FINANCE
&
CONTROL
Management accounting
Anatomie van een plan
‘better practices’ voor controllers Controllers zoeken al jaren naar manieren om hun rol van beheerder van aandeelhouderswaarde te veranderen in die van schepper ervan. Planning, budgettering en voorspelling vormen derhalve i dealiter de kern van het controllersvak. Maar de werkelijkheid is altijd weerbarstiger dan de theorie. Er valt nog genoeg te leren van de problemen die zich momenteel in de praktijk met planning- en b udgetteringprocessen voordoen. En de beste voorbeelden noemen we voortaan wat bescheidener ‘ better practices’. DOOR JEFFREY C. THOMSON
P
lanning, budgettering en voorspelling. Bij verschillende gelegenheden heb ik deze processen ‘hart en ziel’ van het controllersvak genoemd en bij andere gelegenheden het ‘levensbloed’ daarvan. Daarom leek het me passend de term ‘anatomie’ te gebruiken voor het beschrijven van de essentiële interne elementen van het veeljarige strategische planningproces (waartoe budgettering, langetermijnprognoses en andere soorten beslisanalyses behoren), problemen in de huidige praktijk, ‘lessons learned’ en sleutels tot succes. In dit artikel zal ik vooral ingaan op de rollen die controllers spelen, of kunnen spelen, om een kritieke invloed uit te oefenen op het proces van strategische planning. Omdat maar weinig ondernemingen in het proces van planning en budgettering een staat van perfectie hebben bereikt, spreek ik liever van ‘better’ dan van ‘best’ practices. Het hart, de ziel en het levensbloed Controllers zoeken al jaren naar manieren om hun rol van beheerder van aandeelhouderswaarde te veranderen in die van schepper van aandeelhouderswaarde. Controllers willen niet meer de strenge politieagent zijn, maar een gerespecteerde en geloofwaardige deelnemer aan het besluitvormingsproces. Niet meer een verwerker van transacties, maar een
36
|
strategische partner. Daarmee zouden ze hun ‘thuishonk’ van finance en accounting niet helemaal achter zich laten, want om het ‘recht’ te verwerven invloed op een breed scala van zakelijke operaties uit te oefenen, moeten controllers laten zien dat ze over diepgang op het gebied van technische accounting beschikken. Welke betere gelegenheid om operaties, waardeschepping en zakelijke prestaties te beïnvloeden is er dan betrokkenheid bij de veeljarige strategische planning, de budgetten en de prognoses van een organisatie - die op de toekomst gerichte activiteiten die de route uitzetten voor de essentiële belanghebbenden van de onderneming, zoals klanten/leden, beleggers en werknemers, om er maar enkelen te noemen! Welke kennis en vaardigheden moeten controllers en andere financiële professionals bezitten om dat te kunnen doen? Vaak noemen ze planning, budgettering en prognoses als terreinen waarop ze extra competentie willen opbouwen, en figuur 1 is het daarmee ‘eens’. In deze figuur staat strategische planning nummer 1 en budgetopstelling nummer 5 in de rangorde van ‘belangrijkste kennis en vaardigheden’. De figuur is gebaseerd op een jobanalyse, uitgevoerd door het Institute of Certified Management Accountants (ICMA) in maart 2006. De jobanalyse werd uitgevoerd om na te gaan of de inhoud van
DECEMBER 2007
FINANCE
&
Strategische planning
87 %
Figuur 1
Organisatiemanagement
83 %
Beslissingsanalyse
78 %
Rekeninganalyse
75 %
Budgetopstelling
75 %
Informatiemanagement
74 %
Prestatiemeting
71 %
Kennis en vaardigheden die management accountants moeten bezitten Bron: ICMA Job Analysis (maart 2006 1899 respondenten)
Kostenmanagement
71 %
Interne controls
70 %
Bedrijfsprocessen
66 %
Investeringsbeslissingen
64 %
Bedrijfseconomie
63 %
Externe rapportage
63 %
Strategische marketing
58 %
Globaal zakendoen
57 %
Kwantitatieve methoden
56 %
Corporate finance
53 %
Operationele paradigma’s
51 %
