Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
PODNIKATELSKÝ PLÁN Business plan Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
Ing. Petr Mikuš, Ph.D.
Bc. Jan ONDRAČKA
Brno, 2016
J m éno a p ří j m ení aut ora:
Bc. Jan ONDRAČKA
Náz ev di pl om ové práce:
Podnikatelský plán
Náz ev prác e v an gl i čt i ně:
Business plan
Kat edra:
Podnikové hospodářství
Vedoucí di pl om ové práce:
Ing. Petr Mikuš, Ph.D.
R ok obhaj ob y:
2016
Anotace Předmětem diplomové práce je sestavení podnikatelského plánu pro nově vznikající podnik zabývající se tvorbou softwaru, webů a webových aplikací zaměřených na bitcoin a blockchain. Práce je členěna na teoretickou a praktickou část. V teoretické části je vymezen teoretický rámec, který je vyuţit při sestavování podnikatelského plánu.
Annotation The object of thesis is to create a business plan for start-up dealing with the creating of software, websites and web applications focused on bitcoin and blockchain. The thesis is divided into theoretical and practical part. The theoretical part defines the theoretical framework which is used in creating a business plan.
Klíčová slova Podnikatelský plán, internetové podnikání, Bitcoin, PEST, Porterova analýza pěti sil, SWOT, QSPM, rozhovor, marketingový mix
Keywords Business plan, internet business, Bitcoin, PEST, Porter five forces analysis, SWOT, QSPM, interview, marketing mix
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Podnikatelský plán vypracoval samostatně pod vedením Ing. Petra Mikuše, Ph.D. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 13. května 2016 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Petru Mikušovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji Ing. Pavle Odehnalové, Ph.D. za podnětné rady a všem mým nejbliţším, kteří mě podporovali v mých nejtemnějších chvílích.
OBSAH ÚVOD......................................................................................................................................... 7 1
PODNIKÁNÍ, PODNIKATEL, PODNIK ....................................................................... 9 1.1 TYPOLOGIE PODNIKŮ .................................................................................................... 10 1.2 PRÁVNÍ FORMA PODNIKÁNÍ .......................................................................................... 11 1.2.1 Podnikání fyzických osob ...................................................................................... 12 1.2.2 Podnikání právnických osob ................................................................................. 12
2
PODNIKÁNÍ NA INTERNETU ..................................................................................... 15 2.1 2.2 2.3 2.4
3
E-BUSINESS .................................................................................................................. 16 VÝHODY A NEVÝHODY E-BUSINESSU............................................................................ 16 SOFTWARE ................................................................................................................... 17 BITCOIN ........................................................................................................................ 18
PODNIKATELSKÝ PLÁN ............................................................................................. 20 3.1 STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ....................................................................... 21 3.2 TITULNÍ STRANA........................................................................................................... 23 3.3 EXEKUTIVNÍ SOUHRN ................................................................................................... 23 3.4 POPIS PODNIKU ............................................................................................................. 23 3.5 ANALÝZA OKOLÍ .......................................................................................................... 24 3.5.1 PEST analýza ........................................................................................................ 24 3.5.2 Porterův model pěti sil.......................................................................................... 25 3.5.3 SWOT analýza ...................................................................................................... 28 3.6 MARKETINGOVÝ PLÁN ................................................................................................. 29 3.7 OPERAČNÍ PLÁN............................................................................................................ 31 3.8 PERSONÁLNÍ ZDROJE .................................................................................................... 31 3.9 FINANČNÍ PLÁN ............................................................................................................ 31 3.10 HODNOCENÍ RIZIK ..................................................................................................... 33
4
PODNIKATELSKÝ PLÁN SPOLEČNOSTI CRYPTOLI S.R.O. ............................. 34 4.1 TITULNÍ STRANA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ................................................................ 34 4.2 EXEKUTIVNÍ SOUHRN ................................................................................................... 35 4.3 POPIS PODNIKU A ZKUŠEBNÍ PROVOZ ............................................................................ 37 4.4 ANALÝZA MAKROPROSTŘEDÍ ....................................................................................... 39 4.4.1 Politické a legislativní faktory .............................................................................. 39 4.4.2 Ekonomické faktory .............................................................................................. 43 4.4.3 Sociokulturní faktory ............................................................................................ 46 4.4.4 Technologické faktory ........................................................................................... 48 4.5 ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ ........................................................................................ 52 4.5.1 Rivalita mezi stávajícími konkurenty .................................................................... 52 4.5.2 Nová konkurence .................................................................................................. 55 4.5.3 Smluvní síla odběratelů ........................................................................................ 56 4.5.4 Smluvní síla dodavatelů ........................................................................................ 57 4.5.5 Hrozba substitučních výrobků .............................................................................. 58 4.6 ANALÝZA SMLUVENÝCH ZÁKAZNÍKŮ ........................................................................... 59 4.7 SWOT ANALÝZA.......................................................................................................... 62 4.8 MARKETINGOVÝ PLÁN ................................................................................................. 64
4.8.1 Určení cílové skupiny............................................................................................64 4.8.2 Strategie ................................................................................................................64 4.8.3 Marketingový mix .................................................................................................65 4.9 PERSONÁLNÍ ZDROJE ....................................................................................................69 4.10 FINANČNÍ PLÁN .........................................................................................................69 4.10.1 Rozvaha .............................................................................................................70 4.10.2 Tržby ..................................................................................................................70 4.10.3 Náklady ..............................................................................................................71 4.10.4 Výkazy zisku a ztráty ..........................................................................................73 4.10.5 Cash flow ...........................................................................................................73 4.10.6 Doba návratnosti investice ................................................................................75 4.10.7 ROE ...................................................................................................................75 4.10.8 Čistá současná hodnota .....................................................................................75 4.11 OPERAČNÍ PLÁN ........................................................................................................76 4.12 HODNOCENÍ RIZIK .....................................................................................................76 ZÁVĚR ....................................................................................................................................78 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................80 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................85 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................85 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................86 SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK ...................................................................................86 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................86
ÚVOD Od nepaměti patřilo plánování k významným lidským činnostem, přičemţ výrazně napomohlo při vývoji společnosti do současné podoby. Zejména v podnikání plní nenahraditelnou funkci, jelikoţ je potřeba koordinovat rozdílné vstupy k vytvoření poţadovaného výstupu. Bez cíle a strategie k jeho dosaţení je velmi obtíţné navigovat podnik na vlnách konkurence, aneb jak stojí v citátu od neznámého autora: „Kdyţ nevíš, kam míříš, je jedno, jakou cestou se vydáš.“ Snem mnoha lidí je být vlastním pánem a vydělávat si na obţivu podnikáním. Mnozí z těch, co se rozhodnou za tímto snem vydat, nedokáţou překonat veškeré nástrahy na této nejisté cestě a jsou nuceni své aktivity přerušit. Všeobecně přijímaným faktem je, většina nových podniků zanikne do pěti let své existence. Jistou výhodu můţe poskytnout zpracování mapy, která podnikateli pomůţe objasnit si počáteční vizi, konfrontovat ji s realitou a určit směr, kudy se bude podnik ubírat. Tuto mapu nazýváme podnikatelským plánem, a ačkoliv je nemoţné připravit se předem na soubor veškerých jevů, jenţ v průběhu podnikání nastanou, tento plán nám poskytne základní zhodnocení, zda je podnikatelský nápad realizovatelný a která cesta je k dosaţení cíle nejvhodnější. Mou vizí je ţivit se podnikatelskou činností, coţ je motivací pro sepsání této diplomové práce. Její zpracování mi poskytne zhodnocení mého nápadu a přetvoří jej v konkrétní podnikatelský plán, který mi bude oporou při budování podniku. Tématem této práce je vypracování podnikatelského plánu, jenţ mi pomůţe identifikovat překáţky při naplňování mého nápadu a hlavně zhodnotit jeho realizovatelnost. Je zaměřen čistě na oblast online prostředí, kterým je poměrně mladé bitcoin a blockchain odvětví. Nutno dodat, ţe jiţ byl proveden zkušební provoz, který poskytl hodnotné informace, ze kterých v této práci vycházím. Cílem této práce je vytvořit podnikatelský plán podniku zabývající se tvorbou softwaru, webů a webových aplikací zaměřených na bitcoin a blockchain. Inspirací pro zpracování právě tohoto nápadu mi byly zkušenosti z podnikání v bitcoin odvětví, kterému se věnuji jiţ tři roky. Přínosem práce by měly být zejména prakticky vyuţitelné poznatky pro vznikající společnost.
7
Při stanovování výzkumných otázek jsem vycházel z potřeb vlastníků. Zajímal nás zejména stav odvětví, ve kterém se bude společnost Cryptoli nacházet a jakých příleţitosti můţe vyuţít. Další zásadní otázkou jsou důvody, kvůli kterým by odběratelé měli spolupracovat právě s touto společností. Zhodnocení celého plánu pak proběhne dobou návratnosti počáteční investice vlastníků. VO1: Jaké příležitosti poskytuje bitcoin a blockchain ekosystém plánovanému podniku Cryptoli? Při jejím zodpovězení budu vycházet z analýz makroprostředí, mikroprostředí a z rozhovorů se zákazníky zkušebního provozu. VO2: Z jakých důvodů se zákazníci zkušebního provozu rozhodli spolupracovat plánovaným podnikem Cryptoli? U této otázky budu vycházet zejména z rozhovorů se zákazníky zkušebního provozu VO3: Za jak dlouho se vlastníkům vrátí počáteční investice? Podklady k zodpovězení této otázky se scházejí ve finančním plánu, který mi pomůţe s jejím vyhodnocením. Práce je členěna do teoretické a praktické části, přičemţ v první zmíněné vymezuji teoretické podklady pro zpracování samotného podnikatelského plánu. Při jeho sestavení jsou vyuţity analýzy makroprostředí, mikroprostředí a zákazníků zkušebního provozu. Praktická část práce je utajena z důvodu plánované realizace podnikatelského plánu.
8
1 PODNIKÁNÍ, PODNIKATEL, PODNIK Dle Srpové a Řehoře existují tři základní pojetí podnikání. Chápou jej jako proces (činnost), kde hlavním smyslem je vytvoření přidané hodnoty, která můţe nabývat finanční či nefinanční podoby. Další pojetí je podnikání jako přístup (metoda), přičemţ jejím hlavním znakem je snaha o vytvoření přidané hodnoty, nacházení podnikatelských příleţitostí, vkládání a efektivní vyuţívání vlastních či cizích finančních a časových zdrojů. Třetím pojetím podnikání je hodnotová orientace (podnikatelský duch), kde se jedná o model hodnot a postojů sloţených ze společenského a individuálního rozměru. 1 Veber rozlišuje čtyři základní pojetí podnikání. Jedná se o ekonomický pohled, přičemţ zde je podnikání chápáno jako dynamický proces tvoření přidané hodnoty. Dále jde o psychologický pohled, kde je podnikání vnímáno jako projev seberealizace či sebeaktualizace. Třetím pojetím je sociologické, kde jde o vytvoření hodnoty pro stakeholdery a naplnění vyšších sociálních cílů.2 Posledním pojetím je právnické, které je vymezeno v zákoně jako soustavná činnost provozována samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosaţení zisku a za podmínek stanovených v zákoně č. 455/1991. Při srovnání zmíněných pohledů na podnikání můţeme dojít k závěru, ţe autoři se esenci významu podnikání chápou obdobně jako proces tvoření hodnoty, seberealizace a způsob dosahování sociálních cílů. Činnost podnikání vykonává podnikatel, který je definován v zákoně č. 89/2012 Sb. občanský zákoník: „Kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se zřetelem k této činnosti za podnikatele.“ Podle Synka je podnikatel nositel a tvůrce inovací, změn a je silně motivovaný k vyuţívání podnikového, lidského i technického potenciálu. Důleţitým aspektem jeho osobnosti je tvořivost, konkrétně originalita a uţitečnost. Dalším jeho rysem je schopnost vyuţívat či vytvářet příleţitosti.3 Srpová a Řehoř dále rozlišují primárního a sekundárního podnikatele. V prvním případě se jedná o fyzickou osobu, pro kterou je podnik nástrojem podnikání. Sekundární podnikatel je podnik, na který vlastník deleguje své podnikatelské funkce. S tímto se můţeme setkat zejména u akciových společností, kdy management jedná v zájmu vlastníka podniku.4 Objektem činnosti podnikání je podnik, který Synek vymezuje jako „instituci k výkonu podnikatelské činnosti“ Jedná se o prostředek, jehoţ záměrem je generovat zisk za pomocí
1
SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů, str. 19 – 20. 2 VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, s. 14. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4520-6. 3 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, s. 4. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 4 SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada, 2010, 30. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3339-5.
