Ekonomicko-správní fakulta. Studijní obor: Podniková ekonomika a management MARKETINGOVÝ PLÁN. Marketing plan. Bakalářská práce

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

MARKETINGOVÝ PLÁN Marketing plan Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Klára KAŠPAROVÁ, Ph.D.

Vojtěch VOLF

Brno, 2015

J mé no a p ř í j mení aut or a:

Vojtěch Volf

Ná z e v bakal ář ské pr áce:

Marketingový plán

Ná z e v pr áce v angličt i ně:

Marketing plan

Ka t e dr a:

podnikového hospodářství

Ve doucí bakal ář ské pr áce:

Ing. Klára Kašparová, Ph.D.

Rok obhaj oby:

2015

Anotace Předmětem této bakalářské práce je vytvoření marketingového plánu pro konkrétní podnik. V teoretické části charakterizuje jednotlivé pojmy, které jsou pro pochopení práce nutné. V praktické části pak práce aplikuje teorii do praxe na kavárnu Café Tucan ve Valašském Meziříčí. Práce zahrnuje situační analýzu, tvorbu marketingové strategie a návrh marketingového mixu.

Annotation The subject of this thesis is creation of a marketing plan for particular company. In theoretical part the thesis characterizes individual terms that are necessary for understanding the content of the thesis. The second part of thesis applies theory into practice for the coffee-bar Café Tucan in Valašské Meziříčí. Thesis contains situational analysis, creation of marketing strategy and marketing mix proposal.

Klíčová slova Marketingový plán, situační analýza, marketingový mix, kavárna

Keywords Marketing plan, situation analysis, marketing mix, coffee-bar

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci Marketingový plán vypracoval samostatně pod vedením Ing. Kláry Kašparové, Ph.D. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 29. dubna 2015

vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Kláře Kašparová, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Taktéţ děkuji panu Janu Kopřivovi za ochotu a poskytnutí cenných informací o chodu Café Tucan.

OBSAH ÚVOD......................................................................................................................................... 8 1

2

MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ .................................................................................. 9 1.1

MARKETINGOVÝ PLÁN ................................................................................................. 10

1.2

PŘÍNOSY SESTAVENÍ MARKETINGOVÉHO PLÁNU ........................................................... 10

TVORBA MARKETINGOVÉHO PLÁNU .................................................................. 12 2.1

SHRNUTÍ A STRUČNÝ OBSAH......................................................................................... 12

2.2

SITUAČNÍ ANALÝZA ...................................................................................................... 12

2.3

CÍLE MARKETINGOVÉHO PLÁNU ................................................................................... 14

2.4

SWOT MATICE ............................................................................................................. 16

2.5

MARKETINGOVÉ STRATEGIE ......................................................................................... 18

2.5.1

Produkt ................................................................................................................. 19

2.5.2

Cena ...................................................................................................................... 20

2.5.3

Propagace ............................................................................................................. 21

2.5.4

Distribuce ............................................................................................................. 21

2.6

ROZPOČET A HARMONOGRAM ČINNOSTI ....................................................................... 22

2.7

KONTROLA ................................................................................................................... 22

2.8

SHRNUTÍ TVORBY MARKETINGOVÉHO PLÁNU ............................................................... 23

3

PŘEDSTAVENÍ CAFÉ TUCAN .................................................................................... 24

4

METODIKA PRÁCE ...................................................................................................... 25

5

MARKETINGOVÝ PLÁN CAFÉ TUCAN .................................................................. 27 5.1

SHRNUTÍ A STRUČNÝ OBSAH......................................................................................... 27

5.2

SITUAČNÍ ANALÝZA ...................................................................................................... 27

5.2.1

Současná nabídka .................................................................................................28

5.2.2

Lokace a otevírací doba ........................................................................................30

5.2.3

Ohodnocení kvality ...............................................................................................32

5.2.4

Nasycenost trhu.....................................................................................................36

5.2.5

Cena sluţeb ...........................................................................................................36

5.2.6

Komunikační politika ............................................................................................39

5.3

CÍLE MARKETINGOVÉHO PLÁNU ...................................................................................42

5.4

SWOT MATICE A NÁVRHY STRATEGIÍ .......................................................................44

5.4.1

SWOT matice ........................................................................................................45

5.4.2

Rozšířená SWOT matice .......................................................................................45

5.4.3

Návrhy strategií ....................................................................................................47

5.4.4

Závěr ke strategiím ...............................................................................................49

5.5

NÁVRHY AKČNÍCH OPATŘENÍ ............................................................................50

5.5.1

Produkt..................................................................................................................50

5.5.2

Cena ......................................................................................................................55

5.5.3

Propagace .............................................................................................................56

5.5.4

Distribuce..............................................................................................................59

5.6

SHRNUTÍ MARKETINGOVÉHO PLÁNU .............................................................................60

ZÁVĚR ....................................................................................................................................61 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................63 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................67 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................67 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................67 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................67

ÚVOD Marketing je v současnosti důleţitou součástí kaţdého podniku. Některé firmy si uvědomují důleţitost marketingu, kladou na něj velký důraz a sestavují si pravidelné marketingové plány. I tak existuje mnoho firem, které marketingový plán nesestavují a nepřikládají mu dostatečnou důleţitost, ať uţ je to z finančních důvodů, či věří, ţe marketing není podstatný. V první části práce se zaměřuji na teoretická východiska marketingového plánování a jeho fáze, dále také přínosy vytvoření marketingového plánu pro podnik. Následující část obsahuje samotnou tvorbu marketingového plánu od shrnutí a stručného obsahu přes situační analýzu, cíle marketingového plánu, sestavení SWOT matice, marketingových strategií aţ po akční opatření, rozpočet s harmonogramem a kontrolu. Praktická část aplikuje získané poznatky z teoretické části do praxe, sestavím marketingový plán pro kavárnu Café Tucan. Kavárna ještě nikdy marketingový plán sestavený neměla, tento je jejím prvním. Cílem plánu je dosaţení vyšší návštěvnosti podniku a zvýšení průměrné útraty na jednoho zákazníka kavárny. Společně cíle naplní hlavní cíl a tím je zvýšení celkových trţeb. Marketingový plán sestavím na základě zodpovězení těchto výzkumných otázek: 1) Uspokojuje současný sortiment kavárny poptávku zákazníků? 2) Je cenová hladina v Café Tucan adekvátní vzhledem k ochotě zákazníků platit a cenám konkurence? 3) Je lokalita kavárny na frekventovaném místě a dobře dostupném místě? 4) Jaká je současná propagace kavárny oproti konkurenci? Výzkumné otázky jsou dále rozvedeny a vyargumentovány v části metodiky práce. Zdrojem k získání odpovědí na otázky jsou informace od majitele kavárny, primární výzkum, sekundární výzkum, terénní výzkumy, mystery shopping, analýza konkurence a vybraná literatura pouţitá během zpracování teoretické části.

8

1

MARKETINGOVÉ PLÁNOVÁNÍ

Marketingové plánování je součástí strategického plánování firmy. Plánování je chápáno dynamicky, aktivně, jako nástroj, který je potřebný a nezastupitelný a který umoţní podniku lépe odhadnout své schopnosti a tím na sebe převzít vyšší riziko. Vyšší riziko současně znamená vyšší pravděpodobnost mimořádného úspěchu.1 Obecně je moţné marketingové plánování rozdělit do čtyř základních fází:2 Analýza – vyhodnocuje současnou situaci podniku na trhu a můţe zahrnovat například analýzy mikroprostředí (SWOT analýza, BCG analýza, Porterova analýzu pěti konkurenčních sil) a analýzu makroprostředí (PEST), Plánování – tato část rozhoduje o marketingových strategiích a dosaţení předem stanovených cílů. Plánování rozdělujeme do 2 částí: Strategické a Operativní.

3

Strategické představuje výběr strategie k dosaţení cílů firmy, operativní obsahuje plánování činností pro úspěšné naplnění strategie. V rámci plánování sestavujeme marketingový mix, tzv. 4P. Realizace – Tato fáze zavádí teorii do praxe, aby podnik dosáhl zvolených marketingových cílů. Důleţitou součástí je také sestavení rozpočtu plánování. Kontrola – Vyhodnocení účinnosti marketingových opatření. Nástroje nejčastěji vyuţívány v této fázi jsou rentabilita, návratnost, velikost obratu či ziskovost. Plánovat by podniky měly ve všech jejich částech, ať uţ se jedná o oddělené výroby, marketingu, ekonomického či logistiky.

1

PŘIBOVÁ, MAŘÍK, 1991, str. 16

2

KOTLER, 2007, str. 89

3

JAKUBÍKOVÁ, 2013, str. 82

9

1.1 Marketingový plán Samotný marketingový plán se stanovuje na dobu od jednoho aţ do pěti let a musí plně korespondovat s přijatou strategií celého podniku, které převádí na marketingové cíle a strategie. Ze strategií je jiţ moţné sestavit dílčí marketingový plán, který zahrnuje těchto 7 částí:4 Shrnutí a stručný obsah Současná marketingová situace Analýza SWOT a analýza souvislostí Stanovení cílů Akční programy Prohlášení o projektovaném zisku Kontrola I dobře sestavený a hodnotově vypracovaný marketingový plán nemusí být zárukou úspěchu. Problém můţe nastat v jeho realizaci, proto je bezpodmínečné jiţ při vypracování plánu myslet na jeho následné převedení do praxe. V průběhu realizace je vhodné sledovat, zda se neobjevují odchylky od původních předpokladů a pokud ano, zjistit, z jakého důvodu se objevují a tyto odchylky se snaţit řešit okamţitě.5

1.2 Přínosy sestavení marketingového plánu Mnoho firem si sestavuje marketingový plán, ale velké mnoţství podniků marketingové plány nepřipravuje ani nad nimi ţádným způsobem neuvaţuje a nevěří, ţe takový plán můţe posunout podnik kupředu. Proto je dobré, uvést důvody, proč by podniky měly sestavit

4

KOTLER, 2000, str. 103-104

5


10

marketingový plán. Podle Jiřího Bednáře vytvořením plánu firma získá v těchto pěti oblastech:6 Minimalizuje podnikatelské riziko – pomocí analýzy prověříme několik moţností budoucího fungování firmy a vybereme tu nejoptimálnější Zvýší se obrat a zisk firmy – zákazníky rozdělíme do několika segmentů a budeme s nimi pracovat individuálně podle jejich potřeb Bude vţdy vědět, jak je firma úspěšná – za pomoci pravidelného hodnocení plnění vytyčených cílů získáme aktuální stav podniku Zaměstnanci budou mít tah na branku – stanovením motivujících cílů pro zaměstnance a informováním o aktuálním směřování firmy a plněním cílů, zaměstnanci získají pocit, ţe se aktivně podílejí na řízení firmy Zvýší se prestiţ a důvěryhodnost firmy – mnozí obchodní partneři podmiňují spolupráci předloţením obchodního plánu, jehoţ součástí je mimo jiné také marketingový plán Jsem si jist, ţe důvody podle Jiřího Bednáře jsou dostatečně přesvědčivé a nyní je důleţitost marketingového plánu pro podnik více neţ zřejmá.

6

BEDNÁŘ, Jiří. Jak Vám můţe marketingový plán pomoci. Promarketing.cz [online]. 2002 [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: http://www.promarketing.cz/2002/11/26/jak-vam-muze-marketingovy-plan-pomoci/

11

2

TVORBA MARKETINGOVÉHO PLÁNU

Kapitola zahrnuje teoretický postup samotného sestavení marketingového plánu pro podnik, jehoţ jednotlivé části jsou uvedeny v předchozí kapitole.

2.1 Shrnutí a stručný obsah První částí marketingové struktury je shrnutí a stručný obsah. Je to abstrakt celého plánu. Zahrnuje popis podniku, produktu nebo sluţby, konkurenční výhody produktu, potřebné investice a očekávané výsledky.7 Tato část marketingového plánu můţe být krátká, například jeden odstavec, ale někdy také dosahuje i délky několik stran. Naopak nutností je napsat shrnutí tak, aby přesvědčilo k pokračování ve čtení celého plánu. Také má ukázat na autorovu znalost tématu, čímţ zároveň zvyšuje potenciál úspěchu daného návrhu. Tato část bývá dokončena aţ jako jedna z posledních. Důvodem je, ţe shrnuje celou práci a v podstatě není moţné na začátku či v průběhu tvorby přesně určit, co se v kaţdé části bude nalézat.8

2.2 Situační analýza Situační analýza marketingového plánu slouţí jako základ k následnému sestavení SWOT matice a je jednou z částí nejdůleţitějších, jelikoţ podnik musí nejprve poznat realitu, aby poté určil další strategie a nezakládal svá rozhodnutí na dojmech a iluzích. K rozpoznání reality slouţí právě situační analýza, která se skládá ze dvou částí, z analýzy vnějšího a analýzy vnitřního prostředí, v nichţ se organizace nachází.9

7

COHEN, 2006, str. 3

8

COHEN, 2006, str. 3

9

HORÁKOVÁ, 2003, str. 38-40

12

Do analýzy vnitřního prostředí zahrnujeme vlivy vnitřní, jedná se o vlivy působící uvnitř firmy, jimiţ jsou samotné produkty, její zákazníci, vedení firmy, organizace práce a další.10 Vnější prostředí můţeme dělit na analýzu mikroprostředí a makroprostředí. Mikroprostředí zahrnuje nejbliţší faktory v blízkosti podniku, jde o dodavatele, způsob financování, výběr obchodních partnerů, konkurenci, zákazníky a veřejnost. Makroprostředí zahrnuje vlivy národního nebo nadnárodního charakteru, tedy vlivy: politické, ekonomické, sociální, technologické a legální.11 Z analýzy vnitřního a vnějšího prostředí následně skládáme SWOT matici zahrnující Silné stránky (S), Slabé stránky (W), Příleţitosti (O) a Hrozby (T). Na základě výsledků vyplývající z provedené situační analýzy určíme podnikové schopnosti i jedinečnosti a také jsou podkladem pro stanovení marketingových cílů, formování marketingových strategií a sestavení marketingových plánů.12 Strukturu této analýzy můţeme určit podle modelu 3C, 4C, 5C, 7C nebo metodu za pomocí SWOT analýzy. Vybírám model 5C, jelikoţ postihuje současné globalizační trendy oproti analýze SWOT a je komplexnější neţ modely 3C a 4C. Na druhou stranu model 7C analyzuje náklady a změny v čase, které pro podnik typu začínající kavárny není nutné analyzovat. 5C model se skládá z částí:13 Company (podnik) Customers (zákazníci) Competitors (konkurence) Collaborators (spolupracující firmy, osoby) Climate/Context (makroekonomické faktory vnějšího prostředí)

10


11

KOTLER, AMSTRONG, 2004, str. 175

12


13


13

Podnik - Zahrnuje analýzu vnitřních podmínek organizace, jakým způsobem funguje. U zaměstnanců, kteří přicházejí do styku se zákazníky, se pozoruje i chování. Dále pak zkoumá podnikové zdroje a produkty. Zákazníci - Do této části patři především analýza trhu, v němţ společnost podniká. Patří zde také segmenty zákazníků, z nichţ se určuje cílová skupina. V dnešní době není efektivní cílit komplexně na celý trh, jelikoţ potřeby zákazníků jsou velmi odlišné. Bez segmentace se můţe stát, ţe podnik nebude schopen uspokojit potřeby svých zákazníků. Samotná segmentace se obvykle tvoří ve 3 krocích: Průzkum trhu (vytvoří se segmentační kritéria), profilování segmentů (zákazníci jsou rozděleni podle segmentačních kritérií) a samotný výběr cílového segmentu. Tradičně segmentace probíhá podle geografického rozmístění, demografických rozdílů (například věk, pohlaví, náboţenství), socioekonomických rozdílů (například ţivotní zájmy, postoje, hodnoty), psychologického chování (například hodnoty, postoje) nebo podle nákupního chování (například frekvence nákupů, loajalita k dodavateli). Konkurence - Rámec analýzy konkurence zahrnuje zjištění kdo je konkurence našeho podniku, co prodává, za jaké ceny, jak se profiluje na trhu, jak komunikuje se zákazníky. Všechny informace o konkurenci jsou sledovány z hlediska 4P (produkt, cena, propagace, distribuce). Bez těchto informací není moţné určit naše výhody oproti konkurenci, na níţ pak následně můţeme stavět celou marketingovou kampaň. Spolupracující firmy, osoby - Analýza zahrnuje determinaci osob a firem, s nimiţ je moţné navázat spolupráci, z níţ by obě dvě strany mohly těţit. Makroekonomické faktory vnějšího prostředí - Analýza dalších vnějších faktorů ovlivňující fungování ekonomiky v dané zemi či podnikání. Můţou to být například faktory ekonomické, politické, sociální, technologické či legální.

2.3 Cíle marketingového plánu Definování cílů je velmi důleţitou součástí kaţdého podniku, ať uţ se jedná o cíle podniku nebo cíle marketingové. Cíle podniku označují ţádoucí stav, kterého chce v budoucnosti podnik dosáhnout. Cíle jsou obecně základem řízení, pouţívají se jako podklad pro plánování, především ve strategickém řízení. Marketingové cíle jsou odvozeny od cílů podnikových a 14

pomáhají je zajišťovat. Před stanovením marketingových cílů je nutno znát současnou pozici produktů a portfolio. Produktové portfolio by mělo být vyhodnoceno z hlediska ţivotního cyklu produktů a finančního přínosu.14 Správně definované cíle splňují podmínky a principy metody SMART:15 Specific - Konkrétní, jasně specificky určený čeho chceme dosáhnout, jaký produkt budeme prodávat a kterého trhu se týká. Measurable - Cíl by měl být stanoven tak, aby byl měřitelný a bylo moţno kontrolovat, zda byl cíl dosaţen, či jak se blíţí současná situace k naplnění daného cíle. Agreed - Je nutné, aby všichni, jeţ se budou na dosaţení daného cíle podílet, s cílem předem souhlasili, byl pro ně přijatelný a nešel proti jejich morálním či osobním zásadám. Realistic - Cíl musí být také stanoven realisticky, aby bylo moţné cíle dosáhnout a nebyl příliš ambiciózní. Na druhou stranu nesmí být stanoven moc nízko, aby motivoval zaměstnance a manaţery podniku k práci a představoval pro ně určitou výzvu. Trackeble – Cíl musí být sledovatelný, je nutná kontrola daného cíle. Podniky obvykle stanovují zároveň několik cílů, kterých chtějí v rámci plánu dosáhnout. Cíle jsou ve vztahu hierarchickém či rovnocenném. V případě hierarchického vztahu naplnění jednoho cíle vede k naplnění cíle druhého. Rovnocenné cíle na sebe mohou navzájem působit těmito vztahy:16 Komplementární – naplnění jednoho cíle přispívá k naplnění cíle druhého Konkurující – naplnění jednoho cíle působí proti naplnění cíle druhého

14


15


16

BLAŢEK, 2014, str. 100

15

Neutrální – naplnění jednoho cíle nemá ţádný vliv na naplnění cíle druhého Vztahy mezi cíli je nutné určit jiţ při jejich stanovování, aby mezi nimi nevznikaly konflikty.

