belang van een kunstenaar zie ik als een methode om een onderzoekstraject wat minder rechtlijnig te benaderen.” (interview Pascal Cools) “Partnerships bij het IBBT zijn rechtlijnig, goed gemanaged en sterk gestructureerd: er zijn stuurgroepen, werkpakkenleiders, meetings en onderzoeksleider en projectleider zorgen dat zij dat in de hand houden boven de werkpakketten heen….Het is nooit de bedoeling om een eindproduct te maken. Men eindigt bij een demonstrator en wat daarna gebeurt ligt terug bij de partners….Het onderzoek zelf is een waardecreatie maar het is aan elke partner om voor zichzelf te bepalen welke vorm die waardecreatie zal aannemen. Er is een verschil met joint venture waar men ook tot een joint product komt. Bij een ‘joint’ project komt men niet noodzakelijk tot een joint product. “ (interview Pascal Cools) De Vooruit werk bij het IBBT samen in een symbiotic value creation partnership, een ‘joint project’.
105
4.3 Overzichtsschema van de resultaten van het onderzoek
We combineren de onderzochte variabelen en we stellen deze verbanden visueel voor in de kunstenbiotoop zodat meteen duidelijk is welk type praktijk samengaat met welk soort partnership, al dan niet vanuit het CSR-beleid van het bedrijf.
In de kunstenbiotoop In laag vernetwerkte artistieke praktijken is er maar in geringe mate sprake van samenwerking tussen bedrijven en kunstactoren. Bij de ontwikkelingsgerichte praktijk is er geïsoleerd artistiek onderzoek door kunstenaars in een bedrijfsomgeving. In een geval gaat het om het ontwikkelingsparcours van een beginnende kunstenaar dat vanuit CSR gesteund wordt door een bank. Bij de product- of presentatiegerichte praktijken gaat het om bedrijven die een opdracht geven voor het maken van een werk, die vanuit een CSR-beleid een omgeving bieden om werk van leerlingen tentoon te stellen, die investeren in de bouw van een massamediaal museum of die presentaties in een artistiek achtergestelde omgeving ondersteunen vanuit CSR. In deze zone primeren het commerciële of de bedrijfswaarden.
Bij hoog vernetwerkte artistieke praktijken is er een intense samenwerking in ‘joint projects’ die bij ontwikkelingsgerichte praktijken alle aangestuurd worden vanuit CSR als het bedrijf het initiatief neemt (CERA en DEXIA). Hierbij stimuleren ze samenwerking tussen kunstactoren en dus ook reflectie. De werking is complementair aan gesubsidieerde werkingen. Bij de presentatiegerichte praktijken gaat het om de winnaars van wedstrijden die vanuit CSR zijn gefinancierd - die plaatshebben in vooraanstaande kunsthuizen. In deze zone faciliteert CSR interactie, samenwerking en reflectie.
In de maatschappelijk vernetwerkte kunstenbiotoop: Bij laag maatschappelijk vernetwerkte artistieke praktijken is er slechts in geringe mate sprake van samenwerking. Ofwel gaat het om een praktijk met een groot publieksbereik maar waar het commerciële primeert boven het artistieke (Magritte Museum), ofwel gaat het om praktijken met klanten en werknemers als publiek maar waar bedrijfswaarden het artistieke overstemmen (‘galeries’ in 106
bedrijven). Deze ruimte wordt aangezocht door beginnende kunstenaars of door een kunstenaar die in een opdracht samenwerkt (kunstintegratie).
