Ekonomicko-správní fakulta. Studijní obor: Podniková ekonomika a management ANALÝZA KONKURENCE. Competition analysis

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

ANALÝZA KONKURENCE Competition analysis

Bakalářská práce Vedoucí bakalářské:

Autor:

Ing. Klára Kašparová, Ph.D.

Václav NOVÁČEK

Brno, Květen 2016

J mé no a p ř í j mení aut or a:

Václav Nováček

Ná z e v bakal ář ské pr áce:

Analýza konkurence

Ná z e v pr áce v angličt i ně:

Competition analysis

Ka t e dr a:

Podniková ekonomika a management

Ve douc í di pl omové pr áce:

Ing. Klára KAŠPAROVÁ, Ph.D.

Rok obha j oby:

2016

Anotace Předmětem bakalářské práce je provést analýzu konkurence firmy RWE Energo na českém trhu s CNG – tedy stlačeným zemním plynem používaným v autodopravě. V první části představím výše zmíněný podnik a jeho situaci na trhu s CNG. Dále se budu věnovat teoretické části, ve které popíšu význam, postup a metody provedení analýzy konkurence. V navazující praktické části pak výše zmíněné teoretické poznatky aplikuji na podnik RWE Energo a ze získaných informací pro něj vyvodím možné důsledky. Annotation The goal of my work is to analyze competition of firm RWE Energo on Czech market with CNG – compressed natural gas used as fuel in road transport. In the first part I will introduce mentioned firm and its situation on market with CNG. Further I will focus on theoretical part in which I will describe meaning, procedure and methods of competition analysis. In the following part I will apply mentioned theoretical knowledge on RWE Energo and draw possible conclusions from obtained results.

Klíčová slova Česká republika, CNG, RWE Energo, RWE Group, analýza konkurence

Keywords Czech republic, CNG, RWE Energo, RWE Group, competition analysis

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Analýza konkurence samostatně, pod vedením Ing. Kláry Kašparové PhD. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 20. května 2016 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Kláře Kašparové P.hD. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji firmě RWE Energo za poskytnuté informace a konzultace…

Obsah

1

SITUAČNÍ ANALÝZA 1.1

1.2

Analýza prostředí firmy

12 13

1.1.1

Vnější prostředí

14

1.1.2

Vnitřní prostředí

14

1.1.3

Predikce vývoje prostředí

15

Výhody realizace Situační analýzy

15

2

KONKURENCE

17

3

METODY ANALÝZY KONKURENCE

20

3.1

Porterova analýza konkurence

21

3.1.1

Ohrožení ze strany nově vstupujících firem

21

3.1.2

Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty

23

3.1.3

Tlak ze strany substitutů

25

3.1.4

Vyjednávací vliv odběratelů

26

3.1.5

Vyjednávací vliv dodavatelů

26

3.1.6

Vliv vlády v odvětvové konkurenci

27

3.2

Analýza strategických skupin

27

3.3

GAP analýza

28

3.4

SWOT analýza

29

4

SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI

31

5

PŘEDSTAVENÍ PODNIKU, CNG A SITUACE NA TRHU ČR

32

5.1

Představení CNG

32

5.2

Český trh s CNG

33

5.3

Současná situace RWE Energo na českém trhu s CNG

37

5.4

Porterova analýza konkurence v praxi

38

5.5

5.4.1

Ohrožení ze strany nově vstupujících firem

38

5.4.2

Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty

39

5.4.3

Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů

40

5.4.4

Vyjednávací vliv odběratelů

41

5.4.5

Vyjednávací vliv Dodavatelů

42

5.4.6

Vliv vlády

43

Analýza strategických skupin

44

5.6

GAP Analýza

48

5.7

SWOT analýza

49

6

ZÁVĚR

52

7

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

54

Úvod Světová energetická situace byla po prvním ropném šoku zřídka kdy stabilní a současná situace není žádnou výjimkou.