2.4 SWOT matice SWOT matice pracuje s daty získanými během situační analýzy a rozděluje je do těchto 4 částí: Silné stránky podniku (S – Strengths), slabé stránky podniku (Weaknesses), příleţitostí podniku (Opportunities) a hrozeb podniku (Threats).17 Jak je jiţ uvedeno v kapitole 2.2, první dvě vycházejí z analýzy vnitřního prostředí, další dvě z analýzy vnějšího prostředí, coţ vidíme na obrázku 1. Obrázek 1: Základní rámec SWOT analýzy Strategická analýza

Vnitřní analýza

výchozího stavu

Vnější analýza

organizace

Silné stránky

Slabé stránky

Příleţitosti

Matice SWOT Moţnost vyuţití matice jako:

Generování ALTERNATIV STRATEGIÍ Moţnost vyuţití matice pro:

Podklad pro definování

Podklad pro definování

Identifikace KRITICKÝCH

VIZE organizace

STRATEGICKÝCH CÍLŮ

OBLASTÍ organizace

Zdroj: GRASSEOVÁ, DUBEC, ŘEHÁK, 2010, str. 297

17

Hrozby

HARRELL,GILBERT, FRAZIER, 1999, str. 110

16

Účelů, ke kterým bývá SWOT matice sestavena, je několik:18 Jako podklad pro definování vize Jako podklad pro zformulování strategických cílů Pro identifikaci kritických oblastí Jako podklad pro generování alternativ strategií Organizace také díky SWOT matici můţe vidět, kde jsou její silné stránky rozmístěny, jak ofensivně tak defensivně, a také kde jsou její slabé stránky zranitelné v případě změny na trhu či akci konkurence. Matice pozbyde významu, pokud se snaţíme pouze o sestavení čtyř seznamů bez navazujícího opatření. Opatření vyplývají z definování strategií, které je moţno vyjádřit formou matice, obrázek 2. Na základě této matice je moţné určit přímo strategie vedoucí k rozvoji podniku. 19 Obrázek 2: Matice SWOT Vnitřní faktory Vnější faktory

Příleţitosti (O)

Hrozby (T)

Slabé stránky (W)

Silné stránky (S)

WO strategie

SO strategie

„hledání“

„vyuţití“

WT strategie

ST strategie

„vyhýbání“

„konfrontace“

Zdroj: GRASSEOVÁ, DUBEC, ŘEHÁK, 2010, str. 299

18

GRASSEOVÁ, 2010, str. 297

19

HOOLEY, 2004, str. 43-44

17

Matice SWOT určuje 4 základní strategie:20 WO strategie „hledání“: Tato strategie se snaţí o eliminaci slabých stránek, které podnik má, za pomoci příleţitostí. Zároveň je nutné získání zdrojů k vyuţití příleţitostí. SO strategie „vyuţití“: Při této strategii se podnik soustředí na své silné stránky, aby vyuţil svých příleţitostí. Strategií bývá také určován stav, kterého chce podnik v budoucnosti dosáhnout. WT strategie „vyhýbání“: Strategie cílená na vyhýbání se hrozeb z okolí a na odstranění slabých stránek. Jedná se o obrannou strategii v jejíţ případě firmě často hrozí boj o vlastní přeţití. ST strategie „konfrontace“: Konfrontační strategie vyuţívá svých silných stránek k zamezení hrozeb. Podnik musí být dostatečně silný v případě vybrání této strategie.

2.5 Marketingové strategie Marketingové strategie vytyčují základní směry postupu, které vedou ke splnění stanovených cílů. Říkají, jakým způsobem podnik plánuje konkurovat s výrobky nebo sluţbami na jednotlivých trzích a jak pracovat s trţními segmenty. Cíle jsou koncovým bodem marketingového snaţení a marketingová strategie je prostředkem k jejich dosaţení. Cíle odpovídají na otázky „Co? Kdo? Kdy?“, týkají se jak výrobku, tak i segmentu a časových horizontů plnění plánu. Strategie řeší otázku „Jak?“ a vztahují se pouze marketingového mixu.21 Podnik by se neměl soustředit jen na jednu konkurenční výhodu, ale vyuţít k tomu maximum svých moţností, které má. Nestačí dělat pouze jednu věc lépe, neţ konkurence, proto je potřeba sestavit strategii. Silná strategie podniku je taková strategie, která se výrazně liší od

20

GRASSEOVÁ, DUBEC, ŘEHÁK, 2010, str. 299

21


18

strategií konkurentů.22 Strategie jsou naplňovány skrze marketingový mix. Obvykle se pouţívá koncept 4P:23 Product – výrobková politika Price – cenová politika Place – distribuční politika Promotion – komunikační politika Existují i rozšířené koncepty 7P či 8P, pro tuto práci je ovšem tradiční model 4P dostačující a není potřeba rozšiřovat o další faktory. Důleţité je vybírat marketingové nástroje tak, aby odpovídaly ţivotnímu cyklu výrobku. Například komunikační politika přináší největší uţitek při zaváděcí fázi, naopak distribuční politika získává na významu v období zralosti. Konkrétní nástroje také ovlivňuje velikost podniku, ty větší si mohou dovolit více reklamy, menší podniky jiţ tolik prostoru nemají. 24 2.5.1

Produkt

Výrobková politika je základem marketingové politiky v podniku a zahrnuje veškeré výrobky a sluţby, které nabízí podnik svému cílovému trhu.25

V případě kavárenských podniků

obsahuje veškeré nápoje a případné jídlo, které nabízejí a také způsob jejich servisu. Marketéři se snaţí vytvořit relevantní a zřetelnou diferenciaci produktů, jejím základem můţe být:26 Fyzické rozdíly (vlastnosti, trvanlivost, design a podobné)

22


23


24


25

TOMEK, 1999, str. 204

26


19

Rozdíly v dostupnosti (nákup na prodejně, přes internet, telefonicky, počtou a podobné) Rozdíly v servisu (dodávka, konzultace a podobné) Rozdíly image (atmosféra, symboly, média a podobné) V případě naprosto totoţných výrobků mohou firmy výrazně trpět kvůli totoţným cílovým zákazníkům, také proto se marketéři snaţí vytvořit diferenciaci v uvedených oblastech. 2.5.2

Cena

Stanovení ideální ceny je sloţitou operací. Vyjadřuje se buď skrze náklady na jeden výrobek, nebo určením ceny podle výše cen u konkurence, třetím způsobem je vyjádřením výše podle průzkumu trhu. Nadměrně vysoká cena i cena stanovená velice nízko vedou k poklesu poptávky, tedy i ke sníţení zisku. Zákazníci očekávají určitou výši ceny vzhledem k danému výrobku či sluţby. Pokud je cena vyšší neţ toto očekávání nejsou obvykle ochotni tuto cenu zaplatit, kdyţ je cena niţší, vede to k podezření na niţší kvalitu produktu nebo k moţné zastaralosti produktu. Správné určení ceny je základem cenové politiky.27 Ke stanovení ceny se nejčastěji pouţívají metody:28 Orientované na náklady Orientované na poptávku Orientované na konkurenci Cenová politika zahrnuje zároveň určování slevových akcí, platebních podmínek, náhrady či reklamace.

27

COOPER, LANE, 1999, str. 86

28


20

2.5.3

Propagace

Komunikační politika obsahuje veškeré aktivity, které zákazníka seznámí s výrobkem či sluţbou a snaţí se o maximální přiblíţení k zákazníkovi, aby si jej následně koupil. Účinný marketingový program propojuje všechny prvky marketingového mixu v jeden koordinovaný program tak, aby byla zákazníkovi poskytnuta co nejvyšší hodnota a aby byly splněny firemní marketingové cíle.29 Komunikační mix vede k naplnění cílů komunikační politiky a obvykle se skládá z:30 Reklamy – tiskové a vysílané reklamy, filmy, plakáty a letáky, billboardy, poutače, audiovizuální materiál, symboly a loga Podpory prodeje – soutěţe, prémie, dárky, vystavování, vzorky, ukázky, kupony Událostí a záţitků – sport, zábava, festivaly, umění, příleţitosti, pouliční aktivity Public Relation – projevy, semináře, výroční zprávy, publikace, články v časopisech Osobního prodeje – prodejní prezentace, prodejní schůzky, vzorky, výstavy a veletrhy Direct marketing – katalogy, zasílání pošty, elektronické nakupování, e-maily Komunikační mix nemusí obsahovat veškeré výše uvedené sloţky, ale obvykle zahrnuje několik částí. 2.5.4

Distribuce

Distribuce v rámci marketingového mixu obsahuje sérii kroků zahrnujících dodávku produktů od výrobce ke koncovému spotřebiteli. Způsoby distribuce ovlivňuje konkrétní produkt, cena

29

KOTLER, 2004, str. 630-631.

30

KOTLER, 2004, str. 629-630.

21

a zejména samotný zákazník svými potřebami. Pouţité distribuční cesty by se měly volit tak, aby maximálně vyhovovaly zákazníkům a ne pouze firmě.31 Distribuční politika zahrnuje také distribuci informací, nelze ji chápat pouze jako pohyb fyzických výrobků ale i růţných nehmotných toků.

2.6 Rozpočet a harmonogram činnosti Rozpočet by společnost měla stanovit jiţ před začátkem tvorby marketingového plánu. Rozpočet zahrnuje příjmy a výdaje. Příjmová stránka určuje především předpokládané trţby, výdajová strana náklady na marketing a výrobu. V rámci sestavení rozpočtu je uţitečné také sestavit jednotlivé varianty rozpočtu podle vývoje plánu: pesimistickou, realistickou a optimistickou. Standardně se zpracovávají dva druhy rozpočtů: Strategický a Operativní. Strategický se stanovuje na tříleté období, operativní rozpočet je oproti strategickému detailnější a stanovuje se na dobu jednoho roku.32 Jednotlivá akční opatření musejí být vzájemně provázána a doplňovat se, aby působila co nejefektivněji na zákazníky. Proto je důleţité sestavit harmonogram činností, kdy jednotlivá akční opatření začnou působit, po jakou dobu potrvají a kdy skončí. Kaţdé opatření je odlišné, a proto je nutné klást na harmonogram dostatečnou důleţitost, jelikoţ některá opatření jsou zbytečná, pokud trvají například po celý rok, jiná naopak pozbývají účinnosti, jestliţe po celý rok neběţí.33

2.7 Kontrola V procesu kontroly je nutné především stanovit hodnocení marketingových strategií a jejich účinnost. Zda vedly k vyprodukování poţadované úrovně výkonnosti a naplnily určené cíle.

31

ZAMAZALOVÁ, 2010, str. 225

32

MCDONALD, 2002, str. 47

33

MULAČOVÁ, MULAČ, 2013, str. 280

22

Způsob, jakým se bude daná strategie kontrolovat, se musí stanovit jiţ při plánování jednotlivých strategií. Jednoduchým způsobem kontroly je výše trţeb, odbytu či návštěvnosti podniku. Dobrým způsobem zjištění efektivnosti strategie je také hodnocením webových stránek podniku, kolik lidí je navštívilo, jak dlouho se zdrţeli, co si prohlíţeli a jak dlouho. 34 Internet je skvělým způsobem k získávání takovýchto dat, zvláště v dnešní době, kdy svět technologicky vyspívá velmi rychlým způsobem. V případě zjištění záporné odchylky, je potřebné diagnostikovat příčiny, iniciovat nápravná opatření a eliminovat tyto vlivy v dalším období. Jestliţe je výsledek lepší neţ plánovaný předpoklad, potom je třeba odhalit příčinu tak dobrého výsledku a tuto neočekávanou příleţitost vyuţít.35

2.8 Shrnutí tvorby marketingového plánu Sestavení marketingové plánu je pro podnik náročné jak z časového, tak finančního hlediska. Ovšem důleţitost marketingového plánu je nepochybná a napomáhá podniku k udrţení jeho výdajů v mezích a naopak maximalizuje zisky firmy. Marketingový plán slouţí ke stanovení dvou situací. Kde se podnik současně nachází a kde se do budoucna nacházet má. K zjištění současné situace slouţí situační analýza, z níţ je sestavena SWOT matice. Poté jsou stanoveny marketingové cíle, kde se má podnik nacházet do budoucna, obvykle se stanovuje na rok, ale můţe být i na delší či kratší dobu. Na základě cílů se ze SWOT matice vytvoří marketingové strategie vedoucí k naplnění marketingových cílů. Ze strategií vyplývají jiţ samotné akční opatření, k nimţ je zároveň vytvořen rozpočet, časový plán a způsob kontroly naplnění cílů a strategií akčními opatřeními.

34

KNIGHT, 2007, str. 120-121

35

HORÁKOVÁ, 2003, str. 181

23

3

PŘEDSTAVENÍ CAFÉ TUCAN

Podnik Café Tucan se zabývá poskytováním sluţeb v oblasti kavárenství, nealkoholických nápojů, alkoholických nápojů a základního občerstvení. Kompletní nabídka sluţeb kavárny je k naleznutí v příloze 1. Kavárna navíc disponuje dětským koutkem, knihami volně k přečtení a deskovými hrami. Dětský koutek a knihy také nabízí Shlattauerova kavárna,36 která je jedním z hlavních konkurentů kavárny, veškerá konkurence je uvedena v příloze č. 8. Kavárna se na trhu vyskytuje od jara 2014. Sídlí ve Valašském Meziříčí na ulici Trţní 758 kousek od historického centra města. Majitelem je Jan Kopřiva. V současné době se zaměřuje na různé druhy akcí, jako jsou vystoupení hudebních skupin, přednášek významných lidí a výstavy umělců. Od uvedení kavárny do provozu se v kavárně vystřídaly tři výstavy obrazů a fotografií, dále i hudební vystoupení místních kapel. Mimo to se kavárna také aktivně zapojila do Mezinárodního festivalu outdoorových filmů. Průměrně kavárnu navštíví během jednoho dne 100 zákazníků. Průměrná útrata na jednoho zákazníka činí 70 – 80 Kč.37 Cílovou skupinou podniku jsou dopoledne důchodci, odpoledne mezi 14 a 17 hodinou pak pracující lidé vracející se z práce a večer mladiství, především studenti. Velice široká cílová skupina s sebou nese jak výhodu v podobě velkého trhu potencionálních zákazníků tak nevýhodu nemoţného zaměření komunikační kampaní.

36

Terénní výzkum.

37

Informace získané od zadavatele

24

4

METODIKA PRÁCE

K provedení situační analýzy autor vyuţil dat získaných z primárního výzkumu, sekundárních výzkumů, terénního průzkumu, průzkumu konkurence, mystery shoppingu, rozhovoru se zadavatelem a také informací získaných při zpracování teoretické části, především z literatury od Moniky Grasseové: Analýza podniku v rukou manaţera: 33 nejpouţívanějších metod strategického řízení (2010), Heleny Horákové: Strategický marketing (2003) a Dagmar Jakubíkové: Strategický marketing: strategie a trendy (2013), veškerá pouţitá literatura je vypsána v seznamu pouţitých zdrojů. Primární výzkum proběhl formou dotazníkového šetření, bliţší informace o tom, jak dotazník probíhal, kolik bylo sesbíráno platných odpovědí a samotný vzor dotazníku je k naleznutí v příloze č. 1. Konkrétní výstupy z dotazníkového šetření včetně grafického zpracování nalezneme v příloze 4. Autor v rámci terénního výzkumu analyzoval okolí podniku, jak je podnik označen, kde se nachází a co se nachází v jeho okolí. Zároveň zkoumal konkurenci v okolí. Konkurence byla také analyzována v online prostředí a mystery shoppingem. Během mystery shoppingu byly také posbírány důleţitá data k analýze cen. Záznamový arch k mystery shoppingu nalezneme v příloze 3, zpracované výsledky v tabulce 1. Mystery shopping probíhal od 6. do 14. února, kdy hodnotitel číslo 1 navštěvoval podniky aţ ke konci otevírací doby mezi 8 – 10 hodinou večerní, hodnotitel číslo 2 navštěvoval kavárny v časovém období od 2 – 5 hodiny odpolední. Mystery shopping slouţil ke zhodnocení kvality kavárny a také k porovnání kvality mezi konkurencí. Samotný marketingový plán je postaven především na zodpovězení výzkumných otázek v úvodu. 1) Uspokojuje současný sortiment kavárny poptávku zákazníků? Stanovuji tuto výzkumnou otázku, jelikoţ je nutné vědět, zda současný nabízený sortiment odpovídá poptávce zákazníků. V případě ţe by neodpovídal tak hrozí přechod zákazníků ke konkurenci. Výzkumná otázka bude zodpovězena především díky vyuţití dotazníkového šetření. Na jeho základě následně proběhne analýza odpovědí současně s analýzou sortimentu

25

Café Tucan. Součástí bude také porovnání s konkurencí, zda uspokojuje poptávku lépe neţ naše kavárna. 2) Je cenová hladina v Café Tucan adekvátní vzhledem k ochotě zákazníků platit a cenám konkurence? Výzkumnou otázku stanovuji, protoţe pro sestavení marketingového plánu je dobré vědět, zda neprodává Café Tucan za ceny výrazně vyšší neţ konkurence a odrazuje tím zákazníky ke konkurenci nebo za ceny značně niţší. Výzkumná otázka bude zodpovězena díky analýze cen Café Tucan a jeho přímých konkurentů. Tato analýza bude následně porovnána s dotazníkovým šetřením, zda odpovídá cenové hladině v kavárně. 3) Je lokalita kavárny na frekventovaném a dobře dostupném místě? Stanovuji tuto výzkumnou otázku, jelikoţ je podle mě důleţité vědět, jestli kavárna má dobré předpoklady k získání výhody ze své lokality oproti konkurenci. Otázka bude zodpovězena terénním šetřením přímo v místě kavárny. 4) Jaká je současná propagace kavárny oproti konkurenci? Výzkumnou otázku stanovuji, protoţe pro správné určení budoucí propagace kavárny je vhodné vědět, jakou propagaci vyuţívá konkurence a jakou kavárna Tucan. Otázka bude zodpovězena díky analýze konkurence a rozhovoru s majitelem kavárny. Jak je zřejmé, kaţdá z výzkumných otázek míří do jedné z částí 4P (produkt, cena, propagace, distribuce), protoţe právě podle tohoto konceptu jsou tvořeny cíle marketingového plánu, strategie i akční opatření.

