Ma sa ryk ova un i verzit a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
MARKETINGOVÝ PLÁN Marketing Plan Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Pavla ODEHNALOVÁ, Ph.D.
Autor: Barbora LAŇKOVÁ
Brno, 2016
1
2
3
4
Jméno a příjmení autora:
Barbora Laňková
Název bakalářské práce:
Marketingový plán
Název práce v angličtině:
Marketing plan
Katedra:
Podnikového hospodářství
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Pavla Odehnalová, PhD.
Rok obhajoby:
2016
Anotace Předmětem této bakalářské práce je sestavení marketingového plánu. Teoretická část práce obsahuje základní poznatky o marketingu a sestavování plánů, které jsou nezbytné pro pochopení části praktické. Praktická část se zabývá samotným sestavením marketingového plánu pro rakovnickou pobočku restauračního zařízení PizzaFly. Praktická část obsahuje informace o podniku, situační analýzu, SWOT analýzu, návrh marketingové strategie a taktická opatření.
Annotation The subject of this thesis is a well-developed marketing plan. The theoretical part contains a basic knowledge of marketing, specifically marketing plans, and how they are made use of for understanding the practical part of this thesis. As pertaining to the practical part of the marketing plan for PizzaFly’s Rakovnik branch, it contains basic information about the company as well as its situation analysis, SWOT analysis, marketing strategy draft, and tactics.
Klíčová slova Marketingový plán, situační analýza, SWOT analýza, marketingový mix, marketingová strategie, marketingová taktika, restaurace
Key words Marketing plan, situation analysis, SWOT analysis, marketing mix, marketing strategy, marketing tactic, restaurant
5
6
Prohlášení „Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Marketingový plán vypracovala samostatně pod vedením Ing. Pavly Odehnalové, PhD., a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.“
________________________________________ Vlastnoruční podpis autora
7
8
Poděkování Tímto bych ráda poděkovala paní Ing. Pavle Odehnalové, PhD. za cenné připomínky a rady, které mi poskytovala při vypracovávání této bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala paní Naděždě Laňkové, majitelce podniku PizzaFly za ochotnou spolupráci a cenné informace, které mi pro zpracování mé bakalářské práce poskytla.
9
Obsah Úvod .............................................................................................................................................................. 12 Teoretická část ................................................................................................................................................ 13 1 Marketing .................................................................................................................................................... 13 1.1 Definice marketingu.............................................................................................................................. 13 1.2 Marketing služeb .................................................................................................................................. 13 1.2.1 Klasifikace služeb .......................................................................................................................... 13 2 Marketingový plán ....................................................................................................................................... 14 2.1 Definice marketingového plánu ............................................................................................................. 14 2.2 Náležitosti marketingového plánu.......................................................................................................... 15 2.2.1 Stručné shrnutí a obsah .................................................................................................................. 15 2.2.2 Situační analýza ............................................................................................................................. 15 2.2.3 SWOT analýza............................................................................................................................... 17 2.2.4 Marketingové strategie ................................................................................................................... 19 2.2.5 Sestavení rozpočtu ......................................................................................................................... 23 2.2.6 Kontrola plnění plánu..................................................................................................................... 24 3 Metodika práce .......................................................................................... Chyba! Záložka není definována. Praktická část................................................................................................ Chyba! Záložka není definována. 4 Společnost PizzaFly ................................................................................... Chyba! Záložka není definována. 5 Marketingový plán ..................................................................................... Chyba! Záložka není definována. 5.1 Stručné shrnutí a obsah ....................................................................... Chyba! Záložka není definována. 5.2 Situační analýza .................................................................................. Chyba! Záložka není definována. 5.2.1 Interní analýza ............................................................................. Chyba! Záložka není definována. 5.2.2 Externí analýza ............................................................................ Chyba! Záložka není definována. 5.3 SWOT analýza .................................................................................... Chyba! Záložka není definována. 5.4 Zúžená SWOT matice ......................................................................... Chyba! Záložka není definována. 5.4 Marketingové strategie ........................................................................ Chyba! Záložka není definována. 5.4.1 Cíle.............................................................................................. Chyba! Záložka není definována. 5.4.2 Tvorba marketingové strategie ..................................................... Chyba! Záložka není definována. 5.4.3 Návrh taktických opatření ............................................................ Chyba! Záložka není definována. 5.5 Harmonogram ..................................................................................... Chyba! Záložka není definována. 5.6 Rozpočet............................................................................................. Chyba! Záložka není definována. 5.7 Kontrola plnění plánu.......................................................................... Chyba! Záložka není definována. Závěr ............................................................................................................ Chyba! Záložka není definována. Zdroje ........................................................................................................... Chyba! Záložka není definována. Seznam tabulek............................................................................................. Chyba! Záložka není definována. Seznam obrázků............................................................................................ Chyba! Záložka není definována. Seznam příloh ............................................................................................... Chyba! Záložka není definována. Přílohy.......................................................................................................... Chyba! Záložka není definována.