het examen voor Certified Management Accountant (CMA(r)) consistent is met de taken en functies die in de hedendaagse praktijk door controllers worden uitgevoerd en om voorstellen te doen voor veranderingen in het examen teneinde het relevanter te maken voor de veranderende omgevingscondities. Zodra controllers deze en andere vaardigheden verwerven, staan er allerlei begerenswaardige banen voor hen open! Een FP&A-baan (financiële planning en analyse) is vaak een ‘vereiste’ tussenstop op het carrièrepad van de ambitieuze controller, ongeacht de grootte en structuur van de organisatie. Die positie kan zich binnen de centrale groep bevinden die leiding geeft aan het planningproces (de centrale FP&Aorganisatie), of in de chief strategy organization (CSO), de controllersafdeling of zelfs uzelf (in een kleine onderneming),
CONTROL
om maar enkele mogelijkheden te noemen. Mogelijke rollen zijn het ontwikkelen van een algeheel planningschema, het ontwikkelen van richtlijnen, standaarden en sjablonen die bedrijfseenheden bij hun planning kunnen toepassen, het maken van prognoses die op externe verwachtingen zijn gebaseerd en het ‘verzamelen’ van prognoses van bedrijfseenheden om hiaten vast te stellen die in verband staan met marktverwachtingen ten aanzien van essentiële prestatienormen als inkomstengroei. Ook buiten de centrale planningorganisatie zijn veel invloedrijke posities te vinden, vooral in de bedrijfseenheden, productgroepen en/of afdelingen, dus de operationele ‘onderdelen’ of componenten die samen de totale organisatie vormen. Deze rollen staan dichter bij de marktactie en kunnen van alles inhouden: afdelingsbudgetten opstellen, prognoses voor producten of klantsegmenten maken, ‘onderhandelen’ met de centrale planninggroep om een optimale financiële en operationele planningvisie te verkrijgen waarmee doelstellingen van de organisatie te realiseren zijn. Planning blijft een belangrijk pijnpunt In figuur 2 zien we het huidige niveau van ontevredenheid bij vooraanstaande CFO’s over de planning-, budgetteringen prognoseprocessen. In 2006 ondervroegen KPMG en de Economist Intelligence Unit meer dan tweehonderd CFO’s over allerlei dimensies van financieel leiderschap, zoals mensen, processen en technologie. Figuur 2 laat zien dat planning bovenaan staat in de ontevredenheidslijst van CFO’s. Zoals te verwachten was, blijkt uit andere resultaten van de enquête dat het planningproces de hoogste prioriteit van de CFO’s heeft als het op prestatieverbetering aankomt, vóór managementrapportage, transactieverwerking, risicomanagement en naleving van voorschriften. Daarnaast hebben veel vooraanstaande benchmarkingor-
Planning, budgettering en prognoses Managementrapportage Risicomanagement Besluitvorming voor investeringen Transactieverwerking Naleving van voorschriften Kasbeheer Fiscaal management Externe financiële rapportage Relaties met investeerders Beheer van financiële middelen 0%
10%
20%
30%
40%
50%
Figuur 2 Ontevredenheid van CFO’s over bestaande capaciteiten
DECEMBER 2007
|
37
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
FINANCE
&
ganisaties, zoals The Hackett Group en APQC, onderzoek gedaan naar de cyclustijd van het planningproces en de ‘best practices’ daarbij. En een artikel in Strategic Finance (augustus 2007) van Theresa Libby en R. Murray Lindsay, ‘Beyond Budgetting or Better Budgetting?’, gebaseerd op een enquête onder meer dan tweehonderd IMA-leden, gaf ook een zekere mate van ontevredenheid te zien over het jaarlijkse budgetteringsproces. Er volgen nu enkele ‘leuke’ (of misschien angstaanjagende) feiten die aan het licht brengen welke problemen zich momenteel in de praktijk met planning- en budgetteringprocessen voordoen. 1. Cyclustijden zijn te lang en voegen geen waarde toe. De gemiddelde cyclustijd voor het voltooien van het jaarlijkse budgetproces is bijna vier maanden. Hoewel er geen officiële benchmark van ‘best practices’ bestaat, zou het ideaal zijn wanneer die gemiddelde cyclustijd dichter bij één maand lag, afhankelijk van de grootte en reikwijdte van de organisatie (Hackett, APQC). Er zijn ongeveer 25.000 mensdagen per $ 1 miljard aan inkomsten nodig om de jaarlijkse budgettering- en planningcyclus voltooid te krijgen (Hackett). De meerderheid van de respondenten onder de IMA-leden zegt dat het traditionele budgetteringproces tijdrovend is, traag is wat betreft het signaleren van problemen, en geen betrouwbare meting van de prestatie oplevert (Libby en Lindsay). 2. Het traditionele budgetteringproces stimuleert niet tot
