Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onderzoek | Hoe heeft het bedrijfsleven haar acquisitie ingericht?

Klantenwinkel Postbus 200 8330 AE Steenwijk

Auteur: Ruud van der Splinter © Klantenwinkel, augustus 2007 onderzoeksrapport à € 12,95 bestelbaar op www.klantenwinkel.nl

© Klantenwinkel 2007 | Hoe is de acquisitie ingericht?

1

Voorwoord Acquisitie van nieuwe klanten wordt in het bedrijfsleven op uiteenlopende manieren uitgevoerd. Over het algemeen zijn verschillende personen binnen de organisatie belast met acquisitie. Dit kan variëren van directie, verkopers of accountmanagers tot en met de commerciële binnendienst. In slechts enkele gevallen is acquisitie als een speciale functie ingericht. Toch zijn de meeste ondernemers niet alleen voor de groei, maar ook voor de continuïteit van hun bedrijf behoorlijk afhankelijk van nieuwe klanten! En dat, terwijl acquisitie er in de meeste gevallen ‘bij gedaan wordt’. Wellicht als de ondernemers hun acquisitie als speciale functie en gestructureerder zouden organiseren, dat zij met dezelfde kosten meer groei van hun onderneming realiseren. Dit en meer blijkt uit een kwalitatief onderzoek dat Klantenwinkel onlangs heeft verricht bij 461 grotere mkb-ondernemingen. Het onderzoek richtte zich op de organisatie van de acquisitie van nieuwe klanten binnen deze groep en leidde tot verrassende uitkomsten. Hoe organiseren mkb'ers hun acquisitie en wat zijn de effecten van hun beslissingen? In dit rapport leest u het.


2

INHOUDSOPGAVE

blz.

Voorwoord

2

Inhoudsopgave

3

1.

Waarom dit onderzoek

4

2.

Het onderzoek

4

3.

De resultaten per vraag

5

4.

Conclusie

9


3

1.

Waarom dit onderzoek?

Als het gaat om de acquisitie van nieuwe klanten treffen wij bij mkb-ondernemingen de meest uiteenlopende omstandigheden aan. Heel vaak zien we dat acquisitie moet worden uitgevoerd naast een andere taak. De directie of accountmanagers moeten het ‘er maar bij doen’. Dit blijkt echter toch maar moeilijk te combineren. In de praktijk zien we dan ook dat de accountmanagers in een dergelijke organisatie moeilijk kunnen aarden. Er is dan snel sprake van ongewenste spanning in de taak van de accountmanager en een vroegtijdige beëindiging van het dienstverband. In gesprekken met directies horen we vaak dat de samenwerking tussen marketing en accountmanagement niet goed is. De managers zien deze slechte samenwerking vooral tot uiting komen bij de acquisitie van nieuwe klanten. Er worden te weinig nieuwe klanten gescoord. Het blijkt dat ruim 70% van de gegenereerde leads niet worden omgezet in nieuwe klanten. Dit levert niet alleen een bedroevende Return On Investment op van de marketinginvesteringen, maar het levert ook niet de groei en winstoptimalisatie van de onderneming die anders wel mogelijk is. Soms horen we een directeur wel eens zeggen: “Ik besteed geen dubbeltje meer aan marketing voordat verkoop verbetert”. Hoewel dit een begrijpelijke reactie kan zijn is het te extreem. Marketing is te vaak top-down gedomineerd door de eisen van de business. Er wordt te weinig rekening gehouden met de toegenomen complexiteit voor het binnenhalen van nieuwe klanten en de accountmanagers worden te veel gericht op het direct afsluiten van een order. Vaak echter blijken de pas gegenereerde leads nog niet ‘koopbereid’. Er ontstaat als het ware een ‘gat’ tussen de Marketing en Accountmanagement. Het gevolg is vaak dat het management de te snelle conclusie trekt dat de kwaliteit van de leads niet goed is. Maar wat betekent dat nou precies? En ligt het wel alleen aan de kwaliteit? Wellicht kan er in het acquisitieproces ook veel verbeterd worden. Kortom onbegrip tussen de partijen, een niet planmatig en gestructureerd acquisitieproces. Met als gevolg een verspilling van marketinginvesteringen en een onvoldoende realiseren van het businesspotentieel. Met de huidige druk op een zo’n hoog mogelijke Return On Investment en de doelstelling om de onderneming te laten groeien kunnen managers zich dit niet veroorloven. Reden om hier meer aandacht aan te geven.

2.