10
11
Úvod Má bakalářská práce je návrhem marketingového plánu, který je vodítkem pro splnění hlavního cíle podniku. Velké firmy si uvědomují důležitost marketingu a věnují mu podstatnou část času i finančních prostředků. Jsou zde ovšem i podniky, které buď nemají dostatečné finanční prostředky pro sestavení marketingového plánu, nebo ho nepovažují za důležitý. Marketingový plán přitom může danou organizaci na trhu zvýraznit oproti jejím konkurentům a výrazně tak pomoci k finančnímu zisku. Mezi podniky, které nevěnují marketingu takovou pozornost, patří také stravovací zařízení PizzaFly. Konkrétně na jeho rakovnickou pobočku se zaměřuji ve své bakalářské práci. Podnik se zabývá hostinskou činností, převážně s dovážkovou službou. Vstup firmy na trh se pojí s odchodem jiné pizzerie z trhu, přičemž téměř vše bylo zachováno – poloha, zaměstnanci, telefonní číslo i pracovní doba. Pauza mezi otevřením nové a zavřením staré restaurace nebyla žádná. Z tohoto důvodu restaurace přišla o tzv. boom, který nové podniky krátce po vstupu na trh zažívají. Lidé jsou zvědaví, co nového se objevilo v jejich okolí, chtějí vyzkoušet, zda je jejich nabídka a kvalita lepší než u konkurence a zvažují, zda od konkurence přejít či nikoli. Práce je rozdělena na dvě části – teoretickou a praktickou. V teoretické části uvádím definice marketingu, marketingového plánu a vysvětlení jeho jednotlivých náležitostí. V praktické části krátce představuji podnik PizzaFly a následně uplatňuji poznatky získané v části teoretické. Provádím situační analýzu, jejíž výsledky využívám při tvorbě SWOT analýzy. Dále sestavuji marketingové cíle a navrhuji strategii podnik. Pro tento návrh potřebuji ohodnotit jednotlivé prvky SWOT analýzy. Následně pro zvolenou strategii navrhuji taktická opatření, které naplní marketingové cíle. Na závěr sestavuji rozpočet daných taktik, jejich harmonogram a průběh kontrol. Cílem tohoto marketingového plánu je zanalyzovat stávající situaci společnosti na trhu, jaký má postoj v porovnání s konkurencí z pohledu zákazníků, a na základě těchto informací zvolit takovou strategii, která pomůže společnosti dosáhnout jejích cílů, o kterých se zmiňuji dále v práci. K dosažení tohoto cíle by mi měly pomoci následující výzkumné otázky: 1) Kolik jsou zákazníci ochotni utratit za zboží zakoupené v restauračním zařízení? 2) Jsou zákazníci spokojeni s nabízeným sortimentem? 3) Je lidmi více preferovaný dovoz jídla domů nebo preferují posezení v restauraci? 4) Čím se vyznačuje nynější skupina zákazníků? Na tyto otázky odpovídám pomocí dotazníkového šetření v cílové skupině, rozhovoru s majitelkou a zaměstnanci restaurace, mystery shoppingu, analýzy vnějšího i vnitřního prostředí a teoretických poznatků z teoretické části. Podrobně tyto otázky rozebírám v metodice práce.
12
Teoretická část 1 Marketing V této kapitole vysvětluji definici marketingu. Přestože se restaurační zařízení věnuje především prodeji produktu, nabízí také službu. Můj marketingový plán se zabývá hlavně produktem, nicméně analyzuji také službu, protože jedním s cílů tohoto plánu je zrychlení doručení pizzy k zákazníkovi. Proto v této kapitole nastíním také marketing služeb.
1.1 Definice marketingu V odborné literatuře se uvádí mnoho definic marketingu. Americká marketingová asociace (AMA) uvádí marketing jako aktivitu, soubor institucí a procesy pro vytváření, komunikaci, dodání a směnu nabídek, které mají hodnotu pro zákazníky, klienty, partnery a celou širokou veřejnost. (www.ama.org, 2013, vlastní překlad) Ketler s Kollerem definují marketing jako „společenský proces, jehož prostřednictvím jednotlivci a skupiny získávají, co potřebují a chtějí cestou vytváření, nabízení a volné směny výrobků a služeb s ostatními.“(KOTLER, KELLER, 2013, str. 35) John Westwood ve své knize Jak sestavit marketingový plán říká, že marketing vyhledává to, co spotřebitel chce a v procesu zisku tyto potřeby porovnává s produkty firmy.(WESTWOOD, 1999, str. 11) Můžeme si všimnout, že ve všech uvedených definicích figuruje zákazník a jeho potřeby a chtíče. Marketing se snaží o získání nových, a udržení nejen těchto, ale i stávajících zákazníků.
1.2 Marketing služeb M. Vaštíková uvádí ve své knize definici služby jako „jakoukoliv činnost nebo výhodu, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem.“ (VAŠTÍKOVÁ, 2008, str. 13)
1.2.1 Klasifikace služeb Protože je sektor služeb značně rozsáhlý, je dobré je roztřídit do několika kategorií. Kotler s Kellerem ve své publikaci píší o pěti kategoriích nabídky. ·
Ryze hmotné zboží – prosté zboží jako je jídlo, hygiena, oblečení.
