Faculteit Economische en Sociale Wetenschappen en Solvay Business School

Famelaer Laura Faculteit Economische en Sociale Wetenschappen en

Rolnummer 97094

Solvay Business School

Opleiding Communicatiewetenschappen

MASTERPROEF De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie: Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? Een studie aan de hand van de kritische incidenten techniek

Promotor: Prof. Dr. Kim Willems

Academiejaar 2013-2014

“Masterproef ingediend tot het behalen van de graad van Master of Science in de Communicatiewetenschappen”

Aantal woorden (Excl. Voetnoten, Bibliografie en Bijlagen): 23.622

Ik verklaar plechtig dat ik de masterproef, “De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie: Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? Een studie aan de hand van de kritische incidenten techniek”, zelf heb geschreven.

Ik ben op de hoogte van de regels i.v.m. plagiaat en heb erop toegezien om deze toe te passen in deze Masterproef. Datum

Naam + handtekening

2

ABSTRACT Klantenontrouw wordt in de 21ste eeuw een steeds groter probleem in de B2B-sector. Inzicht in dit probleem, alsook de integratie ervan in strategische doelstellingen, vormt daarom een belangrijk focuspunt voor bedrijven. Een aantal onderzoeken handelen al over klantenloyaliteit, maar deze nemen het B2C-perspectief voor ogen. Door middel van een literatuuronderzoek en een aanvullend kwalitatief empirisch onderzoek worden manieren om klantenontrouw in een B2B-omgeving te vermijden in kaart gebracht. Uit de diepte-interviews, die de kritische incidenten techniek als basis nemen, bij 11 experten uit 3 heterogene sectoren, worden er 13 globaal geldende en 7 sectorspecifieke manieren om klantenontrouw te vermijden gegeven. Uit dit onderzoek blijkt dat, tegen de verwachtingen in, de grootte van het bedrijf geen invloed heeft op het risico op klantenontrouw en dat kleine kmo’s en grote multinationals dezelfde problemen tegenkomen. Er wordt vastgesteld dat klantenontrouw in een B2B-omgeving geminimaliseerd kan worden door op een zakelijke manier te investeren in de klant en door op de kwaliteit van het product/dienst te focussen. Deze inzichten worden vervolgens aangewend om een eigen theoretisch model op te stellen waarbij de complexiteit van het verkochte product en de mate van vereiste zakelijke dienstverlening worden gebruikt als parameters van klantenontrouw. Dit model wijst aan dat het kleinste risico op klantenontrouw ontstaat wanneer er weinig concurrentie in de markt is en er veel geïnvesteerd wordt in een zakelijke dienstverlening. Het risico op klantenontrouw is in deze gevallen zo klein dat investeringen in persoonlijke relaties enkel voor een sterkere marktpositie zorgen. Het grootste risico op klantenontrouw wordt teruggevonden in een situatie van een concurrentiële markt in combinatie met een product met een lage mate van zakelijke dienstverlening. Dit zorgt er voor dat het moeilijk is om iets tegen klantenontrouw te doen door de aard van de markt waarin het bedrijf ageert.

Hoewel pionierswerk, zijn er verschillende

beperkingen en mogelijkheden voor toekomstig onderzoek mogelijk door de aard van het wetenschappelijk en empirisch onderzoek te wijzigen of door inzichten uit de interviews en resultaten uit te diepen. Door de exploratieve aard van dit onderzoek zijn de mogelijkheden tot verder onderzoek eindeloos.

Aantal woorden masterproef: 23.622

3

INHOUDSTAFEL

ABSTRACT ....................................................................................................................................................... 3 DANKWOORD ................................................................................................................................................. 8 INLEIDING ........................................................................................................................................................ 9 LITERATUURSTUDIE ................................................................................................................................... 15 1

2

Wat is business-to-business? .............................................................................................................. 15 1.1

Marketing................................................................................................................................... 15

1.2

Business markten ....................................................................................................................... 16

1.3

Koopgedrag................................................................................................................................ 17

1.4

Segmentatie................................................................................................................................ 18

1.5

Switching barriers ...................................................................................................................... 19

Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal? ............................... 20 2.1

Paradigmastrijd .......................................................................................................................... 21

2.1.1

Wat is klantenwerving? ....................................................................................................... 21

2.1.2

Wat is klantenretentie? ........................................................................................................ 22

2.1.3

Welk spanningsveld? ........................................................................................................... 23

2.1.3.1

De macht van klantenwerving… .................................................................................... 23

2.1.3.2

… en de kracht van klantenretentie ................................................................................ 24

2.1.3.3

Discussie ........................................................................................................................ 25

2.2

Relatiemarketing ........................................................................................................................ 26

2.2.1

Wat is relatiemarketing? ...................................................................................................... 26

2.2.2

Hoe kan klantenloyaliteit bereikt worden? .......................................................................... 26

2.2.2.1

Relatiekwaliteit .............................................................................................................. 27

2.2.2.1.1

Waargenomen kwaliteit .......................................................................................... 27

2.2.2.1.2

Vertrouwen ............................................................................................................. 28

2.2.2.1.3

Betrokkenheid......................................................................................................... 28

2.2.2.1.4

Tevredenheid .......................................................................................................... 29

2.2.2.2

Customer equity ............................................................................................................. 30

2.2.2.2.1

Value equity............................................................................................................ 31

2.2.2.2.2

Brand equity ........................................................................................................... 31

4

2.2.2.2.3 2.3 3

4

Retention equity...................................................................................................... 32

Link paradigmastrijd en klanten(on)trouw ................................................................................ 32

Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context? ....................... 33 3.1

Welke complicaties kunnen optreden in business-to-business relaties? .................................... 33

3.2

Waaraan is klantenontrouw te wijten? ....................................................................................... 34

Conclusie literatuurstudie ................................................................................................................... 36 4.1

Wat is business-to-business? ..................................................................................................... 36

4.1.1

Samenvatting literatuur........................................................................................................ 36

4.1.2

Antwoord ............................................................................................................................. 38

4.2

Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal? ....................... 39

4.2.1

Samenvatting literatuur........................................................................................................ 39

4.2.2

Antwoord ............................................................................................................................. 41

4.3

Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context? .............. 42

4.3.1

Samenvatting literatuur........................................................................................................ 42

4.3.2

Antwoord ............................................................................................................................. 43

4.4

Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden? ............... 43

4.4.1

Volgens de literatuur ........................................................................................................... 43

4.4.2

Bedenkingen ........................................................................................................................ 44

EMPIRISCHE STUDIE ................................................................................................................................... 46 1

2

Inleiding.............................................................................................................................................. 46 1.1

Situering..................................................................................................................................... 46

1.2

Relevantie .................................................................................................................................. 46

Onderzoeksproces............................................................................................................................... 47 2.1

Onderzoekstraditie ..................................................................................................................... 47

2.2

Onderzoeksmethodologie .......................................................................................................... 47

2.3

Dataverzameling en onderzoekseenheden ................................................................................. 50

2.4

Wijze van data-analyse .............................................................................................................. 52

5

3

Data-analyse ....................................................................................................................................... 52 3.1

Expertinterviews ........................................................................................................................ 52

3.2

Bespreking data ......................................................................................................................... 53

3.2.1

Oorzaak................................................................................................................................ 53

3.2.1.1

3.2.1.1.1

Spontaan ................................................................................................................. 54

3.2.1.1.2

Checklist ................................................................................................................. 59

3.2.1.2 3.2.2

Gedrag ................................................................................................................................. 66 Analyse........................................................................................................................... 66

3.2.2.2

Conclusie ........................................................................................................................ 70

Gevolg ................................................................................................................................. 71

3.2.3.1

Analyse........................................................................................................................... 71

3.2.3.2

Conclusie ........................................................................................................................ 72

3.2.4

4

Conclusie ........................................................................................................................ 66

3.2.2.1

3.2.3

3.3

Analyse........................................................................................................................... 54

Hoe kan klantenontrouw vermeden worden? ...................................................................... 73

3.2.4.1

Analyse........................................................................................................................... 73

3.2.4.2

Conclusie ........................................................................................................................ 76

Kritische evaluatie ..................................................................................................................... 77

Conclusie empirisch onderzoek .......................................................................................................... 77

THEORIEVORMING ...................................................................................................................................... 80 ALGEMENE CONCLUSIE ............................................................................................................................. 87 BEPERKINGEN EN VERDER ONDERZOEK .............................................................................................. 90 BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................................. 92 BIJLAGEN ....................................................................................................................................................... 97

6

INHOUDSTAFEL FIGUREN Fig. 1: Structuur masterproef .......................................................................................................................... 14 Fig. 2: Volgens Rowley en Daves is klantenontrouw te wijten aan de houding ten aanzien van het bedrijf en het gedrag van het bedrijf. ............................................................................................................................... 34 Fig. 3: Door de kritische incidenten techniek bij veldexperten te gebruiken, kan een empirisch antwoord op de onderzoeksvraag geformuleerd worden. .................................................................................................... 49 Fig. 4: De minimum hoeveelheid expertinterviews werd gehaald: 11 expertinterviews werden afgelegd, waarvan twee binnen de sector ‘consultancy’, vijf binnen de sector ‘automation’ en vier binnen de sector ‘farmaceutica’. ................................................................................................................................................. 53 Fig. 5: Zestien spontane redenen van klantenontrouw werden door de experten vernoemd, waarbij ‘rotatie’ de meest voorkomende is. ............................................................................................................................... 54 Fig. 6: Indien er niet voldoende geïnvesteerd wordt in communicatie, relatie, tevredenheid, reactie op negatieve ervaringen en kwaliteit, is de kans tot ontrouw groot. Switching barriers en de bescherming van de klant worden niet rechtstreeks verbonden met klantenontrouw. ..................................................................... 60 Fig. 7: Silent attrition komt in alle sectoren en groottes voor, omdat het een gemakkelijke manier is om met ontevredenheid om te gaan. Valse loyaliteit en klagen is een sectorspecifiek gebeuren. ................................ 67 Fig. 8: De manier waarop gereageerd wordt op negatieve ervaringen is van belang om klantenontrouw te vermijden. In 60% van de gevallen wordt een proactieve houding aangenomen. ........................................... 69 Fig. 9: Een negatieve connotatie, geen WOM-marketing meer of kosten gerelateerde problemen zijn enkele gevolgen van klantenontrouw. ......................................................................................................................... 71 Fig. 10: Klantenontrouw kan volgens de experten vermeden worden door te communiceren met de klant, proactief te zijn, een goede dienstverlening aan te bieden en een optimale kwaliteit te verzekeren. .............. 73 Fig. 11: Door inzicht te verkrijgen in de conclusies en bedenkingen uit de literatuurstudie en het empirisch onderzoek, kan er een model gevormd worden die de aard van de sector centraal stelt (complexiteit en mate van zakelijke dienstverlening). Hieruit komen aanbevelingen naar boven die bij ieder kwadrant manieren kunnen zijn om klantenontrouw te vermijden. ................................................................................................ 81 Fig. 12: Een toppositie in de industrie kan bereikt worden door veel tijd en energie te investeren in de zakelijke dienstverlening met de klant en door de complexiteit van goederen en diensten hoog te houden. .. 84

7

DANKWOORD

Het schrijven van deze masterproef zou niet mogelijk zijn geweest zonder de kritische bedenkingen en aanvullingen van Prof. Dr. Kim Willems, promotor van dit werkstuk. Ik wens haar hier dan ook enorm voor te bedanken. Daarnaast zijn alle geïnterviewde veldexperten een belangrijke bron van informatie geweest om de empirische studie te kunnen waarmaken. Ook hen wens ik hartelijk te bedanken voor hun inzet en tijd. Verder waardeer ik de onvoorwaardelijke steun, verbeteringen en inzichten van Benny Vossen. Ten slotte wens ik ook mijn ouders te bedanken voor de steun en het geduld dat ze voor de dag hebben kunnen leggen.

8

INLEIDING

Context en relevantie

In een vernietigend en denigrerend rapport uit 2013, maakte eBay haar plannen duidelijk om haar relatie met Google Adwords af te breken. Deze bijzonder beledigende manier van relatiebeëindiging heeft niet alleen geleid tot een grote bron van kritiek op eBay, vanwege haar gebrek aan tact, maar heeft ook geleid tot een grondige doorlichting van het bedrijf, door haar assumpties tot in de kleinste details na te trekken.1 Met grote spijt valt dit in de business-to-business omgeving (B2B) nog voor, weliswaar in minder beledigende en openbare mate. ‘Customer churning’ of ‘customer defection’ is door verschillende auteurs, zoals Hwang of Ahn, Han en Lee, aanzien als een van de belangrijkste onderwerpen waar nog onderzoek naar moet worden geleverd, omdat het in de 21ste eeuw een steeds groter probleem wordt. Het managen van deze klantenontrouw wordt een belangrijk focuspunt dat ieder bedrijf zou moeten integreren in de strategische doelstellingen.2

Een aantal onderzoeken handelen al over klantenloyaliteit, maar deze zijn voornamelijk op de consumentenmarkt (B2C) gericht. Vermits B2C-markten grondig verschillen van B2B-markten, kunnen de bevindingen niet veralgemeend worden. De complexiteit van B2B-markten inzien, is belangrijk om te weten te komen waarom klanten ontrouw gedrag vertonen in deze omgeving. Grondig onderzoek hiernaar is zeker relevant voor de B2B-literatuur, argumenteren de auteurs Boulding en Parasuraman.3 Aan de wetenschappelijke literatuur kan deze masterproef dus zeker en vast een meerwaarde leveren. Ook maatschappelijk kan deze masterproef een belangrijke invloed hebben. Business-to-business bedrijven kunnen inzicht verwerven in de problematiek van klantenontrouw en hoe deze kan vermeden worden. Dit inzicht en aangereikte oplossingen kunnen ze eventueel implementeren in hun eigen bedrijfsstrategie. Deze masterproef biedt dus een relevante aanvulling aan de wetenschappelijke en maatschappelijke kennis over het (dis)functioneren van loyaliteitsrelaties in een business-to-business omgeving.

1MARSE (A.). Why Ebay is the worst example of B2B relationships, In: B2B insights, 2013[Online] http://www.b2binsights.com/why-ebay-is-the-worst-example-of-b2b-relationships/[09/01/2014] 2 AHN (J-H.), HAN (S-P.), LEE (Y-S.). Customer churn analysis: churn determinants and mediation effects of partial defection in the Korean mobile telecommunications service industry, In: Telecommunications policy, Vol. 30, 2006, 17p. (p.1). 3 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty, in: Journal of business research, Vol. 60, nr. 1, 2007, 16p. (p. 1-16).

9

Literatuuronderzoek

Deze masterproef handelt over klantenontrouw in een business-to-business omgeving en tracht een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-tobusiness omgeving vermeden worden?”. Door middel van drie deelvragen is het mogelijk een eerste wetenschappelijk inzicht te verkrijgen in de onderzoekvraag. De eerste deelvraag, ‘Wat is business-to-business?’, haalt enkele belangrijke begrippen aan uit de B2B-literatuur, die dienen om het vervolg van de thesis vanuit een B2B-perspectief te begrijpen. Hierbij is het belangrijk om in te zien dat de B2B-markt verschilt van de B2C-markt. Het bestaat uit enkele typerende kenmerken, zoals een specifieke business markt, typerend koopgedrag, een bepaalde vorm van segmenteren en bijzondere barrières om niet van bedrijf te veranderen. Deze worden allen toegelicht. De tweede deelvraag ‘Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal?’ zal achterhalen welke elementen nodig zijn om een klant loyaal te maken. Vooraleer hierop kan geantwoord worden, komt er een belangrijk wetenschappelijk probleem naar boven, die ook de probleemstelling van deze thesis vormt: “De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie”. Deze deelvraag is dus opgesplitst in twee grote delen, waarbij in het eerste deel de strijd tussen transactiemarketing, met de focus op het aantrekken van nieuwe klanten, en relatiemarketing, met de focus op het behouden van bestaande klanten, verduidelijkt wordt. Daarbij blijkt dat de waarde van klantenwerving lange tijd hoger geschat werd dan die van klantenretentie.4 Toch kan klantenretentie veel voordelen met zich meebrengen. Het kan onder andere klantentrouw in de hand werken.5 Beide partijen zullen in de literatuurstudie vertegenwoordigd worden aan de hand van empirische en wetenschappelijke argumenten. Doordat de klantenretentie-aanhangers loyaliteit aanspreken als belangrijke steunpilaar, wordt er voor het verdere verloop van deze masterproef gekozen voor het paradigma ‘retentie/relatiemarketing’. Binnen dit paradigma kan de onderzoeksvraag geplaatst worden, alsook de zoektocht naar een antwoord op de tweede deelvraag. In het tweede gedeelte van deze deelvraag komen belangrijke begrippen die klantentrouw bepalen aan bod. Deze begrippen zijn de relatiekwaliteit (waargenomen kwaliteit, vertrouwen,

4 EAST (R.), HAMMOND (K.), GENDALL (P.). Fact and fallacy in retention marketing, In: Journal of Marketing Management, Vol. 22, Nr. 1-2, 2006. 5 HUI (K.C.). Relationship marketing: is it a paradigm shift?, 2006, 5p.

10

betrokkenheid, tevredenheid) en de customer equity van bedrijven (value equity, brand equity, retention equity).

Nadat het duidelijk is geworden welke elementen nodig zijn voor klantenloyaliteit, is het belangrijk om in een derde en laatste vraag, namelijk ‘Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context?’, te achterhalen welke elementen kunnen zorgen voor klantenontrouw in een B2B-relatie. Om hierop te kunnen antwoorden, moeten eerst de complicaties in B2B-relaties onderscheiden worden. Hierbij worden belangrijke termen, zoals ‘attrition’, ‘silent attrition’ of ‘valse loyaliteit’, besproken. Uit deze complicaties kunnen redenen van klantenontrouw gehaald worden. Al deze redenen en classificaties worden in dit gedeelte uitgebreid uiteengezet.

Door de elementen uit de tweede en derde deelvraag samen te voegen, op basis van de wetenschappelijke B2B-kennis uit de eerste deelvraag, is het mogelijk om een wetenschappelijk antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-tobusiness omgeving vermeden worden?”.

Empirisch onderzoek

De elementen uit de literatuurstudie samenbrengen, is echter niet voldoende om tot een volledig inzicht te komen in de onderzoeksvraag. Het is daarom van belang om deze problematiek empirisch te onderzoeken. Door individuen uit de B2B-omgeving zelf aan het woord te laten, komen de reële struikelblokken en redenen van klantendisloyaliteit naar boven. Deze ‘real life’ contributies hebben als doel de problematiek van klantenontrouw in B2B-relaties en hoe dit vermeden kan worden aan te kaarten. Zoals in de eerste paragraaf al aangegeven, vormt klantenontrouw een steeds groter probleem. Het managen van deze problematiek is een belangrijke strategische pijler voor bedrijven, waardoor dit onderzoek relevant is voor de literatuur, alsook voor de maatschappij en de businessto-business bedrijven.

Het onderzoek is kwalitatief, meerbepaald vanuit de constructivistische stroming. Daarbij geven diepte-interviews een belangrijk perspectief weer van de waargenomen realiteit. In dit onderzoek volgen alle interviews een vast stramien, om nadien op een homogene manier gecodeerd te worden met het programma ‘Nvivo’. Dit vast stramien kan gewaarborgd worden door gebruik te maken van de kritische incidenten techniek bij veldexperten. Met andere woorden: B2B-experten die al eens een vorm van klantenontrouw hebben meegemaakt, zullen geïnterviewd worden door middel van 11

open vragen, die steeds in dezelfde volgorde gesteld zullen worden. Eerst zal er naar de oorzaak/context gevraagd worden. Nadien zullen de gedragingen die tot uiting kwamen door de oorzaak, alsook de reactie van bedrijven op klantenontrouw aan bod komen. Een derde vraag zal handelen over de gevolgen van dit gedrag. De laatste interviewvraag zal polsen naar verschillende manieren om klantenontrouw naar de toekomst toe te vermijden. Deze vragen worden aan B2Bexperten uit drie verschillende sectoren (farmaceutische industrie, consultancy industrie en automation industrie) voorgelegd, met binnen deze sectoren een vertegenwoordiging van minstens een groot en minstens een middelgroot – tot klein bedrijf.

De resultaten van de interviews worden uitvoerig besproken in deze masterproef. Doordat de vragen en interviews zullen gecodeerd worden, wordt er een theorie uitgewerkt, bestaande uit vier kwadranten met bijhorende aanbevelingen. De combinatie van alle gegevens zal tot een uiteindelijk antwoord op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?” leiden.

12

De gehele structuur van deze masterproef wordt nog eens verduidelijkt in volgende figuur: Onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?”

L I T E R A T U U R S T U D I E

B E D E N K I N G

E M P I R I E

Deelvraag 1

Deelvraag 2

Deelvraag 3

‘Wat is business-tobusiness?’

‘Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal?’

‘Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context?’

Probleemstelling “De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie”

Wetenschappelijk antwoord op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?”

Bedenking Biedt wetenschappelijk antwoord alle mogelijke perspectieven aan? Neen!

Empirisch onderzoek, via kritische incidenten techniek een antwoord op “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?”

13

Kritische incidenten techniek

E M P I R I E

Oorzaak

Gedrag

Gevolg

‘Wat is de context van de klantenontrouw? Welke oorzaken liggen aan de grondslag?’

‘Welk gedrag vertoonden de ontrouwe klanten? Wat zijn de acties die ze hebben ondernomen om duidelijk te maken dat ze niet langer trouw wilden blijven?’

‘Wat waren de gevolgen van dat gedrag? Extern/intern?’

Spontaan

Checklist

‘Wat was de reactie hierop?’

Experten antwoord op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?” T H E O R I E V O R M I N G

Theorievorming

Wetenschappelijk antwoord + Experten antwoord

C O N C Algemene conclusie en kritische bedenkingen over masterproef L “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?” ; Fig. .1: Structuur masterproef 14

LITERATUURSTUDIE

1

Wat is business-to-business?

Om een grondig inzicht te verkrijgen in de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?” is het belangrijk om enkele begrippen te verduidelijken uit de onderzoeksvraag. Eerst zal de term business-to-business (B2B) marketing verduidelijkt worden, door het te vergelijken met business-to-consumer (B2C) marketing. Vervolgens zullen enkele begrippen die B2B-relaties vormgeven, besproken worden, namelijk ‘business markten’, ‘koopgedrag’ binnen een B2B-context, de verschillende manieren om te ‘segmenteren’ en ten slotte de ‘switching barriers’.

1.1 Marketing

Copeland was een van de eerste auteurs die in 1930 het verschil tussen business-to-business en business-to-consumer marketing introduceerde. B2B-marketing noemde hij in eerste instantie industriële marketing6, maar deze term bleek in de jaren 1980 tot 1990 te eng gedefinieerd. Industriële marketing bestond immers uit de primaire sector, die de grondstoffen aanlevert (landbouw, veeteelt, visserij, jacht, delfstofwinning), en de secundaire sector, die de grondstoffen van de primaire sector verwerkt tot een (afgewerkt) product (industrie, ambacht, bouwnijverheid, etc.). Echter, aangezien de economie van die tijd, alsook de huidige economie7, voornamelijk bestond uit de tertiaire sector (dienstensector), moest de naam ‘industriële marketing’ veranderd worden naar B2B-marketing.9 Daarnaast kochten niet alleen commerciële bedrijven, maar tevens openbare diensten en non-profitbedrijven in belangrijke mate producten aan om deze door te verkopen, waardoor de term B2B de sector beter in beeld bracht.10

Business-to-business marketing (B2B-marketing) verschilt in belangrijke mate van business-toconsumer marketing (B2C-marketing). In een B2B-markt worden goederen en diensten verhandeld tussen bedrijven onderling, met als doel een eindproduct aan te leveren aan de consument. De onderlinge relaties die bedrijven met elkaar moeten aangaan vooraleer ze kunnen komen tot een eindproduct is ingewikkeld. Onder andere de operationele complexiteit die ontstaat bij

6 COPELAND (M.T.). Cases in industrial marketing. New York, McGraw-Hil,l, 1930, 363 p. 7FOD Economie. Trends op de arbeidsmarkt tussen 1986 en 2006. p. 5. 9MUKERJEE (H.S.). Industrial Marketing. New Delhi, Excel books, 2009, 655 p (p.10). 10 IDEM, p.5-9.

15

samenwerkingen tussen twee structureel en juridisch onafhankelijke bedrijven, is enorm, net als de waarde van alle aangekochte goederen en diensten in vergelijking met die van de consumentenmarkt.11

Doordat de aangekochte goederen of diensten niet zelf geconsumeerd worden in een B2Bomgeving, is het klassieke marketingmodel (4P’s, uiteengezet door Jerry McCarthy) ongeschikt bevonden. Het product in een B2B-omgeving kan volledig worden gepersonaliseerd naar de noden en verlangens van de zakelijke klant, om de meerwaarde van een product duidelijk te maken. Dit gebeurt ook in een B2C-omgeving, maar in mindere mate. Over de prijs heerst er in een B2Bomgeving een cultuur van vergelijken en onderhandelen. In de B2C-markt gebeurt dit niet, aangezien de prijs er een vast gegeven is. Op vlak van distributie (plaats) blijkt dat tussenschakels en verkoopkanalen in beide omgevingen voorkomen, maar in een B2B-omgeving zijn deze persoonlijker. De promotie van goederen en diensten is in een B2B-markt eveneens persoonlijker dan in een B2C-markt. Massareclame zal niet werken, omdat het weinig relevante informatie oplevert en niet kan beantwoorden aan de vraag van zakelijke klanten. ‘Persoonlijke verkoop’ en ‘direct marketing’ daarentegen zijn efficiënter, aangezien deze types een relatie op gang brengen en in stand houden.12 Doordat B2B-marketing zodanig verschilt van B2C-marketing, stelt de auteur Chris Fill ‘relatiemarketing’ voor als alternatief op het klassiek marketingmodel. Bij relatiemarketing wordt de focus gelegd op interacties tussen individuen en (zakelijke) klanten.13

1.2 Business markten

In business markten ontstaan er interacties (berustend op beslissingen) tussen verkopers en afnemers. De marktstructuur (vraag- en aanbodmechanisme) en het besluitvormingsproces verschilt tussen een B2B- en B2C-markt.14

De B2B-marktstructuur bestaat uit een grote afzetmarkt, doordat de bedrijfsmatige inkoop groter is dan de consumenteninkoop. Dit heeft enkele implicaties tot gevolg, zoals de groeiende schaal en de concentratie die daarbij gepaard gaat15. Ook de afgeleide vraag16, de inelastische vraag17 en de fluctuerende vraag18 zijn kenmerkend voor een B2B-omgeving.19

11 FILL (C.), FILL (K.E.). Business-to-businessmarketing. Pearson Education Benelux, 2006, p. 4, 15-18. 12 IBIDEM. 13 IBIDEM. 14 KOTLER (P.). Principes van marketing. Pearson Education, Amsterdam, 2009, 892 p. (p. 246-250). 15 Voorbeelden hiervan zijn: voor financiële diensten moet je in Londen zijn, voor ondernemerschap in Slicon Valley, voor modieuze kleding in Parijs en voor petrochemie in Nederland. 16 Oorsprong van de vraag ligt in de consumentenvraag

16

Beslissingen worden genomen door een Decision Making Unit (DMU)20, die in een B2B-context afhankelijk is van de grootte van de organisatie, de aard van de aangekochte producten/diensten en de koopsituaties (zie punt 1.3). Er bestaan verschillende rollen in deze DMU, die in stappen moeten doorlopen worden, met name: de gebruikers21, de beïnvloeders22, de kopers23, de beslissers24 en de gatekeepers25. 26 Het zijn de verschillende rollen, maar ook het geld, de economische en technische afwegingen en relatiemanagement die beslissingen en aankoopprocessen in een B2B-omgeving complexer en langer maken. Hoewel Robinson, Faris en Wind in 1967 al oordeelden dat deze processen in een B2B-context rationeel en formeel verlopen27, heeft de auteur Chris Fill hier zijn twijfels over, door te zeggen dat ook consumenten heel rationeel met een aankoop bezig kunnen zijn.28 De auteur Havaldar heeft de stelling van Robinson et.al. zelfs omgedraaid, door te zeggen dat rationaliteit eerder in B2C-omgevingen terug te vinden is dan in B2B-omgevingen, immers, een aankoop in een B2B-context is persoonlijker, en dus afhankelijk van persoonlijke overtuigingen en netwerken.29

1.3 Koopgedrag

Zoals eerder vermeld, hangt het aankoop- en beslissingsproces samen met de koopsituatie binnen een B2B-omgeving. Er bestaan drie belangrijke koopsituaties: new task, modified rebuy en straight rebuy. De eerste stap is het maken van een eerste aankoop (new task). Binnen dit aankooptype ontstaat de grootste DMU, omdat alle stappen nog doorlopen moeten worden. Daarnaast is het ook een risicovolle aankoop, omdat het zowel goed als slecht zou kunnen aflopen. Indien er ontevredenheid ontstaat over de performantie, zal het bedrijf een modified rebuy doorvoeren. Met andere woorden: de DMU breekt de relatie met de vorige leverancier af en zoekt een betere. Hierbij zal niet de gehele cyclus van het besluitvormingsproces doorlopen moeten worden, immers, in de eerste fase werd al veel informatie vergaard, die bij een modified rebuy aangevuld of veranderd kan

17 Prijswijzigingen hebben op korte termijn geen effect 18 Kleine procentuele dalingen in de consumentenvraag kunnen leiden tot grote dalingen/ instorten van de bedrijfsmatige vraag, ook accelerator effect genoemd 19 MUKERJEE (H.S.). Industrial Marketing. New Delhi, Excel books, 2009, 655 p (p.10-13). 20 Dit zijn de personen die beslissen over een inkoop. 21 De gebruikers zullen het aangekochte product of dienst gebruiken, waardoor ze enige beslissingsmacht hebben, immers, ze kunnen meedelen welke specifieke kenmerken van een product of dienst zij belangrijk achten. 22 De beïnvloeders zullen de eisen van de gebruikers nader onderzoeken door er extra informatie over op te zoeken. 23 De kopers mogen een leverancier aanbevelen en de koopprocedure starten. Ze vragen hierbij offertes aan, onderhandelen indien nodig over de prijs, plaatsen de bestellingen en ronden deze ook af. 24 De beslisser beslist over de uiteindelijke keuze van de inkoop. 25 De gatekeepers bepalen wanneer leden van de DMU mogen gecontacteerd worden of niet. Zij zijn dus een hele belangrijke schakel, aangezien zij beslissen over de toegang tot de beslisser. 26 EECKHOUT (H.). Marketingcommunincatie op business-to-business en consumentenmarkten – Handboek. Antwerpen/Apeldoorn, Garant, 2004, 209 p (p. 33-34). 27 KOTLER (P.). Principes van marketing. Pearson Education, Amsterdam, 2009, 892 p. (p. 250). 28 FILL (C.), FILL (K.E.). Business-to-businessmarketing. Pearson Education Benelux, 2006, p.110. 29 KOTLER (P.). Op. Cit., 2009, 892 p. (p. 250).