CONTROL
extra inspanning van individuen of organisaties maar tot het toepassen van trucs. Bernie Ebbers, de voormalige CEO van WorldCom die nu in de gevangenis zit, gaf opdracht de kostenprestatie minstens twee procent onder de gebudgetteerde bedragen te brengen. Jack Welch, de legendarische CEO van GE, heeft gezegd: ‘Het budget is de vloek van het Amerikaanse bedrijfsleven. Het had nooit moeten bestaan. Een budget is als volgt: als je het haalt, krijg je meestal een schouderklopje en een paar dollar. Als je het niet haalt, krijg je een dreun voor je hoofd – of erger.’ Het onderzoek van Libby en Lindsay richtte zich expliciet op budgettrucs. De meerderheid van de IMA-respondenten gaf te kennen dat drie ‘trucs’ minstens nu en dan worden toegepast: aan het eind van het jaar geld uitgeven om te voorkomen dat je het verliest (het aloude syndroom van ‘je gebruikt het of je bent het kwijt’), noodzakelijke uitgaven uitstellen, en gemakkelijker targets verkrijgen (het ‘zandzaksyndroom’). Zie figuur 3 voor bijzonderheden. 3. Mensen uit de praktijk gebruiken meestal ‘laagwaardige’ technologie of zijn niet blij met de bestaande technologieoplossingen voor planning, budgettering en prognoses. Meer dan vijftig procent van de respondenten gebruikt Excel als budgetteringsoftware, waaronder Fortune 500-ondernemingen (Forrester Research Advisory Services, 2005). Hoewel Excel erg functioneel en gebruikersvriendelijk is wanneer we voor een bepaald product of een bepaalde afdeling willen
60%
Figuur 3 Budgettrucs
50%
40%
30%
20%
10%
0% Aan het eind van het jaar geld uitgeven om het niet te verliezen Gebeurt nooit
Noodzakelijke uitgaven uitstellen Gebeurt soms
Omzet aan het eind van het jaar verhogen om het budget te halen
Een ‘groot bad' nemen
Gebeurt vaak
38
|
DECEMBER 2007
Gemakkelijker targets verkrijgen (’zandzakken')
FINANCE
&
CONTROL
Essentiële planningactiviteit
Rol van de controller
Aangeraden frequentie
De visie formuleren/valideren
Deelnemen aan feedbacksessies om de visie te formuleren en valideren
Elke drie jaar
De missie formuleren/valideren
Deelnemen aan feedbacksessies om de missie te formuleren en valideren Elke drie jaar
Omgevingsscan/zakelijk landschap Onderzoek doen naar, en informatie samenvoegen over, essentiële omgevingsfactoren, waaronder voorschriften en concurrenten.
Elke drie tot zes maanden
Product- en marktprioriteiten
Essentiële marktsegmenten identificeren, huidige producten en diensten inventariseren en de prioriteit van producten en markten vaststellen voor middelentoewijzing, marktlanceringen enzovoort.
Elke zes tot twaalf maanden
Strategic Change Portfolio
Met interfunctionele teams samenwerken om ‘strategische initiatieven’ te creëren en te updaten die over het bestaande toekomstbeeld worden gelegd om strategische doelstellingen te realiseren.
Elke zes tot twaalf maanden
Maatstaven van succes bepalen ~ Bepaling van strategisch doel ~ Prognoses op micro- en macro- niveau (huidige stand + initia- tieven) ~ budgetdetails ~ financiële en niet-financiële maatstaven
Essentiële rol voor de management accountant: het bepalen van doelstellingen, essentiële financiële en niet-financiële maatstaven (bijvoorbeeld toepassing van balanced scorecard en strategy maps), langetermijnprognoses m.b.t. essentiële maatstaven, budgetdetails voor eerste jaar van plan enzovoort.
12 maanden (cyclus budget/ plan), aangevuld met tussentijdse updates (bijvoorbeeld per kwartaal)
Een voortdurend verbeterings proces ontwikkelen, in gang zetten en onderhouden (‘het plan voor het plan’)
Nauw met interfunctionele teams samenwerken om projecten van voortdurende procesverbetering te ondersteunen of te leiden voor een van de meest kritieke zakelijke processen van de organisatie: strategische planning, budgettering en prognoses.