26

5

MARKETINGOVÝ PLÁN CAFÉ TUCAN

V této časti je aplikována teorie do praktického sestavení marketingového plánu na podnik Café Tucan, představený v kapitole 5. Plán především naplňuje dosaţení vytyčených cílů majitelem podniku za pomoci sestavení situační analýzy, SWOT matice, strategií a konkrétních akčních opatření.

5.1 Shrnutí a stručný obsah Marketingový plán je tvořen k naplnění marketingového cíle, který zvolil majitel Café Tucan. Z toho důvodu provedu situační analýzu podniku a na jejích výsledcích sestavím matici SWOT. Z těchto výsledků budou určeny cíle marketingového plánu na základě pravidla SMART. K naplnění cílů povedou marketingové strategie vycházející ze SWOT matice a následně vytvořena konkrétní akční opatření naplňující vybrané strategie. K akčním opatřením se také váţe vytvoření harmonogramu marketingového plánu, který je stanoven na jeden rok od začátku května 2015 do konce dubna 2016, sestavení rozpočtu, jehoţ limit zadavatelem je stanoven na 10 000 korun českých bez zahrnutí případných kulturních akcí (dohoda se zadavatelem), a také systém kontroly, zda akční opatření patřičně naplňují stanovené cíle.

5.2 Situační analýza V následující části je demonstrována současná situace na trhu kavárenství ve Valašském Meziříčí. Především porovnání Café Tucan v různých oblastech se svými konkurenty. Dle terénního průzkumu se ve městě nachází tři přímí konkurenti. Jsou to Schlattauerova kavárna, kavárna Marco Polo a Caffé bar Rosso Nero, zbylé konkurenty můţeme naleznout v příloze 8. Situační analýza zkoumá podnik v oblastech 4P, nicméně v rámci jednotlivých částí je zároveň zahrnuto porovnání s konkurencí, aby čtenář měl okamţité porovnání mezi dalšími kavárnami ve Valašském Meziříčí, proto nejsou oblasti rozčleněny dle jednotlivých částí konceptu 4P.

27

5.2.1

Současná nabídka

Kavárna Tucan poskytuje sluţby v oblasti kavárenství, nealkoholických i alkoholických nápojů a občerstvení. Dominantní produkt není přímo vymezen, nejvíce na odbyt jde pivo, nejziskovější jsou kávy expresso - prodlouţené a laté.38 Z dotazníkového šetření vyplynulo, ţe respondenti při výběru konkrétní kavárny velmi dbají na nabízený sortiment, hned po prostředí kavárny a kvalitě nápojů. Z toho důvodu je vhodné srovnat šířku nabízeného sortimentu v porovnání s konkurencí. Z grafu 1 můţeme zjistit, ţe v oblasti kávy, teplých nápojů, vína, alkoholických nápojů a občerstvení zaostává za průměrem mezi svými hlavními konkurenty ve Valašském Meziříčí. Pouze v oblasti nealkoholických nápojů a piva je v průměru. Kaţdý druhý zákazník si objednává v kavárně jeden z druhů kávy, v jejíţ nabídce právě Café Tucan výrazně zaostává. Konkurenti mají ve svých nápojových lístcích mnoho druhů speciálních káv, kterých Café Tucan nabízí pouze 7 druhů. Značný rozdíl je také v oblasti tvrdého alkoholu a alkoholických koktejlů, jenţ je způsoben především absencí koktejlů v Café Tucan, které veškerá konkurence nabízí. Právě ¼ respondentů v dotazníku vyplnila, ţe si mnohdy v kavárně objednávají koktejl, coţ ukazuje na důleţitost těchto nápojů. Podobná situace je i v oblasti nealkoholických nápojů, kde naše kavárna nabízí pouze mléčný koktejl dle denní nabídky. V rámci této části nápojového lístku nalezneme široký výběr nealkoholických nápojů v podobě Pepsi, 7Up, Toma natura, Mirinda, Rockstar energy drink, ledové čaje a podobné, coţ ovšem absenci koktejlů nenahrazuje. Naopak oproti konkurenci v sortimentu mimo Fresh juices a Tukaního freshe nejsou ţádné nápadité nápoje, ale pouze klasická nabídka studených nápojů, kterou je moţno k naleznutí při návštěvě téměř kaţdého restauračního zařízení či hospody, barů a kaváren.

38

Informace získaná od zadavatele

28

Graf 1: Počet druhů nápojů a občerstvení v kaţdé oblasti nabízeného sortimentu

Počet druhů nápojů/občerstvení v každé části nabízeného sortimentu Občerstvení Tvrdý alk. a alk. koktejly Víno Pivo Nealkoholické nápoje Teplé nápoje Káva 0 Marco Polo

10

20

Schlattauerova kavárna

30 Rosso Nero

40

50

Café Tucan

Zdroj: Terénní průzkum, informace získané z nápojových a jídelních lístků kaváren

Kaţdý třetí návštěvník si dává v kavárně víno39, kterého nabízí Café Tucan pouze jeden druh rozlévaného červeného a jeden druh rozlévaného bílého, vţdy dle denní nabídky. Coţ oproti konkurenci je nedostatečné, zvláště konkurent Marco Polo nabízí svým zákazníkům 23 druhů nejrůznějšího vína. Občerstvení výrazně vyčnívá pouze v sortimentu Schlatauerovy kavárny v podobě různých chlebů se sádlem, párků, klobásek nebo pizzy. V případě nabízení takových pokrmů by vznikl konflikt v podobě rozdílného působení na zákazníky, na jednu stranu se snaţí naše kavárna v oblasti občerstvení ukázat, ţe nabízejí kvalitní, chutné a dobře vypadající občerstvení, ale v případě zavedení výše uvedených pokrmů do sortimentu, by tím mohli zmást zákazníky, jak kavárna se kavárna prezentuje.40 V sortimentu teplých nápojů oproti

39

Dotazníkové šetření

40


29

Café Tucan nabízí konkurence například griotku, grog a další vlastní míchané alkoholické nápoje. V poslední analyzované kategorii, piva, nabízí kavárna podobný počet druhů jako ostatní konkurenti. Na rozdíl od ní je moţnost vlastního čepování piva, u dvou stolů se nachází samo-výčep, coţ je unikát ve Valašském Meziříčí.41 Avšak v celkovém součtu všech analyzovaných kategorií zaostává za svými konkurenty v šířce nabízeného sortimentu Café Tucan aţ o ¼.42 Z toho nevyplývá doplnění ve všech oblastí, je potřeba vytáhnout ty nápoje a jídla, o které zákazníci jeví velký zájem, přidat je do sortimentu, čímţ získáme odlišení od konkurence a z této výhody těţit. Dle sekundárního výzkumu43 38 % populace preferuje výhradně nekuřácké prostory, coţ Café Tucan nabízí. Dalším 17 % je jedno, zda je podnik kuřácký či nekuřácký. Pouhých 11 % respondentů zamíří pouze do nekuřáckého podniku a zbylých 33 % vybírá nejraději podnik s oddělenými částmi pro kuřáky a nekuřáky. Café Tucan jako nekuřácká kavárna povoluje kouření pouze před vchodem, případně pak v letních obdobích na zahrádce kavárny. Díky tomuto zákazu je velmi pravděpodobné, ţe většina kuřáků zamíří spíše ke konkurenci Rosso Nero, která nabízí kouření přímo v kavárně, ostatní konkurenti v prostorách kavárny kouření zakazují.44 5.2.2

Lokace a otevírací doba

Podnik sídlí na adrese Na Trţnici 758, Valašské Meziříčí ve vzdálenosti přibliţně 50 metrů od autobusového nádraţí,45 v centru města. Díky tomu disponuje výhodnou dostupností Městské

41

Terénní výzkum

42

Vlastní výpočet z informací získaných v terénním výzkumu

43

Vyplnto.cz [online]. 2013 [cit. 2015-02-22]. 5. otázka. Dostupné z: https://www.vyplnto.cz/realizovanepruzkumy/podnik-dle-feng-shui/ 44

Terénní průzkum

45

Terénní průzkum

30

hromadné dopravy – linky č. 1, 3, 5, 6, 7, 846 i příměstskými linkami z okolních vesnic či měst. Přímo naproti kavárně leţí parkoviště o celkové kapacitě 23 míst, z toho 2 místa pro invalidy. Parkoviště je placené ve dnech pondělí aţ pátek od 8.00 do 16.00 a v sobotu od 8.00 do 12.00. Z dotazníkového šetření dále vyplynulo, ţe nejvíce respondentů navštěvují kavárnu ve všední dny (Pondělí – čtvrtek označilo 146 respondentů, pátek 121 respondentů), velká část navštíví kavárnu v dopoledních (46 respondentů) a odpoledních hodinách (113 respondentů). Zadavatel vysledoval, ţe přibliţně 10 % zákazníků přijede do kavárny autem, coţ je 10 zákazníků denně, 60 týdně. Neplacené parkovací plochy pro tyto návštěvníky se nacházejí podél cesty u panelových domů v docházkové vzdálenosti 150 metrů, avšak ty jsou obvykle obsazené obyvateli ţijící v panelových domech. Racionální varianta při příjezdu autem ke kavárně se jeví pouze placené parkoviště přímo naproti kavárny, zpoplatněno 10 korunami za hodinu. Přesto, ţe 10 korun za hodinu se jeví jako nízká částka, konkurence disponuje vlastními parkovacími místy47 nebo bezplatnou parkovací plochou přímo v lokalitě kavárny.48 Tento faktor můţe mít negativní vliv pro potencionální zákazníky k výběru Café Tucan. Peněţní částka spojená s návštěvou kavárny se tak zvyšuje minimálně o 10 korun. Analýzy konkurence, v příloze 9.8, zobrazuje mimo jiné také otevírací dobu Café Tucan a jeho přímých i nepřímých konkurentů. Kavárna mezi přímými konkurenty má týdně otevřeno o 10 % kratší dobu, neţ je průměr její konkurence.49 Dotazníkové šetření ukázalo nejfrekventovanější časy i dny. Nejvíce respondentů vyuţívá k návštěvě pracovní dny od 12 do 19 hodiny, třetina označila sobotu a čtvrtina neděli. Velký zájem o návštěvu je také ve večerních hodinách od 19 do 23 hodin nebo v dopoledních hodinách od 9 do 12. Café Tucan

46

ČSAD Vsetín [online]. [cit. 2015-02-21]. Dostupné z: http://www.csadvs.cz/jizdni-rady/mhd-valasskemezirici/ 47

Kavárna Marco Polo

48

Kavárna Rosso Nero, Shlattauerova kavárna

49

Vlastní výpočet z dat analýzy konkurence v příloze 8

31

v neděli otevřeno nemá vůbec a v sobotu aţ od třetí hodiny, tudíţ zákazníci, kteří chtějí do kavárny zajít v neděli nebo v sobotu před třetí hodinou, musejí volit konkurenci. V příloze 9 je vyfocena kavárna Tucan ze tří různých směrů, odkud potencionální zákazník můţe přijít. Upoutat ho mohou dvě nástěnné tabule, jedna s logem Café Tucan a druhá s druhem piva, který kavárna čepuje. Zaujmout můţe i přenosná tabule postavená před vchodem. Co však upoutá pozornost mnohem více ze všech stran, jsou zářivé tabule sousedního „hladového okna“ nabízejícího pizzu a jiné jídlo do ruky. Všechny tři cedule této pizzerie jsou designově i podsvícením jsou mnohem výraznější neţ cedule Café Tucan. Z čelní strany od parkoviště upoutávají pozornost také cedule „Značkové likéry“, která ještě více přebíjí skromné označení kavárny. Velká cedule s názvem podniku se nachází aţ uvnitř kavárny,50 která sice pomáhá navnazovat příjemné prostředí, ale nové zákazníky jistě nepřivede. Inspirovat je moţno v označení kavárny Marco Polo, jejíţ fotky nalezneme v příloze 9. Čelní nápis názvu kavárny a také nápisy nad kaţdým oknem. 5.2.3

Ohodnocení kvality

Kvalita nabízených sluţeb byla otestována skrze Mystery shopping, kdy dva nezávislí mystery shoppers otestovali kavárnu Tucan ve srovnání s její přímou konkurencí, celý záznamový arch je k naleznutí v příloze 3. V tabulce 1 je moţno vidět srovnání jednotlivých kaváren a hodnocení fiktivními zákazníky. Personál v Café Tucan je dle mystery shoppingu rychleji u stolu s dotazem na přání zákazníků, neţ jeho konkurence. Tuto rychlost spíše ocení zákazníci, kteří vědí, co si objednají jiţ před vstupem do kavárny. Jak poznamenává hodnotitel 2, pro něj, případně i pro jiné hosty, přílišná rychlost vyvíjí tlak k rychlému výběru.

50

Příloha 9

32

Tabulka 1: Mystery shopping Mystery shopping

Hodnotitel Caffé Tucan Rosso Nero

Shlattauerova Marco Polo kavárna

Pozdrav obsluhy jiţ při vchodu do kavárny

1 2

Ano Ne

Ano Ne

Ne Ne

Ne Ano

Počet minut do příchodu obsluhy ke stolu

1

2 min

7 min

nutnost jít k baru

3 min

2 1 2 1 2 1 2 1

2 min Výborná Výborná 8 min 7 min Velmi čisté Velmi čisté Příjemný

4 min Výborná Výborná 14 min 6 min Průměrné Velmi čisté Příjemný

5 min Výborná Výborná 12 min 6 min Průměrné Průměrné Příjemný

3 min Výborná Výborná 3 min 4 min Velmi čisté Velmi čisté Příjemný

2

Příjemný, trochu zmatený

Příjemný

Příjemný

Příjemný

1

10

9

6

9

2 1 2

9 Ne Ne

1

8 Ne Ne Při placení obsluha sama nepřijde, nutnost jít zaplatit k baru

10 Ne Ne

Obsluha dorazí ke stolu aţ moc brzy nemám ještě vybráno

1

Z jídla k dispozici pouze palačinky 8

9 Ne Ne Při placení obsluha sama nepřijde, nutnost jít zaplatit k baru Pro nekuřáka nepříjemné prostředí 6

5

Obsluha většinu doby mimo plac 9

2

7,5

8

7,5

8

Znalost obsluhy sortimentu Doba přípravy objednávky Čistota kavárny

Chování personálu

Kvalita nápojů a jídla ohodnocené na škále 1 - 10 (1 = nejhorší, 10 = nejlepší) Výzva obsluhy k opětovné návštěvě

Ostatní

2 Celkové hodnocení na škále 1 - 10 (1 = nejhorší, 10 = nejlepší) Zdroj: Mystery shopping

U konkurence trvá příchod ke stolu déle, v případě Schlattauerovy kavárny obsluha nedorazila ke stolu vůbec, hodnotitel byl donucen jít si objednat k baru, kde se ani nedočkal 33

ţádné omluvy za opomenutí ze strany obsluhy. Podobná situace nastala i při placení, hodnotitel byl donucen jít, po 15 minutách čekání na obsluhu, zaplatit k baru. Totoţně se chovala i obsluha v kavárně Rosso Nero, kdy 20 minut vůbec neobešla stoly a pouze vyndávala věci z myčky a bavila se s kamarádkou na baru. Hodnotitel také musel jít zaplatit k baru. V Marcu Polu se obsluha pohybovala většinu dobu za plentou v zadní části kavárny, díky čemuţ nebyla k dispozici neustále a nebylo moţné si dále objednávat. V Café Tucan ani jeden z těchto problému nenastal, coţ hodnotím velmi pozitivně. Také v době přípravy objednávky je Café Tucan nadprůměrný. Nejrychleji dostali svou objednávku hodnotitelé v Marcu Polu, naopak pomaleji trvalo obslouţení hodnotitelů ve zbylých dvou podnicích. Další výhodou naší kavárny je neustálá přítomnost obsluhy. Obvykle jsou přítomní dva lidé, dopoledne pouze jeden. Vzhledem k době přípravy, době, do které dorazí obsluha ke stolu, a včasného všimnutí si, ţe chce zákazník platit, by tento počet měl stačit. Znalost sortimentu obsluhou byl testován formou doporučení, kde se hodnotitel optal obsluhy na doporučení mezi určitými druhy nápojů či občerstvení, který druh si ostatní zákazníci nejvíce objednávají a jsou s ním nejčastěji spokojení, případně i na rozdíl mezi dvěma podobnými nápoji. Ve všech testovaných kavárnách byla obsluha schopna pohotově a přesvědčivě reagovat na dané otázky. Kritérium čistota kavárny zahrnuje čistotu stolů, podlahy a toalet. V kavárnách Schlattauerova a Rosso Nero hodnotitelé zaznamenali nedostatky v podobě špinavých stolů51 a špinavé podlahy.52 V Café Tucan nedošlo k ţádným nedostatkům, stoly obsluha setřela okamţitě po odchodu předchozích zákazníků a na zemi také nezůstával ţádný nepořádek, stejně tak v Marcu Polu. Personál ve všech podnicích se snaţil být příjemný, přátelský, usměvavý a ochotný. Pouze v Café Tucan obsluha působila trošku zmateně, kdy si nebyla jistá, zda vše z objednávky mají k dispozici.