17

worden. Wanneer een organisatie na de eerste aankoop wel tevreden is over de leverancier, voert het een straight rebuy, dus een routine-aankoop, uit. Een product dat dus al eerder werd aangekocht, wordt opnieuw aangekocht wanneer daar behoefte aan is. De goede relatie tussen leverancier en bedrijf blijft behouden, net als de prijs die eerder werd betaald, de leveringsperiode en het product of de dienst zelf.30

Sinds het ontstaan van het internet, is ook een nieuwe trend op het vlak van inkopen door bedrijven ontwikkeld, namelijk e-procurement of online inkoop. Dit kan tot verschillende voordelen leiden, zoals meer keuze tussen leveranciers waar voordien geen contact mee bestond, lagere bestellingskosten en een snellere verwerkingstijd.31

1.4 Segmentatie

Om efficiënt te segmenteren, moet iteratief te werk gegaan worden. Eerst moet er een inzicht over de gehele B2B-markt verworven worden32, om een brede database te kunnen opstellen33. Nadien kunnen marktsegmenten opgesteld worden.34

Marktsegmenten opstellen, is echter niet gemakkelijk. Hoewel B2B-klanten een persoonlijke aanpak verkiezen, krijgen enkel klanten met een hoge return-on-investment een dergelijke aanpak. Andere klanten zullen zich tevreden moeten stellen met een gesegmenteerde aanpak.35 Aan het segmenteren zijn echter een aantal uitdagingen verbonden. Vooreerst moet er gedefinieerd worden wat een ‘persoonlijke aanpak’ is. Pas als dit gedaan is, kan er gesegmenteerd worden.36 Doordat de DMU in een B2B-context complexer is dan in een B2C-omgeving, is segmenteren volgens doelpubliek niet mogelijk: wie is immers dat publiek?37 Segmenteren volgens behoeftes kan volgens de auteurs Hague en Harrison leiden tot een competitief voordeel38, maar ook hier komen de verschillende rollen uit de DMU een stokje voor steken.39 Tevens zorgt het feit dat producten in

30 HAVALDAR (K.K.) Industrial marketing. Tata McGraw-Hill, New Delhi, 2006, p. 41-43. 31 KOTLER (P.). Principes van marketing. Pearson Education, Amsterdam, 2009, 892 p. (p. 260). 32 BRENNAN (R.), CANNING (L.), MCDOWELL (R.). Business-to-business Marketing. London, SAGE Publications, 2011, 386 p. (p. 147). 33 HAGUE (P.), HARRISON (M.). Market segmentation in B2B markets. [Online] 34 BRENNAN (R.), CANNING (L.), MCDOWELL (R.). Op. Cit., 2011, 386 p. (p. 147). 35 IDEM, p. 144-147. 36 HAGUE (P.), HARRISON (M.). Market segmentation in B2B markets. [Online] 37 IBIDEM. 38 IBIDEM. 39 IBIDEM.

18

een B2B-context een expert nodig hebben om juist aangewend te worden, voor moeilijkheden bij de segmentering. Segmenteren naar type producten wordt alsook uitgesloten.40

Volgens de auteurs Hague en Harrison wordt segmenteren vaak gedaan volgens demografische aspecten, enerzijds de grootte van een bedrijf (grote bedrijven kopen veel versus kleine bedrijven kopen minder) en anderzijds de mate van relevantie (strategisch belangrijke klant versus strategisch onbelangrijke klant). Deze manieren leiden echter niet tot een competitief voordeel. 41 Segmenteren op een B2B-markt kan enkel op basis van kwaliteit, dienstverlening of het type relatie.42 Vele marketers vinden het een voordeel dat B2B-aankopen op de lange termijn gemaakt worden, zodanig dat de segmentatie-oefening niet aan veranderingen onderhevig is. Echter, marketers moeten steeds de segmentatie-oefening updaten, om een dalend marktaandeel en minder efficiëntie en relevantie op de markt te vermijden.43,44

1.5 Switching barriers

De auteurs Yanamandram en White hebben een aantal barrières opgezet die disloyaliteit vermijden. Ten eerste spelen de overstapkosten een rol. Wanneer de monetaire en psychologische kosten te hoog worden bevonden, blijven (on)tevreden klanten bij eenzelfde bedrijf terugkeren. De auteurs argumenteren dat hoe groter het waargenomen risico is, hoe loyaler de klant zal zijn.45

Daarnaast is de kennis over de marktalternatieven van belang. Op een objectieve manier kan een klant beslissen om al dan niet over te stappen. Eerst worden alle alternatieven opgelijst, waarna de verschillen in aanbod ontdekt worden en er uiteindelijk een afweging gemaakt kan worden. Bij weinig alternatieven, weinig verschillen, een moeilijk begrijpbaar aanbod of een moeilijke afweging, kan een klant ervoor kiezen aan het bedrijf (gedeeltelijk) loyaal te blijven. Weinig kennis van marktalternatieven verklaart onder andere waarom ontevreden klanten bij hetzelfde bedrijf blijven aankloppen.46

40 HAGUE (P.), HARRISON (M.). Market segmentation in B2B markets. [Online] 41 IBIDEM. 42 IBIDEM. 43 IBIDEM. 44 IBIDEM. 45YANAMANDRAM (V.K.), WHITE (L.). Switching barriers in business-to-business services: a qualitative study, In: International Journal of Service Industry Management, Vol. 17, Nr. 2, 2006, 35p. (p. 8-10, p. 17-20). 46 IBIDEM.

19

Een derde reden om niet over te stappen naar een concurrent, is ‘service recovery’, namelijk de mate waarin de dienst verbetert na een klacht, door de verschillende ondernomen acties om de klant weer tevreden te maken. Volgens de auteur Keaveney geven (zakelijke) klanten in de meeste gevallen een tweede kans aan bedrijven. Soms wordt de relatie tussen verkoper en klant zelfs sterker dan ooit, door McCollough en Bharadwaj de ‘service recovery paradox’ genoemd. In het onderzoek van Yanamandram en White blijkt echter dat de ‘service recovery paradox’ niet vaak wordt bereikt. Dit kan volgens auteurs zoals Kahneman en Tversky of Weun te wijten zijn aan het feit dat de ‘service recovery’ nooit een volledige tevredenheid kan opwekken, omdat het bedrijf de klant al eens heeft teleurgesteld.47

Ten vierde is de passiviteit van klanten een barrière. Het neemt te veel tijd en energie in om van leverancier te veranderen, waardoor de zakelijke klant aan herhaalaankopen zal doen.48 Ook de interpersoonlijke relatie tussen bedrijven en klanten speelt mee. Wanneer deze een duidelijke meerwaarde levert aan de klant, zal de klant, zelfs na eventuele ontevredenheden, toch loyaal blijven aan het bedrijf. De sociale voordelen kunnen dus doorwegen op de invloed van ontevredenheid op (dis)loyaliteit.49 Daarnaast zijn de sales leads, het beleid, legale kwesties, prijs, kwaliteit en erkenning van de klant belangrijke redenen om al dan niet over te stappen naar een concurrent.50

2

Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal?

Nu er meer duidelijkheid verschaft is over B2B en de verschillende kenmerken ervan, is het belangrijk te achterhalen welke elementen nodig zijn om een bedrijfsklant loyaal te maken. Dit is nodig om een antwoord op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-tobusiness omgeving vermeden worden?” te formuleren, vermits klanten eerst loyaal moeten zijn aan een bedrijf vooraleer ze er ontrouw aan kunnen zijn. Om de elementen voor klantentrouw te achterhalen, wordt in de eerste plaats de probleemstelling “De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie” uit de doeken gedaan. Hierbij wordt een overzicht gegeven van de termen ‘klantenretentie’ en ‘klantenwerving’ en de strijd tussen deze begrippen. Nadien zal loyaliteit in B2B-relaties onderzocht worden aan de hand van wetenschappelijke literatuur. Tot slot

47 YANAMANDRAM (V.K.), WHITE (L.). Switching barriers in business-to-business services: a qualitative study, In: International Journal of Service Industry Management, Vol. 17, Nr. 2, 2006, 35p. (p. 8-10, p. 17-20). 48 IBIDEM. 49 IBIDEM. 50 IBIDEM.

20

zal de link tussen klantentrouw in B2B-relaties en de paradigmastrijd klantenretentieklantenwerving gemaakt worden.

2.1 Paradigmastrijd Op een conferentie in 1983 werd voor het eerst het paradigma ‘relatiemarketing’ uiteengezet door marketingprofessor L. Berry.51 Pas in de jaren ’90 werd het begrip populair, wanneer het tegenover het traditionele marketingparadigma (‘Transactional marketing’52) geplaatst werd.53,54 De voor- en tegenstanders van beide scholen zorgen voor een paradigmastrijd55, waarbij het spanningsveld uit de probleemstelling sterk naar voren komt, namelijk de macht van klantenwerving tegenover de kracht van klantenretentie. Volgens sommige auteurs worden er te weinig argumenten gegeven aan de relationship marketing claim, waardoor het ongeloofwaardig overkomt.56 Nieuwe klanten worden volgens hen niet voldoende naar waarde geschat.57 Zij ijveren dus voor meer aandacht aan klantenwerving. Auteurs die wel achter relatiemarketing staan, denken meer voordelen te bereiken met klantenretentie.58 In dit gedeelte wordt deze paradigmastrijd uiteengezet, voorafgegaan door een korte uitleg van de twee begrippen die de strijd vormgeven, namelijk klantenwerving en klantenretentie.

2.1.1

Wat is klantenwerving?

Bij klantenwerving wordt alles in het werk gesteld om nieuwe klanten aan te trekken tot de aankoop van een product of dienst.59 Volgens de auteurs Blattberg, Getz en Thomas zijn er twee manieren om klantenacquisitie te definiëren. Bij het transactionele perspectief stopt de klantenwerving van zodra de klant zijn eerste aankoop heeft gedaan. Bij het procesperspectief is niet alleen de eerste aankoop belangrijk, maar ook de herhaalaankopen en waarom deze al dan niet worden gemaakt.60 In beide gevallen moet er een strategie opgesteld worden, met daarin het doelpubliek en de manieren waarop de klanten bereikt kunnen worden.61 Daarbij blijkt dat niet iedereen als een

51 FILL (C.), FILL (K.E.). Business-to-businessmarketing. Pearson Education Benelux, 2006, p. 18. 52 Hierbij ligt de focus op producten verkopen. 53 HUI (K.C.). Relationship marketing: is it a paradigm shift?, 2006, 5p. [Online] 54 RAMKUMAR (D.), SARAVANAN (S.). The dark side of relationship marketing, In: International marketing conference on marketing & society, 2007, 8-10 april, IIMK, 5p. (p.1). 55 IDEM, p.2. 56 EAST (R.), HAMMOND (K.), GENDALL (P.). Fact and fallacy in retention marketing, In: Journal of Marketing Management, Vol. 22, Nr. 1-2, 2006, 19p. 57 IBIDEM. 58 RAMKUMAR (D.), SARAVANAN (S.). Op. Cit. , p.1-2. 59 CRAVENS (D.W.), LE MEUNIER-FITZHUGH (K.), PIERCY (N.F.). The Oxford handbook of strategic sales and sales management. Oxford university press, New York, 2011, 637p. (p. 327). 60 BLATTBERG (R.C.), GETZ (G.), THOMAS (J.S.).Customer equity: building and managing relationships as valuable assets.Harvard Business School Publishing Corporation,USA, 2001, p.35-37. 61 ANG (L.), BUTTLE (F.). Managing for successful customer acquisition: an exploration, In: Journal of Marketing Management, 2004, 19p. (p.3-12).

21

potentiële klant beschouwd wordt62, om de bedrijfswinst op lange termijn te maximaliseren63. Ook het budget van de klantenwerving moet opgesteld worden. Hiervoor geldt de volgende ‘regel’: er mag enkel geïnvesteerd worden wanneer de levenslange waarde van de klant hoger is dan de kost van het werven van die klant.64 Veel bedrijven falen hierop, ze kennen immers niet de kosten van het werven van nieuwe (zakelijke) klanten.65

2.1.2

Wat is klantenretentie?

Bij klantenretentie proberen marketers een relatie op de lange termijn uit te bouwen met bestaande klanten, voornamelijk om het paretoprincipe, waarbij 20% van de klanten zorgen voor 80% van de omzet, naar hun hand te zetten.66 Retentie kan immers zorgen voor het behoud van verkoop, marges en om cross-buying te introduceren.67 Ook de winst kan stijgen, doordat de kosten van sales en marketing verdeeld worden over een langere tijdspanne, het uitgavepatroon bij langetermijnsklanten stijgt, herhaalaankopen minder dienstverlening vragen en positieve word-of-mouthmarketing gegeven wordt.68 De tevredenheid van de klanten is hierbij primordiaal. Uit recent onderzoek van Ramaseshan, Rabbanee en Hsin Hui blijkt dat brand equity (waarde van het merk) geen duidelijk effect heeft op de klantentrouw69, in tegenstelling tot vertrouwen, customer equity (waarde van de klant), value equity (perceptie over kwaliteit70, prijs en gebruiksgemak) en retention equity (waarde van relaties en retentieprogramma’s).71

62 BLATTBERG (R.C.), GETZ (G.), THOMAS (J.S.).Customer equity: building and managing relationships as valuable assets.Harvard Business School Publishing Corporation,USA, 2001, p.37-39. 63 ANG (L.), BUTTLE (F.). Managing for successful customer acquisition: an exploration, In: Journal of Marketing Management, 2004, 19p. (p.3-12). 64 IBIDEM. 65 BLATTBERG (R.C.), GETZ (G.), THOMAS (J.S.). Op. Cit., p. 38. 66 EECKHOUT (H.). Marketing: een kennismaking. Garant, Apeldoorn/Antwerpen, 2006, 124p. (p. 69). 67 DOWLING (G.R.), UNCLES (M.). Do customer loyalty programs really work?, In: Magazine: summer 1997: research feature, 1997 [Online] 68 HENNIG-THURAU (T.), HANSEN (U.). Relationship marketing: gaining competitive advantage trough customer satisfaction and customer retention. Springer-Verlag Berlin, Heidelberg, 2000, 461p. (p. 307-308). 69 RAMASESHAN (B.), RABBANEE (F.K.), HSIN HUI (L.T.). Effects of customer equity drivers on customer loyalty in B2B context, In: Journal of business and industrial marketing, Vol. 28, Nr. 4, 2013, 13p. (p.1). 70 HENNIG-THURAU (T.), HANSEN (U.). Op. Cit., p. 313-314. 71 RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Driving customer equity: how customer lifetime value is reshaping corporate strategy. The Free Press, New York, 2000, 296p. (p. 4-8).

22

2.1.3

Welk spanningsveld?

In de literatuur is een heuse strijd op te merken tussen de waarde van klantenwerving en die van klantenretentie. 2.1.3.1 De macht van klantenwerving… Peter Drucker, de goeroe van het management, heeft met de wereldbekende quote “The purpose of a business is to create a customer”72 gewezen op het belang van nieuwe klanten, aangezien deze de eerste stap van de levenscyclus van producten behelzen.73 Ook binnen een organisatie heerst het idee dat nieuwe klanten aanwerven beter is, omdat het zal leiden tot een groter marktaandeel.74,75 Het kan immers inspelen op alle type markten (van groeiende markten tot nieuwe markten tot mature markten tot declining markten), waar dat retentiemarketing enkel inspeelt op mature markten.76 Sommige auteurs, zoals Dowling, vinden klantenretentie zelfs niet belangrijk, door te argumenteren dat zakelijke klanten geen zin en geen tijd hebben in een sterke loyaliteitsrelatie, waardoor er in investeren zelden zal leiden tot een effectief klantenbehoud.77,78 De auteurs Goodwin en Ball zijn van mening dat klantenwerving een grotere impact heeft op de inkomsten van het bedrijf dan het investeren in het behoud van klanten. Een stijging van 1% in klantenwerving leidt tot vijf keer meer inkomsten dan een stijging van 1% in klantenbehoud.79

De voordelen die genoemd zijn in punt 2.1.2 (verkoop, winst, marges, cross-buying) worden door de tegenstanders van klantenretentie bekritiseerd. Al deze elementen vertrekken immers uit de gedachtegang dat alle klanten ‘heavy buyers’ zijn en dus veel kopen, steeds bij hetzelfde bedrijf aankloppen en het mogelijk is de band met deze klanten te versterken.80 Dit is echter niet altijd het geval. Heavy buyers maken, volgens het paretoprincipe, ongeveer 20% van de klanten uit. Dat wil zeggen dat de overige 80% van de klanten medium of light buyers zijn.81 Dit is dus zeker geen groep die uit het oog mag verloren worden. Daarnaast blijkt dat focussen op 20% heavy buyers niet snugger is, doordat zij niet loyaal zijn, maar op zoek gaan naar het bedrijf dat voor hen het meeste

72 DRUCKER (P.F.). Management: tasks, responsibilities, practices. Truman Talley Books, New York, 1986, 553 p. (p. 47). 73 IDEM, p. 47-48. 74 REIDENBACH (R.E.), GOEKE (R.W.). Competing for customers and winning with value: breakthrough strategies for market dominance. USA, ASQ Quality Press, 2006, 199p. (p. 35). 75 VERHOEF (P.C.), LANGERAK (F.). Eleven misconseptions about customer relationship management, In: Business Strategy Review, 2002, Vol. 13, Nr. 4, 7p. (p.2). 76 ANG (L.), BUTTLE (F.). Managing for successful customer acquisition: an exploration, In: Journal of Marketing Management, 2004, 19p. (p.1-3). 77 DOWLING (G.R.), UNCLES (M.). Do customer loyalty programs really work?, In: Magazine: summer 1997: research feature, 1997 [Online] 78 VERHOEF (P.C.), LANGERAK (F.). Op. Cit., p.2. 79 ANG (L.), BUTTLE (F.). Op. Cit., p.2. 80 DOWLING (G.R.), UNCLES (M.). Op. Cit. 81 RAPACZ (D.), REILLY (M.). Heavy buyers : are they even more important than generally thought?, In: Journal of integrated marketing communications, 2009, p.64.

23

waarde oplevert.82 Ook twijfelen vele industriële markten nog aan de opgenoemde voordelen.83 Het is immers niet vanzelfsprekend dat retentie leidt tot hogere winstgevendheid, omdat het ontwikkelen van een programma om klanten te behouden veel geld kost. Er moet altijd afgewogen worden of dit een redelijke investering is. Ten slotte kunnen bedrijven die ijveren voor tevredenheid vallen in de zogenaamde ‘customer satisfaction trap’ of tevredenheidsval, wanneer de verwachte positieve resultaten niet bereikt worden.84 2.1.3.2 … en de kracht van klantenretentie

Zowel in de literatuur als door bedrijven/marketers wordt er beduidend meer aandacht geschonken aan klantenwerving dan aan klantenretentie. De voordelen van klantenretentie, besproken in punt 2.1.2, werden door de tegenstanders ervan bekritiseerd (zie punt 2.1.3.1). Hierop hebben de voorstanders van klantenretentie echter een antwoord klaar. Hoewel heavy buyers maar 20% aandeel uitmaken, zijn ze toch belangrijker dan de medium of light buyers. Zij kunnen immers de grootste winstmarges opleveren en kunnen, door hun experten status, de medium en light buyers overtuigen om bij hetzelfde merk te blijven.85 Wat betreft winstgevendheid: bij klantenretentie telt de ‘customer life-time value’. Hierbij wordt de klant niet alleen beoordeeld op basis van zijn directe winstgevendheid86, maar ook op zijn netto bijdrage aan het bedrijf over een langere periode. De som van deze twee vormt de customer equity, dus de waarde van de klant.87 Op lange termijn zal klantenretentie dus een goede strategie zijn, omdat het tot een vaste inkomstenbron, een verhoogde performantie88 en een competitief voordeel leidt.89 Andere voordelen zijn toegang tot data, met een juiste marketingtactiek tot gevolg90 en een directe, interactieve en interpersoonlijke communicatie91, met als gevolg betere dienstverlening en begrijpbaarheid van de producten/diensten.92

82 DOWLING (G.R.), UNCLES (M.). Do customer loyalty programs really work?, In: Magazine: summer 1997: research feature, 1997 [Online] 83 HENNIG-THURAU (T.), HANSEN (U.). Relationship marketing: gaining competitive advantage trouhg customer satisfaction and customer retention. Springer-Verlag Berlin, Heidelberg, 2000, 461p. (p. 307-308). 84 BLATTBERG (R.C.), GETZ (G.), THOMAS (J.S.). Customer equity: building and managing relationships as valuable assets. Harvard Business School Publishing Corporation, USA, 2001, 231p. (p. 69-72). 85 RAPACZ (D.), REILLY (M.). Heavy buyers : are they even more important than generally thought?, In: Journal of integrated marketing communications, 2009, p.67. 86 REINARTZ (W.), THOMAS (J.S.), KUMAR (V.). Balancing acquisition and retention resources to maximize customer profitability, In: Journal of marketing, 2005, Vol. 69, 17p. (p. 15). 87 RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Driving customer equity: how customer lifetime value is reshaping corporate strategy. The Free Press, New York, 2000, 296p. (p. 4-8). 88 ROWE (W.G.), BARNES (J.G.). Relationship marketing and sustained competitive advantage, In: Journal of market-focused management, 1998, Vol. 2, Nr. 3, p.1-3. 89 RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Op. Cit., p. 4-8. 90THOMAS (J.S.). A methodology for linking customer acquisition to customer retention, In: Journal of marketing research, Vol. 38, 2001, 6p. (p.1). 91 REINARTZ (W.), THOMAS (J.S.), KUMAR (V.). Op. Cit., p. 15. 92 DOWLING (G.R.), UNCLES (M.). Op. Cit.

24

2.1.3.3 Discussie

Het is duidelijk dat klantenwerving een wetenschappelijke dominantie kent. Retentiemanagement is nog niet ingeburgerd, hoewel het veel potentieel heeft. De probleemstelling “de macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie” vormt in de B2B-omgeving een strijd. Volgens sommige auteurs is een retentiestrategie voordelig, omdat zakelijke klanten op zoek zijn naar een relatie, om meer informatie te verkrijgen en om te kunnen rekenen op de dienst-na-verkoop. Volgens andere auteurs echter, is klantenacquisitie de beste strategie, omdat zakelijke klanten geen behoefte hebben aan een langdurige relatie met het bedrijf. Het is nutteloos om een loyaliteitsrelatie te onderhouden, omdat de meeste producten voor de lange termijn worden gekocht en het dus moeilijk is om de ontwikkelingen in de maatschappij jaren op voorhand te voorspellen. Investeren in een loyaliteitsrelatie is volgens deze auteurs dus tijdsverspilling. Vaak wordt het kostenplaatje van beide strategieën er bijgehaald om de argumenten in hun voordeel te ondersteunen. Dit mag volgens Dowling niet, omdat al dan niet loyaal zijn geen variabele is om te bepalen welke van de twee strategieën kostelijker is. Het zijn andere variabelen die de uiteindelijke kost van klantenwerving of –behoud zullen beïnvloeden, zoals het type aankoop, de grootte van bestellingen of gestandaardiseerde vereisten. De strategieën (klantenbehoud en klantenwerving) zijn dus niet te vergelijken op basis van kosten.93

In feite is een evenwicht vinden tussen het gebruik van beide strategieën de ideale oplossing. Zonder een succesvolle klantenwerving strategie kan er niet ingezet worden op klantenretentie. De eerste stap wordt dus gezet door het werven van klanten, nadien zou de strategie om klanten te behouden, met het continu investeren in nieuwe klanten, het moeten overnemen. 94 Het zijn geen onafhankelijke processen, maar interdependente. Wanneer academici, bedrijven en marketers inzien dat het geen onafhankelijke processen zijn, zullen de misvattingen over type klanten, kosten, marketing en winstgevendheid verdwijnen.95 Uit deze optiek kan er vastgesteld worden dat loyaliteitsrelaties ontstaan binnen een B2B-omgeving. Deze kunnen al dan niet slagen. Dit veld binnen de B2B-literatuur is tot op heden onontgonnen gebied en daarom verdiept de onderzoeksvraag zich in manieren om klantenontrouw te vermijden.

93 DOWLING (G.R.), UNCLES (M.). Do customer loyalty programs really work?, In: Magazine: summer 1997: research feature, 1997 [Online] 94 ANG (L.), BUTTLE (F.). Managing for successful customer acquisition: an exploration, In: Journal of Marketing Management, 2004, 19p. (p.1-3). 95 THOMAS (J.S.). A methodology for linking customer acquisition to customer retention, In: Journal of marketing research, Vol. 38, 2001, 6p. (p.1).

25

2.2 Relatiemarketing

2.2.1

Wat is relatiemarketing?

In de jaren ’90 is het concept relatiemarketing ontstaan96, als tegenhanger van het klassieke marketingmodel, namelijk transactiemarketing. Bij relatiemarketing worden relaties met stakeholders opgebouwd, onderhouden en verbeterd, met als doel de doelstellingen van de stakeholders te realiseren.97 De nadruk wordt gelegd op kwaliteit en dienst-na-verkoop in plaats van op prijs en productkenmerken.98

Om tot een relatie te komen tussen verkoper-koper worden steeds interacties veronderstelt, die hun grondslag vinden in de inhoud van informatie (productspecificaties, prijs-kwaliteit verhouding, diensten, beantwoorden aan de behoeften) en de manier waarop informatie wordt uitgewisseld.99 Er bestaan vijf verschillende niveaus van interactie. Deze zijn: elementaire interactie (afhandeling van een product), reactieve interactie (bedrijfsklant spreekt de verkoper aan bij eventuele problemen), verantwoordelijke interactie (verkoper zoekt de bedrijfsklant na enige tijd op om te zien of alles in orde is), proactieve of anticiperende interactie (verkoper licht de koper in over hoe het aangekochte product verbeterd kan worden), of ten slotte partnerschapsinteractie (verkoper en koper werken samen).100 Op welk niveau de interactie zich ook bevindt, een goede afweging van de verwachting van de klant is belangrijk om een goede marketingstrategie uiteen te kunnen zetten.101

2.2.2

Hoe kan klantenloyaliteit bereikt worden?

Klantentrouw kan bereikt worden op twee verschillende manieren, die in belangrijke mate overlappen met elkaar. Ten eerste zijn de elementen die de kwaliteit van een relatie bevorderen belangrijk. Ten tweede is het raamwerk van de auteurs Rust et.al. in verband met customer equity belangrijk. Beide elementen vormen een antwoord op de subvraag ‘Hoe kan klantenloyaliteit bereikt worden?’.

96 FILL (C.), FILL (K.E.). Business-to-businessmarketing. Pearson Education Benelux, 2006, 381 p. (p.136). 97 KOTLER (P.). Principes van marketing. Pearson Education, Amsterdam, 2009, 892 p. (p. 339). 98 FILL (C.), FILL (K.E.). Op. Cit., p.136. 99 SHETH (J.N.). Buyer-seller interaction: a conceptual framework, In: Advances in consumer research, vol. 3, 1976, 5p. 100 KOTLER (P.). Op. Cit., p. 339-340. 101 Een veelgebruikte methode is nagaan of de opbrengst van de relatie groter is dan de kosten ervan, via Kotler’s indeling in ‘slapende reuzen’, ‘power traders’, ‘pets’ en ‘delinquents’. Zie KOTLER (P.). Op. Cit., p. 348-349.

26

2.2.2.1 Relatiekwaliteit

De kwaliteit van een relatie heeft drie grote voordelen. Ten eerste kan het voorspellen of zakelijke klanten loyaal zullen zijn aan een bedrijf, vervolgens zal het ook de financiële performantie van het bedrijf kunnen voorspellen, wat in zeer goede aarde valt bij de aandeelhouders van een bedrijf. Een derde voordeel van de relatiekwaliteit is dat het de toegang tot bronnen verandert. 102 Vooral het eerste voordeel is voor deze thesis belangrijk, aangezien een antwoord op de deelvraag ‘Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal?’ inzicht kan geven in de redenen waarom klanten niet loyaal zijn aan een bedrijf en hoe deze disloyaliteit kan vermeden worden.

