Evaluatie als borging voor Better Governance Toelichting Zorgvuldig evalueren is een middel om van good naar better governance te komen.
EVALUATIE ALS BORGING VOOR BETTER GOVERNANCE Inleiding Zorgvuldig evalueren is een middel om van good naar better governance te komen. Een kenmerk van better governance is een open leerhouding, gericht op verbetering én borging. Dat geldt voor zowel de raad van toezicht en de raad van bestuur afzonderlijk, als voor het samenspel tussen beide. Waar bij de evaluatie van de raad van bestuur nog een mix van harde en zachte criteria kan worden gehanteerd, verschuift dat bij een raad van toezicht sterk naar de zachte kant: de genoemde ‘mores’. Evalueren betekent samen reflecteren op het eigen en gezamenlijke functioneren. Een voorwaarde om te blijven leren van en met elkaar.
Evalueren als deel van de mores van een raad van toezicht Dat de raad van toezicht periodiek evalueert is inmiddels een geaccepteerde vanzelfsprekendheid. Het is echter een nog relatief jong verschijnsel. Dat je evalueert is inmiddels geen punt van discussie meer gelet op de governancecodes. De maatschappij vraagt om goed toezicht en verantwoording daarvan. Dat gebeurt regulier via het jaarverslag, maar de vraag wordt pregnanter als zich calamiteiten voordoen. Dan is de verantwoordelijkheid van het bestuur en ook van de raad van toezicht per definitie in het geding. De verwachtingen van de ‘maatschappij’ zijn soms overtrokken, maar een raad van toezicht dient zich hiervan bewust te zijn en zo nodig ook aan verwachtingsmanagement te doen. Het is de vraag of de formele acceptatie van evaluatie ook gepaard gaat met een even vanzelfsprekende mentale acceptatie. De praktijk laat immers een brede variatie zien van hoe een raad van toezicht het doet. Dat varieert in de praktijk nogal. We zien evaluaties met een formele procedure met expliciete (harde en zachte) evaluatiecriteria onder externe begeleiding, resulterend in leerpunten voor verbetering. We zien echter ook nog vaak dat de evaluatie een ritueel is waarbij de voorzitter opmerkt dat het toch goed gaat en uit instemmend geknik van de leden constateert dat de evaluatie is uitgevoerd, niet tot bijzondere aandachtspunten heeft geleid en als zodanig in de notulen kan worden opgenomen.
© Deze informatie is door DamhuisElshoutVerschure ontwikkeld en beschikbaar gesteld voor eigen gebruik. Het is niet toegestaan (delen van) dit materiaal zonder bronvermelding te reproduceren voor en door derden.
Evaluatie dient een aantal doelen: kwaliteit van het toezicht verbeteren effectiviteit van het samenspel verbeteren bij de les en bij de tijd blijven, als onderdeel van de leercyclus: doen, reflecteren, denken, beslissen ruis wegwerken, kwesties bespreken explicatie en acceptatie van ieders rol en roluitoefening. We maken even een uitstapje naar onze ervaringen met teamevaluatie. Onbetwiste topper voor wat betreft leerpunten is het verbeteren van de aanspreekcultuur (zie onze publicatie over de kracht van teams). De belangrijkste zwakte: het geven van feedback. Op basis van ervaringen met raden van toezicht durven wij de stelling aan dat ook raden van toezicht doorgaans niet uitblinken in het elkaar aanspreken en feedback geven. Sterker nog, het zou wel eens een ongeschreven regel kunnen zijn dat je dat niet doet als onderdeel van de mores. Evaluatie dient meer gericht te zijn op het functioneren dan op het beoogde resultaat. Doel en beoogd resultaat laten zich niet zo ‘smart’ formuleren en zijn nog het meest compact te beschrijven als: zorg dragen voor een goed bestuur en toezien op de realisatie van de statutaire doelstellingen, en daarmee ook de ‘maatschappelijke missie’. Als nieuwe leden worden gerekruteerd uit de eigen netwerken, kan het zijn dat de wederzijdse binding vanuit dat netwerk bepalender is voor de manier waarop men elkaar aanspreekt dan de relatie als toezichthouders. Gemis aan scherpte kan het gevolg zijn. Inmiddels zien we een verzakelijking en worden toezichthouders steeds meer geworven via openbare procedures; een goede zaak. Een toezichthouder is niet meer een vrijwilliger waar dankbaarheid past voor zijn inbreng, maar een professional die op basis van competenties zijn rol vervult en daarop getoetst mag en moet worden. Tijdige evaluatie voorkomt escalatie van conflicten. Als de raad van bestuur het veld moet ruimen, loopt ook de raad van toezicht schade op. Zeker als het mediagevoelige kwesties betreft, komt het vergrootglas ook op de raad van toezicht te liggen. In termen van escalatie van een conflict is dan het laatste stadium bereikt: de destructiefase ofwel samen de afgrond in. Daaraan voorafgaand zullen zich fricties en irritaties hebben voorgedaan, en mogelijk tweespalt binnen de raad van toezicht. Het is dus van belang kwesties tijdig te signaleren én bespreekbaar te maken. Eerder hebben we dat beschreven als de kunst van het proportioneel handelen. Dat stelt eisen aan klimaat, aan interactie en aan de wijsheid van partijen.
