ERKGEVEN. Strategischer, scherper, voorbereid op nieuwe wetgeving. VAN 7 CAO S NAAR 1 De trots van Jan Willem Dijckmeester (DSM)

VAN 7 CAO’S NAAR 1 De trots van Jan Willem Dijckmeester (DSM)

TOEKOMSTSCENARIO’S Voor werkgevers die over de crisis heen kijken

7.500 BANEN

WERKGEVEN Werkgevers gaan ‘inclusief’

december 2013 • 10e jaargang • nummer 6

HR in

Strategischer, scherper, voorbereid op nieuwe wetgeving

COLOFON Werkgeven is het vakblad van AWVN en verschijnt zes keer per jaar

INHOUD

AWVN AWVN is een dienstverlenende werkgeversvereniging die ondernemingen adviseert over alles wat met sociaal beleid en personeelsbeleid te maken heeft. AWVN adviseert de leden over onder meer arbeidsvoorwaarden, functiewaardering, arbeidsrecht, aansturing van medewerkers, arbeid en gezondheid, beloningssystemen en reorganisaties. AWVN adviseert ondernemingen bij de onderhandelingen over arbeidsvoorwaarden (cao’s), levert interimpersoneel op P&O-gebied en voert namens brancheorganisaties het sociaal secretariaat. AWVN vertegenwoordigt 850 rechtstreeks aangesloten ondernemingen en 75 bedrijfstakken. De dienstverlening van AWVN is beschikbaar voor rechtstreeks aangesloten ondernemingen en bedrijfstakverenigingen en voor leden van bij AWVN aangesloten bedrijfstakverenigingen. Vragen en inlichtingen over lidmaatschap en dienstverlening van AWVN: AWVN-werkgeverslijn, telefoon 070 850 86 05, e-mail werkgeverslijn@ awvn.nl. Of kijk op www.awvn.nl

Goed werkgeverschap biedt organisaties een voorsprong. Werkgeversvereniging AWVN adviseert werkgevers bij het ontwikkelen van de HR-strategie, de organisatie en de medewerkers en bij het vormgeven van de arbeidsvoorwaarden. AWVN werkt vanuit de filosofie dat juist deze aspecten van werkgeverschap in grote mate bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Daarbij is een positief bedrijfsklimaat, met constructieve arbeidsverhoudingen, cruciaal. Dat noemt AWVN goed werkgeverschap Adresgegevens AWVN Bezoekadres: Bezuidenhoutseweg 12, 2594 AV Den Haag Postadres: Postbus 93050, 2509 AB Den Haag telefoon 070 850 86 00 fax 070 850 86 01 internet: www.awvn.nl Kernredactie Robin Boonk (hoofdredactie), Annemieke Janus, Erik Heidemann, Harry van den Tweel (eindredactie), Jannes van der Velde (Kimmunicatie) Uitgever Kimmunicatie (Jannes van der Velde) Vormgeving Curve, grafische vormgeving BNO, Haarlem (Patrick Hoogenberg, Julian Huiswoud) Aan dit nummer werkten mee Djanko, Lars Doyer, Jacqueline Kooi (tekstredactie), Corien Lambregtse (eindredactie), Rob van Hoorn, Ronald de Leij, Kimberley Linnenbank, Sander Peters, Kim Schumacher, Hans van der Steen, Marco Veenstra, Martin Waalboer, Jaap Withaar en Astrid Zuidinga

4 Van 7 cao’s naar 1 Chemieconcern DSM is bijna klaar met een monsterproject: zeven regionale cao’s zijn omgebouwd naar één cao, voor alle 6.000 DSM-medewerkers in Nederland. De trots van Jan Willem Dijckmeester, vice-president HR bij DSM en architect van het nieuwe cao-gebouw.

Druk Senefelder Misset, Doetinchem Advertentieverkoop Kimmunicatie [email protected] 0512 342 592 Oplage 10.000 exemplaren Abonnementen  Werkgeven wordt gratis verspreid onder leden van AWVN en beslissers over sociaal beleid van Nederlandse ondernemingen. Nadere informatie: AWVN-werkgeverslijn, 070 850 86 05, [email protected] Rechten Alle teksten in deze uitgave zijn en blijven eigendom van AWVN

8 Toekomstscenario’s Welke grote veranderingen in de arbeidsverhoudingen staan u te wachten? AWVN stelde samen met deskundigen uit het bedrijfsleven vier toekomstscenario’s op. Voor werkgevers die over de crisis heen kijken.

Nego the F tiating uture s

2025

Scenar

ios

togeth more er toge g sustai ther na able I have I am

2025

Schatkamers van de toekomst dingen 2025 Scenario’s arbeidsverhou

scena

rios A WVN

Redactie Werkgeven [email protected]

men samen meer

samen same aam duurzaa

ikk heb

ik ben

ario’s N scen AWVsverho udingen 2025 arbeid

wt_brochure_scenarios.indd

1

12-11-13 12:46

12 Van kostenpost naar waardecreatie

EN VERDER.. VAN DE KRAATS

15

Toekomstagenda NL DE LEIJ

Het HR-beleid van ondernemingen moet steeds beter aansluiten op de totale ondernemingsstrategie. HR-professionals werken aan een paradigmawisseling: mensen zijn geen kostenpost, mensen creëren waarde voor een onderneming.

19

Werkgevend ondernemerschap (deel 1) VAN DER STEEN

23

Loonf itness ARBEID & RECHT

16 7.500 banen 7.500 banen voor mensen met een arbeidsbeperking. Die gaat AWVN zoeken onder het motto ‘werkgevers gaan inclusief’, samen met De Normaalste Zaak. Eind 2015 moet het zover zijn. Waarom zou u meedoen? De belangrijkste vragen en antwoorden op een rij.

24

Mediation of toch liever de rechter? VERENIGING

26

VRAAG ’T DE AWVNWERKGEVERSLIJN

30

Tijd voor een vast contract?

20 De schaduw van 2014 Het jaar 2014 werpt zijn schaduw vooruit. Naast duurzame inzetbaarheid wordt 2014 ook het jaar van nieuwe wetgeving rond ontslag en flexwerk, van werk voor mensen met een arbeidsbeperking en veel meer onvermijdelijke zaken. Een druk jaar voor HR-professionals.

WERK GEVEN NUMMER 6

2|3

interview

‘In alle eerlijkheid moet ik toegeven dat ‘stoppen’ een paar keer dichtbij is geweest’

Cao-bundeling bij DSM in Nederland: een monsterproject

Van 7 cao’s naar 1 De metamorfose van chemieconcern DSM tot wereldspeler op het gebied van voeding, gezondheid en materialen was zeer succesvol. De aankoop en herschikking van bedrijfsonderdelen hadden echter wel een nadeel: een cao-gebouw met maar liefst zeven regionale cao’s. Vanaf 1 april 2014 komt er echter één landelijke cao voor alle 6.000 DSM-medewerkers in Nederland. Een monsterproject. De trots van Jan Willem Dijckmeester, architect van het nieuwe cao-gebouw. TEKST: Jannes van der Velde; BEELD: Rob van Hoorn (portretten) en DSM

H

et samenvoegen en gelijktijdig moderniseren van cao’s is inmiddels gewoon geworden in het Nederlandse bedrijfsleven. Decennia-oude documenten met een zee aan details worden steeds minder gewaardeerd. Maar de schaal waarop DSM, Life Sciences en Material Sciences-concern, cao’s samenvoegt, is wel bijzonder groots en dus gecompliceerd: van zeven cao’s naar één. Was het lastig om zeven cao’s te schrappen en één nieuwe regeling te maken? Jan Willem Dijckmeester: ‘Zeven verschillende cao’s, met zeven groepen werknemers die allemaal aan hun eigen cao gewend zijn; ongeacht de inhoud van de operatie roept dat ogenblikkelijk enorme vragen op. We hebben daar in het proces veel aandacht aan besteed. Hoe krijg je draagvlak bij alle medewerkers? En dan bedoel ik niet alleen de medewerkers op wie de cao’s van

toepassing zijn, maar ook het lijnmanagement. Wij hebben geprobeerd alle medewerkers zoveel mogelijk te betrekken bij het proces en hen niet alleen te informeren over een (eind)resultaat.’ ‘In de nieuwe cao staan niet alleen afspraken over salaris en beloning, maar bijvoorbeeld ook over de ontwikkeling van medewerkers. Daar zijn studiekosten mee gemoeid. De lijnmanager is uiteindelijk degene die bepaalt of een bepaalde studieaanvraag wordt gehonoreerd, of het geld beschikbaar wordt gesteld. De nieuwe cao vraagt van lijnmanagers dat zij méér dan voorheen mensenmanagers zijn. Voor sommigen is dat niets nieuws, voor anderen zal het wennen zijn. De effecten van de nieuwe cao in de organisatie zijn vérstrekkender dan men in eerste instantie zou denken.’ Zeven groepen werknemers… ‘… betekent potentiële onrust. Die hebben we hoe dan ook willen vermijden

om te voorkomen dat deze operatie een negatief effect zou hebben op de gewone gang van zaken in het bedrijf. Daarom zijn we eerst en in een vroegtijdig stadium gaan praten met de vakbonden. Dat zijn er vijf in ons geval. We hebben daarbij een hard uitgangspunt afgesproken: niemand van de huidige werknemers gaat er in de totale waarde van het arbeidsvoorwaardenpakket op achteruit.’ Dat kost vast geld… ‘Inderdaad. In de praktijk moet er voor sommige werknemers geld bij. Alle medewerkers krijgen in maart 2014 een overzicht waarin staat wat hun oude arbeidsvoorwaarden waard waren in geld en wat de waarde van hun nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket is. In het geval dat de werknemer erop vooruit gaat is dat een voordeel voor de medewerker, hoewel er op een enkel onderdeel ook sprake is van geleidelijk infaseren. In het geval waarin de werk-

Werk geven nummer 6

4|5

‘We willen de cultuurverschillen tussen het ‘oude DSM’ en de later toegevoegde bedrijfsonderdelen verkleinen; we willen naar één DSM’

nemer er in totale waarde op achteruit gaat, moet er geld bij in de vorm van een transitietoeslag. En daarin gaan we best ver. We kijken bijvoorbeeld ook naar toekomstige waarde: hoe zouden de arbeidsvoorwaarden van een medewerker zich bij een normaal verlopen carrière hebben ontwikkeld?’ En dat is het waard voor DSM? ‘Ja, want uiteindelijk verdient het bedrijf de kosten terug. Momenteel doen we veel dubbel werk. Zeven cao’s is zeven keer onderhandelen. Als je dat dubbele werk ziet, ook in de uitvoering, vraag je je onmiddellijk af of het niet slimmer en makkelijker kan. Doelmatigheid in de HR-processen is dus een belangrijke drijfveer. Maar even belangrijk is de wens om de cultuurverschillen tussen het ‘oude DSM’ en de later toegevoegde bedrijfsonderdelen te verkleinen. We willen naar één DSM. Door een gezamenlijke cultuur te creëren, bijvoorbeeld op het gebied van performance

roel bosMa (aWVn): ‘ingeWiKKeld, dus Mooi’ ‘Een ingewikkeld project en dus mooi. Voor de fijnproever een project om de vingers bij af te likken.’ roel Bosma – accountmanager en adviseur bij AWVN en namens de werkgeversvereniging coördinator van de inzet van adviseurs bij DSM – is zelf zo’n fijnproever. ‘Er zat van alles in dit project. Neem alleen al het aantal cao’s dat moest worden samengevoegd. Zeven is gewoon heel veel. De schaal van het project maakt ook dat er heel veel belanghebbenden zijn: zeven verschillende werkne-

merspopulaties, maar ook zeven directies. Daarnaast een raad van Bestuur en vakbondsbestuurders. Alles wat je in dit project doet, moet gelijk in veelvoud gebeuren. Denk eens aan het uitdrukken van de oude en nieuwe arbeidsvoorwaarden in geld. Prachtig.’ Behalve AWVN-arbeidsvoorwaardendeskundigen, waren bij de totstandkoming van de nieuwe DSMcao ook beloningsdeskundigen, juristen en specialisten op het gebied van arbeidstijdmanagement van AWVN betrokken.