Doorlopend
Figuur 4 Essentiële planningactiviteiten en controllers
budgetteren, doen zich problemen voor op het gebied van kwaliteitscontrole wanneer we integratie van meerdere werkeenheden willen realiseren en tot totalen op het niveau van de hele organisatie willen komen. Meer dan zestig procent van de gebruikers vond dat hun BESsoftware (Business Enterprise Systems) niet aan de verwachtingen voldeed. (Cost Management mei/juni 2006). Zolang we de factoren achter dit hiaat tussen verwachting en werkelijk heid niet kennen, zullen BPM-softwaresuites (business performance management) van recenter datum de gewenste vooruitgang in integratie en productiviteit waarschijnlijk niet tot stand brengen. Essentiële planningactiviteiten en de rol van de controller Alvorens better practices voor het proces van veeljarige strategieplanning aan de orde te stellen, zal ik de essentiële stappen en activiteiten definiëren waaruit het proces van strategische planning meestal bestaat, inclusief de jaarlijkse budgetteringen prognoseprocessen. Zie figuur 4 voor huidige of potentiële rollen van de controller en een lijst van bijbehorende essentiële planningactiviteiten. 1. De visie en de missie. De visie en missie zijn de hoekstenen van elke organisatie die gedurende langere tijd succesvol is geweest. De visie is een emotie opwekkend statement dat vertelt wat de positie van een organisatie is of welke positie ze nastreeft en die sturing voor de lange termijn verschaft. De visie moet inspirerend zijn, gepassioneerd en het merk van de
organisatie in één kort, aangenaam statement oproepen. Een visiestatement kan zich ontwikkelen, zoals de organisatie zelf dat ook kan. Zo was de visie van Microsoft in de begintijd: ‘Een pc op elk bureau en in elk huis’. Tegenwoordig is de visie van deze onderneming ‘Jouw Potentieel, Onze Passie’. De missie wil op een hoog niveau beschrijven welke waarde de organisatie aan haar verschillende belanghebbenden levert en hoe de strategische doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Welke rol speelt de controller ten aanzien van de visie en missie van een organisatie? De controller krijgt misschien de gelegenheid om deel uit te maken van een team dat de visie en missie creëert, valideert of verandert. Er is geen vuistregel voor het aantal keren dat de visie en missie door alle belanghebbenden moeten worden gevalideerd. Als een organisatie goed draait, zullen de visie en missie de tand des tijds doorstaan, tenzij ontwikkelingen in markt of technologie een verandering raadzaam maken. Als de organisatie minder goed draait en haar belanghebbenden niet tevreden stelt, moet de strategie – te beginnen met de visie en missie – waarschijnlijk worden vernieuwd. 2. De omgevingsscan. De omgevingsscan zorgt ervoor dat u waakzaam ‘buiten de eigen muren’ kijkt en niet geïsoleerd werkt wanneer u de strategische doelen bepaalt. Michael Porter van de Harvard University ontwikkelde een model van ‘Vijf Krachten’ waarin een bedrijfstak wordt beïnvloed door
DECEMBER 2007
|
39
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
FINANCE
&
de onderhandelingsmacht van leveranciers, de onderhandelingsmacht van kopers, toegangsbarrières, dreiging van substituten en mate van rivaliteit. Strategische partners die een concurrentievoordeel voor hun organisatie willen realiseren, kunnen dit model gebruiken om de context van de bedrijfstak beter te begrijpen. Als uw organisatie van plan is een nieuw product of een nieuwe dienst of technologie te introduceren, is inzicht in deze beïnvloedende factoren – voordat interne prioriteiten worden gesteld, middelen worden toegewezen en zakelijke plannen worden gemaakt – van kritiek belang voor het opbouwen van marktaanvaarding en financiële haalbaarheid. In het kader van de omgevingsscan kunnen controllers een inschatting maken van alle omgevingsfactoren die van invloed zijn op het zakelijk succes binnen hun onderneming, bedrijfseenheid, productlijn of afdeling (bijvoorbeeld een gedetailleerde, competitieve analyse van uw nieuwe productlijn in vergelijking met die van een concurrent). Hun rol kan ook meer kwantitatief van aard zijn. Zo kunnen ze een prognose maken van de essentiële prestaties van hun concurrenten of andere marktspelers ten aanzien van het veeljarige strategische plan (bijvoorbeeld inkomsten, verhoudingen van uitgaven ten opzichte van inkomsten) om zo te waarborgen dat de eigen organisatie ambitieuze targets stelt met betrekking tot de voornaamste concurrenten, en dat dus niet uitsluitend wordt afgegaan op de huidige prestatie of wordt gewerkt met ‘wat we vorig jaar deden plus x procent beter’. Ze kunnen ook de demografische gegevens van hun klanten- of ledenbestand naast die van de bedrijfstak als geheel leggen om hiaten te signaleren en dienovereenkomstige implicaties voor productmarketing in essentiële marktsegmenten aan te geven (bijvoorbeeld binnenlands/internationaal, naar sekse, naar organisatiegrootte enzovoort). Controllers zouden de omgevingsscan elke drie tot zes maanden moeten uitvoeren om te waarborgen dat externe ontwikkelingen in hun nieuwste prognoses worden verwerkt. 3. De product/marktprioriteiten. De product/marktprioriteiten zijn een kwestie van enkele stappen. Eerst kijkt u naar uw bestaande producten en diensten met betrekking tot de marktsegmenten die uw essentiële doelgroepen vormen. Levert u producten, diensten en oplossingen die aan de behoeften en wensen van deze segmenten voldoen? Is er een hiaat dat tot een nieuwe beoordeling van uw strategic change portfolio zou kunnen leiden – de portfolio van strategische initiatieven die extra financiering behoeven, dus boven het bestaande, veeljarige financiële beeld uit? De laatste stap houdt in dat u de producten en diensten een prioriteit toekent ten aanzien van uw essentiële marktsegmenten. Dat helpt u bij het toewijzen van de middelen. Als invloedrijk lid van in-