In hoog maatschappelijk vernetwerkte artistieke praktijken is er bij de ontwikkelingsgerichte praktijken overwegend een intense samenwerking in ‘joint projects’. Kunstactoren zoeken bedrijven op om gezamenlijk aan R&D te doen op vlak van ICT of een ander technologisch gebied dat zowel interessant is voor de bedrijven als voor het technologisch voortraject van bijvoorbeeld mediakunst. (de Vooruit met bedrijven en universiteiten via het IBBT, het Kunstencentrum Buda via zelf opgezette ateliers waar kunstenaars en technici uit bedrijven samen onderzoeken en ontwikkelen). Tot deze zone behoort ook nog een geslaagde R&Dsamenwerking tussen een groot bedrijf (Siemens) en een kunstenaar (via Arteconomy) en de samenwerking in een bouwteam bij kunstintegratie Bedrijven initiëren vanuit CSR sociale partnerships met kunstorganisaties waarmee ze samenwerken
om
jongeren
via
laagdrempelige
organisaties
(cultuurhuizen
en
muziekacademies) te rekruteren en te laten participeren bij artistieke projecten (CERA) of te laten deelnemen aan een muziekwedstrijd (DEXIA). CERA beperkt dit niet tot het sociaalartistieke, ze gaat ook partnerships aan met kunstactoren om samen artistieke projecten te ontwikkelen en communiceert dit naar haar 450000 vennoten. In deze zone primeert onderzoek of het sociale, ingebracht vanuit het CSR-beleid van bedrijven. Bij de presentatiegerichte praktijken gaat het om vanuit CSR ondersteunde artistiek hoogwaardige presentaties in een sociaal achtergestelde omgeving zoals de gevangenis of om de presentatie van werk van winnaars van een laagdrempelige wedstrijd in een artistiek vooraanstaand huis zoals de Muntschouwburg. Ook dit initiatief gaat ook vanuit een CSRbeleid. Figuur 12: de cases: samenvattende figuur
107
108
109
5. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN
5.1. Conclusies
De inzet van deze verkennende studie was om procesmatige samenwerkingspraktijken tussen bedrijven en kunstactoren op te sporen en zichtbaar te maken. Gezien er slechts zeer recent interesse is ontstaan voor deze praktijken en gezien het gegeven dat bestaande praktijken in de literatuur vrij onzichtbaar zijn,
werden deze actief in het veld opgespoord en werden
intermediairen geconsulteerd. Het aantal bekende cases betreft bijna uitsluitend de samenwerking tussen kunstenaars en bedrijven. Over samenwerking tussen kunstorganisaties en bedrijven is weinig bekend. Alle praktijken aan de bedrijfskant of aan de kant van kunst en cultuur die gemeld werden als verdergaand dan een deal werden aangesproken voor een interview. Er werden 4 banken, 5 bedrijven, 4 kunstinstellingen, 3 kunstenaars en 5 intermediairen geïnterviewd. Bij het Kmsk en het Muhka vond onze vraag geen gehoor.
Om de praktijken zichtbaar te maken werd gebruik gemaakt van het schema van de kunstenbiotoop van Pascal Gielen waarbij ook de maatschappelijke vernetwerking van deze biotoop in rekening werd gebracht. Om de aard van het partnership te coderen werd gebruikt gemaakt van een hanteerbare indeling die we vonden in het tijdschrift Business and Society Review. Om de interviews te structureren en te rapporteren construeerden we aan de hand van elementen uit de alliantieliteratuur een eenvoudig ‘joint project’-model.
De besluiten betreffen enkel de onderzochte cases en kunnen niet gegeneraliseerd worden.
Er werden drie types van partnerships aangetroffen die we hier omschrijven om de conclusies begrijpbaar te maken: een partnership waarbij waarden worden uitgewisseld (value exchange partnership), een partnership waarbij de partijen resources inbrengen met het oog op een mogelijke waardecreatie in de toekomst maar die zelf niet participeren in het samenwerkingsproces (developmental value creation partnership) en een partnership waarbij de partners elk hun competenties en/of andere resources inbrengen en in interactie naar een gemeenschappelijk doel (joint project of symbiotic value creation partnership) toe werken. Het is bij het joint project dat we de zogenaamde sociale partnership en de R&D partnership terugvinden. De sociale partnerships definiëren zich aan de hand van een sociaal doel en zijn meestal aangestuurd door Corporate Social Responsibily van een bedrijf (CSR). De R&D 110
partnerships betreffen in de cases artistiek onderzoek, technologisch onderzoek als voortraject van het artistieke en maatschappelijk onderzoek.