51


52

Schlattauerova kavárna, Rosso Nero

34

S kvalitou podávaných nápojů se hodnotitelé nejméně spokojili ve Schlattauerově kavárně, nejlépe pak vyšel Café Tucan společně s Marcem Polem. Právě v Café Tucan příjemně překvapili hodnotitele vodou k vínu, čokoládou a medem k čaji a keksem ke kávě. Tyto drobnosti jiţ v ceně nápoje nebyly u konkurentů obvyklé. Pozdrav při příchodu do kavárny je velmi ovlivněn ve všech kavárnách vybraným místem k sezení. Vţdy, kdy byl hodnotitel obsluhou pozdraven jiţ při příchodu do kavárny, bylo to z toho důvodu, ţe ke svému místu procházel přímo kolem baru. V opačném případě obsluhou pozdraven nebyl. K opětovné návštěvě kavárny nebyl ani jeden z hodnotitelů vyzván v ţádné kavárně. Obvykle pouze při placení poděkovala obsluha za peníze, čímţ veškerá komunikace s obsluhou skončila. Vyzvání k opětovné návštěvě či případně alespoň popřání pěkného dne ocení snad kaţdý zákazník a je to milá maličkost směrem od obsluhy ukázat, ţe si zákazníka opravdu váţí. V Café Tucan hodnotitel zaznamenal jeden velký nedostatek a to v nabídce jídla, kdy k dostání byly pouze palačinky a jak nakládaný hermelín, tak toasty nebyly k dostání a to bylo teprve kolem čtvrté hodiny odpolední ve všední den. Pravděpodobně má kavárna problémy se zásobováním právě v oblasti občerstvení. Uţ tak nabídka jídla je oproti konkurenci v Café Tucan značně podprůměrná. Závěrečné hodnocení mystery shoppingu nejlépe vychází pro Marco Polo, Café Tucan dostalo ocenění druhé nejvyšší. Nicméně u všech kaváren je stále prostor na zlepšení kvality, jak co se personálu týče, tak ostatních aspektů uvedených v tabulce mystery shoppingu. Dle dotazníku vychází, ţe faktor, na němţ záleţí respondentům při rozhodování o výběru kavárny, je prostředí kavárny se 164 hlasy v závěsu s kvalitou, která obdrţela 137 hlasů z 213 moţných.53 Právě prostředí kavárny není ovlivněno pouze fyzickým vzhledem dané kavárny, ale také chováním personálu, hudbou a dalšími individuálními aspekty, které dohromady tvoří právě prostředí kavárny. Co se týče kvality, tak ta je bezpochyby ovlivněna jak vybranými surovinami, z nichţ se nápoje a káva vyrábí, tak personálem, který ovlivní kvalitu jak pečlivostí přípravy daného nápoje či jídla, tak vzhledem. Pro tvorbu marketingového plánu

53


35

z mystery shoppingu vyplývá, ţe Café Tucan můţe stavět strategie na poskytování kvalitnějších sluţeb neţ většina jeho konkurentů. 5.2.4

Nasycenost trhu

Ve Valašském Meziříčí ţije 19 662 obyvatel nad 15 let.54 Z dotazníkového šetření plyne, ţe průměrná návštěvnost kavárny mezi obyvateli je 1,9. Coţ vychází na 37357 návštěv kavárny měsíčně. Po rozpočítání mezi přímé i nepřímé konkurenty (příloha 8) Café Tucan, vychází 138 návštěv denně na jeden podnik. Vzhledem k současné návštěvnosti Café Tucan 100 zákazníků denně vidím stále potenciál ke zvýšení návštěvnosti. Velmi důleţité je nalézt konkurenční výhody, díky nimţ přitáhne zákazníky od konkurence či z jiného odvětví. 5.2.5

Cena služeb

116 respondentů z 213 zaškrtlo, ţe jim při rozhodování o výběru kavárny záleţí na ceně.55 Coţ je více neţ kaţdý třetí zákazník kavárny. Průměrná útrata na jednoho zákazníka v Café Tucan činí 75 Kč.56 Modus ochoty platit však dosahuje 101 – 200 korun.57 Průměrná ochota zákazníků utratit v kavárně při jedné návštěvě, vypočteme jako: Podíl respondentů ochotných utratit do 100 Kč vynásobený prostřední hodnotou v intervalu: 0,28 * 50 = 14 Kč Podíl respondentů ochotných utratit mezi 101 – 200 Kč vynásobený prostřední hodnou v intervalu: 0,52 * 150 = 78 Kč Podíl respondentů ochotných utratit mezi 201 – 400 Kč vynásobený prostřední hodnotou intervalu: 0,2 * 300 = 60 Kč

54

Počty obyvatel v obcích. Ministerstvo vnitra České republiky [online]. 2015 [cit. 2015-02-27]. Dostupné z: http://www.mvcr.cz/clanek/statistiky-pocty-obyvatel-v-obcich.aspx 55


56


57


36

Celková průměrná ochota utratit v kavárně je dána součtem výše uvedených tří hodnot: 14 + 78 + 60 = 152 Kč. Z tohoto výpočtu je zřejmé, ţe v Café Tucan zákazníci neutratí částku, jeţ jsou ochotni utratit. Výsledky dotazníkového šetření dále prokázaly, ţe v kavárně více utrácejí ţeny neţ muţi, více v tabulce 2. Dle výše uvedeného výpočtu a dat z dotazníkového šetření také zjišťujeme, ţe největší ochotu utratit mají ţeny ve věku 30 – 41 let a to 205 korun za jednu návštěvu, následně ţeny starší 46 let 203 korun. Obvyklým důvodem můţe být: malý výběr sortimentu – zákazníci například nejsou spokojeni s výběrem občerstvení a proto si ho vůbec nedávají - nebo nízko nastavené ceny – zákazníci si váţí daného produktu více, neţ za kolik je nabízen v kavárně. První moţnost malého výběru sortimentu jiţ byla v této práci probírána. Druhou variantu analyzujeme teď. Tabulka 2: Ochota respondentů utratit v kavárně Ochota utratit: Věk 20 a méně 21 - 30 31 - 45 46 a více Průměrná útrata

Muţi 57,0 Kč 148,5 Kč 173,5 Kč 160,0 Kč 134,8 Kč

Ţeny 104,0 Kč 146,5 Kč 205,0 Kč 203,0 Kč 164,6 Kč

Zdroj: Vlastní výpočet zjištěn z výstupu dotazníkového šetření

Jak ukazuje příloha 5, průměrná cena kávy je v Café Tucan levnější, neţ u přímé konkurence. V naší kavárně ji průměrně pořídíme za 40,50 Kč, Rosso Nero nabízí za 48,88 Kč, Marco Polo s cenou 45,25 Kč nabízí kávu dráţe. Levnější kávu nabízí pouze Schlattauerova kavárna (40 Kč). Horké nápoje Café Tucan také nabízí levněji neţ konkurence Rosso Nero a Marco Polo (oba průměrná cena 37,50 Kč), a to za cenu 34 korun, pouze Schlattauerova kavárna nabízí levněji za 32 korun. Další srovnávanou kategorií byly nápoje studené, které pořídíme nejlevněji ve Schlattauerově kavárně (21,33 Kč), poté v Café Tucan (22,33 Kč), Rosso Nero (23 Kč) a Marco Polo (24,67 Kč). Překvapivý výsledek poskytlo srovnání ceny tvrdého alkoholu, Café Tucan nabízí absolutně nejniţší cenu těchto lihovin, průměrně 37 korun za 4 centilitry alkoholu a stává se tak 37

nejlevnější kavárnou na trhu ve Valašském Meziříčí mezi přímými konkurenty. Ostatní kavárny tyto nápoje nabízí za 40 Kč, resp. 45 Kč. Poslední srovnávanou kategorií je občerstvení. Jelikoţ jediný pokrm, který všechny kavárny nabízejí stejný, jsou arašídy, byly do srovnání zahrnuty i toasty a nakládaný hermelín, kde u kaváren, jeţ nenabízejí tyto produkty, byla pouţita průměrná cena, za kterou nabízejí ostatní kavárny tento produkt. Průměrná cena je zvolena z toho důvodu, ţe zkresluje výsledky nejméně v porovnání například vynecháním dané kavárny u konkrétního pokrmu. Hodnocení pouze v jedné kategorii – arašídy, není vhodné z důvodu velmi malého vzorku. Úplné vynechání této kategorie také nepovaţuji za ideální z toho důvodu, ţe veškeré ostatní kategorie obsahují pouze pití a ţádná jiná jakýkoliv druh občerstvení. V konečném srovnání nejlevněji opět vyšla kavárna Tucan s průměrnými 34,41 korunami. Z hodnocení všech pěti srovnávaných oblastí je zřejmý jistý trend. Konkurence Rosso Nero a Marco Polo se v kaţdé oblasti střídají na příčkách draţších podniků. Zřejmě se snaţí tím zároveň poukázat na jakýsi luxusní standard, který nabízejí. Na opačných příčkách pomyslného ţebříčku se nachází analyzovaná kavárna Tucan se svým konkurentem Schlattauerovou kavárnou. Oba podniky zaujmou levnější cenou, neţ zbylí dva konkurenti a to ve všech oblastech. Tento trend potvrdilo i srovnání všech uvedených produktů dohromady, od všech uvedených káv, přes horké a studené nápoje aţ po tvrdý alkohol a občerstvení. Graf v příloze 5 naprosto kopíruje uvedený trend, kdy celkově nejlevnější vychází kavárna Tucan s průměrnou cenou na jeden produkt 36,41 korun v závěsu s Schlattauerovou kavárnou (37,09 korun), následuje skok o 4 koruny a zbylí dva konkurenti, Rosso Nero (34,41 korun) a Marco Polo (41,81 korun). Závěrem této analýzy je zřejmé, ţe Café Tucan nabízí ve všech oblastech levnější produkty neţ jeho konkurence, coţ můţe být důvodem, proč v kavárně zákazníci neutratí takové mnoţství peněz, které jsou ochotni utratit, jak vyplynulo z dotazníkového šetření.

38

5.2.6

Komunikační politika

Café Tucan předplatil v dubnu 2014 roční inzerci na webovém portále meziricsko.net, coţ je Informační portál o kaţdodenním ţivotě nejen na Meziříčsku.58 Předplacením kavárna získala moţnost vkládání neomezeného počtu článků jak na webový portál tak i na facebookovou stránku. K tomu také mají prostor na jeden článek v tištěné verzi plátku vycházející jednou za dva měsíce a stojí 15 Kč za kus. Do konce února 2015, tedy po 10 měsících od předplacení, vyšel o kavárně pouze 1 článek a to na Facebooku a na webové stránce.59 Stránka portálu na sociální síti Facebook zahrnuje přibliţně 3500 přátel z okolí Valašského Meziříčí. Rozhodně je škoda, ţe majitel nevyuţil tohoto předplacení a nesnaţil se o maximální vyuţití těchto prostor k propagaci. Krátké články o jednotlivých akcích, které kavárna pořádá, nezaberou mnoho času k sepsání a informace se dostane do většího povědomí lidí, jelikoţ samotná facebooková stránka kavárny nemá ani zdaleka tolik fanoušků jako stránka meziříčska. Do budoucna jiţ zadavatel s touto formou propagace nepočítá, kvůli její nákladnosti. Nicméně i přes tento fakt jsem si jist, ţe dokud roční předplatné kavárně trvá, mělo by zde vyjít co nejvíce článků. Mimo uvedené předplatné kavárna Tucan také v minulosti inzerovala na plakátovacích plochách ve Valašském Meziříčí, ale následně od toho upustili, jelikoţ vzhledem k nákladům vynaloţeným na tuto inzerci, nebyla tato forma propagace pro kavárnu výhodná.60 53 respondentů z 213 v kavárně ocení přednášky, koncerty a jiné události.61 V Café Tucan takové akce probíhají jednou aţ dvakrát měsíčně.62 Je to například vystoupení nebo přednáška lokální kapely, umělce nebo politika. K akcím kavárna tiskne propagační letáček, který následně je k naleznutí v kavárně, v základních a středních školách ve Valašském Meziříčí,

58

Informace od zadavatele

59

Vlastní průzkum

60

Informace od zadavatele

61


62

Informace získána z Facebookové stránky

39

v místním Informačním středisku a také v online podobě na Facebookových stránkách. Další způsob propagace akcí je formou plakátu, který zachycuje veškeré připravované události na následující tři měsíce. Plakát je následně vylepen v Café Tucan, čímţ zasáhne veškeré zákazníky, a také v online podobě na Facebookových stránkách. Ukázka letáčku i plakátu je k nalezení v příloze č. 6. Z konkurence kulturní program nabízí také Schlattauerova kavárna přibliţně dvakrát za měsíc,63 k propagaci vyuţívá Facebook a letáčky v kavárně, tedy stejný způsob jako Café Tucan. Pouţívání Facebooku k propagaci je určitě vhodným způsobem vzhledem k mnoţství mladých lidí, kteří Facebook pouţívají, takţe rozhodně v aktivitě doporučuji pokračovat. Letáčky mohou zastihnout veškeré zákazníky, kteří kavárnu navštíví v době jejich vystavení, coţ je můţe přesvědčit k opětovnému navštívení v době akce, takţe také doporučuji pokračovat v této aktivitě. Nejpouţívanějším sociálním médiem se v České republice v posledních letech stal Facebook. V roce 2013 tuto sociální síť aktivně vyuţívalo 3,8 milionů obyvatel země. S velkým odstupem následují v pouţívání tyto sociální sítě: Google+ (400 tisíc) a Twitter (150 tisíc).64 Vzhledem k neustále rostoucí popularitě sociálních sítí, především mezi mladistvými, je mnoho podniků vyuţívá jako součást marketingového mixu. K výběru kavárny v 17 % případů vyuţívají lidé také některou z těchto sociálních sítí.65 Café Tucan v rámci svého marketingového mixu uţívá i sociální síť Facebook. Z tabulky 3 můţete vyčíst, ţe právě tato kavárna zaznamenává ve městě mezi svými konkurenty prvenství v počtu „lajků“, tedy označení uţivatelem „To se mi líbí“, díky čemuţ se uţivateli zobrazují na hlavní stránce jakékoli statusy a aktualizace, které kavárna vystaví na svou virtuální zeď. Prvenství si drţí také v aktivitě na této sociální síti, za poslední 3 měsíce uveřejnila 26 statusů a aktualizací. I přes to v propagaci skrze Facebook je značná mezera ve formě událostí, které

63

Terénní průzkum

64

Infografika: Sociální sítě v Česku. Marketing journal [online]. 2013 [cit. 2015-02-25]. Dostupné z: http://www.m-journal.cz/cs/internet/socialni-site/infografika--socialni-site-v-cesku__s416x9788.html 65


40

se v případě kliknutí uţivatele na tlačítko „zúčastním se“ zobrazí všem přátelům tohoto uţivatele a řetězovou reakcí mohou přilákat do kavárny obrovské mnoţství zákazníků. Naposledy vytvořená událost proběhla 22. listopadu, přestoţe v kavárně během prosince, ledna a února vystupovalo několik umělců. Navíc se na facebookovém profilu nacházejí fotky, které nemají s kavárnou nic společného. Kazí dojem a ještě více znesnadňují nalezení fotku nápojového lístku, jak je uvedeno v části cena sluţeb. Na ostatních zmíněných sociálních sítích (Google+, Twitter) nemá kavárna svou stránku, stejně tak ani konkurence, i přes relativně vysokou aktivitu obyvatel České republiky na těchto sítích. Tabulka 3: Aktivita kaváren na Facebooku Aktivita na Facebooku Café Tucan Rosso Nero Schlattauerova kavárna Marco Polo Průměr

Počet "lajků" na vlastní Počet příspěvků za stránce* poslední 3 měsíce* 673 26 250 0 458 17 238 6 405 12 *ke dni 23. 2. 2015

Zdroj: Vlastní průzkum sociálních sítí

Webovou stránkou Café Tucan nedisponuje, informuje své zákazníky skrze stránky na Facebooku. Tato sociální síť nedokáţe ve všech ohledech nahradit právě webové stránky. Pro běţného uţivatele Facebooku není problémem zde nalézt otevírací dobu, místo provozovny a kontakty. Problém ovšem nastává při hledání sortimentu a cen, tedy nápojového lístku. Nachází se ve fotkách mezi dalšími 220, z nichţ některé ani z daleka nesouvisejí s kavárnou a jejími sluţbami.66 Vzhledem k tomu, ţe podle sortimentu se rozhoduje pro výběr kavárny 60 % lidí a podle cen 50 %67, musí tito potencionální zákazníci vynaloţit velké úsilí k naleznutí informací, které potřebují. V tomto ohledu jsou webové stránky pohodlnější. V příloze 7

66

Průzkum facebookových stránek

67


41

můţeme vidět webové stránky konkurence. Na horní liště slouţí k navigaci 4 záloţky: akce, naše káva, nápojový lístek a kontakt. Záloţky zahrnují veškeré informace, které zákazník potřebuje vědět a především vše je velmi přehledné a jasné. Pozadí stránek zobrazuje fotku přímo z kavárny, čímţ je pro zákazníka ještě příjemnější a vytváří mu pocit bytí v kavárně. Proto rozhodně doporučuji Café Tucan zprovoznit vlastní webové stránky.