40
|
CONTROL
terfunctionele teams in grotere organisaties kan de controller een essentiële rol spelen bij het toekennen van prioriteiten aan projecten en het toewijzen van middelen. Marktonderzoek – de stem van de klant – is eveneens van kritiek belang voor het effectief stellen van prioriteiten. 4. De strategic change portfolio. De strategic change portfolio zal duurzame groeiwaarde voor belanghebbenden creëren. Deze portfolio is meestal in te delen in twee categorieën: (1) ‘market facing’, zoals nieuwe producten en diensten; en (2) ‘infrastructuur’, zoals human resources, IS/IT-systemen, enzovoort. De controller kan in dit opzicht veel belangrijke rollen spelen. Hij kan bijvoorbeeld met zijn team samenwerken om strategische initiatieven uit te denken, te ontwikkelen (via een businesscase) en in gang te zetten (via een projectplan). Hij kan ook financiële steun verlenen aan het veranderingsinitiatief, zoals het inschatten van de oplopende kosten en inkomsten van de businesscase, of een bijdrage leveren aan het projecteren van het financiële traject in het geval de actie (het veranderingsinitiatief) niet zou hebben plaatsgevonden. Hoewel hij strategisch en toekomstgericht te werk gaat, is de controller allereerst de financiële beheerder van de strategic change portfolio, de marktmand van veranderingsinitiatieven die boven de huidige positie of het ‘momentum’traject van de organisatie uitgaan en de onderneming in staat zullen stellen haar strategische doelen op de lange en korte termijn te realiseren. Ten slotte is rigoureuze projectplanning, inclusief het bijhouden van mijlpalen en het vrijgeven van fondsen in verband met het bereiken van mijlpalen (‘de bankier’) ook een essentiële rol van de controller. Wanneer de plancyclus begint, moet de strategic change portfolio jaarlijks worden beoordeeld en daarna liefst elke zes maanden.
Analyse wordt de nieuwste manier om de concurrenten een stap voor te blijven 5. Het bepalen van succesmaatstaven. Bij het bepalen van succesmaatstaven kan de kwantitatief ingestelde controller (en zijn we dat niet allemaal?) een reële invloed op het strategisch planningproces uitoefenen. Te denken valt bijvoorbeeld aan het bepalen van de brede veeljarige strategische doelstellingen voor de organisatie. Tot deze doelstellingen dient een uitgebalanceerde verzameling maatstaven te behoren, waaronder: financiële haalbaarheid, afgemeten aan inkomsten, uitgaven en marge; klantengroei, afgemeten aan nieuwe klanten en
DECEMBER 2007
FINANCE
&
CONTROL
gegevens over klantretentie; klanttevredenheid, afgemeten aan enquêtes en marktaandeel; en personeelsontwikkeling, afgemeten aan personeelsretentie en carrièreontwikkeling. Een traditionele rol voor de controller in het jaarlijkse planningproces houdt ook in dat hij een budget ontwikkelt dat het eerste jaar van het veeljarige strategische plan beslaat, maar dan wel met minder details (bijvoorbeeld onkostenposten per afdeling). Controllers moeten ook via financiële modellering helpen prognoses te maken op macro- en microniveau. Wanneer de planninghorizon zich over vele jaren uitstrekt, is financiële modellering een kritiek element bij het vaststellen van essentiële maatstaven voor succes. Een financieel model op macroniveau is vaak de eerste stap. Degene die het model maakt, verzamelt dan alle beschikbare interne gegevens (bijvoorbeeld de geschiedenis van de uitgaven die een afdeling heeft gedaan) en creëert een financiële projectie op macroniveau voor de planningperiode. Dat beeld kan beperkt blijven tot de essentiële financiële indicatoren en prestatie-indicatoren die consistent zijn met de strategische doelen, zoals inkomsten, exploitatiekosten, marge en klanten. Het wordt ook gebruikt om de redelijkheid uit te testen van beelden die op productof afdelingsniveau bestaan van verwachtingen van de belanghebbenden op de markt en in de organisatie (de beruchte ‘roll-up’). In samenhang met het macrobeeld kan ook een financieel beeld op microniveau worden ontwikkeld. Dit financiële beeld op microniveau kan de inkomsten bijvoorbeeld in een prijscomponent en een component van kwantiteit/volume (P x Q = R) opsplitsen. Een aanvullend micromodel brengt het voordeel met zich dat wanneer de onderdelen eenmaal zijn gekalibreerd voor het gerapporteerde of geplande totaal op macroniveau, het model bij het periodieke updateproces van de vooruitzichten (bijvoorbeeld elk kwartaal) kan worden gebruikt voor ‘wat als...’-scenarioplanning. Bijvoorbeeld: wat is het financiële effect als we de prijzen verhogen? Wat is het financiële effect als we door middel van een nieuw strategisch initiatief onze klantretentie verbeteren?