We hebben praktijken onderzocht waarbij er een samenwerking is tussen bedrijven en kunstactoren. We hebben onderzocht welk type praktijk - gesitueerd binnen de kunstenbiotoop van Pascal Gielen - gepaard gaat met wel type partnership en met welke (meer)waarden. We geven de voornaamste bevindingen.
Bedrijven nemen geen plaats in de kunstenbiotoop, behalve als ze zelf een kunstactor zijn zoals het Rockoxhuis van de KBC. Ze zijn er wel aanwezig als beïnvloedende omgeving. In de maatschappelijk vernetwerkte kunstbiotoop zijn ze wel als een actor aanwezig.
In de kunstenbiotoop: Bij laag vernetwerkte artistieke praktijken is er maar in geringe mate sprake van samenwerking tussen bedrijven en kunstactoren. In een geval gaat het om een ontwikkelingsparcours van een beginnende kunstenaar dat vanuit CSR gesteund wordt door een bank (CERA). In de zone van product- of presentatiegerichte praktijken primeren het commerciële of de bedrijfswaarden. Bij hoog vernetwerkte artistieke praktijken is er een intense samenwerking in ‘joint projects’ die bij ontwikkelingsgerichte praktijken alle aangestuurd worden vanuit CSR als het bedrijf het initiatief neemt (CERA en DEXIA). Hierbij stimuleren ze samenwerking tussen kunstactoren en dus ook reflectie. De werking is complementair aan gesubsidieerde werkingen. Bij de presentatiegerichte praktijken gaat het om de winnaars van wedstrijden die vanuit CSR worden gefinancierd - die plaatshebben in vooraanstaande kunsthuizen. In deze zone faciliteert CSR interactie, samenwerking en reflectie.
In de maatschappelijk vernetwerkte kunstenbiotoop: Bij laag maatschappelijk vernetwerkte artistieke praktijken is er maar in geringe mate sprake van samenwerking. Ook hier primeren het commerciële of de bedrijfswaarden. In hoog maatschappelijk vernetwerkte kunstenpraktijken is er bij de ontwikkelingsgerichte praktijken overwegend een intense samenwerking in ‘joint projects’. Kunstactoren zoeken bedrijven op om gezamenlijk aan R&D te doen op het vlak van ICT of een ander technologisch gebied dat zowel interessant is voor de bedrijven als voor het technologisch 111
voortraject van bijvoorbeeld mediakunst. (de Vooruit met bedrijven en universiteiten via het IBBT, het Kunstencentrum Buda via zelf opgezette ateliers waar kunstenaars en technici uit bedrijven samen onderzoeken en ontwikkelen). Tot deze zone behoort ook nog een geslaagde R&D-samenwerking tussen een groot bedrijf (Siemens) en een kunstenaar (via Arteconomy) en de samenwerking in een bouwteam bij kunstintegratie Bedrijven initiëren vanuit CSR sociale partnerships met kunstorganisaties waarmee ze samenwerken
om
jongeren
via
laagdrempelige
organisaties
(cultuurhuizen
en
muziekacademies) te rekruteren en te laten participeren bij artistieke projecten (CERA) of te laten deelnemen aan een muziekwedstrijd (DEXIA). CERA beperkt dit niet tot het sociaalartistieke, ze gaat ook partnerships aan met kunstactoren om samen artistieke projecten te ontwikkelen (Partners in Art). In deze zone primeert onderzoek of het sociale, ingebracht vanuit het CSR-beleid van bedrijven. Bij de presentatiegerichte praktijken is er Dexia Classic en deFilharmonie Mobiel die vanuit CSR zijn aangestuurd.
Wat de meerwaarden betreft is er een belangrijk verschil vastgesteld tussen creatieve en sociale partnerships die beide van het ‘joint project’-type zijn. Bij creatieve partnerships R&D-partnerships - zijn de essentiële meerwaarden kennis en creativiteit. De andere sidebenefits die uit een creatieve partnership voorkwamen lijken meer op een leerproces van een partner die niet gewoon is om met een bedrijf samen te werken. Bij sociale partnership begint men eerder met waarden; deze zijn een vertrekpunt in de samenwerking zoals bijvoorbeeld de waarde ‘maatschappelijke betrokkenheid’. Bij de andere types van partnership zijn de waarden meer beperkt tot de waarden die men aantreft bij sponsoring: communicatie, imago.