5.3 Cíle marketingového plánu Marketingové cíle byly zadavatelem stanoveny takto: Zvýšení návštěvnosti Zvýšení útraty Zvýšení trţeb Tyto cíle byly rozebrány dle pravidla SMART, uvedené v kapitole 2.3. Povaţuji za nutné tyto cíle upravit k větší měřitelnosti, dosaţitelnosti a realističnosti. Současná návštěvnost dosahuje 100 návštěv denně. Analýza nasycenosti trhu prokázala potenciál ve výši 138 zákazníků denně, coţ bylo vypočítáno jako počet obyvatel Valašského Meziříčí vynásobený průměrnou měsíční návštěvností na jednoho obyvatele a rozpočítáno mezi všechny kavárny v okolí. Z toho důvodu navrhují upřesnit cíl zvýšení návštěvnosti na 138 návštěv denně, tedy na potenciál trhu, ze současných 100 návštěv, coţ je zvýšení o 38 %. Druhý cíl je také nutno upravit především k měřitelnosti. Současná průměrná útrata na jednoho zákazníka činí 75 korun. S přihlédnutím k výši cen a potencionálu vycházejícího z cenové analýzy navrhuji zvýšení o 40 % na 105 korun. Vztah mezi prvními dvěma cíli a cílem třetím, zvýšení trţeb, je komplementární. Naplněním prvních dvou cílů se zároveň naplní i cíl třetí. Z tohoto důvodu navrhuji třetí cíl vynechat a zůstat pouze u prvních dvou cílů. Časové hledisko k dosaţení vytyčených cílů je jeden rok. Marketingové cíle, kterých by měla kavárna do roka od spuštění marketingového plánu dosáhnout, doporučuji stanovit následovně: Zvýšení návštěvnosti o 38 % Zvýšení průměrné útraty o 40 %

42

Nyní je potřeba určit další cíle pro jednotlivá P (produkt, cena, propagace, distribuce), společným naplněním dosáhneme uvedených marketingových cílů. Všechny cíle byly, stejně jako cíle marketingové, rozebrány dle pravidla SMART. Produkt Prvním cílem stanoveným v rámci produktu je udrţení současné kvality nápojů, která vychází z mystery shoppingu na velmi vysoké úrovni. Neudrţení takto vysoké kvality nápojů můţe vést ke ztrátě zákazníků ve prospěch konkurence a také zhoršením jména. Cíl vede k naplnění zvýšení návštěvnosti, jelikoţ dle výsledků dotazníkového šetření mnoho lidí vybírá podnik podle kvality a osobního doporučení a pokud zjistí, ţe náš podnik je kvalitní, určitě se rádi vrátí a doporučí podnik svým kamarádům a známým. Další cíl navrhuji vytvoření alespoň 15 druhů dalších nápojů nebo jídel, které se budou prodávat v kavárně. Důvodem je značné zaostání kavárny oproti ostatním kavárnám v šířce sortimentu. Café Tucan zaostává oproti průměru o 30 poloţek, proto navrhuji právě 15 nových, ať alespoň z poloviny se kavárna přiblíţí konkurenci. Skokové navýšení o 30 poloţek v krátkém období jednoho roku je náročné jak pro dohodu s dodavateli, tak především pro zaměstnance kvůli době pro jejich zaučení. Cíl vede ke zvýšení průměrné útraty, jelikoţ zákazníci budou mít moţnost zkusit nové věci. Posledním navrhovaným cílem v oblasti produktu je rozšíření aktuálního sortimentu o příleţitostné nápoje, případně jídlo, které se sezónně hodí k danému období. Stanovené minimum jsou 4 nápoje za rok, ke kaţdému ročnímu období jeden. Cíl vede ke zvýšení průměrné útraty, jelikoţ zákazníci budou mít zájem zkusit něco nového. Cena Ze situační analýzy plyne, ţe Café Tucan nabízí minimálně stejně kvalitní produkty jako jeho konkurence, ale za ceny niţší, neţ je konkurenti prodávají. Z toho důvodu navrhuji jako cíl cenové politiky zvýšení cenové hladiny v Café Tucan alespoň o 10 %, coţ je průměrná cenová hladina na trhu kavárenství ve Valašském Meziříčí. Propagace První cíl v rámci propagace stanovuji ke zvýšení komunikace přes sociální sítě. Zdvojnásobení současné aktivity na Facebooku na frekvenci 1 příspěvek za dva dny a získání 43

dvojnásobného počtu „lajků“ na sociální síti Facebook do 1 roku, tedy z 673 zvýšení na 1346. Ať uţ se jedná o vytvoření události nebo letáček ke kulturní akci. Frekvence je zvolena takto, jelikoţ častější zveřejňování příspěvků můţe uţivatele začít obtěţovat. Tento cíl také rozšíří povědomí o Café Tucan, především o akcích konaných v kavárně. S tím zároveň se také zvýší počet návštěvníků. V rámci komunikační politiky stanovuji jako další cíl zpravidelnění kulturních akcí na 4 akce měsíčně. Momentálně probíhají akce dost nepravidelně, a pokud se v nich udělá jistá pravidelnost, zákazníci budou vědět, kdy přibliţně se dané akce koná a budou s akcí více seznámeni. Cíl vede k naplnění cíle marketingového plánu zvýšení návštěvnosti kavárny a zároveň zvýší průměrnou útratu, jelikoţ zákazníci budou mít větší zájem zůstat v kavárně déle a poslechnout se či shlédnout program aţ do konce. Poslední navrhovaný cíl komunikační politiky je vytvoření alespoň jednoho reklamního poutače nad dveře provozovny, aby kolemjdoucí v tak frekventované lokalitě mezi autobusovým nádraţím a centrem města zaujal tento poutač a kavárna se jim dostala do většího povědomí. Poutač zároveň vede k naplnění cíle marketingového plánu zvýšení počtu návštěvníků. Distribuce Z mystery shoppingu vychází doba přípravy objednávky nadprůměrně oproti konkurenci a z toho důvodu navrhuji udrţet současnou dobu distribuce nápoje a jídel k zákazníkovi. Cíl vede k naplnění zvýšení návštěvnosti kavárny, protoţe pokud i nadále bude příprava nápojů nadprůměrná oproti konkurenci, lidé se budou vracet.

5.4 SWOT MATICE a návrhy strategií Jak je uvedeno ve druhé kapitole, v této kapitole sestavuji SWOT matici sloţenou ze silných stránek podniku (S), slabých stránek podniku (W), příleţitostí (O) a hrozeb (T) nacházející se v okolí podniku.

44

5.4.1

SWOT matice

Silné stránky

Slabé stránky

 Kvalita nápojů a sluţeb

 Webové stránky

 Příjemné prostředí kavárny

 Sortiment

 Současný kulturní program

 Otevírací doba

 Dětský koutek

 Zásobování  Parkovací místa  Označení kavárny  Nízká cena sluţeb  Široká cílová skupina

Příležitosti

Hrozby

 Propagace skrz sociální sítě

!

Volný vstup na trh

 Povědomí o podniku

!

Odliv zákazníků ke konkurenci

 Spolupráce s jinými podniky

!

Legislativní změny

 Blízkost centra města a autobusového

!

Začínající podnik

nádraţí  Vybudování dobrého jména Zdroj: zpracováno autorem

5.4.2 Rozšířená SWOT matice Hodnocení SWOT matice proběhlo pro silné a slabé stránky metodou párového srovnání. Provedené srovnání nalezneme v příloze číslo 10. Ze silných stránek vybírám tři s nejvyšší váhou: Příjemné prostředí kavárny, kvalitu sluţeb a kulturní program, jelikoţ, jak vyšlo z výsledků dotazníkového šetření, zrovna tyto 3 jsou nejdůleţitějším faktorem k výběru konkrétní kavárny. Ze slabých stránek do následného stanovení strategií uvádíme čtyři s nejvyšší prioritou. Slabých stránek je vybráno více oproti stránkám silným z důvodu vyššího výskytu slabých stránek ve SWOT matici a také menšímu rozdílu ve váze u slabých stránek. 45

Příleţitosti byly zhodnoceny rozdělením bodů na stupnici od 1 – 5 podle atraktivity a pravděpodobnosti vzniku. Následně vybrány čtyři s největším počtem bodů: Propagace skrz sociální sítě, vybudování dobrého jména, povědomí o podniku, blízkost centra města a autobusového nádraţí. Stejně jako u slabých stránek, vybírám 4, jelikoţ se jich v rámci matice vyskytuje více a ze situační analýzy vycházejí všechny 4 jako velmi důleţité. Poslední část SWOT matice byla také ohodnocena rozdělením bodů na stupnici od 1 – 5 podle závaţnosti a pravděpodobnosti vzniku a hrozby s nejvyšším ziskem bodů jsou zahrnuty v rozšířené SWOT matici: Odliv zákazníků ke konkurenci, volný vstup na trh. Vybírám pouze 2 hrozby kvůli malému výskytu hrozeb v matici a celkově menší důleţitosti neţ příleţitostí. Z vybraných faktorů byla sestavena rozšířená SWOT matice se strategiemi z níţ vyplývající. Silné stránky (S) W1 W2 S2 Kvalita nápojů a sluţeb W3 Současný kulturní S3 W4 program S1

Hrozby (T)

Příležitosti (O)

O1

O2

Propagace skrz sociální sítě Vybudování dobrého jména

Povědomí o podniku Blízkost centra města a O4 autobusového nádraţí Odliv zákazníků T1 ke konkurenci O3

T2

Příjemné prostředí kavárny

Volný vstup na trh

Strategie kvalitní kavárny (O2 - S1,S2) Strategie kulturního programu I (O1 - S3)

Strategie kulturního programu II (T1 - S3) Strategie příjemného prostředí a rychlých sluţeb (T1,T2 - S1, S2)

Zdroj: zpracováno autorem

46

Slabé stránky (W) Sortiment Nízká cena sluţeb Označení kavárny Široká cílová skupina

Strategie označení kavárny (O4 – W3) Strategie kvalitního vnímání (O2,O3 - W2) Strategie speciálních nabídek (O1 – W1) Strategie vymezení (O4 – W1, W4)

Strategie rozšíření sortimentu (T1 - W1) Strategie zacílení (T1, T2 – W1, W4)

5.4.3

Návrhy strategií

Jednotlivé strategie vyplývající z rozšířené SWOT matice, jsou rozděleny do částí dle 4P (produkt, cena, propagace, distribuce) tak, aby naplňovaly cíle vytyčené v části 6.3. Produkt Strategie kvalitní kavárny (O2 – S1, S2) Strategie staví na kvalitních sluţbách, vyplývající z mystery shoppingu. Je důleţité nadále školit a udrţovat zaměstnance na vysoké úrovni. Udrţením takové kvality za přispění příjemného prostředí kavárny vybudujeme dobré jméno podniku. Lidé budou mít větší povědomí o podniku jako kvalitním podniku s příjemným prostředím a dojde k naplnění vytyčeného cíle udrţení kvalitních nápojů a sluţeb podniku. Strategie speciálních nabídek (O1 – W1) Strategie se zaměřuje na rozšíření sortimentu formou speciálních časově omezených nabídek. Tato akce můţe probíhat například týden a propagaci zajistí sociální sítě. Akce se budou vztahovat k určitým speciálním dnům, například výročí k otevření kavárny, den svatého Patrika, den kávy, mezinárodní den ţen. Strategie vede k naplnění cíle zavedení alespoň 4 sezónních nápojů ročně. Strategie vymezení (O4 – W1, W4) Strategie vymezení je postavena na principu zaměření se na konkrétní vybranou cílovou skupinu, ktere bude následně přizpůsoben jak interiér provozovny, tak především nápojový a jídelní lístek. Strategie vede k naplnění cíle rozšíření sortimentu alespoň o 15 druhů. Strategie rozšíření sortimentu (T1 – W1) Současný sortiment kavárny není dostatečný téměř ve všech částech, koktejly chybí úplně. Strategie také počítá s tím, ţe zákazníci budou mít vyšší moţnost výběru z nabídky a tedy budou chtít ochutnat více věcí. Tím se naplní cíl rozšíření sortimentu alespoň o 15 druhů nápojů nebo jídla do jednoho roku.

47

Strategie zacílení (T1, T2 – W1, W4) Zúţením současné cílové skupiny dosáhneme vyšší efektivnosti k rozhodování o změnách v podniku. Strategie zahrnuje především rozšíření sortimentu o produkty, jeţ zajímá konkrétní zúţená cílová skupina. Díky tomu se přiblíţíme naší cílové skupině, vymezíme na trhu a neohrozí nás tolik vstup nového konkurenta na trh, jelikoţ budeme mít svoji konkrétní cílovou skupinu. Strategie naplňuje cíl rozšíření sortimentu alespoň o 15 nových druhů a také naplnění cíle zavedení příleţitostných nápojů a jídel do sortimentu. Cena Strategie kvalitního vnímání (O2, O3 – W2) Strategie se snaţí dosáhnout povědomí kvalitního podniku, zákazníci zaplatí za srovnatelné zboţí vyšší částku. Základem je samozřejmě zdraţení současného sortimentu o minimálně 10 %, jak uvádí cíl cenové politiky, čímţ se zároveň naplní marketingový cíl zvýšení průměrné útraty. Propagace Strategie kulturního programu I (O1 – S3) Rozšířením kulturního programu v kavárně ze současných tří akcí za dva měsíce na kaţdotýdenní pravidelné akce. Den můţe být měněn dle konkrétní akce nebo pravidelně ve stejný den, například v den s nejniţší návštěvností. Zároveň budou kulturní akce propagovány za vyuţití sociálních sítí, kde je veliký potenciál k rozšíření povědomí o akci. Strategie vede k naplnění cíle zvýšení počtu kulturních akcí a zároveň ke zdvojnásobení aktivity na sociálních sítích. Strategie označení kavárny (O4 – W3) Strategie označení kavárny je postavena na vyuţití frekventované lokality kavárny. Lepší vyznačení zaujme okolo procházející osoby, kteří dostanou kavárnu do většího povědomí a při příští příleţitosti kavárnu navštíví osobně. Cílem strategie je dosáhnutí vyšší návštěvnosti kavárny.

48

Strategie kulturního programu II (T1 – S3) Kulturním programem se odlišíme od konkurence a navíc zabráníme odlivu zákazníků ke konkurenci. Naopak strategie povede k vyšší návštěvnosti. Program můţe probíhat pravidelně, či nepravidelně, ale častěji neţ dosud. Program můţe zahrnovat cokoli od přednášek umělců a spisovatelů přes vystoupení hudebních kapel aţ k promítání filmů dataprojektorem. Strategie vede k naplnění cíle zvýšení počtu kulturních akcí na 1 týdně. Distribuce Strategie příjemného prostředí a rychlých sluţeb (T1,T2 – S1, S2) Příjemné prostředí kavárny zajistí spokojenost a útulné místo pro zákazníky, pro které hraje tento faktor velkou roli. Dalším důleţitým faktorem také je zajištění stávající rychlosti vyřízení objednávky, současná doba z mystery shoppingu vyšla jako 7-8 minut. Právě udrţením této rychlosti a příjemného prostředí zabráníme jejich odlivu ke konkurenci, upevníme svoji pozici na trhu vůči nově příchozím a zajistíme si náklonost zákazníků i do budoucna. Díky spokojenosti zákazníci přivedou i své kamarády a známé, případně jim podnik alespoň doporučí. Strategie naplňuje cíl distribuční politiky udrţení rychlosti sluţeb na současné úrovni. 5.4.4

Závěr ke strategiím

Velké mnoţství strategií určených z rozšířené SWOT matice a omezené zdroje dané rozpočtem marketingového plánu indikuje nutnost vybrání pouze několika strategií, na jejichţ základě jsou následně vytvořeny konkrétní akční opatření. K naplnění jednotlivých cílů vybírám tyto strategie: strategie rozšíření sortimentu, strategie speciálních nabídek, strategie kvalitní kavárny, strategie kvalitního vnímání, strategie kvalitního vnímání, strategie kulturního programu I, strategie označení kavárny, strategie příjemného prostředí a rychlých sluţeb. Vybírám právě tyto akční opatření, protoţe věřím, ţe nejlépe naplňují veškeré cíle marketingového plánu i dílčí cíle stanovené v předchozí kapitole.

49

5.5 NÁVRHY AKČNÍCH OPATŘENÍ Stejně jako při formulaci cílů a strategií tak i akční opatření člením podle konceptu 4P (produkt, cena, propagace, distribuce). Kaţdé opatření v jednotlivých částech navazuje na strategie vytyčené v části 5.4 a zároveň naplňují jeden nebo více cílů stanovených v části 6.3. Rozpočet a způsob kontroly je uveden vţdy u jednotlivých akčních opatření, zpracovaný harmonogram a celkový rozpočet jsou k nalezení v příloze 11. 5.5.1

Produkt

V rámci prvního P, produktu, navrhuji stanovit následující akční opatření: Rozšíření sortimentu – strategie rozšíření sortimentu Akce ke speciálním dnům – strategie speciálních nabídek Pravidelné školení zaměstnanců – strategie kvalitní kavárny Rozšíření sortimentu Akční opatření o rozšíření sortimentu je postaveno na ideji strategie rozšíření sortimentu, tedy ţe rozšířením sortimentu zákazníci budou mít větší moţnost ke svému výběru a budou chtít vyzkoušet více věcí a tím pádem utratí v kavárně více peněz. Především pokud budou mít větší moţnost si objednat ke svým nápojům také jídlo a po dobrém jídle mnoho lidí zůstane sedět ještě o to déle v kavárně. Zároveň akční opatření dokáţe zvýšit návštěvnost podniku například s přidáním nabídky koktejlů, kterými kavárna v současnosti nedisponuje. Výsledky dotazníkového šetření ukázaly, ţe 70 respondentů z 213 zajde do kavárny mimo jiné právě na koktejl. Doporučuji především rozšíření v této oblasti, aby došlo k uspokojení i těchto zákazníků. Ovšem nejvíce respondentů (156) zaškrtlo při vyplňování dotazníku, ţe si nejvíce objednává v kavárně kávu. Spojením právě kávy a koktejlů dojde ke kombinaci uspokojení potřeb obou skupin, určitě vhodným způsobem je zahrnutí takových kombinující nápojů. Samozřejmě jsou i takoví zákazníci, kteří preferují výhradně koktejly, vynechání klasických

50

koktejlů alkoholických i nealkoholických bez kávy určitě není na místě. Příkladem takových nápojů můţou být například tyto: Biţu drink68 - kávový koktejl (kopeček vanilkové zmrzliny, 20g vanilkový pudink, 30ml espressa, 10ml mléka, šlehačka, jednotková cena: 5 + 4 + 9 + 3 + 2 = 23 Kč, doporučená prodejní cena 50 Kč, 41,3 bez DPH), Bloody Smurf69 (3cl Blue Curacao, 0,5cl Baileys Irish Cream, 3cl Grenadine, 12cl Sprite/7up, jednotková cena: 9,5 + 2 + 5,5 + 2 = 19 Kč, doporučená prodejní cena 50 Kč, 41,3 bez DPH), Nealkoholické mojito70 (plátek limetky, 20 lístků máty, 30cl neperlivá voda, jednotková cena: 2 + 6 + 5 = 13 Kč, doporučená prodejní cena 30 Kč, 24,8 Kč bez DPH). 71 V rámci rozšíření sortimentu také navrhuji rozšířit nabídku vína o více druhů bílého a červeného vína. Výsledky dotazníkového šetření prokázaly, ţe 91 respondentů z 213 si objednává v kavárně také víno. V současnosti kavárna nabízí pouze jeden druhy rozlévaného bílého a jeden druh rozlévaného červeného, čímţ velmi zaostává za konkurencí. Rozšíření by se mohlo týkat ze současných dvou druhů na alespoň 5 druhů, dvě červené – jeden druh z suchých/polosuchých vín a druhý z polosladkých/sladkých druhů vín, aby byly k dispozici i vína jak pro milovníky sušších vín, tak vín sladších. Stejně jako u červeného vína doporučuji rozšíření bílého vína z jednoho druhu na druhy dva, pátým vínem, které doporučuji zařadit do nabídky je víno růţové. K tomu rozhodně přidat i pár lahvových vín, ideálně také 5 druhů – 2 bílé, 2 červené a 1 růţové, čímţ je pokrytá základní nabídka vín a měla by být dostatečná pro kaţdého průměrného fanouška vína.

68

10 most popular cocktail drinks. Themost10 [online]. z: http://www.themost10.com/10-most-popular-cocktail-drinks/

2012

[cit.

2015-04-01].