management, wordt de samenwerking tussen verschillende bedrijfsonderdelen beter en de aansturing gemakkelijker. Dat vertaalt zich onherroepelijk in de cijfers.’ Waarom dit moment gekozen? ‘De achtergrond is de enorme verandering van DSM in de afgelopen tien, twintig jaar. De zeven cao’s waren daarvan als het ware een bijproduct. Die wijzen op evenzovele bedrijven die nu allemaal de vlag van DSM voeren. Bij de verwerving van nieuwe bedrijven hebben we er steeds bewust voor gekozen om zaken als arbeidsvoorwaarden niet onmiddellijk te integreren. Rust onder de werknemers was ontzettend belangrijk en er waren andere, bedrijfseconomische prioriteiten. Maar in de loop van de tijd komt zo’n vraagstuk steeds weer naar voren en op zeker moment is de tijd rijp.’ U heeft toch niet zomaar op een dag besloten dat er één cao komt? ‘Dat zou veel te eenvoudig zijn voor zo’n ingrijpende operatie. We hebben voorafgaand aan de beslissing scenariostudies gemaakt – om de Raad van Bestuur én onszelf bij HR te overtuigen van nut en noodzaak. Grofweg gaat het daarbij om twee gedachtenlijnen. Eén: je laat alles zoals het is op het vlak van arbeidsvoorwaarden, en dan is dat de situatie over zoveel jaar. Twee: je gaat over op één cao en dan is de situatie straks als volgt. Aannames en verwachtingen die daarbij een rol spelen, hebben onder meer te maken met het soort bedrijf dat je over zoveel jaar wilt zijn – waarmee verdien je straks het geld? De veranderde en veranderende werknemerspopulatie hangt daar direct mee samen. We zien nu al

Jan Willem Dijckmeester Jan Willem Dijckmeester (1953) maakte carrière bij Shell, zowel in Nederland als in het buitenland, voor hij in 2008 overstapte naar DSM om daar vicepresident Hr te worden voor DSM in Nederland. In zijn laatste functie bij Shell was hij als hoofd Compensation & Benefits verantwoordelijk voor de arbeidsvoorwaarden van de in Nederland werkende Shell-medewerkers. Daarvoor was hij onder meer hoofd Public Affairs bij de NAM.

dat ons personeel steeds hoger is opgeleid en steeds internationaler is samengesteld. Dat heeft effecten, ook als het om arbeidsvoorwaarden gaat.’ Welke lessen heeft u getrokken? ‘De te trekken lessen hebben wat mij betreft betrekking op drie aspecten: de opzet en organisatie van het project, de relaties en – heel eenvoudig – werkplezier.’ ‘In de projectopzet is een aantal zaken relevant. We hebben bijvoorbeeld een aparte projectorganisatie opgezet, met een fulltime projectdirecteur die een klein team aanstuurt. Verder hebben we een aantal werkstromen onderscheiden – inhoudelijk, maar bijvoorbeeld ook op het gebied van communicatie en onder-

handelingen met de vakbonden – die allemaal eigen deskundigheid vragen. Verder hebben we de gewenste interne en externe deskundigheid gemobiliseerd – waarbij we AWVN bijzonder dankbaar zijn.’ ‘Cruciaal is ook dat de projectaanpak helder is. We hebben een aparte governancestructuur opgezet met een besluitvormende rol. Daarin zijn business-directeuren en HR-directeuren vertegenwoordigd. Na iedere projectfase moest het sein go of no-go worden gegeven. In alle eerlijkheid moet ik toegeven dat ‘stoppen’ een paar keer dichtbij is geweest. Die besluitvormingsstructuur heeft er niet alleen voor gezorgd dat we niet over één nacht ijs zijn gegaan, maar ook dat de beslissers vanuit het hele

bedrijf zich hebben gecommitteerd aan het project.’ ‘Het begrip relaties heeft primair betrekking op de bonden. Je moet kunnen werken op basis van wederzijds vertrouwen. De bonden spelen een zeer belangrijke rol, ze vertegenwoordigen de grootste groep belanghebbenden en zijn in onderhandelingssituaties een geduchte tegenstander. Je moet het spel hard kunnen spelen, zonder dat het persoonlijk wordt. Dat kan alleen als de relatie goed is.’ ‘Zonder plezier in het werk gaat zo’n proces niet goed. Je komt onverwachte moeilijkheden en bezwaren tegen. Als je niet positief blijft en je geduld kunt bewaren, ook tijdens nachtelijke uren, dan red je het niet.’ p

DSM Met zo’n 23.000 werknemers wereldwijd, van wie 6.000 in Nederland, is DSM een van de grotere werkgevers en ondernemingen van Nederland. Als chemieproducent voortgekomen uit de inmiddels gesloten staatsmijnen, sloeg de onderneming in de jaren negentig een radicaal andere koers in. Samengevat: van simpel naar hoogwaardig en van productgericht naar mensgericht. De activiteiten in de bulkchemie werden vervangen door activiteiten die te maken hebben met voeding, gezondheid en materialen.

Werk geven nummer 6

6|7

achtergrond

Toekomstscenario’s helpen werkgever bij duurzame bedrijfsvoering

Kijk over de crisis heen!

Welke grote veranderingen in de arbeidsverhoudingen treden er op de komende decennia? Zijn we op weg van een overlegeconomie naar een draagvlakeconomie? en: wat is goed werkgeverschap in 2025? anticiperen op de toekomst is van levensbelang voor werkgevers. de aWVn-toekomstscenario’s kunnen hierbij behulpzaam zijn. TEKST: SAnDEr PETErS; BEELD: CurVE

o  

f Nederland inmiddels de bodem van de crisis heeft geraakt, is nog steeds niet duidelijk. Sommigen – het kabinet bijvoorbeeld, maar ook de grote banken en hypotheekverstrekkers – zeggen van wel. Ande­ ren, het CPB bijvoorbeeld, zijn minder enthousiast. ‘Zeker is dat we anderhalf à twee jaar geleden met z’n allen heel diep in de put zaten’, stelt Arjen Verhoeff, adviseur arbeidsverhoudingen van AWVN. ‘Ondernemend Nederland keek voornamelijk nog naar de punt van de schoenen. Zorgelijk, want met niets doen kom je ook niet verder.’ Maar wat dan? Simpel: over de crisis heen kijken. Verhoeff: ‘Werkgevers zouden moeten anticiperen op de toekomst. Juist in crisistijd kan en moet je de gelegenheid aangrijpen om het bedrijf – de organisa­ tie, de arbeidsverhoudingen, het personeelsbeleid, en ja, waarom niet: de visie en missie – voor te bereiden op wat ons te wachten staat. Niemand beschikt over een glazen bol, maar via de zogenoemde scenariomethode (zie kader ‘De kracht van scenariodenken’ – red.) zijn duide­

lijke lijnen, ontwikkelingen en trends te schetsen. Eerdere ervaringen van AWVN met dit toekomstgericht denken waren heel bevredigend. En vooral nuttig voor onze leden.’ VOOrbereiden OP tOeKOMSt

‘Innovatie van arbeidsvoorwaarden­ vorming’ is al langer een van de business-developmentspeerpunten van AWVN. Het gaat om de arbeidsvoor­

‘Ondernemen is erg complex en dynamisch; werkgevers mogen zich niet laten verrassen’ waarden op micro­, meso­ en macro­ niveau en innovatie in branches en organisaties. ‘Het idee om met behulp van toekomstscenario’s werkgevers te ondersteunen bij de voorbereidingen op de arbeidsverhoudingen na de crisis,

de kracht van scenariodenken Toekomstscenario’s geven de principiële uitdagingen aan waarvoor organisaties staan. Scenariodenken staat voor strategieën ontwerpen en deze toetsen in termen van mogelijke (én gelijkwaardige) scenario’s. De scenario’s maken organisaties bewust van interne uitdagingen (strategische keuzes, dilemma’s) en externe uitdagingen (onzekerheden). De belangrijkste dilemma’s of onzekerheden voor de organisatie worden ‘drijvende krachten’ genoemd en vormen de basis van de scenario’s. De kracht van de scenariomethode is dat de mensen binnen de organisatie loskomen van de waan van de dag. Door uitdagende toekomstbeelden te bedenken en te bespreken, worden verbeeldingskracht, fantasie en intuïtie aangesproken – niet alleen van medewerkers, maar ook van stakeholders. Door terug te redeneren vanuit de toekomst naar het heden worden kansen, keuzemogelijkheden en de daarmee verbonden dilemma’s scherper. Het wordt mogelijk een robuuste, toekomstbestendige strategie te ontwikkelen.

Meer weten over de toekomstscenario’s? AWVN heeft hier­ over twee brochu­ res gemaakt: een Nederlands- en een Engelstalige versie. Kijk op www.awvn.nl/ publicaties. Negot the Fu iating tures

2025

Schatkamers van de toekomst Scenario’s arbeidsverhoudin

gen 2025

men samen meer

samen same duurzaam duurzaa

ikk heb

ik ben

Scenario

s

toge geth ther more er toge g th ther sustaina ble I ha have I am

2025

scena rios AW VN

AWVN scenario’s ingen 2025 arbeidsverhoud wt_brochure_scenarios.indd

past hier naadloos in’, legt Verhoeff uit. ‘En dus zijn we anderhalf jaar geleden met een team bij elkaar gaan zitten: hoe kunnen we werkgevers voorbereiden op die belangrijke taak? Zeker is immers dat het proces van arbeidsverhoudingen meer en meer gedecentraliseerd wordt. En dat de werkgever dus ook meer en meer zelf aan de knoppen zit. In samen­ hang met andere partijen, dat wel, maar toch is het niet langer alleen Den Haag dat beslist.’

12-11-13 12:46

1

Werk geven nummEr 6

|

Drie van de vier scenario’s concluderen dat de ­sociale partners meer op afstand komen te staan en dat directe participatie in belang toeneemt

Het team bestaat naast Verhoeff uit Geert de Bruin en Willemien van Helden (AWVN) en Enno van Hamel (Achmea). Zij hebben zich samen met een selecte groep deskundigen, bestaande uit vertegenwoordigers van vijftien grote en kleinere bedrijven, een jaar lang in workshops onder externe begeleiding – en in samenspraak met onder meer vakbonden, politici, adviseurs en wetenschappers – gebogen over de arbeids­ verhoudingen in 2025. Het resultaat: vier geloofwaardige en vooral waarschijnlijke toekomstscenario’s (zie kader ‘Vier scenario’s’). Het gaat om ‘Samen meer’ (nulgroei), ‘Samen duurzaam’ (lichte krimp), ‘Ik ben’ (nulgroei) en ‘Ik heb’ (groei). Oftewel: de as ‘groei versus krimp’ tegenover de as ‘individualisering versus collectivisering’. Vertalen naar beleid

De vier toekomstscenario's zijn een belangrijk onderwerp van het AWVNarbeidsvoorwaardencongres op 11 februari. Meer informatie op www.awvn.nl.