Evaluatie van de raad van toezicht is een zelfevaluatie ‘plus’ Niemand anders dan de raad van toezicht zelf evalueert de raad van toezicht. De raad van toezicht moet dus proactief aan reflectie en zelfevaluatie doen. Wij spreken van zelfevaluatie ‘plus’ omdat ook de raad van bestuur hierbij input levert; niemand anders dan het bestuur ervaart zo direct de sterke en zwakke kanten van een raad van toezicht. Evaluatie vraagt een kader, criteria waarop je kunt evalueren. Er dient dus een gemeenschappelijk referentiekader te zijn met opvattingen op wat toezicht houden is, hoe je vorm geeft aan principes van good governance en wat de verwachtingen zijn met betrekking tot rolinvullingen. De praktijk leert dat er niet een eenduidig referentiekader is. Het meest pregnant komt dat naar voren bij fusies, als vanuit twee raden van toezicht een nieuwe raad moet ontstaan, al dan niet met vers bloed van buiten. Er blijken dan vaak grote verschillen in het samenspel tussen raad van toezicht en raad van bestuur: meer of minder dicht er bovenop zitten, informatie op hoofdlijnen of in detail willen ontvangen, impulsen primair vanuit control of vanuit trust. En: beide typen van raad van toezicht geven zichzelf vóór de fusie bij evaluatie vaak een dikke voldoende. Stel je zou het principe van visitatie hanteren dan zou de score er
Pagina 2
wel eens anders kunnen uitzien. Juist daarom is het van belang dat ook de raad van bestuur bijdraagt aan de evaluatie van de raad van toezicht, omdat anders het gevaar dreigt van zelfbevestiging. Ook het principe van ‘vreemde ogen dwingen’ ofwel het inschakelen van een externe procesbegeleider is een invulling van de ‘plus’. Deze kan vaak ook een voorbeeldrol vervullen, bij het vinden van de juiste woorden om elkaar constructief kritisch aan te spreken.
Uitvoering van de evaluatie raad van toezicht De evaluatieprocedure kan licht of zwaar worden gemaakt, meer informeel of meer formeel. Een lichte vorm is om (twee)jaarlijks een plenaire bespreking te houden om met elkaar te delen ‘hoe het gaat’, aan de hand van een aantal aandachtspunten. Een meer formele vorm is een procedure met een aantal basisstappen.
Voorbeeld van stappen evaluatie raad van toezicht
het vaststellen van de procedure het vaststellen van een lijst met criteria waarop wordt geëvalueerd: het evaluatieformulier het evaluatieformulier wordt door ieder lid van de raad van toezicht én door de raad van bestuur afzonderlijk ingevuld en naar de begeleider teruggestuurd de scores worden verwerkt in een rapportage, waarbij gelet wordt op: de sterke punten de zwakke punten de punten met een grote spreiding, dus een sterk verschil in beleving en waardering de rapportage wordt onder externe begeleiding besproken en aandachtspunten/verbeterpunten worden geformuleerd. Indien beschikbaar worden ook de resultaten van een eerdere evaluatie daarbij betrokken.