volop verbeteringen mogelijk in de centrale planninggroep of de individuele werkeenheden: de algehele planningkalender met verantwoordelijkheden en streefcijfers opstellen, externe competitieve benchmarks ontwikkelen, robuuste businesscases ontwikkelen en uitdragen, prognoses maken ten aanzien van essentiële prestatie-indicatoren – dit zijn nog maar enkele voorbeelden. Het voortdurende verbeteringsproces is inderdaad voortdurend, zoals de bloedsomloop in het menselijk lichaam die ons allemaal in leven houdt.
6. Het ontwikkelen van een voortdurend verbeteringsproces. Ten slotte is het ontwikkelen, in gang zetten en onderhouden van een voortdurend verbeteringsproces, dus de planning van het plan, waarlijk het ‘levensbloed’ van een strategisch plan, want het zorgt ervoor dat men op uitvoering, continuïteit en zo nodig interventie gespitst blijft. Wanneer een veeljarig strategisch plan wordt ontwikkeld en het vervolgens op de plank wordt gelegd, waar het stof vergaart terwijl de organisatie zich louter op het budget voor het lopende jaar concentreert (het budget dat onze beloning beïnvloedt in de op de korte termijn gerichte mentaliteit van het Amerikaanse bedrijfsleven), kan dat rampzalig zijn voor de haalbaarheid van het plan op de lange termijn. Er zijn
2. Uitvoering + middelen om het mogelijk te maken = excellente resultaten. Hoewel excellente resultaten, in die zin dat strategische doelen worden bereikt, nooit gegarandeerd kunnen worden, zijn een passie voor uitvoering en een aantal tools en processen die de uitvoering mogelijk maken van kritiek belang voor het behalen van succes. Te denken valt aan het volgende: (a) een regelmatig proces, misschien in het kader van beoordeling van operaties of bespreking van resultaten, om de status van strategische initiatieven en doelen te bekijken en eventueel over ‘interventies’ te praten (bijvoorbeeld een andere toewijzing van middelen, nieuwe prijsstellingsplannen enzovoort); (b) een mijlpalenproces (geïntegreerd in de meeste software-
Better practices Laten we nu naar enkele better practices kijken. 1. Behandel planning als een essentieel zakelijk proces. Voor de levensvatbaarheid van de organisatie op de lange termijn, de duurzaamheid en de waardeschepping ten behoeve van belanghebbenden is niets zo belangrijk als het strategisch plan. Maar een plan zonder een proces dat de uitvoering mogelijk maakt is als bloed dat stroomt zonder aderen en hartkamers – zonder bindweefsel, zou je kunnen zeggen. Eerst moet het end-to-endproces worden vastgesteld, inclusief verantwoordelijkheden, tijdframes en maatstaven van succes. Betrek iedereen tot op zekere hoogte bij het plan, niet alleen de centrale planners of de aangewezen planner of planningcoördinator in uw groep. Op strategische planning zijn goede governanceprincipes van toepassing, zoals ook op alle andere essentiële zakelijke processen en het vaststellen van een algehele planningkalender met streefcijfers en mijlpalen is van vitaal belang voor het verdere succes van het proces en uiteindelijk het plan. Vaardigheden op het gebied van projectmanagement zijn een kritieke kerncompetentie voor de controller die een leiderschapsrol speelt in het planningproces van een organisatie. Deze vaardigheden zijn van vitaal belang, wil de planning effectief geïmplementeerd worden als een end-to-endproces of -systeem waarin met essentiële mijlpalen, streefcijfers en middelen wordt gewerkt.