9
uspokojování poptávky.5 Dle Wöheho a Kislingerové se jedná o hospodářskou jednotku, ve které jsou výrobní faktory kombinované tak, aby vyprodukovaly a prodaly výrobky a sluţby. 6 Srpová a Řehoř uvádí všeobecné a specifické znaky podniku. K těm všeobecným se řadí účelná kombinace výrobních faktorů vzhledem k požadovanému výstupu, princip hospodárnost a princip finanční rovnováhy, který se manifestuje ve schopnosti podniku platit závazky. Mezi specifické znaky podniku patří princip soukromého vlastnictví, princip autonomie vyjadřující svobodu podnikání bez direktivních zásahů států a princip ziskovosti vyjadřující nutnost zisku jako cíle podnikání.7
1.1 Typologie podniků Pojem podnik můţe zastávat řadu rozdílných ekonomických subjektů. Pro přesnější vymezení konkrétního podniku se vyuţívá účelně vytvořené názvosloví kategorizující podniky dle daného klíče. Nejběţnějším rozřazením je dle velikosti, které závisí na počtu zaměstnanců, ročním obratu a celkové roční bilanční sumě. Toto členění vyuţívá i Evropská unie a v Nařízení Komise Evropského společenství č. 70/2001 definuje kategorie podniku následovně: -
Mikropodniky (drobné podniky) – méně neţ 10 zaměstnanců, roční obrat či celková roční bilanční suma nepřevyšuje 2 miliony EUR Malé podniky – méně neţ 50 zaměstnanců, roční obrat či celková roční bilanční suma nepřevyšuje 10 milionů EUR Střední podniky – méně neţ 250 zaměstnanců, roční obrat do 50 milionů EUR, případně bilanční suma nepřevyšuje 43 milionů EUR Velké podniky – 250 nebo více zaměstnanců, roční obrat nad 50 milionů EUR, případně bilanční suma převyšuje 43 milionů EUR
Obecně lze podniky také rozřadit podle předmětu podnikání a to obecně dle AIS, tedy na zemědělské (A – Agriculture), průmyslové (I – Industry) a sluţeb (S – Services). Podrobněji je pak vyuţívána klasifikace ekonomických činností CZ-NACE. V této práci se budeme zabývat zpracováním podnikatelského plánu pro mikropodnik působící na internetu v oblasti sluţeb. Mikropodnikání s sebou nese jisté výhody a nevýhody. Jejich přehled uvádím v tabulce číslo 1.
5
SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, s. 4-5. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 6 WÖHE, Gűnter a Eva KISLINGEROVÁ. Úvod do podnikového hospodářství. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2007, s. 41. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-897-2. 7 SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada, 2010, 36. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3339-5.
10
Tabulka 1: Výhody a nevýhody mikropodnikání
Zdroj: VEBER, Jaromír. Podnikání malé a střední firmy. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 121 s. ISBN 978-80-247-2409-6.
1.2 Právní forma podnikání Podnikání je právně ukotveno v zákoně o obchodních korporacích, v novém občanském zákoníků a v ţivnostenském zákoně. Dopad na něj mají také právní předpisy z oblasti účetnictví, daní, ochrany spotřebitele a bezpečnosti práce.8 Obrázek 1: Prameny firemního práva Obecná pravidla Jméno fyzických osob – § 77 Název právnických osob - § 132 a násl. Úprava firmy jako takové – § 423 - 428
Občanský zákoník
Zákon o korporacích
Úprava firemního označení jednotlivých korporací Speciální právní úpravy
Evropské společnosti
Subjekty na kapitálovém trhu
Zdroj: POKORNÁ, Jarmila: Jednání podnikatele. [online]. Dostupné z: http://www.cak.cz/assets/prokoncipienty/vzdelavani/obchodni-spolecnosti---jednani-podnikatele-a-firma---prof--judr--jarmila-pokorna--csc.pdf
8
Zdroj: VEBER, Jaromír. Podnikání malé a střední firmy. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6.
11
1.2.1 Podnikání fyzických osob Podnikání mohou dle zákona provádět fyzické či právnické osoby. V případě fyzické osoby se jedná zpravidla o ţivnostenské podnikání. To je definováno zákonem č. 455/1991 Sb. jako soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosaţení zisku a za podmínek stanovených zákonem. Ţivnostenské podnikání není omezeno pouze na fyzické osoby, ale mohou jej vykonávat i právnické. Oprávnění o právu vykonávat ţivnost je ţivnostenský list či koncesní listina. Tyto dokumenty je moţné získat na ţivnostenském úřadě. Ţivnosti jsou děleny podle odborní způsobilosti na ohlašovací a koncesované. Mezi ohlašovací ţivnosti patří řemeslné, přičemţ je třeba prokázat odbornou způsobilost. Ta je v tomto případě získána doloţením o vyučení v oboru či praxí. Dále zde řadíme ţivnosti vázané, kde je také potřeba prokazovat odbornou způsobilost, která je vymezena jednotlivě pro příslušné činnosti. Poslední kategorií jsou ţivnosti volné, kde neexistuje povinnost prokazovat odbornou či jinou způsobilost. K jejímu získání musí být splněny pouze všeobecné podmínky: dovršení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost. Koncesované ţivnosti smějí být provozovány pouze na základě koncese, kterou vydává ţivnostenský úřad. Spadají zde ţivnosti, jejichţ počet chce stát regulovat. Jedná se například o provozování taxisluţby, prodej zbraní a střeliva či pyrotechnika.
1.2.2 Podnikání právnických osob Právnická osoba je organizovaný útvar, o kterém zákon stanoví, ţe má právní osobnost nebo jehoţ právní osobnost zákon uzná. Právní osobnost je způsobilost mít v mezích právního řádu práva a povinnosti. Nový občanský zákoník definuje tři základní skupiny právnických osob: 9 Korporace – vytváří jako právnickou osobu společenství osob. Můţe mít pouze jediného člena. Ať je tvořena jedním či více členy, z pohledu práva má status osoby samostatné. Fundace - právnická osoba, která byla vytvořena vyčleněním majetku za určitým účelem. Jde tak o účelové sdruţení majetku s vlastní právní osobností. Zahrnují se zde zejména nadace a nadační fondy. Ústavy - právnické osoby ustanovené za účelem provozování určité společensky nebo hospodářsky prospěšné činnosti. Patří zde například vědecké, výzkumné, kulturní či zdravotní instituce a další obecně prospěšné společnosti. Vzhledem k potřebám v této práci se blíţe zaměříme na obchodní korporace. Mezi ně se řadí obchodní společnosti a druţstva, jejichţ obecná právní úprava je v novém občanském zákoníků v § 210 – 213 a specifická úprava je v zákoně č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích a druţstvech. Mezi obchodní společnosti patří veřejná obchodní společnost a komanditní společnost (osobní společnosti), společnost s ručením omezeným a akciová 9
č. 89/2012 Sb., nový občanský zákoník
12
společnost (kapitálové společnosti) a evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdruţení. Mezi druţstva pak řadíme druţstvo a evropská druţstevní společnost. Pro potřeby této práce se zaměříme podrobněji na společnosti s ručením omezeným. Jak jsme si jiţ uvedli společnost s ručením omezeným je jedna z forem obchodních společností, přičemţ spolu s akciovou společností se řadí mezi kapitálové společnosti. Jejich společné znaky jsou účast společníků pomocí poskytnutého kapitálu, oddělení mezi majetkem společníků a společnosti a nízké riziko ručení společníků za závazky společnosti. Oproti běţným kapitálovým společnostem předpokládá vyšší míru osobní angaţovanosti společníků na chodu společnosti.10 Společnost s ručením omezeným můţe zaloţit jeden nebo více společníků a její název musí obsahovat zkratku s.r.o. či nezkrácený přepis. Minimálním vkladem společníka, a tedy i výše základního kapitálů je 1 Kč.11 Společnost odpovídá za porušení svých závazků celým svým majetkem a společníci do výše nesplacených vkladů. Nejvyšším a zároveň povinným orgánem společnosti je valná hromada, jejíţ členy jsou všichni společníci. Dalším povinným orgánem jsou jednatelé, kteří mají povinnost jednat s péčí řádného hospodáře. Nepovinným orgánem je pak dozorčí rada, která dohlíţí na činnost jednatelů, kontroluje účetní dokumentaci a jednou ročně předkládá zprávu o své činnosti valné hromadě.12 Pro potřeby práce bylo nutné analyzovat rozdíly mezi společnosti s ručením omezeným a osobou samostatně výdělečně činnou (OSVČ). Tyto rozdíly uvádím v tabulce číslo 2. Na jejich základě bylo rozhodnuto o vytvoření společnosti s ručením omezeným. Hlavními důvody je vyšší prestiţ této formy podnikání, lepší moţnosti rozvoje společnosti v budoucnu a vhodnější nástroje k delegování řízení.
10
Společnost s ručením omezeným. Nový občanský zákoník [online]. Dostupné z: http://obcanskyzakonik.justice.cz/obchodni-korporace/konkretni-zmeny/spolecnost-s-rucenim-omezenym 11 § 142 ZOK 12 § 181 ZOK, § 190 ZOK, § 11 ZOK
13
Tabulka 2: Rozdíly mezi OSVČ a s.r.o.