De vier scenario’s zijn in november en december op bijeenkomsten met leden, relaties en sociale partners gedeeld. Volgend jaar volgt een uit­gebreide tournee door het land om werkgevers kennis te laten maken met de scenario’s en om met hen te discussiëren over het nut voor bedrijven en bedrijfstakken. ‘In feite breekt de belangrijkste fase nu pas aan’, legt Verhoeff uit. ‘Nu de scenario’s zijn vastgesteld en beschreven, is het zaak die te ‘vertalen’ naar de praktijk. Scenario’s zijn de voorwas van stra-

Vier scenario’s arbeidsverhoudingen Scenario 1 heeft als titel ‘Samen meer’ en zit aan de welvaartskant. In deze samenleving draait veel om het collectief en om collectieve groei. In feite is er sprake van centrale sturing en een nationale cao, die werkgevers kaders stelt voor beloning, arbeidstijden, scholing en medezeggenschap. Scenario 2 beweegt zich meer naar de welzijnskant. ‘Samen duurzaam’ is de naam. Centraal staan gedeelde verantwoordelijkheid, sociaal ondernemerschap en een bruto nationaal welzijn. Voor werkgevers betekent dit vooral een stijl van leidinggeven die gericht is op solidariteit. Tussen medewerkers, tussen leiding en personeel, en tussen bedrijven onderling. Scenario 3 gaat uit van de individuele kant van het assenstelsel. ‘Ik ben’ is de veelbetekenende benaming van dit scenario waarin geloof in het individu centraal staat. Ondernemerschap, zelfontplooiing en een groot vertrouwen in de ordening van de markt zijn kernbegrippen. Voor de werkgever betekent dit vooral medewerkers inspireren en kansen bieden voor persoonlijke ontwikkeling. Scenario 4 ‘Ik heb’ legt het meest vergaand de nadruk op groei en individuele welvaart. Een ‘Angelsaksisch’ model. People en planet: allemaal mooi en aardig, maar het draait toch echt om profit. Leidinggeven is gericht op direct resultaat, op competitie en niet zozeer op samenwerking.

tegie. Welke beslissingen of maatregelen kan een werkgever nemen om zich voor te bereiden op deze toekomstschets? Welk beleid, welke bedrijfsvoering volgt hieruit? Dat gaan we de komende maanden doen, en vervolgens gaan we de concretisering in 2014 uitgebreid bespreken, in gesprekken door het hele land. Pas dan komen de scenario’s echt tot leven, wordt de toekomst voorstelbaar en weten werkgevers ook wat ze

‘kunnen’ met deze scenario’s.’ ‘De crux van het scenariodenken is dat je rekening houdt met alle scenario’s. Juist omdat ze alle vier een waarheidskans hebben, is het zaak je op alle vier voor te bereiden. Werkgevers en ondernemers moeten zich niet laten verrassen. Goed werkgeverschap betekent de juiste beslissingen nemen. Toekomstbestendig. Ook – of juist – in onzekere tijden.’ p

Nut voor organisaties Een groepje vertegenwoordigers van vijftien grote en kleinere bedrijven heeft een jaar lang meegedacht over de toekomstscenario’s. Onder hen waren vertegenwoordigers van Achmea, Johnson & Johnson en de Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg. Robert Boulogne is P&O-manager bij Achmea. Het bedrijf heeft het afgelopen jaar de uitdagingen voor nu en de toekomst in kaart gebracht, aan de hand van scenario’s. ‘Scenariodenken is sowieso een ontzettend nuttige exercitie voor grote organisaties. Het heeft ons duidelijk gemaakt dat Achmea op zoek moet naar nieuwe businessmodellen.’ Vooral het werkgeverschap en de identiteit van Achmea als werkgever zijn cruciaal de komende jaren, weet Boulogne. ‘De uitkomsten van het AWVN-scenarioproject zouden ons daarbij prima kunnen helpen. Bijvoorbeeld met de vraag: hoe maken we ons werkgeverskompas toekomstbestendiger? Neem de conclusie in drie van de vier scenario’s dat de sociale partners meer op afstand komen te staan en dat directe participatie in belang toeneemt. Het is slim als we daar bij Achmea serieus rekening mee houden en daar ruimte voor gaan inbouwen in ons personeelsbeleid.’ Wijnand de Valk, senior director Human Resources bij farmaceutisch bedrijf Johnson & Johnson, en gepokt en gemazeld in het HR-vak, noemt de AWVN-scenario’s een ‘interessante invalshoek’. ‘Anticiperen, dat is waar wij voortdurend mee bezig zijn. Dan heb ik het zowel over onze core business, de dynamische wereld van de geneesmiddelenontwikkeling, als over HR-gebied. Het is een complexe wereld, waarvoor hoogopgeleide topwetenschappers nodig zijn. De internationale concurrentie is moordend. Alleen door ons niet te laten verrassen en door vroeg en slim in te spelen op toekomstige ontwikkelingen, kunnen we onze positie behouden. Ook onze reputatie is heel belangrijk – zeker in de farmaceutische industrie. Bij al deze aspecten kunnen de AWVN-scenario’s heel behulpzaam zijn.’ Ook voor ondernemingsraden komen de scenario’s goed van pas. Mathi Bouts, voorzitter van de Stichting MultiNationale Onderneminsgradenoverleg , denkt dat ondernemingsraden met behulp van het scenariodenken hun lange-termijnkoers beter kunnen uitzetten. ‘Met name de verandering van een meer reactieve ondernemingsraad naar een proactief, strategisch denkend én opererend orgaan is een belangrijke ontwikkeling die in de scenario’s naar voren komt. Met de scenario’s word je gedwongen even los te komen van de waan van de dag en te reflecteren op de toekomst.’

‘De scenario’s dwingen je los te komen van de waan van de dag en te reflecteren op de toekomst’

Werk geven nummer 6

10|11

actueel

HR wordt steeds strategischer

Werknemers: van kostenpost naar waardecreatie Het HR-beleid van ondernemingen wordt steeds strategischer. Het beleid moet steeds beter aansluiten op de totale ondernemingsstrategie. Voor HR-professionals ligt hier een grootse taak: een paradigmawisseling bewerkstelligen. Mensen zijn geen kostenpost, mensen creëren waarde voor een onderneming. TEKST: Jaap Withaar en Lars Doyer; beeld: shutterstock

I

n de adviespraktijk van AWVN gaat het steeds vaker over vraagstuk­ ken met een strategische com­ ponent. Ook zonder dat daarbij per se het woord ‘strategie’ valt. Het eenvoudigste voorbeeld doet zich voor tijdens de arbeidsvoorwaarden­ onderhandelingen. De vraag is niet alleen ‘wat gaan we dit jaar doen?’ maar ook ‘wat betekent dat voor volgend jaar en de jaren daarop?’ Via de vraag ‘wat bete­kent dat voor de kostenstructuur van de onderneming?’ gaat het vervol­ gens ook al snel over andere vraagstuk­ ken, zoals ‘wat voor regelingen passen in onze visie op modern werkgever- en werknemerschap?’ en ‘waarom hebben we een pensioenregeling?’ Neem die vraag over pensioenen. In de afgelopen decennia hebben pensioen­ regelingen zich ontwikkeld tot een ingewikkeld onderwerp. Juist omdat het zo ingewikkeld werd, hebben werkgevers en HR-professionals het pensioen op ‘afstand gezet’. Onder­ handelingen over en invulling van de pensioenregeling werden uitbesteed aan pensioendeskundigen. Daarnaast keek

niemand er nog naar om. De afgelopen jaren is in die situatie een kentering gekomen, met als pijnlijke aanleiding de verslechterde financiële situatie van de pensioenfondsen. Er moest geld bij en dat deed zeer, want daarmee stegen de arbeidskosten. Steeds meer ondernemin­ gen en bedrijfstakken gaan er inmiddels toe over, ook op advies van AWVN, om zélf weer de regie in handen te nemen. Ze gaan zich dus weer met pensioenen bemoeien. Het pensioenvraagstuk wordt opnieuw een werkgeversvraagstuk; de onderhandelingen over en de inricht­ ing van het pensioen moeten meer aansluiten bij de ondernemingsstrat­ egie. Bovendien: als de beleving van een pensioenregeling minimaal is, waarom besteden we daar dan zoveel geld aan? Welke waarde levert dit op voor ons en onze medewerkers? Ontwikkeling

Het HR-beleid moet steeds strategischer. Dat heeft niet alleen met de HR-profes­ sionals zelf te maken, maar ook met de leiding van het bedrijf en de omgeving. HR-professionals leren steeds meer te

anticiperen op ontwikkelingen in de economie en op de arbeidsmarkt. Dat zich op de arbeidsmarkt vreemde situ­ aties voordoen, zal geen enkele HR-pro­ fessional ontgaan. Dat die vreemde situ­ aties mogelijk ook gevolgen hebben voor het eigen bedrijf, is een kleine denkstap. HR-professionals zijn steeds beter geïn­ formeerd over wat er in de samenleving, in het bedrijfsleven en in het eigen vak­ gebied gebeurt. En in sommige gevallen geldt het door-schade-en-schandebegrip: men is al eens te laat geweest en laat zich geen tweede keer verrassen. Vragen

De algemene bedrijfsleiding stelt van haar kant steeds indringender vragen aan de HR-afdeling. Het management ziet bijvoorbeeld de kosten voor perso­ neel structureel stijgen als percentage van de totale kosten. Het vraagt zich af wat de mogelijk verkrappende arbeids­ markt voor het eigen bedrijf gaat bete­ kenen. Het hoort over de plannen om 7.500 mensen met een arbeidsbeperking aan de slag te helpen en wil weten of de eigen onderneming daar iets mee moet. Het management wil al snel weten: wat kan HR als ‘business partner’ voor het bedrijf betekenen? Het resultaat van dit tweerichtingsver­ keer tussen directie en HR is een onder­ hand veelgebruikte term: ‘strategische personeelsplanning’. Met de nadruk op ‘strategisch’. De veranderende houding van zowel directies als HR-professionals heeft te maken met de verander(en)de

Hoe zorgen we ervoor dat de juiste mensen samen vaker en beter de goede dingen doen?

Unieke leergang strategisch HRM met Nyenrode Om HR-professionals beter toe te rusten op hun rol als strategisch gesprekspartner, heeft AWVN in samenwerking met business universiteit Nyenrode een unieke leergang ontwikkeld: Strategisch HRM. Deze staat het eerste halfjaar van 2014 op het programma. Er zijn nog enkele plaatsen beschikbaar. De inschrijftermijn sluit op 20 december. Concrete leerdoelen zijn: • groeien als strategische HR-businesspartner van bestuur, directie en management • verkrijgen van invloed op de koers van de organisatie • verwerven van actuele kennis en nieuw gereedschap voor strategische HR-thema’s. De leergang bestaat uit 7 modules, verzorgd door gerenommeerde en ervaren docenten van Nyenrode en AWVN. Meer informatie: www. Werk geven awvn.nl (zie ook de advernummer 6 tentie op de achterzijde).

12|13

HR-trendanalyse Lars Doyer en Jaap Withaar zijn allebei senior adviseur bij werkgeversvereniging AWVN; ze zijn daarnaast verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de leergang strategisch HRM-beleid van Nyenrode en AWVN

omgeving. De werkelijkheid waarin de onder­neming opereert, verandert steeds ­sneller. Bedrijfsprocessen worden ingewikkelder, de werknemerspopulatie verandert, de verhouding tussen werk­ gever en werknemer verandert, ideeën over beloning moderniseren. Daarbij wordt ook de wetgeving ingewikkelder en wordt het speelveld steeds interna­ tionaler. Taken die zich louter tot HR beperken, zijn er dus steeds minder, want alles hangt met alles samen...

AWVN heeft de afgelopen maanden een HR-trendanalyse uitgevoerd en in kaart gebracht wat de ontwikkelingen zijn waarmee werkgevers en HR-professionals de komende jaren te maken krijgen, en – vooral – hoe zij het best met die trends kunnen omgaan. De (voorlopige) kernwoorden die uit de trend­analyse naar voren komen, zijn: soberder, interactiever, ­duurzamer, flexibeler, digitaler, mondialer. • Soberder. We zitten met een krimpende en stagnerende economie, met weinig perspectief op groei, en de overheid beperkt haar uitgaven. • Duurzamer. We zien de noodzaak tot vermindering van ongewenste effecten voor milieu, leefomgeving en werkenden. We moeten duurzaam ondernemen om werkenden duurzaam inzetbaar te houden. • Mondialer. Een steeds groter deel van de wereld is voor ondernemingen het speelveld voor locatiekeuze, geld­ stromen en arbeidsmarkt. •D  igitaler. Nieuwe technologieën bieden ongekende mogelijkheden op het vlak van automatisering van bedrijfs­ processen (óók van HR-processen); 3d-printing, moleculair bouwen en bio-genetica brengen een revolutie teweeg in de manier van werken. •F  lexibeler. De behoefte aan aanpassingsvermogen bij bedrijven wordt groter. Werkenden willen meer flexibiliteit. Verdere flexibilisering van werkplek en -tijden, van arbeidsvoorwaarden en van contracten zijn het gevolg. • I nteractiever. Sociale media verkleinen de wereld en leiden tot nieuwe netwerken gebaseerd op gedeelde interesses en belangen. Groeiende mondigheid leidt tot meer directe participatie van werknemers. Het negeren van de participatie­behoefte leidt tot het afdwingen daarvan door zichzelf snel organiserende belangengroepen. Het AWVN-trendrapport verschijnt in januari 2014, voorafgaand aan het AWVN-arbeidsvoorwaardencongres dat op 11 februari plaatsvindt.