DECEMBER 2007
|
41
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
FINANCE
&
pakketten voor projectmanagement) om de vorderingen van strategische initiatieven te managen, businesscasefondsen vrij te maken wanneer mijlpalen zijn bereikt en ‘waarschuwingen’ te geven als mijlpalen niet worden gehaald of gevaar lopen niet te worden gehaald (waarschuwingen zijn meestal standaard in software voor zakelijke informatie of procesmanagement); en (c) integratie van een op echte risico’s gebaseerde benadering in het strategisch planningproces. Een op risico’s gebaseerde benadering zorgt ervoor dat de essentiële risico’s voor de verwezenlijking van strategische doelen/plandoelstellingen worden geïdentificeerd, en dat er interventies worden uitgevoerd om die risico’s op een voor alle belanghebbenden aanvaardbaar niveau te houden. Toen het Institute of Management Accountants (IMA(r)) bijvoorbeeld zijn jaarlijkse planningcyclus in gang zette, volgde personeel dat verantwoordelijk was voor planning een workshop van één dag over risicomanagement. Er is op dit gebied veel kennis te vinden. Zo biedt het IMA op zijn website gratis twee Statements on Management Accounting (SMA) over enterprise risk management aan (<www.imanet.org/publications_statements.asp#E>). Risico’s moeten holistisch worden geïdentificeerd en over de hele breedte van de onderneming worden aangepakt – niet alleen traditionele financiële risico’s, maar ook risico’s op terreinen als veiligheid, milieu, operationele systemen, enzovoort. 3. De budgettering voorbij... of gewoon betere budgettering? Hiervoor besprak ik de problemen die zich met traditionele budgettering voordoen: cyclustijden die te lang zijn, het proces dat trucs in de hand werkt in plaats van het streven naar de best mogelijke prestatie, te veel nadruk op interne presta-
Vaste budgetten
prestatiecontract Vast prestatiecontract
CONTROL
ties in plaats van afstemming op externe competitieve bench marks, en zo kan ik nog wel even doorgaan. Lees hierover het boek Beyond Budgeting van Jeremy Hope en Robin Fraser, of kijk naar de gearchiveerde gratis driedelige ‘webinar’-serie van het IMA over planning en budgettering (juli-september 2007) (te vinden op: www.imanet.org/development_webinar_library. asp). De BBRT (Beyond Budgeting Round Table op <www. bbrt.org) zegt in feite dat het budget zoals wij het kennen moet worden geëlimineerd omdat het een vast prestatiecontract vormt dat niet ‘meebuigt’ met marktomstandigheden, met de behoefte aan dynamische middelen, met concurrenten enzovoort. Zie figuur 5 voor meer bijzonderheden of de BBRT-website over datgene wat de BBRT als vervanging voor het ‘vaste prestatiecontract’ voorstelt. De vraag is: moeten we budgetten, zoals wij ze kennen, vervangen (de budgettering voorbij) of moeten we radicale veranderingen aanbrengen in de manier waarop we hebben geleerd ze op te stellen? In alle gevallen zijn er better practices voor controllers die betrokken zijn bij budgettering: ~ Stel het budget pas op nadat de bredere strategische richting en doelstellingen zijn bepaald. Op die manier ontstaat er een context, alsmede een ‘screening’ op hoog niveau van wat wel en wat niet in het meer gedetailleerde budget kan worden opgenomen. ~ Ontwikkel flexibele vooruitzichten met redelijk veel details, in combinatie met een daarop afgestemd incentivesplan. Dit kan mensen ‘dwingen’ verder te denken dan het budget voor het lopende jaar, zodat hun horizon wat verder komt te liggen dan het eind van dat jaar (een vooruitzicht van zes kwartaal houdt bijvoorbeeld in dat over de periode van de
Adaptieve processen
Vaste targets leiden tot incrementele veranderingen
Relatieve targets leiden tot rekbare veranderingen
Vaste incentives leiden tot angst of mislukking
Relatieve beloningen leiden tot het zelfvertrouwen om risico's te nemen
Vaste planning leidt tot concentratie op het plan
Voortdurende planning leidt tot concentratie op waardeschepping
Middelentoewijzing leidt tot kostenbescherming Centrale coördinatie leidt tot onbuigzame reacties Variantiebeheersing leidt tot een excuuscultuur
42
|
Contract voor relatieve verbetering
Middelen op afroep leiden tot kostenminimalisatie Dynamische coördinatie leidttot flexibele reacties Relatieve KPI-beheersing leidt tot een verbeteringscultuur
DECEMBER 2007
Figuur 5 Principes van het nieuwe prestatiecontract
FINANCE
&
CONTROL
komende zes kwartalen naar essentiële prestatiemaatstaven als inkomsten, marge en dergelijke wordt gekeken). ~ Werk met minstens zoveel externe benchmarks (bijvoorbeeld de verhouding van kosten tot inkomsten, de productiviteitscijfers, enzovoort) van benchmarkingorganisaties zoals The Hackett Group en APQC en verticale industrieorganisaties, als met interne prestatiegegevens of ‘wat ik vorig jaar deed’ plus of min x procent.
casestudies) dat analyse – prognose, data mining, statistische analyse van trends – de nieuwste manier wordt om de concurrenten een stap voor te blijven. Dit zou wel betekenen dat organisaties geheel nieuwe vaardigheden in hun dagelijkse activiteiten en planning moeten ontwikkelen en inbedden – de zoveelste gelegenheid voor de controller om zich als strate gische partner en beïnvloedende factor in de organisatie op te werpen!