De kwaliteit van een relatie kan voorspellen of een bedrijfsklant loyaal zal zijn aan het bedrijf waar de aankoop is gebeurd. Volgens de auteurs Rauyruen, Miller en Barrett bestaat de relatiekwaliteit uit vier verschillende dimensies, die kunnen leiden tot loyaliteit, met name: waargenomen kwaliteit van diensten, vertrouwen, betrokkenheid en tevredenheid.103

2.2.2.1.1

Waargenomen kwaliteit

De waargenomen kwaliteit van diensten is een van de belangrijkste manieren om competitief voordeel in te winnen ten aanstaan van de concurrenten en om klantenloyaliteit op te bouwen. 104 Er bestaan twee vormen van kwaliteit. Ten eerste de technische kwaliteit, waarbij de duurtijd van aflevering of de mate van (on)afhankelijkheid van belang zijn. De tweede vorm is relationele kwaliteit, waarbij voornamelijk de kwaliteit van de interactie met de verkoper beoordeeld wordt.105 Deze twee vormen van kwaliteit meenemen in de bedrijfsstrategie kan interessante informatie opleveren voor de aandeelhouders, namelijk over de toekomstige performantie van het bedrijf.106 Beide vormen zijn belangrijk. Relationele kwaliteit, die voornamelijk door marketing gerealiseerd kan worden, zal een rechtstreekse impact hebben op de betrokkenheid van de zakelijke klanten. Competitieve meerwaarde kan bereikt worden door persoonlijke suggesties te geven aan klanten en door beloftes waar te maken. Technische kwaliteit, die zijn oorsprong vindt in de logistieke diensten

102 GLYNN (M.S.), WOODSIDE (A.G.). Business-to-business marketing management: strategies, cases and solutions. Emerald Group Publishing, Bringley, 2012, 355p. (p. 122-129). 103 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty, in: Journal of business research, Vol. 60, nr. 1, 2007, 16p. (p. 1-16). 104 IDEM, p. 2-3. 105 DAVIS-SRAMEK (B.), DROGE (C.), MENTZER (J.T.), MYERS (M.B.). Creating commitment and loyalty behavior among retailers : what are the roles of service quality and satisfaction ?, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 37, 2009, 16p. (p.12). 106 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Op. Cit. , p. 2-3.

27

van het bedrijf, zal een onmiddellijke impact hebben op de klanttevredenheid.107 Er kan besloten worden dat het gedrag van klanten in een positieve zin beïnvloed wordt wanneer de waargenomen kwaliteit van het bedrijf goed is. Ze zullen dan immers de intentie hebben om terug te komen.108

2.2.2.1.2

Vertrouwen

Naast de kwaliteit van diensten en producten, is ook vertrouwen een belangrijke factor om een kwalitatieve relatie tussen stakeholders op te bouwen. Wanneer klanten zich ‘veilig’ voelen en het gevoel krijgen dat ze steeds naar de verkoper kunnen terugkeren bij problemen, wanneer ze op de confidentialiteit van de verkoper kunnen rekenen of wanneer bedrijven zich aan hun beloftes houden, zullen ze sneller terugkeren. Vertrouwen wordt door verschillende auteurs, bijvoorbeeld door Berry, gezien als een steunpilaar van relatiemarketing. Het is de eerste stap in relatiemarketing, waarna een relatie pas kan worden opgebouwd. Er is dus een directe link tussen deze twee begrippen.109 Vertrouwen heeft ook een onmiddellijke weerslag op de betrokkenheid110 en de mate van investeringen111 van zakelijke klanten in producten, diensten of bedrijven. Indirect heeft het dus ook een effect op de prijs die klanten bereid zijn te betalen voor een product of dienst bij een verkoper die zij vertrouwen112, namelijk een hogere prijs.

2.2.2.1.3

Betrokkenheid

Betrokkenheid wordt als een derde belangrijk element gezien om een succesvolle relaties te onderhouden. Het zijn immers de impliciete psychologische gevoelens die leiden tot een expliciete continuïteit in de relatie tussen verkoper-koper.113 Door wederzijdse betrokkenheid kan er een wederzijdse afhankelijkheid worden gecreëerd.114 Naast deze affectieve vorm van betrokkenheid, bestaat er ook een calculatieve vorm van betrokkenheid. Hierbij blijft een klant bij het bedrijf zolang de voordelen hoger zijn dan de kost om te veranderen van verkoper. 115 Deze laatste vorm zal volgens de auteurs Davis-Sramek, Droge, Mentzer en Myers echter niet leiden tot een goede

107 DAVIS-SRAMEK (B.), DROGE (C.), MENTZER (J.T.), MYERS (M.B.). Creating commitment and loyalty behavior among retailers : what are the roles of service quality and satisfaction ?, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 37, 2009, 16p. (p.12). 108 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty, in: Journal of business research, Vol. 60, nr. 1, 2007, 16p. (p. 2-3). 109 IDEM, p. 3. 110 IBIDEM. 111 CHIOU (J-S.), DROGE (C.). Service quality, trust, specific asset investment, and expertise : direct and indirect effects in a satisfaction-loyalty framework, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 34, nr. 4, 2006, 16p. (p.12). 112 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Op. Cit., p. 3. 113 IDEM, p. 3-4. 114 HOLM (D.B.), ERIKSSON (K.), JOHANSON (J.). Creating value through mutual commitment to business network relationships, in : Strategic Management Journal, Vol. 20, 1999, 20p. (p. 3-4). 115 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Op. Cit., p. 3-4.

28

loyaliteitsrelatie, aangezien het vrij functioneel is.116 Het wordt door de auteurs Jones en Sasser ‘valse loyaliteit’ genoemd, waarbij niet de emotionele, maar de rationele elementen meespelen (zie punt 3.1).117 Betrokkenheid zorgt voor vele voordelen voor de verkoper. Deze krijgt gratis reclame, doordat de koper zijn positieve ervaringen zal delen met anderen, wat tot nieuwe klanten zou kunnen leiden. Daarnaast koopt een klant meer als hij zich betrokken voelt bij een merk, product of dienst. Het is dus van belang zijn om op dit gevoel in te spelen, omdat het uiteindelijk tot een loyale klant leidt.118

2.2.2.1.4

Tevredenheid

De laatste dimensie die de kwaliteit van een relatie verhoogt, is de tevredenheid. 119 Volgens de auteurs Lam, Shankar, Erramilli en Murthy is de tevredenheid van een klant de mediator, dus de link, tussen de klantenwaarde en de klantenloyaliteit.120 Het is immers logisch dat klanten enkel kunnen terugkeren naar een leverancier wanneer het product kwalitatief goed bevonden wordt of wanneer de dienst-na-verkoop tevredenheid opwekt.121

De auteurs Jones en Sasser hebben een case uiteengezet over hoe een bedrijf zijn klanten kan tevreden maken en houden. Een bedrijf kiest er bij voorkeur voor om de klant volledig tevreden te maken, omdat gedeeltelijke tevredenheid niet zal leiden tot loyaliteit. Dit kan gebeuren door een doelgroep te bepalen, in functie van de potentiële winstgevendheid van deze groep. Er moet grondig gecommuniceerd worden met deze groep over de behoeften, dromen en verwachtingen dat ze hebben. Deze moeten consistent verzameld worden op basis van meetsystemen, zoals surveys, klachtenanalyses, feedback of marktonderzoek. Het betrekken van de zakelijke klant nog voor de ontwikkeling van een product zal er toe leiden dat het product volledig aan de behoeftes van de klant kan beantwoorden. Nadien moet getracht worden om de klant loyaal te maken, door betrokkenheid, tevredenheid en vertrouwen uit te spelen ten aanzien van de concurrent. Op die manier kan ook meer waarde gecreëerd worden. Door producten of diensten gemakkelijk bruikbaar te maken, alsook door de kwaliteit steeds te verzekeren, zullen loyale klanten bekomen worden.122

116 DAVIS-SRAMEK (B.), DROGE (C.), MENTZER (J.T.), MYERS (M.B.). Creating commitment and loyalty behavior among retailers : what are the roles of service quality and satisfaction ?, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 37, 2009, 16p. (p.4). 117 JONES (T.O.), SASSER (W.E.). Why satisfied customer defect, In: Harvard Business Review, 1995, 15 p. (p. 4). 118 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty, in: Journal of business research, Vol. 60, nr. 1, 2007, 16p. (p. 3-4). 119 IDEM, p. 4. 120 LAM (S.Y.), SHANKAR (V.), ERRAMILLI (M.K.), MURTHY (B.). Customer value, satisfaction, loyalty and switching costs: an illustration from a business-to-business service context, in: Journal of the academy of marketing science, Vol. 32, 2004, 20p. (p.2). 121 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Op. Cit., p. 4. 122 JONES (T.O.), SASSER (W.E.). Op. Cit., p. 3.

29

Deze dimensie heeft positieve effecten voor de verkoper, immers, de klant zal bij hoge tevredenheid zijn ervaringen delen met anderen en de verkoper aanbevelen123, alsook meer willen investeren in nieuwe producten of diensten.124 De auteurs Taylor en Hunt zien echter dat tevredenheid in een technologische, dus online, omgeving slechts onrechtstreeks leidt tot loyaliteit. Voordat loyaliteit kan bereikt worden in een e-omgeving, is er een goede merkattitude nodig. Deze vormt zich door middel van vertrouwen en tevredenheid.125

In bepaalde gevallen zal toch ontevredenheid optreden, maar zelfs dan kunnen bedrijven hun klanten loyaal houden en eventueel weer tevreden maken, door de switching barriers zo op te stellen dat de klanten de leverancier niet kunnen verlaten. Dit kan natuurlijk tot gevolg hebben dat klanten niet volledig willen meegaan in een relatie, waardoor er niet echt van een loyale relatie gesproken kan worden.126

2.2.2.2 Customer equity

De loyaliteit van zakelijke klanten zou, naast de vier dimensies van Rauyruen, Miller en Barrett, ook kunnen bestaan uit de drie drijvers uit het customer equity raamwerk van Rust, Zeithaml en Lemon, met name ‘value equity’, ‘brand equity’ en ‘retention equity’.127 Ramaseshan, Rabbanee en Hsin Hui tonen aan dat enkel de drijvers ‘value equity’ en ‘retention equity’ een invloed zullen hebben op klantenloyaliteit in een B2B-context. In hun onderzoek heeft ‘brand equity’ geen effect op vertrouwen en klantenloyaliteit, waardoor bedrijven in een B2B-context zich mogen veroorloven minder aandacht te schenken aan dit aspect. 128 Toch tonen andere auteurs het belang aan van ‘brand equity’ voor de loyaliteit van klanten aan een bedrijf, zoals bijvoorbeeld de auteurs Taylor, Celuch en Goodwin. Zij ontdekten in hun onderzoek dat zakelijke klanten loyaal zijn aan het bedrijf, wanneer er gefocust wordt op ‘brand equity’ en vertrouwen.129 Het is dus zeker van belang de drie pijlers, zoals uiteengezet door Rust et.al. te integreren als een mogelijke oorzaak van klantenloyaliteit.

123 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty, in: Journal of business research, Vol. 60, nr. 1, 2007, 16p. (p. 4). 124 CHIOU (J-S.), DROGE (C.). Service quality, trust, specific asset investment, and expertise : direct and indirect effects in a satisfaction-loyalty framework, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 34, nr. 4, 2006, 16p. (p.12). 125 TAYLOR (S.a.), HUNTER (G.). An exploratory investigation into the antecedents of satisfaction, brand attitude, and loyalty within the (B2B) eCRM industry, in: Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining behaviour. Vol. 16, 2003, 17p. (p. 12). 126 YANAMANDRAM (V.K.), WHITE (L.). Switching barriers in business-to-business services: a qualitative study, In: International Journal of Service Industry Management, Vol. 17, Nr. 2, 2006, 35p. (p. 8-10, p. 17-20). 127 RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Driving customer equity: how customer lifetime value is reshaping corporate strategy. The Free Press, New York, 2000, 296p. (p. 4-8). 128 RAMASESHAN (B.), RABBANEE (F.K.), HSIN HUI (L.T.). Effects of customer equity drivers on customer loyalty in B2B context, In: Journal of business and industrial marketing, Vol. 28, Nr. 4, 2013, 13p. (p.1). 129 TAYLOR (S.A.), CELUCH (K.), GOODWIN (S.). The importance of brand equity to customer loyalty, In: Journal of Product & Brand management. Vol. 13, Nr. 4, 10p. (p.1)

30

2.2.2.2.1

Value equity

Bij ‘value equity’ speelt de perceptie over de kwaliteit, de prijs en het gebruiksgemak van producten en/of diensten mee. Deze elementen worden objectief en rationeel beoordeeld door de klant.130 In de B2B-sector kan marktonderzoek helpen om te weten te komen op welke factoren de bedrijfsklanten focussen, om op die manier aan hun verwachtingen te kunnen voldoen. Voornamelijk de B2B-omgeving moet hierop inspelen, omdat de producten er complexer zijn. Het blijkt dat hoe complexer het product is, hoe meer de value equity bijdraagt aan de customer equity.131

2.2.2.2.2

Brand equity

Ook de ‘brand equity’ speelt mee, waarbij de subjectieve percepties van een merk of bedrijf belangrijk zijn.132 Er zijn vijf drijvers die de brand equity van een bedrijf bepalen. De naambekendheid van een product, dienst, merk of bedrijf is er een van, waarbij het belangrijk is voor het bedrijf om te weten of de klant de naam van het bedrijf kan oproepen zonder hulp. Ten tweede is de waargenomen kwaliteit van producten of diensten van belang, waarbij de functionaliteit, het vertrouwen en de houdbaarheid ervan worden beoordeeld. Dit punt werd ook al als belangrijk gezien door de auteurs Rauyruen, Miller en Barrett. Ten derde is de merkloyaliteit van belang, met andere woorden: hoe lang een klant een merk als favoriet bestempelt. Vervolgens zijn de associaties die met een merk verbonden worden belangrijk, voornamelijk de positieve associaties. Ten laatste zijn de andere elementen die aan een merk verbonden zijn van belang, zoals bijvoorbeeld de distributiekanalen dat het product of dienst nodig heeft, de eventuele trademarks of de marketing rond een merk.133

130 RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Driving customer equity: how customer lifetime value is reshaping corporate strategy. The Free Press, New York, 2000, 296p. (p. 4-8). 131 KOTLER (P.), KELLER (K.). Marketingmanagement, de essentie, Pearson education, 2007, p. 86 (503 p.) 132 RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Op. Cit., p. 4-8. 133 BISWAS (S.). Relationship marketing: concepts, theories and cases. PHI Learning Private Limited, New Delhi, 2011, 406p. (p. 127).

31

2.2.2.2.3

Retention equity

Ten slotte moet er ook aandacht zijn voor ‘retention equity’, waarbij de waarde van relaties belangrijk is.134 De auteur Biswas argumenteert dat brand equity en value equity soms niet genoeg zijn om een klant loyaal te houden aan een bedrijf. Het is daarom van belang om goede redenen te geven aan klanten om bij een bedrijf te blijven. Dit kan zich manifesteren door loyaliteitsprogramma’s op te bouwen, waarbij de loyale klant beloond wordt met voelbare voordelen, zoals kortingen, gratis producten of diensten. Ook speciale behandelingen aanbieden, namelijk de loyale klant belonen met niet-voelbare voordelen, zoals bijvoorbeeld het automatisch verkrijgen van een lidmaatschap bij een partnerorganisatie, kan helpen om loyaliteit te bekomen. Daarnaast kunnen affiniteitsprogramma’s, waarbij de relatie met de klant gelinkt wordt aan belangrijke evenementen uit zijn leven, of trainingsprogramma’s, waarbij de relatie structureel wordt gemaakt door de klant een training aan te bieden, ook manieren zijn om klanten loyaal te maken. Ten slotte is het meewerken aan gemeenschapsprojecten, waarbij de klant kennismaakt met een netwerk van gelijkgezinde klanten, een efficiënte wijze om de zakelijke klant te doen terugkomen.135

2.3 Link paradigmastrijd en klanten(on)trouw

De B2B-sector krijgt steeds vaker te kampen met disloyaliteit. Bij het zoeken naar informatie over deze problematiek kwam een belangrijke paradigmastrijd naar voren. Sommige auteurs geloven niet in klantenontrouw, omdat ze zich aansluiten bij het klantenwervingsparadigma. Echter, het erkennen van opkomende

een klantenretentiestrategie is eveneens belangrijk, zeker in het kader van de problematiek

‘klantenontrouw’.

In

deze

masterproef

wordt

het

klantenretentieparadigma/relatieparadigma als basis genomen. B2B-bedrijven hebben immers relaties nodig om klantenontrouw te verklaren en te vermijden.

134 RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Driving customer equity: how customer lifetime value is reshaping corporate strategy. The Free Press, New York, 2000, 296p. (p. 4-8). 135 BISWAS (S.). Relationship marketing: concepts, theories and cases. PHI Learning Private Limited, New Delhi, 2011, 406p. (p. 127-128).

32

3

Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context?

Het is nu duidelijk welke elementen nodig zijn om een loyaliteitsrelatie in een business-to-business omgeving te doen werken. Dit vormt al een belangrijke stap in het formuleren van een antwoord op de onderzoeksvraag. Het zoeken van elementen die een klant ontrouw maken, is tevens belangrijk. Door alle elementen nadien samen te voegen, kan er een wetenschappelijk inzicht worden gegeven in de onderzoekvraag. Om een antwoord op deze deelvraag te formuleren, zal er in eerste instantie nagegaan worden welke complicaties in een B2B-relatie kunnen optreden. Nadien zullen de redenen van klantenontrouw weergegeven worden.

3.1 Welke complicaties kunnen optreden in business-to-business relaties? ‘Customer defection’ of ‘customer churning’ zijn synoniemen die beiden wijzen op een defecte relatie. Dit kan gedefinieerd worden als een relatie waarbij klanten niet blijven teruggaan naar eenzelfde bedrijf136, met andere woorden: wanneer klantenontrouw optreedt. In de literatuur zijn een aantal complicaties op te merken in B2B-loyaliteitsrelaties. Deze worden in deze paragraaf uiteengezet.

Bedrijfsklanten kunnen op drie verschillende manieren omgaan met een defecte relatie. Ze kunnen actie ondernemen, klagen, of geen actie ondernemen.137 Een actie vertaalt zich naar minder of niet meer kopen, negatieve word-of-mouthmarketing verkondigen of veranderen van bedrijf.138 Dit laatste fenomeen, ‘attrition’ of ‘silent attrition’ genoemd, is een gekende complicatie in B2Brelaties. Bij attrition heeft een zakelijke klant duidelijk gemaakt dat hij geen gebruik meer wilt maken van het aangeboden product of dienst. Een nog groter probleem is wanneer er silent attrition optreedt. Daarbij communiceren zakelijke klanten niet met het bedrijf dat ze geen behoefte meer hebben aan het product of dienst. Aangezien in een B2B-context vaak voor een langere periode wordt aangekocht, is het voor bedrijven moeilijk om te bepalen of een klant nog loyaal is of niet. Het is een enorme kost om te investeren in een klant die heeft besloten niet meer klant te zijn, maar dit niet heeft meegedeeld. Het is dus een belangrijke complicatie dat kan optreden voor de verkopers in een B2B-relatie.139 Een ander mogelijk probleem wordt beschreven door de auteurs Jones en Sasser. Bij ‘valse loyaliteit’ lijkt de zakelijke klant loyaal te zijn, door de herhaalde

136 GUMMESSON (E.). Total relationship marketing. Elsevier, Oxford/Burlington, 2008, 376p. (p.47). 137 SWINNEN (G.). In: cursus ‘retailing’, powerpointpresentatie ‘customer satisfaction measurement’, Universiteit Hasselt, slide 9 [Zie bijlage 1]. 138 IBIDEM. 139 BLATTBERG (R.C.), GETZ (G.), THOMAS (J.S.). Customer equity: building and managing relationships as valuable assets.Harvard Business School Publishing Corporation, USA, 2001, p. 69.

33

aankopen die hij bij een bedrijf doet, maar dit is maar schijn. Wanneer het immers niet meer in het eigenbelang van de klant is om opnieuw te investeren in een product of dienst, zal hij de relatie beëindigen. De klant voelt zich met andere woorden niet emotioneel betrokken bij het bedrijf.140 Een bedrijfsklant kan zijn ontevredenheid ook uiten via klachten aan het bedrijf, aan derde partijen (nieuws, consumentenorganisaties,…), een rechtszaak opzetten of door middel van een demonstratie/protestactie.141 Een derde mogelijkheid voor ontevredenheid is niets doen en afwachten. Hierbij bestaat het risico dat het niets doen verandert naar een negatieve actie.142

3.2 Waaraan is klantenontrouw te wijten?

Belangrijke auteurs die over deze problematiek hebben geschreven, zijn Dick en Basu enerzijds, en Rowley en Daves anderzijds.143 Dick en Basu zeggen dat loyaliteit afhankelijk is van de sterkte van de relatie tussen twee partijen. Deze hangt af van de attitude ten aanzien van een product, dienst, merk of bedrijf en van de mate waarin de klant beschermd wordt. Een disloyale klant treedt op wanneer hij weinig of niet beschermd wordt en wanneer hij geen optimale attitude heeft ten aanzien van de andere partij. Zij vinden dat er minder aandacht moet geschonken worden aan deze categorie, omdat ze niet duurzaam en dus niet winstgevend is.144 Rowley en Daves zijn echter van mening dat een analyse van deze groep wel belangrijk kan zijn, om inzichten te verwerven in de redenen waarom klanten ontrouw gedrag vertonen ten aanzien van bedrijven. Zij stellen vier types van ontrouwe klanten voor, met name: de niet-geëngageerde klant (disengaged), de verstoorde klant (disturbed), de ontgoochelde klant (disenchanted) en de ontwrichtte klant (disruptive).145

Fig. 2: Volgens Rowley en Daves is klantenontrouw te wijten aan de houding ten aanzien van het bedrijf en het gedrag van het bedrijf.

140 JONES (T.O.), SASSER (W.E.). Why satisfied customer defect, In: Harvard Business Review, 1995, 15 p. (p. 4). 141 SWINNEN (G.). In: cursus ‘retailing’, powerpointpresentatie ‘customer satisfaction measurement’, Universiteit Hasselt, slide 9 [Zie bijlage 1]. 142 IBIDEM. 143 MOISESCU (O.I.). A conceptual analysis of brand loyalty as core dimension of brand equity, In: MPRA Paper, 2006, 9p. (p. 1131-1132). 144 DICK (A.), BASU (K.). Customer loyalty: towards an integrated conceptual framework, In: Journal of marketing science, 1994, Vol. 22, Nr. 2, p. 101. 145 ROWLEY (J.), DAWES (J.). Disloyalty: a closer look at non-loyals, In: Journal of consumer marketing, 2000, Vol. 17, Nr. 6, 9p. (p. 541).

34

De niet-geëngageerde klant is niet geïnteresseerd. Het aangeboden product of dienst is voor deze type klanten niet relevant, te duur of ze kennen het product niet. Deze klanten, die nu nog neutraal zijn, zijn potentiële toekomstige klanten. De verstoorde klant is een huidige klant bij het bedrijf, maar voelt zich verstoord door de chaos die er heerst, door een negatieve ervaring of door in te zien dat concurrenten beter zijn. Bij deze type klanten kan het bedrijf proberen de klant opnieuw te betrekken. De ontgoochelde klant was vroeger een loyale klant van het bedrijf, maar heeft ervoor gekozen geen loyaliteitsrelatie met het bedrijf te onderhouden. De kans dat deze type van klanten zullen terugkeren naar het bedrijf in de toekomst, is klein. Hun attitude ten aanstaan van het merk is niet negatief, maar ook niet positief. Ze staan er neutraal tegenover. Dit zou kunnen komen doordat een concurrerend bedrijf een beter alternatief aanbiedt, of de behoeftes van de klant veranderd zijn en hij geen nood meer heeft aan de producten of diensten die dit bedrijf aanbiedt. De ontwrichtte klant tenslotte is ook een ex-loyale klant, maar die iets negatief heeft meegemaakt bij het bedrijf en er dus ook negatief tegenover staat. Deze personen zullen naar alle waarschijnlijkheid hun negatieve visie meedelen aan anderen.146

Rowley en Daves hebben gelijk om de ontrouwe groep klanten te analyseren. Het is immers een steeds belangrijker wordende trend om te achterhalen op welke klanten gerekend kan worden en op welke niet. De auteurs Ahn, Han en Lee hebben enkele determinanten uiteengezet over de redenen waarom een klant niet trouw is aan een bedrijf. Ten eerste is de ontevredenheid van klanten een belangrijke reden om niet meer naar dat bedrijf terug te keren waar de negatieve ervaring zijn oorsprong vindt.

147

De auteur Gummesson is hiermee akkoord en besluit dat ontevredenheid de

kwaliteit van de relatie grondig kan aantasten.148 Vooral ontevredenheid over de dienst-na-verkoop kan belangrijke gevolgen hebben voor de loyaliteitsrelaties.149 Daarnaast vormen de switching costs een reden om niet, of juist wel te veranderen van bedrijf. Ten derde is het gebruik van een dienst of product een reden om niet terug te keren naar de leverancier. Het is immers niet logisch een product of dienst opnieuw aan te kopen of aan te vragen, als de klant in kwestie er weinig of geen gebruik van maakt.150 Volgens een whitepaper van Pitney Bowes heeft een slechte communicatie, zowel intern als extern, een nefast effect op klantenloyaliteit.151 Volgens Reidenbach et.al. is dit zelfs in de meeste gevallen (67%) de voornaamste reden van klantenverlies, namelijk wanneer er geen contact is geweest met het bedrijf in de periode tussen de eerste en tweede aankoop. Investeren in 146 ROWLEY (J.), DAWES (J.). Disloyalty: a closer look at non-loyals, In: Journal of consumer marketing, 2000, Vol. 17, Nr. 6, 9p. (p. 541). 147 AHN (J-H.), HAN (S-P.), LEE (Y-S.). Customer churn analysis: churn determinants and mediation effects of partial defection in the Korean mobile telecommunications service industry, In: Telecommunications policy, Vol. 30, 2006, 17p. (p.11-13). 148 GUMMESSON (E.). Total relationship marketing. Elsevier, Oxford/Burlington, 2008, 376p. (p.47). 149 PITNEY BOWES Whitepaper. Preventing ‘customer churn’: why B2B business switch suppliers and the industries most at risk from customer defection, 5p. [Online] 150 AHN (J-H.), HAN (S-P.), LEE (Y-S.). Op. Cit. p.11-13. 151 PITNEY BOWES Whitepaper. Op. Cit., 5p. [Online]

35

proactieve relaties kan hier dus antwoord bieden. Andere redenen die deze auteurs geven, zijn sterfte of verhuis (4%), concurrentie (14%) en ontevredenheid over het product/dienst (15%).152 Ook Gummesson vernoemt naast ontevredenheid nog drie andere redenen die tot disloyaliteit kunnen

leiden,

namelijk

een

negatief

waargenomen

kwaliteit

van

diensten,

geen

betrokkenheidsgevoel en geen vertrouwen in de producten, diensten of in het bedrijf.153

4

Conclusie literatuurstudie

Om een antwoord te vinden op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-tobusiness omgeving vermeden worden?”, werden drie deelvragen opgesteld. In eerste instantie was het belangrijk te achterhalen wat business-to-business was. Nadien was het belangrijk een inzicht te verkrijgen in welke elementen nodig zijn om klanten loyaal te maken aan een bedrijf. Daarna was het van belang te achterhalen welke elementen klanten ontrouw maken ten aanzien van een bedrijf. Door een antwoord te formuleren op iedere deelvraag, wordt het gemakkelijker zich een beeld te vormen over hoe klantenontrouw vermeden kan worden in een business-to-business relatie. In deze paragraaf wordt steeds een samenvatting van de literatuur weergegeven, alsook een antwoord op de deelvraag geformuleerd. Er wordt ten slotte kritisch nagedacht over de onderzoeksvraag.

4.1 Wat is business-to-business?

4.1.1

Samenvatting literatuur

Business-to-business (B2B) wordt in verschillende wetenschappelijke boeken en artikels uitgelegd door het te vergelijken met business-to-consumers (B2C). Copeland was een van de eerste auteurs die in 1930 het verschil tussen deze twee begrippen introduceerde. 154 In een B2B-markt worden goederen of diensten verhandeld tussen bedrijven onderling, in plaats van tussen bedrijven en consumenten. Het doel is niet om te consumeren, maar om de diensten of goederen verder aan te passen en door te verkopen. De relaties die in een B2B-omgeving ontstaan, zijn veel ingewikkelder dan in de consumentenmarkt.155 Ook de wijze van marketing voeren, verschilt in belangrijke mate tussen B2B en B2C. Wanneer de marketingmix toegepast wordt op B2B, blijkt dat het product volledig gepersonaliseerd moet worden, de prijs nog aangepast kan worden, waardoor 152 REIDENBACH (R.E.), GOEKE (R.W.). Competing for customers and winning with value: breakthrough strategies for market dominance. USA, ASQ Quality Press, 2006, 199p. (p. 36). 153 GUMMESSON (E.). Total relationship marketing. Elsevier, Oxford/Burlington, 2008, 376p. (p.47). 154 COPELAND (M.T.). Cases in industrial marketing. New York, McGraw-Hil,l, 1930, 363 p. 155 FILL (C.), FILL (K.E.). Business-to-businessmarketing. Pearson Education Benelux, 2006, p. 4, 15-18.

36

onderhandelingen een belangrijk aspect vormen in B2B-relaties, de plaats (verkoopkanalen en tussenschakels) persoonlijk benaderd moeten worden en ook de promotie op een persoonlijke manier dient te gebeuren (persoonlijke verkoop en direct marketing).156 Vermits alles dus op een persoonlijkere wijze dient te gebeuren dan in B2C-marketing, stelt de auteur Chris Fill voor om relatiemarketing te gebruiken in B2B-omgevingen, waarbij de focus gelegd wordt op interacties tussen individuen en (zakelijke) klanten.157

De B2B-omgeving bestaat uit enkele belangrijke kenmerken, zoals een specifieke business markt, typerend koopgedrag, een bepaalde vorm van segmenteren en bijzondere barrières om niet van bedrijf te veranderen.