Zdroj: Porovnání podnikání OSVČ a „eseróčka“.Portal.pohoda.cz [online]. 2014 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: http://portal.pohoda.cz/pro-podnikatele/chci-zacit-podnikat/porovnani-podnikani-osvc-a-eserocka/
14
2 PODNIKÁNÍ NA INTERNETU Internet je globální systém vzájemně propojených počítačových sítí, které pomocí protokolu TCP/IP komunikují s miliardami zařízeni po celém světě. V první fázi slouţil převáţně k vojenským účelům a hrstce nadšenců. To se ale koncem osmdesátých let začalo měnit a internet se dostával k běţné populaci. Jeho růst naplno propukl v devadesátých letech na západě a mezi roky 1995 a 2015 dosáhlo jeho vyuţití zhruba 46 % světové populace a jenom mezi roky 2000 a 2015 dosáhl růstu 830 %.13 Jak rostla jeho uţivatelská základna, rodily se i nové moţnosti jeho vyuţití. Kaţdý větší trend přidával další vrstvu či chcete-li dimenzi do tohoto světového média. Většina velkých internetových trendů staví na základech vybudovaných trendem předchozím. Vznik vyhledávačů usnadnil navigaci a poloţil základy zásadám, které webová stránka musí splňovat, aby na internetu byla vidět. Z dalších trendů můţeme zmínit blogy, e-shopy, agregátory, sociální sítě, crowfunding či v poslední době přístup na internet pomocí mobilních zařízení. Tyto trendy současně měnily odvětví ekonomiky a samotnou společnost. Na obrázku číslo 2 můţeme vidět tyto dopady v USA do roku 2015. U dosud méně dotčených oblastí můţeme očekávat v budoucnu zásadní změny a zrod nových trendů.14 Obrázek 2: Dopad internetu na odvětví a společnost v USA Ekonomické sektory / Společnost, Internetový dopad USA Spotřebitelský 100% Bussiness
75%
Bezpečnostní / vojenský
50%
Vzdělávací
25%
Zdravotnický
25%
Politický / náboţenský 12,50% Zdroj: MAY, Mary. Internet trends 2015 - code conference [online]. 2015 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: http://scholar.google.cz/scholar_url?url=http://dergipark.ulakbim.gov.tr/glokalde/article/download/500013523 1/5000124090&hl=cs&sa=X&scisig=AAGBfm306in9dBFSzeJ75QI45bYm3D2MQ&nossl=1&oi=scholarr&ved=0ahUKEwjS2PTXxvDKAhUICpoKHXzbCpcQgAMIHigBMAA
Vedle moţností se měnilo také chování uţivatelů internetu, kteří se postupně přizpůsobovali pravidlům internetu. V dnešní době je jiţ běţné nakupování online, komunikace či sdílení osobních záţitků se světem. Tyto změny proběhly tak samovolně a nepozorovaně, ţe je spousta lidí ani nepostřehla a jednoduše se přizpůsobila. I v současné době vznikají trendy, které se brzy budou zdát jako samozřejmost a jedním z těchto obecnějších trendů je dle mého názoru provozování podnikání čistě online.
13
INTERNET USAGE STATISTICS. Internet world stats [online]. 2015 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: http://www.internetworldstats.com/stats.htm 14 MAY, Mary. Internet trends 2015 - code conference [online]. 2015 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: http://scholar.google.cz/scholar_url?url=http://dergipark.ulakbim.gov.tr/glokalde/article/download/5000135231/ 5000124090&hl=cs&sa=X&scisig=AAGBfm306in9dBFSzeJ75QI45bYm3D2MQ&nossl=1&oi=scholarr&ved=0ahUKEwjS2PTXxvDKAhUICpoKHXzbCpcQgAMIHigBMAA
15
2.1 E-business Podnikání na internetu či E-business je často zaměňováno s pojmem E-commerce. Rowley vymezuje E-commerce jako „elektronické podnikání zahrnující jakoukoli formu transakce nebo informační výměny, která je realizována jakoukoli informační a komunikační technologií“.15 S uţším vymezením přichází Morath, který se na E-commerce dívá jako na procesy zajišťující prodej, vyřizování zakázek a plateb na internetu.16 Pojem E-business vymezuje Zabukovšek šířeji a oproti E-commerce se nejedná pouze o procesy zajišťující prodej, ale o integraci veškerých podnikových procesů do online prostředí.17 Rowley toto tvrzení rozšiřuje svou definicí E-businessu: „širší koncept, který zahrnuje všechny aspekty využití informačních technologií v podnikání. Nezahrnuje jen nákup a prodej, ale také poskytování služeb zákazníkům a spolupráci s firemními partnery a často zahrnuje integraci business procesů a vnitropodnikové komunikace do online prostředí“.18Rodgers dodává, ţe v E-businessu jsou propojeni všichni zaměstnanci, zákazníci a další stakeholdeři bez ohledu na jejich geografickou polohu.19 Z výše uvedených definic je tedy zřejmé, ţe E-business je víc spjatý s online prostředím a mimo samotný prodej produktů či sluţeb se zde mohou odehrávat také vnitropodnikové procesy a firma jako taková můţe existovat v podstatě výhradně na internetu, coţ je také případem podniku tvořeném v podnikatelském plánu této práce. Produktem podnikatelských aktivit výhradně na internetu je především nehmotný software.
2.2 Výhody a nevýhody e-businessu Jako kaţdá změna v historii i migrace firem do kyberprostoru s sebou přináší mimo výhod i jistá úskalí. Při tvorbě e-businessu je potřeba si tyto faktory uvědomovat a pracovat s nimi. Jejich znalost můţe zvýšit šanci úspěchu, jelikoţ pomáhá pochopit zákonitosti v online prostředí. V tabulce číslo 3 uvádím přehled výhod a v tabulce číslo 4 přehled nevýhod ebusinessu.
15
ROWLEY, J. E-business: principles and practice. New York: Palgrave, c2002, xiv, 266 p. ISBN 0333949137 MORATH, Peter. Successe-business: profitable internet business &commerce. New York: McGraw-Hill, 2000. ISBN 9780077096250. 17 ZABUKOVŠEK, Simona. E-business in Micro Companies. Our Economy [online]. 2015, 61(2), 4-6 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: http://ezproxy.muni.cz/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthType=ip,cookie,uid& db=bth&AN=102586050&lang=cs&site=eds-live&scope=site 18 ROWLEY, J. E-business: principles and practice. New York: Palgrave, c2002, xiv, 266 p. ISBN 0333949137 19 RODGERS, John A.; YEN, David C.; CHOU, David C. Developing e-business; a strategic approach. Information management & computer security, 2002, 10.4: 184-192. 16
16
Tabulka 3:Výhody E-businesssu Výhody E-businessu Neexistují zavírací hodiny, vše můţe fungovat bez ohledu na čas Lze dosáhnout plné automatizace transakcí a procesu s nimi spojenými Lze podnikat na neomezenou vzdálenost Umoţňuje aktivní účast individuálního zákazníka při tvorbě produktu Rychlejší komunikace a přenos dat oproti offline podnikání Je moţná okamţitá aktualizace veškerého sortimentu Niţší náklady v porovnání s klasický podnikáním Podnik nemusí být fixován na geografickou polohu Rychlejší inovace Zdroje: E-business in the 21st century realities, challenges, and outlook. 2010. Hackensack, NJ: World Scientific, 2010, s. 3-10. ISBN 9789812836755., KLAPALOVÁ, Alena. Hodnota a e-business. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2011, 179 s. ISBN 978-80-210-5506-3., CHROMÝ, Jan. Elektronické podnikání: informace, komunikace, příležitosti. Vyd. 1. Praha: Extrasystem Praha, 2013, 263 s. Informační technologie (Extrasystem Praha). ISBN 978-80-87570-10-4. Tabulka 4: Nevýhody E-businessu Nevýhody E-businessu Obavy obyvatelstva o zneuţití dat Nárůst nezaměstnanosti v důsledku zavádění elektronického podnikání Větší konkurence díky nízkým bariérám vstupu Poměrně snadný přechod ke konkurenci Zdroje: E-business in the 21st century realities, challenges, and outlook. 2010. Hackensack, NJ: World Scientific, 2010, s. 3-10. ISBN 9789812836755., CHROMÝ, Jan. Elektronické podnikání: informace, komunikace, příležitosti. Vyd. 1. Praha: Extrasystem Praha, 2013, 263 s. Informační technologie (Extrasystem Praha). ISBN 978-80-87570-10-4.
2.3 Software Počítačový software je soubor instrukcí předávaných počítači, aby vykonal jisté úkoly nebo operace. Můţeme si jej představit jako jakýsi nástroj, které ovládá hardware a vytváří nové moţnosti jeho vyuţití. V minulosti existovalo přesvědčení, ţe hardware je to nejdůleţitější a softwaru nebyla věnována patřičná pozornost. Velký průkopník v této oblasti byl Bill Gates, který si brzy uvědomil, ţe ačkoliv je hardware důleţitý, je to software, který bude tvořit budoucnost. V osmdesátých a devadesátých letech dvacátého století byla pozornost směřována zejména k systémovému softwaru, který přímo komunikuje s hardwarem počítače. S příchodem nového tisíciletí a zejména internetové bubliny začal být kladen důraz na aplikační software. Ten vytváří další moţnosti vyuţití počítačů a pomáhá tvořit online ekonomiku. Na obrázku číslo tři můţeme vidět hodnotu globálního trhu se softwarem mezi roky 2010 a 2014 spolu s jeho růstem. Toto odvětví je samo o sobě velmi obsáhle a nové podniky si musí zvolit svou část tohoto odvětví. Podnik v praktické části se bude zaměřovat na bitcoin a blockchain sofware.
17
Obrázek 3: Hodnota globálního trhu se softwarem mezi roky 2010 a 2014
Zdroj: Software Industry Profile: Global [online]. 2015, , 8 [cit. 2016-02-12]. Dostupné z: http://ezproxy.muni.cz/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthType=ip,cookie,uid &db=bth&AN=108359599&lang=cs&site=eds-live&scope=site
2.4 Bitcoin Bitcoin je ve své podstatě specifický software, jenţ je označován za decentralizovaný P2P (peer to peer) platební systém a digitální kryptoměnu. Vynalezl a vytvořil jej v roce 2008 Satoshi Nakamoto, který v roce 2009 celou síť spustil. Systém je P2P, takţe jeho uţivatelé mohou mezi sebou komunikovat přímo bez prostředníka, coţ rozdíl oproti tradičnímu finančnímu systému, kde digitální transakce zprostředkovává banka. Dalším rozdílem je nevratnost transakcí, coţ znamená, ţe jakmile transakce odešla, neexistuje autorita, která by ji zvrátila.20 Další inovací je blockchain, ve kterém jsou uloţené veškeré transakce v síti, jeţ jsou veřejně dostupné a kaţdá má své identifikační číslo. Transakce obsahuje odeslanou částku, adresu odesílatele a adresu přijemce. Tato síť je nazývána pseudoanonymní, jelikoţ uţivatel je anonymní pouze v případě, ţe nespojí svou identitu s konkrétní adresou. Bitcoin jako takový je tedy neutrální technologie, která na jedné straně můţe podporovat snadnější financování pro ilegální aktivity, ale na té druhé přináší moţnost větší transparentnost při vedení podniků či sdílení informací. Proces vzniku bitcoinů je nazýván těţbou a při provádění této činnosti hledají počítače odpověď na sloţitý matematický problém. Celkem bude v oběhu 21 miliónu bitcoinů a těţba bude dokončena okolo roku 2140. Zhruba kaţdých deset minut jsou vygenerovány nové bitcoiny a je odměněn počítač, který jako první našel řešení. Tato odměna byla při spuštění 50
20
NAKAMOTO, Satoshi. Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System [online]. 2008, , 1-2 [cit. 2016-04-
09]. Dostupné z: https://bitcoin.org/bitcoin.pdf
18
bitcoinů, přičemţ kaţdé 4 roky je sníţena na polovinu. V dlouhodobém období se tedy jedná o deflační měnu. V době psaní této práce je vytěţeno 15 miliónu bitcoinů. 21 Bitcoin prošel bouřlivým vývojem, kdy jeho cena vzrostla z počátečních 0,01 dolaru k částce 1300 dolarů v roce 2013. Následoval pozvolný pokles aţ k částce 200 dolarů, přičemţ na přelomu roku 2015 a 2016 se vyšplhal k částce 400 dolarů za bitcoin. Ekosystém bitcoinu vyrostl z ničeho a i přes názor mnohých stále existuje a jeho komunita roste. Důkazem budiţ investovaný kapitál do start-upů zaměřených na bitcoin, který mezi roky 2012 aţ 2016 dosáhl 1,1 mld dolarů a meziročně jeho objem roste. Podrobněji se tímto zabývám v praktické části této práce.22 Právní rámec jednotlivých zemí se usilovně zabývá otázkou, jak se k bitcoinu postavit a jakým způsobem jej regulovat. Konkrétně Česká národní banka vydala v roce 2014 prohlášení, ţe „bitcoin se neřadí mezi bezhotovostní peněţní prostředky ani elektronické peníze (§ 4 ZPS), resp. peněţní prostředky ve smyslu ustanovení § 2 odst. 1 písm. c) ZPS.“23 Ohledně přijímání bitcoinu za zboţí a sluţby se vyjádřila následovně: „povolení ČNB není potřebné k přijímání úhrad zboţí a sluţeb prostřednictvím bitcoinů.“24 Bitcoin rozvíjí nové odvětví s velkým mnoţstvím příleţitostí a potenciálu do budoucna, ale je potřeba neustále sledovat právní rámec v jednotlivých zemích. Podrobněji se tímto odvětvím zabývám v praktické části, kde zkoumám faktory ovlivňující plánovaný podnik.