·
Hmotné zboží s doprovodnými službami – například počítač, doplněný alespoň jednou službou.
·
Hybrid – sem řadí například jídla nabízená v restauracích. Zde sehrává zboží a služba stejně důležitou roli. Zákazníci se nevracejí pouze kvůli jídlu či službě – oběma přisuzují stejnou váhu.
·
Dominantní služba s doprovodným menším zbožím a službami – například cestování letadlem.
·
Ryzí služba – nehmatatelná služba jako je psychoterapie. (KOTLER, KELLER, 2013, str. 394395) Služba je zvláštním druhem statku. Zatímco kvalitu výrobku můžeme z větší části posoudit již před nákupem, službu musíme nejprve využít. Kotler s Kellerem tento jev nazývají vyhledatelnost předností. 13
Zatímco výrobky mají přednosti vyhledatelné, služby se dělí na 2 typy. Jeden má přednosti postavené na důvěře, kdy zákazník nemůže posoudit ani po využití služby její kvalitu. Jedná se například o opravu auta. Druhý typ jsou služby s přednostmi zkušenostními, které můžeme po vyzkoušení ohodnotit. Do této sekce spadají například restaurace. V souvislosti s tímto jevem je v sektoru služeb větší riziko, že spotřebitel raději zůstane u konkurence, od které ví co očekávat a která jeho potřeby uspokojuje, než aby riskoval jemu neznámou společnost. Je proto těžší přetáhnout zákazníka od konkurence. (KOTLER, KELLER, 2013, str. 394-395)
2 Marketingový plán „Marketingový plán je psaným dokumentem shrnujícím informace zjištěné o trhu a indikujícím, jakým způsobem chce firma splnit své marketingové cíle. Obsahuje taktická vodítka pro marketingové programy a alokaci finančních prostředků pro plánované období.“(KOTLER, KELLER, 2013, str. 87) V této kapitole se nejprve věnuji samotnému marketingovému plánu, jeho definici a využití. Následně uvádím všechny náležitosti marketingového plánu, se kterými budu pracovat v praktické části.
2.1 Definice marketingového plánu McDonald s Wilsonem definují marketingové plánování jako logickou sekvenci a sérii aktivit vedoucí k sestavení marketingových cílů a formulaci plánu k jejich dosažení. (MCDONALD, WILSON, 2011, str. 24, vlastní překlad) Lehmann s Winerem upozorňují, že marketingový plán je dokument orientovaný na krátké období. V tom je jeho rozdíl oproti strategickému plánu, který je obvykle koncipován na tři až pět let. Marketingový plán nám dává vodítka, jak dosáhnout krátkodobých cílů. Cíle marketingového plánu definovali tyto: ·
Definovat současnou situaci na trhu a jak jsme se na sem dostali
·
Definovat problémy a příležitosti, kterým firma čelí
·
Stanovit si cíle
·
Definovat strategie a programy nutné pro dosažení těchto cílů
·
Vytyčit odpovědnost za tyto cíle
·
Vytvořit časový plán pro dosahování daných cílů
·
Povzbuzovat opatrné a disciplinované myšlení
·
Vytvořit zákaznickou / konkurenční orientaci (LEHMANN, WINER, 1988, str. 3, vlastní
překlad) Aby nebyl marketingový plán považován za nedostatečný, měl by splňovat určitá kritéria. Kotler s Kellerem ve své publikaci tato kritéria definují. Říkají, že plán by měl být jednoduchý, srozumitelný a mělo by z něho být jasné, co se má dělat, měl by být konkrétní, realistický a úplný, musí obsahovat všechny nezbytné náležitosti, které jmenuji v následující podkapitole. (KOTLER, KELLER, 2013, str. 87-88)
14
2.2 Náležitosti marketingového plánu Každý marketingový plán má nějakou strukturu obsahující všechny důležité prvky, které by v marketingovém plánu neměly chybět.