Het onderzoek

Het kwalitatief onderzoek betreft een enquête op de website van Klantenwinkel en een telefonische benadering van 800 commercieel verantwoordelijke personen binnen grotere mkbondernemingen met meer dan 50 fulltime medewerkers. Wij vragen hem of haar om samen met de beller de enquêtevragen te beantwoorden. In veel gevallen is de directeur of de commercieel manager de verantwoordelijke persoon hiervoor. Het bleek dat 58% bereid was om de vragen te beantwoorden.


4

De ondernemingen die zijn onderzocht komen uit verschillende bedrijfsgroepen. In totaal hebben 461 managers aan het onderzoek meegewerkt. De enquête omvatte in totaal 5 gerichte vragen over de organisatie van de klantenacquisitie.

3.

De resultaten per vraag

Vraag 1: Wie is, binnen uw organisatie, verantwoordelijk voor de acquisitie van nieuwe klanten? De doelstelling van deze vraag is om te inventariseren wie verantwoordelijk is voor de acquisitie. De managers zijn verschillende functies voorgelegd, zoals: directie, verkopers, accountmanagers, verkoop binnendienst en specifieke acquisiteurs of nog anders. De resultaten uitgedrukt in aantallen en percentages treft u hieronder aan. Op deze vraag konden meerdere antwoorden worden gegeven. Wie is, binnen uw organisatie, verantwoordelijk voor de acquisitie van nieuwe klanten? Mogelijke antwoorden

Aantal

Percent

Directie

62

9%

Verkoop (sales) management

230

35 %

Verkopers / Accountmanagers

181

27 %

Verkoopbinnendienst

62

9%

Acquisiteurs

7

1%

Anders,nl.

120

18 %

661

100 %

Totalen

Evaluatie van de resultaten Verkopers en accountmanagers blijken het meest betrokken te zijn bij acquisitie. Dit is begrijpelijk omdat dit immers commerciële functies zijn. Opvallend is echter dat zeer weinig bedrijven een specifieke functie voor acquisitie (een acquisiteur) in hun organisatie hebben (1%). Veel managers zeggen dat acquisitie een onderdeel van de taak van hun verkopers of accountmanagers is. Nadere analyse geeft aan dat het merendeel van de bedrijven geen specifiek acquisitieprogramma uitvoert en dat het daarom ‘ondergeschoven’ wordt bij de commerciële functies. Dit geeft aan dat veel van deze managers niet de voordelen inzien voor hun bedrijf van een specifieke acquisitie organisatie. Doordat men geen keuze maakt om planmatig en gestructureerd te acquireren, wordt te weinig resultaat behaald. Deze bedrijven realiseren niet de groei en het businesspotentieel dat anders wellicht wel mogelijk is. Heeft men te weinig kennis om op een juiste manier acquisitie te organiseren en uit te voeren en ‘schuift’ men het daarom onder bij de accountmanagers of verkopers?


5

Vraag 2: Hoeveel % van de beschikbare commerciële uren besteedt uw onderneming aan acquisitie? Het percentage van de commerciële uren dat men besteedt aan acquisitie, hangt natuurlijk samen met het belang van nieuwe klanten of de wens om te groeien. Deze vraag inventariseert welk belang men hecht aan de autonome groei van de onderneming. Met andere woorden: “Hoe afhankelijk zijn mbk-ondernemingen van de acquisitie van nieuwe klanten als het gaat om de continuïteit of groei van hun onderneming?”. Laten we eens kijken wat deze vraag voor antwoorden oplevert. Hoeveel procent van de beschikbare commerciële uren besteedt uw onderneming aan acquisitie? Mogelijke antwoorden