De business markt in een B2B-omgeving is complexer dan in een B2C-omgeving. Ten eerste is de afzetmarkt er veel groter, met schaalvoordelen en concentratie tot gevolg. Ten tweede zijn de afgeleide vraag, de inelastische vraag en de fluctuerende vraag verschillend in een B2Bomgeving.158 Ten derde bestaat de DMU (decision making unit) in een B2B-omgeving uit meer personen, uit verschillende rollen en is het afhankelijk van de grootte van de organisatie en de aard van de aangekochte producten/diensten.159 Ten vierde ontwikkelt het besluitvormingsproces zich anders in een B2B-markt dan in een B2C-markt, immers, het vraagt meer tijd, meer geld, meer afwegingen en meer relatiemanagement om een besluit te nemen.160

Ook in koopgedrag en koopsituaties verschilt de B2B- van de B2C-markt. In een B2B-markt bestaan er drie belangrijke koopsituaties: new task (eerste aankoop), modified rebuy (na ontevredenheid bij de eerste aankoop, een andere leverancier zoeken) en straight rebuy (routineaankoop).161 Ook het online gebeuren wint steeds meer terrein, met belangrijke voordelen, zoals meer keuzemogelijkheden, lagere bestellingskosten en snellere verwerkingstijd, tot gevolg. 162

Daarnaast is de segmentatie van klanten in een B2B-omgeving heel typerend. Voor er een goede segmentatie-oefening kan uitgevoerd worden, stuiten marketers op specifieke uitdagingen (complexe DMU·, rationele manier van denken163, behoefte aan persoonlijke relaties164) en

156 FILL (C.), FILL (K.E.). Business-to-businessmarketing. Pearson Education Benelux, 2006, p. 4, 15-18. 157 IBIDEM. 158 MUKERJEE (H.S.). Industrial Marketing. New Delhi, Excel books, 2009, 655 p (p.10-13). 159 Dit zijn de personen die beslissen over een inkoop. 160 HAVALDAR (K.K.) Industrial marketing. Tata McGraw-Hill, New Delhi, 2006, p. 36-41. 161 IDEM, p. 41-43. 162 KOTLER (P.). Principes van marketing. Pearson Education, Amsterdam, 2009, 892 p. (p. 260). 163 HAGUE (P.), HARRISON (M.). Market segmentation in B2B markets. [Online] http://www.b2binternational.com/publications/b2b-segmentation-research/ [27 november 2013]

37

problemen (expert nodig door complexe producten165, kleiner doelpubliek, waardoor kleine database166, lange-termijnaankopen167 en niet innovatief168). Door iteratief te werk te gaan169, wordt het toch mogelijk de B2B-markt te segmenteren, namelijk volgens kwaliteit, dienstverlening of het type relatie.170,171

Ten slotte zijn er verschillende specifieke barrières in een B2B-markt om niet te veranderen van leverancier, zoals te hoge overstapkosten (zowel monetair als psychologisch), weinig kennis over concurrenten, reactie leverancier op ontevredenheid, passieve klanten of een intense interpersoonlijke relatie.172

4.1.2

Antwoord

De B2B-omgeving verschilt grondig van de B2C-omgeving op vlak van marktrelaties, marketingstrategieën, switching barrières, segmentatiemogelijkheden en koopsituaties. Om deze verschillen als bedrijf het hoofd te bieden, moet er geopteerd worden voor het relatieparadigma, die ook in het verdere verloop van de thesis als leidraad zal dienen. Kennis over de B2B-omgeving is nodig om de volgende deelvragen te kunnen oplossen vanuit een B2B-perspectief. Door op dit onontgonnen terrein te focussen, draagt deze masterproef bij tot de wetenschappelijke literatuur, alsook tot de algemene kennis bij B2B-bedrijven.

164 HAGUE (P.), HARRISON (M.). Market segmentation in B2B markets. [Online] http://www.b2binternational.com/publications/b2b-segmentation-research/ [27 november 2013] 165 IBIDEM. 166 IBIDEM. 167 IBIDEM. 168 IBIDEM. 169 BRENNAN (R.), CANNING (L.), MCDOWELL (R.). Business-to-business Marketing. London, SAGE Publications, 2011, 386 p. (p. 147). 170 HAGUE (P.), HARRISON (M.). Op. Cit., [Online] 171 BRENNAN (R.), CANNING (L.), MCDOWELL (R.). Op. Cit., p. 144-147. 172YANAMANDRAM (V.K.), WHITE (L.). Switching barriers in business-to-business services: a qualitative study, In: International Journal of Service Industry Management, Vol. 17, Nr. 2, 2006, 35p. (p. 8-10, p. 17-20).

38

4.2 Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal?

4.2.1

Samenvatting literatuur

Op de eerste deelvraag is er geformuleerd geweest dat de B2B-markt in belangrijke mate van de B2C-markt verschilt. Er is onder andere geargumenteerd dat relatiemarketing een betere aanpak zou zijn binnen de B2B-context. Binnen dit perspectief wordt de probleemstelling “De macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie”

uit de doeken gedaan. De strijd tussen

transactiemarketing, waarbij de focus gelegd wordt op het aantrekken van nieuwe klanten, en relatiemarketing, waarbij de focus gelegd wordt op het behouden van bestaande klanten, is sinds de jaren ’80 aan de gang.173,174 Klantenwerving is in het algemeen gedachtengoed binnen bedrijven en op wetenschappelijk vlak nog steeds heel machtig, omdat het leidt tot een hoger marktaandeel, het in alle markten dient te gebeuren175, het een bedrijf succesvol maakt176, omdat zakelijke klanten geen zin en geen tijd hebben in een sterke loyaliteitsrelatie177, het een grotere impact heeft op de inkomsten van het bedrijf178 en omdat het niet de moeite is om klanten in een B2B-omgeving op lange termijn te behouden, door onder andere weersveranderingen, economische vooruitgang of technologische vernieuwingen.179 Ondanks de macht van klantenwerving, kan klantenretentie veel voordelen met zich meebrengen. Het leidt tot een vaste inkomstenbron, verhoogde performantie180, een competitief voordeel ten aanzien van de concurrentie181, meer data, waardoor het gemakkelijker is om te targeten182, winstgevende klanten op lange termijn183, effectieve communicatie184 en een goede dienst-na-verkoop185. Het vinden van de gulden middenweg tussen beide strategieën is in feite de ideale oplossing. Zonder een succesvolle klantenwerving strategie, kan er immers niet ingezet worden op klantenretentie.186

173 HUI (K.C.). Relationship marketing: is it a paradigm shift?, 2006, 5p. [Online] http://kchui.com/articles/Relationship_Marketing_Paradigm_Shift.pdf [29 november 2013] 174 RAMKUMAR (D.), SARAVANAN (S.). The dark side of relationship marketing, In: International marketing conference on marketing & society, 2007, 8-10 april, IIMK, 5p. (p.1). 175 REIDENBACH (R.E.), GOEKE (R.W.). Competing for customers and winning with value: breakthrough strategies for market dominance. USA, ASQ Quality Press, 2006, 199p. (p. 35). 176 ANG (L.), BUTTLE (F.). Managing for successful customer acquisition: an exploration, In: Journal of Marketing Management, 2004, 19p. (p.1-3). 177 DOWLING (G.R.), UNCLES (M.). Do customer loyalty programs really work?, In: Magazine: summer 1997: research feature, 1997 [Online] 178 ANG (L.), BUTTLE (F.). Op. Cit., p.2. 179 VERHOEF (P.C.), LANGERAK (F.). Eleven misconseptions about customer relationship management, in: Business Strategy Review, 2002, Vol. 13, Nr. 4, 7p. (p.2). 180 ROWE (W.G.), BARNES (J.G.). Relationship marketing and sustained competitive advantage, In: Journal of market-focused management, 1998, Vol. 2, Nr. 3, 16 p. (p.1-3). 181 RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Driving customer equity: how customer lifetime value is reshaping corporate strategy. The Free Press, New York, 2000, 296p. (p. 4-8). 182THOMAS (J.S.). A methodology for linking customer acquisition to customer retention, In: Journal of marketing research, Vol. 38, 2001, 6p. (p.1). 183 REINARTZ (W.), THOMAS (J.S.), KUMAR (V.). Balancing acquisition and retention resources to maximize customer profitability, In: Journal of marketing, 2005, Vol. 69, 17p. (p. 15). 184 IBIDEM. 185 DOWLING (G.R.), UNCLES (M.).Op. Cit., [Online] 186 ANG (L.), BUTTLE (F.). Op. Cit., p.1-3.

39

Door het ‘gulden middenweg’-principe op te volgen, wordt het duidelijk dat loyaliteit in B2Bomgevingen wel degelijk belangrijk is. Er kan dan een antwoord geformuleerd worden op de tweede deelvraag “Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal?”.

Klantentrouw kan bereikt worden op twee manieren, namelijk door te focussen op de relatiekwaliteit187, bestaande uit vier dimensies188, en op customer equity, bestaande uit drie pijlers. Om een loyale relatie te verzekeren, is een positief waargenomen kwaliteit van diensten en goederen noodzakelijk189, zowel op technisch vlak, waarbij de kwaliteit van de logistieke diensten een onmiddellijke impact heeft op de tevredenheid van de klanten, als op relationeel vlak, waarbij de kwaliteit van de interactie een rechtstreekse impact heeft op de betrokkenheid van de bedrijfsklant. Dit laatste kan verwezenlijkt worden door persoonlijke suggesties te geven over hoe een product nog kan gebruikt worden en door enkel beloftes te maken die het bedrijf effectief kan waarmaken.190,191 Daarnaast is vertrouwen een belangrijke pijler van loyaliteit. Het heeft impact op de manier waarop B2B-relaties zullen ontwikkeld en onderhouden worden. Wanneer de klant zich veilig voelt, op het bedrijf kan rekenen en beloftes nagekomen worden, zal hij/zij sneller de neiging hebben om naar eenzelfde bedrijf terug te keren. Het heeft ook een weerslag op de betrokkenheid192 en de mate van investeringen193 van zakelijke klanten in producten, diensten of bedrijven. Ten derde is de betrokkenheid van klanten, waarbij positieve gevoelens zullen leiden tot loyaliteit, van belang, omdat het kan leiden tot hogere verkoopcijfers en gratis reclame.194 Tot slot kan ook de tevredenheid over producten of diensten belangrijk zijn, omdat het leidt tot positieve naambekendheid195, meer klanten196 en grotere investeringen in nieuwe producten of diensten.197

De customer equity kan ook de loyaliteit van zakelijke klanten verhogen. Hierbij moet er gefocust worden op ‘value equity’ (objectieve perceptie van de kwaliteit, de prijs en het gebruiksgemak van producten en/of diensten)198, ‘brand equity’ (subjectieve perceptie van een merk of bedrijf199, bestaande uit naambekendheid, positieve waargenomen kwaliteit van producten of diensten (de 187 GLYNN (M.S.), WOODSIDE (A.G.). Business-to-business marketing management: strategies, cases and solutions. Emerald Group Publishing, Bringley, 2012, 355p. (p. 122-129). 188 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty, in: Journal of business research, Vol. 60, nr. 1, 2007, 16p. (p. 1-16). 189 IDEM, p. 2-3. 190 DAVIS-SRAMEK (B.), DROGE (C.), MENTZER (J.T.), MYERS (M.B.). Creating commitment and loyalty behavior among retailers : what are the roles of service quality and satisfaction ?, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 37, 2009, 16p. (p.12). 191 IBIDEM. 192 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.).Op. Cit., p. 3. 193 CHIOU (J-S.), DROGE (C.). Service quality, trust, specific asset investment, and expertise : direct and indirect effects in a satisfaction-loyalty framework, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 34, nr. 4, 2006, 16p. (p.12). 194 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.).Op. Cit., p. 3-4. 195 IDEM, p. 4. 196 IBIDEM, p. 4. 197 CHIOU (J-S.), DROGE (C.). Op. Cit., p.12. 198 RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Driving customer equity: how customer lifetime value is reshaping corporate strategy. The Free Press, New York, 2000, 296p. (p. 4-8). 199 IBIDEM.

40

functionaliteit, het vertrouwen en de houdbaarheid ervan), merkloyaliteit, positieve associaties en enkele andere elementen zoals de distributiekanalen, de trademarks en de marketing.200) en ‘retention equity’ (waarde van relaties, waarbij redenen worden gegeven aan klanten om terug te komen, door loyaliteitsprogramma’s, niet-voelbare voordelen, affiniteitsprogramma’s, trainingen of gemeenschapsprojecten201).

4.2.2

Antwoord

Als antwoord op deze deelvraag kan er gesteld worden dat er verschillende elementen zijn die klanten loyaal kunnen maken aan een bedrijf. Zo moet een bedrijf zowel inspelen op de objectieve, als op de subjectieve percepties van klanten over het bedrijf. Daarbij is steeds een positief waargenomen kwaliteit van goederen en diensten belangrijk. Dit kan bereikt worden door logistiek sterk te zijn, persoonlijke suggesties te geven, beloftes te maken die het bedrijf kan inlossen en door functionele producten, met een lange houdbaarheidsdatum en die te vertrouwen zijn, aan te bieden. Ook de prijs moet redelijk zijn en in relatie staan met de kwaliteit van producten/diensten. Producten en diensten moeten daarnaast ook begrijpbaar zijn. Het bedrijf moet ijveren voor naambekendheid en positieve associaties, door marketingprogramma’s in te zetten. Loyaliteit kan ook bereikt worden wanneer klanten zien dat het bedrijf moeite doet voor de klant, door middel van loyaliteitsprogramma’, affiniteitsprogramma’s en trainingen, of voor de ruimere gemeenschap, door te investeren in gemeenschapsprojecten. Het voornaamste is dat klanten tevreden zijn over het product of dienst en dat ze betrokken zijn bij het bedrijf. Op die manier kan de belangrijkste pijler van loyaliteit bereikt worden, namelijk vertrouwen. Hierbij moeten bedrijven ervoor zorgen dat klanten zich veilig voelen en het gevoel krijgen dat ze op het bedrijf kunnen rekenen. Deze acht belangrijke elementen zorgen ieder voor een grotere kans op loyale klanten.

200 BISWAS (S.). Relationship marketing: concepts, theories and cases. PHI Learning Private Limited, New Delhi, 2011, 406p. (p. 127). 201 RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Driving customer equity: how customer lifetime value is reshaping corporate strategy. The Free Press, New York, 2000, 296p. (p. 4-8).

41

4.3 Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context?

4.3.1

Samenvatting literatuur

Vermits het nu duidelijk is geworden welke elementen nodig zijn voor een loyaliteitsrelatie te bereiken, is het ook belangrijk een antwoord te zoeken op de deelvraag ‘Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context?’. Om hierop een antwoord te formuleren, werd er eerst nagegaan welke complicaties in een B2B-relatie kunnen optreden. Een B2Bloyaliteitsrelatie kan defect zijn (customer defection of customer churning)202, doordat er zich complicaties voordoen in een loyaliteitsrelatie. Een klant kan dit vertalen in drie gedragingen: actie ondernemen203, waarbij de volgende problemen onder andere optreden: ‘Attrition’, waarbij een klant duidelijk maakt dat hij geen gebruik meer wilt maken van het aangeboden product of dienst, of ‘silent attrition’, waarbij klanten niet communiceren met het bedrijf dat ze de relatie gaan stopzetten, zijn daar twee voorbeelden van.204 Ook ‘valse loyaliteit’, waarbij de klant herhaalaankopen uitvoert, enkel uit eigenbelang, maar zonder emotioneel betrokken te zijn bij het bedrijf, is een veelvoorkomend probleem.205 Ook een klacht indienen of niets doen, zijn mogelijke reacties van klanten op een defecte relatie. 206

Deze complicaties kunnen redenen van klantenontrouw inhouden. Ontrouw gaat steeds met specifieke redenen gepaard. Klanten kunnen niet-geëngageerd (geen interesse, doordat het product niet relevant of te prijzig is), verstoord (huidige klanten die het bedrijf als chaotisch ervaren, een negatieve ervaring hebben meegemaakt of denken dat het gras groener is aan de overkant), ontgoocheld (ex-klant van het bedrijf, doordat producten niet relevant meer zijn of de behoeftes van de klant veranderd zijn) of ontwricht (ex-klant die een negatieve ervaring heeft met het bedrijf) zijn.207 Andere redenen zijn sterfgevallen of verhuis, concurrenten die de klant hebben afgesnoept, ontevredenheid of niet voldoende communicatie-na-verkoop.208 Slechte communicatie wordt in de whitepaper van Pitney Bowes inderdaad ook gezien als een van de voornaamste redenen om van bedrijf te veranderen.209 Daarnaast is een slecht waargenomen kwaliteit en geen vertrouwen ook een

202 GUMMESSON (E.). Total relationship marketing. Elsevier, Oxford/Burlington, 2008, 376p. (p.47). 203 SWINNEN (G.). In: cursus ‘retailing’, powerpointpresentatie ‘customer satisfaction measurement’, Universiteit Hasselt, slide 9 [Zie bijlage 1]. 204 BLATTBERG (R.C.), GETZ (G.), THOMAS (J.S.). Customer equity: building and managing relationships as valuable assets.Harvard Business School Publishing Corporation, USA, 2001, p. 69. 205 JONES (T.O.), SASSER (W.E.). Why satisfied customer defect, In: Harvard Business Review, 1995, 15 p. (p. 4). 206 SWINNEN (G.). Op. Cit., [Zie bijlage 1]. 207 ROWLEY (J.), DAWES (J.). Disloyalty: a closer look at non-loyals, In: Journal of consumer marketing, 2000, Vol. 17, Nr. 6, 9p. (p. 541). 208 REIDENBACH (R.E.), GOEKE (R.W.). Competing for customers and winning with value: breakthrough strategies for market dominance. USA, ASQ Quality Press, 2006, 199p. (p. 36). 209 PITNEY BOWES Whitepaper. Preventing ‘customer churn’: why B2B business switch suppliers and the industries most at risk from customer defection, 5p. [Online]

42

reden om niet bij een bedrijf te blijven.210 Andere redenen die ervoor zorgen dat een relatie niet onderhouden wordt, is doordat de interpersoonlijke relatie tussen bedrijf en klant niet diep genoeg gaat, doordat de klant weinig of niet beschermd wordt of wanneer de klant geen optimale attitude heeft ten aanzien van de andere partij.211 Andere bronnen voegen nog aan belangrijke reden toe aan klantenontrouw, namelijk hoge switching costs212.

4.3.2

Antwoord

Klantenontrouw komt dus voor wanneer een relatie defect is. Bedrijfsklanten kunnen hierop reageren (bijvoorbeeld (silent) attrition of valse loyaliteit), een klacht neerleggen, of niets doen. De redenen van deze complicaties en dus van defecte relaties, zijn de volgende: geen interesse in het product of dienst, geen relevant producten aanbieden, het product te hoog prijzen, chaotisch management, negatieve ervaringen, veranderende behoeften, sterfgevallen, verhuis, concurrenten die de klant hebben afgesnoept, ontevredenheid, niet voldoende communicatie-na-verkoop, slecht waargenomen kwaliteit, geen vertrouwen, geen diepe interpersoonlijke relatie, geen bescherming van de klant, geen optimale attitude ten aanzien van elkaar en te hoge switching costs.

4.4 Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?

4.4.1

Volgens de literatuur

Doordat er op wetenschappelijke basis redenen van klantentrouw en klantenontrouw werden gezocht, is het door de combinatie van beide deelvragen mogelijk een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?”.

In sommige gevallen zal een bedrijf moeite hebben om klantenverlies tegen te houden. De complicaties (silent attrition en valse loyaliteit) die optreden in loyaliteitsrelaties zijn onvermijdelijk en daardoor moeilijk te controleren, net als bijvoorbeeld klantenverlies door sterfte of verhuis.

210 GUMMESSON (E.). Total relationship marketing. Elsevier, Oxford/Burlington, 2008, 376p. (p.47). 211 DICK (A.), BASU (K.). Customer loyalty: towards an integrated conceptual framework, In: Journal of marketing science, 1994, Vol. 22, Nr. 2, p. 101. 212 AHN (J-H.), HAN (S-P.), LEE (Y-S.). Customer churn analysis: churn determinants and mediation effects of partial defection in the Korean mobile telecommunications service industry, In: Telecommunications policy, Vol. 30, 2006, 17p. (p.11-13).

43

In de meeste gevallen echter kunnen bedrijven bepaalde acties ondernemen om klantenontrouw te vermijden. In eerste instantie kan er door middel van marktonderzoek ontdekt worden welke producten voor een doelgroep relevant en interessant zijn, alsook op welke behoeften het best ingespeeld wordt. Hierbij moeten eventuele vooroordelen aan de kant geschoven worden, zodanig dat iedere doelgroep met eenzelfde positieve attitude benaderd wordt. Nadien moet het bedrijf ijveren voor naambekendheid en positieve associaties bij de gekozen doelgroep, door marketingprogramma’s in te zetten.

Het product of de dienst moet positief ontvangen worden en dit kan door te focussen op de kwaliteit van goederen en diensten. Hiermee wordt bedoeld dat de logistiek sterk dient te zijn, beloftes gemaakt worden die effectief ingelost kunnen worden en functionele producten, met een lange houdbaarheidsdatum en die te vertrouwen zijn, aangeboden moeten worden. De prijs moet in functie van de kwaliteit zijn en het product moet gemakkelijk te begrijpen zijn.

Na de aankoop is aanhoudende communicatie van groot belang, zowel interne communicatie, om chaotisch management te vermijden, als externe communicatie met de klant. Investeren in de klant en in de ruimere gemeenschap is dus heel belangrijk om klantenontrouw te vermijden. Er moet een diepe interpersoonlijke relatie met de klant ontstaan, waarbij persoonlijke suggesties gegeven worden en betrokkenheid en vertrouwen gecreëerd worden. De klant moet bovenal tevreden gehouden worden en er moet zo goed mogelijk op negatieve ervaringen gereageerd worden. Ook dient de klant te allen tijde beschermd te worden (bijvoorbeeld de privacy). Wanneer een bedrijf niet zeker is van zijn zaak, kan het klantenontrouw eventueel ook vermijden door hoge overstapbarrières op te stellen.

4.4.2

Bedenkingen

Het doel van deze masterproef was een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?”. Dit is gedaan in punt 4.4.1, door de conclusies uit punten 0 (Welke elementen maken een klant in een business-tobusiness context loyaal?) en 0 (Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-tobusiness omgeving?) samen te voegen.

Twee bedenkingen kunnen hierbij gemaakt worden. Kunnen de antwoorden op deze deelvragen zomaar overgenomen worden om een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag? Het vormen 44

zeker en vast belangrijke aanknopingspunten om een antwoord te vinden. Zijn er (nog) andere aspecten die ervoor kunnen zorgen dat klantenontrouw vermeden wordt? Er zijn bijvoorbeeld heel veel redenen opgenoemd die vanuit het perspectief van de bedrijfsklant verklaard kunnen worden. Maar misschien zijn er ook verschillende macro redenen die over het hoofd zijn gezien en die dus niet aan bod zijn gekomen in de literatuur.

Daarnaast moet er kritisch worden nagedacht over het voorlopig antwoord op de onderzoeksvraag. De literatuurstudie stelt dat iedere sector dezelfde problemen betreffende klanten(on)trouw tegenkomt. Dit geeft natuurlijk een zeer eenzijdig inzicht. Aangezien B2B-bedrijven niet zomaar over eenzelfde kam geschoren mogen worden, is het van belang een aanvullend empirisch onderzoek te doen, om te weten te komen welke sectoren op welke manier te maken krijgen met klantenontrouw en hoe dit in deze specifieke sector vermeden kan worden naar de toekomst toe.

45

EMPIRISCHE STUDIE

1

Inleiding

In deze inleiding wordt het empirisch onderzoek gesitueerd in de wetenschappelijke literatuur en wordt de relevantie ervan toegelicht. Dit is nuttig om in een tweede fase het onderzoeksproces toe te lichten.

1.1 Situering In de literatuurstudie werd getracht een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?”, door antwoorden op twee grote deelvragen, namelijk ‘Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal?’ en ‘Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business omgeving?’ te combineren. De vraag die hierna rees, was of dit wel zomaar gedaan mag worden. Ook scheerde de literatuurstudie alle B2B-bedrijven over eenzelfde kam, wat een eenzijdig beeld geeft van de probleemsituatie. Een empirisch onderzoek, met als basis de bevindingen uit de wetenschappelijke literatuur, is nodig om een volledig inzicht te krijgen in hoe klantenontrouw in een B2B-omgeving, over sectoren en bedrijfsgroottes heen, vermeden kan worden. Het doel van dit onderzoek is om een bepaald fenomeen in kaart te brengen, dat niet eerder in kaart werd gebracht.

1.2 Relevantie

Een empirisch onderzoek is een ideale aanvulling op de bedenkingen uit de literatuurstudie. Hierbij zullen individuen uit de B2B-omgeving zelf aan het woord komen, door gebruik te maken van de kritische incidenten techniek. Op deze manier zullen B2B-experten open kunnen antwoorden op een reeks vragen, waardoor de reële problematiek van klantenontrouw door hun ogen in kaart kan worden gebracht, alsook hoe het vermeden kan worden naar de toekomst toe. Deze empirische studie is daarnaast ook van belang door het groeiend cijfer van klantenontrouw. Voor B2Bbedrijven moet deze problematiek dringend in kaart gebracht worden, zodanig dat de voorgestelde inzichten en oplossingen geïntegreerd kunnen worden in de bedrijfsstrategie.213,214

213 AHN (J-H.), HAN (S-P.), LEE (Y-S.). Customer churn analysis: churn determinants and mediation effects of partial defection in the Korean mobile telecommunications service industry, In: Telecommunications policy, Vol. 30, 2006, 17p. (p.1). 214 RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty, in: Journal of business research, Vol. 60, nr. 1, 2007, 16p. (p. 1-16).

46

2

Onderzoeksproces

Vooraleer het onderzoek van start kan gaan, moet er duidelijk gemaakt worden binnen welke onderzoekstraditie er gewerkt wordt, alsook welke onderzoeksmethodologie gehanteerd wordt en op welke manier de dataverzameling, keuze van de onderzoekseenheden en de data-analyse plaatsvindt.

2.1 Onderzoekstraditie

In dit onderzoek wordt kwalitatief te werk gegaan, meerbepaald vanuit de constructivistische stroming (grounded theory). Het constructivisme, of de interpretatieve traditie, is van mening dat er geen objectieve realiteit bestaat. Iedereen heeft een eigen visie op de realiteit.215 Deze zienswijze kan volledig op de onderzoeksvraag toegepast worden, immers, het hangt af van de situatie, de omgeving, de subjectieve gevoelens en de gedachtes of er al dan geen klantenontrouw plaatsvindt. Hoe het vermeden kan worden, zal dus tevens van de context afhangen.

2.2 Onderzoeksmethodologie De grondvorm van het verrichtte onderzoek is het ‘diepte-interview’. Hierbij worden open interviews afgenomen met specifieke individuen, om theorievorming vanuit de interviews te bereiken (inductieve methode).216 Er is dus nog niet veel informatie voorhanden. Door een interview te gebruiken als dataverzamelingstechniek, kan er informatie gevonden worden over bepaalde gevoelens, attitudes, kennis en opinies.217 Dit brengt als voordelen met zich mee dat het tot subjectieve gegevens leidt, dat informatie over een relatief korte tijdspanne gegenereerd kan worden en dat het bereik groot is. Nadelen zijn de onbetrouwbaarheid (respondenten kennen de motieven achter hun handelen niet, of geven de werkelijkheid rooskleuriger weer), sociale wenselijkheid (respondenten zullen een antwoord geven waarmee ze een goede indruk denken te maken) en non-respons.218 Een interview kan zowel schriftelijk als mondeling zijn. Een schriftelijk interview heeft als voordelen een groot bereik in een korte tijdspanne, minder sociaal wenselijke antwoorden

(door

het

anonimiteitskarakter)

en

goedkoop.

Echter,

215 MORTELMANS (D.). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. Acco uitgeverij, Leuven, 2007, 534p. (p. 63-64). 216 IDEM, p. 134-135. 217 BAARDA (D.B.), DE GOEDE (M.P.M.). Basisboek methoden en technieken. Groningen/Houten, Noordhoff Uitgevers, 2006, p. 177-179. 218 IDEM, p. 218-222.

47

het

vraagt

veel

voorbereidingswerk en de kans op non-respons of onvolledige antwoorden is groot.219 Bij een mondeling interview wordt een vragenlijst face-to-face of telefonisch overlopen. Nadelen zijn de hoeveelheid tijd en geld, geen anoniem karakter en meer kans op sociaal wenselijke antwoorden. De kans op non-respons is kleiner dan bij schriftelijk interviews en het vraagt minder voorbereiding.220

Doordat er in dit onderzoek geopteerd wordt voor een mondeling interview (telefonisch of face-toface), is de kans op sociale wenselijkheid groter. Dit wordt geminimaliseerd door de anonimiteit van de bedrijven te garanderen. Bij sommige bedrijven wordt de opnameapparatuur zelfs stopgezet of wordt er niet opgenomen, indien het bedrijf dit wenst. Ook wordt er in het weekend geïnterviewd, bij de mensen thuis, waardoor de sociale context onmiddellijk verandert van een professionele omgeving naar een onprofessionele omgeving, dus met minder sociale wenselijkheid tot gevolg. Daarnaast worden enkele interviews telefonisch afgelegd, waardoor de anonimiteit versterkt wordt.