Uitdagingen

De belangrijkste uitdaging voor HR ligt in de waardecreatie met en door de men­ sen die actief zijn in de organisatie. Hoe zorgen we ervoor dat de juiste mensen samen vaker en beter de goede dingen doen? Die vraag hangt samen met de moge­ lijke verkrapping van de arbeidsmarkt (demografie) en de steeds kennisinten­ sievere bedrijfsprocessen: concurrentie­ vermogen en aanpassingsvermogen van het bedrijf zijn steeds afhankelijker van de factor mens. Onder meer door de internationalisering van de economie en veranderde eigen­ domsverhoudingen bij ondernemingen, is bij veel bedrijven de focus verschoven naar zaken als omzetverhoging, kosten­ reductie en productinnovatie. Door de aanhoudende crisis is die ontwikkeling alleen maar versterkt.

Het gevolg is oplopende spanning tus­ sen het beleid om financieel gezond te blijven en het beleid om te zorgen dat de beschikbare ‘productiemiddelen’ (perso­ neelsbestand) in orde zijn. De impact van efficiencyslagen neemt in tijd af. De komende jaren worden bedrij­ ven gedwongen om een ander evenwicht te vinden tussen het kostenparadigma en de waardecreatie door mensen. Dat betekent meer aandacht voor zaken als arbeidsverhoudingen, strategische personeelsplanning, duurzame inzet­ baarheid en ontwikkeling van mensen, team- en talentmanagement, nieuwe beloningsvormen en arbeidsvoorwaar­ den. De cruciale vraag voor de HR-managers is dus: hoe krijg je die zaken op de

directie-agenda? Hoe zorg je voor de paradigma­verschuiving? Faciliteren

In de HR-visie van AWVN gaat het erom mensen een strategische rol te laten ver­ vullen. AWVN faciliteert daarbij waar mogelijk door kennis te ontwikkelen en over te dragen aan (medewerkers en managers van) ondernemingen. De afgelopen jaren heeft AWVN daarin forse stappen gezet, onder meer met de inzet van een doorlopend ontwik­ kelprogramma voor de eigen adviseurs en accountmanagers. Inhoudelijk gaat het bijvoorbeeld om een eigen trend­ watchingsprogramma, toegespitst op werkgeverschap en de HR-functie. Een ander voorbeeld is de recente studie scenario’s arbeidsverhoudingen 2025, in co-creatie met veel AWVN-leden en diverse experts. Op basis daarvan kun­ nen strategische HR-beleidslijnen wor­ den geformuleerd, voor de brede AWVNledenpopulatie én ook voor individuele organisaties. Overigens gaat het bij deze strategische kennis niet uitsluitend om nieuwe zaken. Kennis die al veel langer deel uitmaakte van het AWVN-pakket wordt aangescherpt op strategische aspecten. Zo maakt een lange-termijnvisie tegen­ woordig standaard deel uit van de jaar­ lijkse AWVN-arbeidsvoorwaardennota waarin het wenselijk geachte arbeids­ voorwaardenbeleid voor het volgende jaar uit de doeken wordt gedaan. In de strategie die AWVN zelf toepast op het vlak van strategisch HR vervullen samenwerkingsverbanden een belang­ rijke rol. Een voorbeeld is de leergang Strategisch HRM waarvoor AWVN een samenwerkingsverband is aangegaan met Nyenrode, juist omdat de business universiteit beter in staat is om zo’n groot programma met een belangrijke theoretische component te organiseren en te faciliteren. Je hoeft niet altijd zelf het wiel uit te vinden, het kan slimmer zijn om aan te kloppen bij derden. Ook dat is strategisch. p

column

Van de Kraats

Toekomstagenda NL Tegenstrijdige signalen. De samenleving steunt en kreunt onder de gevolgen van een crisis die veel langer duurt dan verwacht. De werkloosheid loopt nog steeds op, de berichten over toenemende armoede zijn verontrustend en over het onderwijsbestel heeft iedereen iets te klagen, zo lijkt het wel. Tegelijkertijd bespeur ik in de kringen van de hoofdrolspelers in ons sociaaleconomisch bestel een sterke drang om te vernieuwen. Ik heb het dan over kabinetsleden, vooraanstaande vertegenwoordigers van vakbonden, coryfeeën uit de wetenschap en leidende personen uit het bedrijfsleven. De drang om het poldermodel te vernieuwen en langs die weg maatschappelijke en economische problemen op te lossen, is bijvoorbeeld zichtbaar in de Code verantwoordelijk marktgedrag voor de schoonmaaksector van (bijna) twee jaar geleden. Het sociaal manifest van werkgevers en vakbonden is een ander voorbeeld (2011). Het Sociaal akkoord – dat vakbonden, kabinet en werkgevers in april dit jaar sloten – springt het meest in het oog. De vernieuwingsdrang uit zich ook in initiatieven om het overleg (ik bedoel de wijze waarop ideeën worden ontwikkeld en prominent worden gemaakt) te reorganiseren. Het AWVN-initiatief om een ‘denktank’ ideeën te laten ontwikkelen voor een investeringsagenda van 36 miljard euro (het geld zou moeten komen uit naar voren gehaalde belastingbetaling over pensioenuitkeringen) is er een voorbeeld van. Dat plan krijgt binnenkort een vervolg. Een belangrijk onderliggend fenomeen is de wens om veel meer draagvlak voor veranderingen te organiseren, door meer mensen en groepen te betrekken. Het is niet voor niets dat ‘draagvlak’ op de agenda van zowat iedere werkgever staat. Waar gaat het dan over, wat staat er op de sociaaleconomische agenda? Laat ik me beperken tot de arbeidsmarkt, het terrein waar AWVN veel mee van

doen heeft. De agenda op dat vlak beweegt naar het vinden van oplossingen voor de problemen die zzp’ers ondervinden rond pensioenen en arbeidsongeschiktheid en het maken van afspraken over nieuwe contractvormen waardoor flexwerkers meer zekerheid krijgen en ‘vaste’ arbeidsovereenkomsten aan flexibiliteit winnen. Op de agenda staat ook het vergroten van de arbeidsparticipatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, in het bijzonder personen die nu het negatieve stempel ‘arbeidsongeschikt’ dragen. De rode draad in die agenda is het bewerkstelligen van meer sociale cohesie. De achterliggende gedachte: het oplossen van genoemde problemen is noodzakelijk om ruimte te creëren De rode draad in de sociaalvoor een ‘toekomstagenda NL’, met als doel Nederland bij de economische economische agenda is: wereldtop te houden. Onderliggend is er meer sociale cohesie het besef dat die lange-termijnagenda maar door één woord wordt gedomineerd: kennis. De WRR maakte dat onlangs zeer duidelijk met zijn nieuwste advies ‘Naar een lerende economie’. Strekking: iedereen moet altijd blijven leren. Dat wordt al langer geroepen, maar de tijd is nu rijp is om de daad bij het woord te voegen. Er is nog een ander aspect dat de aandacht verdient: voor een lange-termijnagenda is een lange-termijnoriëntatie nodig. De vraag is of de politiek – een van de hoofdrolspelers – hiervoor voldoende geduld kan opbrengen. Bernard Wientjes van VNO-NCW verwoordde het onlangs prima toen hij zei dat het Sociaal akkoord voor de lange termijn is bedoeld, maar dat de politiek de neiging heeft alles onmiddellijk uitgevoerd te willen zien. Soms is handelingssnelheid geboden. Maar voor een goede toekomstagenda geldt: geduld is een schone zaak.

Harry van de Kraats is algemeen directeur bij AWVN en een van de spelers in de relatie tussen vakbonden, kabinet en vakbonden. PS: AWVN maakt werk van de breed gevoelde wens om meer mensen met een arbeidsbeperking deel te laten nemen aan het arbeidsproces. We willen de komende tijd 7.500 banen voor hen regelen. We denken zelfs dat dit positief uitwerkt voor de betrokken bedrijven. Doet u mee?

Werk geven nummer 6

14|15

WAT MERKEN WERKGEVERS VAN BANENPROJECT AWVN VOOR ARBEIDSBEPERKTEN?

BETERE ARBEIDSMARKT, BETER BEDRIJF

Kim Schumacher is namens AWVN leider van het project dat moet leiden tot 7.500 banen voor arbeidsbeperkten, betere kansen en minder belemmeringen op de arbeidsmarkt

Werkgevers gaan inclusief: er komen 7.500 banen voor mensen met een arbeidsbeperking. Die belofte heeft AWVN aan minister Asscher (SZW) gedaan. Eind 2015 moet het zover zijn. De werkgeversvereniging werkt in dit ambitieuze project samen met De Normaalste Zaak en vooral met zoveel mogelijk Nederlandse werkgevers. Maar waarom zouden die werkgevers dat doen? De belangrijkste vragen en antwoorden op een rij. TEKST: KIM SCHUMACHER

Waar komt dit banenplan vandaan? Het aantal mensen in de arbeidzame leeftijd dat thuis zit vanwege een arbeidsbeperking is de afgelopen jaren sterk gegroeid, en groeit nog steeds. Afhankelijk van de definitie gaat het om 500.000 tot 800.000 mensen, van wie alleen al zo’n 250.000 Wajongers. Vanuit sociale overwegingen is er toenemende maatschappelijke en politieke druk om wat te doen aan deze maatschappelijke ‘uitsluiting’, zeker omdat veel mensen ondanks hun arbeidsbeperking best zouden kunnen werken. Een andere factor is dat bij economisch herstel de arbeidsmarkt snel (weer) krap kan worden – de economie gaat de thuiszitters straks nodig hebben. De derde factor zijn de maatschappelijke kosten: de kosten van thuiszitten zijn hoog. In het Regeerakkoord is om deze redenen een passage opgenomen over het plaats maken voor arbeidsbeperkten, waarbij de mogelijkheid tot dwang niet wordt uitgesloten. Een ‘quotumwet’ zou bedrijven dwingen om een bepaald aan-

tal arbeidsbeperkten aan te nemen. In het Sociaal akkoord van voorjaar 2013 hebben sociale partners en kabinet afspraken gemaakt over banen voor de betreffende doelgroep, waarbij de verplichting van een quotum op de achtergrond nog steeds een rol speelt. AWVN heeft daarom besloten zich hard te maken voor 7.500 banen voor arbeidsbeperkten. Eind 2015 moeten die er zijn.

Waarom doet AWVN zo’n (absurd klinkende) belofte? Het gaat om een serieus maatschappelijk probleem. AWVN vindt dat werkgevers hun maatschappelijke verantwoordelijkheid moeten nemen. Bovendien is er eigen belang mee gemoeid. Werkgevers hebben baat bij een beter functionerende arbeidsmarkt en moeten beseffen dat de demografische ontwikkelingen binnen de beroepsbevolking een krappe arbeidsmarkt kan veroorzaken. Ten slotte is er de op ervaring gebaseerde wetenschap dat het beter is om zaken zelf te regelen dan een wettelijke dwangbuis in de vorm van een quotum af te wachten.

Een inclusieve arbeidsmarkt Het scheppen van 7.500 banen voor personen met een arbeidsbeperking is één van de drie onderdelen van een groter project dat is bedoeld om de arbeidsmarkt ‘inclusief’ te maken – dus zonder uitsluiting van bepaalde groepen. Samen met partners als De Normaalste Zaak en de ABU (Algemene Bond Uitzendondernemingen) werkt AWVN ook aan twee andere aspecten van de arbeidsmarkt die de baankansen voor mensen met een arbeidsbeperking hinderen. In één deelproject wordt gewerkt aan vereenvoudiging van regelgeving, het wegnemen van hinderlijke en/of overbodige regels en betere toepassing van de regels. Dat gebeurt in eerste instantie op lokaal niveau, in de hoop dat toepassing ook nationaal kan. In een tweede deelproject wordt gewerkt aan het ontwikkelen en toepassen van kennis om het aannemen van mensen met een arbeidsbeperking positief te laten bijdragen aan het bedrijfsresultaat (de zogenoemde ‘business case’). De heersende veronderstelling is immers dat een baan voor een medewerker met een arbeidsbeperking per definitie geld kost.