21
Bitcoin - Total XBT in Circulation.Coindesk [online]. 2016 [cit. 2016-04-09]. Dostupné z:
http://www.coindesk.com/data/bitcoin-total-circulation/ 22 Bitcoin Venture Capital. Coindesk[online]. 2016 [cit. 2016-04-09]. Dostupné z: http://www.coindesk.com/bitcoin-venture-capital/ 23 Obchodování s bitcoiny. ČNB [online]. 2014 [cit. 2016-04-09]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/faq/obchodovani_s_bitcoiny.pdf 24 tamtéţ
19
3 PODNIKATELSKÝ PLÁN V dnešním světě plném informací je poměrně snadné se nechat strhnout a zapomenout, kam směřujeme. Vytyčený cíl nám ještě nezaručí úspěch, ale funguje jako maják, který nám ukazuje směr v těţkých časech. V podnikání je tímto majákem podnikatelský plán, který nám ukazuje nejen cíl, ale představuje i jakousi mapu podnikání. Je sice jasné, ţe tato mapa není dokonale přesná, jelikoţ popisuje budoucnost z pohledu současnosti, ale můţe nám pomoci připravit si na mnoho eventualit a při jeho dobrém zpracování přinést konkurenční výhodu. Koráb definuje podnikatelský plán jako „písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny klíčové vnější i vnitřní faktory související se zaloţením i chodem podniku.“25 Wupperfeld přináší svůj pohled a definuje podnikatelský plán jako „koncepci podniku v písemné podobě, která obsahuje cíle, strategie podniku, podnikatelský záměr a jeho přednosti, vymezení trhu, cílových skupin a konkurentů, další kroky budování podniku, plánování obratu, hospodářského výsledku, a financování. Těţištěm podnikatelského plánu jsou přitom kvalitativní vyjádření k perspektivě podniku, jeho rozvojovým moţnostem, ale také k očekávaným rizikům.“26 Jiţ jsme si definovali pojem podnikatelský plán, ale co by mělo být jeho smyslem? Rhonda Adams uvádí následující otázky, které by nám měl podnikatelský plán zodpovědět: "Jaký je váš podnikatelský záměr nebo v čem spočívá vaše stávající podnikatelská činnost? Kdo jsou vaši současní či potenciální zákazníci a co je motivuje k tomu, aby nakupovali právě u vás? Jak se o vás zákazníci dozvědí? Jaká je vaše konkurence a čím se od ní odlišíte? Jak zajistíte základní fungování podniku? Je váš management schopen vést firmu k úspěšnému cíli? Jaké jsou dlouhodobější cíle vašeho podnikání? Jaká je finanční obraz firmy? Kolik peněz budete potřebovat do začátku a kolik peněz vyděláte?"27 Při zpracování podnikatelského plánu je také důleţité mít na paměti, pro jaké časové období je sestavován. Rozlišujeme krátkodobý (operativní plán), střednědobý (taktický plán) a dlouhodobý (strategický plán). Koráb také rozlišuje typy plánů dle vývojového stupně podniku na: Start up – zahájení činnosti Růst podniku – udrţení a růst Turnaround – vyvedení z krize Shutdown – plán ukončení28 25
KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, s. 11. ISBN 978-80-251-1605-0. WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, s. 11. ISBN 80-7261-075-9. 27 ABRAMS, Rhonda a Julie VALLONE. Obchodní plán: vytvořte ho správně a rychle!. Hodkovičky [Praha]: Pragma, 2007, s. 26. ISBN 978-80-7349-052-2. 26
20
V této práci zpracovávám podnikatelský plán pro podnik v první fázi, tedy start-up, přičemţ bude časově vymezen jako taktický plán, tedy jako plán střednědobý.
3.1 Struktura podnikatelského plánu Pro stanovení struktury podnikatelského plánu neexistují rigidní pravidla a je v podstatě na jeho sestavovateli, jaký přístup si zvolí. V literatuře přesto existuje celá řada doporučení a zejména je zde představeno jádro, které by měl obsahovat. Podle Wupperfelda se jedná o: představení podnikatelského záměru, nabízené sluţby a jejího přínosu pro zákazníka, konkurenční výhoda a podnikatelský model skládající se z cílů a vnitřního fungování firmy.29 Business model canvas Při zpracování této práce jsem zvaţoval vyuţití alternativního pohledu na podnikatelský plán a zkoumal moţnosti zejména Business model canvas. Osterwalder jej představuje jako stručný nástroj strategického managementu umoţňující v jednostránkovém dokumentu popsat a načrtnout devět klíčových oblastí, kterými by se podnik při svém rozvoji měl zabývat. Schéma je uvedeno na obrázku číslo 4.30 Mezi výhody oproti běţnému podnikatelskému plánu řadí Paul Foster skutečnost, ţe Business model canvas dává důraz na akci a ověřování si nápadů v praxi. Také se dle něj jedná o dynamičtější nástroj, který lze snáze modifikovat dle aktuální situace v podnikání. Další jednoznačnou výhodou je jeho vizuálnost a kompaktnost, kdy na jedné straně A4 vidíme přehledně zásadní informace. Rozdílem oproti tradičnímu podnikatelskému plánu je také velký důraz na klíčové aktivity a upozadění plánovaných výsledků.31 Obrázek 4: Business model canvas Klíčová partnerství
Klíčové činnosti
Poskytovaná hodnota
Klíčové zdroje
Vztah se zákazníky
Zákaznické segmenty
Distribuční kanály Zdroje příjmu
Struktura nákladů Zdroj: Autor
28
KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, s. 14-25. ISBN 978-80-2511605-0. 29 WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, s. 1214. ISBN 80-7261-075-9. 30 OSTERWALDER, Alexander a Yves PIGNEUR. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: John Wiley&Sons, c2010, 278 s. ISBN 9780470876411. 31 FOSTER, Paul. Business Planvs Business Model Canvas [online]. 2013 Dostupné z: http://thebusinesstherapist.com/2013/04/business-model-business-canvas
21
Lean canvas Lean canvas je dílo Ashe Mauryaho, jehoţ záměrem bylo upravit Business model canvas speciálně pro potřeby startupů. Zaměřuje se na řešení problémů zákazníků a jejich doručení pomocí unikátní hodnotové nabídky. Autor z Business model canvas odstranil vztahy se zákazníky, klíčové partnerství, klíčové aktivity a klíčové zdroje. Na jejich místo přidal neférovou výhodu, problém, řešení a klíčové metriky.32 Ash Maury zdůrazňuje, ţe Lean canvas je primárně zaměřen na problém, jelikoţ jeho pochopení je prvním krokem. Teprve ze správně definovaného problému můţe vzejít vhodné řešení, ze kterého je vytvořen produkt. Maury dále nabádá, aby se podnikatelé soustředili na tvorbu byznys modelu, jelikoţ pouze jedno úspěšné vyřešení problému negarantuje dlouhodobé fungování podniku. 33 Obrázek 5: Lean canvas Problém
Řešení
Poskytovaná hodnota
Klíčové metriky
Neférová výhoda
Zákaznické segmenty
Distribuční kanály Zdroje příjmu
Struktura nákladů
Zdroj: Autor
Vyuţití Business model canvas a Lean canvas nepřináší dle mého názoru dostatečnou hloubku celému podnikatelskému záměru. Také z tohoto důvodu jsem při hledání ideální struktury podnikatelského plánu nahlédl i na jeho tradiční strukturu. Ačkoliv literatura nabízí celou řadu moţností, nejpřehlednější variantu dle mého nabízí Koráb a spol, kteří uvádí tuto strukturu: 34
Titulní strana Exekutivní souhrn Popis podniku Analýza okolí Marketingový plán Operační plán Personální zdroje Finanční plán Hodnocení rizik a doporučení
32
MAURYA, Ash. Running lean: iterate from plan A to a plan that works. 2nd ed. Sebastopol, CA: O'Reilly, 2012, xxviii, 207 p. Leanseries. ISBN 14-493-0517-2. 33 Why lean canvas. Leanstack[online]. 2012 [cit. 2016-04-10]. Dostupné z: https://leanstack.com/why-leancanvas/ 34 KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, s. 36-38. ISBN 978-80-2511605-0.
22
To je také struktura, kterou pouţiji v této práci pro zpracování podnikatelského plánu, přičemţ do exekutivního souhrnu zahrnu Lean canvas, který mi pomůţe podívat se na problematiku i z jiného úhlu.
3.2 Titulní strana Titulní strana je úvodem do celého dokumentu a má plnit reprezentační funkci. Nachází se zde základní podnikové informace, jakými jsou: 35
obchodní název společnosti logo podniku název podnikatelského plánu sídlo jména podnikatelů kontaktní údaje datum zaloţení
3.3 Exekutivní souhrn Exekutivní souhrn či mnohdy uváděno jako executive summary je shrnutím celého podnikatelského plánu a jako takové obsahuje hlavní body z jednotlivých kapitol. Tato část by měla v krátkosti představit celý plán a čtenáře navnadit k přečtení dalších částí. Sochor se k této kapitole vyjadřuje následovně: „Obsahem úvodní kapitoly podnikatelského záměru je krátký popis klíčových bodů dokumentu. Jeho hlavním úkolem je poskytnout lidem, kterým je určen (investoři, pracovníci inkubátoru, banky apod.) základní informace o podnikatelském záměru. Četba stručného shrnutí by neměla přesáhnout 10 minut.“36 Tato část by dle Wupperfelda měla obsahovat zejména vizi a cíle podniku, stručný popis oblasti podnikání a celkového záměru. Neměl by zde chybět popis produktu a jeho přínos pro zákazníky společně se stavem daného trhu. Vyzdvihnuty by v této části měly být také přednosti podniku, konkurenční výhody a obecně faktory, kterými se prvek můţe odlišovat a na kterých bude stavět. Důleţité je také načrtnout byznys model a s ním spojené předpokládané číselné vyjádření obratu, zisku a zhodnocení kapitálu.37
3.4 Popis podniku V této části podnikatelského plánu je uveden podrobný popis podniku, přičemţ je kladen důraz na objasnění podnikatelského záměru a vizi společnosti. Vize podniku by měla být smysluplná a sjednocena s cíli. Čtenář by si měl odnést pochopení, kudy se společnost bude ubírat. V této kapitole je důleţité uvést tyto klíčové prvky:
35
SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: GradaPublishing, 2011. s. 15. ISBN 978-80247-4103-1. 36
SOCHOR, M. Návod na sepsání detailního podnikatelského plánu. In: Inovace.cz [online]. Dostupné z: http://www.inovace.cz/inovujte-efektivne/radce-pro-podnikatele/jak-napsat-dobr%C3%BD-businesspl%C3%A1n/2404-navod-na-sepsani-business-planu 37
WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, s. 1318. ISBN 80-7261-075-9.