Het type partnership heeft een verband met de strategie van de kunstinstellingen. Alle instellingen willen groeien maar subsidies zijn onzeker en sponsoring is onzeker. De strategie van deFilharmonie zet verder in op het onzekere value exchange partnership maar wil dit via een intermediair - De kunstkamer - opvangen door een groter netwerk van bedrijven uit te bouwen. De centrale vraag is ook deze van De kunstkamer: hoe kan je via kunstminnende bedrijven de andere, grotere groep van bedrijven meekrijgen? De strategie van het SMAK is om verder te gaan dan het onzekere value exchange partnership en zet in op fondsen die ze wil vullen via een imago van een maatschappelijke instelling en via de burgerzin van bedrijven en particulieren. Het complementaire van de waarden 112
‘maatschappelijk’ en ‘burgerzin’ zou tot gevulde fondsen moeten leiden. Ze investeert hierbij in de relatie met het oog op toekomstige waardecreatie: een developmental value creation partnership. De moeilijkheid is hier om dat imago ook waar te maken. De strategie van het Kunstencentrum Buda is om verder te gaan dan het onzekere value exchange partnership en zet in op R&D allianties met bedrijven: dat helpt om een groter draagvlak in regio Kortrijk te bereiken en zo dus meer inkomsten te verwerven. De instelling wordt te weinig door de stad gedragen. Kunst en economie raken elkaar. De uitdaging is hier om R&D succesvol te maken. Het risico is hier dat bij tanend succes ook het draagvlak van het Kunstencentrum zal verminderen. De relatie is hier een developmental value creation partnership. De strategie van de Vooruit is om in te stappen in kenniseconomie en vanuit een commerciële afdeling R&D meer inkomsten te genereren om de werking van zo’n groot huis te dragen. Gezien de kennis ook van bedrijven komt zijn ‘joint projects’ met bedrijven - al dan niet met het IBBT - een centraal element in de strategie. Kunst en economie staan naast elkaar. De uitdaging is hier om te verkopen.
5.2. Aanbevelingen voor verder onderzoek
Hoe denken intermediairen over een mogelijke ondersteuning van cultuur en economie vanuit het middenveld. Welke functies zou deze organisatie moeten vervullen en - kijkend naar het verleden en naar het buitenland - welke valkuilen zou zij moeten vermijden?
In het Verenigd Koninkrijk wordt CSR als een speerpunt gebruikt om de samenwerking rond kunst te promoten naar bedrijven. Hoe kan het in Vlaanderen?
Hoe kan een participatieproject aansluiten bij het CSR-beleid van bedrijven?
Kan kunst een hefboom zijn voor maatschappelijke projecten?
Bedrijven die aan CSR doen, zien eerder breed maatschappelijke toepassingen. Hoe kan kunst hier gepromoot worden?
113
Het discours rond creativiteit, dat een brug slaat tussen cultuur en economie, draagt twee verschillende stromingen in zich. De ene voert in de richting van de cultuurindustrie als cultuur in economie, waarvan de Creative Challenge Call in Nederland getuigt. De andere stroming zoekt meer aansluiting bij de niet-primaire processen in de waardeketen van een bedrijf om tot een win-win te komen. Welke overlevingskansen heeft de laatste?
Wat zijn de complementaire rollen die door het bedrijfsleven kunnen worden ingevuld ter versterking van de maatschappelijke vernetwerking van de kunstenbiotoop?
114
GERAADPLEEGDE LITERATUUR
ARTS & BUSINESS (s.d.): The Arts and Corporate Social Responsibility (online), http://195.167.181.212/Asp/templateManager/render/sites/1/render.aspx?siteID=1&sID=42&s ubSID=36 Gelezen op 15/04/09
ARTHURS , A., Hodsoll F. & Lavine S. (2001). For-profit and not-for-profit arts connections: existing and potential. The American Assembly for the Arts and the Humanities, Washington, D.C.