Nestabilita ceny ropy, velké rozdíly v cenách

energie v jednotlivých regionech a jejich vliv na hospodářský růst, snaha o snížení emisí, stále se zvyšující poptávka po ropě hnaná rozvíjejícími se ekonomikami v kontrastu s tenčícími se zásobami. To vše a mnoho dalších faktorů, tlačí na poptávku po alternativních zdrojích energie.1 Když navíc vezmeme v potaz skutečnost, že dopravní sektor je zodpovědný za spotřebu 57 % světově vytěžené ropy, je zřejmé, že alternativní pohonné hmoty nebudou výjimkou.2 V České republice je nejrozšířenější alternativní pohonnou hmotou propan-butan – dále jen LPG. Nejrychleji se však rozvíjí užívání stlačeného zemního plynu, tedy CNG. Právě druhá zmíněná pohonná hmota bude mít klíčovou roli v této práci.3 Poptávku po CNG na českém trhu uspokojuje velké množství firem mezi, kterými zastává významnou pozici také RWE Energo. Přestože je rapidně se rozvíjející trh s CNG v České republice bezesporu lákavý, RWE Energo v současnosti váhá s dalšími investicemi a není si jisto svou budoucí pozicí na trhu. 4 Předmětem této práce bude analýza konkurence podniku RWE Energo na českém trhu s CNG. V teoretické části své práce se budu věnovat vysvětlením pojmů konkurence a konkurenční výhody, významu situační analýzy a různým metodám analýzy konkurence. V praktické části pak tyto poznatky uplatním na konkrétní situaci podniku RWE Energo na českém trhu. Ve své práci jsem si po rozhovoru s manažerem podniku RWE Energo stanovil následující hypotézy: 1. Vývoj českého trhu s CNG se bude i nadále rozvíjet stejným tempem jako doposud. 2. Podnik RWE Energo by měl usilovat o roli vůdce českého trhu s CNG.

1

Plyn/gas 2014-2 str. 40 http://www.gaadi.com 3 Energetika, Průvodce světem energií, včetně legislativy, ekologie a úspor – zář 2014, str. 12 4 Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo a.s. 2

10

První hypotézu jsem si ve své práci stanovil tímto způsobem, jelikož se na tuto otázku snaží odpovědět i samotný podnik RWE Energo. Rychlost rozvoje trhu a jeho struktura bude mít závažný dopad na jeho budoucí pozici na trhu a jeho strategii v oblasti prodeje CNG. Druhou hypotézu jsem si stanovil z toho důvodu, že se podnik nachází ve stádiu zvažování své budoucí strategie a zamýšleného postavení na trhu. Jak bude detailněji popsáno v kapitole věnované představení podniku, RWE Energo v současnosti disponuje dominantním postavením na českém trhu s CNG. Na podnik však působí tlaky, které management podniku přiměl k zamyšlení, zda by neměli přehodnotit svou požadovanou pozici na trhu. Pro ověření nebo vyvrácení první hypotézy bude klíčové se věnovat analýze prostředí a prozkoumat dosavadní vývoj českého trhu s CNG. Zvláštní pozornost budu věnovat působení vlády na odvětví a to především prostřednictvím daňových zvýhodnění, které se mají v budoucnu měnit. U druhé hypotézy se budu věnovat analýze současné i potenciální konkurence v odvětví, což společně se změnou postoje vlády k CNG a vyjednávacím vlivem odběratelů tvoří jádro obav managementu podniku RWE Energo. Vzhledem k tomu, že získání pozice tržního lídra je lákavější na rostoucím trhu, budou mít obě hypotézy určitý komplementární charakter. Potvrzení první hypotézy tedy bude do jisté míry potvrzovat i hypotézu druhou.