Deze stappen kunnen naar believen worden aangekleed. Wat daarbij goed werkt is het analyseren van een specifieke ‘lastige’ casus: hoe zijn we daarmee omgegaan, waarom was het lastig, wie heeft daarin welke rol vervuld, wat hebben we gedaan en wat hebben we nagelaten. De praktijk is de beste leerschool, zeker als het gaat om reflectie op gedrag. Een raad van toezicht signaleerde een jaarlijks terugkerend patroon bij de behandeling van de begroting. Steevast werd gesproken over een dreigend tekort dat om maatregelen vroeg. Achteraf bleek het allemaal mee te vallen en bleef er meer geld over dan nodig en wenselijk was. De begeleider analyseerde aan de hand van notulen van een aantal jaren hoe dit onderwerp besproken werd, wie daarin welke rol vervulde, welke informatie beschikbaar was en hoe de monitoring door het jaar heen verliep. Hiermee werden de onderliggende patronen blootgelegd en konden leerpunten worden geformuleerd. Een valkuil is om te denken dat je een ‘zware’ procedure moet uitvoeren als het minder goed gaat en als het goed gaat kunt volstaan met een lichte procedure. Immers, daar gaat een impliciete veronderstelling over de kwaliteit van het eigen functioneren aan vooraf. Onze ervaring is dat juist de raden van toezicht die in staat zijn om op metaniveau en met kritische zelfreflectie te communiceren een stevige procedure kiezen. Keuze voor een lichte procedure kan ingegeven zijn door angst om uit de comfortzone te geraken en dan is angst letterlijk een slechte leermeester. Immers: evalueren is reflecteren is samen leren. De scores die wij in de loop der jaren verzameld hebben bij uitgevoerde evaluaties van raden van toezicht laten een positief beeld zien. De scores ‘goed’ en ‘voldoende’ domineren, de score
Pagina 3
‘twijfelachtig’ komt af en toe voor en een onvoldoende is echt een uitzondering. Het gaat echter niet alleen om de scores in absolute zin, het gaat met name ook om reflectie, om samen leren en om gerichtheid op verbetering als basishouding. De ervaring leert dat met name de scores die variatie laten zien, aanleiding zijn tot interessante gesprekken over beleving en waardering. Dat geeft inzicht in de beleving van individuen, levert nieuwe ijkpunten op en versterkt het gezamenlijke referentiekader. Dat geldt niet alleen voor de raad van toezicht zelf, maar ook voor de wederzijdse verwachtingen en percepties van raad van toezicht en raad van bestuur. De scores van de raad van bestuur worden immers ook meegenomen. Hoewel het totaalbeeld van de scores doorgaans positief is, zijn er wel accentverschillen. Raden van toezicht die sterk op inhoud en procedure zijn gericht zijn minder bedreven in reflectie en interactie. Het omgekeerde geldt voor raden van toezicht die van nature oog hebben voor het proces en in staat zijn op metaniveau te communiceren. Echter de valkuil van de zelfevaluatie kan zich hier ook manifesteren omdat het eerste type raad van toezicht lagere eisen stelt aan klimaat en interactie en zichzelf dus op dit punt een dikke voldoende kan geven. Evaluatie van het samenspel raad van toezicht - raad van bestuur Om de kwaliteit van het samenspel tussen beide organen als thema scherper in beeld te krijgen, hebben wij een quick scan ontwikkeld. De onderwerpen die aan de orde zijn bij een evaluatie van de raad van toezicht zijn hierin meegenomen. De quick scan bouwt hierop door en bestaat uit een vragenlijst voor de (leden) raad van toezicht en een vragenlijst voor (leden) raad van bestuur. Beide lijsten zijn opgebouwd rond de beschreven pijlers en elementen van samenwerking. 1. Visiecongruentie Is er voldoende congruentie in denken over missie, strategie en governance binnen en tussen beide organen? Is er een heldere en gedeelde rolopvatting? 2. Systeemkwaliteit governance raad van toezicht Heeft de raad van toezicht zijn aandeel in de governancestructuur op orde? Is de samenstelling goed? Worden de (code)regels goed toegepast? 3. Systeemkwaliteit governance raad van bestuur Heeft de raad van bestuur zijn aandeel in de governancestructuur op orde? Werken het besturingsmodel en de P&C cyclus? 4. Samenwerkingskwaliteit Stemmen beide organen hun werkzaamheden en processen goed op elkaar af? Zijn informatie, communicatie en verantwoording professioneel geregeld? Hoe waarderen organen elkaars rolinvulling en samenspel? 5. Persoonlijke positie Wat vindt u van uw eigen plaats in het geheel? Hoe is ieders roluitvoering? De vragenlijsten worden parallel gehanteerd: één vanuit de optiek van de raad van toezicht en één vanuit de optiek van de raad van bestuur. Behalve over beide organen, worden ook vragen gesteld over ieders individuele rol en positie. Naast vragen worden ook de belangrijkste agendapunten voor het evaluatiegesprek geïnventariseerd. De bevindingen kunnen per onderwerp worden vergeleken en in een totaaltabel worden gepresenteerd. Onderstaand een voorbeeld van uitkomsten na invullen quick scan.
Pagina 4
Eerder is al opgemerkt dat het niet alleen gaat om de scores in enge zin. Zeker zullen die een patroon laten zien van sterktes, zwaktes, leer- en aandachtspunten. De kern is het aangaan van het gesprek hierover. De sleutel ligt ook hier in metacommunicatie over de resultaten van de quick scan. Het gaat immers niet over de procedure maar over een eigen en gezamenlijk leerproces.
Pagina 5
