Joost Valkenberg en Mirjam van Roer:
Energie van medewerkers onvoldoende? Vergeet productiviteit dan maar!
Samenvatting Bedrijven en instellingen worden geconfronteerd met razendsnel veranderende omstandigheden en een toenemende concurrentiedruk. De methode van planning en controle schiet tekort. Steeds meer organisaties gaan de uitdagingen te lijf met een procesmanagementbenadering als lean management. Van managers en medewerkers wordt veel creativiteit en flexibiliteit gevraagd. De menselijke energie is hiervoor een essentiële voorwaarde. Maar deze energie dreigt de ‘bottleneck’ in organisatieprocessen te worden. Managers en medewerkers weten vaak amper hoe zij alle ballen in de lucht moeten houden. Gevolg: slecht presteren, verlies van betrokkenheid, zelfs uitval. De organisatie doet er daarom verstandig aan om structureel aandacht aan energie te besteden. Er is energiemanagement nodig, op het niveau van medewerker én organisatie. In onze visie horen lean management en energiemanagement hand in hand te gaan. Deze verbinding zorgt voor een optimale en duurzame performance van medewerkers en organisatie. Daar past een ‘energieke’ managementstijl bij.
+++++
Cv’s Joost Valkenberg MBA is eigenaar van JMV Holding. Hij adviseert en begeleidt organisaties bij innovatie, strategisch management en human performance. Contactinformatie:
[email protected] Mirjam van Roer MMO is directeur van Ergo Optima. Zij adviseert organisaties over verbetering van inzetbaarheid en performance en begeleidt hen daarbij. Contactinformatie:
[email protected]
1
1. Inleiding De manier waarop mensen werken en de betekenis die arbeid voor hen heeft, veranderen in hoog tempo. Creativiteit en innovatie zijn volgens Gratton (2011) in opkomst. ‘De mechanisering en automatisering uit het verleden maken plaats voor een nieuwe manier van werken die meer organisch en creatiever is.’ Mensen willen een werkleven dat hen boeit en plezier bezorgt en tevens waarde schept voor henzelf en anderen. Organisaties hebben behoefte aan flexibele en bevlogen managers en medewerkers. Zij zijn de belangrijkste bron van innovatie binnen organisaties (Volberda et al., 2011). Veel organisaties belijden dan ook - in ieder geval met de mond - de noodzaak om te investeren in mensen. Opvallend is dat het zelden gaat over menselijke energie. Dat zien wij als een groot gemis. Om de huidige marktuitdagingen te trotseren en de performance te verbeteren, staat in veel organisaties procesverbetering centraal. De benadering van lean management wint hierbij aan populariteit. Er ontstaat echter een groot probleem: medewerkers dreigen de nieuwe ‘bottleneck’ in het primaire proces te worden. Zij kunnen steeds vaker de vele uitdagingen niet bijbenen (Schwartz et al., 2010). We gaan in paragraaf 2 hierop in. Energie essentieel Menselijke energie is volgens ons een essentiële resource binnen de organisatie (paragraaf 3). Organisaties hebben vooral oog voor het verbeteren van het cognitieve vermogen van managers en medewerkers. Deze benadering is te beperkt. Niet alleen mentale factoren maar ook fysieke, emotionele en zingevende factoren - samen energie - bepalen het presteren van mensen. Naar onze mening hebben medewerkers - en hun organisaties - daarom veel baat bij energiemanagement (paragraaf 4). De bekende metafoor van Goldratt (2007) over het wat dikke, slome ventje Herbie is hier erg toepasselijk. Voor de mens in het primaire proces geldt net als Herbie: plaats hem als zwakste schakel voorop in het proces. Dan is meteen duidelijk wat hij nodig heeft om zijn werk zo goed mogelijk te doen. Belangrijk is dat menselijke energie kan worden vernieuwd en uitgebreid. Verbinding van hard en zacht Procesactiviteiten staan meestal los van activiteiten die gericht zijn op het verbeteren van energie. Wij zijn juist voorstander van het koppelen van lean management en energiemanagement. Deze verbinding van hard en zacht is de kern van onze visie. De integrale benadering leidt tot verbetering van de productiviteit op korte en lange termijn. In paragraaf 5 vertellen wij waarom lean management en energiemanagement zo goed met elkaar samengaan. Bij energiemanagement hoort een stijl van leidinggeven waarin het stimuleren van energie en betrokkenheid centraal staan (paragraaf 6). We noemen dit energiek managen. Naar onze mening is een ‘chief productivity officer’ gewenst. Die zorgt ervoor dat de integrale benadering doordringt in alle lagen van de organisatie. 2
2. Aandacht voor lean en energie