11

1 Situační analýza Podstatou situační analýzy je identifikace, analýza a ohodnocení všech relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy. Jedná se o všeobecnou metodu zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí, ve kterém firma podniká, případně které na ni nějakým způsobem působí, ovlivňuje její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí firmy (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie umístěním, image, atd.), její schopnosti výrobky tvořit, vyvíjet a inovovat, produkovat je, prodávat a financovat programy.5 Smyslem provádění situační analýzy je nalezení správného poměru mezi příležitostmi, jež přicházejí v úvahu ve vnějším prostředí a jsou výhodné pro firmu, a mezi schopnostmi a zdroji firmy. Poznatky o prostředí firmy a jejich důsledky získané vypracováním situační analýzy, pak slouží jako základ pro stanovení cílů a vhodný výběr strategií vedoucích k naplnění cílů, misí i vizí.6 Na základě zhodnocení minulého vývoje a současného stavu a na základě odhadu budoucího vývoje ve strategickém období může situační analýza pomoci při formulování budoucí tržní pozice podniku.7 Klíčové je rozhodnutí o šířce a hloubce prováděné situační analýzy. Podle tohoto kritéria rozlišujeme dva typy situační analýzy:8 1. Strategická situační analýza 2. Marketingová situační analýza Strategická situační analýza je rozsáhlejší a komplexnější. Jejím cílem je zachytit podstatné faktory ovlivňující činnost firmy ve vzájemných souvislostech, jehož výsledky jsou podkladem pro tvorbu návrhů možných strategií budoucího chování firmy.9 Marketingová situační analýza je konkrétněji zaměřená součást strategické situační analýzy. Směřuje k volbě reálných a současně náročných marketingových cílů a strategií

5

JAKUBÍKOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 94 tamtéž 7 HORÁKOVÁ, Strategický marketing, 2003, str. 39 8 JAKUBÍKOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 95 9 tamtéž 6

12

podniku pro konkrétní trhy. Z toho důvodu se v této práci budu věnovat marketingové situační analýze. 10 Marketingovou situační analýzu lze rozdělit na tři části:11 1) Informační část, v jejímž rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení. a) Hodnocení vnějších faktorů – vnějšího prostředí b) Hodnocení vnitřních faktorů – vnitřního prostředí c) Matice konkurenčních profilů 2) Porovnávací část, která generuje možné strategie při využití některé z těchto metod: a) Matice SWOT b) Analýza GAP c) Analýza strategických skupin d) Benchmarking 3) Rozhodovací část, v níž se objektivně hodnotí zvažované strategie a doporučují se případné změny

1.1 Analýza prostředí firmy Každý podnik a organizace operuje v určitém prostředí. Toto prostředí na ně působí s různou intenzitou prostřednictvím tzv. faktorů prostředí. Pro podniky je životně důležité se působením prostředí podrobně zabývat, protože právě z prostředí vychází hrozby a příležitosti podniku.12 Marketingové prostředí je velmi dynamické, představuje nekončící řetězec příležitostí a hrozeb. Podnik se snaží tyto faktory prostředí analyzovat, identifikovat jejich působení a navrhnout možné způsoby přizpůsobení chování firmy ve vztahu k současnému, tak i očekávanému vývoji prostředí.13

10

JAKUBÍKOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 95 tamtéž, str. 96 12 tamtéž, str. 28 13 tamtéž, str. 97 11

13

1.1.1 Vnější prostředí Vnější marketingové prostředí nepůsobí jen na jeden konkrétní podnik, ale na všechny firmy podnikající ve stejném odvětví.14Z toho vyplývá, že včasná reakce firem na měnící se podmínky prostředí není nutná jen k přežití podniku, ale také jeho prosperitě.15 Vnější prostředí, lze členit různými způsoby. Já ve své práci užiji ten nejčastěji užívaný – členění podle Kotlera a Armstronga na makroprostředí a mikroprostředí.16 Je však důležité si uvědomit, že na makroprostředí a mikroprostředí lze členit i prostředí jako celek včetně podniku samotného. Dochází tedy k překrývání některých faktorů. Podnik samotný například spadá do mikroprostředí, nelze však tvrdit, že spadá také do vnějšího prostředí. Vlivy mikroprostředí a makroprostředí uvedené ve zbytku této kapitoly jsou tedy jen ty, o kterých lze tvrdit, že jsou vlivy vnějšího prostředí. Do makroprostředí patří vlivy demografické, přírodní, politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické, technologické, inovační a ekologické. Již při prvním pohledu na tento výčet je jasné, že se jedná o vlivy dané, do kterých podnik při svém vzniku přichází a jen velmi obtížně je může měnit. Neplatí však, že jsou nezměnitelné úplně.17 Mikroprostředí zahrnuje partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce atd.), zákazníky, konkurenci (které se budeme intenzivněji věnovat v dalších kapitolách) veřejnost aj.18