Aantal

Percent

< 10 %

137

30 %

10 – 20 %

98

21 %

20 -50 %

74

16 %

> 50 %

48

10 %

Weet niet

104

22 %

461

100 %

Totalen

Evaluatie van de resultaten Wat als eerste opvalt, is dat een vrij hoog percentage (22%) aangeeft niet te weten hoeveel % van de beschikbare uren worden besteedt aan acquisitie. Betekent dit dat het voor de organisatie niet duidelijk is? Dit in combinatie met de informatie bij de vorige vraag doet vermoeden dat ten gevolge van een onduidelijke acquisitie organisatie er ‘verborgen kosten’ zijn. Van de rest (78%) geeft ruim 50% van de managers aan dat zij tot slechts maximaal 20% van hun commerciële uren besteden aan acquisitie. Hieruit blijkt wel dat de omzet voornamelijk bij bestaande klanten vandaan moet komen. Slechts een klein percentage (16%) besteedt een redelijk percentage aan acquisitie. Ook hier blijkt weer dat veruit de minderheid serieus met acquisitie bezig is. Dit roept wel enkele vragen op: Betekent dit dat deze ondernemers zich teveel focussen op hun bestaande klanten? En omdat ze te weinig aandacht geven aan acquisitie van nieuwe klanten, blijft daarom de groei van hun onderneming onnodig achter op de mogelijkheden van de markt? Wanneer men zich te veel focust op bestaande klanten is het risico groot dat de ondernemer teveel kansen in de markt mist. Als dit bewust gebeurt, is er niets aan de hand, maar als dit een gevolg is van onbekwaamheid, dan loopt de onderneming een groot risico. Zodra de bezettingsgraad terugloopt, slaat de paniek toe en onderneemt men veelal ad-hoc gedreven acties. Eigenlijk is men dan al te laat. Teveel focus op acquisitie maakt een organisatie onrustig. Men doet er goed aan om een weloverwogen balans te ontwikkelen tussen acquisitie, dus groei en omzet bij bestaande klanten.


6

Vraag 3: Hoeveel % van uw omzet besteedt u aan leadgeneratie en klantenwerving? De besteding aan leadgeneratie en klantenacquisitie hangt, net als bij vraag 2, natuurlijk samen met het belang van nieuwe klanten en de wens om te groeien. Deze vraag inventariseert of er een overeenkomst is tussen de praktijk van onze acquisitieprogramma’s en hetgeen door de managers wordt geantwoord op deze vraag. Hoeveel procent van uw omzet besteedt u aan leadgeneratie en klantenwerving? Mogelijke antwoorden

Aantal

Percent

<3%

154

33 %

3–5%

73

16 %

5 - 10 %

49

11 %

10 – 20 %

25

5%

> 20 %

22

5%

Weet niet

137

30 %

461

100 %

Totalen

Evaluatie van de resultaten Uit de resultaten blijkt dat, net als bij vraag 2, een grote groep (30%) aangeeft het niet te weten. Dit in combinatie met het voorgaande versterkt het vermoeden van ‘verborgen kosten’. Uit de overige cijfers blijkt dat bijna 50% maximaal 5% van hun omzet besteedt aan acquisitie. Uit onze ervaring met acquisitieprogramma’s blijkt dat met een dergelijke besteding een zeer effectieve acquisitie kan worden opgezet en uitgevoerd. Natuurlijk moeten we voorzichtig zijn met deze conclusie omdat de omzetten bij deze bedrijven nogal variëren. Combineren we deze informatie met het feit dat de acquisitie van nieuwe klanten bij mkbondernemingen over het algemeen niet structureel is ingericht en ‘erbij’ wordt gedaan door accountmanagers of verkopers, dan hebben we feitelijk meer met verkoopkosten te maken. Acquisitiekosten zijn dan veelal verborgen kosten. Uiteindelijk weten we dan dus niet wat de kosten van acquisitie zijn. De ondernemer houdt zichzelf voor het lapje.

Vraag 4: In welke mate bent u tevreden over de resultaten? In relatie tot het belang van acquisitie (vraag 2) en het budget voor klantenwerving (vraag 3) is het interessant om de tevredenheid met de resultaten van de acquisitie inspanningen te onderzoek. Hoe tevreden is men over de resultaten? In welke mate bent u tevreden over de resultaten? Mogelijke antwoorden

Aantal

Percent

Zeer tevreden

91

20 %

Tevreden

155

34 %

Ontevreden

197

43 %

Zeer ontevreden

17

4%

461

100 %

Totalen


7

Evaluatie van de resultaten Het resultaat waar men wel of niet tevreden over kan zijn, is niet concreet benoemd en kan op meerdere manieren worden geïnterpreteerd. In de context van het onderzoek blijken veel managers het resultaat uit te drukken in de kwaliteit van de leads en in het aantal leads dat klant wordt. Dus is de vraag of door de inspanningen op het gebied van leadgeneratie en klantenacquisitie het aantal nieuwe klanten en dus de omzet toeneemt? Bijna de helft (47%) van het aantal managers geeft aan ontevreden tot zeer ontevreden te zijn over het resultaat. Dit percentage is relatief hoog. Vraag 5 geeft hier meer zicht op.