WERK GEVEN NUMMER 

16|17

Organisatie­adviseurs inventariseren bij deelnemende bedrijven de mogelijkheden voor plaatsing van arbeidsbeperkten. Daarbij gebruiken zij de methode van jobcarving

Is deelname aan het banenplan verplicht voor bedrijven? Uiteraard niet. Hooguit wordt op werkgevers een moreel appél gedaan – in combinatie met de mededeling dat zelf actie ondernemen altijd beter is dan voldoen aan een wettelijke plicht. Het AWVN-project richt zich in eerste instantie op de grotere Nederlandse werkgevers met meer dan 1.000 medewerkers. Een aantal daarvan heeft de afgelopen jaren al beleid op dit vlak ontwikkeld, al dan niet in samenwerking met De Normaalste Zaak, en heeft zich uitgesproken vóór het 7.500-banenproject.

Wat zijn de voor- en nadelen voor werkgevers? De verwachting is dat ondernemingen – eenmaal verlost van hun koudwatervrees – meer voordelen ondervinden van het plaatsen van arbeidsbeperkten dan nadelen. Die verwachting is gebaseerd op de ervaring van bedrijven die dit pad al zijn ingeslagen (zie www.denormaalstezaak.nl). Uit de rapportages klinken mooie geluiden: grotere klantgerichtheid, een betere werksfeer, minder klaagcultuur, een beter bedrijfsimago en een sterkere positie op de arbeidsmarkt (voor het bedrijf). Nadelen zijn de extra administratie en extra begeleiding. Maar daaraan wordt nu ook gewerkt (zie kader ‘Een inclusieve arbeidsmarkt’).

Hoe gaan AWVN en DNZ de belofte waarmaken? Organisatieadviseurs inventariseren bij deelnemende bedrijven de mogelijkheden voor plaatsing van arbeids-

beperkten. Daarbij gebruiken zij de methode van jobcarving. Dit houdt in dat werkzaamheden worden herschikt zodat andere functies ontstaan. Mooi voorbeeld: een supermarkt die de functie vakkenvuller opknipt in hoog vakkenvullen (voor lange mensen) en laag vakkenvullen (voor kleine mensen).

Wat gaat het kosten? Binnen de looptijd van het project, tot midden 2014 met waarschijnlijk een verlenging tot eind 2015, zijn analyse en advies voor deelnemende bedrijven kosteloos.

Kan ieder bedrijf meedoen? Jazeker. De enige voorwaarde is een serieuze intentie tot plaatsing van mensen met een arbeidsbeperking. De projectorganisatie richt zich in eerste instantie op grote bedrijven, maar dat mag kleinere werkgevers niet weerhouden om zich aan te melden.

Hoe kan ik meedoen? Neem contact op met de AWVN-werkgeverslijn, 070 850 86 05, werkgeverslijn@ awvn.nl. De projectorganisatie neemt dan contact met u op. p

De Normaalste Zaak AWVN werkt bij het scheppen van 7.500 banen voor arbeidsbeperkten nauw samen met De Normaalste Zaak. Deze netwerkorganisatie brengt werkgevers bij elkaar om praktijkvoorbeelden te delen op het vlak van het inclusief ondernemerschap of om gezamenlijk aan de slag te gaan met het maken van een realistisch plan, het creëren van draagvlak, het ontwikkelen van een sluitende business case, het vinden van financiering, het uitvoeren van effectieve werving en selectie en het maken van cao-afspraken. Ook meedoen aan De Normaalste Zaak? Stuur een e-mail met uw contactgegevens naar [email protected]. Medewerkers van De Normaalste Zaak nemen vervolgens contact met u op voor een kennismakingsgesprek. Deelname aan De Normaalste Zaak is kosteloos, maar niet vrijblijvend. Bij aanvang van het lidmaatschap spreekt u uw ambities uit op het gebied van ‘inclusief ondernemerschap’ en maakt u afspraken over uw inzet. Meer informatie: www.denormaalstezaak.nl.

column

de leij

Werkgevend ondernemerschap (deel I) Zegt de naam Jacques van Marken (1845-1906) u iets? Zo ja, dan komt u mogelijk uit Delft, waar hij in 1869 de Nederlandse Gist- en Spiritusfabriek oprichtte. Of u heeft zich – vrijwillig of verplicht – verdiept in de geschiedenis van arbeid en ondernemerschap in Nederland. Wellicht heeft u zijn naam onthouden van een eerdere column of een voordracht van mij. Ik heb Van Markens levensgeschiedenis vaak aangehaald, als de perfecte, de regel bevestigende uitzondering. Jacques van Marken werd fabrikant omdat hij werkgever wilde zijn. En ook nog eens een voorbeeldig werkgever. Was hij in de voetsporen van zijn vader getreden, dan had hij als dominee gelegenheid te over gehad om kerkgaande fabrieksondernemers aan te spreken op de ten hemel schreiende wijze waarop zij in die tijd bijna zonder uitzondering hun arbeiders bejegenden. Maar Van Marken wilde niet blijven steken in roepen dat het beter kon en beter moest, hij wilde het laten zien. En dus werd hij fabrikant en daarmee ondernemer. Van Marken koos voor ‘werkgevend ondernemerschap’: ondernemerschap dat leidt tot werkgeven. Het is het type ondernemerschap waaraan in elke, enigszins ontwikkelde samenleving grote behoefte bestaat, omdat er in zo’n samenleving complexe prestaties moeten worden geleverd die alleen door het slim verbinden van de talenten van grote aantallen mensen, bestendig kunnen worden geleverd. Denkt u eens aan het zonder aanmerkelijk risico dagelijks door de lucht verplaatsen van miljoenen mensen en tonnen aan goederen. Met honderdduizenden vliegtuigen die allemaal de zwaartekracht aan hun laars lappen. Denkt u dat dat zou lukken met uitsluitend zzp’ers? Hoeveel papier, denkt u, is er nodig voor een arbeidsovereenkomst met een gezagvoerder van een 747 of met een luchtverkeersleider op Schiphol? En hoeveel papier zou er nodig zijn voor het sluiten van een leveringsovereenkomst met zo’n zelfde gezagvoerder of luchtverkeersleider als die een zzp’er zou zijn? Denkt u daarbij even aan ‘aansprakelijkheid’ voor het geval er iets mis gaat. Dan begrijpt u wel waarom ‘loonar-

beid’ een onmisbaar anachronisme in onze moderne samenleving is. Maar een anachronisme is het wel. Toch zijn er – buiten de historische Van Marken – in heden en verleden nauwelijks ondernemers te vinden die vanwege dat maatschappelijk belang voor ‘werkgevend ondernemerschap’ hebben gekozen. Werkgeven is voor 99 procent van alle ondernemers geen doel, maar een middel. En voor de meesten nog een verdomd lastig middel ook. Niet omdat werknemers van nature lastig zijn, maar omdat menig werknemer, alsook de gehele politiek én de totale vakbeweging, de eigen verantwoordelijkheid ophangt en blijft ophangen aan de kapstok van de werkgevende ondernemer. Loonarbeid is een onmisbaar

anachronisme in onze moderne

Het feit dat men dat – tot en met de samenleving bestrijding van zwaarlijvigheid – blijft doen, maakt werkgevend ondernemerschap niet alleen onaantrekkelijk, het staat ook haaks op de eis die aan het ondernemerschap wordt gesteld. Dat is de eis om de onderneming zo concurrerend mogelijk te doen zijn. Wie daar niet in slaagt, verliest zijn klanten en uiteindelijk zijn onderneming. En weet u, die ‘survival of the most competitive’ is óók een groot maatschappelijk belang. Omdat we alleen door het voortdurend schikken en herschikken van de talenten van onze beroepsbevolking kunnen voorkomen dat we achterop raken in het peloton van de wereldeconomie. Het maatschappelijk belang van werkgeven (zoveel mogelijk) en het maatschappelijk belang van competitiviteit (zo slim mogelijk) zitten elkaar in de weg. Het competitiviteitsbelang vereist de vergankelijkheid van afzonderlijke ondernemingen. Het daarmee verbonden ‘carpe diem’ (de korte termijn) en ‘memento mori’ (de lange termijn bestaat niet) zijn geen pleitbezorgers van grootschalig werkgeverschap en investeren in duurzame inzetbaarheid van werknemers. Daarom de volgende keer over de noodzakelijke pendant van werkgevend ondernemerschap: ondernemend werkgeverschap. Een prachtig duo: de werkgevende onderneming levert arbeidsproducten, de ondernemende werkgever levert de arbeidscapaciteit.

Ronald de Leij is als adviseur aan AWVN verbonden en is directeur van de stichting DECP, een organisatie die werkgeversverenigingen in het buitenland adviseert

Werk geven nummer 6

18|19

actueel

ONVERMIJDELIJKE ONDERWERPEN VOOR HR-VERANTWOORDELIJKE

WERPT Z’N SCHADUW VOORUIT Alsof de afgelopen jaren niet druk genoeg waren vanwege alle crisiseffecten kan 2014 zomaar ineens een extra turbulent jaar worden voor werkgevers. AWVN zet de belangrijkste voor HR-verantwoordelijken onvermijdbare onderwerpen op een rij. Het nieuwe jaar werpt lange schaduwen vooruit. Aan den arbeid! TEKST: JAN DE JONG

ONTSLAGRECHT, KOSTENORIËNTATIE Op lange termijn is een oriëntatie op ‘de mens als waardebron’ onvermijdelijk (zie pagina 12-14, Werknemers: van kostenpost naar waardecreatie). Toch zal bij veel werkgevers in 2014 de focus nog steeds liggen op kostenstabilisatie of -vermindering. De economische vooruitzichten zijn eenvoudigweg nog niet goed genoeg. In het licht van kostenbeheersing verdienen de komende wijzigingen van het ontslagrecht en de daarmee verband houdende regelgeving de aandacht: niet goed opletten kan onvoorziene kostenposten betekenen. De nieuwe, veelomvattende Wet Werk en Zekerheid, waarin behalve het ontslagrecht ook nieuwe regels rond flexibele arbeid staan, zal ergens de komende maanden door het parlement gaan. Op het vlak van flexwerk gaan de eerste wetswijzigingen al op 1 juli in. Dit betreft onder meer het aantal opeenvolgende kortlopende contracten voor flexwerkers. Over de praktische kant van de nieuwe wetgeving is op www.awvn.nl voor AWVN-leden nadere informatie te vinden. De komende maanden zal die steeds worden uitgebreid.

VERKRAPPENDE ARBEIDSMARKT (?)

BIJZONDERE DOELGROEPEN

Kostenoriëntatie betekent voor werkgevers vaak het afstoten van personeel. Maar als de voortekenen niet bedriegen, trekt de economie de komende jaren aan. Gezien de samenstelling van het huidige leger werklozen kan dat al heel gauw betekenen dat de arbeidsmarkt zal verkrappen, zeker wat betreft bepaalde functiecategorieën. Nu al zijn bijvoorbeeld procesoperators nauwelijks te vinden. Als de economische groei doorzet, kan ook de arbeidsmarkt in kwantitatieve zin snel weer krap worden – denk terug aan het eerste decennium van deze eeuw. Werkgevers die het komende jaar niet vooruitkijken en aan hun eigen positie op de arbeidsmarkt werken, doen zichzelf tekort.

Linksom of rechtsom: werkgevers ontkomen niet aan het thema van de ‘mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt’. Het gaat hierbij om enige honderdduizenden personen die om uiteenlopende redenen moeilijk aan werk komen. Het gaat in termen van regelgeving bijvoorbeeld om Wajongeren, maar in gewone termen om personen met een lichamelijke of geestelijke beperking (al dan niet blijvend), om oudere werklozen en om personen die om uiteenlopende redenen al jarenlang uit het arbeidsproces zijn. Vanuit het oogpunt van maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben werkgevers zich vastgelegd op een bijdrage aan de oplossing van dit probleem. AWVN is een project gestart om banen te creëren voor de categorie ‘arbeidsbeperkten’ (zie ook pagina 16-18, Betere arbeidsmarkt, beter bedrijf). Mochten dat project en het vervolg erop mislukken, dan hangt nog altijd een quotumregeling voor het verplicht aannemen van arbeidsbeperkten boven de markt. Hoe dan ook moeten meer werkgevers meer arbeidsbeperkten in dienst nemen in 2014.