1.1.2 Vnitřní prostředí Podnik musí reagovat nejen na podmínky v daném odvětví a celkový stav vnějšího prostředí, ale musí brát v úvahu i vlastní situaci v organizaci, tedy její silné a slabé stránky vycházející ze zdrojů a schopností podniku. Zdroji rozumíme zdroje hmotné, nehmotné, finanční i lidské. Schopnosti pak reprezentují způsobilost tyto zdroje efektivně využívat.

19

Zdroje a schopnosti tyto zdroje disponibilně využívat pak tvoří vnitřní prostředí. To se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány. 20

14

PORTER, Konkurenční strategie, 1994, str. 3 JAKUBÍNOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 97 16 KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 130 17 JAKUBÍNOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 99 18 tamtéž, str. 102 19 GRASSEOVÁ, Analýza podniku v rukou manažera, 2012, str. 47 20 tamtéž, str. 109 15

14

Znalost vnitřního prostředí, tedy znalost zdrojů a schopnosti podniku, je nezbytnou pro schopnost podniku reagovat na hrozby a příležitosti vznikající nepřetržitě v jeho okolí.21 Do vnitřního prostředí též řadíme tzv. hodnototvorné činnosti. Fyzicky a technologicky odlišné činnosti, které podnik koná. Jsou to stavební kameny, jimiž podnik vytváří výrobek, nebo službu mající pro jeho kupce určitou hodnotu.22 Komplexně provedená analýza vnitřního prostředí vede k identifikaci těch hodnototvorných činností – klíčových kompetencí podniku, které představují přednosti daného podniku a základ jeho konkurenceschopnosti.23

1.1.3 Predikce vývoje prostředí Důležitou součástí situační analýzy je také predikce budoucího vývoje prostředí. V silné všudypřítomné konkurenci vítězí ten, kdo nejlépe dokáže předvídat další vývoj. Predikce budoucího vývoje je základem tvorby vizí, strategických cílů a strategií.24 Zvláštní pozornost se věnuje vývoji tržní poptávky. Při nálezu zajímavého trhu podniku nestačí znát jen jeho současnou, ale také budoucí velikost. Společnost by mohla přijít o značnou část zisků, pokud by daný trh přecenila, nebo naopak podcenila. Firmy proto užívají prognózování, tedy odhadu budoucí tržní poptávky pomocí očekávání, jak by se kupující mohli za daných podmínek zachovat.25 Pro vypracování přesné prognózy je potřeba znalost stabilních tržeb (nebo stabilního vývoje tržeb) a stabilních konkurenčních podmínek. V dnešní, turbulentně vyvíjejícím se prostředí je vypracovat kvalitní prognózu velmi těžké. Avšak právě čím méně je firemní prostředí stabilní, tím více firma potřebuje přesné prognózy a složité postupy prognózování.26

1.2 Výhody realizace Situační analýzy Z výše uvedeného lze snadno vyvodit, jaké výhody pro podnik plynou z vypracování kvalitní situační analýzy. Je jím přístup ke všem relevantním informacím ze současného vnějšího i vnitřního prostředí a predikce vývoje těchto prostředí v budoucnu. Situační analýza manažerům však neposkytuje jen relevantní informace, ale třídí je do přehledného a 21