In dit onderzoek volgen alle interviews een vast stramien, door gebruik te maken van de kritische incidenten techniek. Bij deze techniek, voor het eerst uiteengezet door de auteur Flanagan in 1954, worden veldexperten aangesproken over een specifiek onderwerp. Zij moeten nadenken over specifieke voorbeelden (kritische incidenten) binnen het onderwerp, waarin een bepaald gedrag tot uiting kwam. Het gedrag dat tot uiting komt, is wat de onderzoeker in kaart wilt brengen.221 Vermits er over het onderwerp klantenontrouw in B2B-omgevingen nog niet veel is geschreven, is het van belang om exploratief op zoek te gaan naar hoe het vermeden kan worden. Expertinterviews kunnen bij deze zoektocht helpen, en hebben voor de onderzoeker drie grote voordelen: de veldexperten hebben kennis over het onderwerp dat de onderzoeker wilt aanhalen; experten hebben een groot netwerk, waardoor andere experten in het veld tevens aangesproken kunnen worden; en experten zijn vaak gemotiveerd om over hun kennis te spreken. Dit maakt dat een expertinterview volledige en relevante informatie kan genereren.222

Volgens Flanagan dient een kritisch incident aan drie voorwaarden te voldoen. Ten eerste moet de oorzaak van het fenomeen uitvoerig beschreven worden door de expert. Nadien moet de expert

219 BAARDA (D.B.), DE GOEDE (M.P.M.). Basisboek methoden en technieken. Groningen/Houten, Noordhoff Uitgevers, 2006, p. 222-226. 220 IBIDEM. 221 LIEVENS (F.). Handboek Human Resource management: Back to basics. Lannoo, Den Haag, 2006, 368p. (p. 74). 222 VAN OUDENHOVE (L.). Expert interviews, 2007 [Slides Vrije Universiteit Brussel]

48

beschrijven welke gedrag (de ondernomen acties) de medewerkers van het probleem vertoonden. Tot slot zullen de gevolgen van het vertoonde gedrag besproken moeten worden.223 Oorzaak

Gedrag

Gevolg

Fig. 3: Door de kritische incidenten techniek bij veldexperten te gebruiken, kan een empirisch antwoord op de onderzoeksvraag geformuleerd worden.

Toegepast op het onderzoeksthema van deze masterproef, moet de veldexpert in de eerste plaats een kritisch incident voor ogen houden waarbij hij/zij te maken kreeg met klantenontrouw, of zelf besliste om niet meer trouw te zijn aan een bepaalde leverancier/klant. Hierbij zal hij/zij de specifieke context voor ogen moeten houden waarin dit gebeurde en dit grondig moeten weergeven aan de onderzoeker. Nadien zal hij/zij moeten uitleggen welk gedrag de ontrouwe klant vertoonde, of hoe hij/zij zich gedroeg toen hij/zij de trouwe relatie beëindigde. Ten slotte zal de expert moeten verduidelijken welke gevolgen het besproken gedrag had op het bedrijf en de relatie. Dit is echter niet voldoende om een antwoord op de onderzoeksvraag te vinden. Om hierop een degelijk antwoord te formuleren, moet er nog een extra vraag gesteld worden aan de experts, namelijk hoe de oorzaken van klantenontrouw, het gedrag dat daarbij plaatsvond of de gevolgen hiervan, kunnen vermeden worden naar de toekomst toe.

Een kritisch incident bevragen, kan op basis van spontane interviews, waarbij de expert vrijheid krijgt om op zijn/haar manier de vragen te interpreteren en te beantwoorden. Het kan ook systematisch worden bevraagd, waarbij er al een vragenlijst voorhanden is en de expert op basis van vragen zijn/haar verhaal kan doen.224 In dit empirisch onderzoek wordt er geopteerd voor beiden, met de nadruk op de spontane interviews. De gevraagde respondenten krijgen op voorhand de tijd om over een kritisch incident na te denken. Gedurende het interview worden de drie grote fases overlopen (oorzaak, gedrag en gevolg). Het systematische gedeelte bestaat erin een ‘checklist’ van elementen uit de literatuurstudie door te nemen.

Deze methode behelst een aantal voor- en nadelen. Een groot voordeel is het feit dat de kritische incidenten techniek rekening houdt met de beleving van een fenomeen. Door open vragen te stellen, waarbij er geen keuze-antwoorden voorzien zijn, kunnen de experten vrijuit spreken over hun versie van het gebeuren. Alle elementen die naar zijn/haar mening van groot belang zijn, worden dus

223 LIEVENS (F.). Handboek Human Resource management: Back to basics. Lannoo, Den Haag, 2006, 368p. (p. 74). 224 DE RIJCKE (J.). Handboek marketing. Garant-uitgevers, Leuven, 2000, 615p. (p. 163-165).

49

besproken. Dit maakt dat de methode geschikt is om inductief te werk te gaan. Een tweede voordeel is dat deze methode relevant is voor verschillende spelers in de markt. Het zal inspelen op B2Bbedrijven, waardoor alle B2B-bedrijven er baat bij hebben. Het levert onmiddellijk aandachtspunten voor verbetering op.225

Toch heeft het ook een aantal nadelen. Experten mogen zelf de kritische incidenten selecteren, waardoor de vraag is of het wel volledig representatief is voor het onderzoek. Ook het generaliseren gaat moeilijk, omdat kritische incidenten situatie gebonden zijn en dus moeilijk vergeleken kunnen worden.226 Een manier om context gebonden situaties te vertalen naar algemene gedragingen, is door uit de verschillende kritische incidenten homogene categorieën/codes te vinden. Deze kunnen als uitgangspunt dienen om bepaalde redenen van klantenontrouw te ontdekken.227

De uiteindelijke vragenlijst is te vinden in bijlage 2.

2.3 Dataverzameling en onderzoekseenheden

De onderzoekspopulatie zijn bedrijven binnen een B2B-omgeving waarbij klanten ontrouw gedrag hebben vertoond. Het steekproefkader valt in dit onderzoek samen met de steekproefmethode, omdat er wel lijsten met bedrijven die B2B-gericht zijn, te vinden zijn, maar geen lijsten met bedrijven binnen de B2B-sector die al te maken hebben gehad met klantenontrouw. De beschikbare steekproefkaders via bijvoorbeeld trendstop.be, zijn dus te weinig gedetailleerd. Om de onderzoekseenheden te selecteren, wordt de methode van de ‘typische case’ gebruikt. Doordat er nog niet veel onderzoek is gedaan naar het onderzoeksthema, moet er eerst een theoretisch verklaringsmodel gevormd worden. Dat kan door te tellen hoe vaak welke redenen van klantenontrouw voorkomen en hoe die te vermijden zijn in het vervolg.228

Om te weten te komen of dezelfde redenen van klantenontrouw voorkomen bij zowel grotere- als kleinere bedrijven, dan wel binnen verschillende sectoren, zullen drie uiteenlopende sectoren besproken worden, waarbinnen steeds verschillende bedrijven geïnterviewd zullen worden: minstens een groot bedrijf en minstens een middelgroot- tot klein bedrijf. De grootte wordt overgenomen van de definitie van de Europese Commissie, dus op basis van werknemers. Een

225 LIEVENS (F.). Handboek Human Resource management: Back to basics. Lannoo, Den Haag, 2006, 368p. (p. 74). 226 IBIDEM. 227 DE RIJCKE (J.). Handboek marketing. Garant-uitgevers, Leuven, 2000, 615p. (p. 163-165). 228 MORTELMANS (D.). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. Acco uitgeverij, Leuven, 2007, 534p. (p. 150-161).

50

groot bedrijf heeft meer dan 250 werknemers, een middelgroot bedrijf heeft 50 tot 250 werknemers en een klein bedrijf heeft 10 tot 49 werknemers in dienst. Bedrijven met minder dan 10 werknemers, de micro-ondernemingen, komen in dit onderzoek niet aan bod.229

De interesse om grote bedrijven tegenover kleine bedrijven te plaatsen, komt vanuit een ongestaafd idee dat grote bedrijven kapitaalkrachtiger zijn, waardoor ze meer kunnen investeren in de relatie, dienstverlening en kwaliteit van het product. Ze zullen minder kans hebben op ontrouw gedrag. Kleine bedrijven daarentegen zijn minder kapitaalkrachtig en daarom komt ontrouw gedrag er meer voor. Om na te gaan of dit idee klopt, zal er in het empirisch gedeelte geopteerd worden voor een onderscheid tussen grote en kleine bedrijven.

De drie sectoren zijn willekeurig gekozen. Wel is er getracht drie heterogene sectoren uit te kiezen waarbij de aard van de business in belangrijke mate van elkaar verschilt. Ten eerste wordt de consultancy industrie besproken. Consultants verlenen professioneel advies en kennis aan bedrijven die dit nodig hebben (diensten).230 Daarnaast komt de farmaceutische industrie aan bod. Het doel van deze sector is geneesmiddelen op de markt te brengen, waar veel onderzoek aan vooraf gaat (R&D) (onderzoek/verkoop van producten).231 Ten derde wordt de automation industrie weergegeven. Dit is de industrie dat zich bezighoudt met het automatiseren van processen of systemen (controle van productie- en distributiesystemen).232 Doordat deze drie sectoren in grote mate van elkaar verschillen, kunnen ze een idee geven over welke veelvoorkomende redenen van klantenontrouw er bestaan en hoe deze het best vermeden kunnen worden. Dergelijke diversiteit en heterogeniteit van de ondervraagde experts leiden in het kader van een exploratief onderzoek vaak tot rijkere informatie dan een groter aantal homogene respondenten. Zoals eerder vermeld, is één groot en één middelgroot – tot klein bedrijf per sector een vereiste. Er zal gezocht worden naar meerdere bedrijven binnen iedere sector.

229 EUROPESE COMMISSIE [Online] http://europa.eu/legislation_summaries/other/n26001_nl.htm [05/01/2014] 230 [Online] http://www.theconsultancygroup.nl/consultancy-markt/wat-is-consultancy [07/04/2014] 231 [Online] http://www.managermagazines.be/bedrijfsprofiel/leo-neels-onze-farmaceutische-bedrijven-behoren-tot-de-wereldtop [07/04/2014] 232 [Online] http://www.automationfederation.org/Content/NavigationMenu/General_Information/Alliances_and_Associations/The_Automation_Federation/About1 /What_is_Automation_/What_is_Automation_.htm [07/04/2014]

51

2.4 Wijze van data-analyse

In de eerste plaats zullen de interviews uitgeschreven worden. Dit is mogelijk doordat de meeste interviews opgenomen zijn. Wanneer de respondent echter niet wenst dat het gesprek opgenomen wordt, wordt er meegeschreven, zodanig dat zo veel mogelijk data en details bijgehouden worden. De transcripties worden in het kwalitatief verwerkingsprogramma ‘Nvivo’ gezet. Binnen dit programma worden de homogene codes opgesteld. In bijlage 4 is de gebruikte codeboom terug te vinden. Alle interviews worden gecodeerd door de vooropgestelde homogene codes. De analyses gebeuren door te tellen hoe vaak de redenen tot ontrouw voorkomen, alsook hoe het vermeden kan worden.

3

Data-analyse

Vooraleer de analyses op de data besproken kunnen worden, wordt er kort uiteen gezet wat de expertinterviews hebben opgeleverd. Na de bespreking van de data, worden enkele kritische bedenkingen gegeven.

3.1 Expertinterviews

De volgende minimum hoeveelheid expertinterviews werd voor dit exploratief onderzoek vereist: één groot en één middelgroot – tot klein bedrijf per sector. Deze vereiste is zonder probleem gehaald; 11 expertinterviews werden afgelegd, waarvan twee binnen de consultancy industrie, vijf binnen de automation industrie en vier binnen de farmaceutische industrie. Vermits anonimiteit steeds verzekerd werd, worden de namen van bedrijven en toenamen van contactpersonen op geen enkel moment vernoemd. Er zal gewerkt worden met letters, waarbij de letter van het bedrijf steeds overeenstemt met de letter voor de contactpersoon van dat bedrijf. Voor alle figuren uit de analyses geldt het volgende: wanneer ‘Nvt.’ vermeld staat, betekent dit dat de contactpersoon (nog) niet met het element in aanraking is gekomen, of er niet over wilt uitwijden. Bij bedrijf H wordt vaak ‘Nvt.’ vermeld (vb. bij ‘checklist’), doordat de aspecten niet aan bod zijn gekomen. Deze contactpersoon gelooft immers dat klantenontrouw niet in de farmaceutische industrie kan voorkomen, door de veelheid aan regels en deontologische codes. Een kritische bemerking hierbij is dat deze persoon misschien de opdracht kreeg van zijn/haar bedrijf

52

om positief te spreken over de sector. De aanvraag tot een interview moest immers goedgekeurd worden door het hoger bestuur.

Consultancy industrie

Automation industrie

Farmaceutische industrie

Groot bedrijf (>250 werknemers)

Bedrijf A

Bedrijf C Bedrijf D Bedrijf E

Bedrijf H Bedrijf I

Klein – Middelgroot bedrijf (10-250 werknemers)

Bedrijf B

Bedrijf F Bedrijf G

Bedrijf J Bedrijf K

Fig. 4: De minimum hoeveelheid expertinterviews werd gehaald: 11 expertinterviews werden afgelegd, waarvan twee binnen de sector ‘consultancy’, vijf binnen de sector ‘automation’ en vier binnen de sector ‘farmaceutica’.

3.2 Bespreking data

In dit gedeelte zal de data geanalyseerd worden, gebruikmakend van de kritische incidenten techniek van Flanagan (oorzaak, gedrag, gevolg). Nadien worden de antwoorden van experten op de onderzoeksvraag uiteengezet.

3.2.1

Oorzaak

De analyses van de spontane redenen en de redenen uit de literatuur worden eerst besproken, gevolgd door een korte conclusie.

53

3.2.1.1 Analyse

3.2.1.1.1

OORZAAK

Consultancy industrie

Spontaan

Automation industrie

-

Groot bedrijf (>250 werknemers)

-

-

Bedrijf A Verwachtingen worden niet beantwoord Gebrek aan proactiviteit Afspraken niet nakomen Purchasing managers Mismatch Rotatie Geen internationale bekendheid Historiek

-

-

-

-

-

Klein – Middelgroot bedrijf (10-250 werknemers)

-

-

Bedrijf B Mismatch Slechte verhouding prijs/kwaliteit

-

-

Farmaceutische industrie

Bedrijf C Verwachtingen worden niet beantwoord Gebrek aan proactiviteit Bedrijf D Problemen bij business van klant veroorzaken Verwachtingen worden niet beantwoord Rotatie

-

Bedrijf H Contract te vrij Hypocrisie

-

Bedrijf I Hypocrisie Opportunisme Rotatie

Bedrijf E Prijs Rotatie (soms) Gebrek aan proactiviteit Geen internationale bekendheid Bedrijf F Verwachtingen worden niet beantwoord Rotatie Mismatch Geen internationale bekendheid Historiek Bedrijf G Afspraken niet nakomen Uit principes Rotatie Gebrek aan proactiviteit

-

-

Bedrijf J Verwachtingen worden niet beantwoord Vertrouwensbreuk Rotatie Bedrijf K Mismatch Verwachtingen worden niet beantwoord

Fig. 5: Zestien spontane redenen van klantenontrouw werden door de experten vernoemd, waarbij ‘rotatie’ de meest voorkomende is.

In het algemeen vernoemen de geïnterviewde experten zestien verschillende redenen van klantenontrouw, waarbij de meest voorkomende reden ‘rotatie’ is (63,64% coverage). Deze komt

54

voor bij de drie bevraagde sectoren, of het nu grote of kleine- tot middelgrote bedrijven zijn. Een rotering heeft bij volgend voorbeeld voor ernstige gevolgen gezorgd: “De gentlemen’s agreement werd mondeling overeengekomen tussen twee partijen die elkaar vertrouwden, namelijk de account manager van [bedrijf G] en de account manager van de eindklant. De account manager van [bedrijf G] is echter weggegaan net na de installatie, en doordat de nieuwe account manager eerst ingewerkt moest geraken, is 1) de relatie tussen de twee bedrijven even op ‘hold’ gezet, is er 2) geen continuïteit in relaties meer en heeft 3) de nieuwe account manager de zaak te laat op zich genomen. Hierdoor heeft de account manager van de eindklant zijn kans gegrepen om niet te betalen, door te zeggen dat de zaak verjaard is en dat zijn bedrijf in het recht zit.”233 Volgens bedrijf J zijn de problematische gevolgen van een rotering te wijten aan het volgende: “De vertrouwensrelatie verandert wanneer er rotatie optreedt.”.234 Natuurlijk kan een rotering ook positieve gevolgen inhouden voor bedrijven die in het verleden samenwerkingsproblemen vertoonden, omwille van de “verse start”235 die dan kan plaatsvinden. De historiek vormt inderdaad een belangrijke reden van klantenontrouw (18,19% coverage). Indien een negatieve historiek kan opgelost worden door middel van rotatie, is dit mooi meegenomen.236 Bedrijf E relativeert deze oorzaak van klantenontrouw. Een rotatie kan problemen en moeilijkheden in de relatie tussen bedrijven bemoeilijken, maar een rotering mag niet bepalend zijn: “Klanten moeten in feite kiezen voor WAT we doen, niet voor WIE”.237 Een tweede veelvoorkomende reden (54,55% coverage) is het ‘niet beantwoorden aan de verwachtingen’. Een greep uit de expertinterviews: “De verwachtingen worden (…) in het geheel niet ingelost”238, “Waarom er bij een vervolgopdracht voor iemand anders wordt gekozen? (…) Daar is ergens iets geweest dat die verwachtingen niet (…) tegemoet komt. (…) Dus waarom ontrouw: euh… ik zie vooral niet tegemoet komen aan de verwachtingen.”239. Opvallend is dat deze reden binnen alle sectoren voorkomt, of dit nu bij grote of kleine bedrijven is. Tevens komt het in

233 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 234 Expertinterview bedrijf J, respondent J [Farmaceutische industrie] 235 Expertinterview bedrijf J, respondent J [Farmaceutische industrie] 236 Expertinterview bedrijf F, respondent F [Automation industrie] ; Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 237 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 238 Expertinterview bedrijf K, respondent K [Farmaceutische industrie] 239 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie]

55

verschillende vormen voor, zoals ook contactpersoon A al meedeelde: “Wat die dan juist zijn die verwachtingen, dat is (…) zeer breed”240. Vormen zijn de “ondermaatse service”241, “te late levering”242, “niet voldoende zaken leveren”243, “kwaliteit van het product voldoet niet aan de verwachtingen”244. Volgens bedrijf H zou dit veelvoorkomende probleem kunnen liggen aan het feit dat de contracten te vrij zijn bepaald, waardoor de verwachtingen niet voldoende op voorhand besproken worden. Hier is dus zeker werk aan de winkel.245

Een derde belangrijke reden van klantenontrouw die bij verschillende bedrijfsgroottes en sectoren voorkomt, is een gebrek aan proactiviteit (36,36% coverage). Bedrijf A formuleert het als volgt: “Als je de proactiviteit, dat meedenken, niet demonstreert, dan heb je eigenlijk risico op ontrouw.”246 Bedrijf C bevestigt: “Ook het gebrek aan respons van het bedrijf zelf. Klachten worden niet serieus genomen. Er is geen engagement en geen wil om te verbeteren.”247 Ook op vlak van nazorg wordt een bepaalde proactiviteit vereist: “Voor de hele grote klanten hebben we ook speciale telefoonnummers, zodat we in actie kunnen schieten van zodra die telefoon overgaat. Ook houden we een overzicht van de stock van bedrijven in het oog, om zo snel en efficiënt mogelijk te kunnen inspelen op een nieuwe vraag. Mensen vol overgave zijn ook nodig, net als specifieke, persoonlijke prijslijsten of catalogen naar iedere klant.(…) Natuurlijk moet je ook mee evolueren met de klant.”248, of “bij een langetermijnsklant (…) free of charge oplossingen blijven bedenken.”249 Het is dus met andere woorden belangrijk om proactief te zijn met de klant, omdat het gebrek daaraan kan leiden tot klantenontrouw. Ook mismatchen tussen de samenwerkende bedrijven kan klantenontrouw in de hand werken (36,36% coverage). Hieronder vallen bijvoorbeeld “de clash tussen bedrijfsculturen (…) en daarnaast (…) andere objectives”250, het niet matchen van de persoonlijkheden van personen251, of het niet kunnen aanbieden van een persoon met de juiste expertise op het juiste moment. 252 Dit is een probleem dat zich kan voordoen in alle sectoren, alsook in de verschillende bedrijfsgroottes.

240 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 241 Expertinterview bedrijf C, respondent C [Automation industrie] 242 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 243 Expertinterview bedrijf K, respondent K [Farmaceutische industrie] 244 Expertinterview bedrijf K, respondent K [Farmaceutische industrie] 245 Expertinterview bedrijf H, respondent H [Farmaceutische industrie] 246 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 247 Expertinterview bedrijf C, respondent C [Automation industrie] 248 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 249 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 250 Expertinterview bedrijf K, respondent K [Farmaceutisch industrie] 251 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 252 Expertinterview bedrijf A, B, respondent A, B [Consultancy industrie]

56

Daarnaast is een internationale bekendheid (27,28% coverage) een oorzaak om bij een bedrijf te blijven, mits het een goede internationale reputatie heeft.253 Investeren in degelijke marketingprogramma’s, zoals ook vermeld in de literatuurstudie, kan dus een trigger zijn tot klantentrouw.

Een volgende reden die zowel bij grote en kleine bedrijven, als tussen verschillende sectoren kan voorkomen, is het ‘niet nakomen van de afspraken’ (18,19% coverage). Na het volgende voorbeeld is bedrijf G omwille van deze reden helemaal niet meer van plan om bij de klant langs te gaan: “Doordat de nieuwe software installeren een zeer ingewikkelde taak is en het bedrijf het voor een hoogdringend project nodig had, heeft [bedrijf G] een ‘gentlemen’s agreement’ voorgesteld. [Bedrijf G] heeft zich aan de afspraak gehouden: het bedrijf heeft de installatie voltooid. Tot op de dag van vandaag, drie jaar later, is de software, ter waarde van 70.000 euro, (nog) niet betaald. De zaak is intussen al geëscaleerd tot de managing director, maar zonder resultaat.”254

Hier is echter wel al een oplossing voor in de maak, althans voor de automatiseringsindustrie. Bedrijf G vermeldde een Europese richtlijn die van start zou gaan binnen enkele jaren: “Uitstel van betaling of het nalaten van betalen heeft ernstige gevolgen. Als de contractuele verbinding niet wordt nagegaan, krijgen de eindklanten een zware boete. Ook komen ze op een zwarte lijst te staan.”255 Misschien kan een Europese richtlijn in deze tred ook voor de andere sectoren een oplossing bieden? Andere redenen worden eerder sporadisch opgesomd en zijn sectorafhankelijk. De consultancy industrie moet bijvoorbeeld altijd een match vinden tussen de vraag (van de bedrijfsklant) en het aanbod (van personen met de juiste expertise).256 Ook een externe factor bedreigt hier de klantentrouw, namelijk de toename van ‘purchasing managers’. Bedrijf A legt het als volgt uit: Purchasing managers zijn “externe partijen”, aangesteld om “mee het koopproces te begeleiden”. Het werkt klantenontrouw in de hand, doordat “de drager” naar “prijs” verandert en doordat er “een totaal ander speelveld met scoringssystemen” ontstaat, waardoor “heel die dynamiek van

253 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] ; Expertinterview bedrijf E, F, respondent E, F [Automation industrie] 254 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 255 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 256 Expertinterview bedrijf B, respondent B [Consultancy industrie]

57

historiek en trouw gedrag gehypothekeerd” wordt.257 Daarnaast speelt een andere externe reden van klantenontrouw mee, namelijk een nieuwe Europese richtlijn die zegt dat een rotering verplicht is om de twee tot drie jaar. Hierdoor kunnen geen vertrouwensrelaties ontstaan, waardoor sneller klantenontrouw optreedt.258 Hierbij moet wel vermeld worden dat deze maatregel slechts voor de auditafdeling binnen de consultancy industrie geldt. Binnen de automation industrie speelt het aspect ‘prijs/kwaliteit’ en de complexiteit van het B2Bproces mee. Twee voorbeelden halen deze problemen aan: “Een klant die bij ons stopt met kopen dat is meestal ten gevolge van het feit dat zij eigenlijk aan hun klanten niet meer hebben kunnen leveren. Dus wanneer een klant zo ver in de problemen komt dat je hem niet kunt helpen om zijn business te doen, dan zit je in een situatie dat die klant moet stoppen.”259 “Wij leveren [type product] aan [bedrijf]. Dit is een vrij trouwe klant, hij komt iedere keer naar ons terug. Een aantal jaren eerder echter, bij de offerte-aanvraag, heeft [bedrijf] toch voor een ander bedrijf gekozen, omdat het ander bedrijf goedkoper was. Ons bedrijf is duurder, maar dan ook kwalitatiever.”260

Doordat automation een belangrijke, maar kleine schakel is in het volledige productieproces, moet de kwaliteit/prijs volledig in orde zijn, omdat verschillende andere bedrijven afhangen hiervan. Voor de farmaceutische industrie valt het op dat ‘hypocrisie’, en daaruit volgend de reden ‘opportunisme’, bij zowel grote als kleine bevraagde bedrijven, een reden van klantenontrouw is. Volgens bedrijf I stemt het gedrag niet overeen met wat er wordt gezegd. Dit komt door het opportunisme van deze personen: ze zijn hebzuchtig, profiteren van alle activiteiten om hen te overtuigen voor bedrijf I te kiezen, maar kiezen uiteindelijk, hoewel ze iets anders beweren, toch voor de concurrent.261 Deze redenen van klantenontrouw kunnen verklaard worden. Naar de uitleg van bedrijf H, mogen deze personen, volgens de deontologische code, enkel geïnformeerd worden door farmaceutische bedrijven. Ze mogen in geen enkel opzicht overtuigd worden door activiteiten

257 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 258 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 259 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 260 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 261 Expertinterview bedrijf I, respondent I [Farmaceutische industrie]

58

of extra voordelen van farmaceutische bedrijven.262 Echter, weerlegt bedrijf I, bij een experiment waarbij de betreffende personen niets van voordelen kregen, maar er enkel objectieve informatie gegeven werd, werd er ook veel minder voor het farmaceutisch bedrijf gekozen.263 Er kan dus geconcludeerd worden dat activiteiten vanuit farmaceutische bedrijven, hoewel tegen de deontologische code in, helpen bij de beslissing van deze personen om voor het bedrijf te kiezen. Een combinatie van de aspecten vermeld door bedrijven H en I, ligt aan de grondslag van de frustraties van de bevraagde farmaceutische bedrijven.

Wanneer de resultaten van de literatuurstudie worden vergeleken met deze vanuit de expertinterviews, blijkt dat de spontane oorzaken van klantenontrouw in het algemeen niet overeenstemmen. De elementen die wel naar voren komen zijn de volgende: klanten gaan weg doordat het aangeboden product/dienst te duur is en door volgende redenen: niet voldoen aan de verwachtingen, zich niet aan de afspraken houden of een gebrek aan proactiviteit.

3.2.1.1.2

Checklist

Om te achterhalen hoe experten staan ten aanzien van de redenen van klantenontrouw in de literatuur, zijn alle redenen aan hen voorgelegd. In de grafiek zijn alle redenen terug te vinden, alsook de antwoorden ‘ja’ (reden heeft rechtstreekse invloed op klantenontrouw) en ‘nee’ (reden heeft geen (rechtstreekse) invloed op klantenontrouw) per bedrijf. Zoals eerder vermeld, betekent ‘Nvt.’ dat de contactpersoon (nog) niet met het element in aanraking is gekomen, er niet over wilt uitweiden of het niet aan bod is gekomen. Een uitzondering in bedrijf H, bij wie de checklist niet werd overlopen.

262 Expertinterview bedrijf H, respondent H [Farmaceutische industrie] 263 Expertinterview bedrijf I, respondent I [Farmaceutische industrie]

59

Industrie Consultancy Groot/klein Bedrijven Relevantie

Automation

Farma

Groot A Ja

Klein B Nee

C Nee

Groot D E Ja Nee

F

Klein Ja

G Nee

H Nvt

Groot I Nee

J Nee

Klein K Ja

Behoeftes

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Nee

Nee

Nvt

Nee

Nee

Ja

Attitude

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Nvt

Ja

Ja

Nee

Marketing

Ja

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee

Ja

Nvt

Ja

Ja

Nee

Kwaliteit

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nvt

Ja

Nvt

Ja

Prijs

Nee

Ja

Ja

Nee

Nee

Nee

Nee

Nvt

Ja

Nee

Ja

Begrijpbaarheid

Nee

Nee

Nee

Nee

Nvt

Nee

Ja

Nvt

Ja

Nee

Ja

Communicatie

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nvt

Ja

Ja

Ja

Investeren

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nvt

Ja

Ja

Ja

Interpersoonlijke relatie Tevredenheid

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Nvt

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nvt

Ja

Ja

Ja

Reactie op

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Nvt

Ja

Ja

Ja

Nee

Ja

Nvt

Nee

Nee

Nee

Ja

Nvt

Ja

Nee

Nee

Ja

Nee

Nee

Nee

Nee

Nvt

Nee

Nvt

Nee

Nvt

Nee

negatieve ervaringen Bescherming klant Switching Barriers Fig. 6: Indien er niet voldoende geïnvesteerd wordt in communicatie, relatie, tevredenheid, reactie op negatieve ervaringen en kwaliteit, is de kans tot ontrouw groot. Switching barriers en de bescherming van de klant worden niet rechtstreeks verbonden met klantenontrouw.