Flexibiliteit en innovatie nodig Organisaties opereren binnen een zeer dynamische omgeving. Denk aan de toegenomen concurrentiedruk, de verslechterde economische omstandigheden, de grote ict- en communicatiemogelijkheden en de dreigende arbeidskrapte door de vergrijzing. Organisaties hebben te maken met een vraaggestuurde markt. De klant wil dat er goed en snel aan zijn behoeften wordt voldaan. Hij verlangt een hoge kwaliteit voor een lage prijs. De klantvraag zet het primaire proces in gang. Een deel van de klantvraag is goed te voorspellen en kan worden geregeld in een standaardproces. Automatisering speelt dan een heel grote rol. Het andere deel van de klantvraag vereist maatwerk, het kunnen omgaan met variëteit. De behoefte van klanten aan maatwerk neemt voortdurend toe. Een steeds groter deel van het primaire proces moet daarom worden ingericht op variëteit. Van planning en controle naar adhocratie Organisaties draaien om processen. Deze processen worden uitgevoerd door enerzijds mensen en anderzijds machines, systemen en technologie. Organisaties staan voor de uitdaging om met minder mensen steeds meer, beter en sneller te presteren. Er is veel aandacht voor het verbeteren van efficiëntie en het besparen van kosten om de winstgroei te behouden. De traditionele manier om prestaties en productiviteit te verbeteren is het beheersen van de klantvraag door planning en controle. De gemiddelde tijd per taak wordt verminderd en werkprocessen worden gestandaardiseerd en geautomatiseerd. De organisatie brengt vergelijkbaar werk onder in een service office of back office en besteedt een deel van de taken uit. Cameron en Quinn (2009) hebben het over een hiërarchische cultuur. Procedures bepalen wat mensen doen. De leiders zijn coördinatoren en organisatoren. De huidige markt vraagt volgens Cameron en Quinn echter om een adhocratiecultuur: ‘een organisatievorm die sterk reageert op razendsnel veranderende omstandigheden en een wereld waar de levensduur van producten- en dienstenvoordelen steeds korter wordt.’ Het management heeft als belangrijkste taak het bevorderen van ondernemerschap en creativiteit van medewerkers. Een dergelijke cultuur is essentieel voor sociale innovatie. Dit geldt niet alleen voor industriële, maar ook voor dienstverlenende sectoren. In de dienstverlening wordt de kenniswerker gevraagd om in minder tijd met een oplossing te komen. Cameron en Quinn zeggen eigenlijk: mensen werken niet als machines, dus stop hen zo te behandelen. De filosofie van lean management sluit hier goed op aan. Dit is een innovatieve methode om de productiviteit voortdurend te verbeteren.
3
Lean management Toyota heeft de filosofie van lean management ontwikkeld. Het doel is het uitroeien van verspilling (Womack, Jones en Roos, 1990). Processtappen die geen toegevoegde waarde hebben en dus nutteloos zijn, worden uit het proces geëlimineerd. Er wordt gestreefd naar perfectie: excelleren in continu verbeteren. De klant staat in het middelpunt van deze benadering. Twee van de vijf principes van lean management zijn: specificeer de waarde voor de klant en produceer alleen op de vraag van de klant (Womack en Jones, 2003). De organisatiecultuur is gericht op procesverbetering op dagelijkse basis (Rother, 2010). Hiervoor zijn duurzame focus en betrokkenheid van medewerkers nodig. Alle medewerkers worden gestimuleerd om zich in te zetten voor systematische probleemoplossing en innovatie. De managers coachen hen daarbij. Om de productiviteit te verbeteren en winst te maximaliseren, passen steeds meer westerse maakbedrijven lean management of elementen daaruit toe. Het lean denken raakt ook in zwang in de dienstverlenende sector en de zorg. Lean maatregelen hebben op korte termijn meestal een duidelijk positief effect op het organisatieresultaat en de concurrentiepositie. Toch beklijven deze positieve resultaten vaak niet omdat westerse organisaties wel de zichtbare elementen van lean management overnemen, maar hun cultuur niet wezenlijk aanpassen. De managementstijl van planning en controle blijft dominant (Rother, 2010). De organisatie bereikt echter met lean management weinig, wanneer mensen niet energiek zijn en veranderingen niet goed aankunnen. De zachte kant van lean management is dus ook belangrijk. Flexibele managers en medewerkers De lat ligt voor managers en medewerkers tegenwoordig hoog. Zij moeten flexibel zijn en zich snel kunnen aanpassen. Ze focussen zich op de kwalitatieve uitvoering van het primaire proces: wat is de klantvraag en hoe kunnen wij daaraan voldoen? Managers en medewerkers willen zelf ook flexibel zijn. Zij streven naar regelruimte, zelfsturing, een goede balans tussen werk en privé, vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid (Baane et al., 2010). Het concept van het nieuwe werken is voortgesproten uit deze groeiende behoefte van organisaties en mensen aan flexibiliteit. De technologische ontwikkeling en de individualisering in de maatschappij maken het nieuwe werken mogelijk. Baane et al. (2010) noemen vier werkprincipes die hiervoor kenmerkend zijn: -
‘any time any place’ kunnen werken; medewerkers consequent sturen op resultaat in plaats van aanwezigheid en taken; vrije toegang geven tot kennis, ervaringen en ideeën en hiervan gebruik kunnen maken; flexibel inrichten van arbeidsrelaties.