2.2.1 Stručné shrnutí a obsah Westwood tuto část definuje jako shrnutí klíčových bodů plánu. Musí obsahovat „základní předpoklady, na nichž je plán založen, cíle plánu, časové období, ve kterém bude plán realizován“ Tato část marketingového plánu bývá i přesto, že se nachází na začátku plánu, obvykle psána až na samotném konci plánování. Popřípadě upravena na jeho konci. Bez kompletního plánu totiž toto shrnutí nelze dokončit. (WESTWOOD, 1998, str. 76)
2.2.2 Situační analýza Situační analýza nám odpovídá na otázku „Kde jsme nyní?“. Obsahuje data jak o firmě samotné, tak o jejím prostředí.(KOTLER, KELLER, 2013, str. 87) Lehmann s Winerem říkají, že data a průvodní analýza je naprosto zásadní pro vytváření marketingových strategií. (LEHMANN, WINER, 1988, str. 10, vlastní překlad) Není radno proto tuto část podceňovat a měli bychom si na ni vymezit spoustu času. Zároveň bychom ji měli aktualizovat s každým novým plánem, abychom zajistili našim strategiím úspěšný výsledek. Prostředí okolo nás se totiž rychle mění a my musíme být schopní reagovat na tyto změny včas. (MCDONALD, WILSON, 2011, str. 43, vlastní překlad) Situační analýzu můžeme rozdělit na dvě části – interní a externí. Interní analýza Název interní nám již říká, že se jedná prozkoumání faktorů uvnitř podniku. Horáková ve své publikaci uvádí, že při provádění této analýzy můžeme dojít k poznatkům, které mohou být naprosto zásadní pro další úspěch či neúspěch firmy. Proto je třeba se snažit co nejúplněji a nejkritičtěji zjistit slabé a silné stránky podniku. Kvalifikovaně a nestranně bychom měli posoudit vlastní schopnosti a dovednosti, vlastní výkonnostní potenci, zdrojové možnosti a úrovně managementu. (HORÁKOVÁ, 2003, str. 42) Jakubíková navrhuje provést vnitřní analýzu pomocí systému 5M – práce (men), financování (money), vybavení (machinery), čas (minutes) a materiál (material). (JAKUBÍKOVÁ, 2013, str. 110) Podle McDonalda by měl být také prozkoumaný současný marketingový mix (MCDONALD, WILSON, 2011, str. 44, vlastní překlad), který ve své nejzákladnější verzi tzv. 4P obsahuje produkt, cenu, distribuci a propagaci. V anglickém změní product, price, place a promotion, proto 4P (KOTLER, ARMSTRONG, 2004, str. 106) Pro mé potřeby v této práci využiji marketingový mix rozšířený o jedno P a to lidé – people. (VAŠTÍKOVÁ, 2008, str. 26) Externí analýza Okolní prostředí firmy můžeme rozdělit na dvě části. Mikroprostředí a makroprostředí. Na následujícím obrázku vidíme, které faktory řadíme do kterého prostředí.
15
Obrázek 1: Externí prostředí firmy
Zdroj: Horáková, 2003, str. 41
Mikroprostředí Jak nám název napovídá, mluvíme-li o mikroprostředí, mluvíme o faktorech nacházejících se v blízkosti firmy. Právě proto, že k nim máme tolik blízko, je můžeme do určité míry ovlivňovat. Jak ale říká Horáková, i přesto musíme uvažovat proměnné, které mikroprostředí diktuje. (HORÁKOVÁ, 2003, str. 42) Vhodnou metodou pro provádění situační analýzy mikroprostředí je Porterův model pěti sil, který analyzuje konkurenci v odvětví, potenciální novou konkurenci, dodavatele a jejich vyjednávací sílu, zákazníky společně s jejich vyjednávací silou a náhradní výrobky. (GRASSEOVÁ, 2012, str. 191) Náčrt modelu můžeme vidět na následujícím obrázku. Obrázek 2: Porterův model pěti sil
Zdroj: www.vlastnicesta.cz
16
Makroprostředí Do makroprostředí naopak spadají faktory firmě vzdálené, na které její kompetence téměř vůbec nedosahují. Jakubíková však ve své publikaci říká, že i přes obtížnost ovlivnit makroprostředí, je to možné. Obvykle to není firma samotná, kdo může například nějaký zákon změnit, ale děje se tak prostřednictvím různých asociací atp. (JAKUBÍKOVÁ, 2013, str. 99) Zatímco Horáková rozděluje makroekonomické prostředí tak, jak můžeme vidět na obrázku rozdělující faktory mikro a makro prostředí, Hooley ve své publikaci uvádí tyto druhy prostředí: Politické, ekonomické, sociální (zahrnující také legislativní a kulturní) a technologické. Z těchto typů makroprostředí nám sestává název PEST analýza. (HOOLEY, 2012, str. 56, vlastní překlad) Grasseová definuje legislativní prostředí samostatně, nikoli jako Hooley společně se sociálním a dále přidává prostředí ekologické. (GRASSEOVÁ, 2010, str. 179) Z toho nám vyplývá rozšířená PESTLE analýza. Jakubíková ale upozorňuje, že do situační analýzy je vhodné zahrnout pouze ty faktory, které jsou pro danou