Wanneer naar Fig. 6 gekeken wordt, zijn er enkele redenen van klantenontrouw die in alle industrieën, alsook in ieder type bedrijf (groot/klein) gelden. Wanneer aan de aspecten ‘communicatie’, ‘investeren in de relatie’, ‘tevredenheid’, ‘reactie op negatieve ervaringen’ en ‘kwaliteit’ niet voldoende aandacht wordt geschonken, zal een klant sneller en gemakkelijker bij het bedrijf weggaan, en dus ontrouw gedrag vertonen. Doordat de bevraagde bedrijven eenduidige antwoorden gaven, is de gedachtegang erachter snel achterhaald. De kwaliteit van de goederen en diensten moet optimaal zijn. Daar is prijs ondergeschikt aan264. Zeker in de automation industrie wordt geopteerd voor een kwaliteitsvolle optie boven een prijsgunstige optie. Automation is immers een belangrijk tussenschakel die de basis van machines 264 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie]

60

levert. Fouten hiertegen kunnen niet gemaakt worden, wegens de drastische gevolgen ervan: “Bedrijven kiezen ook voor kwaliteit boven prijs, omdat een kleine fout in de geleverde apparatuur voor miljoenen verlies kan leiden. In een productieproces, in een continu proces, is kwaliteit dus doorslaggevend.”265 Prijs alleen houdt geen reden tot klantenontrouw in, volgens de bevraagde bedrijven, het is immers de verhouding prijs/kwaliteit die van belang is.266 Volgens verschillende bedrijven is de kwaliteit alleen doorslaggevend voor klanten(on)trouw.267,268 Een goede kwaliteit draagt immers bij tot de tevredenheid van klanten. Deze worden in alle bevraagde bedrijven gemeten door middel van klantentevredenheidsonderzoeken. Een tevreden klant zal sneller geneigd zijn terug te komen. Volgens de literatuur moet een kwaliteitsvol product of dienst begrepen worden. Indien het niet voldoende begrepen wordt, zal er sneller klantenontrouw optreden. Wanneer dit aspect voorgelegd werd aan de respondenten, kwamen volgende antwoorden naar voren: het leidt niet tot klantenontrouw, want het heeft te maken met de eerste aankoop of nieuwe offeringen269, “je koopt pas iets als je begrijpt wat je koopt”270. Voor andere bedrijven kan het wel een reden tot klantenontrouw inhouden, omdat “het product heel complex is en dus uitleg vereist. Als je deze uitleg niet kan geven, zal je de volgende keer niet gekozen worden”.271

Niet alleen de kwaliteit, maar ook de communicatie draagt bij tot de tevredenheid van klanten. Communicatie is een belangrijke reden van klantenontrouw, want het “niet beantwoorden aan de verwachtingen [een van de meest voorkomende genoemde spontane oorzaak van klantenontrouw] start met slechte/onvolledige communicatie”272. Door te communiceren met elk niveau van de decision making unit, kan er enerzijds sneller op de behoeftes worden ingespeeld, omdat die dan geweten zijn, en kunnen anderzijds eventuele waarschuwingssignalen sneller ontdekt worden.273,274 Belangrijk hierbij is dat de communicatie op een correcte manier verloopt275, ook bij eventuele problemen zoals een late levering276 of een prijsverhoging277. Bedrijf J bevestigt dit: “als er conflicten ontstaan, lijkt het mij voornamelijk daar te liggen”278. Volgens contactpersoon F moet het zakelijke blijven primeren. De ontwikkelingen van een project moeten steeds worden

265 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 266 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 267 Expertinterview bedrijf F, respondent F [Automation industrie] 268 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 269 Expertinterview bedrijf B, respondent B [Consultancy industrie] 270 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 271 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 272 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 273 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 274 Expertinterview bedrijf K, respondent K [Farmaceutische industrie] 275 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 276 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 277 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 278 Expertinterview bedrijf J, respondent J [Automation industrie]

61

meegedeeld, omdat dat voor transparantie en vertrouwen zorgt, maar verder dan dat hoeft de communicatie niet te gaan.279 Een persoon aanstellen die voor de communicatie verantwoordelijk is, kan nuttig zijn280, alsook trainingen aanbieden om werknemers te leren communiceren281, zeker in tijden van problemen. Een persoon beoordeelt een bedrijf immers wanneer een probleem optreedt: ‘gaat het bedrijf iets voor mij doen?’, ‘kan ik erop terugvallen bij problemen?’.282 Volgens bedrijf B is het hierbij belangrijk om niet defensief te worden. 283 Open staan voor kritiek is noodzakelijk. Klanten die een klacht melden, moeten in eerste instantie bedankt worden, zodat er eventuele verbeteringen kunnen aangebracht worden.284 De oorzaken van het probleem moeten aangepakt worden285,286, zodanig dat een objectieve reactie mogelijk is.287 Indien op een positieve manier gereageerd wordt op negatieve ervaringen, geeft de klant het bedrijf een tweede kans. Er negatief op reageren, zal dus sneller leiden tot klantenontrouw.288

Communiceren met een klant veronderstelt een zekere mate van investering, maar klanten verwachten meer om overtuigd te worden. Bedrijven moeten op een proactieve manier up-to-date zijn met de marktverwachtingen, - wijzigingen en bedrijfsvragen.289 Deze informatie moet ervoor zorgen dat er met de klant kan meegedacht worden290, op een persoonlijke manier.291 Zo worden er bij bedrijf D prototypes ontwikkeld in samenwerking met de klant, zodanig dat er een soort van partnership ontstaat.292 De tijd en energie in de klanten moet “free of charge” zijn. 293 Echter, deze verregaande mate van investering moet enkel voor grote klanten294, klanten met een hoge return-oninvestment295, of voor prestigeprojecten296. Wat wel belangrijk is bij alle klanten, is ze uitnodigen op vergaderingen297, ontwikkelingen meegeven298 en een moment van feedback voorzien299. Bedrijf I bewijst met volgend voorbeeld dat een investering in de klant wel degelijk doorslaggevend kan zijn voor klanten(on)trouw: 279 Expertinterview bedrijf F, respondent F [Automation industrie] 280 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 281 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 282 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 283 Expertinterview bedrijf B, respondent B [Consultancy industrie] 284 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 285 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 286 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 287 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 288 Expertinterview bedrijf K, respondent K [Farmaceutische industrie] 289 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 290 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 291 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 292 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 293 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 294 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 295 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 296 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 297 Expertinterview bedrijf B, respondent B [Consultancy industrie] 298 Expertinterview bedrijf F, respondent F [Automation industrie] 299 Expertinterview bedrijf B, respondent B [Consultancy industrie]

62

“[Bedrijf I] had op een bepaald moment het idee om zich integer op te stellen ten opzichte van [klanten]. (…) Concreet betekent dat (…) geen incentives meer (…) en geen activiteiten meer op kosten van het bedrijf. (…) De strategie van [bedrijf I] heeft de perceptie van de [klanten] absoluut niet positief beïnvloed, integendeel: zij hadden het idee dat het bedrijf wilde besparen (…). Ze moesten er om lachen en zijn naar de concurrent gestapt. Effectief investeren in [klanten] is dus wel degelijk belangrijk.”300

Af en toe kan een investering in de maatschappij de klant ook overtuigen, zoals bedrijf G aantoont: “Naar een jaarlijkse conferentie komen ongeveer 200 personen. Het CO2-verbruik van deze 200 personen werd betaald aan een CO2-energieneutraal fonds. De verraste indruk bij zowel bestaande, als potentiële klanten, kan leiden tot klantentrouw.” 301

Hoewel het niet voldoende investeren in klant en gemeenschap een reden van klantenontrouw kan inhouden,

relativeert

bedrijf

J

dit,

door

te

zeggen:

“investeren

is

een

gedeelde

verantwoordelijkheid”302. Het moet dus niet alleen maar komen van de kant van het bedrijf. Ook de klant moet ervoor openstaan en op dezelfde manier tijd en energie steken in de relatie met het bedrijf.

De interpersoonlijke relatie hangt volgens 9 op de 10 bedrijven samen met de communicatie, reactie op negatieve ervaringen en de investering in de klant. Het is belangrijk om “aandacht te geven (…) de relatie is belangrijk om plooien weer glad te strijken na ontevredenheid”303. De trouwste klanten worden verkregen door een partnership te ontwikkelen met hen.304 Een bedrijf is hier niet akkoord mee, namelijk bedrijf F: “een goede band met de klant heeft geen invloed op klantenontrouw of – trouw. Op de hoogte houden van de klant is wel nog belangrijk.”. Volgens deze persoon primeert het zakelijke, waardoor een interpersoonlijke relatie er niet toe doet.305

300 Expertinterview bedrijf I, respondent I [Farmaceutische industrie] 301 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 302 Expertinterview bedrijf J, respondent J [Farmaceutische industrie] 303 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 304 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 305 Expertinterview bedrijf F, respondent F [Automation industrie]

63

Andere opvallende resultaten uit Fig. 6 zijn de antwoorden op ‘bescherming klant’ en ‘switching barriers’. Bij de reden tot klantenontrouw ‘bescherming van de klant’, hebben 6/9 bedrijven ‘nee’ geantwoord en 3/9 ‘ja’. Voor diegenen die het als een rechtstreekse reden tot klantenontrouw beschouwen, is het niet mogelijk “om vertrouwelijke informatie vrij te geven, anders verlies je sowieso de klant”

306

Diegenen die het echter als onrechtstreekse reden zien, hebben hier een

specifieke reden voor: “Het is een ethiek in het algemeen.”307 Het moet dus met andere woorden zo vanzelfsprekend genomen worden dat er geen fouten meer tegen gedaan worden, zodat dit geen reden tot klantenontrouw kan inhouden.

Bij de reden switching barriers als mogelijkheid tot klantenbinding, antwoord 7/8 bevraagde bedrijven dat het geen rechtstreekse invloed heeft op de klantenontrouw. Een persoon vermeldt dat het een rechtstreekse impact heeft op klantenbinding: “Hoe meer dienstverlening je kan binnenbrengen bij een bedrijf (uitbreiding portfolio), hoe moeilijker dat die klant ontrouw zal kunnen zijn. Andere barrières: historiek, complexiteit, multitude aan dienstverlening en relaties.”308 Dit klinkt inderdaad logisch, maar “als de barrière wegvalt, dan ben je mogelijkerwijs je klant kwijt. Het is dus goed voor een korte termijn, maar niet voor de lange termijn. Het geeft ook helemaal geen vertrouwen he, zo de klant verstikken. Het is een middel natuurlijk om de klant bij jou te hebben, maar het zorgt niet voor klantentrouw. Een trouwe klant moet vrij zijn. Pas wanneer hij kiest voor jou, zal het een echte klant genoemd kunnen worden.”309 Een barrière opzetten om een klant te behouden, “wordt niet gedaan, omdat de klant vrij moet zijn”.310

Over de andere redenen van klantenontrouw is er minder eenduidigheid. Opvallend is dat er geen conclusies gemaakt kunnen worden per sector of per bedrijfsgrootte.

De relevantie van goederen en/of diensten kan bij sommige bedrijven een doorslaggevend argument zijn tot klantenontrouw (4/10). Een reden die hiervoor aangeven wordt, is: “Als een productie unit stopgezet wordt, is het natuurlijk wel mogelijk en is de kans groot dat een klant dat dan op een ander gaat zoeken.”311. De relevantie moet steeds geëvalueerd worden, zodanig dat het

306 Expertinterview bedrijf B, respondent B [Consultancy industrie] 307 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 308 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 309 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 310 Expertinterview bedrijf C, respondent C [Automation industrie] 311 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie]

64

gewaarborgd kan worden.312 Volgens andere bedrijven is de relevantie van goederen en/of diensten geen reden tot klantenontrouw (6/10), want “Mensen weten dat we relevant zijn, dus het heeft geen invloed op klantenontrouw”313, of “het is niet van tel op deze sector. Er komen steeds updates, waardoor het publiek trouw blijft.”314 De reden ‘behoefte’ is vergelijkbaar met ‘relevantie’. Bedrijven die ‘behoeftes’ als een rechtstreekse bron tot klantenontrouw zien (5/10), zeggen dat het meedenken met de klant, zodanig dat op de behoeftes kan ingespeeld worden, belangrijk is.315 Deze proactiviteit moet echter enkel plaatsvinden wanneer de klant voldoende return-on-investment kan opleveren.316 Het houdt geen rechtstreekse bron van klantenontrouw in (5/10) wanneer het niet beantwoorden aan de behoeftes ligt aan time management: “soms is het afhankelijk van de juiste persoon op het juiste moment beschikbaar te hebben”317, of wanneer de behoeftes door het bedrijf zelf gecreëerd worden: “de leverancier is meestal zelfs sneller dan de behoeftes van de eindklant veranderen. Leveranciers creëren in feite behoeftes.”318

De relevantie en behoeftes kunnen gecreëerd worden via de houding die klanten hebben over het bedrijf en de marketing die rond het bedrijf wordt gevoerd. De attitude kan volgens de meerderheid van de bedrijven (8/10) een reden van klantenontrouw inhouden. “Door een goede reputatie te hebben, zorg je voor een goede attitude, dat zorgt voor een goede linkage, dus kan het klantentrouw bevorderen.”319 Indien je dus geen goede reputatie hebt, is het niet mogelijk om de trouwheid van een klant te garanderen. Dit is slechts mogelijk wanneer er wederzijds respect is. 320 Marketing, die eventueel kan leiden tot een positieve attitude, wordt door zes van de tien bevraagde bedrijven gezien als een reden tot klantenontrouw. Als de klant immers niet voldoende “getriggerd”

321

wordt, of een bedrijf is niet “top of mind” 322 of “internationaal bekend” 323, dan zal het bedrijf minder aantrekkelijker worden. De reden waarom vier van de tien bedrijven het geen rechtstreekse reden tot klantenontrouw achten, is omdat de klant “eenmaal een klant is, maakt marketing niet meer uit. Het wordt meer door service gedreven.”.324

312 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 313 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 314 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 315 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 316 Expertinterview bedrijf D, respondent D [Automation industrie] 317 Expertinterview bedrijf B, respondent B [Consultancy industrie] 318 Expertinterview bedrijf G, respondent G [Automation industrie] 319 Expertinterview bedrijf A, respondent A [Consultancy industrie] 320 Expertinterview bedrijf E, respondent E [Automation industrie] 321 Expertinterview bedrijf B, respondent B [Consultancy industrie] 322 Expertinterview bedrijf B, respondent B [Consultancy industrie] 323 Expertinterview bedrijf E respondent E [Automation industrie] 324 Expertinterview bedrijf K respondent K [Farmaceutische industrie]

65

3.2.1.2 Conclusie

Er kan geconcludeerd worden dat er verschillende spontane redenen van klantenontrouw bestaan, die over de sectoren en bedrijfsgroottes heen, gelden. Zo kan ‘niet aan de verwachtingen voldoen’, ‘de afspraken niet nakomen’, ‘een gebrek aan proactiviteit’, ‘een gebrek aan internationale bekendheid’, ‘een rotatie’, ‘een negatieve historiek’ en ‘een mismatch tussen de samenwerkende bedrijven’ zorgen voor frustraties en bijgevolg voor klantenontrouw. Een vergelijking tussen grote en kleine- tot middelgrote bedrijven kan niet gemaakt worden, maar sectorspecifieke redenen bestaan wel. Binnen de consultancy industrie zijn er verschillende externe factoren gerelateerd aan klantenontrouw, terwijl het in de automation industrie voornamelijk gaat rond de complexiteit van B2B in se. De farmaceutische industrie worstelt met frustraties over het feit dat, ondanks personen profiteren van de activiteiten die farmaceutische bedrijven hen aanbieden, dit niet noodzakelijk leidt tot hun trouwheid.

Wat betreft de systematische bevraging op basis van de redenen uit de literatuurstudie, kunnen er geen conclusies gemaakt worden op basis van de bedrijfsgrootte of de sectoren. Alle bevraagde bedrijven achten ‘communicatie’, ‘investeren in de relatie’, ‘tevredenheid’, ‘reactie op negatieve ervaringen’ en ‘kwaliteit’ als belangrijke drijfveren van klantentrouw of -ontrouw. De redenen ‘bescherming klant’, waarbij de meerderheid van de bevraagde bedrijven het vanzelfsprekend vinden om de klant te beschermen, en ‘switching barriers’, waarbij de meeste bevraagde bedrijven zeggen dat dit enkel op de korte termijn tot resultaat kan leiden, zijn geen (rechtstreekse) redenen tot klantenontrouw. Over de andere redenen van klantenontrouw in de literatuur is er minder eenduidigheid.

3.2.2

Gedrag

Na een analyse over het gedrag en de reactie op dat gedrag, kan er een conclusie getrokken worden.

3.2.2.1 Analyse

Volgens de literatuur kunnen bedrijfsklanten op verschillende manieren omgaan met ontevredenheid: door er op te reageren (bijvoorbeeld (silent) attrition of valse loyaliteit), een klacht neer te leggen, of niets te doen.

66

GEDRAG

Groot bedrijf (>250 werknemers)

Klein – Middelgroot bedrijf (10-250 werknemers)

Consultancy industrie

-

-

Bedrijf A Klacht neerleggen Silent attrition

Bedrijf B Silent attrition

Automation industrie -

Bedrijf C Klacht neerleggen Silent attrition

-

Bedrijf D Klacht neerleggen

-

Bedrijf E Klacht neerleggen

-

Bedrijf F Silent attrition

-

Bedrijf G Klacht neerleggen

Farmaceutische industrie

-

Bedrijf H Nvt.

-

Bedrijf I Valse loyaliteit Silent attrition

-

Bedrijf J Klacht neerleggen Valse loyaliteit Silent attrition

-

Bedrijf K Silent attrition

Fig. 7: Silent attrition komt in alle sectoren en groottes voor, omdat het een gemakkelijke manier is om met ontevredenheid om te gaan. Valse loyaliteit en klagen is een sectorspecifiek gebeuren.

Van de drie verschillende manieren uit de literatuurstudie is ‘niets doen’ bij de bevraagde bedrijven niet aan bod gekomen. ‘Silent attrition’ daarentegen komt het meeste voor, zowel in de verschillende industrieën, als bij grote en kleine- tot middelgrote bedrijven (70% coverage). In onderstaand voorbeeld staat een fragment uit een interview met een van de bedrijven: “Een klant die expliciet zegt van ‘ik ga jullie niet uitnodigen’, is voor ons een goeie klant, want dan weet ge het tenminste.”325

Een van de bevraagde bedrijven, die zelf van plan is om weg te stappen van een huidige leverancier, vermeldt zelfs “ik maak er een action point van”326, wat er dus op wijst dat het idee om een waarschuwingssignaal te geven, niet vanzelfsprekend is. Daarnaast blijkt dat ‘een klacht neerleggen’, wat voornamelijk voorkomt in de automation industrie, een minder extreme vorm aanneemt in de praktijk. Slechts in een geval was het ongenoegen zo groot, dat er gedreigd werd met brieven aan de CEO met de boodschap dat het contract (van miljoenen waard) stopgezet zou worden.327 Een ander bedrijf vermeld dat escalatie van een klacht niet aangeraden is, omdat dat leidt tot meer vertragingen en dus meer ontevredenheid.328 In de meerderheid van de gevallen echter, meldt het bedrijf aan de klant/leverancier dat er een probleem

325 Expertinterview bedrijf B, respondent B [Consultancy industrie] 326 Expertinterview bedrijf K respondent K [Farmaceutische industrie] 327 Expertinterview bedrijf C respondent C [Automation industrie] 328 Expertinterview bedrijf K respondent K [Farmaceutische industrie]

67

is, zodanig dat deze een tweede kans krijgt. Deze meldingen fungeren als waarschuwingssignalen en komen tot uiting in berichten zoals “dit is niet aanvaardbaar (…) we hebben geen begrip voor de situatie”

329

. Deze waarschuwingssignalen zouden moeten toegeschreven worden aan een

verantwoordelijke, die door middel van communicatie het waarschuwingssignaal opspoort en tegengaat.330 De reden waarom het voornamelijk voorkomt in de automation industrie, ligt in de aard van deze business. Klanten waarvoor persoonlijke prototypes ontwikkeld worden, moeten ontevredenheid melden, zodanig dat het bedrijf nog veranderingen kan doorvoeren. ‘Valse loyaliteit’ wordt zowel bij de grote als de kleine bedrijven uit de farmaceutische sector opgenoemd. Opvallend is dat deze manier van ontrouw gedrag niet vermeld wordt bij de andere sectoren. “Wij waren contractbesprekingen bezig met [bedrijf], terwijl we eigenlijk intern al wisten, of dat we al gebrieft waren dat die tijdslot niet zou gaan. (…) Wanneer het contract bijna ondertekend was, hebben we op de laatste minuut gezegd ‘neen, toch niet’.”331

De redenen bij dit bedrijf liggen in het feit dat het hoger management dit op deze manier heeft gewild. Tegen de wil van de contactpersoon in, die het spel eerlijk wilde spelen. Echter, naar de eisen van het hoger management moet er geluisterd worden, wat in dit geval heeft geleid tot klantenontrouw. “Wanneer een [bedrijf] ons zegt dat ze voor ons gaan kiezen(…), maar dan in grote hoeveelheden producten aankopen van de concurrent, is dat natuurlijk duidelijk dat ze ontrouw zijn geweest.”332

Dit komt binnen de farmaceutische sector zeer vaak voor, volgens bedrijf I. Het is een van de frustraties waartegen niets gedaan kan worden, volgens de contactpersoon.

Hoewel de reactie op de manieren van klantenontrouw niet besproken werden in de literatuurstudie, is dit wel bevraagd geweest in de expertinterviews. Het is immers interessant om na te gaan hoe

329 Expertinterview bedrijf C respondent C [Automation industrie] 330 Expertinterview bedrijf E respondent E [Automation industrie] 331 Expertinterview bedrijf J respondent J [Farmaceutische industrie] 332 Expertinterview bedrijf I respondent I [Farmaceutische industrie]

68

bedrijven omgaan met klantenontrouw. In de volgende figuur wordt weergegeven of bedrijven op een reactieve of proactieve manier omgaan met klantenontrouw:

REACTIE OP GEDRAG

Consultancy industrie

Automation industrie

Groot bedrijf (>250 werknemers)

-

Bedrijf A Proactief

-

Klein – Middelgroot bedrijf (10-250 werknemers)

-

Bedrijf B Reactief

Bedrijf C Proactief Bedrijf D Proactief

-

Bedrijf E Reactief Bedrijf F Reactief

-

Bedrijf G Proactief

-

Farmaceutische industrie

-

Bedrijf H Nvt.

-

Bedrijf I Reactief

-

Bedrijf J Proactief

-

Bedrijf K Proactief

Fig. 8: De manier waarop gereageerd wordt op negatieve ervaringen is van belang om klantenontrouw te vermijden. In 60% van de gevallen wordt een proactieve houding aangenomen.

Zoals in Fig. 8 te zien, is er geen eenduidige lijn te trekken tussen grote/kleine bedrijven en verschillende sectoren. Of bedrijven met andere woorden op een proactieve of reactieve manier omgaan met klantenontrouw, hangt niet af van de bedrijfsgrootte of de industrie.

Sommige bedrijven (zes van de tien) verkiezen een proactieve houding, waarbij volgend fragment een mooi voorbeeld vormt: “Ik bedank ze eerst en vooral voor de eerlijkheid en voor de communicatie en voor de informatie. Ik vind het ook belangrijk dat men dat vertelt. (…) Dan probeert men daar nog iets aan te doen. (…) In eerste instantie gaan we kijken ‘wat zijn de redenen’ (…) en een oplossing proberen aanbieden.”333 Andere bedrijven die proactief gedrag vertonen gaan op dezelfde manier om met een ontrouwe klant. Eerst tracht het bedrijf de ontevredenheid van de klant te begrijpen, waarna naar de oorzaken gezocht wordt. Een nieuwe oplossing kan dan aangeboden worden, of de huidige oplossing wordt verdedigd, door nog eens de goede kwaliteit of extra service te benadrukken.

333 Expertinterview bedrijf D respondent D [Automation industrie]

69

De overige bedrijven (vier van de tien) die op een reactieve manier omgaan met klantenontrouw, argumenteren deze houding als volgt: “De relatie moet goed zijn, maar het voorstel van het bedrijf nog beter. Het zakelijke zal dus altijd primeren.” 334

Natuurlijk zal er ook getracht worden het ontrouwe gedrag te begrijpen, om het naar de toekomst toe te vermijden. Ook zullen sommige bedrijven met een reactieve houding zichzelf trachten te verdedigen, zodanig dat de klant op een objectieve manier naar het product of dienst kan kijken.

3.2.2.2 Conclusie

Er kan geconcludeerd worden dat de manieren om ontrouw gedrag te vertonen uit de literatuur (stil, klacht of niets doen) ook voorkomen in de praktijk. Het ‘niets doen’ is echter niet aan bod gekomen. Silent attrition is de meest voorkomende vorm en komt in alle bevraagde industrieën en bedrijfsgroottes voor. Het is dan ook gemakkelijk om stil weg te stappen van een bedrijf, zonder te melden waarom. Een klacht neerleggen, dat meestal een waarschuwingssignaal inhoudt, gebeurt voornamelijk in de automation industrie. Dit is te wijten aan het feit dat de automation industrie complexe processen inhoudt, die naar de wensen en behoeftes van de klant gemodelleerd worden. Melden dat er ontevredenheid bestaat, is dus in deze business van belang. Valse loyaliteit komt alleen voor in de farmaceutische industrie, zowel bij de grote als bij de kleine bedrijven. Dit is volgens de contactpersonen moeilijk tegen te gaan, omdat het hoger management het zo wilt, of om onverklaarbare redenen. De reactie op deze vormen van ontrouw gebeurt op twee verschillende manieren, waarbij de proactieve manier bij de bevraagde bedrijven verkozen wordt boven de reactieve manier. Een proactieve houding aannemen kan de klant overtuigen om het bedrijf een tweede kans te geven, omdat er op een positieve manier wordt omgegaan met de negatieve ervaring van de klant.

334 Expertinterview bedrijf E respondent E [Automation industrie]

70

3.2.3

Gevolg

De laatste stap in de kritische incidenten techniek van Flanagan, is nagaan welke gevolgen ontrouw gedrag voor een bedrijf heeft. De analyse en een korte conclusie ervan worden in dit gedeelte neergeschreven.

3.2.3.1 Analyse

De gevolgen van klantenontrouw voor een bedrijf staan in de volgende figuur beschreven:

GEVOLG

Consultancy industrie

Automation industrie -

Groot bedrijf (>250 werknemers)

-

-

Bedrijf A Minder omzet Kost nieuwe klant duurder dan kost behouden klant Kleiner portfolio Negatieve connotatie

-

-

-

Farmaceutische industrie

Bedrijf C Prijsdalingen Minder winstgevendheid Minder volume Bedrijf D Geen WOM-marketing Vertrouwensband beschadigd

-

Bedrijf H Nvt.

-

Bedrijf I Negatieve connotatie

Bedrijf E Geen WOM-marketing Verlaagd rendement Mankracht te veel

-

Bedrijf J Vertragingen Aandelen schommelen Weigering project Mankracht te weinig Minder revenue Negatieve connotatie Voorzichtiger

-

Bedrijf K Nvt.

Klein – Middelgroot bedrijf (10-250 werknemers)

-

Bedrijf B Minder revenue Negatieve connotatie

-

Bedrijf F Nvt.

-

Bedrijf G Voorzichtiger

Fig. 9: Een negatieve connotatie, geen WOM-marketing meer of kosten gerelateerde problemen zijn enkele gevolgen van klantenontrouw.

De gevolgen van klantenontrouw zijn niet toe te schrijven aan de grootte van een bedrijf en de verschillende type bevraagde industrieën. Een gevolg dat verschillende malen opgesomd wordt, is ‘negatieve connotatie’ (50% coverage). Door het feit dat een klant bij het bedrijf weggaat, kunnen

71

roddels ontstaan in de industrie, waardoor het bedrijf een negatieve connotatie krijgt. 335 Indien deze redenen een erge grondslag hebben, zoals een winkel dat beschuldigd wordt van kinderarbeid, kan dit een grote impact hebben op de andere klanten. Ook zal de klant die weggaat geen word-ofmouthmarketing meer voeren voor het bedrijf (25% coverage).336 Andere gevolgen zijn een verlies van inkomstenbron337, minder winstgevendheid338 en een verlaagd volume. Vertragingen zijn tevens een groot probleem, met in de farmaceutische sector een weigering van het project tot gevolg.339 Verder zijn verschillende bedrijven voorzichtiger geworden in het vertrouwen van klanten.340 De vertrouwensband wordt dus met andere woorden beschadigd.341

Vermits beursgenoteerde bedrijven meldingsplicht hebben, zeker wanneer er iets is misgelopen met de klant, voelen ook zij hier de impact van: “Als er zo iets gebeurd, (…) moet je dat aangeven. (…) Wij zijn beursgenoteerd, dan wordt dat als een negatieve waarde bekeken en dan zie je je aandelen schommelen en gaan, dan krijg je heel veel telefoontjes van analisten en dergelijke.”342

Een opvallende opmerking van bedrijf A bewijst de relevantie van de probleemstelling, alsook het feit dat B2B inderdaad vanuit een relatieparadigma moet vertrekken: “De kost voor een nieuwe klant te winnen, is veel hoger dan de kost om diezelfde klant te behouden.” 343

3.2.3.2 Conclusie

Veelvoorkomende gevolgen van ontrouw gedrag zijn de negatieve connotatie en de negatieve wordof-mouth marketing dat het bedrijf krijgt. Andere gevolgen zijn kost gerelateerd (minder inkomsten, verlaagd volume, minder winstgevendheid) of hebben betrekking op vertragingen. De verschillende groottes en industrieën ondervinden dezelfde gevolgen.

335 Expertinterview bedrijven A ; B ; I ; J 336Expertinterview bedrijf D respondent D [Automation industrie] ; Expertinterview bedrijf E respondent E [Automation industrie] 337Expertinterview bedrijf B respondent B [Consultancy industrie] . Expertinterview bedrijf J respondent J [Farmaceutische industrie] 338Expertinterview bedrijf C respondent C [Automation industrie] 339Expertinterview bedrijf J respondent J [Farmaceutische industrie] 340 Expertinterview bedrijf G respondent G [Automation industrie] ; Expertinterview bedrijf J respondent J [Farmaceutische industrie] 341 Expertinterview bedrijf D respondent D [Automation industrie] 342 Expertinterview bedrijf J respondent J [Farmaceutische industrie] 343 Expertinterview bedrijf A respondent A [Consultancy industrie]

72

3.2.4

Hoe kan klantenontrouw vermeden worden?