4
Keerzijde van flexibiliteit In ons werk zien wij vaak de keerzijde van flexibiliteit en het nieuwe werken. Managers en medewerkers reageren op de toegenomen eisen op het werk door meer uren te maken en minder tijd voor herstel te nemen (Schwartz en McCarthy, 2007). Ook in de privésfeer wordt veel van mensen verwacht. De fysieke, mentale en emotionele belasting is groot. Mensen hebben het gevoel te weinig tijd te hebben voor alle eisen op het werk en daarbuiten. Dat heeft diverse negatieve gevolgen. Zo werken zij relatief langzaam en zijn ze vrij vlug afgeleid. Steeds meer werknemers in Nederland kampen met burn-out (Koppes et al., 2011). Ook het veranderde leefgedrag van mensen heeft grote invloed. De lichamelijke en geestelijke gezondheid van Nederlanders gaat gemiddeld erop achteruit. Er is een toename te constateren van het aantal mensen dat een angststoornis, een depressie, diabetes, een hart- of vaatziekte, obesitas of overgewicht heeft. Slechts 5 tot 10 procent van de Nederlanders haalt de norm voor gezonde voeding. De helft van de bevolking voldoet niet aan de norm voor gezond bewegen (De Hollander et al., 2006). Energie basisvoorwaarde voor productiviteit Door de grote belasting die mensen ervaren, vallen zij uit of presteren ze duurzaam minder. Wij merken het in de (para)medische praktijken waarmee we samenwerken. De meeste mensen die vanwege een fysieke klacht worden doorverwezen, hebben een hulpvraag die geen fysieke oorzaak heeft. Energie is hier het kernbegrip; zij hebben vooral last van een ‘energielek’. Energie is een basisvoorwaarde om productief te zijn en goed om te gaan met de eisen van de klanten en de tijdgeest. Het ontbreekt veel mensen echter aan voldoende energie om alle verantwoordelijkheden op het werk aan te kunnen. Ook is de balans tussen werk- en privétaken vaak slecht. We merken dat medewerkers steeds minder tijd nemen om te reflecteren en voor zichzelf te zorgen. De werkgever en werknemer kunnen dit alleen samen oplossen. Dat blijkt geen sinecure. Managers en medewerkers vinden het vaak moeilijk om het onderwerp bespreekbaar te maken. Zij weten ook niet goed hoe ze hierbij kunnen samenwerken.
5
3. Energie essentiële resource
Meest duurzame productiefactor De menselijke energie is een essentiële resource binnen de organisatie. Helemaal wanneer het gaat om een kennis- en service-intensieve organisatie. De mens is dan de belangrijkste en meest duurzame productiefactor. Human capital bestaat uit de kennis, vaardigheden en ervaringen van alle medewerkers die betrokken zijn bij de efficiënte en effectieve uitvoering van processen (Wentink, 2007). De menselijke energie is een noodzakelijke voorwaarde om de kennis en service optimaal te gebruiken. Zonder energie kan iemand niet presteren. Wanneer mensen veel energie hebben, is hun betrokkenheid hoog en zijn zij zeer productief. De energieke medewerker is te herkennen aan zijn passie en balans. Hij is vanuit zichzelf gedreven, zowel binnen als buiten zijn werk. De medewerker is actief, heeft normen en waarden die overeenkomen met de organisatie en zorgt voor zijn eigen feedback. Hij is creatief en inventief bij het bedenken van nieuwe oplossingen. De medewerker neemt zelf de verantwoordelijkheid voor zijn energie. Om energiek en dus flexibel te kunnen zijn, is – het klinkt paradoxaal – innerlijke stabiliteit nodig. De medewerker heeft deze stabiliteit als hij zich bewust is van het waarom, hoe en wat van zijn eigen energiehuishouding. Samenhang met bevlogenheid Energie hangt direct samen met bevlogenheid. Volgens Van Rhenen (2008) zijn er drie algemene kenmerken van bevlogenheid: energie, flow en toewijding. De huidige postmoderne tijd vraagt naar zijn mening om bevlogen werknemers en leiders. Deze eigenschap geldt slechts voor 20 procent van de Nederlandse werknemers. Een niet bevlogen medewerker zorgt gemiddeld voor één à twee uur productieverlies per dag. Ongeveer 29 procent van de werknemers kampt met werkstress (cijfers uit 2006; Van Rhenen, 2008). Bevlogenheid werkt aanstekelijk op andere werknemers (Smulders, 2006). Dat stimuleert het innovatievermogen van een organisatie. Gratton (2007) heeft het in dit verband over ‘hot spots’: afdelingen, teams en organisaties waarin mensen open samenwerken en veel positieve energie heerst. Zij zijn broedplaatsen van creativiteit, actie en energie. De vrijwillige inbreng van medewerkers maakt een hot spot tot een succes. Verbinden van harde en zachte aspecten Welke organisatie streeft niet naar betrokken en bevlogen personeel? Toch besteden weinig organisaties hieraan structureel aandacht. Organisaties investeren vooral in competentiemanagement waarbij het ontwikkelen van kennis en kunde centraal staat. De organisaties benaderen mensen alleen ‘boven de nek’; het leveren van een hoge prestatie is voornamelijk verbonden met het cognitief vermogen (Loehr en Schwartz, 2001). Deze benadering schiet haar doel voorbij. Want medewerkers die weinig energie hebben, benutten hun competenties onvoldoende.
6
Eenzijdigheid is ook een risico bij lean management. De organisatie is er zeker bij gebaat om processtappen te elimineren die geen of weinig toegevoegde waarde hebben. Maar hoe duurzaam zijn de resultaten van lean management als niet tegelijkertijd wordt gekeken naar de energie van de medewerkers? Wanneer zij niet energiek zijn, wordt toch energie verspild en is het proces niet optimaal. De menselijke energie is dan in het proces de nieuwe ‘bottleneck’ (Goldratt, 2006). Dit wordt voorkomen als het ‘harde’ prestatiegerichte aspect in balans is met het ‘zachte’ aspect van de energie van mensen. Voor deze zachte kant is energiemanagement nodig. In de volgende paragraaf gaan wij op energiemanagement in, nadat we eerst hebben toegelicht wat energie is. Figuur 1: Slecht presteren door weinig energie
7
4. Energiemanagement
Vier bronnen van energie Loehr en Schwartz (2001) onderscheiden vier bronnen van energie: -
-
-
Fysiek. Slaapt, ontspant en beweegt iemand voldoende? Eet hij regelmatig en gezond? Hoe is zijn alcohol- en rookgedrag? Emotioneel. Het draait om het managen van emoties. Hoe gaat iemand om met positieve en negatieve prikkels? De manier waarop de persoon deze prikkels ervaart, bepaalt zijn emotie. Wie zich gewaardeerd voelt, is in balans. Mentaal. Het gaat om het vermogen om te concentreren, prioriteiten te stellen en creatief te denken. Waarop richt iemand zijn aandacht en hoe houdt hij zijn focus? Hoe gaat hij om met de constante prikkels, zoals de mobiele telefoon, mail en internet? Wanneer is hij wel en niet bereikbaar? Hoe zit het met de balans tussen werk en privé? Zingevend. Er is meer dan alleen winst. Managers en medewerkers willen een zinvolle missie dienen die verbonden is met hun dieper liggende waarden. Maar doet een persoon de dingen waarvan hij zegt dat die belangrijk zijn? Komen zijn persoonlijke normen en kernwaarden overeen met die van het werk?
De indeling komt goed overeen met de vier principes van evenwichtige zelfvernieuwing van Covey. Zijn principes hebben iets andere namen: lichamelijk, sociaal-emotioneel, geestelijk en spiritueel. Deze vierdeling heeft een lange historische traditie (Covey, 2010). Streven naar goede balans Loehr en Schwartz rangschikken de energiebronnen in een prestatiepiramide. Fysieke gezondheid staat onderaan en vormt de basis voor de andere bronnen. Emotioneel en mentaal nemen plaatsen drie en twee in en zingeving is bovenaan gezet. Gonnissen en Goudsmet (2003) hebben het bij energiemanagement over het model van de drie assen: IQ, EQ en FQ (intellectuele, emotionele en fysieke quotiënt). ‘Alleen zij die zo goed mogelijk de drie assen ontwikkelen, zullen doorgaan met het leveren van topprestaties in deze wereld die altijd meer van ons vraagt.’ Wij brengen in tegenstelling tot Loehr en Schwartz geen rangorde aan in de vier energiebronnen. De energiebalans is geen optelsom van de delen; het is belangrijk dat het goed gaat op elk terrein. Is iemand fysiek in topconditie en ook goed in staat om zich te focussen, maar doet hij werk waaruit hij weinig betekenis haalt? Dan heeft dat op den duur een negatief effect. Hij gaat door zijn geringe verbondenheid met zijn werk energie lekken. De vier energiebronnen zijn daarom even belangrijk. Mensen krijgen energie wanneer zij fysiek, emotioneel, mentaal en zingevend in balans zijn. We geven dit weer in een energiemodel.