AUSTIN, J.: 2000, The Collaboration Challenge: How Nonprofits and Businesses Succeed Through Strategic Alliances, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 203 p. http://tamarackcommunity.ca/downloads/clife/book_collaborationchallenge.pdf
BAM (2008) Een gemeenschappelijke visie en voorstellen voor de beeldende kunstsector in Vlaanderen (online), http://www.ibknet.be/files/beeldende%20kunst%20traject%20gemeenschappelijke%20visie% 20def.pdf, gelezen op 15/04/2009
BAM (2009c) Beleidsplan 2010 –2013 (online), http://www.ibknet.be/files/BAM_artistiek_beleidsplan_2010_2013.pdf, gelezen op 15/04/2009
BOONSTRA J. (2007) Ondernemen in allianties en netwerken. Een multidisciplinair perspectief, Deventer: Kluwer, 349p
CERA FOUNDATION (2003), Kunst Inkijk (Made in Belgium): Vijf jaar ondersteuningsbeleid door Cera Foundation, Leuven: n.a., 54p.
CERA (2007a), Algemene visienota. De maatschappelijke projectwerking van Cera: coöperatief mecenaat met maatschappelijke meerwaarde (online) http://www.cera.be/nl/~/media/Files/Cera/Projectwerking/Projecten/AlgemeneVisienota_NL. ashx gelezen op 15/04/2009 115
CERA (2007b), Visienota. Kunst en cultuur (online) http://www.cera.be/nl/~/media/Files/Cera/Projectwerking/Projecten/VisienotaKunstenCultuur _NL.ashx, gelezen op 15/04/2009
CERA (2007c), Partners in Art (online) http://www.cera.be/default.aspx?ll=NL&guid=%7BB76DA936-DD8A-4E52-811327C1B3ECECD9%7D gelezen op 15/04/2009
CERA (2008) Maatschappelijke projectwerking , Leuven: Cera, 78 p.
COX N., JACOBS A., VANDERMOERE F.,VINCKE J. (2004) Kunstbedrijf/bedrijfskunst. Een sociologische gevalstudie van het samenwerkingsverband tussen Constructies Espeel en kunstenaars, Gent: Universiteit Gent, Vakgroep sociologie. [Onderzoeksrapport]
DE NIJS P.,LAMBERS A., DE KORT A. (2008) Succesvol cultureel en creatief ondernemen, , Tilburg/Amsterdam: UITmarketingburo/EM-Cultuur, 48p.
DEXIA (2007a), Dexia, een hart voor cultuur, ongepubliceerd document, 11p.
DEXIA (2007b), Infosessie Dexia, een hart voor cultuur (online), www.bamart.be/dossiers/detail/nl/31, gelezen op 15/04/2009
EGGERMONT S. (2009a) Creativiteit, economie en kunst. Samenwerking tussen diverse partners met gemeenschappelijke doelstellingen, Onuitgegegeven werknota. Bam, Gent
EGGERMONT S. (2009b) Meer transparantie tussen private en publieke actoren, s.l:s.n. nr. 48, p.11
GIELEN P.,LAERMANS R. (2004) Een omgeving voor actuele kunst. Een toekomstperspectief voor het Beeldende-Kunstenlandschap in Vlaanderen, Leuven: Lannoo, 292 p. 116
GIELEN P.(2007) De Kunstinstitutie - Artistieke Instellingen van de Vlaamse Gemeenschap, Antwerpen: OIV, 143 p.
GOOGINS, B. K., ROCHLIN S. A. (2000) Creating the partnership society: Understanding the rhetoric and reality of cross-sectoral partnerships. Business and Society Review, 105 (1), 127-144.
GRIFFIOEN A.(2008) Het Senseo-effect. Stap voor stap naar een succesvolle samenwerking of allianties, Amsterdam: Thema, 132 p.
KNOCKAERT Y. (2008) De kunstenaar in het bedrijf, Leuven: K.U. Leuven, Instituut voor Onderzoek in de Kunsten.