4. Prognose- en beslissingsanalyse... Er is leven na Basic Excel. Nee, u hoeft geen graad in de statistiek te halen, maar een controller dient toch wel kennis van elementaire statistische hulpmiddelen en technieken voor data-analyse en prognoses in huis te hebben. Ga in Excel naar Tools en dan naar Add-Ins en voeg het ‘Analysis ToolPak’ toe. Dit geeft u toegang tot statistische functies als correlatieanalyse (bijvoorbeeld de ‘kracht’ van een relatie tussen twee variabelen, zoals klantengroei en reclame, in een historisch tijdframe) en regressieanalyse (het leven zit ingewikkeld in elkaar en je kunt niet altijd een rechte lijn vanuit historische gegevens doortrekken om een prognose van kosten of inkomsten te maken – meervoudige regressie maakt het mogelijk om een ‘onafhankelijke’ variabele, zoals inkomsten op grond van historische relaties, te voorspellen aan de hand van een stel ‘afhankelijke’ variabelen als reclame, klanten, prijsstelling, volume, enzovoort.). Laat ik drie korte voorbeelden geven van controllers die voorspellende technologieën en beslissingsanalyse gebruiken om de zakelijke prestatie aan te sturen: (a) in een ERM-presentatie op de 2nd Annual Global Conference van het IMA in mei 2007 in Dubai maakte Ananth Rao (hoogleraar aan de universiteit van Dubai) gebruik van extra Excel-capaciteiten om workshopdeelnemers beslissingsscenario’s te laten creëren die op risico’s waren afgestemd; (b) in zijn themapresentatie op de 88th Annual Conference & Exposition van het IMA in juni 2007 in Phoenix, concentreerde Ron Riebe (vice-president van KeyBank en de nieuwste winnaar van de IMA/Robert Half Financial Executive of the Year Award) zich op een aantal praktische capaciteiten op het gebied van beslissingsanalyse, geschikt voor controllers die standpunten innemen over prijs stelling, economische analyse en zakelijke prognoses; (c) het artikel ‘Sustainable Performance Improvement through Predictive Technologies’ in het nummer van het tijdschrift Strategic Finance van juni 2007 gaat over de opkomende vorm van kennis die ‘voorspellende technologieën’ wordt genoemd. (Neem contact met mij op voor mogelijkheden om de twee eerste presentaties te bekijken of te lezen.) Ten slotte wil ik het boek Competing on Analytics van Thomas H. Davenport en Jeanne G. Harris aanbevelen. In het kort doet het boek de veronderstelling (gebaseerd op dertig
5. Communiceer voortdurend en uitgebreid met alle belanghebbenden. Als we ervoor willen zorgen dat alle belanghebbenden zich op de juiste wijze bezighouden met een succesvolle uitvoering van het plan, is het van kritiek belang dat we het strategische plan en alle vorderingen in de richting van het doel bekendmaken. Voortdurende communicatie zorgt ervoor dat het strategisch plan geen stof ligt te verzamelen op de boekenplank. Uitgebreide communicatie aan alle belanghebbenden – aandeelhouders, investeerders, klanten/leden, auditcommissie, de directie en natuurlijk álle werknemers die belang hebben bij het succes van hún strategisch plan – is van kritiek belang. Twee suggesties: maak de communicatie een beetje leuk en creatief – organiseer personeelsbijeenkomsten en vieringen om de nieuwe planningcyclus van start te laten gaan – en wees eerlijk en volkomen openhartig tegen uw werknemers. Verstrek niet alleen blij nieuws. Laat de vorderingen ten opzichte van essentiële doelen zien, benadruk successen, maar benadruk ook problemen die inzet van alle werknemers vereisen. Uw werknemers verwachten niets minder dan dat! Nieuw levensbloed Zoals u hopelijk hebt kunnen zien, zijn er voor controllers opwindende mogelijkheden op de terreinen van strategische planning, budgettering en prognose. Er kan nieuw levensbloed in die processen worden gepompt. Deze terreinen zijn op de toekomst gericht, werken met deugdelijke analyse en zakelijke beoordeling, vereisen een goede communicatie en beïnvloedende vaardigheden en hebben rechtstreeks betrekking op het scheppen en in stand houden van waarde voor belanghebbenden. Dit is een geweldige kans voor controllers om het vak vooruit te helpen en invloed uit te oefenen op de zakelijke prestatie in hun organisaties! Jeffret Thomson is vice-president Research van het Institute of Management Accountants (IMA). Dit artikel is een vertaling van het artikel ‘Anatomy of a Plan. Better Practices for Management Accountants, verschenen in Strategic Finance, oktober 2007. Vertaling: Hugo Kuipers.
DECEMBER 2007
|
43
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