8
Figuur 2: Energiemodel
Betrokkenheid
Flexibiliteit
Fysiek
Mentaal
Vertrouwen
Emotioneel
Zingevend
Gedrag
Individueel en collectief niveau Energiemanagement zorgt ervoor dat mensen een goede energiebalans bereiken en behouden. Bedrijven als Deutsche bank, Ernst & Young, Ford, Google, ING en Sony passen energiemanagement succesvol toe (Schwartz en McCarthy, 2007). Energiemanagement heeft een individueel en collectief niveau: -
de medewerker voert zijn eigen energiemanagement om voldoende energie te hebben; de organisatie faciliteert energiemanagement om ervoor te zorgen dat medewerkers energiek en betrokken zijn en optimaal samenwerken.
Energiemanagement begint met individuele bewustwording. Vervolgens is het belangrijk dit te verbinden met de teamdoelstellingen en de missie, visie van de organisatie. Verantwoordelijkheid van medewerker De medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn energiemanagement. Hij moet intrinsiek gemotiveerd zijn om waar nodig zijn gedrag te veranderen. Het is van belang dat de medewerker zich bewust is van waarom hij veel of juist weinig energie heeft. Hij weet hoe energie werkt en welke invloed hij zelf kan uitoefenen op zijn energieniveau. Energiemanagement is niet alleen belangrijk voor het werk, maar ook voor het privéleven. Dat helpt om een goede balans tussen beide te vinden. Energie oneindig In tegenstelling tot zijn tijd is de energie van een mens oneindig. Ook is menselijke energie duurzaam. Energie kan worden vernieuwd en uitgebreid. Loehr en Schwartz (2003) en Gonnissen en Goudsmet (2003) hebben het over de ‘bedrijfsatleet’. Het gaat om een voortdurend proces van het laden en verbruiken van energie. Zaak is om dit op de juiste momenten en in de juiste hoeveelheden te doen. Wie daarin het best slaagt, presteert het best. Energie kan systematisch worden uitgebreid en regelmatig vernieuwd door specifieke
9
rituelen: ‘behaviors that are intentionally practiced and precisely scheduled, with the goal of making them unconscious and automatic as quickly as possible’ (Schwartz en McCarthy, 2007). Iedereen heeft zijn eigen energiebalans. Daarom raden Schwartz en McCarthy aan te starten met een ‘energie audit’. Dit kan met behulp van een lijst met gerichte vragen. Het is belangrijk dat de medewerker een goed inzicht heeft in waarom hij energie lekt en wat hij eraan kan doen. De oplossing kan liggen in vrij eenvoudige maatregelen die consequent worden volgehouden, zoals beter en regelmatiger eten en niet steeds meteen mail beantwoorden. Maar het kan ook zijn dat de medewerker dieper moet graven, bijvoorbeeld omdat hij op de verkeerde plek zit. De manager ondersteunt de medewerker bij het achterhalen van de oorzaak van een energielek. In paragraaf 6 gaan wij in op de rol van de manager.
10
5. Verbinding van lean management en energiemanagement
Integrale benadering Om de productiviteit en klantwaarde te verbeteren staan procesactiviteiten in de praktijk vaak los van activiteiten die gericht zijn op energie. Wij pleiten voor een integrale benadering: de verbinding van lean management en energiemanagement. De koppeling van deze twee benaderingen is logisch omdat zij elkaar versterken. In zowel lean management (wanneer tenminste de cultuurkant is meegenomen) als energiemanagement is er veel aandacht voor de zachte aspecten van het proces. Beide zijn mensgericht en de manager staat dicht bij het proces. Lean management doet echter niets met de resource energie. Daarin is de meerwaarde van de verbinding met energiemanagement gelegen. De organisatie bereikt een optimaal effect door gelijktijdig lean management (gericht op het primaire proces) en energiemanagement (gericht op mensen) toe te passen. De kerngedachte van lean management geldt ook voor energiemanagement: hoe minder lekken, des te beter. De lean gedachte kan worden toegepast op het proces en het individu: hoe lean ga je om met energie? Vitale organisatie Wij hebben een model voor een vitale of productieve organisatie ontwikkeld waarin lean management en energiemanagement met elkaar zijn verbonden. Deze verbinding zorgt voor evenwicht tussen de harde en de zachte aspecten van het primaire proces. Het gewenste eindresultaat staat onderaan in het midden: een optimale performance van organisatie en individu.