23
Výrobek nebo sluţby Lokalita a velikost podniku Přehled personálu podniku Veškeré kancelářské zařízení a jiné technické vybavení Zkušenosti a znalostní vybavení podnikatele38
3.5 Analýza okolí Analýza okolí se zabývá zkoumáním faktorů, které jsou pro podnik relevantní a mohou přinášet jak nové příleţitosti, tak hrozby. Při tvorbě a pak samotném řízení podniku je potřeba mít tyto faktory na paměti a zahrnout je do rozhodovacích procesů. Podle Keřkovského tyto faktory pocházejí z makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí sleduje obecnější faktory, které ovlivňují firmu a patří zde zejména vlivy ekonomické, politické, sociokulturní a technologické. Mikroprostředí pak představuje bliţší okolí podniku a účastníky trhu. 39 Při hledání vhodného analytického modelu pro výzkum makroprostředí byly zvaţovány zejména variace na PEST analýzu, jakými jsou například SLEPT, PESTEL či DESTEP, ale nakonec jsem se rozhodl vyuţít základní verzi, tedy PEST analýzu. Zhodnotil jsem, ţe pro potřeby této práce vzhledem ke stanoveným cílům je nejrelevantnější metodou a pro výzkum bitcoin a blockchain odvětví ji vyuţili i jiní autoři.40 Pro analýzu mikroprostředí bude vyuţit Porterův model pěti konkurenčních sil, jelikoţ je to jiţ zaţitý framework, který dokáţe ohodnotit sílu jednotlivých faktorů a poskytuje stabilnější základy pro případný budoucí rozvoj poznatků oproti třeba stakeholderské analýze, která je víc spjata s konkrétním podnikem. Dle literatury je Porterův model stále aktuální i v internetovém podnikání, kam spadá také plánovaný podnik.41
3.5.1 PEST analýza PEST analýza identifikuje faktory z makroprostředí, které působí na podnik. Člení je poté do čtyř kategorií na politické, ekonomické, sociokulturní a technologické. Díky identifikaci těchto faktorů si je podnik vědom tlaků z vnějšku na něj působících. Známost těchto faktorů také pomáhá k lepšímu zhodnocení příleţitostí, které podnik můţe vyuţít k růstu a hrozeb, které mohou narušit jeho fungování. Na obrázku číslo 6 vidíme přehled moţných faktorů.
38
KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, s. 37. ISBN 978-80-251-1605-0. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, s. 37. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. 40 LEE, James. A Company versus Customer Perspective on Bitcoin. Guildford, England, 2013. MBA 39
Dissertation. University of Surrey. 41 KARAGIANNOPOULOS, G. D.;Georgopoulos. Fathoming Porter's Five Forces Model in the Internet Era.Info [online]. 2005, 7(6), 66-76 [cit. 2016-05-12]. ISSN 14636697.
24
Obrázek 6:Faktory PEST analýzy
Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, s. 12. ISBN 80-7179-367-1..
3.5.2 Porterův model pěti sil Porterův model pěti konkurenčních sil je framework, který analyzuje úroveň konkurence v daném odvětví. Od intenzity konkurence se přímo odvíjí atraktivita odvětví. Faktory zahrnuty v tomto modelu ovlivňují schopnost obsluhovat zákazníky a vytvářit zisk. Patří zde noví a stávající konkurenti, dodavatelé, kupující a substituty produktu. Přehled uvádím na obrázku číslo 6.42
42
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů . Praha: Victoria Publishing, 1994, s. 4-5. ISBN 80-85605-11-2.
25
Obrázek 7: Porterův model pěti sil
Zdroj: Tvorba komplexní analýzy v rámci marketingového řízení a plánování MSP [online]. dostupný na www: http://www.bussinessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/marketing-rizeni-§mspkomplexnianalyza/1001663/45239/
Rivalita mezi stávající konkurencí Na daných trzích mezi sebou soupeří firmy o konkurenční výhodu, přičemţ dle Portera existují dva základní typy – nákladová a diferenciační. V případě nákladové konkurenční výhody je podnik schopen dodávat produkt s niţšími náklady oproti konkurenci. U diferenciační konkurenční strategie přináší podnik produkt s vyšší kvalitou oproti konkurenci. Konkurenční výhoda často odráţí podíl firmy na daném trhu a určuje pozici oproti konkurujícím podnikům. Potencionální faktory ovlivňující intenzitu rivality mezi konkurencí jsou úroveň nákladů na reklamu, stupeň transparentnosti, mnoţství firem na trhu a dynamika růstu trhu.43 Nová konkurence Ziskové trhy s velkou návratností jsou velkým lákadlem pro nové firmy, coţ obvykle způsobí nárůst účastníků trhu, coţ v konečném důsledku sniţuje ziskovost všech firem na daném trhu. Atraktivitu daného trhu a počet nové konkurence ovlivňují zejména bariéry vstupu. Jedná se například o vládní regulace, know-how, patenty, vysoká loajalita zákazníků k zavedeným společnostem či kapitálové poţadavky.44 Smluvní síla dodavatelů Smluvní síla dodavatelů můţe být popsána také jako trh vstupů. Dodavatelé surového materiálu, komponentů, práce či sluţeb mohou získat velký vliv nad danou firmou, pokud 43
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů . Praha: Victoria Publishing, 1994, s. 5-25. ISBN 80-85605-11-2. 44
tamtéţ 26
existuje pouze malé mnoţství alternativ. Dodavatelé pak mohou vyuţívat svůj vliv k odmítnutí spolupráce s danou firmou či zaváděním vysokých cen svých produktů. Dodavatelé jsou obvykle silní, pokud jich na trhu existuje pouze malé mnoţství, hrozí jejich integrace ve větší celky a existuje velká závislost dané společnosti na přísunu vstupů zejména z důvodu vazeb na odběratele a jejich případné pozastavení produkce.45 Smluvní síla odběratelů Smluvní síla odběratelů je také popisována jako trh výstupů, přičemţ vyjadřuje schopnost odběratelů dostat danou firmu pod tlak. Mezi opatření, které sniţují tento tlak, patří například věrnostní programy pro zákazníky. Vliv odběratelů bývá obvykle větší v případě, kdy mají kupující mnoho alternativ a nízké náklady přechodu ke konkurenci. Další rizika pro danou firmu nastávají, pokud jsou odběratelé vysoce organizovaní a vyvíjejí koncentrovaný tlak na danou firmu například v podobě poţadavků na sníţení cen. Dopad na firmu má také nízká ziskovost odběratelů, jelikoţ při zvýšení cen produktu odejdou ke konkurenci či ukončí činnost.46 Substituty Substitučními produkty jsou produkty z jiného odvětví, které mohou nahradit dané produkty. jinými slovy pro část zákazníků plní stejnou funkci, i kdyţ jsou zaloţeny na jiné technologii a mají velmi odlišné vlastnosti neţ daný produkt. Příkladem tohoto substitutu na trhu mobilních telefonů můţe být pevná linka. Vliv tohoto substitutu na daný produkt má zejména jeho cena a vnímaná úroveň diferenciace produktu.47
45
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů . Praha: Victoria Publishing, 1994, s. 5-25. ISBN 80-85605-11-2. 46 tamtéţ 47 tamtéţ
27
3.5.3 SWOT analýza Pomocí této analýzy vyvinuté A. Humphreym je moţno identifikovat silné (Strenghts) a slabé stránky (Weaknesses), příleţitosti (Opportunities) a hrozby (Threats) daného projektu či podnikatelského plánu. Základ této metody je postaven na klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou následně rozděleny do výše zmíněných čtyř kategorií. 48 Obrázek 8: Matice SWOT
Zdroj: SWOT [online].Dostupné na WWW: http://s3-eu-west-1.amazonaws.com/tutor2umedia/subjects/business/diagrams/SWOT-Matrix.jpg?mtime=20150313144619
Při zpracování SWOT analýzy není pouhé vytvoření SWOT matice a roztřízení jednotlivých faktorů do čtyř skupin dostatečné, jelikoţ samotná analýza musí mít jistý výstup. V případě SWOT analýzy se jedná o formulaci strategií na základě identifikovaných faktorů. Z těch strategií je poté doporučena jedna nejpřínosnější. Při tvorbě jednotlivých strategií se kombinují vnitřní a vnější faktory. Přehled těchto strategií uvádím na obrázku č. 9.
48
GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manaţera: 33 nejpouţívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, s. 297-298. ISBN 978-80-251-2621-9.
28
Obrázek 9: Strategie SWOT
Zdroj: GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, s. 25. ISBN 978-80-2512621-9. Upraveno autorem
3.6 Marketingový plán Cílem marketingového plánu je vytvořit strategický plán společnosti, s jehoţ pomocí firma vybuduje své postavení na trhu. Samotný rozsah marketingového plánu záleţí na potřebách konkrétního podniku, přičemţ podobně jako podnikatelský plán má i marketingový plán svou strukturu. S ohledem na potřeby vznikajícího podniku jsem zvolil strukturu následující. Analýza okolí – V práci má vlastní kapitolu, jelikoţ její výsledky jsou nezbytné nejen pro marketingový plán, ale také pro samotný podnikatelský záměr. Je vyuţito PEST analýzy, Porterova modelu pěti sil, polostrukturovaného rozhovoru a SWOT analýzy. Marketingové cíle – Zde jsou popsány marketingové cíle s ohledem na cíle podniku. Segmentace trhu a určení cílové skupiny Marketingové strategie – Vybraná strategie vyplývající ze SWOT analýzy. Marketingový mix – Zde budou rozebrány nástroje k dosaţení cílů dle ceny, produktu, distribuce, propagace a procesů. Rozpočet – součástí finančního plánu Harmonogram – v rámci operačního plánu Marketingové cíle Na základě výsledků analýz a definování silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb jsou stanoveny společností cíle a problémy, jeţ je mohou ovlivnit. Tyto cíle jsou úkoly, které společnost zamýšlí splnit v daném období. Tyto cíle jsou v souladu s podnikovými cíli a strategiemi, přičemţ je nutné, aby splňovaly SMART kritéria, tedy aby byly specifické, 29
měřitelné, dosaţitelné, realistické a terminované. Příkladem můţe být zvýšení trţeb za určité období o 10 %.49 Segmentace trhu a určení cílové skupiny Segmentace trhu je jeho rozčlenění do stejnorodých skupin potencionálních zákazníků s totoţnými či velmi podobnými potřebami. Kotler podotýká, ţe je vhodné zvolit segmentaci dle vybraných kritérií, které se dělí na demografické, behaviorální a psychografické (psychologické a ţivotní styl). Po trţní segmentaci následuje targeting, tedy výběr jednotlivých cílových skupin. Ty jsou vybrány s ohledem na podnikovou a marketingovou strategii.50 Marketingový mix Marketingový mix představuje a konkretizuje jednotlivá opatření k dosaţení stanovených cílů. Jerome McCarthy rozdělil marketingové nástroje do čtyř skupin a nazval je 4P. V praktické části jsou tyto skupiny rozšířeny o procesy, jelikoţ zákazníci úzce spolupracují při tvorbě produktu a je potřeba mít o podnikových procesech přehled. Dle Kotlera jde o „soubor taktických marketingových nástrojů, které firma pouţívá k úpravě nabídky podle cílových trhů, zahrnuje vše, co firma můţe udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu.“ Jednotlivé sloţky marketingové mixu vyuţitých v praktické části jsou:51 Produkt je označován jako předmět, který uspokojuje zákazníkovy potřeby. Skládá se nejen z výrobku či sluţby, ale je zde řazena i kvalita, image, značka, záruka a další faktory. Cena je mnoţství peněz, které zákazník zaplatí za produkt. Její vyčíslení je velmi důleţité, jelikoţ má vliv na podnikové trţby. Řadíme zde také slevy či platební podmínky. Distribuce se zabývá distribučními kanály, kterými je produkt prodáván a doručován. Je třeba dbát na dobrou dostupnost produktu zákazníkům. Propagace řeší, jak dát o produktu zákazníkovi vědět. Zahrnuje přímý prodej, public relations, reklamu a podporu prodeje. Procesy zkoumají procesy ve společnosti, které vedou ke zhotovení a předání výrobku zákazníkovi. Důraz je kladen na procesy, do kterých vstupuje zákazník.