PENSIOENEN Werkgevers die gehoopt hadden bijna verlost te zijn van het pensioendossier, zullen na het lezen van deze tekst teleurgesteld zijn, want voor velen moet het eigenlijke werk nog beginnen. Op centraal niveau (werkgevers, vakcentrales, kabinet) is het bereiken van overeenstemming over nieuwe pensioenwetgeving een moeizame zaak. Zodra de nieuwe spelregels bekend zijn, moeten pensioenregelingen daarop worden aangepast. Minstens zo belangrijk is daarnaast de aansluiting van de eigen regeling op de ondernemingsstrategie. Was de pensioenregeling vaak op afstand gezet en overgelaten aan deskundigen, in de afgelopen paar jaar is het bewustzijn gegroeid dat werkgevers zelf weer veel meer moeten bemoeien met de pensioenregeling. Dat gaat tijd en energie kosten.

WERK GEVEN NUMMER 6

20|21

WERKKOSTENREGELING Op 1 januari 2015 moeten alle werkgevers de Werkkostenregeling hebben ingevoerd in hun administratie. De Werkkostenregeling heeft betrekking op de fiscale behandeling van vergoedingen die door de werkgevers aan werknemers worden verstrekt. Hoewel veel bedrijven al ‘over zijn’, hebben veel anderen invoering uitgesteld. Invoering van de regeling kost tijd en moeite, maar heeft mogelijk ook andere gevolgen. Het kan zomaar zijn dat de werkgeverslasten stijgen en dat kan aanleiding zijn om kritisch te kijken naar de arbeidsvoorwaarden (waarin afspraken staan over vergoedingen). Het noodzakelijke overleg over aanpassing van de arbeidsvoorwaarden kost tijd. Voor wie nog niet over is op de Werkkostenregeling: haast is nu echt geboden.

DUURZAME INZETBAARHEID Zijn werkgevers dan nooit klaar met duurzame inzetbaarheid? Nee, en zeker niet in 2014. De achtergrond wordt gevormd door de in de loop van de tijd ontstane situatie op de Nederlandse arbeidsmarkt. Kwantitatief is die momenteel ruim, maar gezien de demografische opbouw van de beroepsbevolking is de vraag hoe lang nog (mogelijke groei van het aantal banen als gevolg van economische groei nog daargelaten). Het kwalitatieve probleem is dat veel werklozen en anderszins inactieve leden van de beroepsbevolking niet voldoen aan de eisen die werkgevers stellen. Kwalitatief zijn er zelfs nu, in tijden van hoge werkloosheid, al problemen met het invullen van vacatures voor (min of meer) technische beroepen. Betere aansluiting van vraag en aanbod (in kwalitatieve zin) op de arbeidsmarkt kan door anders naar functies te kijken en door te zorgen dat werknemers langer blijven doorwerken, waardoor minder problematische vacatures ontstaan. Langer gezond en met plezier blijven werken, is de kern van duurzame inzetbaarheid.

DRAAGVLAK Een rode draad in de ontwikkeling van de arbeidsverhoudingen is dat werkgevers en werknemers inzien dat ze gedeelde belangen hebben die zwaarwegender zijn dan hun belangentegenstellingen. Kort door de bocht: een sterk bedrijf betekent winst, maar ook goede en goedbetaalde banen. Een belangrijke verklarende factor is de sterke internationalisering van de economie: voor je het weet verlies je terrein op de buitenlandse concurrentie. De concurrentiedruk vereist flexibiliteit en dat vraagt medewerking van werknemers. Werkgevers willen daarom hun werknemers meer betrekken bij de bedrijfsstrategie. Ze vragen om middelen waarmee ze dat kunnen doen, zoals het digitale cao-platform van AWVN. Dat streven van werkgevers gaat goed samen met de wens van steeds mondiger, steeds beter opgeleide en (vooral) steeds beter geïnformeerde werknemers om mee te willen praten. Het verwerven en organiseren van draagvlak zal een steeds belangrijker plaats innemen op de werkgeversagenda.

DUURZAME FLEXBANEN

AWVN publiceert voortdurend over deze en andere werkgeversonder werpen, onder meer op www.awvn.nl (met name het ledendeel).

De wetgever grijpt – in samenspraak met werkgevers en vakbonden – in op de flexmarkt. Rode draad: meer bescherming voor flexwerkers. De afgelopen jaren is het aantal flexwerkers spectaculair gegroeid: voor een deel door toedoen van werkgevers, voor een deel doordat steeds meer mensen bewust kiezen voor een bestaan als zelfstandige. In grote lijnen werkt die flexmarkt prima, maar er hangen een paar ‘rafelrandjes’ aan. Die rafelrandjes betreffen vooral banen voor laagopgeleide, soms kwetsbare groepen. Met het oog op de daaruit voortkomende sociale problemen is in de schoonmaaksector de Code Verantwoordelijk Marktgedrag afgesloten. Daarin beloven ondernemingen te zullen waken over de werkomstandigheden en de beloning van schoonmakers die werken voor ingehuurde schoonmaakbedrijven. De druk op werkgevers om dergelijke verduurzamingsinitiatieven over te nemen, zal alleen maar groeien. De bereidwilligheid om op dat vlak iets te doen ook.

column

van der steen

Loonfitness Einde loonmatiging? De afgelopen maanden heb ik steeds meer geluiden opgevangen dat het af­gelopen moet zijn met het beleid van gematigde loonontwikkeling. Nederland zou baat hebben bij een loongolf. Die geluiden klinken het hardst in vakbondskringen, de FNV voorop, maar ook in de wereld van de politiek (SP voorop) en de wereld van de wetenschap (verschillende coryfeeën). De centrale boodschap: de lonen moeten omhoog, want dat is goed voor de koopkracht van de burger en goed voor de economie. Tegen die redenering valt nogal wat in te brengen. Wat bijvoorbeeld wordt vergeten, is dat lonen voor ondernemingen ook een kostenpost vormen. Hogere kosten betekent voor je het weet minder concurrentiekracht en al gauw minder werkgelegenheid. Dat mechanisme treedt tegenwoordig veel sneller in werking dan tien, twintig, dertig jaar geleden, omdat veel bedrijven zich nu op internationale markten bewegen. De concurrentie is harder en sneller, bedrijven zijn gedwongen scherp en snel te opereren. Ook al wordt dat door sommigen als een nadeel van de internationalisering van de economie beschouwd, ik hecht er aan te benadrukken dat deze ontwikkeling ons land de afgelopen jaren juist enorme welvaart heeft gebracht. De achtergrond van de discussie over loonstijging is het beladen woord koopkracht. De koopkracht van de doorsnee-Nederlander is de afgelopen jaren gedaald. Dat is geheel het gevolg van overheidsbeleid in de vorm van lasten­verzwaringen. Zo heeft de btw-verhoging van enige tijd geleden de inflatie opgestuwd. Werk­nemers en hun vakbonden willen koopkrachtverbetering, maar krijgen bij de veroorzaker van hun koopkrachtverlies nul op het rekest. Het kabinet staat in de bezuinigingsmodus en dus loopt men naar het enige loket dat nog open is, dat altijd open is: dat van de werkgevers.

Zijn werkgevers tegen koopkrachtverbetering? Nee, absoluut niet. Koopkrachtverbeteringen zijn welkom en helpen bedrijven via de consumenten­bestedingen om hun omzet te verbeteren. Uit de cao-overzichten die AWVN maandelijks publiceert, blijkt bijvoorbeeld dat werkgevers hun werknemers wel degelijk loonsverhogingen gunnen. Zelfs in een aanhoudende crisis stijgen de lonen gemiddeld nog steeds met 1,4 procent. Dat is inclusief de cijfers voor ambtenaren, die er van hun Achter een loonstijging moet een bezuinigende werkgever (kabinet/overheid) nul ­productiviteitsverbetering zitten; dat procent bij krijgen. Met is een simpel economisch principe name bij exporterende, vaak industriële bedrijven gaat het verhoudingsgewijs goed. Daar zijn stijgingspercentages van 2 en 2,5 procent geen uitzondering. De denkfout in de discussie over een mogelijk einde aan de loonmatiging zit ’m in de voorwaarde(n) waaronder de lonen omhoog kunnen. Achter loonstijgingen moet productiviteitsverbetering schuil gaan. Dat is een simpel economisch principe: gaat de productiviteit omhoog, dan wordt het bedrijf sterker en zit er meer in het vat voor de werknemers. Dat principe nodigt uit tot creatief loonbeleid: loonsverhogingen waar een concrete productiviteitsverbetering tegenover staat. Misschien is het woord loonmatiging wel aan vervanging toe. Hebben we met z’n allen te lang vastgehouden aan verouderde terminologie. Geboren in de jaren tachtig, toen de loonkosten veel te hoog waren, roept loonmatiging nu de verkeerde associatie op van minder. Bedoeld wordt nog steeds dat de lonen mogen stijgen, maar niet meer dan verantwoord. Laten we in het arbeidsvoorwaardenoverleg aan loonfitness gaan doen.

Werk geven nummer 6

Hans van der Steen is directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid bij AWVN en geldt als een van de invloedrijkste personen in het overleg tussen werkgevers en vakbonden

22|23

PRAKTIJK

Arbeid & recht

Mediation of toch liever de rechter?

Zes rechtbanken in nederland zijn in november met een proef met mediation begonnen. In 400 strafzaken wordt aan dader en slachtoffer gevraagd of zij met elkaar in gesprek willen onder leiding van een mediator. In het burgerlijk recht gebeurt dit al veel langer. Hoe zit het eigenlijk met de mogelijkheden en onmogelijkheden van mediation in arbeidszaken? T EKST: AST R I D Z U I D I N GA ; I LLUST RAT I E: S HUT T ERSTO CK

c

onflicten binnen ondernemingen kunnen zich in allerlei vormen en gradaties voordoen. Variërend van moeizame gesprekken tussen een leidinggevende en een werknemer, oplopende spanningen binnen een team of escalerend overleg tussen de leden van het managementteam. Kenmerkend aan een conflictsituatie is dat de betrokkenen niet meer goed naar elkaar kunnen (en willen) luisteren, zich hebben ingegraven in hun eigen standpunten en die blijven herhalen. Waar het ooit om begonnen is en wat er werkelijk speelt, is vaak naar de achtergrond verdrongen. Een conflict kan daardoor verharden, waardoor de relatie steeds meer onder druk komt te staan. Zonder adequate oplossing vormt die situatie een bedreiging voor de arbeidsrelatie, de arbeidsverhoudingen, de sfeer en de arbeidsproductiviteit binnen de onderneming. Soms lijkt alleen een juridische procedure nog duidelijkheid te kunnen geven. Een andere optie wordt vaak niet (meer) gezien. De betrokkenen moeten in zo’n procedure echter afwachten hoe een derde beslist over hun geschil. Er is dan altijd een verliezer; soms zijn er alléén maar verliezers. Een zelf tot stand gebrachte oplossing wordt vaak beter geaccepteerd en nageleefd. Daarom kan mediation een goed alternatief zijn om geschillen te beslechten. Ook in individuele arbeidszaken.

geDeelDe OplOssIng

Mediation is een vorm van conflictbemiddeling waarbij personen samen op zoek gaan naar een oplossing die hun beider belangen dient. Dit doen zij onder begeleiding van een mediator. De mediator draagt zelf geen oplossingen aan, maar zorgt voor een veilige, respectvolle

Wat vindt de klant? • ‘Dankzij de mediation konden we begrip opbrengen voor elkaars standpunten, waardoor we in goede harmonie tot een oplossing zijn gekomen. Feit is dat diverse zaken hebben kunnen de-escaleren door zo’n interventie.’ Inge Tisson, Human Resources Manager, Hampshire Hospitality (Hampshire Hotels)

r sfeer. Hij begeleidt het gesprek en ‘prikt’ als het ware door de bovenlaag van stellig ingenomen standpunten heen. De mediator stimuleert de betrokkenen om na te gaan wat hen werkelijk verdeeld houdt. Zo kan gaandeweg begrip ontstaan voor de ideeën en reacties van de ander en kan weer effectieve communicatie plaatsvinden. Als dat slaagt, kunnen de betrokkenen met elkaar naar een duurzame oplossing gaan zoeken. Soms vindt men dan een goede manier om de verdere samenwerking vorm en inhoud te geven. In andere gevallen is de conclusie dat het verbreken van de relatie het beste is. In dat geval is dan vaak wel een sfeer ontstaan waarin constructief over de afwikkeling van die relatie kan worden onderhandeld. Als dat lukt, kijken de betrokkenen prettiger terug op de arbeidsrelatie en zien zij niet ‘in wrok’ om. In dat geval spreekt men ook wel over een exit-mediation.