11
Figuur 3: Vitale organisatie
Klantvraag Toenemende concurrentiedruk, dreigende arbeidskrapte, snel veranderende vraag, economische crisis HARD: Behoud van winstgroei Planning en controle, kostenreductie, efficiëntie
LEAN
ZACHT: Revitaliseren van individu en organisatie Gezonde en energieke medewerkers
Delen, luisteren, organiseren, open communicatie
Flexibiliteit, zelfvertrouwen, plezier in het werk, ontplooiing van talenten
E
Betrokkenheid, Bevlogenheid & Vertrouwen LEAN
Harde performance resultaten
Optimale performance individueel en organisatie
Zachte performance gewenst gedrag
De koppeling van lean management en energiemanagement zorgt voor een duurzame performanceverbetering van de organisatie. Dit geldt voor zowel de korte als de lange termijn. Door de integrale benadering kan de organisatie op een efficiënte én ondernemende manier klantwaarde toevoegen en met snel veranderende omstandigheden omgaan. De uitgangspunten zijn: -
Wat wil de klant? Welk proces is nodig om hieraan tegemoet te komen? Wie en wat zijn nodig om dit proces optimaal uit te voeren? Hoe kan het proces optimaal worden uitgevoerd?
Voordelen van integrale benadering Het verbinden van lean management en energiemanagement heeft naar onze mening veel voordelen voor de organisatie en de medewerker. De voordelen voor de organisatie zijn: -
bevorderen van klanttevredenheid; groei van productiviteit; vergroten van innovatiekracht; verhogen van efficiency; verbeteren van flexibiliteit; versterken van leervermogen; verhogen van weerbaarheid door dalende verzuimkosten; verbeteren van imago als werkgever; 12
-
bevorderen van betrokkenheid van medewerkers; vergroten van focus waardoor meer in één keer goed gaat; aansluiten bij maatschappelijk verantwoord ondernemen.
De voordelen voor de medewerker zijn: -
verhogen van energie; verbeteren van zelfvertrouwen; vergroten van betrokkenheid en werkplezier; verbeteren van flexibiliteit; optimaal benutten van kennis en kunde; uitbreiden van regelmogelijkheden; optimaliseren van de balans tussen werk en privé; en daarmee verhogen van de kwaliteit van zijn leven.
Aandachtspunten Bij zowel lean management als energiemanagement speelt gedrag een grote rol om tot een optimale performance te komen. Het is geen kunstje. Er gaat tijd overheen. Ook is een vertrouwensklimaat nodig. De organisatie moet voor deze voorwaarden zorgen; anders bestaat het gevaar dat managers en medewerkers terugvallen in hun oude gedrag. Een ander risico is dat medewerkers energiemanagement als een doel in plaats van een middel beschouwen. Zij verliezen uit het oog dat energiemanagement plaatsvindt binnen de context van het werk en de doelen die moeten worden gehaald. Nog een aandachtspunt: energiemanagement kan te individualistisch worden opgepakt. Na de individuele bewustwording komt het aan op een goede samenwerking binnen het team. Energiemanagement moet worden verbonden met teamwork en teamontwikkeling. De manager heeft de taak om hiervoor te zorgen. Figuur 4: Goed presteren door veel energie
13
Continu proces van verbetering De kern van lean management is het voortdurende streven naar het elimineren van verspilling. Ook binnen energiemanagement geldt dit continue proces van verbetering. Het proces van energiemanagement is nooit af. De omgeving en het individu zijn steeds in beweging. Hierdoor veranderen ook de wensen en eisen van de omgeving en de persoon zelf. Zeker wanneer een nieuwe levensfase aanbreekt. Een vrouwelijke medewerker kan bijvoorbeeld bij de start van haar carrière willen doorgroeien en zichzelf ontwikkelen, maar na het krijgen van kinderen meer behoefte hebben aan sociale steun (Van Rhenen, 2008). De medewerker moet zijn energieniveau voortdurend evalueren. Door regelmatig stil te staan bij het eigen energieniveau, kan de medewerker zijn energie goed managen. Hij krijgt zo met steeds minder inspanning vaker en beter zaken voor elkaar. De medewerker moet bij energiemanagement, net als bij lean management, niet te veel in één keer willen veranderen. Pak steeds één of twee dingen tegelijk aan. Figuur 5 : Continu verbetermodel
Arbeidskrapte vergrijzing en vergroening
Klantwaarde centraal
Snel veranderende klantvraag
LEAN Proces Lean en energiek
E
Team Lean en energiek
Technologische vooruitgang
14
6. Energiek managen