49
KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. Praha: Grada, 2007, s. 112. ISBN 978-80-247-
1545-2. 50 KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Praha: Grada, 2013, s. 365-366. ISBN 978-80-247-4150-5. 51
MCCARTHY, E a Jerome. Basic marketing: a marketing strategy planning approach. 19th edition. New
York, NY: McGraw-Hill Irwin, 2014. ISBN 00-780-2898-1.
30
3.7 Operační plán Operační plán je rozpracování podnikatelského plánu do podoby operačních detailů a jejich vzájemných souvislostí a návazností. V této části jde především o vymezení klíčových aktivit, jejich časové náročnosti a určení kritické cesty, coţ je očekávaný čas dokončení projektu. Vyuţívá se zejména časový (Ganttův) diagram. Odhalit zde můţeme také nejkratší čas dokončení projektů a zejména milníky projektu, tedy významných časových okamţiků v rámci realizace projektu. Plánovací horizont běţného podnikatelského plánu by se měl pohybovat v období dvou aţ tří let, přičemţ je třeba si uvědomit, ţe plánovat podnikání společnosti v rychle měnícím se prostředí jakým je například internet na více neţ tři roky můţe být kontraproduktivní a vyústit v iluzorní představy o budoucí realitě.52
3.8 Personální zdroje Mezi hlavní cíle zajišťování personálních zdrojů patří zejména analýza a vytváření pracovních míst, výběr a získávání pracovníků, jejich rozvoj, hodnocení a odměňování. Při stanovování pracovního místa je důleţité zanalyzovat podnik procesně a určit jaké úkoly je třeba v rámci organizace plnit, v jakém časovém intervalu a kde. Dle těchto kritérií poté sestavit samotné poţadavky na pracovníka.53 Po sestavení poţadavků na pracovníka je důleţité stanovit, jakým způsobem budou tito lidé hledání, najímání a jaké z nich budou plynout finanční náklady. Klíčové je také určit pod koho budou tito zaměstnanci spadat a jaká bude jejich pracovní náplň.54
3.9 Finanční plán Finanční plán je jedna z nepodstatnějších částí celého podnikatelského plánu, jelikoţ zkoumá podnikatelský záměr z finančního hlediska. Ten můţe mnohdy znít ziskově, ale po sestavení finančního plánu zjistíme, ţe je nerentabilní a vlastníkovi nepřinese kýţený zisk. Samotný finanční plán by měl být zpracován mimo standardní variantu také v optimistickém a zejména pesimistickém náhledu.55 V této práci budu zpracovávat počáteční rozvahu, výkazy zisku a ztráty a výkazy cash flow. Pro zhodnocení investice vyuţiji doby návratnosti investice, rentability vlastního kapitálu a čisté současné hodnoty. Metody byly zvoleny s ohledem na poţadavky vlastníků, které zajímaly jejich výsledky. Rozvaha Rozvaha podává přehled o majetku podniku (aktivech) a zdrojích jeho krytí (pasivech) v peněţním vyjádření k určitému datu. Správně sestavená rozvaha musí splňovat bilanční rovnici, tedy součet aktiv se musí rovnat součtu pasiv. V aktivech se nachází dlouhodobý
52
KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, s. 85. ISBN 978-80-251-1605-0.
53
SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých
podnikatelů. Praha: Grada, 2010, Expert (Grada), s. 256-259. ISBN 978-80-247-3339-5. 54 KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, s. 86. ISBN 978-80-251-1605-0. 55 SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada, 2010, Expert (Grada), s. 28-29. ISBN 978-80-247-3339-5.
31
majetek a oběţné aktiva, přičemţ jednotlivé poloţky jsou seřazeny od nejméně likvidních po nejlikvidnější. Pasiva jsou rozdělena na vlastní kapitál a cizí zdroje.56 Výkaz zisku a ztráty Oproti rozvaze výkaz zisku a ztrát sleduje tokové veličiny, tedy je vztahován vţdy k určitému intervalu. Přibliţuje poloţku výsledek hospodaření v rozvaze a sleduje, které výnosy a náklady utvořily zisk či ztrátu v daném období. Forma tohoto výkazu je zákonem upravena a vyuţívá se buď ve zkrácené, nebo plné verzi.57 Plán peněţních toků (cash flow) Cash flow výkazy pomohou podniku určit předpokládané příjmy a výdaje. Hlavním důvodem je skutečnost, ţe podnik můţe dosahovat hospodářského výsledku, ale nemusí být solventní. Podnik díky těmto výkazům má přehled o peněţní zásobě v daném období a v případě jejího nedostatku musí zajistit dodatečné finanční zdroje. V praktické části pouţívám pro sestavení výkazů přímou metodu.58 Doba návratnosti investice Doba návratnosti investice je doba, za kterou jsou pokryty prostředky vloţené do podniku čistými příjmy. Vzorec pro výpočet je následující:59
Ts = doba návratnosti, CF = roční příjem IN = investiční výdaj ROE Ukazatel rentability vlastního kapitálu (return on equity) měří efektivnost zhodnocování prostředků, které vlastník do podnikání vloţil, přičemţ je důleţité, aby hodnota převyšovala úroky z jiných dostupných investic (dluhopisy, obligace, termínované vklady apod.). Vzorec na jeho spočítání je následující:60
56
RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, vyuţití v praxi. 4., aktualiz. vyd. Praha: Grada, c2011, s. 22-23. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-3916-8. 57 GRÜNWALD, Rolf a Radana ŠMÍDOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku: sbírka neřešených příkladů . 2. vyd. Praha: Oeconomica, 2007, s. 41-43. ISBN 978-80-245-1195-5. 58 SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: GradaPublishing, 2011. s. 29-30. ISBN 97880-247-4103-1. 59 WILLIAMS, Jan R. Financial: the basis for business decisions. 16th ed. New York, NY: McGraw-Hill Irwin, c2012. s. 1117. ISBN 00-781-1104-8. 60 SEDLÁČEK, J. Finanční analýza podniku. Brno: Computer Press, 2007, s. 56-57. Praxe manaţera (Computer Press). ISBN 978-80-251-1830-6.
32
Čistá současná hodnota Net present value či česky čistá současná hodnota je ukazatel, který nám říká, jak se investice zhodnotí za dobu trvání projektu. Je zde zahrnuté budoucí cash flow, které je diskontováno diskontní mírou stanovenou podnikem. Tato míra nabývá běţně hodnot 5 % a skládá se z průměrné inflace, průměrné úrokové sazby bank a rizikové přiráţky. V podniku vyuţívám zmíněné standardní diskontní míry 5 %. Vzorec pro výpočet čisté současné hodnoty je následující:61
NPV = čistá současná hodnota, CF = peněţní toky v jednotlivých letech, n = doba ţivotnosti projektu, r = diskontní úroková míra.
3.10 Hodnocení rizik Riziko v podnikání chápe Valach jako „nebezpečí, ţe dosáhnuté výsledky podnikání se budou odchylovat od výsledků předpokládaných“. Z této definice vyplývá, ţe dosáhnuté výsledky mohou být pozitivnější nebo negativnější vůči předpokládaným, přičemţ první zmíněné obvykle nepředstavuje problém. Negativním rizikům se snaţíme předejít, jelikoţ mohou mít neblahé důsledky na fungování celé společnosti. 62 Prvním krokem při řízení rizik je identifikace jednotlivých rizikových faktorů. Ta je prováděna analýzou vnějších a vnitřních faktorů, které na společnost působí a jejich vyhodnocení SWOT analýzou. Dalším krokem je stanovení pravděpodobnosti výskytu daného rizika a následně míru dopadu na průběh podnikání. Poslední fází je plánování a implementace ochrany proti riziku, přičemţ cílem je riziko úplně eliminovat či jej alespoň redukovat.63
61 62
BERK, J. Corporate Finance. 3. Toronto: Pearson Canada, 2015, s. 64. ISBN 978-0133552683. VALACH, Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2006.
s. 173. ISBN 80-869-2901-9. 63 SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 33. Expert (Grada). ISBN 97880-247-4103-1.
33
ZÁVĚR Cílem této práce bylo vytvořit podnikatelský plán podniku zabývající se tvorbou softwaru, webů a webových aplikací zaměřených na bitcoin a blockchain. V první části jsem vybudoval teoretický základ, ze kterého jsem čerpal při samotné tvorbě podnikatelského plánu. Provedl jsem analýzu makroprostředí pomocí PEST analýzy, analýzu mikroprostředí Porterovým modelem pěti sil a uskutečnil rozhovory se zákazníky zkušebního provozu. Získané poznatky jsem vyuţil při SWOT analýze, která mi pomohla stanovit podnikové strategie. Nejvhodnější strategii jsem zvolil pomocí metody QSPM. Při analýze podnikatelského záměru jsem aplikoval také Lean canvas, který celou problematiku hodnotí z jiného úhlu pohledu. Při zpracování analýz jsem vycházel ze zkušeností mých a druhého vlastníka, jelikoţ se jiţ v bitcoin a blockchain ekosystému pohybujeme od roku 2013. Celé odvětví je v současnosti (2016) ve fázi sbírání dat a formování teoretického rámce. Dosavadní zdánlivý chaos v sobě ovšem skýtá mnoţství příleţitostí, které čekají na své objevení. To bylo také předmětem části mého výzkumu, který jsem aplikoval na vznikající podnik Cryptoli. V práci jsem vymezil výzkumné otázky, na které jsem pomocí stanovených metod hledal odpovědi. VO1: Jaké příležitosti poskytuje bitcoin a blockchain ekosystém plánovanému podniku Cryptoli? Při jejím zodpovězení jsem vycházel z analýz makroprostředí, mikroprostředí a z rozhovorů se zákazníky zkušebního provozu. Z nich vyplývá, ţe hlavními příleţitostmi jsou celkový růst bitcoin a blockchain odvětví, vysoké náklady odběratelů při přechodu ke konkurenci, poptávka po technologii Smart contracts a rostoucí investice do bitcoin ekosystému. Tyto příleţitosti jsou úzce spjaty se stále poměrně novým a rychle rostoucím odvětvím, kde je zvýšen důraz na vývoj nových produktů. Investoři jsou ochotnější investovat peníze do experimentálních společností. Vzhledem k online umístění většiny odvětví je nositelem inovací především software. To se projevuje poptávkou po něm, coţ ukázal zkušební provoz a rozhovory s odběrateli. VO2: Z jakých důvodů se zákazníci zkušebního provozu rozhodli spolupracovat plánovaným podnikem Cryptoli? U této otázky jsem vycházel zejména z rozhovorů se zákazníky zkušebního provozu. Výsledkem jsou čtyři důvody. Reference na předchozí úspěšné projekty, proaktivní přístup reprezentovaný aktivním oslovením zákazníka, upřímné jednání a přijatelná cena. Tyto poznatky byly vyuţity při sestavování strategie podniku a definování konkurenční výhody. Při získávání nových odběratelů bude kladen důraz na zviditelnění výše uvedených důvodů. VO3: Za jak dlouho se vlastníkům vrátí počáteční investice? Pro zodpovězení této otázky bylo potřeba sestavit kompletní podnikatelský plán a zhodnotit jej z finanční stránky. Doba návratnosti počáteční investice se liší pro variantní zpracování plánu, kdy v pesimistické variantě se počáteční investice vrátí za 20 měsíců, v realistické za 13 měsíců a optimistické za 7 měsíců. Výsledkem je prosté zhodnocení, zda se počáteční investice vrátí, coţ vzhledem k naší vášni k bitcoin a blockchain odvětví stačilo k rozhodnutí o realizaci celého podnikatelského plánu.