Dostupné

69

MARSTELLER, Amanda. Why You Should be Extremely Excited About the Return of Blue Cocktails. Liquor brands, drink recipes, bars and more [online]. 2014, č. 1 [cit. 2015-03-31]. Dostupné z:http://liquor.com/articles/blue-curacao-is-back/#s7Qx83WWVet3E74Y.97 70

Cocktails in the Blue Category. The Best Cocktails and Most Popular Mixed drinks, Top cocktail and drink recipes [online]. 2014 [cit. 2015-03-31]. Dostupné z: http://mybestcocktails.com/category-17-Blue.html 71

Cena nákladů u všech uvedených drinkůje vysoce orientační, prodejní cena odhadnuta metodou konkurenčně orientované tvorby cen

51

Mimo tyto nápoje navrhuji rozšířit občerstvení o v současnosti velmi rozšiřující panini, které konkurence zatím nenabízí a zároveň nimi kavárna udrţí svůj směr a styl, jakým prezentuje. Receptů na panini je mnoho, jejich výhodou je podobnost náplní se zapékanými toasty a slanými palačinkami, které Café Tucan jiţ nabízí. Z toho důvodu není nutné skladovat mnoho nových surovin. Panini je moţné čas od času obměňovat, dle zájmu zákazníků a dle roční doby. K panini je potřeba nakoupit zapékač, podobný toustovači. Zde uvádím alespoň tři příklady na přípravu panini, které kavárna můţe zahrnout do své nabídky: Panini se slaninou, šunkou a sýrem (125g panini bageta, 40g slaniny, 30g šunky, 30g eidam, máslo, hořčice, jednotková cena: 7 + 9 + 6 + 6 + 2 = 30 Kč, doporučená prodejní cena 60 Kč, 49,6 Kč bez DPH), Panini s bazalkou a mozzarellou (125g panini bageta, 100g mozzarelly, 1 rajče, 1 strouţek česneku, sýrové pesto, 1g olivový olej, jednotková cena: 7 + 13 + 5 + 0,5 + 2 + 0,5 = 28 Kč, doporučená prodejní cena 60 Kč, 49,6 Kč bez DPH), Sýrové panini (125 panini bageta, 30g niva, 30g eidam, 1 rajče, bazalkové pesto, jednotková cena: 7 + 7 + 6 + 5 + 2 = 27 Kč, doporučená prodejní cena 60 Kč, 49,6 bez DPH) 72 Termín: Květen: příprava receptů, tvorba nového nápojového a jídelního lístku, školení obsluhy, nákup panini zapékače + den koktejlů z části akčního opatření akce ke speciálním dnům, Červen: spuštění nového lístku – začátek letních měsíců a s ním spojená větší poptávka po studených nápojích Rozpočet: 700 Kč (500 Kč panini zapékač, 200 Kč příprava a tisk nového jídelního a nápojového lístku) Kontrola: Akční opatření naplňuje cíl výrobkové politiky rozšíření sortimentu alespoň o 15 nových nápojů nebo pokrmů do jednoho roku od začátku marketingového plánu, čímţ zároveň naplňuje cíl zvýšení průměrné útraty. Opatření je postavené na tom, ţe zákazníci budou ochotni objednat si více věcí díky většímu výběru. Účinnost akčního opatření bude

72

Cena nákladů všech pokrmů je vysoce orientační, prodejní cena odhadnuta metodou konkurenčně orientované tvorby cen

52

měřeno počtem nakoupených nápojů a pokrmů před zavedením nového nápojového a jídelního lístku a také hned po zavedení nového lístku, porovnáním těchto dvou hodnot zjistíme účinnost daného opatření. Akce ke speciálním dnům Akční opatření vychází ze strategie speciálních nabídek a zahrnuje časově omezené nabídky za účelem přitaţení většího počtu zákazníků. Je postaveno na předpokladu, podobně jako rozšíření sortimentu, ţe lidé budou ochotni objednat si více nápojů či jídel, protoţe je neznají a budou chtít poznat. Opatření vede ke zvýšení průměrné útraty na jednoho zákazníka. Navrhuji tyto speciální akce: 13. květen – mezinárodní den koktejlů Jiţ v týdnu od 13. května do 19. května doporučuji spustit pilotní nabídku koktejlů k příleţitosti jejich mezinárodního dne. Tímto spuštěním na zkoušku kavárna zjistí poptávku po jednotlivých koktejlech a můţe následně upravit seznam koktejlů podle zákazníků. Mezinárodní den zde figuruje jako dobrý motiv a způsob propagace na sociálních sítích této zkoušky. Více ke koktejlům v akčním opatření rozšíření sortimentu. 27. září – den českého piva a 1. říjen – mezinárodní den kávy Spojením těchto dvou nápojů vznikne kávové pivo, které jiţ je v nabídce některých kaváren, mimo Valašské Meziříčí, v minipivovaru Ujkovice.73 Moţné je objednání kávového piva přímo z Ujkovic nebo poţádat okolní pivovary o výrobu tohoto piva na zakázku. Nabízení tohoto piva proběhne v týdnu od 25. září do 4. října, aby zároveň pokrylo oba dva významné dny a také dva víkendy, kdy kavárnu navštěvuje nejvíce zákazníků. 24.12 - Vánoce a 1.1 - Nový rok Přes Vánoce lidé rádi chodí na trhy dát si svařák, punč a jiné oblíbené tradiční Vánoční nápoje. Z toho důvodu navrhuji zahrnout do nabídky od 7. prosince do 3. ledna více teplých

73

Minipivovar Ujkovice [online]. 2011 [cit. 2015-04-01]. Dostupné z: http://www.minipivovar-ujkovice.cz/nasepivo/

53

nápojů s sebou. Kavárna zároveň bude těţit ze své lokality u autobusového nádraţí v blízkosti centra města. Na základě oblíbenosti navrhuji například tyto nápoje:74 Francouzská káva (expresso – prodlouţené, 10g vanilkový cukr, směs koření, 2cl brandy, jednotková cena: 14 + 3 + 2 + 6 = 25 Kč, doporučená prodejní cena 55 Kč - 45,5 bez DPH), Horké mléko s rumem a skořicí (25cl mléka, 1,5cl cukru, 2cl rumu, skořice, jednotková cena: 3,5 + 2 + 4 + 0,5 = 10 Kč, doporučená prodejní cena 35 Kč (28,9 Kč bez DPH), Jablkové tajemství (18cl mošt, 2cl jablkovice, směs koření, jednotková cena: 5 + 7 + 3 = 15 Kč, dopoučená prodejní cena 40 Kč, 33 Kč bez DPH), Mega síla (18cl mošt, 2cl absinth, skořice, směs koření, jednotková cena: 5 + 7 + 3 = 15 Kč, doporučená prodejní cena 40 Kč (33 Kč bez DPH). Rozpočet: 450 Kč (2x 150 Kč design a tisk letáčků s nabídkou a ceníkem pro akci „mezinárodní den koktejlů“ a vánoční horké nápoje, 150 Kč design propagačních letáčků na sociální sítě a webovou stránku k akci s kávovým pivem) Kontrola: Akční opatření vede k naplnění cíle zavedení alespoň 4 nápojů sezónně za rok, díky čemuţ budou zákazníci ochotni objednat si více nápojů a zvýší se jejich průměrná útrata. Navrhuji měřit dosaţení cíle pomocí průměrného počtu nakoupených pokrmů na jednoho zákazníka v době, kdy poběţí akce a porovnat výsledek s dobou, kdy ţádná speciální akce nepoběţí. Pravidelné školení zaměstnanců Poslední akční opatření produktové politiky má za cíl udrţení současné kvality nápojů a jídel v kavárně, aby se více rozšířilo povědomí kvalitní kavárny mezi veřejností, čímţ se zvýší návštěvnost podniku. K tomu je potřeba nové zaměstnance pořádně zaučit, v případě zavedení nového produktu důkladně seznámit všechny zaměstnance s jeho tvorbou a všechny zaměstnance neustále školit, aby se vzdělávali o nápojích a jídle, které prodávají a mohli pohotově reagovat na dotazy zákazníků. Ideální alespoň jednou za čtvrt roku nabízet školení

74

Deset nejlepších vánočních nápojů. Topshop [online]. 2011 [cit. 2015-04-01]. Dostupné z: http://www.topshop.cz/topshop_clanky/topshop_clanky/desetnejlepschvnocnchnpoj.htm

54

pro všechny zaměstnance především v oblastech, které jsou pro ně důleţité v oblasti kavárenských sluţeb. Termín: Školení: červen (začátek prázdnin), září (začátek podzimní sezóny), prosinec (začátek zimní sezóny), březen (začátek jarní sezóny), mystery shopping měsíc po školení Rozpočet: 2600 Kč (Mzda mystery shoppera 150 Kč/návštěva, mzda školitele 500 Kč/ školení) Kontrola: Navrhuji účinnost akčního opatření měřit pomocí mystery shoppingu, kdy se hodnotitel tváří jako obyčejný zákazník kavárny a sleduje chování obsluhy, kvalitu nápojů, kvalitu přípravy, čistotu kavárny a další aspekty, které přijdou zadavateli vhodné. Navrhuji testování jednou za 3 měsíce, tedy stejnou frekvenci jako jsou školení. 5.5.2

Cena

Dalším P v konceptu je price – cena, kde navrhuji pouze jedno akční opatření, které, věřím, je dostačující, aby naplnilo cíl stanovený v rámci cenové politiky a to je zvýšení cenové hladiny v kavárně alespoň o 10 %: Zvýšení cen – strategie kvalitního vnímání Zvýšení cen Vzhledem ke strategii kvalitního vnímání navrhuji zvýšení cenové hladiny kavárny. Při srovnání cen s konkurencí Café Tucan téměř ve všech oblastech nabízí své nápoje a jídlo nejlevněji a to i přes fakt, ţe se snaţí o kvalitní vnímání zákazníky. Hodnoty určuji podle průměrné ceny dané oblasti na trhu kavárenství ve Valašském Meziříčí. Zvýšením o tyto procentuální hodnoty dojde k posunutí průměrné ceny v kavárně nad aktuální průměrnou cenu na celém trhu. Zároveň není zvýšení stanoveno tak vysoko, aby se kavárna stala nejdraţší kavárnou ve městě. Výsledky dotazníkového šetření zároveň ukázaly průměrnou ochotu utratit v kavárně 152 českých korun, současná útrata je 75 Kč na jednu účtenku. Zvýšením o následující hodnoty se kavárna nedostane nad ochotu zákazníků platit, takţe nenastane odliv ke konkurenci kvůli vysoké cenové hladině. Takové zvýšení zároveň znamená, ţe se kavárna

55

začne více profilovat jako kvalitní podnik a ne jako podnik s levnými nápoji a jídlem. Doporučuji navýšení cen o tyto hodnoty: Káva – 13 % Horké nápoje – 12 % Studené nápoje – 10 % Tvrdý alkohol – 18 % Občerstvení – 12 % Průměrné zvýšení je o 13 %, čímţ zároveň kavárna naplňuje cíl stanovený cenovou politikou zvýšení cenové hladiny alespoň o 10 %. Termín: Červen: zároveň s rozšířením sortimentu Rozpočet zahrnuje pouze přípravu a tisk nového jídelního a nápojového lísku, coţ je jiţ zahrnuto v akčním opatření rozšíření sortimentu, proto není uvedeno v rozpočtu u opatření. Kontrola: Účinnost akčního opatření navrhuji měřit za pomocí zvýšení průměrné útraty na jednoho zákazníka. Je potřeba měřit útratu jiţ před vypuštěním nového lístku s vyššími cenami a také po jeho zavedení. Tyto hodnoty následně porovnat, čímţ dosáhneme kontroly účinnosti opatření. 5.5.3

Propagace

V rámci komunikační politiky navrhuji následující akční opatření, které povedou k naplnění stanovených cílů: Kulturní akce – strategie kulturního programu I Propagace na sociálních sítích – strategie kulturního programu I, strategie speciálních nabídek Vytvoření označení prodejny – strategie označení prodejny Kulturní akce První akční opatření komunikační politiky se týká kulturních akcí. Dle strategie kulturního programu I a strategie akčního programu navrhuji zpravidelnit a rozšířit kulturní akce. Akce 56

se budou konat především ve dny s niţší návštěvností, aby podpořily méně výdělečné dny. Jednotlivý kulturní program by se měl obměňovat, například jeden týden přednáška umělce, druhý týden povídání z cest, třetí týden vystoupení kapely, čtvrtý týden promítání filmu. V letních měsících lidé tráví více času venku neţ v zimě, rozhodně se jich mnoho také bude pohybovat ve frekventované lokalitě kolem kavárny. Byla by škoda této situace nevyuţít, a proto navrhuji v letních měsících více vystoupení kapel a jiných akcí, které jdou dobře slyšet, otevřít dveře kavárny, aby kolemjdoucí mohli slyšet vystupující kapelu a alespoň na chvíli se zastavit. Před kavárnou bude stát pojízdný stánek kavárny, který obslouţí právě lidi stojící na ulici, pokud jiţ by se nevešli do prostorů kavárny. Ve stánku se budou prodávat mimo kávu také studené nápoje – koktejly a pivo, jelikoţ se dají snadno dát do kelímku a v případě, ţe by lidé uţ chtěli odejít, nemusí stát a čekat, aţ dopijí. Naopak v zimních měsících doporučuji více pouštět filmy, lidé neradi chodí z tepla do zimy a určitě posedí déle, kdyţ budou mít moţnost a navíc kdyţ jim u toho bude hrát film. Ke všem těmto akcím bude stejně jako dosud vytvořen design letáčku a letáčky následně vytisknuty a rozloţeny na stolech v kavárně. Nicméně kvůli jednodušší a dlouhodobější informovanosti zákazníků budou jednotlivé kulturní akce spojovány po 4-5 vţdy na měsíc dopředu. Tím se zároveň ušetří i náklady na design i tisk letáčků. Mimo to budou kulturní akce propagovány na sociálních sítích, tato část propagace je více rozvedena v následující části: Propagace na sociálních sítích. Rozpočet: 1200 Kč, zahrnuje design letáčků a jejich následný tisk, honorář pro vystupující není zahrnut, záleţí čistě na finančních moţnostech kavárny (dohoda se zadavatelem). Kontrola: Akční opatření naplňuje cíl komunikační politiky zavést alespoň 1 kulturní program týdně, v případě dodrţení tohoto intervalu dojde k naplnění tohoto cíle a zároveň k naplnění cíle zvýšení návštěvnosti. Samotné zvýšení návštěvnosti díky kulturním akcím se bude měřit počtem návštěv v den kulturní akce a ve dny, kdy akce neprobíhá. Jejich porovnáním zjistíme, zda akční opatření naplňuje vytyčený cíl. Propagace na sociálních sítích Akční opatření, které doplňuje téměř všechny ostatní navrţené opatření. Cíl akčního opatření je zdvojnásobnění současné aktivity na Facebooku na 1 příspěvek za dva dny a získání dvojnásobného počtu „lajků“ do jednoho roku díky vyšší aktivitě. Kaţdá zajímavost, která se 57

bude v kavárně konat během příštího roku, musí být propagována i na Facebookové stránce, aby zasáhla širokou skupinu lidí, která se na této sociální síti pohybuje. Zajímavostmi je myšlena kaţdá kulturní akce, kaţdá speciální akce v sortimentu, rozšíření současného sortimentu a další akce konané v kavárně. Je opravdu důleţité, aby vše bylo zpropagováno na Facebooku, čím víc bude propagováno a rozšířeno, tím dorazí na akci více lidí, coţ pomůţe k dosaţení cílů marketingového plánu. Zároveň s Facebookem navrhuji zaloţit profily na sociálních sítích Google+ a Twitter, které v současnosti nemají tolik fanoušků jako Facebook, ale i zde se pohybuje mnoho lidí a pokud bude kavárna vkládat stejný příspěvek i na jiné sociální sítě, nezabere to mnoho času. Mimo propagaci jednotlivých akcí by se měly na stránkách objevovat zajímavé články týkající se kavárny, například o kávě a její přípravy. Rozpočet: Akční opatření zabere pouze čas, veškerá propagace na sociálních sítích je zdarma a vytvoření samotných propagačních materiálů je zahrnuto v rozpočtu kulturních akcí. Kontrola: Udrţení dané frekvence vkládání příspěvků na jeden příspěvek za dva dny zkontrolujeme sledováním Facebookových stránek, získání dvojnásobného počtu „lajků“ na stránce do jednoho roku budeme kontrolovat jiţ v průběhu roku, vţdy po jednom měsíci zkontrolujeme aktuální zvýšení. Současný počet „lajků“ je 673, kaţdý měsíc by se počet měl zvednout o přibliţně 56 „lajků“. Vytvoření označení prodejny V rámci strategie označení prodejny navrhuji vytvořit reklamní poutač nad dveře kavárny, aby kolemjdoucí lidé poznali, ţe zde se nachází kavárna a případně do kavárny také vstoupili. Vzhledem k frekventované lokalitě kavárny u autobusového nádraţí u centru města tento poutač zasáhne mnoho procházejících lidí. Poutač musí být jasně laděn do prostředí kavárny, ale zároveň dost výrazný, aby nebyl zastíněn velkými světelnými poutači sousedního hladového okna. Navrhuji design do klasických barev kavárny hnědé, bílé a zelené, jelikoţ tyto barvy zároveň vyniknou mezi ostatními reklamními poutači. Nutností je zajistit dobrou viditelnost ze všech 3 stran, odkud můţe potencionální zákazní přijít. Navrhuji vytvoření dvou reklamních poutačů s názvem kavárny velikosti 50cm x 200cm. Tato velikost není velmi drahá pro výrobu a zároveň dostatečná, aby všichni kolemjdoucí si ji všimli. Ovšem zavěšením banneru pouze nad dveře kavárny dosáhneme upoutání pozornosti pouze z přední 58

strany. Navrhuji zavěsit oba bannery do trojúhelníkového tvaru, kdy třetí stranou trojúhelníku bude zeď nad dveřmi kavárny. Špička trojúhelníku by do cesty trčela v délce 1,5m, rozpětí bannerů by tedy bylo 3,75m. Akční opatření naplňuje cíl stanovený komunikační politikou vytvoření alespoň jednoho velkého reklamního poutače. Tím zároveň naplňuje cíl marketingového plánu zvýšení počtu návštěvníků. Termín: květen – design, červen – výroba poutačů, červenec – zavěšení poutačů Rozpočet: 5000 Kč (1000 Kč návrh designu, 3500 Kč vytvoření dvou poutačů, 500 Kč připevnění poutačů na stěnu) Kontrola: Účinnost akčního opatření bude měřeno pomocí počtu návštěvníků před umístěním poutače nad dveře a také po umístění poutače. Porovnáním těchto čísel zjistíme účinnost akčního opatření. 5.5.4

Distribuce

Distribuční politika nenabízí mnoho způsobů, jak současné fungování změnit a zlepšit. Podnik má pouze jednu provozovnu, ţádné doručování kávy a jiných nápojů či občerstvení aţ do domu nenabízí. Do budoucna samozřejmě majitel nevylučuje otevření druhé provozovny, ale to je ještě daleká budoucnost. Distribuční politika však má stanovený cíl udrţení současné rychlosti připravení nápoje a občerstvení od zadání objednávky do doručení objednávky zákazníkovi na stůl, který během mystery shoppingu činil 8 a 7 minut, coţ je mírně nadprůměrná doba oproti konkurenci. Naplnění stanoveného cíle zajistí následující opatření: Udrţení rychlosti přípravy objednávky – strategie příjemného prostředí a rychlých sluţeb Udržení rychlosti přípravy objednávky Během mystery shoppingu tato doba činila 8 a 7 minut. Udrţením této doby zajistíme naplnění stanoveného cíle udrţení rychlosti objednávky. Rychlost bude udrţena dostatečným počtem zaměstnanců v kavárně, takţe rozhodně nesniţovat stavy a snaţit se udrţet systém v současné podobě. Také je vhodné kvalitní zaškolení nové obsluhy a také pravidelné školení stálých zaměstnanců, aby věděli jak který nápoj přesně připravovat a nemuseli se zdrţovat 59

zjišťováním informací o daném nápoji či pokrmu. Školení jaké také zahrnuto v jednom z akčních opatření v části produktu, tím se tyto dvě opatření velmi vhodně doplňují a vzájemně splňují stanovené cíle. Rozpočet: Mzda pro školitele a mzda mystery shoppera zahrnuty v akčním opatření pravidelné školení zaměstnanců Kontrola: Zjištění naplnění cíle distribuční politiky akčním opatřením bude sledováno pomocí mystery shoppingu, kdy jednou za měsíc navštíví podnik tajný zákazník a bude sledovat rychlost objednávky s dalšími aspekty. Tajný zákazník zároveň bude sledovat i aspekty z akčního opatření pravidelné školení zaměstnanců.