Verbeteren van performance van medewerker en team Het gedrag van de manager heeft grote invloed op de energie en daarmee het prestatieniveau van zijn medewerkers. Wanneer een leidinggevende vooral stuurt vanuit planning en controle, beïnvloedt hij hun energie negatief. Zeker bij een crisis is de top down benadering een normale reflex. Energiemanagement vraagt echter om een managementstijl die medewerkers veel eigen verantwoordelijkheid en flexibiliteit geeft en hen in staat stelt om optimaal te presteren: energiek managen. Dit sluit goed aan bij de vraag om een dynamische managementstijl. De manager houdt zich vooral bezig met het optimaal inzetten van medewerkers op hun kwaliteiten en de samenwerking in het team. Het doel is het verbeteren van de performance van de medewerker en het team. De manager faciliteert en geeft vertrouwen en ruimte, zowel bij de uitvoering als bij de groei van medewerker en team. Wanneer een manager een energielek bij een medewerker constateert, bespreekt hij het lek. De manager kan daarbij het energiemodel met de vier bronnen gebruiken. Hiermee wordt het gemakkelijker om de leefstijl van de medewerker te bespreken. De manager houdt ook het groepsbelang en de cohesie in de gaten. Een medewerker kan te veel aandacht aan zijn eigen energiemanagement spenderen. De manager moet ervoor zorgen dat energieke medewerkers openstaan voor elkaar en hun krachten bundelen. De essentie is het managen op waarden van klanten en medewerkers in plaats van kosten. De energieke manager begrijpt de klantvraag en de betekenis daarvan voor de organisatie. Hij kijkt zowel naar materiële zaken (financiën, aantal medewerkers) als naar zaken die lastig zijn te kwantificeren (reputatie, betrokkenheid, klantgerichtheid). De manager geeft medewerkers de ruimte om zelf oplossingen te bedenken. Hij streeft ernaar om hen de juiste dingen te laten doen door hen inzicht te geven. Het stimuleren van energie en betrokkenheid staat voorop. De manager inspireert, ondersteunt en betrekt. Energiek managen heeft diverse voordelen: -
Er ontstaat een cultuur waarin ondernemerschap, innovatie en continue verbetering centraal staan. De ‘klantwaarden’ gaan omhoog. Hun tevredenheid en loyaliteit nemen toe. De ‘medewerkerswaarden’ stijgen eveneens. Medewerkers hebben een groter plezier in hun werk en zijn meer betrokken. Zij zijn ook flexibeler en kunnen meer werk aan. De kosten dalen. Denk aan de kosten van verzuim en werving & selectie.
Energiek managen is niet mogelijk zonder een vertrouwensklimaat binnen de organisatie. De medewerkers krijgen het vertrouwen en de vrijheid om hun dagelijkse werkzaamheden te organiseren en aan te passen. Zij kunnen nieuwe dingen bedenken om onverwachte
15
bochten te nemen. De richting waarin zij bewegen wordt met behulp van sterke organisatiedoelstellingen aangegeven. Strategische keuze Het invoeren van energiemanagement - in onze visie in samenhang met lean management is een ingrijpend en langdurig veranderingsproces. Het is een strategische keuze om duurzaam optimaal te presteren. Beleid, praktijken en culturele boodschappen moeten worden aangepast (Schwartz en McCarthy, 2007). Dit lukt niet binnen een aantal maanden, maar duurt jaren. Volgens Schwartz en McCarthy zijn de optimale kandidaten voor het invoeren van energiemanagement organisaties die genoeg pijn voelen om nieuwe oplossingen te ambiëren, maar geen crisis doormaken. Het is belangrijk dat energiemanagement doordringt in alle lagen van de organisatie. Managers moeten echt op een andere manier leiding geven. De steun van de top is daarvoor onmisbaar. De directieleden moeten met hun eigen ‘energieke’ gedrag het goede voorbeeld geven. Chief productivity officer Wij zijn voorstander van het aanstellen van een ‘chief productivity officer’. Deze functionaris is verantwoordelijk voor de arbeidsproductiviteit. De chief productivity officer is dus verantwoordelijk voor een integrale benadering van lean management en energiemanagement binnen de hele organisatie (slimmer werken). De chief productivity officer heeft een bestuurszetel. Idealiter vervult de leider van de organisatie zelf de functie. De chief productivity officer geeft managers het mandaat om met energiemanagement aan de slag te gaan en stimuleert hen daarbij. Hij draagt richting de CEO en de andere directieleden voortdurend de boodschap uit dat alleen technologisch innoveren onvoldoende is. De organisatie moet ook investeren in de energie en het innovatievermogen van het personeel.