78
Vymezený cíl práce byl naplněn a byly zodpovězeny určené výzkumné otázky. Přínos práce leţí ve třech rovinách. První z nich je praktický přínos pro vznikající podnik Cryptoli. Provedené analýzy pomohly identifikovat konkurenční výhodu a situaci v makroprostředí i v mikroprostředí. Díky jiţ získaným odběratelům a poznatků od nich můţe společnost zahájit plný provoz dnem zahájení podnikání. Celý nápad byl komplexně zhodnocen z odlišných úhlů pohledů a jeho sestavená podoba se jeví jako realizovatelná. Aţ skutečnost ovšem vytvořený model ověří. Druhá rovina přínosu je teoretická a leţí zejména ve zpracovaných analýzách makroprostředí a mikroprostředí, které jsou sice vztaţeny ke konkrétnímu podniku, ale lze z nich vycházet při zpracování podobných podnikatelských plánů. Navíc tyto analýzy mohou poskytnout podklady pro hlubší prozkoumání celého odvětví. Obdobně vyhodnocení zákazníků zkušebního provozu můţe poskytnout základní vhled do odběratelů softwaru zaměřeného na bitcoin a blockchain odvětví a můţe poslouţit jako základ k dalšímu výzkumu. Třetí rovinou přínosu je čistě osobní obohacení o nově nabyté informace, které mi snad pomohou úspěšně vést společnost Cryptoli. Tato práce mi umoţnila zhodnotit můj podnikatelský záměr i v takových oblastech, které bych běţně nebral v potaz při svém rozhodování. Zejména informace od zákazníků byly velkým přínosem. Závěrem bych rád dodal, ţe teď uţ mi snad nic nebrání v realizaci zpracovaného podnikatelského plánu.
79
SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ [1] ABRAMS, Rhonda a Julie VALLONE. Obchodní plán: vytvořte ho správně a rychle!. [2] [3] [4]
[5] [6]
[7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15]
[16] [17] [18]
Hodkovičky [Praha]: Pragma, 2007, 189 s. ISBN 978-80-7349-052-2. All Cryptocurrencies. CoinMarketCap [online]. 2016 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: https://coinmarketcap.com/all/views/all/ ANDERSON, James C.;Wynstra. Purchasing Higher-Value, Higher-Price Offerings in Business Markets. Journal of Business-to-Business Marketing[online]. 2010, 17(1), 29-61 [cit. 2016-05-06]. DOI: 10.1080/10517120903000363. ISSN 1051712X. ANDREWS, Bryony. How close are we to a cashless society? Vending International [online]. 2015, 17(1) [cit. 2016-04-19]. Dostupné z: http://ezproxy.muni.cz/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthTy pe=ip,cookie,uid&db=bth&AN=102773990&lang=cs&site=eds-live&scope=site ATM machine statistics. Statisticbrain [online]. 2015 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.statisticbrain.com/atm-machine-statistics/ BÁTIZ-LAZO, Bernardo. How the Future Shaped the Past: The Case of the Cashless Society. Enterprise And Society [online]. 2014, 15(1), 103-131 [cit. 2016-04-19]. Dostupné z: http://ezproxy.muni.cz/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthTy pe=ip,cookie,uid&db=eoh&AN=1429561&lang=cs&site=eds-live&scope=site BERK, J. Corporate Finance. 3. Toronto: Pearson Canada, 2015, 1057 s. ISBN 9780133552683. Bitcoin - Total XBT in Circulation.Coindesk [online]. 2016 [cit. 2016-04-09]. Dostupné z: http://www.coindesk.com/data/bitcoin-total-circulation/ Bitcoin ATM Industry Statistics. Coin ATM radar [online]. 2016 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: https://coinatmradar.com/charts/ Bitcoin now accepted by 100,000 merchants worldwide. IB Times [online]. 2015 [cit. 201604-20]. Dostupné z: http://www.ibtimes.co.uk/bitcoin-now-accepted-by-100000-merchantsworldwide-1486613 Bitcoin Venture Capital. CoinDesk [online]. 2016 [cit. 2016-04-17]. Dostupné z: http://www.coindesk.com/bitcoin-venture-capital/ Bitcoin Venture Capital. Coindesk[online]. 2016 [cit. 2016-04-09]. Dostupné z: http://www.coindesk.com/bitcoin-venture-capital/ Bitcoin. Reddit [online]. 2016 [cit. 2016-04-19]. Dostupné z: https://www.reddit.com/r/Bitcoin/ Bitcointalk members. Bitcointalk [online]. 2016 [cit. 2016-04-19]. Dostupné z: https://bitcointalk.org/index.php?action=mlist Blockstream to Launch First Sidechain for Bitcoin Exchanges. Coindesk [online]. 2015 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.coindesk.com/blockstream-commercial-sidechainbitcoin-exchanges/ BRENNAN, Ross. Business-to-business marketing. 3rd edition. Los Angeles: Sage, 2014, 408 s. ISBN 978-1-4462-7373-9. Cabinet OKs recognizing virtual currencies as similar to real money. Asian review [online]. 2016 [cit. 2016-04-17]. Dostupné z: http://asia.nikkei.com/Japan-Update/Cabinet-OKsrecognizing-virtual-currencies-as-similar-to-real-money Can the bitcoin market absorb hundreds of millions in institutional capital? We’re about to find out.Pando [online]. 2014 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z:
80
[19] [20] [21]
[22] [23] [24]
[25]
[26]
[27] [28] [29] [30] [31]
[32] [33] [34] [35]
https://pando.com/2014/03/25/can-the-bitcoin-market-absorb-hundreds-of-millions-ininstitutional-capital-were-about-to-find-out/ CODE VALLEY – A PEER-TO-PEER SOFTWARE ENGINEERING SYSTEM. Code Valley [online]. [cit. 2016-04-24]. Dostupné z: https://codevalley.com/whitepaper.pdf Compare VPS Plans. Serverbear [online]. 2016 [cit. 2016-04-23]. Dostupné z: http://serverbear.com/compare/vps Council conclusions on the fight against the financing of terrorism. Council of the European Union [online]. 2016 [cit. 2016-04-17]. Dostupné z: http://www.consilium.europa.eu/en/press/press-releases/2016/02/12-conclusions-terrorismfinancing/ Často kladené otázky pro obchodníky. Bitcoinpay [online]. 2016 [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: https://www.bitcoinpay.com/cs/faq Český Bitcoin čeká regulace a zdanění. Ekonomický deník [online]. Praha, 2015 [cit. 2016-0417]. Dostupné z: http://ekonomicky-denik.cz/cesky-bitcoin-ceka-regulace-a-zdaneni/ DAVID, M. THE QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM) APPLIED TO A RETAIL COMPUTER STORE. The Coastal Business Journal [online]. 2009, 8(1), 42-52 [cit. 2016-05-11]. Dostupné z: http://www.coastal.edu/business/publications/cbj/archives/pdfs/articles/spring2009/david_davi d_david.pdf DEROSE, Chris. 'Smart Contracts' Are the Future of Blockchain. In: American Banker [online]. 2016 [cit. 2016-04-20]. ISSN 00027561. Dostupné z: http://ezproxy.muni.cz/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthTy pe=ip,cookie,uid&db=bth&AN=112178242&lang=cs&site=eds-live&scope=site DOBBS, Michael E. Porter's Five Forces in Practice: Templates for Firm and Case Analysis. Competition Forum [online]. 2012, 10(1), 22-33 [cit. 2016-05-04]. ISSN 15452581. Dostupné z: http://ezproxy.muni.cz/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthTy pe=ip,cookie,uid&db=s3h&AN=82588564&lang=cs&site=eds-live&scope=site ELLIS, Nick. Business-to-business marketing: relationships, networks. Oxford: Oxford University Press, 2011, 380 s. ISBN 978-0-19-955168-2. FOSTER, Paul. Business Planvs Business Model Canvas [online]. 2013 Dostupné z: http://thebusinesstherapist.com/2013/04/business-model-business-canvas GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manaţera: 33 nejpouţívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 328 s. ISBN 978-80-251-2621-9. GRÜNWALD, Rolf a Radana ŠMÍDOVÁ. Finanční analýza a plánování podniku: sbírka neřešených příkladů . 2. vyd. Praha: Oeconomica, 2007, 54 s. ISBN 978-80-245-1195-5. Gyft’s Vinny Lingham: Growth of New Bitcoin Users Has Slowed. Inside bitcoins [online]. 2015 [cit. 2016-04-19]. Dostupné z: http://insidebitcoins.com/news/gyfts-vinny-linghamgrowth-of-new-bitcoin-users-has-slowed/36043 HENDL, J. Kvalitativní výzkum. 4. Praha: Portál, 2008, 408 s. ISBN 97882629829. Hosting Wedos. VPS SSD [online]. 2014 [cit. 2016-04-15]. Dostupné z: http://hosting.wedos.com/cs/ How a bug in bitcoin led to MtGox's collapse. The Guardian [online]. 2014 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: https://www.theguardian.com/technology/2014/feb/27/how-does-a-bug-inbitcoin-lead-to-mtgoxs-collapse INTERNET USAGE STATISTICS. Internet world stats [online]. 2015 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: http://www.internetworldstats.com/stats.htm
81
[36] KARAGIANNOPOULOS, G. D.;Georgopoulos. Fathoming Porter's Five Forces Model in the Internet Era.Info [online]. 2005, 7(6), 66-76 [cit. 2016-05-12]. ISSN 14636697.
[37] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8.