De laatste stap in het interview was een antwoord te formuleren op de onderzoeksvraag. De analyse hiervan en een korte conclusie worden in dit gedeelte besproken.

3.2.4.1 Analyse

HOE VERMIJDEN ?

Consultancy industrie

Groot bedrijf (>250 werknemers)

-

Bedrijf A Verwachtingen beantwoorden Interpersoonlijke relatie Proactiviteit Koopgedrag beïnvloeden Investeren Dienstverlening Afspraken nakomen Vertrouwensrelatie

Automation industrie

-

-

-

Klein – Middelgroot bedrijf (10-250 werknemers)

-

Bedrijf B Interpersoonlijke relatie Meerwaarde aantonen Hoge kwaliteit

Farmaceutische industrie

Bedrijf C Proactiviteit Dienstverlening Afspraken nakomen Respect Interpersoonlijke relatie Bedrijf D Proactiviteit Communicatie Hoge kwaliteit Bedrijf E Dienstverlening Marktgericht denken Investeren Persoonlijke marketing Prijs/kwaliteit Communicatie

-

Bedrijf F Hoge kwaliteit Proactiviteit Investeren Controle houden

-

Bedrijf G Evenwicht vinden Dienstverlening

-

Bedrijf H Nvt.

-

Bedrijf I Evenwicht vinden Vertrouwensrelatie Geloofwaardigheid

-

-

Bedrijf J Controle houden Contract Vertrouwensrelatie Verwachtingen beantwoorden Solvabiliteit Communicatie Bedrijf K Evenwicht vinden Verwachtingen beantwoorden Communicatie Afspraken nakomen Hoge kwaliteit

Fig. 10: Klantenontrouw kan volgens de experten vermeden worden door te communiceren met de klant, proactief te zijn, een goede dienstverlening aan te bieden en een optimale kwaliteit te verzekeren.

De laatste vraag die aan de experts gesteld werd, was de volgende: “Hoe zou klantenontrouw, naar uw mening, vermeden kunnen worden?”. De eerste reactie was volgens een aantal bedrijven als

73

volgt: “In feite vraag ik me af: kan je het vermijden? Klantenontrouw minimaliseren kan wel natuurlijk.”344 20 redenen om klantenontrouw te minimaliseren werden gegeven, waarbij communiceren met de klant (40% coverage), proactiviteit (40% coverage), dienstverlening (40% coverage) en een optimale kwaliteit (40% coverage) de belangrijkste drijvers tot klantentrouw bleken te zijn. Met elk een coverage van 30%, volgen de kenmerken: een interpersoonlijke relatie met de klant, zich aan de afspraken houden, investeren in de klant, een evenwicht vinden en een vertrouwensband creëren. Ook controle behouden en de verwachtingen beantwoorden, vormen belangrijke oplossingen op klantenontrouw (coverage 20%). Deze kenmerken lopen doorheen alle bevraagde sectoren en bedrijfsgroottes.

De resultaten worden van naderbij bekeken. Klantenontrouw minimaliseren kan volgens 40% van de bevraagde bedrijven door te communiceren met de klant. Bedrijf E duidt één persoon aan (key account manager) die instaat voor de communicatie met de klant en voor het tijdig opvangen van waarschuwingssignalen.345 Volgens bedrijf K is dit in zijn/haar bedrijf nog een absoluut werkpunt. Een algemene sessie in iedere vergadering zou er, volgens de contactpersoon, voor kunnen zorgen dat ontrouw vermeden wordt, omdat eventuele ontevredenheden tijdig aan het licht komen.346

Goed communiceren kan gecombineerd worden met een contract, dat door bedrijf J als de oplossing op ontrouw gezien wordt. Door “een vaste omlijnde beschrijving te kunnen geven van de activiteiten die je verwacht, en ook een aantal van die clausules in te bouwen”347, kan klantenontrouw vermeden worden. De verwachtingen worden immers op voorhand meegedeeld, waardoor het gemakkelijker is op deze in te spelen en op die manier ontevredenheden en wrijvingen te vermijden. De verwachtingen nakomen wordt door vier van de tien bedrijven opgesomd als een mogelijke manier om klantenontrouw te vermijden.348 Hierbij is het ook nuttig om “de verwachtingen en objectieven te aligneren met de eigen doelstellingen”.349 Echter, alle verwachtingen in een contract zetten kan niet als een gehele oplossing worden gezien, aangezien er steeds onbewuste verwachtingen ontstaan die niet in het contract vaststaan, omdat ze als vanzelfsprekend genomen worden:

344 Expertinterview bedrijf C, E respondent C, E [Automation industrie] 345 Expertinterview bedrijf E respondent E [Automation industrie] 346 Expertinterview bedrijf K respondent K [Farmaceutische industrie] 347 Expertinterview bedrijf J respondent J [Farmaceutische industrie] 348 Expertinterview bedrijf A respondent A [Consultancy industrie] 349 Expertinterview bedrijf K respondent K [Farmaceutische industrie]

74

“Wanneer wij aan klanten zeggen ‘het stond duidelijk in de engagement letter dat we enkel dat gingen bekijken’, zit je vaak met onbewuste verwachtingen. Er is nog een verschil tussen wat er in een contract staat en de verwachtingen daarnaast. (…) Hier zie je een grijze zone ontstaan.”350

Echter, hoewel farmaceutisch bedrijf J van mening is dat de verwachtingen op voorhand mee te delen, kan leiden tot positieve resultaten, is farmaceutisch bedrijf I hier niet mee akkoord. De verwachtingen

meedelen

zou,

naar

de

mening

van

de

contactpersoon,

leiden

tot

ongeloofwaardigheid van het farmaceutisch bedrijf en een aantasting van de integriteit van de verkopers. Volgens deze contactpersoon “is het dus gewoon een kwestie van vertrouwen (…)”.351 Vertrouwen kan bereikt worden door eerlijk te zijn en steeds correcte, wetenschappelijke informatie te leveren. Een commercieel praatje zal niet helpen aan de vertrouwensband. 352

Een contract kan er eventueel wel voor zorgen dat afspraken nagekomen worden. Volgens 30% van de bedrijven kan het nakomen van afspraken leiden tot klantentrouw. Door zo veel mogelijk afspraken in een contract te zetten en eventuele consequenties te koppelen aan het niet naleven van het contract, wordt het mogelijk afspraken op vlak van deadlines, leveringstermijnen en prijzen na te komen.353 Ook hier kan echter niet alles worden opgenomen in een contract. Bedrijf C vermeldt onder andere dat een bedrijf zich ook aan de gemaakte beloftes moet houden. Indien er wordt gezegd dat er zal worden teruggebeld de dag nadien, moet er effectief de dag nadien worden teruggebeld, ook al is er tegen dan nog geen nieuws. Door ook ongeschreven afspraken na te komen, is de kans groot dat een klant een volgende keer terugkomt.354

Een andere oplossing voor klantenontrouw is het garanderen van een hoge kwaliteit van het geleverde werk (40% coverage). “Ons product is eigenlijk van geringe waarde in het hele productieproces. Dus vandaar dat in dit geval de kwaliteit heel belangrijk is, de communicatie rond kwaliteit is belangrijk, en de total kwaliteit (productkwaliteit, leverstiptheid). Als je dat in het oog houdt, dan verlies je geen klanten.” 355

350 Expertinterview bedrijf A respondent A [Consultancy industrie] 351 Expertinterview bedrijf I respondent I [Farmaceutische industrie] 352 Expertinterview bedrijf I respondent I [Farmaceutische industrie] 353 Expertinterview bedrijf J respondent J [Farmaceutische industrie] 354 Expertinterview bedrijf C respondent C [Automation industrie] 355 Expertinterview bedrijf D respondent D [Automation industrie]

75

Daarnaast is de proactiviteit van groot belang (40% coverage). Hieronder wordt verstaan het meedenken met de klant, “op een consistente manier service aanbieden” 356, het “afstemmen van aanbod op de vraag” 357 en up-to-date zijn. “Eigenlijk moeten we de klant gewoon het gevoel geven ‘jullie zijn belangrijk’”, volgens bedrijf E.358

Opvallend is dat verschillende bedrijven vinden dat er een evenwicht moet bestaan tussen beide bedrijven. De investering moet een wisselwerking zijn, waarbij er van beide kanten tijd, aandacht en energie wordt gestoken in de relatie.359

Wanneer de mogelijke oplossingen uit de literatuur worden toegepast op de antwoorden van de experts, blijkt dat de meeste oplossingen waarbij de klant betrokken wordt (interpersoonlijke relatie, communicatie, investeren in de klant), gekozen worden als manieren om klantenontrouw te vermijden. Daarnaast speelt ook de kwaliteit een belangrijke rol, alsook de verhouding prijs/kwaliteit. Echter, ook ‘marktonderzoek’ (inzicht in de markt om up-to-date te zijn en te kunnen inspelen op de behoeftes van klanten360) en ‘marketing’ (persoonlijke marketing kan helpen om aandacht bij de klant te creëren en voor naambekendheid361) kunnen zorgen voor klantentrouw.

3.2.4.2 Conclusie

Samenvattend kan er gesteld worden dat, om klantenontrouw te vermijden, inzicht in en aandacht voor de klant nodig is. Indien dit gecombineerd wordt met een hoge kwaliteit van goederen en diensten en de investering van beide kanten komt, kan klantenontrouw geminimaliseerd worden.

356 Expertinterview bedrijf E respondent E [Automation industrie] 357 Expertinterview bedrijf E respondent E [Automation industrie] 358 Expertinterview bedrijf E respondent E [Automation industrie] 359 Expertinterview bedrijf K respondent K [Farmaceutische industrie] 360 Expertinterview bedrijf E respondent E [Automation industrie] 361 Expertinterview bedrijf E respondent E [Automation industrie]

76

3.3 Kritische evaluatie

De reden waarom er voor een vergelijking tussen bedrijfsgroottes gekozen werd, was omwille van de assumptie dat grote bedrijven kapitaalkrachtiger zijn dan kleine bedrijven, en daardoor meer kunnen investeren in de klant, waardoor klantenontrouw er minder voorkomt. Echter, in de analyses van de interviews met de bevraagde bedrijven, is dit op geen enkele manier aan bod gekomen. Toch kan de vraag gesteld worden of dit wel kan. Zullen de analyses anders zijn wanneer er meer bedrijven worden betrokken?

Een andere kritische bedenking is de volgende: de checklist van redenen, geselecteerd uit belangrijke wetenschappelijke bronnen, heeft een ‘micro’ focus. Het vertrekt vanuit persoonlijke overwegingen en relaties, omdat er in het begin gekozen is voor het relatieparadigma. Echter, wanneer de spontane redenen van ontrouw bekeken worden, blijkt dat ook ‘macro’ redenen, zoals Europese wetgevingen of de aard van de business, een rol spelen. De vraag kan gesteld worden of er andere macro redenen van klantenontrouw zijn die niet aan bod zijn gekomen in dit onderzoek.

Een derde bedenking kan gemaakt worden rond de verschillen tussen B2B en B2C. Kunnen eventuele redenen van klantenontrouw in een B2C-omgeving toch in bepaalde mate een invloed hebben op de B2B-omgeving?

Ten slotte moet ook kritisch gekeken worden naar de antwoorden van de bevraagde bedrijven. Hoewel sociale wenselijkheid in grote mate geminimaliseerd werd door telefonische interviews te houden, de anonimiteit steeds te verzekeren voor het interview begon, het interview in sommige gevallen niet op te nemen of de interviews in een niet-zakelijke omgeving af te leggen, kan de vraag gesteld worden of de bevraagde bedrijven reageren zoals ze zelf behandeld zouden willen worden. Dit is in dit onderzoek immers niet aan bod gekomen.

4

Conclusie empirisch onderzoek

Bij geen enkel aspect uit de kritische incidenten techniek kan er gesteld worden dat de bedrijfsgrootte een invloed heeft op de antwoorden. De antwoorden verschillen bij de aspecten ‘spontane redenen van klantenontrouw’ en ‘gedrag’ wel volgens het type industrie, wat er op wijst dat de aard van de sector wel degelijk een invloed kan hebben op klantenontrouw en mogelijke manieren om het te vermijden. 77

De automation industrie is de sector die het meest de complexiteit van de B2B-sector ondervindt. De prototypes dat een automation bedrijf maakt, zijn een belangrijke stap in het productieproces, maar na de stap volgen nog tal van andere stappen vooraleer het bij de eindconsument geraakt. Bedrijven hierbinnen krijgen te maken met de complexe taak om de ingewikkelde relaties binnen een B2B-omgeving aan te gaan, met alle personen uit de DMU en op een persoonlijke manier. Hierdoor moeten zij op vlak van prijs, kwaliteit en levertermijnen helemaal in orde zijn. Dit vertaalt zich in het gedrag van de ontevreden klant. In de automation industrie leggen klanten een klacht neer, in de vorm van een waarschuwingssignaal, zodanig dat het bedrijf in de meeste gevallen een tweede kans krijgt.

Binnen de consultancy industrie spelen voornamelijk externe elementen, zoals een Europese wetgeving of de zogenaamde ‘purchasing managers’ een rol in het ontrouw gedrag van klanten. Het gedrag van ontevreden klanten is naar een concurrent te stappen, zonder dat het consultancy bedrijf dit noodzakelijk weet (silent attrition).

De farmaceutische industrie ten slotte worstelt met het feit dat de business klanten er opportunistisch zijn en dat hun gedrag niet overeenstemt met wat ze zeggen dat ze zullen doen. Valse loyaliteit is dan ook een gegeven dat enkel binnen deze industrietak aan bod is gekomen. Volgens de bevraagde contactpersonen bestaat er geen pasklaar antwoord op hoe dit in het vervolg te vermijden is.

Toch zijn er verschillende algemene conclusies te trekken die voor alle sectoren en bedrijfsgroottes gelden. Belangrijke spontane en systematische redenen van klantentrouw of – ontrouw zijn ‘niet aan de verwachtingen voldoen’, ‘de afspraken niet nakomen’, ‘een gebrek aan proactiviteit’, ‘een gebrek aan internationale bekendheid’ (waar marketingprogramma’s op zouden kunnen inspelen), ‘een rotatie’, ‘een negatieve historiek’, ‘een mismatch tussen de samenwerkende bedrijven’, ‘communicatie’, ‘investeren in de relatie’, ‘tevredenheid’, ‘reactie op negatieve ervaringen’ en ‘kwaliteit’. Er komt naar voren dat het investeren in de klant, door afspraken na te komen, verwachtingen te beantwoorden, proactief mee te denken, te communiceren, tevreden te houden en positief te reageren op negatieve ervaringen, zeer belangrijk is. Daarnaast is ook het product van belang, namelijk de kwaliteit ervan moet goed zijn. Het beschermen van de klant vormt bij de meerderheid van de bedrijven geen rechtstreekse reden tot klantenontrouw, omdat het een vanzelfsprekend gegeven is dat de gegevens van de klant beschermd worden. Ook over eventuele 78

‘switching barriers’ zeggen verschillende bedrijven dat het geen (rechtstreekse) reden tot klanten(on)trouw is. Het meest voorkomende gedrag in alle sectoren en bedrijfsgroottes is ‘silent attrition’, namelijk het stilletjes weggaan bij een bedrijf. Het wel melden is geen aangenaam gegeven, maar kan natuurlijk wel het positieve effect hebben dat het bedrijf investeert in oplossingen voor de ontevredenheid. Bedrijven gaan voornamelijk op een proactieve manier om met ontrouw gedrag, al moet hier gezegd worden dat er niet kan gereageerd worden als de klant op een stille manier is weg gegaan. Wanneer de bedrijfsklant zijn ontevredenheid wel meldt, kan een proactieve houding de klant overtuigen om het bedrijf een tweede kans te geven, omdat er op een positieve manier wordt omgegaan met de negatieve ervaring van de klant.

De negatieve gevolgen van ontrouw gedrag die vermeld worden, zijn op het vlak van imago en reputatie van het bedrijf. Doordat het bedrijf in de ogen van de klant iets mis heeft gedaan, zal de klant een negatieve connotatie geven aan het bedrijf en deze ook aan de buitenwereld verkondigen. Andere gevolgen zijn kost gerelateerd.

Door alle antwoorden samen te nemen kan er gesteld worden dat klantenontrouw niet vermeden kan worden, maar wel geminimaliseerd kan worden. Dit kan door aandacht aan de klant te geven en door de kwaliteit van het product of dienst te garanderen. Indien deze investering een wisselwerking is en dus van beide kanten komt, kan klantenontrouw geminimaliseerd worden.

79

THEORIEVORMING

Het doel van dit exploratief onderzoek is te komen tot een theorie. Deze wordt ontworpen door de conclusies met bedenkingen van zowel de literatuurstudie als de empirische studie samen te nemen. Uit het model, bestaande uit vier kwadranten, worden aanbevelingen gedaan, die door B2Bbedrijven meegenomen kunnen worden in de strategische bedrijfsplannen, zodanig dat klantenontrouw geminimaliseerd kan worden.

Vooraleer dieper wordt ingegaan op het model, is het belangrijk om het onderscheid tussen een zakelijke dienstverlening en een persoonlijke relatie (op zakelijk niveau) te begrijpen. Een zakelijke dienstverlening houdt in dat een bedrijf reeds nauw contact heeft met de klant, omdat de verkoop van het product/dienst dit vereist. Er wordt veel tijd, energie, aandacht en geld geïnvesteerd in de klant gedurende het project. Voorbeelden zijn het meedenken met de klant, proactief op zoek gaan naar nieuwe oplossingen, inspelen op vragen van de klant, een goede dienst-na-verkoop of goede communicatie met de klant onderhouden. Een persoonlijke relatie ontstaat naast het project. Er zal bijvoorbeeld samen naar events, conferenties, eetgelegenheden en dergelijke worden gegaan. Het is in vele gevallen een vorm van netwerken, met de hoop om later een verkoop van producten/diensten te kunnen volbrengen.

Vermits er in deze thesis geargumenteerd wordt dat de B2B-sector het relatieparadigma volgt, is het belangrijk te achterhalen in welke mate bedrijven persoonlijke relaties moeten aangaan, naast de zakelijke dienstverlening en de focus op het product/dienst. Deze laatsten werden in de literatuurstudie en het empirisch onderzoek gezien als twee belangrijke elementen van klantenontrouw en worden daarom als assen genomen voor het model. De horizontale as is ‘zakelijke dienstverlening’. Met een hoge zakelijke dienstverlening wordt begrepen dat er veel tijd en energie gestoken wordt in het betrekken van de klant bij het optimaliseren van de dienst/product naar zijn/haar vereisten. Met een lage zakelijke dienstverlening worden twee zaken bedoeld. Enerzijds dat het product/dienst an se minder arbeidsintensief is en er minder samenwerking met de klant nodig is om aan alle klantvereisten te voldoen, anderzijds dat er minder geïnvesteerd wordt in de samenwerking met de klant, hoewel het wel nodig is. Dit kan gezien worden als een belangrijke parameter voor het risico op klantenontrouw. Een minimale zakelijke dienstverlening zal klantenontrouw in de hand werken, terwijl een hoge mate van

80

investering klantentrouw zal bevorderen.362 Daarnaast is er de verticale as, namelijk de complexiteit van de sector en de bijhorende producten en/of diensten. Een hoge complexiteit houdt in dat de producten uit de sector niet gestandaardiseerd zijn en moeilijk na te maken zijn. Ze zijn persoonlijk ontworpen voor een of twee verschillende klanten. Niet ieder bedrijf binnen eenzelfde industrie biedt dit product aan. Er kan worden afgeleid dat er niet veel concurrentie is, dus een lage mate van homogeniteit. Met een lage complexiteit wordt bedoeld dat het product gestandaardiseerd is. Verschillende bedrijven binnen de sector bieden het aan. Er is dus met andere woorden veel concurrentie; de homogeniteit tussen bedrijven is hoog.363

HOOG

Kwadrant 1 Risico hoog Homogeniteit laag

Kwadrant 2 Risico laag Homogeniteit laag

LAAG

COMPLEXITEIT

Deze argumentatie kan in volgende figuur grafisch worden weergegeven:

Kwadrant 3 Risico hoog Homogeniteit hoog

Kwadrant 4 Risico laag Homogeniteit hoog

LAAG

HOOG ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

Fig. 11: Door inzicht te verkrijgen in de conclusies en bedenkingen uit de literatuurstudie en het empirisch onderzoek, kan er een model gevormd worden die de aard van de sector centraal stelt (complexiteit en mate van zakelijke dienstverlening). Hieruit komen aanbevelingen naar boven die bij ieder kwadrant manieren kunnen zijn om klantenontrouw te vermijden.

De theorievorming kan getoetst worden aan de besproken industrieën (consultancy industrie, automation industrie en farmaceutische industrie), om na te gaan of het klopt.

Kwadrant twee is het best geplaatst, omdat de mate van investering in de zakelijke dienstverlening met de klant hoog is (waardoor weinig risico op klantenontrouw) en doordat de mate van complexiteit hoog is (waardoor weinig concurrentie). Het investeren in persoonlijke relaties is an se niet nodig, maar kan wel helpen om de concurrentiepositie te versterken en de marktpositie te verbeteren. Het gevaar is een verplaatsing naar kwadrant 1 wanneer er minder wordt geïnvesteerd in de zakelijke dienstverlening, of een verplaatsing naar kwadrant 4, wanneer de producten en/of diensten op elkaar beginnen te lijken. Door een persoonlijke relatie met de klant aan te gaan, kan dit

362 BRUGGEMAN (W.), SLAGMULDER (R.). Beheerscontrole. Lannoo uitgeverij, 2001, 262p. (p. 197). 363 STIGLITZ (J.E.). Free Fall: America, free markets and the sinking of the world economy. W.W. Norton & Company, 2010, 320 p. (p.161).

81

gevaar echter vermeden worden. De automation industrie kan in dit kwadrant geplaatst worden, immers, deze industrie denkt veel mee met de klant, door bijvoorbeeld per klant een prototype te ontwikkelen dat enkel voor die klant kan gebruikt worden. Dit maakt natuurlijk ook dat de complexiteit van het product hoog is, immers, een ander bedrijf uit de sector kan dit niet zomaar namaken. Een bedenking hierbij is dat deze hoge mate van investering enkel bij klanten met een hoge return-on-investment wordt gedaan, dus wat met de klanten die dit niet zijn?

Na kwadrant twee is het vierde kwadrant goed geplaatst. Hier is het belangrijk om te investeren in de persoonlijke relatie, aangezien dit het verschil kan maken tussen trouw en ontrouw gedrag. Immers, hoewel de zakelijke dienstverlening hoog is, is de complexiteit van de producten/diensten laag, waardoor er veel concurrentie bestaat op de markt. In eerste instantie is het investeren in persoonlijke relaties dus nodig. Echter, wanneer wordt gekeken naar de consultancy industrie, die zich in dit kwadrant bevindt door de hoge mate van zakelijke dienstverlening, maar de lage mate van complexiteit, zijn er verschillende problemen op de voorgrond gekomen in de empirische studie. De Europese wetgeving waarbij rotatie verplicht wordt, is een belangrijk aspect om voor ogen te houden. Het is natuurlijk belangrijk onder ogen te houden dat deze verplichte rotatie enkel bvoor boekhoudkundige diensten geldt. Echter, ook in andere sectoren kan er rotatie optreden, waardoor het gevaar er in bestaat dat het concurrentieel voordeel met een persoonlijke relatie verdwenen is. Het is daarom belangrijk om zich op een andere manier te differentiëren van de concurrenten, namelijk door aan het homogene product iets ‘extra’ te koppelen, zoals een gratis training. Wanneer dit op consistente wijze gebeurt, kunnen bedrijven uit dit kwadrant zelfs verschuiven naar het tweede kwadrant. Persoonlijke relaties kunnen natuurlijk wel helpen om een concurrentieel voordeel te creëren, indien geen rotatie plaatsvindt.

In kwadrant één is het investeren in persoonlijke relaties nodig. Hoewel er niet veel concurrentie bestaat omdat het product complex is, is de kans op een concurrent met een betere zakelijke dienstverlening groot. Het gevaar bestaat er dus in dat het bedrijf dat niet veel tijd en energie investeert in de zakelijke relatie met de klant, omzet en klanten verliest aan een concurrent met een hogere zakelijke dienstverlening. De belangrijkste les die hieruit te trekken is, is het leren inspelen op de zakelijke relatie. Dit is echter niet zo gemakkelijk. Daarom dat ook persoonlijke relaties kunnen helpen het verschil te maken tussen klantentrouw en -ontrouw. Wanneer de aard van het product/dienst het niet vereist om veel energie en tijd in de klant te steken, kan een persoonlijke relatie steeds voordelig zijn. Binnen dit kwadrant bevinden zich geen ondervraagde sectoren.

82

Bedrijven binnen het derde kwadrant zijn het minst goed geplaatst. De aanbevelingen zijn tweeledig. Wanneer de zakelijke dienstverlening vereist is, maar niet voldoende uitgedragen wordt, zal het investeren in een persoonlijke relatie op de lange termijn niet voordelig zijn. Bij verschillende ondervraagde bedrijven is naar voren gekomen dat het zakelijke steeds moet primeren, dus indien het zakelijke niet aan de verwachtingen voldoet, zal een persoonlijke relatie niet helpen. Het gevaar bestaat dat het bedrijf op termijn niet zal kunnen overleven. De belangrijkste raadgeving hierbij is te investeren in de zakelijke dienstverlening, alsook in het diversifiëren van het producten- of dienstenportfolio. Wanneer de aard van het product of dienst minder mogelijkheden tot zakelijk contact biedt met de klant, kan een persoonlijke relatie steeds voordelig zijn. Hieronder valt bijvoorbeeld de farmaceutische industrie. Deze industrie gaat niet mee met vragen uit de markt of vanuit de klant en levert geen persoonlijke producten aan. Het ligt niet in de aard van het product om proactief mee te denken met de klant. De zakelijke dienstverlening aan de klant is dus met andere woorden laag, maar het wordt niet vereist hoog te zijn. Ook de complexiteit van het product is laag, aangezien het niet ontworpen is voor een of twee verschillende klanten, maar voor een hele groep personen. De concurrentie is er hoog: verschillende bedrijven binnen de sector bieden een alternatief aan. Het investeren in de persoonlijke relatie kan helpen om klantenontrouw te vermijden. Zoals ook een farmaceutisch bedrijf in het empirisch onderzoek aantoonde, was het meenemen van artsen naar farmaceutische conferenties een belangrijke trigger om voor het bedrijf te kiezen.

83

Kwadrant 1 Plaats 3

HOOG

Risico hoog Homogeniteit laag

Kwadrant 2 (vb. Automation) Plaats 1 Risico laag Homogeniteit laag

Investeren in persoonlijke relaties nodig,

Investeren in persoonlijke relaties niet nodig.

ongeacht of zakelijke dienstverlening

- Gevaar: Eventueel verplaatsing naar

vereist is.

kwadrant 1 of 4 indien niet meer voldoende

- Gevaar:. Indien concurrent met

geïnvesteerd wordt in dienstverlening en

dienstverlening is er kans op minder omzet.

heterogeniteit van producten/diensten.

- Aanbeveling: Leren inspelen op

- Aanbeveling: investeren in relatie kan

dienstverlening.

helpen concurrentiepositie te behouden en te

COMPLEXITEIT

versterken. Kwadrant 3 (vb. Farma) Plaats 4

LAAG

Risico hoog Homogeniteit hoog

Kwadrant 4 (vb. Consultancy) Plaats 2 Risico laag Homogeniteit hoog

A) Investeren in persoonlijke relaties niet

Investeren in persoonlijke relaties nodig.

nodig wanneer zakelijke dienstverlening

-Gevaar: indien rotatie, geen concurrentieel

vereist.

voordeel meer.

- Gevaar: Op termijn kan het bedrijf niet

- Aanbeveling: Een concurrentieel voordeel

overleven.

creëren door aan het homogeen product iets

- Aanbeveling: Investeren in klant en

‘extra’ te koppelen.

diversificatie producten/diensten.

B) Investeren in persoonlijke relaties nodig wanneer zakelijke dienstverlening niet vereist. LAAG

HOOG ZAKELIJKE DIENSTVERLENING

Fig. 12: Een toppositie in de industrie kan bereikt worden door veel tijd en energie te investeren in de zakelijke dienstverlening met de klant en door de complexiteit van goederen en diensten hoog te houden.

Zoals eerder vermeld, is deze figuur opgesteld op basis van de wetenschappelijke en empirische bevindingen. De drie bevraagde industrieën werden geplot binnen deze figuur met gegronde redenen uit de interviews. Het is echter ook belangrijk na te gaan of andere, niet-bevraagde industrieën kunnen geplot worden in dit schema. Vijf willekeurig gekozen industrieën zijn op dit schema geplot, namelijk: de bouwindustrie (ruwbouw), de facility industrie (cleaning), de bankindustrie (mergers & acquisitions), de IT-industrie en de reclame-industrie (reclamebureaus). 84

Het is belangrijk te vermelden dat deze plotting niet gegrond is, immers, er is niet onderzocht aan de hand van interviews en dergelijk empirisch onderzoek hoe deze industrieën functioneren.

De bouwindustrie, meer specifiek de bedrijven verantwoordelijk voor ruwbouwmaterialen, kan geplot worden in kwadrant 3. De dienstverlening is vrij laag, immers, er wordt geleverd wat de klant vraagt, maar er wordt niet proactief nagedacht over alternatieve oplossingen die persoonlijk bij de klant zouden passen. Ook de complexiteit is laag, verschillende bedrijven leveren bijvoorbeeld houtskeletten of metalen constructies. De concurrentie is er dus hoog. Een persoonlijke relatie zal op de lange termijn niet werken, aangezien klanten zullen kiezen voor een totaalpakket. Een ruwbouwbedrijf kan inspelen op de dienstverlening en/of het diversifiëren van producten. Niet alleen industrieën die producten aanbieden, maar ook sectoren die diensten aanbieden, kunnen teruggevonden worden in dit kwadrant. De cleaning industrie bijvoorbeeld, waarbij bedrijven instaan voor het reinigen van werkvloeren, kan er gezegd worden dat er veel concurrentie is, immers, verschillende bedrijven bieden dezelfde diensten aan. Ook de dienstverlening is laag, omdat er niet proactief wordt meegedacht met de klant of de dienst-naverkoop hier niet belangrijk is. Ook hier moet er ergens een diversificatie komen op basis van producten/diensten of door in te spelen op een betere dienstverlening.