společnost relevantní. (JAKUBÍKOVÁ, 2013, str. 101) McDonald s Wilsonem vedle analýzy prostředí přiřazují do situační analýzy makroprostředí také analýzu trhu. Tento krok by měl obsahovat odpovědi na tyto otázky: - Co je trhem? - Jak funguje? - V čem spočívají klíčové body rozhodovacího procesu? - Jaké jsou zde segmenty? (MCDONALD, WILSON, 2011, str. 43, vlastní překlad) Podle Hooleye především odpověď na poslední otázku může poskytnout hodnotné pohledy na zákazníkovy požadavky a pomoci pro soustředění se na specifické tržní cíle. Analýzu trhu tedy považuje také za důležitou a říká, že příležitosti a hrozby, které nám analýza trhu poskytuje, pochází především ze dvou oblastí – zákazníci a konkurenti. A to jak stávající tak potenciální. Dále by se podle něj měly zanalyzovat nedotknuté případně jen lehce dotknuté příležitosti na trhu. (HOOLEY, 2012, str. 37, vlastní překlad) McDonald s Wilsonem mezi komponenty pro analýzu trhu zahrnují následující: Celkový trh jako jeho velikost, růst a trendy a dále marketingové charakteristiky a vývoje, mezi které patří zákazníci a spotřebitelé, produkty na daném trhu, cena těchto produktů, jejich fyzická distribuce, kanály a komunikace. (MCDONALD, WILSON, 2011, str. 242, vlastní překlad) Na základě informací, které získáme při situační analýze, můžeme sestavit SWOT analýzu. (KOTLER, KELLER, 2013, str. 87)
2.2.3 SWOT analýza SWOT analýza je uplatnění informací, které jsme získali při situační analýze. Je to analyzování našich silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Název SWOT vyplývá z počátečních písmen těchto 4 prvků v angličtině (strengths, weaknesses, opportunities, threats). (VAŠTÍKOVÁ, 2008, str. 58) 17
Obrázek 3: SWOT analýza
Pro příležitosti a hrozby používáme poznatků ze situační analýzy externího prostředí, a to jak makroekonomického tak i mikroekonomického. Pro určení silných a slabých stránek nám slouží výsledky analýzy interního prostředí. (KOTLER, KELLER, 2013, str. 80-82) Vaštíková ve své publikaci uvádí, že O/T analýza se provádí na základě pouze makroekonomického prostředí a S/W analýza se vytváří z analýzy externího mikroprostředí a interního prostředí. (VAŠTÍKOVÁ, 2008, str. 62) Objevuje se nám zde tedy střet pohledů dvou autorů různých publikací. Já si myslím, že oba autoři mají ve své podstatě pravdu. Ano, silné a slabé stránky mohou záviset i na externích faktorech, jako jsou zákazníci. Například náš vztah s nimi může být silnou v případě dobrých vztahů, nebo slabou stránkou v případě vztahů špatných. Ovšem ochota zákazníka kupovat náš produkt, a podmínky, ve kterých se tato ochota uplatňuje, je externí mikroprostředí, které spadá do našich příležitostí či hrozeb. Grasseová ve své publikaci píše, že „komplexně pojatá SWOT analýza staví silné a slabé stránky organizace anebo její části proti identifikovatelným příležitostem a hrozbám, které vyplývají z okolí, a vymezuje pozici organizace nebo její části jako východisko pro definování strategií dalšího rozvoje.“ (GRASSEOVÁ, 2012, str. 296) Z této definice nám plyne, že SWOT analýza je prostředek pro tvorbu alternativ strategií dané organizace. Můžeme ji ale také využít k definici vize společnosti, pro identifikování kritických oblastí nebo nám může sloužit jako podklad pro tvorbu strategických cílů. (GRASSEOVÁ, 2012, str. 297) Co se týče SWOT analýzy jako prostředku pro generování alternativ strategií, děje se tak na základě sestavení TOWS matice. To je matice kombinující silné a slabé stránky spolu s příležitostmi a hrozbami. Na následujícím obrázku můžeme její schéma.
18
Obrázek 4: TOWS matice
Zdroj: Fotr, 2012, str. 53
Strategie Maxi – Maxi (SO), neboli strategie využití Tento kvadrant je žádoucí stav, ke kterému každá organizace směřuje. Tyto strategie využívají silných stránek společnosti, aby zhodnotily příležitosti. Strategie maxi-maxi je základem pro vymezení cílů. Bohužel, tyto strategie je velmi obtížné definovat. Jednak proto, že S-O se vyskytuje velmi zřídka. (GRASSEOVÁ, 2012, str. 318) Strategie Mini – Maxi (WO), neboli strategie hledání Jedná se o strategii zaměřenou na rozvoj podniku. Společnost usiluje o odstranění slabých stránek s pomocí příležitostí. (FOTR, 2012, str. 54) Strategie Maxi – Mini (ST), neboli strategie konfrontace Tyto strategie by měla podnikat pouze dostatečně silná firma připravena na boj s ohrožením. (GRASSEOVÁ, 2012, str. 318) Pokud firma strategii aplikuje správně a efektivně, může to být strategie dostatečně agresivní a může posílit konkurenční pozici společnosti. (FOTR, 2012, str. 54) Strategie Mini – Mini (WT), neboli strategie vyhýbání Toto jsou obranné strategie. Cílem je odstranění slabých stránek, a pokud možno, vyhnutí se přímým hrozbám. (GRASSEOVÁ, 2012, str. 318) Mohou se zde objevit i návrhy na likvidaci podniku – pozice je velice nejistá. (FOTR, 2012, str. 55)