16
7. Conclusie
De menselijke energie is een resource waarvoor veel organisaties nog nauwelijks oog hebben. De medewerker dreigt zo de zwakke schakel te worden binnen organisatieprocessen. Energiemanagement kan hieraan een halt toeroepen, zeker in combinatie met lean management. Energiemanagement is erop gericht dat mensen veel energie hebben. Deze medewerkers zijn erg creatief en flexibel en dus erg productief. Steeds meer praktijkvoorbeelden bewijzen de waarde van energiemanagement. In de woorden van Loehr en Schwartz (2001): ‘When people feel strong and resilient – physically, mentally, emotionally, and spiritually – they perform better, with more passion, for longer. They win, their families win, and the corporations that employ them win.’ Denk alleen niet te licht over de invoering van energiemanagement. Het is een kwestie van lange adem. De leiding moet er volledig achter staan. Wij hebben in het begin Gratton (2011) aangehaald en we willen ook met haar eindigen. ‘In de toekomstige verschuiving zullen de ervaring van plezier, de omgang met anderen, het aangaan van uitdagingen en het creëren van betekenis centraal komen te staan…. Als u in de toekomst kijkt, zal het tot op zekere hoogte van uw doelgerichtheid, vastbeslotenheid en energie afhangen wat er in de plaats komt van traditioneel werk.’ Dit citaat geeft volgens ons goed weer waarom het belang van energiemanagement alleen nog maar toeneemt. Energieke medewerkers en de organisaties waar ze werken kunnen de toekomst met vertrouwen tegemoet zien.
17
Literatuurlijst -
-
-
Baane, R., P. Houtkamp en M. Knotter - Het nieuwe werken ontrafeld. - Assen : Van Gorcum, 2010 Cameron, K.S. en R. E. Quinn. - Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven : Academic Service, 1999 Covey, S. - De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. - Amsterdam : Business Contact, 2006 (eerste Engelse druk, 1989) Goldratt, E.M. - Critical Chain. - Great Barrington : North River Press, 2006 Goldratt, E.M. - Het Doel, een proces van voortdurende verbetering. - Houten : Spectrum, 2007 (eerste druk, 1986) Gonnissen, K. en A. Goudsmet - De bedrijfsatleet. - Alphen aan den Rijn : Kluwer, 2003 Gratton, L. - Hot spots. – Amsterdam : Business Contact, 2007 Gratton, L. - The Shift. – Houten : Unieboek/Het Spectrum, 2011 Hollander, A.E.M. de, N. Hoeymans, J.M. Melse, J.A.M. van Oers en J.J. Polder (red.) Zorg voor gezondheid. - publicatie van Rijksinstituut voor volksgezondheid en milieu Houten : Bohn Stafleu van Loghum, 2006 Koppes L.L.J, E.M.M. de Vroome, M.E.M. Mol, B.J.M. Janssen en S.N.J. van den Bossche - Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2010. - TNO-rapport, 2011 Loehr, J. en T. Schwartz - The Making of a Corporate Athlete. - in: Harvard Business Review 79 (januari 2001) 1, p. 120-128 Loehr, J. en T. Schwartz - The power of Full engagement. - New York : Free Press, 2003 Rother, M. - Toyota Kata - New York : Mc. Graw-Hill, 2010 Schwartz, T. en C. McCarthy - Manage Your Energy, Not Your Time. - in: Harvard Business Review 85 (oktober 2007) 10, p. 63-66, 68, 70, 71 Schwartz, T., J. Gomes en C. McCarthy – Be excellent at anything. - New York; Free Press, 2010 Sociaal-Economische Raad - Welvaartsgroei door en voor iedereen, Themadocument Sociale innovatie. - Den Haag : Sociaal-Economische Raad, 2006 Smulders, P.G.W. - De bevlogenheid van werknemers gemeten. - TNO-special, 2006. Van Rhenen, W. - From stress to engagement. - Proefschrift - Wageningen : ArboNed B.V., 2008 Volberda, H.W., J.J.P. Jansen, M. Tempelaar en C.V. Heij - Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren. - Tijdschrift voor HRM, 14 (2011) 1: p. 85-110 Wentink, T. - Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling. Amsterdam : Boom Academic, 2007 Womack, J.P., D.T. Jones en D. Roos - The Machine That Changed the World. - New York : Rawson MacMillan, 2007 (eerste druk 1990) Womack, J.P. en D.T. Jones - Lean Thinking. - New York : Free Press., 2003.
18