Vraag 5: Als u iets kan verbeteren, wat zou dat dan zijn? Waar is men mogelijk ontevreden over? Met andere woorden waar liggen de belangrijkste verbeterpunten voor leadgeneratie en klantenacquisitie binnen de mkb-ondernemingen? Deze vraag inventariseert de mening van de managers op dit vlak. Op deze vraag konden meerdere antwoorden worden gegeven. Als u iets kan verbeteren, wat zou dat dan zijn? Mogelijke antwoorden

Aantal

Percent

Samenwerking tussen marketing en accountmanagement

133

23 %

Urenbesteding aan acquisitie

78

13 %

Kwaliteit van de leads

150

26 %

Aantal nieuwe klanten

137

23 %

Anders, nl.

87

15 %

585

100 %

Totalen

Evaluatie van de resultaten Op nummer 1 staat: ‘de kwaliteit van de leads’, gevolgd door ‘de samenwerking tussen marketing en accountmanagement’ en ‘aantal nieuwe klanten’, op een gedeelde tweede plaats. Vermoedelijk hangen deze met elkaar samen. Kwaliteit van de leads is echter subjectief. Hoe meten we de kwaliteit? In samenhang met het feit dat men het aantal nieuwe klanten als belangrijk verbeterpunt vermeld, vermoeden we dat de kwaliteit van de leads wordt beoordeeld aan de hand van het aantal leads dat wordt omgezet in nieuwe klanten. Het één bevestigt het ander. Opvallend daarbij is echter wel dat de samenwerking tussen marketing en accountmanagement wordt genoemd. Een slechte samenwerking in dergelijke belangrijke functies van een organisatie is nooit positief. Over het algemeen leidt dit tot slechte resultaten en kosten. Een betere en structurele organisatie van de acquisitie zal ook hier verbetering brengen en wellicht de andere genoemde punten voor een belangrijk deel verbeteren. Uit onze ervaring blijkt dat voor het genereren van leads maar vooral voor het opvolgen en voor het enthousiast maken van de leads een geordend acquisitieproces noodzakelijk is. Het blijkt dat wanneer geen goede opvolging wordt gegeven aan de gegenereerde leads meer dan 70% niet wordt omgezet in klanten. Dit is pure verspilling van marketinginvestering.


8

Door een goede organisatie van de acquisitie en een balans aan te brengen in het genereren van leads en de opvolging ervan kan het aantal leads dat omgezet wordt in nieuwe klanten beduidend worden verbeterd. Feit blijft dat kwalitatief slechte leads tot zinloze afspraken leiden en niet tot nieuwe klanten. In veel gevallen komt men hier tijdens een eerste gesprek pas achter. Zeker als de accountmanager wordt ingezet voor het opvolgen van leads is dit een dure grap. Accountmanagers die een deel van hun tijd moeten besteden aan het voeren van zinloze acquisitiegesprekken kosten dubbel geld; geen orders bij bestaande klanten en geen nieuwe klanten. De kwaliteit van de leads hangt echter nauw samen met de methode van leadgeneratie die men kiest. De praktijk leert ons dat het kwalificeren van leads alvorens tot afspraken over te gaan het resultaat beduidend verbetert. Doet men dit niet dan is men ook hier geld over de balk aan het smijten.

4.

Conclusie

Een goed ingerichte acquisitie organisatie waar men structureel werkt aan de acquisitie van nieuwe klanten en dus aan de groei van de onderneming komt zelden voor. Er wordt wel geïnvesteerd in het genereren van leads, maar de opvolging blijft vaak achter. Er worden te weinig leads omgezet in nieuwe klanten. Is het één het gevolg van het ander? Laten mkbondernemers onnodig veel kansen liggen om te groeien? En wordt er teveel geld uitgegeven aan zinloze afspraken? Zeer waarschijnlijk wel. MKB-ondernemingen zijn veelal geen marketinggedreven organisaties en dus van huis uit niet gewend om acquisitie te doen. Er is te weinig aandacht voor acquisitie. En accountmanagers moeten de acquisitie ‘er maar even bij doen’. Deze ondernemingen missen kansen in de markt en blijven achter in hun groei ten opzichte van hun concurrenten die de acquisitie wel op orde hebben. Een belangrijke slotconclusie in dit verband kan zijn dat mkb-ondernemingen hun acquisitie niet moeten ‘onderschuiven’ bij hun accountmanagers, maar structureel moeten inrichten, op een manier die bij hun past. Dit levert niet alleen meer nieuwe klanten op, maar ook een betere winstgevendheid van hun onderneming. En deze ondernemers benutten de kansen in de markt om hun onderneming te laten groeien.

Wilt u verder praten over wat effectieve acquisitie voor de groei van uw onderneming kan betekenen, neem dan contact met ons op: www.klantenwinkel.nl of bel: 0521 521111


9

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie

Recommend Documents