2.2.4 Marketingové strategie Tato část se zabývá už samotným plánováním. Zatímco předchozí části se soustředily na shromažďování informací o dané organizaci, trhu a prostředí, nyní, když už tyto informace máme k dispozici, se můžeme 19
soustředit na samotnou tvorbu onoho marketingového plánu. Shankar s Carpenterem definují marketingovou strategii jako jednotné schéma rozhodnutí společnosti, které specifikuje její stěžejní volby týkající se produktu, trhu, marketingových akcí a marketingových zdrojů ve vytvoření, komunikaci a/nebo dodání produktů, které nabízejí hodnotu zákazníkům ve výměně s organizací a tím umožnit organizaci docílit svých cílů. (SHANKAR, CARPENTER, 2012, str. 23, vlastní překlad) Kotler s Kellerem ve své publikaci uvádějí, že tato fáze marketingového plánování obsahuje také definování poslání dané organizace, její vizi a její cíle. (KOTLER, KELLER, 2013, str. 87) Poslání organizace neboli její mise, nám ukazuje význam existence dané firmy. (GRASSEOVÁ, 2012, str. 12) Hooley ve své publikaci uvádí, že pro definování mise se musí organizace nejprve zeptat na dvě otázky: V jakém odvětví se nacházíme? V jakém odvětví se chceme nacházet? (HOOLEY, 2012, str. 29 dle Levitt, 1960, vlastní překlad) Svou misi by měla firma uvést do jednoduchého a chytlavého sloganu. Hooley upozorňuje, že špatně zvolený slogan může přinést více škody než užitku, a to ve formě výsměchu od zaměstnanců, manažerů a dokonce i zákazníků. (HOOLEY, 2012, str. 30, vlastní překlad) Vize je výchozím bodem strategického řídícího procesu. Dává nám opověď na otázku, jak bude firma vypadat v budoucnosti. Pokud je vize dobře formulovaná, obsahuje inovační náboj a pozitivně motivuje všechny zainteresované osoby. Právě motivování lidí je jedním ze tří základních cílů vize. Dále by vize měla vyjasnit obecný směr a rychle koordinovat úsilí mnoha lidí. Společně s misí stojí na samotném začátku strategického plánování, proto se v odborné literatuře společně nazývají premise. (JAKUBÍKOVÁ, 2013, str. 18-19) Cíle rozlišujeme na podnikové a marketingové. Podnikové cíle by si firma měla určit vzápětí po určení mise a vize. Jsou to cíle, které musejí být dosaženy právě pro jejich splnění. Marketingové cíle si podnik dává až poté, co provede situační analýzu. Jsou tedy určitou reakcí na výsledky této analýzy. (HORÁKOVÁ, 2003, str. 61) Dalo by se říci, že zatímco podnikové cíle jsou stanoveny pro splnění poslání společnosti, marketingové cíle jsou definovány pro splnění podnikových cílů. Jakubíková ve své knize říká, že ať už marketingové či podnikové cíle, měly by splňovat pravidlo SMART. Název tohoto pravidla znamená v češtině „chytrý“ a vznikl spojením počátečních písmen vlastností tohoto pravidla: -
Specific (specifický)
-
Measurable (měřitelný)
-
Agreed (přijatelný)
-
Realistic (dosažitelný)
- Trackable (sledovatelný v časových etapách) (JAKUBÍKOVÁ, 2013, str. 27) Horáková poukazuje na důležitost cílů. Dosažení cílů znamená naplnění marketingových hodnot společnosti a jsou kritériem pro zhodnocení strategie. Pouze na základě měřitelnosti cílů můžeme konstatovat, zda daná strategie byla úspěšná či nikoli. (HORÁKOVÁ, 2003, str. 68) Kotler s Armstrongem ve své publikaci uvádějí, že před samotným generováním strategií je nutné si nejprve vymezit trh, následně ho rozčlenit na menší segmenty a z nich vybrat ty nejslibnější, které určíme jako cílové a soustředit se na uspokojování těchto zákazníků. Tyto procesy jsou nazývány segmentace, targeting a positioning. (KOTLER, ARMSTRONG, 2004, str. 102-104) Morrison nicméně 20