• ‘Ik was met name enthousiast over het feit dat dankzij de mediator de onderhandelingen over de exit-voorwaarden uitermate soepel verliepen en er snel een voor beide partijen aanvaardbaar resultaat uit kwam.’ Patricia van der Steen, Hoofd P&O, VPRO • ‘Het was voor mij een eyeopener dat dit soort trajecten bestaan en wat zo’n traject kan betekenen in lastige situaties. Ik denk er over dit vaker in te zetten, ook al in een eerder stadium. Ook het feit dat ik even uit de rol van gespreksleider/leidinggevende kon stappen en gewoon even ‘alleen maar’ gespreksdeelnemer kon zijn, doordat het gesprek door een onafhankelijke derde werd geleid, heb ik als heel comfortabel en prettig ervaren. Dat gaf ruimte tot nadenken.’ Hans de Heus, Commercial Director, Papierfabriek Doetinchem B.V.

Inspanningsverplichting

Mediation is een zakelijke, oplossingsgerichte manier om een conflictsituatie aan te pakken. Qua tijd en kosten is een mediationtraject vaak goedkoper dan

Als een werkgever bij een arbeids­ conflict niet zelf mediation aanbiedt of een voorstel tot mediation weigert, kan dat verstrek­ kende gevolgen hebben

een gerechtelijke procedure. Het is uiteraard geen tovermiddel. Als het niet lukt om tot een oplossing te komen, kan men alsnog naar de rechter stappen. Deelname aan een mediationtraject is vrijwillig. De gespreksdeelnemers zijn op ieder moment vrij om de mediation te beëindigen. Zij hebben zelf de regie over het proces en de afspraken die zij maken. Vrijwilligheid betekent overigens niet vrijblijvendheid. Deelname aan het mediationtraject betekent ook een inspanningsverplichting om te werken aan een oplossing. Wat tijdens de mediation besproken wordt, is vertrouwelijk. Vooraf wordt een mediationovereenkomst gesloten waarin deze vertrouwelijkheid is vastgelegd. Wanneer het tot afspraken komt, worden die vastgelegd in een vaststel-

Astrid Zuidinga is advocaat en mediator bij AWVN

lingsovereenkomst. Deze wordt ondertekend én is bindend voor de betrokkenen. Bij een eventueel verschil van mening over de uitleg of het nakomen van deze overeenkomst, kan deze aan de rechter worden voorgelegd. Wanneer de mediation mislukt, mogen de twee betrokken partijen niet aan derden (zoals een rechter) aangeven waarom de mediation niet is geslaagd, of door wie dat kwam. Oppassen

Als een werkgever bij een arbeidsconflict niet zelf mediation aanbiedt of een voorstel tot mediation weigert, kan dat verstrekkende gevolgen hebben. In situaties van arbeidsongeschiktheid waarbij een arbeidsconflict een rol speelt, kan de bedrijfsarts op grond van de zogeheten STECR-richtlijnen mediation adviseren. Wanneer dit vervolgens achterwege blijft, kan dit de re-integratie van de werknemer bemoeilijken. Afhankelijk van de situatie, kan dit de werkgever of de werknemer (of beiden) worden aangerekend. Wanneer de werknemer een WIA-uitkering aanvraagt, toetst het UWV of de werkgever en de werknemer voldoende re-integratieinspanningen hebben verricht. Als het UWV van mening is dat de werkgever niet genoeg heeft gedaan, bijvoorbeeld door geen mediation in te zetten, leidt dit tot een loonsanctie en tot verlenging van het opzegverbod tijdens ziekte. Ook in andere gevallen waarin een werkgerelateerd conflict aan de orde is, moet de werkgever oppassen. Als het tot een ontslagprocedure komt, toetst het UWV (of de kantonrechter) of de werkgever voldoende heeft gedaan om het conflict op te lossen. Als mediation niet is beproefd, kan de werkgever de procedure verliezen of tegen een hogere ontslagvergoeding aanlopen. p

Dienstverlening AWVN-mediators AWVN heeft veel ervaring met het bemiddelen in arbeidsconflicten. AWVN heeft adviseurs in dienst die kunnen optreden als mediator in individuele arbeidszaken. Zij kunnen door (branche-) leden worden ingeschakeld. Meer weten over mediation in individuele arbeidszaken of andersoortige bemiddeling? Neem contact op met mr. Astrid Zuidinga, AWVN-advocaat arbeidsrecht en mediator, 06 436 30 994, a.zuidinga@ awvn.nl, of met drs. Yvonne Boomsma, AWVNadviseur arbeids­ verhoudingen, 06 236 55 734, y.boomsma@ awvn.nl.

Werk geven nummer 6

24|25

vereniging

Volle zaal bij Young HR Event over duurzame inzetbaarheid DSM, Coca Cola, Abbott en Hema. Niet de minste bedrijven wisselden hun ervaringen over duurzame inzetbaarheid uit binnen het netwerk Young HR van AWVN. Dat gebeurde tijdens het jaarlijkse Young HR Event, op 8 november in Den Haag. Met 70 deelnemende Young HR-leden was dit het drukstbezochte evenement in het jonge bestaan van het netwerk voor HR-professionals tot ongeveer 35 jaar. Hoewel duurzame inzetbaarheid als thema steeds belangrijker wordt voor HR-professionals, blijkt het in de praktijk nog niet voor iedereen gesneden koek. Vragen waarop tijdens het symposium antwoord werd gezocht, waren bijvoorbeeld: waarom maken medewerkers onvoldoende gebruik van de beschikbare HR-instrumentaria op het gebied van duurzame inzetbaarheid? Hoe ver moet ik gaan in wat ik medewerkers faciliteer? Hoe stappen we over van verzorgen naar ontzorgen? Hoe houd ik mijn steeds ouder wordende populatie fit en vitaal? Meer weten over het netwerk Young HR? Neem contact op met Evelien Zielschot ([email protected]) of Joyce Schaeffer ([email protected]).

Werkgevers: wetgeving rond arbeid en zorg overbodig Nieuwe wetgeving rond de combinatie van werk en zorgtaken is overbodig. Dat stelt werkgeversvereniging AWVN met het oog op mogelijke nieuwe wetgeving rond dat thema. AWVN baseert zich op eigen onderzoek naar de wijze waarop ondernemingen de combinatie van werk en privéleven met hun werknemers hebben geregeld. Uit het onderzoek blijkt dat 94 procent van de werkgevers vindt dat de afstemming van arbeid en zorg naar tevredenheid van zowel werkgever als werknemer is geregeld. Werkgevers zien maatwerkafspraken met hun medewerkers als oplossing voor knelpunten rond de combinatie van arbeid en zorg en maken ook daadwerkelijk dergelijke praktische afspraken. Veel ondernemingen kiezen daarbij voor afspraken op bedrijfsniveau, niet op afdelingsniveau of per individu. De ondernemings-cao blijkt in veel gevallen een goede plek voor zulke brede

afspraken. Voor zeven op de tien leidinggevenden is afstemming van arbeid en zorg voor hun medewerkers zelden een probleem. Voor zover zich knelpunten voordoen, is dat vooral in de procesindustrie. Daar zijn de mogelijkheden voor flexibel werken beperkter dan in veel andere sectoren. Werkgevers voorzien wel dat de afstemming van arbeid en zorg de komende jaren vaker gaat knellen. Zij verwachten dat echter met het bestaande (personeels)beleid te kunnen oplossen en zien niets in meer wetgeving (74 procent). Aanleiding voor het AWVN-onderzoek is de nog steeds dreigende invoering van striktere wetgeving op het vlak van arbeid en zorg. Er ligt al enige tijd een wetsvoorstel waarin allerlei detailregelingen voor verlof zijn opgenomen. Vorig jaar dienden Groen Links en CDA een initiatief-wetsvoorstel in voor het recht op thuis-

werken. Minister Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wil nieuw beleid op dit terrein ontwikkelen. In het Regeerakkoord, en ook in het Sociaal akkoord van afgelopen voorjaar, laat het kabinet de mogelijkheid van nieuwe wetgeving nadrukkelijk open. Volgens AWVN is dergelijke wetgeving niet alleen overbodig, maar ook contraproductief: slecht voor de concurrentiekracht en daarmee voor de werkgelegenheid. ‘In de praktijk zijn er nauwelijks problemen en voor zover die er zijn, lost men die gezamenlijk op. Nieuwe wetgeving is strijdig met de wens van zowel werkgevers als werknemers om bedrijfsprocessen flexibeler in te richten. Thuiswerk bijvoorbeeld, is voordelig voor de werkgever vanwege lagere kosten, maar dient ook de werknemer, omdat die veel betere mogelijkheden krijgt om gezin en baan te combineren. Zo’n organisatievorm wordt gekozen in gezamenlijk overleg.’

AWVN-jaarcongres 2013 zeer gewaardeerd Het AWVN-jaarcongres 2013 was uitzonderlijk druk bezocht, trok veel aandacht en werd door de bezoekers zeer gewaardeerd. Tijdens het congres lanceerde AWVN onder meer het plan om door vervroegde belastingheffing op pensioengeld financiële ruimte te creëren voor een investeringsagenda van 36 miljard euro.

Veel mediabelangstelling ; op de achter grond (van link s naar rechts): Hans van der Steen (direc teur Arbeidsvoor waardenbeleid AW VN), B ernard Wientjes (voor zit ter VNO - NC W) en Guido van Woerkom (hoofddirec teur A NWB en voor zit ter Raad van Toezicht AW VN)

Forumdiscussie (van link s naar rechts): B ernard Wientjes (VNO - NC W), Harr y van de K raats (AW VN), Jaap Smit (CNV), Ton Heer ts (FNV). Helemaal link s presentator Rens de Jong

Het AW VN -jaarcongres 2013 in het Louwman M useum was tot de laatste stoel volgeboek t

Algemeen direc teur Harr y van de K raats bood minister Lodewijk A sscher (SZ W) een symbolische cheque aan , na de toezeg ging dat AW VN zich hard gaat maken voor 7.500 banen voor mensen met een arbeidsbeperking (zie het ar tikel elders in Werkgeven)

Arbeids­voorwaarden­congres op 11 februari 2014 Het AWVN-arbeidsvoorwaardencongres 2014 vindt plaats op dinsdag 11 februari. Tijdens het congres gaat AWVN nader in op de ontwikkelingen die van belang zijn voor het arbeidsvoorwaardenoverleg in 2014. Het programma is nog niet bekend, maar zeker is dat het thema nieuwe arbeidsverhoudingen de nodige aandacht krijgt. Kijk voor actuele informatie op www.awvn.nl.

Werk geven nummer 6

26|27

vereniging

Wiebe draijer (sER) ontvangt boek ‘draagvlak van de cao’ SER-voorzitter Wiebe Draijer ontvangt op 10 december het eerste exemplaar van het boek ‘Draagvlak van de cao’, uit handen van AWVN-directeur Harry van de Kraats. Twee dagen later, op 12 december, organiseert AWVN in het Bouwhuis in Zoetermeer de jaarlijkse AWVN-Wetenschapsdag over dit thema. Deelnemers aan deze dag krijgen het nieuwe AWVN-boek dan ook. In het door AWVN samengestelde en uitgegeven boek zijn naast bijdragen van de AWVN-medewerkers Yvonne Boomsma, Geert de Bruin, Laurens Harteveld, Jan de Kramer, Hans van der Steen, Karin van der Veldt, Arjen Verhoeff en Monica Wirtz, ook artikelen opgenomen van wetenschappers als Evert Verhulp, Paul de Beer, Maarten Keune, Klara Boonstra, Niels Jansen en Ferdinand Grapperhaus. De centrale vraag waarop de schrijvers antwoord proberen te geven, is hoe de cao, als spil van de moderne arbeidsverhoudingen, in de toekomst vol-

djanko

doende draagvlak kan houden om die centrale functie te blijven vervullen. De publicatie van het boek maakt deel uit van een groter (onderzoeks)project van AWVN. De uitkomsten daarvan verschijnen komend voorjaar. Het boek ‘Draagvlak van de cao’ is vanaf 12 december te bestellen bij de AWVN-werkgeverslijn, 070 850 86 05, werkgeverslij[email protected]. De verkoopprijs is € 22,50 voor leden van AWVN en € 29,50 voor niet-leden (prijzen inclusief btw).