KOENEN E. (s.d.): [organisaties moeten meer procesmatig werken] (online), http://www.creativity2business.nl/, gelezen op 15/07/2009
LAENEN, A. (2006) Kunst en zaken: wederzijdse aanvulling en versterking vragen een investering van kunstensector én profit sector, MMNieuws, Amsterdam: n.a., jrg. 8, p. 22-24
MAERTENS PH (2005) Siemens: directeur industriële automatisatie aan het woord (online) http://www.arteconomy.be/htm/getpage.asp?i=20 , gelezen op 08/07/2009
MCNICHOLAS, B. (2004) Arts, Culture and Business: a Relationship Transformation, a Nascent Field”', IN: International Journal for Arts and Cultural Management 7, No 1, Fall pp 57-69
MVO VLAANDEREN : Wat is MVO (online), http://www.mvovlaanderen.be/over-mvo/wat-is-mvo/ , gelezen op 15/07/2009
PEETERS, K (2009) Sponsoring in KBC: waarom we het doen… Onze sponsoring en maatschappelijke betrokkenheid in 2009, ongepubliceerd document, 7p.
117
REED, B (1998) Business Relationships for the New Millenium: A Dialogue, in Googins & Rochlin, 2000. p. 138-139
RUYTERS M. (2007) Kunstenaars & Ondernemers. Een nieuwe relatie, Heverlee-Leuven: Lannoocampus, 139p.
SAUNDER S., LEWIS P.,THORNHILL A.(2006) Methoden en technieken van onderzoek, Pearson Education Benelux,Amsterdam. 523p.
SEITANIDI M.M. (2007) A Critical Review of Forms of Corporate Community Involvement: From Philanthropy to Partnerships, International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 12.3: p.247-266. http://works.bepress.com/cgi/viewcontent.cgi?article=1001&context=may_seitanidi
SEGERS, K (1998a) De macht om zich met het nutteloze in te laten: bedrijfssponsoring als particulier kunstinitiatief aan het einde van de 20ste eeuw; een onderzoek naar haar betekenis en efficiëntie in België, Brussel: VUB, 844 p.
VAN DEN BROECK H., COOLS E., MAENHOUT T. (2007) Case Arteconomy. Een brug slaan tussen kunst en ondernemerschap: Vlaamse ondernemers stimuleren creativiteit en innovatie via kunst. Leuven, Gent: Vlerick Management School.
118
BIJLAGEN
OVERZICHT VAN DE GESELECTEERDE CASES BEDRIJF
SECTOR
ATAB
Industrie (producten bouwnijverheid)
SD WORX
Dienstverlening (sociaal secretariaat
SIEMENS
Industrie (automatisering)
CONCORDIA TEXTILES
Industrie (textiel)
KBC
Financiele diensten
ING
Financiele diensten
DEXIA
Financiele diensten
CERA
Holding financiële en maatschappelijke dienstverlening
GDF SUEZ
Holding technische dienstverlening
CULTUURORGANISATIES
SECTOR
SMAK
Beeldende kunst
KUNSTENCENTRUM BUDA
Kunstencentrum
VOORUIT
Kunstencentrum
DEFILHARMONIE
Muziek
KUNSTENAARS
SECTOR
KRIS VLEESHOUWER
Beeldende kunst
MICHAEL AERTS
Beeldende kunst
ELS OPSOMER
Beeldende kunst
INTERMEDIAIREN
BAM
DOMEIN EN FUNCTIE
Cultuur (steunpunt beeldende, audiovisuele en mediakunst); gesubsidieerd
119
ARTECONOMY
Cultuur/economie (netwerking)
KUNSTKAMER
Economie (netwerking)
FLANDERS DC
Economie (netwerking, kenniscentrum); gesubsidieerd
IBBT
Research (breedbandtechnologie); gesubsideerd
EXTRA BIJLAGEN OP CD-ROM Uitgeschreven interviews in pdf-formaat De geluidsgeregistreerde interviews en bijgewoonde lezingen in mp3-formaat.
120