zdůrazňuje existenci 4 alternativních marketingových strategií, kde jedna z nich spočívá v uznávání existence různých segmentu trhu, ale ignorance těchto rozdílů. Organizacím využívající tuto strategii se říká kombinátoři. (MORRISON, 1995, str. 191) Marketingové strategie nám odpovídají na otázku jak dosáhnout vytyčených cílů. Horáková vyzdvihuje fakt, který je nutné si uvědomit. Každá marketingová strategie je unikátní. Neexistují dvě stejné marketingové strategie odlišných podniků. Každý podnik je jiný, má jiné silné stránky, jiné příležitosti či hrozby. Základem pro sestavení té správné marketingové strategie je um pochopit, a vhodně zkombinovat silné a slabé stránky podniku s příležitostmi a hrozbami přicházející z prostředí. (HORÁKOVÁ, 2003, str. 65-67) Abychom tyto prvky SWOT analýzy správně zkombinovali, musíme si je ohodnotit. Grasseová ve své publikaci uvádí způsoby, jak to provést. Pro svou práci si v případě slabých a silných stránek volím způsob alokace 100 bodů. Tato metoda spočívá v rozdělení 100 bodů mezi jednotlivé silné stránky popřípadě slabé stránky a poté si u každé zvolím prioritu. Tyto dvě čísla následně vynásobím a dostanu hodnocení dané silné/slabé stránky. Příležitosti a hrozby hodnotím pomocí jejich závažnosti dopadu a rizika vzniku. Tabulky č. a č. uvádějí bodové stupnice těchto kritérií. Poté, co si určím závažnost a riziko vzniku daných příležitostí a hrozeb, mezi sebou tyto hodnoty vynásobím. Tím zjistím úroveň rizika. (GRASSEOVÁ, 2012, str. 304-310) Tabulka 1: Stupnice kritérií závažnosti dopadu Slovní vyjádření závažnosti dopadu příležitosti/hrozby Zanedbatelná Málo významná Významná Velmi významná Zásadně významná/Nepřijatelná
Počet bodů 1 2 3 4 5 Zdroj: Grasseová, 2012, str. 309
Tabulka 2: Stupnice kritérií pravděpodobnosti vzniku Slovní vyjádření pravděpodobnosti vzniku příležitosti / hrozby Téměř nemožná Výjimečně možná Běžně možná Vysoce pravděpodobná Hraničící s jistotou
Počet bodů 1 2 3 4 5 Zdroj: Grasseová, 2012, str. 309
Poté, co si určíme strategii, musí být z tohoto strohého prohlášení o záměru převedena do aktivity na trhu. K tomuto nám poslouží marketingový mix (HOOLEY, 2012, str. 45) Marketingový mix pomáhá k určité strategii vytvořit taktiku. (KALKA, 2002, str. 69) Původní marketingový mix obsahuje 4 prvky s počátečním písmenem P, odtud vznikl název 4P. Jak už jsem se zmínila v předchozí podkapitole, mezi tyto prvky patří produkt (product), cena (price), distribuce (place) a propagace (promotion). Tento základní model bohužel není dostačující pro organizace obchodujících ve službách, protože služby mají rozdílné vlastnosti, než výrobky. Do marketingového mixu služeb byla proto přidána další 3P: materiální prostředí (physical evidence), lidé (people) a procesy (processes). (VAŠTÍKOVÁ, 2008, str. 26) Pro mou práci je z těchto tří relevantní pouze prvek lidé, proto je zařazen do mého výčtu a pracuji s 5P.
21
Produkt V marketingovém mixu je termín produkt myšlen všeobecně. Kotler říká, že produktem je „cokoli, co může být nabídnuto na trhu k upoutání pozornosti, ke koupi nebo spotřebě, co může uspokojit touhy, přání nebo potřeby. Zahrnují více než jen hmotné zboží. V širším smyslu sem patří sem fyzické předměty, služby, osoby, místa, organizace, myšlenky i jejich kombinace.“ (KOTLER, 2007, str. 615) Pod tímto pojmem je ale také myšleno něco jiného, než je jeho běžné chápání. Produkt je zde prostředek, co uspokojuje naše potřeby, přání a touhy. To znamená, že produktu nestačí mít pouze užitnou hodnotu, ale musí také splňovat požadavky psychologického, sociálního vnímání a dalších. (PŘIBOVÁ, MAŘÍK, 1991, str. 49) Hooley k tomu poznamenává, že zákazník si v podstatě kupuje užitek, který má z produktu, než samotný produkt. (HOOLEY, 2012, str. 294, vlastní překlad) Tručka také upozorňuje, že velice důležité v produktové strategii je odlišení se od konkurenčních produktů. (TRUČKA, 2013, str. 39) Cohen se ve své publikaci zmiňuje o třech základních akcích, které se během produktové strategie vykonávají: na trh může být uveden nový produkt, produkt, který na trhu již je může být upraven a pozměněn anebo může být stažen. (COHEN, 2006, str. 54, vlastní překlad) Cena Pokud podnik chce nabízet svůj produkt na trhu, musí přemýšlet o tom, jakou cenu by za něj měl požadovat. (PŘIBOVÁ, MAŘÍK, 1991, str. 64) Toto rozhodnutí musí splňovat jak strategická kritéria dané společnosti, tak i očekávání trhu. (JAKUBÍKOVÁ, 2013, str. 270) Faktory, které musejí být brány na zřetel při tvorbě cen, definoval Hooley takto: ekonomické hodnota pro zákazníka, cílová skupina zákazníků, podnikové cíle, náklady, elasticita poptávky, cenová úroveň konkurenčních výrobků. (HOOLEY, 2012, str. 304, vlastní překlad) Karlíček