5.6 Shrnutí marketingového plánu Tvorba marketingového plánu pro Café Tucan začala shrnutím a stručným obsahem, kdy byly vymezeny základní informace o podniku, marketingovém plánu, stanoveny cíle, které by měl plán podniku přinést a rozpočtu vyčleněném na tento plán. Následovala situační analýza, která analyzovala podnik a jeho okolí v několika oblastech: Současná nabídka, lokace a otevírací doba, ohodnocení kvality, nasycenost trhu, cena sluţeb a komunikační politika. V další části tvorby marketingového plánu bylo dosaţeno vymezení konkrétních cílů marketingového plánu pomocí konceptu SMART a následně rozděleny do dílčích cílů dle jednotlivých 4P. SWOT matice byla sestavena na základě výsledků situační analýzy. Silné a slabé stránky zhodnoceny

metodou

párového

srovnání,

příleţitosti

a

hrozby

ohodnoceny

dle

pravděpodobnosti vzniku a atraktivitě, resp. závaţnosti dopadu. Po ohodnocení bylo vybráno několik silných stránek, slabých stránek, příleţitostí a hrozeb a z nich sestavena rozšířená SWOT matice jako podklad k jednotlivým strategiím. K naplnění stanovených cílů vedou sestavené strategie rozdělené také podle 4P. Z celého výčtu strategií bylo vybráno několik a na jejich základě vznikla jednotlivá akční opatření, která dodrţují rozpočet 10 000 Kč. Součástí akčních opatření je i návrh rozpočtu a způsob kontroly. Harmonogram a celkový rozpočet k opatřením jsou k nalezení v příloze 11.

60

ZÁVĚR Není pouze jeden způsob jak vytvořit marketingový plán. Kaţdý podnik je identický a nelze aplikovat stejný postup tvorby marketingového plánu na všechny. Pro kaţdý podnik je nutné marketingový plán vytvořit individuálně podle druhu podniku, rozšířenosti, velikosti, cílové skupiny a dalších faktorů. Plán pro Café Tucan byl tvořen především podle výzkumných otázek stanovených v úvodu práce a rozvedených v metodice práce. Zde je prostor na jejich zodpovězení. První výzkumnou otázkou jsem se snaţil zjistit, zda současný sortiment uspokojuje poptávku zákazníků. Analýza sortimentu a konkurence při porovnání s výsledky primárního výzkumu zjistila, ţe současný sortiment kavárny uspokojuje poptávku zákazníků hůře neţ sortiment konkurentů a to především v oblasti koktejlů. Z toho důvodu jeden z cílů marketingového plánu v oblasti produktu je rozšíření sortimentu. K naplnění tohoto cíle následně vedou i vybrané akční opatření. Druhou výzkumnou otázkou jsem se snaţil zjistit, zda současná cenová hladina v Café Tucan je adekvátní vzhledem k ochotě zákazníků platit a cenám konkurence. Analýza cenové hladiny a analýza konkurence prokázaly výrazně niţší cenovou hladinu neţ je průměr na trhu v oblasti kavárenství ve Valašském Meziříčí a také ochota zákazníků platit, která vyplynula z primárního výzkumu. Cílem cenové politiky pak bylo zvýšení současné cenové hladiny, k naplnění tohoto cíle vede akční opatření v rámci ceny. Třetí výzkumná otázka stanovuje, zda je lokalita kavárny na frekventovaném a dobře dostupném místě. Terénní analýza prokázala, ţe poloha kavárny v blízkosti autobusového nádraţí a centra města je ideální z důvodu velkého mnoţství lidí procházející kolem kavárny. Díky tomu můţe kavárna čerpat ze své lokality a vyuţívat této výhody. Proto vybraná akční opatření vyuţívají právě této polohy k zaujetí procházejících lidí. Čtvrtá výzkumná otázka se ptá, jaká je současná propagace kavárny oproti konkurenci. Analýza konkurence a komunikační politiky prokázala, ţe kavárna Tucan je nejaktivnější kavárnou mezi svými konkurenty na sociálních sítích, ale stále zde vidím moţnost většího vyuţití potenciálu, který nabízí tyto sítě. Proto zde vedou i vybrané akční opatření. Letáčky se 61

v současnosti kavárna Tucan také propaguje více neţ její konkurence. Nicméně zaostává ve značení kavárny, které je momentálně nevhodné a také nedisponuje webovými stránkami. Ke zlepšení současného označení kavárny vede jedno z akčních opatření, nicméně rozpočet na tento marketingový plán neumoţňuje vytvoření webových stránek, coţ do budoucna rozhodně doporučuji. Marketingový plán určuje strategii zvolenou k naplnění marketingových cílů i cílů vedlejších k jednotlivým 4P. Proto se domnívám, ţe cíle práce bylo dosaţeno.

62

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Monografie BLAŢEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 211 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4429-2. COHEN, Wiliam A. The Marketing Plan. 5. edition. Touro university International, Cypress California: Matrix Publishing, 2006. ISBN 139780471755296. COOPER, John a Pater LANE. Marketingové plánování: praktická příručka manaţera. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 230 s. ISBN 80-716-9641-2. GRASSEOVÁ, M., R. DUBEC a D. ŘEHÁK. Analýza v rukou manaţera: 33 nejpouţívanějších metod strategického řízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. HARRELL, Gilbert D a Gary L FRAZIER. Marketing: connecting with customers. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, c1999, xix, 552, 2, 18 p. ISBN 00-235-0251-7. HOOLEY, Graham J, John A SAUNDERS a Nigel PIERCY. Marketing strategy and competitive positioning. 3rd ed. New York: Prentice Hall, 2004, xxiv, 622 s. ISBN 02736-5516-7. HORÁKOVÁ, Helena. Strategický marketing. 2., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2003, 200 s. ISBN 80-247-0447-1. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. KNIGHT, Peter. Vysoce efektivní marketingový plán:15 kroků k úspěchu v podnikání. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007, str. 29-31. KOTLER, Philip – Bowen, John – Makens, James: Marketing for hospitality and tourism. New Jersey 2003, s. 13. KOTLER, Philip a Gary AMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 978-80-247-0513-2. 63

KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Překlad Tomáš Juppa, Martin Machek. Praha: Grada, 2013, 814 s. ISBN 978-80-247-4150-5. KOTLER, Philip. Inovativní marketing: jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 199 s. ISBN 80-247-0921-X. KOTLER, Philip. Marketing od A do Z: osmdesát pojmů, které by měl znát kaţdý manaţer. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 203 s. ISBN 80-726-1082-1. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-726-1010-4. KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2000, s. 104. ISBN 80-247-0016-6. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. MCDONALD, Malcolm a Hugh WILSON. Marketing plans: how to prepare them, how to use them. 5th ed. Boston: Butterworth-Heinemann, 2002, xix, 630 p. ISBN 07-5065625-5. MULAČOVÁ, Věra a Petr MULAČ. Obchodní podnikání ve 21. století. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 520 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4780-4. PŘIBOVÁ, Marie a Miloš MAŘÍK. Základy marketingu. 1.vyd. Praha: Aleko, 1991, 122 s. ISBN 80-85341-08-5. SMITH, Adam. Pojednání o podstatě a původu bohatství národů. Praha: Liberální institut, 2001, 986 s. ISBN 80-863-8915-4. TOMEK, Gustav. Marketing management. 1.vyd. Praha: Vydavatelství ČVUT, 1999, 406 s. ISBN 80-010-1904-7. ZAMAZALOVÁ, Marcela. Marketing. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2010, xxiv, 499 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-115-4.

64

Internetové zdroje BEDNÁŘ, Jiří. Jak Vám můţe marketingový plán pomoci. Promarketing.cz [online]. 2002 [cit. 10 most popular cocktail drinks. Themost10 [online]. 2012 [cit. 2015-04-01]. Dostupné z: http://www.themost10.com/10-most-popular-cocktail-drinks/ Cocktails in the Blue Category. The Best Cocktails and Most Popular Mixed drinks, Top cocktail

and

drink

recipes [online].

2014

[cit.

2015-03-31].

Dostupné

z: http://mybestcocktails.com/category-17-Blue.html ČSAD Vsetín [online]. [cit. 2015-02-21]. Dostupné z: http://www.csadvs.cz/jizdnirady/mhd-valasske-mezirici/ Deset nejlepších vánočních nápojů. Topshop [online]. 2011 [cit. 2015-04-01]. Dostupné z: http://www.topshop.cz/topshop_clanky/topshop_clanky/desetnejlepschvnocnchnpoj.ht m Infografika: Sociální sítě v Česku. Marketing journal [online]. 2013 [cit. 2015-02-25]. Dostupné z: http://www.m-journal.cz/cs/internet/socialni-site/infografika--socialni-site-vcesku__s416x9788.html KIRK,

John.

Android’s

Penetration

Vs.

Apple’s

Skimming

Marketing

Strategies. Intelligent opinion from Technology Industry Experts, Analysts, and Luminaries [online].

2013,

č.

1

[cit.

2015-03-01].

Dostupné

z:

https://techpinions.com/androidss-penetration-vs-apples-skimming-marketingstrategies/15255 MARSTELLER, Amanda. Why You Should be Extremely Excited About the Return of Blue Cocktails. Liquor brands, drink recipes, bars and more [online]. 2014, č. 1 [cit. 2015-03-31].

Dostupné

z:http://liquor.com/articles/blue-curacao-is-

back/#s7Qx83WWVet3E74Y.97 Minipivovar

Ujkovice [online].

2011

z: http://www.minipivovar-ujkovice.cz/nase-pivo/

65

[cit.

2015-04-01].

Dostupné

Počty obyvatel v obcích. Ministerstvo vnitra České republiky [online]. 2015 [cit. 2015-0227]. Dostupné z: http://www.mvcr.cz/clanek/statistiky-pocty-obyvatel-v-obcich.aspx Vyplnto.cz [online].

2013

[cit.

2015-02-22].

5.

otázka.

https://www.vyplnto.cz/realizovane-pruzkumy/podnik-dle-feng-shui/

66

Dostupné

z:

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Mystery shopping ...................................................................................................33 Tabulka 2: Ochota respondentů utratit v kavárně .....................................................................37 Tabulka 3: Aktivita kaváren na Facebooku ..............................................................................41

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Počet druhů nápojů a občerstvení v kaţdé oblasti nabízeného sortimentu ..................29

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Základní rámec SWOT analýzy .............................................................................16 Obrázek 2: Matice SWOT ........................................................................................................17

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Nápojový lístek ........................................................................................................68 Příloha 2: Primární výzkum ......................................................................................................68 Příloha 3: Záznamový arch k Mystery shoppingu ....................................................................71 Příloha 4: Grafický výstup primárního výzkumu .....................................................................72 Příloha 5: Cenové srovnání Café Tucan a jeho hlavních konkurentů.......................................79 Příloha 6: Inzerce ......................................................................................................................82 Příloha 7: Webové stránky konkurence ....................................................................................84 Příloha 8: Analýza Konkurence ................................................................................................84 Příloha 9: Fotky ........................................................................................................................86 Příloha 10: Hodnocení SWOT matice ......................................................................................89 Příloha 11: Celkový rozpočet a harmonogram akčních opatření ..............................................91

Příloha 1: Nápojový lístek Nápojový lístek Café Tucan, který byl vyuţit při analýze sortimentu a analýze cenové hladiny mezi kavárnou a ostatními konkurenty.

Zdroj: Facebookové stránky

Příloha 2: Primární výzkum Primární výzkum proběhl formou dotazníkového šetření, kdy v první řadě autor sestavil seznam výzkumných otázek, na něţ z dotazníkového šetření chce zjistit odpovědi. Na základě otázek byla sestavena celá struktura dotazníku, který probíhal převáţně v online prostředí – zveřejněn na sociální síti Facebook a zasílán e-mailovou komunikací účelně starším lidem z důvodu pokrytí celé cílové skupiny podniku. Třicet šest dotazníků bylo také vyplněno offline formou, kdy autor zastavil respondenty na ulici, kladl otázky a odpovědi zaznamenával rovnou do online dotazníku. Sběr dat probíhal v období od 25. ledna do 8. února. Celkem bylo sesbíráno 213 platných odpovědí. Výsledky dotazníku byly zpracovány v MS Excel a jsou k nalezení v přílohách spolu s grafy a komentářem.

Vzor dotazníku:

Spotřebitelský dotazník Kavárenské sluţby Milý respondente, milá respondentko, Jsem studentem Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity a zpracovávám Bakalářkou práci na téma Marketingový plán. Tento dotazník mi pomůţe sestavit marketingovou strategii pro jeden podnik. Dotazník je anonymní, proto se nikam nepodepisujte. Děkuji za vyplnění Vojtěch Volf 1. Pohlaví Muţ Ţena 2. Věk 20 let a méně 21 – 30 let 31 – 45 let 45 let a více 3. Bydlíte/studujete/pracujete ve Valašském Meziříčí a okolí (5 km)? Ano Ne 4. Jak často navštěvujete kavárnu? 1x měsíčně a méně 2x – 4x měsíčně 5x – 8x měsíčně 9x měsíčně a více 5. Kolik korun jste ochotni utratit při návštěvě kavárny? Do 100 Kč 101 – 200 Kč 201 – 400 Kč

401 Kč a více 6. Na čem závisí Váš výběr konkrétní kavárny? Prostředí kavárny Kvalita Sortiment Osobní doporučení Cena Dostupnost Kulturní akce – přednášky, vystoupení, koncerty Informace získané ze sociálních sítí Informace získané z webových stránek Dětský koutek Reklamní letáky 7. Které dny navštěvujete kavárnu? Po – čt Pátek Sobota Neděle 8. Ve kterém čase preferujete návštěvu kavárny? Ráno (6-9h) Dopoledne (9-12h) Odpoledne (12-16h) Pozdní odpoledne (16-19h) Večer (19-23h) Noc (23h a později) 9. Jaké nápoje si objednáváte v kavárně? Káva Čaj Koktejl Víno Dţus Jiné nealkoholické nápoje Pivo Jiné alkoholické nápoje 10. Znáte podnik Café Tucan? Vyuţil jste někdy jeho sluţeb? Znám a sluţeb jsem jiţ několikrát vyuţil/a

Znám a sluţeb jsem vyuţil/a jen jednou Znám, ale sluţeb jsem nikdy nevyuţil/a Neznám Příloha 3: Záznamový arch k Mystery shoppingu

Záznamový arch k Mystery shoppingu Název kavárny: _________________________________ Hodnotitel: _________________________________ 1) Pozdravila obsluha jiţ při příchodu do kavárny? □ Ano □ Ne 2) Jak dlouho trvalo obsluze přijít ke stolu? Odpověď: _________________________________ 3) Jak dobře obsluha zná sortiment, který prodává?* □ Výborně □ Dobře □ Dostatečně □ Nedostatečně 4) Jak dlouho obsluha připravovala zadanou objednávku? Odpověď: _________________________________ 5) Jak je prostředí kavárny?** □ Velmi čistá □ Průměrně čistá □ Špinavá 6) Ohodnoťte, prosím, kvalitu objednaných nápojů a jídla na škále od 1 do 10 bodů, kdy 1 je nejhorší a 10 nejlepší: Odpověď: _________________________________ 7) Vyzvala Vás obsluha k opětovné návštěvě? □ Ano □ Ne 8) Ostatní nedostatky/poznatky během návštěvy kavárny: Odpověď: _________________________________ 9) Ohodnoťte, prosím, celkové působení kavárny na Vás na škále od 1 do 10 bodů, kdy 1 je nejhorší a 10 nejlepší: Odpověď: _________________________________ * Nutno se zeptat na doporučení, znalost z čeho se daný výrobek skládá a rozdíl mezi dvěma podobnými výrobky **Čistota stolů, podlahy a WC

Příloha 4: Grafický výstup primárního výzkumu Uvedený graf se vztahuje k první otázce na pohlaví. Mezi respondenty je převáţná většina ţenského pohlaví (58 %), ale rozdíl není tak zásadní, aby ovlivnil spolehlivost dotazníku. Na otázku zodpovědělo celkem 213 osob.

Pohlaví

42% Muž

58%

Žena

Následující graf vztahující se k otázce č. 2 zobrazuje věkové rozdělení respondentů. Nejvíce (39 %) spadá do věkové kategorie 21 – 30 let, dále 24 % respondentů patří do kategorie 31 – 45 let, následně 19 % respondentů je starších 46 let a zbylých 18 % mladších 18 let. Na otázku zodpovědělo 213 osob.

Věk

19%

18% 20 a méně 21-30

24% 39%

31-45 46 a více

Otázka č. 3, jejíţ výstup zobrazuje následující graf, byla do dotazníku zařazena, aby vyfiltrovala negativní ovlivnění poslední otázky, jelikoţ osoby ţijící mimo Valašské Meziříčí a blízké okolí ţijí mimo spádovou oblast kaváren ve Valašském Meziříčí a tedy je mnohem vyšší pravděpodobnost, ţe Café Tucan neznají. 5 kilometrů zvoleno, jelikoţ tento okruh zahrnuje i příměstské obce a obce, leţící v bezprostřední blízkosti Valašského Meziříčí. Respondenti v 68 % případů odpověděli kladně na tuto otázku. Zodpovědělo 213 osob.