De overige sectoren kunnen niet geplaatst worden in het derde kwadrant. De bankindustrie, meer specifiek de tak verantwoordelijk voor mergers & acquisitions, kan geplaatst worden in kwadrant vier. Er bestaan verschillende bedrijven binnen deze sector die een deal zouden kunnen afsluiten. De concurrentie om de deal te verkrijgen is er dus hoog. Echter, de mate van dienstverlening aan de klant is hoog. Er wordt immers met de klant meegedacht om zo veel mogelijk voordelen uit de overname of samenvloeiing te halen. Persoonlijke relaties kunnen, naast de zakelijke dienstverlening, helpen om een deal te verkrijgen. Ook reclamebureaus bevinden zich in dit kwadrant. Er bestaan verschillende reclamebureaus die hetzelfde aanbieden. De concurrentie is er dus hoog. Echter, wanneer de opdracht binnen is, is het proactief met de klant meedenken steeds aanwezig. Een persoonlijke relatie in deze industrieën kan helpen om bepaalde opdrachten te verkrijgen.

Kwadrant twee kan vervolledigd worden met de IT-industrie. De complexiteit van hardware is immers moeilijk. Er worden geen gestandaardiseerde processen aangeboden aan bedrijven, maar persoonlijke. Dit neemt met zich mee dat ook de dienstverlening hoog moet zijn, aangezien er specifiek wordt meegedacht met de klant om het IT-systeem voor dat bedrijf te kunnen doen 85

werken. Een persoonlijke relatie is hier an se niet nodig, omdat de zakelijke dienstverlening al zo goed is en er niet veel concurrentie is. Het kan natuurlijk wel helpen om de marktpositie te versterken.

Er kan geconcludeerd worden dat deze figuur goed inspeelt op de aard van B2B-industrieën, vermits er rekening wordt gehouden met zowel de complexiteit van de sector en de zakelijke dienstverlening in de klant. In elk kwadrant zijn specifieke aanbevelingen ontwikkeld en is er vooropgesteld of een persoonlijke relatie de marktpositie kan verbeteren. Het onderhouden van een persoonlijke relatie kan in de meeste gevallen helpen om klantenontrouw te vermijden. Enkel in een geval, namelijk wanneer er veel concurrentie op de markt is en het bedrijf geen moeite doet om te investeren in de klant gedurende het project, hoewel de aard van het product/dienst dit wel vraagt, zal het aangaan van een persoonlijke relatie nutteloos zijn.

86

ALGEMENE CONCLUSIE

Klantenontrouw kan ver gaan. Een bedrijf dat na drie jaar nog steeds wacht op 70.000 euro, de enkele duizenden euro’s die bedrijven uitgeven per jaar om opportunistische klanten misschien opnieuw te overhalen voor hen te kiezen en de macht van de klant om op de laatste minuut een project van miljoenen euro’s niet te ondertekenen, zonder gevolgen, zijn een greep uit het aanbod van de afgelegde interviews. Het is duidelijk dat relatiebeeïndiging en ‘customer churning’ in de B2B-sector bijzonder vernietigend kan zijn. Dit exploratief werk heeft een eerste bijdrage geleverd aan de nood aan onderzoek naar deze problematiek, door een antwoord op de onderzoeksvraag “Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving vermeden worden?” te formuleren en op die manier het managen van klantenontrouw te vergemakkelijken. De meerwaarde en relevantie van dit werk is op wetenschappelijk (exploratief onderzoek) en maatschappelijk (inzicht in problematiek) vlak duidelijk, doordat bedrijven kant-en-klare aanbevelingen meekrijgen over hoe klantenontrouw vermeden kan worden, met een eventuele optie deze te integreren in de bedrijfsstrategie. De literatuurstudie bestond uit drie deelvragen. De eerste deelvraag (‘Wat is business-to-business?’) heeft de specifieke kenmerken van de B2B-sector nader besproken, om de volgende deelvragen vanuit een B2B-perspectief te kunnen beantwoorden. Door de B2B-sector te vergelijken met de B2C-sector is gebleken dat de verschillen liggen op vlak van marktrelaties, marketingstrategieën, switching barrières, segmentatiemogelijkheden en koopsituaties. Ook dook er een probleem op, namelijk “de macht van klantenwerving en de kracht van klantenretentie”. Door te kiezen voor het relatieparadigma als leidraad, ontstond de tweede deelvraag (‘Welke elementen maken een klant in een business-to-business context loyaal?’), waarin onderzocht werd welke elementen zijn om een klant loyaal te maken. Blijkbaar zijn er twee begrippen die dit bepalen, namelijk de relatiekwaliteit (waargenomen kwaliteit, vertrouwen, betrokkenheid, tevredenheid) en de customer equity van bedrijven (value equity, brand equity, retention equity). In de laatste vraag (‘Welke elementen zorgen voor klantenontrouw in een business-to-business context?’) werd nagegaan welke elementen leiden tot klantenontrouw in een B2B-omgeving. Ontrouw wordt in de hand gewerkt door oninteresse, een irrelevant product/dienst, de prijs, negatieve ervaringen, slechte communicatie, concurrentie, ontevredenheid, slecht waargenomen kwaliteit, geen vertrouwen, geen bescherming van de klant en overstapkosten.

87

Door verschillende inzichten uit de bestaande literatuur te combineren, kon er gesteld worden dat klantenontrouw niet altijd vermeden kan worden. Er kunnen hoogstens acties worden ondernomen om het te trachten te minimaliseren. Focussen op marktbehoeftes, marketing, de verhouding prijs/kwaliteit, een vertrouwensband, aanhoudende communicatie, klanteninvesteringen, de interpersoonlijke relatie, klanttevredenheid, open houding, bescherming en overstapbarrières is hierbij belangrijk. Er kan opgemerkt worden dat binnen de literatuur geen onderscheid werd gemaakt binnen de B2B-sector. Door een kwalitatief empirisch onderzoek als antwoord op dit probleem te geven, werd het mogelijk de literatuurinzichten te toetsen aan veldexperten, door middel van de kritische incidenten techniek.

Een groep heterogene B2B-experten (N=11) uit drie uiteenlopende B2B-sectoren (automation, consultancy en farma) gaven hun mening over klantenontrouw en hoe dit vermeden kan worden. Door de kritische incidenten techniek (oorzaak-gedrag-gevolg) te gebruiken, kon de empirie getoetst worden aan de literatuur aan de hand van enkele persoonlijke ervaringen van de experten. Hoewel oorspronkelijk de verwachting dat grote bedrijven kapitaalkrachtiger zijn en dus meer geld hebben om te investeren in mogelijke manieren om klantenontrouw te vermijden dan kleine bedrijven, bleek deze verwachting foutief. De bedrijfsgrootte heeft geen invloed op klanten(on)trouw. De aard van de sector doet er wel toe, waardoor bevestigd kan worden dat de literatuur de B2B-sector niet over een kam mag scheren. De automation industrie is slechts een stap in het gehele productieproces, waardoor de kern van het product of dienst, de prijs, kwaliteit en levertermijnen belangrijke redenen van klanten(on)trouw zijn. De consultancy industrie krijgt te maken met verschillende Europese wetten en een hoog competitieve markt, waardoor ook hier gefocust moet worden op elementen zoals de verhouding prijs/kwaliteit. De farmaceutische industrie ten slotte krijgt te maken met de hypocrisie en het opportunisme van klanten. Volgens de bevraagde contactpersonen bestaat er geen pasklaar antwoord op hoe dit in het vervolg te vermijden is. De literatuur heeft echter wel enkele globale geldende manieren om klantenontrouw te vermijden, aangehaald. De mate van de zakelijke relatie tussen bedrijven (proactiviteit, communicatie, investeren in de klant, tevredenheid garanderen) is een belangrijke trigger tot klanten(on)trouw.

De gecombineerde inzichten uit de literatuur en de interviews vormen een eerste aanzet tot een conclusie over de onderzoeksvraag. Klantenontrouw kan niet vermeden, maar wel geminimaliseerd worden. Dit kan door aandacht aan de klant te geven en door de kwaliteit van het product of dienst

88

te garanderen. De investering moet van beide kanten komen, om klantenontrouw te kunnen minimaliseren.

Toch gaat deze masterproef nog een stap verder, door alle inzichten te gieten in een theoretisch model. Dit model neemt de zakelijke dienstverlening naar de klant toe (horizontale as) en de complexiteit van de sector (verticale as) als parameters van mogelijke klantenontrouw. Het kleinste risico op klantenontrouw is wanneer aan volgende voorwaarden wordt voldaan: een hoge complexiteit van de sector, waardoor weinig concurrentie bestaat, en een hoge mate van zakelijke dienstverlening (proactief meedenken met de klant gedurende het project). Het risico op klantenontrouw is in deze gevallen zo klein dat persoonlijke relaties louter voor een sterkere concurrentiepositie of marktpositie zorgen. Veel concurrentie op de markt in combinatie met een tekort aan investering in de klant gedurende het project, hoewel de aard van het product/dienst dit wel vraagt, vormt het grootste risico op klantenontrouw. Een persoonlijke relatie aangaan is er nutteloos, aangezien het zakelijke zal primeren op het persoonlijke. Bedrijven binnen de andere kwadranten zitten tussen deze twee extremen in en kunnen door het aangaan van persoonlijke relaties hun marktpositie aanzienlijk verbeteren ten opzichte van de concurrent, om op die manier klantenontrouw te minimaliseren. De aanbevelingen en inzichten kunnen door B2B-bedrijven meegenomen

worden

in

de

strategische

bedrijfsplannen,

zodanig

dat

klantenontrouw

geminimaliseerd kan worden. Ook academisch heeft dit model een grote implicatie. Vermits er nog geen informatie over klantenontrouw in een B2B-omgeving voorhanden was, kan er gesteld worden dat dit model een eerste inzicht biedt in de problematiek. Het relatieparadigma als uitgangspunt blijkt met dit model volledig te kloppen.

Hoe kan klantenontrouw in een business-to-business omgeving dus met andere woorden vermeden worden? Het is maar de vraag of klantenontrouw echt kan vermeden worden. Bedrijven kunnen het trachten te minimaliseren, maar uiteindelijk ligt de eindbeslissing nog steeds bij de klant. Verschillende externe machten (voorbeeld de EU) maken het soms ook niet mogelijk om ontrouw te minimaliseren. De beste raad die deze masterproef kan meegegeven aan bedrijven is een hoge mate van investering in de klant te voorzien, in de vorm van proactiviteit, mee nadenken en ontwikkelen van op-maat-gemaakte oplossingen en communicatie. Daarnaast moet ook het product of de dienst door kwaliteit doordrongen zijn. Indien daarnaast een persoonlijke relatie aangegaan wordt, zal het bedrijf in kwestie weinig last krijgen van klantenontrouw. Misschien dat het opvolgen van deze aanbevelingen ertoe zal leiden dat de ondervraagde bedrijven in de toekomst

89

70.000 euro rijker zullen zijn, opportunistische klanten zullen kunnen overtuigen of het contract uiteindelijk wel ondertekend wordt.

BEPERKINGEN EN VERDER ONDERZOEK

Hoewel dit pionierswerk een grote nood beantwoordt op maatschappelijk en wetenschappelijk vlak, alsook concrete aanbevelingen meeneemt naar de bedrijfswereld toe, zijn er enkele belangrijke beperkingen aan dit onderzoek die niet vergeten mogen worden. De beperkingen leiden automatisch tot verschillende pistes voor verder onderzoek. Toekomstig onderzoek kan voortgaan op het veranderen van de aard van het wetenschappelijk en empirisch onderzoek of door inzichten uit de interviews en resultaten aan te wenden.

Ten eerste zouden er meerdere B2B-sectoren ondervraagd moeten worden, zodat een breder inzicht in deze problematiek aangereikt kan worden. Hoewel zo heterogeen mogelijk gekozen, zijn er slechts drie sectoren bevraagd, waardoor de mogelijkheid tot generaliseren in dit onderzoek gering is. Ook is er in dit onderzoek geopteerd geweest voor kwalitatieve diepte-interviews met veldexperten. Ook het kwantitatief aftoetsen van de resultaten kan belangrijke conclusies genereren, doordat generalisatie dan mogelijk wordt. Kwalitatief kunnen andere inzichten aangereikt worden door te werken met focusgroepen, waarbij verschillende veldexperten (uit verschillende sectoren) discussiëren over de klantenontrouw problematiek. Een combinatie van zowel kwantitatief als kwalitatief onderzoek zou een relevante onderzoekspiste zijn. Meer sectoren bevragen, met verschillende experten, op kwalitatieve en kwantitatieve manier, is dus voor toekomstig onderzoek een interessante piste.

In dit onderzoek is de bedrijfsgrootte geen reden tot klanten(on)trouw gebleken, maar dit zou kunnen komen doordat er te weinig bedrijven bevraagd zijn geweest om er een conclusie over te kunnen vormen. Het onderscheid meenemen naar volgende werken kan dus van belang zijn.

Daarnaast zou er onderzocht moeten worden welke andere macro redenen van klantenontrouw er bestaan, vermits dit onderzoek voornamelijk uitging van micro redenen van klantenontrouw.

Een volgende mogelijkheid is om het zelfontwikkelde model verder af te toetsen, om na te gaan of dit model effectief kan genomen worden als basis voor het vermijden van klantenontrouw. Verder kan het interessant zijn om een andere methodologie te gebruiken om deze problematiek aan het 90

licht te brengen. Kan het vijf krachten model van Porter, waarbij het aspect complexiteit naar voren komt, de problematiek in een ander daglicht plaatsen? Of leidt het KANO-model van Noriaki Kano, waarbij klanttevredenheid afhangt van productontwikkeling, tot andere resultaten? Een volgende mogelijkheid voor empirisch onderzoek is een meer cijfermatige optie, namelijk het becijferen van de customer equity en de return-on-investment van de klant en of dit een impact heeft op klantenontrouw. In dit onderzoek werd er geopteerd om de deelvragen twee en drie uit de literatuurstudie (enerzijds de redenen van loyaliteit, anderzijds de redenen van disloyaliteit) samen te nemen voor het verdere onderzoek. Maar wat als er in verder onderzoek geopteerd wordt om beide op te splitsen, en dus niet samen te nemen?

Ook uit de interviews en de resultaten zijn enkele interessante pistes voor verder onderzoek mogelijk. Leidt de Europese richtlijn voor verplichte rotatie in de consultancy industrie effectief tot meer klantenontrouw? Hierbij kunnen verschillende vergelijkende onderzoeken plaatsvinden, zoals een vergelijkende analyse tussen België (waar de richtlijn nog niet van kracht is) en Nederland (waar de richtlijn wel van kracht is), of een vergelijkende analyse in België tussen de situatie voor en na de richtlijn (vanaf dat de richtlijn doorkomt in België). Ook binnen de automation industrie was er sprake van een Europese richtlijn, die klantenontrouw zou doen verminderen, door bedrijven die niet of met vertraging betalen op een zwarte lijst te plaatsen. Ook hier zijn tal van vergelijkende onderzoeken mogelijk.

Een vergelijkende analyse tussen klantenontrouw in een B2B-omgeving en B2C-omgeving kan ten slotte ook interessante resultaten opleveren. Zijn er bepaalde aspecten die bij beiden gelden? Kan klantenontrouw op eenzelfde manier vermeden worden? Is een theorie rond het vermijden van klantenontrouw in het algemeen mogelijk? Verder is er tegenwoordig ook sprake dat B2B en B2C door de hoge mate van sociale interactie online als H2H (human-to-human) kunnen worden gezien. Hoe kunnen de relaties tussen bedrijven benaderd worden in H2H? Kan het theoretisch model ook antwoord bieden in deze context wat betreft het vermijden van klantenontrouw?

Doordat deze masterproef exploratorisch was, wordt het duidelijk dat er heel wat beperkingen zijn aan dit onderzoek, alsook dat er nog veel onderzoek kan en moet gevoerd worden naar de steeds belangrijker wordende problematiek van klantenontrouw in een B2B-omgeving. Er zijn al een aantal mogelijke pistes aangereikt, maar natuurlijk zijn de mogelijkheden tot verder onderzoek eindeloos.

91

BIBLIOGRAFIE

Boeken  BAARDA (D.B.), DE GOEDE (M.P.M.). Basisboek methoden en technieken. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwantitatief onderzoek. Groningen/Houten, Noordhoff Uitgevers, 2006, 376p.  BISWAS (S.). Relationship marketing: concepts, theories and cases. PHI Learning Private Limited, New Delhi, 2011, 406p.  BLATTBERG (R.C.), GETZ (G.), THOMAS (J.S.). Customer equity: building and managing relationships as valuable assets. Harvard Business School Publishing Corporation, USA, 2001, 231p.  BRENNAN (R.), CANNING (L.), MCDOWELL (R.). Business-to-business Marketing. London, SAGE Publications, 2011, 386 p.  BRUGGEMAN (W.), SLAGMULDER (R.). Beheerscontrole. Lannoo uitgeverij, 2001, 262p.  COPELAND (M.T.). Cases in industrial marketing. New York, McGraw-Hill, 1930, 363 p.  CRAVENS (D.W.), LE MEUNIER-FITZHUGH (K.), PIERCY (N.F.). The Oxford handbook of strategic sales and sales management. Oxford University press, New York, 2011, 637p.  DE RIJCKE (J.). handboek marketing. Garant-uitgevers, Leuven, 2000, 615p. (p. 163-165).  DRUCKER (P.F.). Management: tasks, responsibilities, practices. Truman Talley Books, New York, 1986, 553 p.  EECKHOUT

(H.).

Marketingcommunicatie

op

business-to-business

en

consumentenmarkten – Handboek. Antwerpen/Apeldoorn, Garant, 2004, 209 p.  EECKHOUT (H.). Marketing: een kennismaking. Garant, Apeldoorn/Antwerpen, 2006, 124p.  FILL (C.), FILL (K.E.). Business-to-businessmarketing. Pearson Education Benelux, 2006, 381 p.  GLYNN (M.S.), WOODSIDE (A.G.). Business-to-business marketing management: strategies, cases and solutions. Emerald Group Publishing, Bringley, 2012, 355p.  GUMMESSON (E.). Total relationship marketing. Elsevier, Oxford/Burlington, 2008, 376p.  HAVALDAR (K.K.) Industrial marketing. Tata McGraw-Hill, New Delhi, 2006, 379p. 92

 HENNIG-THURAU (T.), HANSEN (U.). Relationship marketing: gaining competitive advantage through customer satisfaction and customer retention. Springer-Verlag Berlin, Heidelberg, 2000, 461p.  KOTLER (P.). Principes van marketing. Pearson Education, Amsterdam, 2009, 892 p.  LIEVENS (F.). Handboek Human Resource management: Back to basics. Lannoo, Den Haag, 2006, 368p.  MORTELMANS (D.). Handboek kwalitatieve onderzoeksmethoden. Acco uitgeverij, Leuven, 2007, 534p.  MUKERJEE (H.S.). Industrial Marketing. New Delhi, Excel books, 2009, 655 p.  REIDENBACH (R.E.), GOEKE (R.W.). Competing for customers and winning with value: breakthrough strategies for market dominance. USA, ASQ Quality Press, 2006, 199p.  RUST (R.T.), ZEITHAML (V.A.), LEMON (K.N.). Driving customer equity: how customer lifetime value is reshaping corporate strategy. The Free Press, New York, 2000, 296p.  STIGLITZ (J.E.). Free Fall: America, free markets and the sinking of the world economy. W.W. Norton & Company, 2010, 320 p.

Tijdschriften  AHN (J-H.), HAN (S-P.), LEE (Y-S.). Customer churn analysis: churn determinants and mediation effects of partial defection in the Korean mobile telecommunications service industry, In: Telecommunications policy, Vol. 30, 2006, 17p.  ANG (L.), BUTTLE (F.). Managing for successful customer acquisition: an exploration, In: Submitted for publication in: Journal of Marketing Management, 2004, 19p.  CHIOU (J-S.), DROGE (C.). Service quality, trust, specific asset investment, and expertise: direct and indirect effects in a satisfaction-loyalty framework, In: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 34, nr. 4, 2006, 16p.  DAVIS-SRAMEK (B.), DROGE (C.), MENTZER (J.T.), MYERS (M.B.). Creating commitment and loyalty behavior among retailers: what are the roles of service quality and satisfaction?, In: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 37, 2009, 16p.  DICK (A.), BASU (K.). Customer loyalty: towards an integrated conceptual framework, In: Journal of marketing science, 1994, Vol. 22, Nr. 2, 13 p.  DOWLING (G.R.), UNCLES (M.). Do customer loyalty programs really work?, In: Magazine:

summer

1997:

research

93

feature,

1997

[Online]

http://sloanreview.mit.edu/article/do-customer-loyalty-programs-really-work/ [30 November 2013]  EAST (R.), HAMMOND (K.), GENDALL (P.). Fact and fallacy in retention marketing, In: Journal of Marketing Management, Vol. 22, Nr. 1-2, 2006, 19p.  HOLM (D.B.), ERIKSSON (K.), JOHANSON (J.). Creating value through mutual commitment to business network relationships, In: Strategic Management Journal, Vol. 20, 1999, 20p.  HUI (K.C.). Relationship marketing: is it a paradigm shift?, 2006, 5p. [Online] http://kchui.com/articles/Relationship_Marketing_Paradigm_Shift.pdf [29 november 2013]  JONES (T.O.), SASSER (W.E.). Why satisfied customer defect, In: Harvard Business Review, 1995, 15 p.  LAM (S.Y.), SHANKAR (V.), ERRAMILLI (M.K.), MURTHY (B.). Customer value, satisfaction, loyalty and switching costs: an illustration from a business-to-business service context, In: Journal of the academy of marketing science, Vol. 32, 2004, 20p.  MOISESCU (O.I.). A conceptual analysis of brand loyalty as core dimension of brand equity, In: MPRA Paper, 2006, 9p.  RAMASESHAN (B.), RABBANEE (F.K.), HSIN HUI (L.T.). Effects of customer equity drivers on customer loyalty in B2B context, In: Journal of business and industrial marketing, Vol. 28, Nr. 4, 2013, 13p.  RAPACZ (D.), REILLY (M.). Heavy buyers: are they even more important than generally thought?, In: Journal of integrated marketing communications, 2009, 8p.  RAUYRUEN (P.), MILLER (K.E.), BARRETT (N.J.). Relationship quality as a predictor of B2B customer loyalty, In: Journal of business research, Vol. 60, nr. 1, 2007, 16p.  REINARTZ (W.), THOMAS (J.S.), KUMAR (V.). Balancing acquisition and retention resources to maximize customer profitability, In: Journal of marketing, 2005, Vol. 69, 17p.  ROWE (W.G.), BARNES (J.G.). Relationship marketing and sustained competitive advantage, In: Journal of market-focused management, 1998, Vol. 2, Nr. 3, 16 p.  ROWLEY (J.), DAWES (J.). Disloyalty: a closer look at non-loyals, In: Journal of consumer marketing, 2000, Vol. 17, Nr. 6, 9p.  SHETH (J.N.). Buyer-seller interaction: a conceptual framework, In: Advances in consumer research, Vol. 3, 1976, 5p.  TAYLOR (S.A.), CELUCH (K.), GOODWIN (S.). The importance of brand equity to customer loyalty, In: Journal of Product & Brand management. Vol. 13, Nr. 4, 2004, 10p.

94

 TAYLOR (S.A.), HUNTER (G.). An exploratory investigation into the antecedents of satisfaction, brand attitude, and loyalty within the (B2B) eCRM industry, In: Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining behaviour. Vol. 16, 2003, 17p.  THOMAS (J.S.). A methodology for linking customer acquisition to customer retention, In: Journal of marketing research, Vol. 38, 2001, 6p.  VERHOEF (P.C.), LANGERAK (F.). Eleven misconceptions about customer relationship management, in: Business Strategy Review, 2002, Vol. 13, Nr. 4, 7p.  YANAMANDRAM (V.K.), WHITE (L.). Switching barriers in business-to-business services: a qualitative study, In: International Journal of Service Industry Management, Vol. 17, Nr. 2, 2006, 35p.

Online  HAGUE (P.), HARRISON (M.). Market segmentation in B2B markets. [Online] http://www.b2binternational.com/publications/b2b-segmentation-research/ [27 november 2013]  MARSE (A.). Why Ebay is the worst example of B2B relationships, In: B2B insights, 2013 [Online]

http://www.b2binsights.com/why-ebay-is-the-worst-example-of-b2b-

relationships/[09/01/2014]  [Online] http://www.theconsultancygroup.nl/consultancy-markt/wat-is-consultancy [07/04/2014]  [Online]http://www.managermagazines.be/bedrijfsprofiel/leo-neels-onze-farmaceutischebedrijven-behoren-tot-de-wereldtop [07/04/2014]  [Online] http://www.automationfederation.org/Content/NavigationMenu/General_Information/Allian ces_and_Associations/The_Automation_Federation/About1/What_is_Automation_/What_is _Automation_.htm [07/04/2014]

Andere  CONFERENTIE. RAMKUMAR (D.), SARAVANAN (S.). The dark side of relationship marketing, In: International marketing conference on marketing & society, 2007, 8-10 April, IIMK, 5p.

95

 EUROPESE COMMISSIE [Online] http://europa.eu/legislation_summaries/other/n26001_nl.htm [05/01/2014]  FOD Economie. Trends op de arbeidsmarkt tussen 1986 en 2006. p. 5[Online] http://statbel.fgov.be/nl/binaries/pr094_nl%5B1%5D_tcm325-65415.pdf

[25

november

2013]  PITNEY BOWES Whitepaper. Preventing ‘customer churn’: why B2B business switch suppliers and the industries most at risk from customer defection, 5p. [Online] http://www.google.co.uk/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=1&ved= 0CDsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fpressroom.pitneybowes.co.uk%2Fdownload%2F225% 2F&ei=QQTCUpbiMYfpywOnlYCQDw&usg=AFQjCNEySJ9W1kbfUhcPxyRHvEFwEBxQ Nw&bvm=bv.58187178,d.bGQ [31 december 2013]  SLIDES. VAN OUDENHOVE (L.). Expert interviews, 2007 [Slides Vrije Universiteit Brussel]  SLIDES. SWINNEN (G.). In: cursus ‘retailing’, powerpointpresentatie ‘customer satisfaction measurement’, Universiteit Hasselt, slide 9

96

BIJLAGEN

Bijlage 1: Complicaties bij een defecte relatie [Bron: SLIDES.SWINNEN (G.). In: cursus ‘retailing’, powerpointpresentatie ‘customer satisfaction measurement’, Universiteit Hasselt, slide 9]

97

Bijlage 2: Interview vragenlijst 1) Kritisch incident [Oorzaak] Wat is de context van de klantenontrouw? Welke oorzaken liggen aan de grondslag? [Gedrag] De klanten die ontrouw zijn geweest, welk gedrag vertoonden ze? Wat zijn de acties die ze hebben ondernomen om duidelijk te maken dat ze niet langer trouw wilden blijven? Wat was de reactie hierop? [Gevolg] Wat waren de gevolgen van dat gedrag? Naast klantenontrouw, zijn er nog andere gevolgen, zowel extern als intern?

Checklist: Relevantie

Kwaliteit

Communicatie

Behoeftes

Prijs

Niet investeren (in klant en gemeenschap)

Attitude

Begrijpbaarheid

Interpersoonlijke relatie (suggesties, betrokkenheid, vertrouwen)

Marketing

Tevredenheid Reactie op negatieve ervaringen Bescherming klant (vb. privacy) Switching barriers

2) Hoe kon klantenontrouw, naar uw mening, vermeden worden?

Bijlage 3: Uitgetypte interviews Deze zijn terug te vinden op de bijhorende CD-ROM.

98

Bijlage 4: Codeboom CODEBOOM Via Nvivo KRITISCH INCIDENT C O N S U L T A N C Y

GEDRAG

OORZAAK SPONTAAN

LITERATUUR

Uit principes Rotatie Purchasing Manager Nazorg Kennis Internat. bekendheid Geschiedenis Geen andere optie Europese richtlijnen

Relevantie Behoefte Attitude Marketing Kwaliteit Prijs Begrijpbaarheid Communicatie Interpersoonlijke relatie Investeren Reactie op neg. erv. Tevredenheid Bescherming Switching Barriers

REACTIE

HOE VERMIJDEN

OP GEDRAG GEVOLG

KRITISCH INCIDENT A U T O M A T I O N

GEDRAG

OORZAAK SPONTAAN

LITERATUUR

Uit principes Rotatie Purchasing Manager Nazorg Kennis Internat. bekendheid Geschiedenis Geen andere optie Europese richtlijnen

Relevantie Behoefte Attitude Marketing Kwaliteit Prijs Begrijpbaarheid Communicatie Interpersoonlijke relatie Investeren Reactie op neg. erv. Tevredenheid Bescherming Switching Barriers

REACTIE

HOE VERMIJDEN

OP GEDRAG GEVOLG

KRITISCH INCIDENT GEDRAG

OORZAAK

F A R M A

SPONTAAN

LITERATUUR

Uit principes Rotatie Purchasing Manager Nazorg Kennis Internat. bekendheid Geschiedenis Geen andere optie Europese richtlijnen

Relevantie Behoefte Attitude Marketing Kwaliteit Prijs Begrijpbaarheid Communicatie Interpersoonlijke relatie Investeren Reactie op neg. erv. Tevredenheid Bescherming Switching Barriers

REACTIE OP GEDRAG GEVOLG

99

HOE VERMIJDEN