Modernisering Ziektewet: voorlichtingsbijeenkomsten Op 1 januari 2013 trad de Wet beperking ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid vangnetters – ook wel modernisering Ziektewet genoemd – in werking. Deze wet is bedoeld om werknemers van wie de arbeidsovereenkomst eindigt tijdens ziekte, sneller weer aan het werk te krijgen. Als gevolg van deze wet is op 1 januari 2014 ook het systeem van premiedifferentiatie gewijzigd en worden de arbeidsongeschiktheidslasten van deze werknemers via een gedifferentieerde premie veel directer aan hun ex-werkgever toegerekend als ze in de ZW of WGA terechtkomen. In dat verband moeten werkgevers ook opnieuw afwegen of het zinvol is om eigenrisicodrager te worden. Om werkgevers te informeren over de gevolgen van de nieuwe wetgeving en de consequenties van het eigenrisico-dragerschap organiseren AWVN, VNO-NCW en MKB-Nederland vier voorlichtingsbijeenkomsten verspreid over het land. Deze vinden plaats op: • dinsdag 21 januari Hotel De Bilderberg, Oosterbeek • woensdag 22 januari Malietoren, Den Haag • dinsdag 28 januari Conferentiehotel Guldenberg, Helvoirt • woensdag 29 januari Golden Tulip Tjaarda, Oranjewoud. Tijdstip: steeds van 15.30-18.30 uur. Kosten: € 55,00 (excl. 21% btw) per persoon. Meer informatie en aanmelden: kijk op www.awvn.nl.

Eerste bestuur voor Young HR netwerk Het netwerk Young HR van AWVN – voor jonge HR-professionals – heeft zijn eerste formele bestuur. Dit bestaat uit Mariella Priem van ECT, Thomas van Oudheusden van het UWV en Karen Lecoutre van DuPont. De eerste twee nemen ook plaats in de Beleidscommissie van AWVN. Het netwerk Young HR is een aantal jaren geleden door AWVN opgezet. De vorming van een bestuur is de volgende stap om Young HR te professionaliseren. Jonge HRprofessionals worden door AWVN als een steeds belangrijker doelgroep gezien, onder meer met het oog

op de grote veranderingen die het HR-vak momenteel ondergaat. De aanstelling van twee jongeren in de Beleidscommissie van AWVN moet eraan bijdragen dat de werkgeversvereniging voorop blijft lopen in de ontwikkelingen binnen het vakgebied. Het netwerk Young HR is opgericht met het oog op kennis- en ervaringsuitwisseling. Young HR is bedoeld voor HR-professionals tot ongeveer 35 jaar. Meer informatie of aanmelden? Neem contact op met Evelien Zielschot ([email protected]) of Joyce Schaeffer (schaeffer@ awvn.nl).

Cursussen voor werkgevers AWVN-adviseurs – die branches en onder­ nemingen elke dag adviseren – verzorgen de cursussen. Zij combineren theorie met ervaring en kennis uit hun dagelijkse praktijk. Uiteraard is er veel ruimte voor praktijk­ cases van de deelnemers. Leergang Strategisch HRM 17 januari De leergang van Nyenrode en AWVN om dé strategische HR-businesspartner te worden. In zeven modules (periode januari - juni) leert u vanuit de HR-discipline meer toegevoegde waarde te bieden aan het realiseren van de doelstellingen van uw organisatie. Internationale arbeidsmobiliteit: arbeidsmigratierecht 6 februari Aanvragen van verblijfs- en tewerkstellingsvergunningen. Aan bod komen: het Nederlands toelatingsbeleid, situaties waarin geen vergunningen nodig zijn, onderscheid tussen kennis- en arbeidsmigranten en de aanvraagprocedure, tijdelijke dienstverlening binnen de EU, identificatieplicht en voorkomen van illegale tewerkstelling. Dutch Labour Relations 4 maart Buitenlandse managers die (tijdelijk) in Nederland werkzaam zijn of verantwoordelijk zijn voor een Nederlands concernonderdeel doen uitgebreid kennis op van de Nederlandse arbeidsverhoudingen, het poldermodel en de Nederlandse omgangsvormen om in de dagelijkse praktijk samen te kunnen werken met de medewerkers en de ondernemingsraad. De voertaal is Engels. De kunst van onderhandelen 5 en 6 maart en 17 april (driedaagse training) Vertrouwen wekken, een goede onderhandelingssfeer bereiken, win-win­situaties creëren en de sociaal-economische belangen integreren zonder hun politieke lading uit het oog te verliezen. Kortom: onderhandelen zonder de arbeidsverhoudingen uit het oog te verliezen. U leert het tijdens deze driedaagse training, die al meer dan 25 jaar succesvol plaatsvindt. Creativiteit in onderhandelen; van cao naar creao 13 maart Leer de principes achter creatief denken en de kneepjes van het divergeren en convergeren, de kracht van suddertijd, technieken als de petwissel, bouwstenen en het werken met metaforen. En pas ze meteen toe.

Internationale arbeidsmobiliteit: sociale verzekeringen 20 maart Hoe pas je internationale sociale zekerheid correct toe? Aan bod komen onder andere: de verschillen tussen verdragssituaties en niet-verdragssituaties en welke voorwaarden en acties van toepassing zijn in beide situaties. Dutch Fiscal Law 25 maart Speciaal voor buitenlandse managers die te maken hebben met de Nederlandse wetgeving. De volgende onderwerpen komen aan bod: het belastingstelsel, het sociale zekerheidsstelsel en het arbeidsrecht waaronder het arbeidscontract, aannemen en ontslaan, de ondernemingsraad, arbeidsongeschiktheid en actuele ontwikkelingen in het arbeidsrecht. De voertaal is Engels. Medezeggenschap voor werkgevers 10 april Voor u als bestuurder is het van belang te weten wanneer en op welke wijze u een OR informeert en/of raadpleegt. De cursus Medezeggenschap voor werkgevers licht niet alleen de wettelijke regels toe, maar besteedt ook veel aandacht aan de vraag hoe met deze regels in de praktijk om te gaan. Internationale arbeidsmobiliteit: arbeidsrecht en -voorwaarden 17 april Aan bod komen onder andere: de contractuele relatie, soorten uitzendcontracten (zakenreis, korte en lange uitzending), het van toepassing zijnde arbeidsrecht en arbeidsvoorwaarden (is er een cao van toepassing?) en de bevoegdheid van de rechter in grensoverschrijdende geschillen. Internationale arbeidsmobiliteit: belastingrecht 15 mei Aan bod komen onder andere: de definitie van inwonerschap, het verschil tussen belastingheffing in verdragssituaties en verdragsloze situaties, de 30%-regeling, voor- en nadelen van fictieve binnenlandse belastingplicht en het materiële werkgeverschap. Internationale arbeidsmobiliteit: pensioen 19 juni ’s Ochtends: hoe kun je het pensioen uit het land van herkomst voortzetten bij uitzending? ’s Middags: door middel van een casus worden de verschillende onderdelen van de workshopcyclus Internationale arbeidsmobiliteit met elkaar verbonden. Werk

geven

Ga voor meer informatie en om u in te schrijven naar www.awvn.nl/cursussen.

nummer 6

28|29

praktijk

Kimberley Linnenbank is medewerker van de AWVN-werkgeverslijn

Vraag ’t de AWVN-werkgeverslijn

Een uitzendkracht vindt het tijd voor een vast contract. Heeft hij daar recht op? Als de uitzendkracht al een tijd bij u werkt, zou dat wel eens kunnen. U moet hierbij namelijk aan de ketenbepaling denken. Als de werknemer drie contracten voor bepaalde tijd heeft gehad, dan is het vierde contract automatisch een contract voor onbepaalde tijd, tenzij in de cao hierover iets anders is afgesproken. Hetzelfde geldt als de contracten samen meer dan 36 maanden duren. Voor het berekenen van de periode van meer dan 36 maanden worden perioden van minder dan drie maanden die tussen de verschillende contracten liggen meegenomen. Zit er tussen twee contracten meer dan drie maanden, dan is de keten verbroken en begint u opnieuw te tellen.

Nog vragen? Neem contact op met de AWVN-werkgeverslijn, 070 850 86 05, [email protected].

Opvolgend werkgeverschap Voor de ketenbepaling moet u ook op het volgende letten: als een werknemer als uitzendkracht bepaalde werkzaamheden heeft verricht en vervolgens bij u in dienst treedt en dezelfde werkzaamheden verricht, is er sprake van opvolgend werkgeverschap. Dat betekent dat de uitzendperiode ook als een contract voor

bepaalde tijd wordt meegerekend. De ketenbepaling zorgt ervoor dat uitzendkrachten niet oneindig tijdelijke contracten krijgen en nooit de mogelijkheid krijgen om vast in dienst komen. Ziekte Als de uitzendkracht tijdens zijn uitzendperiode ziek wordt, is dat ook een aandachtspunt. Het uitzendcontract eindigt namelijk als een uitzendkracht tijdens de werkperiode ziek wordt. Maar als hij weer is hersteld en zijn werkzaamheden hervat, begint een volgende uitzendperiode te lopen. Voor de keten geldt dit als het tweede contract voor bepaalde tijd. Als u een uitzendkracht een contract voor bepaalde tijd wil aanbieden, is het dus verstandig om eerst na te gaan of de uitzendkracht tijdens de uitzendperiode ziek is geweest en zo ja, hoe vaak dit het geval was. Anders kan het zomaar zijn dat u aan een contract voor onbepaalde tijd vast zit. Proeftijd Ook bij het voorstellen van een proeftijd is het belangrijk om te weten hoe lang

Wist u dat?

• De woorden ‘uitzendkracht’ of ‘interim’ zijn afgeleid van de Latijnse uitdrukking ad interim wat ‘voor de tussentijd’ betekent. • In Nederland hebben een kwart miljoen mensen een uitzendovereenkomst.

de uitzendkracht al voor uw bedrijf heeft gewerkt. Gaat een werknemer vergelijkbare werkzaamheden verrichten als hij tijdens zijn uitzendperiode heeft gedaan, dan kan er geen proeftijd worden opgenomen in het contract, tenzij de uitzendperiode korter was dan de maximale proeftijd. In dat geval kan voor de resterende duur nog een proeftijd worden afgesproken. Een proeftijd is immers bedoeld om gedurende een korte periode te kijken of zowel werkgever als werknemer tevreden over elkaar zijn. Tijdens de uitzendperiode heeft de werkgever voldoende mogelijkheden gehad om de capaciteiten van de werknemer te beoordelen. p

Bij het formuleren van de antwoorden is de grootst mogelijke zorgvuldigheid betracht. Aan de tekst zijn evenwel geen rechten te ontlenen.

DONDERDAG 13 FEBRUARI 2014 | MERCURE AMERSFOORT CENTRE

Speciale prijs voor werkgevers: Vanaf € 249,-

De PensioenConferentie voor werkgevers

Bent u klaar voor 2015? Krijg grip op uw kosten en controle op uw pensioenregeling

Speciaal ontw ikkeld voor CFO’s, managers afdeling fina nce HR Managers , en OR-leden

www.euroforum.nl/pensioenwerkgever 68303 advertentie A4.indd 1

11/22/2013 11:37:37 AM

Nieuw*

Leergang strategisch

NOg eNkeLe PLAATSeN beScHikbAAR De inschrijftermijn sluit op 20 december 2013

HRM Januari - juni 2014 De leergang om dé strategische HR-businesspartner te worden Bestemd voor HR-directeuren, HR-managers, lijnmanagers en senior beleidsadviseurs uit grote en middelgrote organisaties

Veranderkunde • Organisatiestrategie •

Zeven modules, inclusief persoonlijk waardenprofiel

HR-strategie • Strategische personeelsplanning • Arbeidsvoorwaardenbeleid •

e 5.750 excl. BTW en literatuur e 4.995 leden AWVN

Talentmanagement • Leiderschap • Duurzame inzetbaarheid • Persoonlijk HR-ondernemerschap •

Meer informatie en aanmelden: www.awvn.nl of AWVN-werkgeverslijn (070) 850 86 05 / [email protected]

* Unieke samenwerking tussen Nyenrode Business Universiteit en AWVN