[38] Konec zdanění superhrubé mzdy se odkládá. Příští rok ještě vydrţí. Idnes [online]. 2015 [cit. [39] [40] [41] [42] [43] [44]
[45] [46]
[47] [48] [49] [50] [51] [52] [53]
[54]
2016-05-09]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/konec-zdaneni-superhrube-mzdy-seodklada-pristi-rok-jeste-vydrzi-py3-/ekonomika.aspx?c=A150701_181902_ekonomika_kop KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, 216 s. ISBN 97880-251-1605-0. KOTLER, Philip a Kevin Lane KELLER. Marketing management. [4. vyd.]. Praha: Grada, 2013, 816 s. ISBN 978-80-247-4150-5. KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. Praha: Grada, 2007, 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOVÁŘ, F. a H. KRCHOVÁ. Strategický management. Praha: VŠEM, 2007. 178 s. ISBN 978-80-86730-29-5. LEE, James. A Company versus Customer Perspective on Bitcoin. Guildford, England, 2013. MBA Dissertation. University of Surrey. Malevolent issuance of money surrogates. DUMA [online]. 2015 [cit. 2016-04-17]. Dostupné z: http://asozd2c.duma.gov.ru/addwork/scans.nsf/ID/361FFC984B318CA543257F1F004A10C2/ $FILE/957581-6_18122015_957581-6.pdf MAURYA, Ash. Running lean: iterate from plan A to a plan that works. 2nd ed. Sebastopol, CA: O'Reilly, 2012, xxviii, 207 p. Leanseries. ISBN 14-493-0517-2. MAY, Mary. Internet trends 2015 - code conference [online]. 2015 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: http://scholar.google.cz/scholar_url?url=http://dergipark.ulakbim.gov.tr/glokalde/article/downl oad/5000135231/5000124090&hl=cs&sa=X&scisig=AAGBfm306in9dBFSzeJ75QI45bYm3D2MQ&nossl=1&oi=scholarr&ved=0ahUKEwjS2PTXxvDKAhUICpoKHXzbCpcQgA MIHigBMAA MCCARTHY, E a Jerome. Basic marketing: a marketing strategy planning approach. 19th edition. New York, NY: McGraw-Hill Irwin, 2014. ISBN 00-780-2898-1 MORATH, Peter. Successe-business: profitable internet business &commerce. New York: McGraw-Hill, 2000. ISBN 9780077096250. NAKAMOTO, Satoshi. Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System [online]. 2008, , [cit. 2016-04-09]. Dostupné z: https://bitcoin.org/bitcoin.pdf Notebook Lenovo IdeaPad YOGA 500. Euronics [online]. 2016 [cit. 2016-05-06]. Dostupné z: https://www.euronics.cz/notebook-lenovo-ideapad-yoga-500-15-6-cernylnv80n600eqck/p404620/ Obchodování s bitcoiny. Česká národní banka [online]. Praha, 2014 [cit. 2016-04-17]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/faq/obchodovani_s_bitcoiny.pdf Obchodování s bitcoiny. ČNB [online]. 2014 [cit. 2016-04-09]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/faq/obchodovani_s_bitcoiny.pdf OSTERWALDER, Alexander a Yves PIGNEUR. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: John Wiley&Sons, c2010, 278 s. ISBN 9780470876411. Our business performance. VISA europe [online]. 2016 [cit. 2016-04-19]. Dostupné z: https://annualreport.visaeurope.com/Our-business-performance/index.html
82
[55] PORTER, Michael E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63]
Review [online]. 1979,57(2), 137-145 [cit. 2016-05-04]. ISSN 00178012. Dostupné z: https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů . Praha: Victoria Publishing, 1994, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. Pricing. Namecheap [online]. [cit. 2016-04-16]. Dostupné z: https://www.namecheap.com/domains/registration.aspx#domain_tab_techspecs Request for Administrative Ruling on the Application of FinCEN’s Regulations to a Virtual Currency Payment System [online]. 2014, s. 1-3 [cit. 2016-04-17]. Dostupné z: https://www.fincen.gov/news_room/rp/rulings/pdf/FIN-2014-R012.pdf RODGERS, John A.; YEN, David C.; CHOU, David C. Developing e-business; a strategic approach. Information management & computer security, 2002, 10.4: 184-192. RootStock White Paper [online]. 2015 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: https://uploads.strikinglycdn.com/files/90847694-70f0-4668-ba7fdd0c6b0b00a1/RootstockWhitePaperv9-Overview.pdf ROWLEY, J. E-business: principles and practice. New York: Palgrave, c2002, xiv, 266 p. ISBN 0333949137 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, vyuţití v praxi. 4., aktualiz. vyd. Praha: Grada, c2011, 160 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-3916-8. SEDLÁČEK, J. Finanční analýza podniku. Brno: Computer Press, 2007, 154 s. Praxe manaţera (Computer Press). ISBN 978-80-251-1830-6.
[64] SOCHOR, M. Návod na sepsání detailního podnikatelského plánu. In: Inovace.cz [online]. Dostupné z: http://www.inovace.cz/inovujte-efektivne/radce-pro-podnikatele/jak-napsatdobr%C3%BD-business-pl%C3%A1n/2404-navod-na-sepsani-business-planu
[65] Společnost s ručením omezeným. Nový občanský zákoník [online]. Dostupné z: http://obcanskyzakonik.justice.cz/obchodni-korporace/konkretni-zmeny/spolecnost-s-rucenimomezenym [66] SRPOVÁ, J. a kol. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: GradaPublishing, 2011. 200 s. ISBN 978-80-247-4103-1. [67] SRPOVÁ, Jitka a Václav ŘEHOŘ. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha: Grada, 2010, Expert (Grada). 432 s. ISBN 978-80-2473339-5.
[68] SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, s. 4. Beckovy ekonomické učebnice. 528 s. ISBN 978-80-7400-3363.
[69] The Bitcoin Lightning Network: Scalable Off-Chain Instant Payments. Lightning Network [online]. 2016 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: https://lightning.network/lightningnetwork-paper.pdf [70] TSUKERMAN, Misha. The Block is Hot: A Survey of the State of Bitcoin Regulation and Suggestions for the Future. Berkeley Technology Law Journal[online]. 2015, 30(4), 1169 [cit. 2016-04-17]. Dostupné z: http://scholarship.law.berkeley.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=2084&context=btlj [71] VALACH, Josef. Investiční rozhodování a dlouhodobé financování. 2., přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-869-2901-9.
[72] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 3. aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, Expert (Grada). 336 s. ISBN 978-80-247-4520-6.
83
[73] Venture Capital Investments in Bitcoin and Blockchain Companies. Weusecoins [online]. [74] [75]
[76] [77] [78]
[79]
[80] [81] [82]
2016 [cit. 2016-04-18]. Dostupné z: https://www.weusecoins.com/en/venture-capitalinvestments-in-bitcoin-and-blockchain-companies/ Virtual currency schemes – a further analysis [online]. 1. Frankfurt am Main: European Central Bank, 2015, s. 25 [cit. 2016-04-17]. ISBN 978-92-899-1560-1. Dostupné z: https://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/other/virtualcurrencyschemesen.pdf Wences Casares on the Future of Xapo (and Bitcoin). Stricly VC [online]. 2015 [cit. 2016-0419]. Dostupné z: http://www.strictlyvc.com/2015/04/20/wences-casares-on-the-future-ofxapo-and-bitcoin/ Why lean canvas. Leanstack[online]. 2012 [cit. 2016-04-10]. Dostupné z: https://leanstack.com/why-lean-canvas/ WILLIAMS, Jan R. Financial: the basis for business decisions. 16th ed. New York, NY: McGraw-Hill Irwin, c2012. 1451 s. ISBN 00-781-1104-8. WÖHE, Gűnter a Eva KISLINGEROVÁ. Úvod do podnikového hospodářství. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2007, Beckovy ekonomické učebnice. 960 s. ISBN 978-807179-897-2. WONGLIMPIYARAT, Jarunee. Bitcoin: The revolution of the payment system? Journal of Payments Strategy & Systems [online]. 2015, 9(4), 230-240 [cit. 2016-04-19]. Dostupné z: http://ezproxy.muni.cz/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthTy pe=ip,cookie,uid&db=bth&AN=113145953&lang=cs&site=eds-live&scope=site WUPPERFELD, Udo. Podnikatelský plán pro úspěšný start. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 159 s. ISBN 80-7261-075-9. YELOWITZ, A.;Wilson. Characteristics of Bitcoin users: an analysis of Google search data. Applied Economics Letters [online]. 2015, 22(13), 1030 - 1036 [cit. 2016-04-19]. DOI: 10.1080/13504851.2014.995359. ISSN 14664291. ZABUKOVŠEK, Simona. E-business in Micro Companies. Our Economy [online]. 2015, 61(2), 4-6 [cit. 2016-02-11]. Dostupné z: http://ezproxy.muni.cz/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&AuthTy pe=ip,cookie,uid&db=bth&AN=102586050&lang=cs&site=eds-live&scope=site
84
SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Investované peníze do bitcoin a blockchain start-upů v mil $ .....................................43 Graf 2: Struktura investic do bitcoin a blockchain společností dle vybraných kategorií .........44 Graf 3: Počet transakcí v bitcoinu mezi roky 2009 aţ 2016 .....................................................45 Graf 4: S křivka a míra adopce technologických změn ............................................................47 Graf 5: Počet uţivatelů blockchain.info mezi roky 2012 aţ 2016 ............................................48 Graf 6: Počet bitcoin bankomatů mezi roky 2014 aţ 2016.......................................................49 Graf 7: Vývoj peněţních zásob v prvním roce podnikání v Kč................................................74 Graf 8: Vývoj peněţních zásob v druhém roce podnikání v Kč ...............................................74
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Výhody a nevýhody mikropodnikání .....................................................................11 Tabulka 2: Rozdíly mezi OSVČ a s.r.o. ...................................................................................14 Tabulka 3:Výhody E-businesssu ..............................................................................................17 Tabulka 4: Nevýhody E-businessu ...........................................................................................17 Tabulka 5: Lean canvas pro společnost Cryptoli ......................................................................36 Tabulka 6: Výkaz zisku a ztrát reálné varianty pro první a druhý rok podnikání ....................36 Tabulka 7: Přehled vybrané konkurence ..................................................................................53 Tabulka 8: Porovnání konkurence s plánovaným podnikem Cryptoli .....................................54 Tabulka 9: Konkurenční rivalita v odvětví ...............................................................................55 Tabulka 10: Hrozba vstupu konkurentů do odvětví..................................................................56 Tabulka 11: Vyjednávací síla odběratelů..................................................................................57 Tabulka 12: Vyjednávací síla dodavatelů .................................................................................58 Tabulka 13: Hrozba substitučních výrobků ..............................................................................59 Tabulka 14: SWOT matice .......................................................................................................62 Tabulka 15: Součet zváţených atraktivností faktorů pro jednotlivé strategie z QSPM matice 64 Tabulka 16: Počáteční náklady .................................................................................................70 Tabulka 17: Zahajovací rozvaha ...............................................................................................70 Tabulka 18: Trţby v prvním roce podnikání ve třech variantách .............................................71 Tabulka 19: Trţby v druhém roce podnikání ve třech variantách ............................................71 Tabulka 20: Náklady v prvním roce podnikání ........................................................................72 Tabulka 21: Náklady v druhém roce podnikání........................................................................72 Tabulka 22: Výkaz zisku a ztráty pro první rok podnikání ......................................................73 Tabulka 23: Výkaz zisku a ztráty pro druhý rok podnikání .....................................................73 Tabulka 24: Doba návratnosti počáteční investice ...................................................................75 Tabulka 25: Rentabilita vlastního kapitálu ...............................................................................75 Tabulka 26: Variantní čistá současná hodnota počáteční investice v Kč .................................75 Tabulka 27: Harmonogram plánu společnosti Cryptoli s.r.o. ...................................................76 Tabulka 28: Hodnocení rizik ....................................................................................................76
85
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Prameny firemního práva ....................................................................................... 11 Obrázek 2: Dopad internetu na odvětví a společnost v USA ................................................... 15 Obrázek 3: Hodnota globálního trhu se softwarem mezi roky 2010 a 2014 ............................ 18 Obrázek 4: Business model canvas........................................................................................... 21 Obrázek 5: Lean canvas ............................................................................................................ 22 Obrázek 6:Faktory PEST analýzy ............................................................................................ 25 Obrázek 7: Porterův model pěti sil ........................................................................................... 26 Obrázek 8: Matice SWOT ........................................................................................................ 28 Obrázek 9: Strategie SWOT ..................................................................................................... 29 Obrázek 10: Legalita bitcoinu dle států v roce 2016 ................................................................ 40
SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK B2B B2C BTC CSS DPH HTML IT JS MYSQL Node JS NPV OSVČ PHP QSPM ROE S.R.O.
Business to business Business to customer Bitcoin Cascading Style Sheets Daň z přidané hodnoty HyperText Markup Language Informační technologie JavaScript My Structured Query Language Serverový JavaScript Net present value Osoba samostatně výdělečně činná Hypertext Preprocessor Quantitative Strategic Planning Matrix Return on equity Společnost s ručením omezeným
SEZNAM PŘÍLOH Příloha A – Rozhovory se zákazníky ze zkušebního provozu Příloha B – SWOT matice Příloha C – QSPM matice Příloha D – Výkazy cash flow
86