Bydlíte/studujete/pracujete ve Valašském Meziříčí a okolí (5 km)?

32% Ano

68%

Ne

Graf vyobrazen dále odkazuje na otázku č. 4, měsíční návštěvnost kavárny. Většina respondentů (57 %) navštíví kavárnu 1x měsíčně a méně, 35 % 2x – 4x měsíčně, 6 % 5x – 8x měsíčně a zbylé 2 % 9x měsíčně a více. Na tuto otázku odpovědělo 213 respondentů.

Měsíční návštěvnost respondentů kavárny 6%2% 1x měsíčně a méně

35%

57%

2x - 4x měsíčně 5x - 8x měsíčně 9x měsíčně a více

Následující gram ukazuje ochotu respondentů utratit peníze při návštěvě kavárny, vztahující se k otázce č. 5. Na tuto otázku odpovědělo 213 osob. Nejvíce osob (52 %) nechá v kavárně mezi 101 – 200 korunami, 28 % do 100 korun, 20 % mezi 201 -400 korunami, více neţ 400 korun nenechává v kavárně ţádný respondent.

Ochota respondentů utratit při návštěvě kavárny

20%

0%

28%

Do 100 Kč 101 - 200 Kč 201 - 400 Kč

52%

401 Kč a více

Následující 3 grafy, vztahující se také k otázce č. 5 vyjadřují ochotu utratit v rozdělení podle věku. První graf ukazuje muţe i ţeny dohromady, další dva poté rozdělení podle věku a pohlaví. Levá osa ukazuje procentuální zastoupení respondentů, kteří zodpověděli stejně k danému kritériu.

Ochota utratit dle věku - celkem 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Do 100 Kč

101 - 200 Kč 20 a méně

21-30

201 - 400 Kč 31-45

401 a více 46 a více

Ochota utratit dle věku - Ženy 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Do 100 Kč

101 - 200 Kč 20 a méně

21-30

201 - 400 Kč 31-45


Ochota utratit dle věku - Muži 100% 80% 60% 40% 20% 0% Do 100 Kč 101 - 200 Kč 20 a méně 21-30

201 - 400 Kč 31-45


Následující graf, odkazující na otázku č. 6, ukazuje faktory, na nichţ respondentům záleţí při rozhodování, do které kavárny vyrazí. Respondenti mohli zaškrtnout jednu či více odpovědí. Nejvíce jich zaškrtlo prostředí kavárny (164), dále kvalitu (137), sortiment (126), osobní doporučení (119), cenu (116), dostupnost (89), kulturní akce – přednášky, vystoupení, koncerty (51), informace získané ze sociálních sítí (36), informace získané z webových stránek (32), dětský koutek (26) a reklamní letáky (24). Na tuto otázku odpovědělo 213 respondentů

FAKTORY, NA NICHŽ ZÁLEŽÍ RESPONDENTŮM PŘI ROZHODOVÁNÍ O VÝBĚRU KAVÁRNY

126

137

164 116

119

89 26

32

36

24

51

Následující graf zobrazuje dny, které respondenti preferují k návštěvě kavárny. Výsledky vycházejí ze 7. otázky. Respondenti mohli zaškrtnout více odpovědí. Nejvíce preferují návštěvu ve dnech od pondělí do čtvrtku (146), dále v pátek (121), v sobotu (98) a nejméně v neděli (55). Na otázku zodpovědělo 213 osob.

DNY, KTERÉ RESPONDENTI PREFERUJÍ K NÁVŠTĚVĚ KAVÁRNY

146 121

98 55

PONDĚLÍ ČTVRTEK

PÁTEK

SOBOTA

NEDĚLE

Následující graf vyobrazuje časové preference respondentů k návštěvě kavárny a získává data z 8. otázky. Respondenti také jako v předchozích otázkách měli moţnost zaškrtnout jednu nebo více odpovědí. Nejvíce 140 jich zaškrtlo pozdní odpoledne (16 – 19h), následuje 113x odpoledne (12 – 16h), 75x večer (16-23h), 46x dopoledne a pouze zanedbatelná část respondentů nejraději navštěvuje kavárnu ráno od 6 do 9h (11x) nebo v noci, po 23h (12x). Zodpovědělo 213 respondentů.

ČASOVÉ PREFERENCE K NÁVŠTĚVĚ KAVÁRNY

113

140 75

46 11

12

Následující graf, vztahující se k otázce č. 9, vyobrazuje nejčastěji objednávané nápoje v kavárnách. Respondenti zaškrtávali jednu a více otázek. Nejvíce jich zaznačilo kávu (156), dále čaj (111), váno (91), koktejly (70), dţus (68), pivo (52), jiné alkoholické nápoje (30) a jiné nealkoholické nápoje (27). Zodpovědělo 213 osob.

NÁPOJE RESPONDENTY NEJČASTĚJI OBJEDNÁVANÉ V KAVÁRNĚ

156 111

91

70

68

27

52

30

Poslední graf vyobrazuje povědomí o Café Tucan mezi obyvateli ţijícími ve Valašském Meziříčí a jeho okolí (5km), přímo vyobrazující výsledky 10. otázky. V grafu nejsou zahrnuti respondenti, kteří u 3. otázky odpověděli, ţe neţijí, nestudují ani nepracují ve Valašském Meziříčí a okolí (5km). Celkem 29 % označilo, ţe podnik zná a pravidelně navštěvuje, 27 % podnik zná a jiţ ho jednou navštívil, 24 % podnik zná, ale nikdy nenavštívil a 20 % podnik vůbec nezná.

Povědomí o Café Tucan mezi obyvateli žijícími ve Valašském Meziříčí a jeho okolí (5 km) 20%

29%

Znám a podnik pravidelně navštěvuji Znám a podnik jsem již jednou navštívil/a

24% 27%

Znám, ale podnik jsem nikdy nenavštívil/a Neznám

Příloha 5: Cenové srovnání Café Tucan a jeho hlavních konkurentů V následující části je vyobrazeno cenové srovnání Café Tucan s jeho přímými konkurenty. Údaje k vytvoření následujících tabulek a z nich vycházejících grafů byly zjištěny z nápojových a jídelních lístků jednotlivých kaváren. Postupně je srovnání cen: kávy, horkých nápojů, studených nápojů – alkoholických i nealkoholických, tvrdého alkoholu a občerstvení. Ve studených nápojích je zahrnuto i pivo a víno kvůli nemoţnosti srovnání Coca cola, Pepsi, Tomy natura a podobných nápojů, jelikoţ kaţdý kavárna má rozdílného dodavatele a nenabízí tím stejný sortiment nápojů. U občerstvení je ve 3 případech zahrnuta průměrná cena, jelikoţ kavárny nabízejí různé druhy občerstvení a jiným způsobem není moţno objektivně občerstvení srovnat. Jako poslední je uvedena celková průměrná cena skládající se ze všech nabízených nápojů i občerstvení. Tabulka není uvedena, jelikoţ veškeré cenové údaje jsou jiţ uvedeny v jednotlivých částech. Káva: Káva Nápoj Café Tucan Rosso Nero Shlatt. kavárna Marco Polo Průměrn á cena

Expresso Expre Caffé Cappuc prodlouž sso machiato cino ené

Caffé latte

Vídeňská káva

Irská Alžírská káva káva

Průměrná cena kávy

32 Kč

32 Kč

34 Kč

38 Kč

42 Kč

42 Kč 55 Kč

49 Kč

40,50 Kč

34 Kč

34 Kč

34 Kč

42 Kč

46 Kč

46 Kč 71 Kč

68 Kč

46,88 Kč

33 Kč

33 Kč

40 Kč

38 Kč

40 Kč

42 Kč 49 Kč

45 Kč

40,00 Kč

33 Kč

33 Kč

38 Kč

39 Kč

46 Kč

46 Kč 69 Kč

58 Kč

45,25 Kč

33,00 33,00 Kč Kč

36,50 Kč

39,25 Kč

43,50 Kč

61,0 0 Kč

55,00 Kč

43,16 Kč

Průměrná cena kávy ve srovnání s konkurencí 46.88 Kč 40.50 Kč Café Tucan

45.25 Kč 40.00 Kč

Rosso Nero

Shlattauerova kavárna

Marco Polo

44,00 Kč

Horké nápoje:

Nápoj

Čaj

Café Tucan Rosso Nero Shlattauerova kavárna Marco Polo Průměrná cena

32 Kč 29 Kč 24 Kč 38 Kč 30,75 Kč

Horké nápoje Horký Horká Svařené juice čokoláda víno 29 Kč 39 Kč 36 Kč 39 Kč 42 Kč 40 Kč 30 Kč 38 Kč 38 Kč 38 Kč 36 Kč 38 Kč 34,00 Kč 38,75 Kč 38,00 Kč

Průměrná cena horkých nápojů 34,00 Kč 37,50 Kč 32,50 Kč 37,50 Kč 35,38 Kč

Průměrná cena horkých nápojů ve srovnání s konkurencí 37.50 Kč 34.00 Kč Café Tucan

37.50 Kč 32.50 Kč

Rosso Nero


Marco Polo

Studené nápoje:

Nápoj Café Tucan Rosso Nero Shlattauerova kavárna Marco Polo Průměrná cena

Studené nápoje Rozlévané Džus (0,2 dc) víno (1dc) 28 Kč 14 Kč 29 Kč 15 Kč 25 Kč 14 Kč 29 Kč 16 Kč 27,75 Kč 14,75 Kč

Pivo 10° 25 Kč 25 Kč 25 Kč 29 Kč 26,00 Kč

Průměrná cena studených nápojů ve srovnání s konkurencí 24.67 Kč 22.33 Kč

Café Tucan

23.00 Kč 21.33 Kč Rosso Nero


Marco Polo

Průměrná cena studených nápojů 22,33 Kč 23,00 Kč 21,33 Kč 24,67 Kč 22,83 Kč

Tvrdý alkohol: Tvrdý alkohol (4 cl) Nápoj

Fernet Stock


28 Kč 35 Kč 35 Kč 39 Kč 34,25 Kč

Becherovka Jagermeister Jameson 32 Kč 35 Kč 35 Kč 39 Kč 35,25 Kč

44 Kč 44 Kč 50 Kč 50 Kč 45 Kč 45 Kč 42 Kč 49 Kč 45,25 Kč 47,00 Kč

Průměrná cena tvrdého alkoholu ve srovnání s konkurencí 42.50 Kč 37.00 Kč Café Tucan

Rosso Nero

40.00 Kč Shlattauerova kavárna

42.25 Kč

Marco Polo

Občerstvení: Občerstvení Nápoj

Toasty (2ks)


48 Kč 65 Kč 64 Kč 84 Kč 65,25 Kč

Nakládaný hermelín

Arašídy (10g)

48 Kč 30 Kč 52 Kč 27 Kč 56 Kč 22 Kč 52 Kč 29 Kč 52,00 Kč 27,00 Kč

Průměrná cena občerstvení 40,50 Kč 46,88 Kč 40,00 Kč 45,25 Kč 43,16 Kč

Vzhledem k rozdílnému sortimentu občerstvení mezi kavárnami byla k objektivnímu cenovému srovnání použita u toastů a nakládaného hermelínu průměrná cena zbylých kaváren

Průměrná cena občerstvení ve srovnání s konkurencí 41.14 Kč

40.69 Kč 36.53 Kč

35.96 Kč Café Tucan

Rosso Nero


Marco Polo

Průměrná cena tvrdého alkoholu 37,00 Kč 42,50 Kč 40,00 Kč 42,25 Kč 40,44 Kč

Celková průměrná cena:

Celková průměrná cena ve srovnání s konkurencí 41.82 Kč

41.27 Kč 37.09 Kč

36.41 Kč Café Tucan

Rosso Nero


Marco Polo

Příloha 6: Inzerce Zde se nachází ukázka letáčku, kterým Café Tucan propaguje koncerty a přednášky, probíhající v kavárně. Letáčky se nacházejí mimo kavárnu také ve školách a informačním středisku.

Zdroj: Dodáno zadavatelem

Níţe je uvedený plakát, který kavárna připravuje na určité období dopředu, obvykle 3 měsíce. Leták informuje o pořádaných akcích v kavárně.


Příloha 7: Webové stránky konkurence

Zdroj: Printscreen webových stránek

Příloha 8: Analýza Konkurence Název podniku

Přímý / nepřímý konkurent

Café Tucan

Adresa

Typ podniku

-

Na Tržnici 758, VM

Kavárna

Přímý

Palackého 470, VM

Kavárna

Přímý

Husova 364, VM

Kavárna

Rosso Nero


Otevírací doba Po - čt: 9:00 - 22:00 Pátek: 9:00 - 23:00 Sobota: 15:00 - 23:00 Po - čt: 8:00 - 22:00 Pátek: 8:00 - 3:00 Sobota: 15:00 - 3:00 Neděle: 13:00 - 20:00 Po - čt: 10:00 - 21:00 Pátek: 10:00 - 24:00 Sobota: 15:00 - 22:00 Neděle: 15:00 - 21:00

Marco Polo Kavárna Bonver Rosa

Přímý

Poláškova 29, VM

Kavárna

Nepřímý

Mírová 657, VM

Herna, bar, kavárna

Kavárna u Draka Nepřímý Caffé restaurant U Zvonu Nepřímý Silver bar Nepřímý Motorcafe Nepřímý

Po - čt: 7:30 - 21:00 Pátek: 7:30 - 23:00 Sobota: 8:30 - 21:00

NONSTOP Po - čt: 10:00 - 24:00 Pátek: 10:00 - 3:00 Sokolská Kavárna, Sobota: 10:00 - 2:00 1272, VM bar Neděle: 10:00 - 22:00 Po - čt: 8:00 - 22:00 Pátek: 8:00 - 0:00 Náměstí Restaurace, Sobota: 10:00 - 0:00 109, VM kavárna Neděle: 10:00 - 22:00 Po - čt: 9:30 - 22:00 Pátek: 9:30 - 2:00 Jičínská Kavárna, Sobota: 10:00 - 2:00 182, VM bar, herna Neděle: 9:30 - 22:00 Po - čt: 17:00 - 22:00 Kavárna, Pá, so: 17:00 - ? Krhová bar Neděle: 17:00 - 22:00

Zdroj: Terénní a internetový průzkum

Příloha 9: Fotky Interiér Café Tucan:


Značení kavárny:

Zdroj: Terénní průzkum



Znační konkurenta Marco Polo:



Příloha 10: Hodnocení SWOT matice V této části se nalézají postupně přílohy hodnocení ke všem částem SWOT matice: Silné stránky, slabé stránky, příleţitosti a hrozby. Na základě výsledků byla následně sestavena rozšířená SWOT matice k určení dalším strategiím. Silné stránky A A

B

C

D

Počet priorit

B

A

A

2

B

B

3

C

1

B C D

A B C D

0 Počet priorit

Váha

Pořadí

2 3 1 0

0,33 0,5 0,17 0

2. 1. 3. 4.

Kvalita nápojů a služeb Příjemné prostředí kavárny Současný kulturní program Dětský koutek

Slabé stránky A A B C D E F G H

B

C

D

E

F

G

H

Počet priorit

B

C

A

A

F

G

A

3

B

B

B

B

B

B

7

C

E

F

G

H

2

D

F

G

D

2

E

G

H

2

G

F

4

H

5 3

A B C D E F G H

Počet priorit 3 7 2 2 2 4 5 3

Webové stránky Sortiment Otevírací doba Zásobování Parkovací místa Označení kavárny Nízká cena služeb Široká cílová skupina

Váha 0,11 0,25 0,07 0,07 0,07 0,14 0,18 0,11

Pořadí 4.-5. 1. 6.-8. 6.-8. 6.-8. 3. 2. 4.-5.

Příležitosti Atraktivita Pravděpodobnost Výsledek Pořadí dopadu vzniku Propagace skrz sociální sítě Povědomí o podniku Spolupráce s jinými podniky a organizacemi Blízkost centra města a autobusového nádraží Vybudování dobrého jména

Atraktivita dopadu zanedbatelná málo významná významná velmi významná zásadně významná

Počet bodů 1 2 3 4 5

Pravděpodobnost vzniku téměř nemožné výjimečně možné běžně možné vysoce pravděpodobné hraničící s jistotou


5 4 4 3 5

4 3 2 4 3

20 12 8 12 15

1. 3.-4. 5. 3.-4. 2.

Hrozby Závažnost Pravděpodobnost Výsledek Pořadí dopadu vzniku Volný vstup na trh Odliv zákazníků ke konkurenci Legislativní změny Začínající podnik

4 5 3 4

3 4 2 2

12 20 6 8

2. 1. 4. 3.

Závažnost dopadu zanedbatelná málo významná významná velmi významná nepřijatelná


Pravděpodobnost vzniku téměř nemožné výjimečně možné běžně možné vysoce pravděpodobné hraničící s jistotou


Příloha 11: Celkový rozpočet a harmonogram akčních opatření Akční opatření Rozšíření sortimentu produkt

Akce ke speciálním dnům Pravidelné školení zaměstnanců

cena

Zvýšení cen

propagace

Kulturní akce Propagace na sociálních sítích Vytvoření označení prodejny

distribuce

Udržení rychlosti přípravy objednávky Celkem

Cena

Zarhnuje panini zapékač, příprava a tisk nového 700 Kč nápojového a jídelního lístku 450 Kč design a tisk letáčkoů

2 600 Kč mzda školitele a mystery shoppera zahrnuto v rozpočtu akčního opatření rozšíření sortimentu 1 200 Kč design a tisk letáčkoů 0 Kč

0 Kč 5 000 Kč

0 Kč 9 950 Kč

design, dva poutače, připevnění poutačů na stěnu zahrnuto v rozpočtu akčního opatření pravidelné školení zaměstnanců

Květen Rozšíření sortimentu

Červen

Červenec

Srpen

Září

Říjen

Listopad Prosinec Leden

Únor

Březen

Duben

Příprava Spuštění

Akce ke speciálním dnům Pravidelné školení zaměstnanců Zvýšení cen

školení

mystery shopping

Příprava Spuštění

Kulturní akce Propagace na sociálních sítích Vytvoření označení prodejny Udržení rychlosti přípravy objednávky

Příprava

Výroba

Montování

školení

mystery shopping

školení

mystery shoping

školení

mystery shopping

Ekonomicko-správní fakulta. Studijní obor: Podniková ekonomika a management MARKETINGOVÝ PLÁN. Marketing plan. Bakalářská práce

Recommend Documents