upozorňuje, že ačkoli zákazníci při rozhodování o koupi naprosto substitučních produktů většinou upřednostňují levnější produkt, ne vždy tomu tak je. Lidé totiž vnímají kvalitu na základě ceny. Pokud je výrobek dražší, berou ho automaticky jako kvalitnější, zatímco příliš levný výrobek si raději nekoupí v obavě o jeho kvalitách. (KARLÍČEK, 2013, str. 172) Je tedy důležité si při tvorbě ceny dávat pozor, aby nedošlo k ani jednomu cenovému extrému. Distribuce Distribuce obsahuje způsoby, jak jsou produkty dodávány konečnému spotřebiteli. Jejím úkolem je daný produkt přiblížit k zákazníkovi co nejblíže. Existují dvě úrovně distribuční cesty, které lze také kombinovat. Přímá – zákazníkovi se dostává výrobku přímo od výrobce Nepřímá – k distribuci dochází za pomocí distribučních mezičlánků. (ZAMAZALOVÁ, 2010, str. 225) Cooper s Lanem považují za důležité metody při prodeji pokrytí lokality, ve které se nachází a také, zda se firma nachází na výhodné lokalitě. (COOPER, LANE, 1999, str. 56) -
22
Jakubíková uvádí jako cíl distribuční politiky zajištění hospodárného pohybu zboží, proniknutí na cílové trhy, uspokojení požadavků zákazníka (místo, čas a úroveň služeb), získání stanoveného tržního podílu, maximalizace tržby z prodejů díky distribuční cestě a další. Cíle si stanovuje každý podnik na základě jeho marketingové strategie, cílové skupiny zákazníků a podobně. (JAKUBÍKOVÁ, 2013, str. 242-256) Propagace Hooley uvádí komunikační proces. Říká, že všechny marketingové komunikace probíhají za hlasitých podmínek. A konkurenti, přímí i nepřímí, útočí se svými zprávami na to samé publikum. Každý člověk je vystavován spoustě marketingových sdělení každý den, je proto důležité se přesvědčit, že naše sdělení jsou čistá a efektivní zároveň. (HOOLEY, 2012, str. 309, vlastní překlad) Cooper s Lanem říkají, že bez komunikace nelze obchodovat a udávají její 4 typy: (COOPER, LANE, 1999, str. 58) -
Reklama
-
Podpora prodeje Propagace Publicita
-
Lidé Lidé do základního konceptu marketingového mixu nepatří. Hooley tvrdí, že ačkoli je to důležitý prvek v každém podnikání, v odvětví služeb je naprosto kritickým. Je to z toho důvodu, že nikde jinde není tak důležité mít příjemný, spokojený, zaučený a motivovaný personál. Ten totiž více pravděpodobně obslouží zákazníka efektivně a naváže s ním žádoucí vztah, ze kterého mohou těžit obě strany. (HOOLEY, 2012, str. 315, vlastní překlad) Cooper s Lanem uvádí kvalitativní vlastnosti spadající do pojmu lidé jako vlídnost, reprezentativnost, prospěšnost, přístupnost a zdvořilost, a říkají, že je na každé firmě, aby si zvolila, jak důležité jsou pro jejich byznys. Zároveň upozorňují, že firma by tuto složku marketingového mixu neměla podceňovat, protože i jeden špatný zaměstnanec může poničit tvrdou práci ostatních. (COOPER, LANE, 1999, str. 58-59) Po navrhnutí taktických opatření, je nutné sestavit jejich harmonogram.
2.2.5 Sestavení rozpočtu Vytvoření rozpočtu vymezuje zdroje, které jsou potřeba k provedení plánu. (WESTWOOD, 1996, str. 17) Dle Zamazalové jsou rozpočetnictví očekávané náklady v souvislosti s danými marketingovými taktikami, které firma vykoná. (ZAMAZALOVÁ, 2010, str. 30) Westwood uvádí, že jediný způsob jak zjistit, že náš plán je možné zrealizovat, je vytvořit dílčí účet zisků a ztrát. Pokud jsou naše předpovědi zisku ze zvolené strategie nižší než náklady s ní spojené, měli bychom od ní opustit. (WESTWOOD, 1996, str. 66) Bednarčík ve své publikaci říká, že rozpočet je do určité míry spjat s cíli. Říká, že „cíle určují, jaký rozpočet je rozumný a nezbytný a rozpočtové prostředky, které jsou k dispozici, určují, které cíle jsou vůbec možné.“(BEDNAŘÍK, 2007, str. 91) 23
Rozpočty jsou většinou sestaveny na kratší časové období a to z důvodu přehlednějšího kontrolování. (ZAMAZALOVÁ, 2010. Str. 30)
2.2.6 Kontrola plnění plánu Kontrola plnění je velice důležité a mělo by se dělat pravidelně. Spousta firem na tuto část zapomíná, ale každý podnik by si měl uvědomit, že marketingový plán není dogma. Podmínky vnějšího prostředí se mohou změnit a v takovém případě je nutné marketingový plán upravit a přizpůsobit změněným podmínkám. (FORET, PROCHÁZKA, URBÁNEK, 2003, str. 40)
V následující části práce se již zabývám společností PizzaFly. Protože data, která se v této části objeví, jsou pro společnost citlivá, je tato část veřejnosti nepřístupná.
24