GRASSEOVÁ, Analýza podniku v rukou manažera, 2012 str. 109 PORTER, Konkurenční výhoda, 1994 str. 60 23 JAKUBÍNOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 109 24 tamtéž, str. 112-113 25 KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 425 26 tamtéž, str. 431 22

15

srozumitelného systému, nalézá správný poměr mezi příležitostmi přicházejícími z vnějšího prostředí a schopnostmi a zdroji firmy a vyvozuje z nich pro firmu možné důsledky. Bez takovýchto informací by podnik nemohl vhodně stanovit své cíle a efektivní strategie vedoucích k jejich naplnění.

16

2 Konkurence Konkurence je velmi důležitým faktorem, podmiňujícím marketingové možnosti firmy. Firmy proto zjišťují kdo je jejich konkurentem, jaké jsou jeho cíle a celkově provádí analýzu konkurence, jejichž metodami se budou zabývat další kapitoly.27 Nahlédneme-li do slovníku cizích slov, bude definice konkurence podobná těmto: tržní proces, ve kterém se střetávají různé zájmy různých subjektů na trhu.28 Rivalita mezi obchodními podniky na stejném trhu.29 Takové definice odpovídají tomu, jak většina firem konkurenci vnímá, a to jako své ohrožení. Konkurenti jsou proto vnímáni jako nepřátelé, kteří musí být odstraněni.30 A v určitém směru tomu tak skutečně je. Konkurence totiž v odvětví trvale tlačí dolů míru výnosů z investovaného kapitálu.31 Zároveň však mohou být konkurenti prospěšní a to nejen podniku samotnému, ale i celému odvětví. Podle Kotlera může konkurence navýšit celkovou poptávku. Konkurenční firmy se dělí o náklady trhu a pomáhají zavést nové technologie. Mohou obsluhovat méně atraktivní segmenty nebo podporují větší diferenciaci produktu. Mohou též zvýšit vyjednávací postavení vůči odborům nebo regulačním orgánům.32 Dle Portera mohou konkurenti zvýšit konkurenční výhodu podniku, zlepšit strukturu odvětví, pomoci rozvoji trhu a zamezení vstupu do odvětví. Konkurenční výhodu zvyšují např. absorbováním výkyvů v poptávce. Konkurenti také zvyšují schopnosti podniku diferenciovat se a slouží jako stimulace, neboť je lze použít jako určité měřítko srovnání. Poptávku a tedy i odbyt podniku může konkurence podpořit např. reklamou, která zvyšuje poptávku po stejném produktu. A co bude v této konkrétní práci nejdůležitější, konkurenti pomáhají rozvinout trh v právě vznikajících odvětvích, kde se technologie výrobku právě vyvíjí.33 Odpovědět na otázku kdo samotní konkurenti jsou, je komplikovanější než by se mohlo zdát. Koho firmy vnímají jako konkurenta se odvíjí od dvou faktorů. Prvním je 27

JAKUBÍNOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 106 KLIMEŠ, Slovník cizích slov, 2005, str. 381 29 ADAM, Anglicky-český ekonomický slovník, 1995, str145 30 PORTER, Konkurenční výhoda, 1994, str. 245 31 tamtéž, str. 5 32 KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 576 33 PORTER, Konkurenční výhoda, 1994 str. 245-254 28

17

rozsah, s jakým na konkurenci nahlížíme. Konkurenci tak můžeme chápat jako firmy, které nabízejí totožný produkt stejným zákazníkům za podobnou cenu. V širším smyslu potom mohou jako konkurenci chápat všechny firmy nabízející totožný produkt, nebo i produkt splňující stejnou službu, bez ohledu na cenu.34 Tím druhým je pak, podle kterého ekonoma budeme analýzu konkurence provádět. Jak si ukážeme v další kapitole, Porterovo vymezení konkurence daleko přesahuje zavedené hrací pole.35 Kromě konkurence samotné jsou dalšími důležitými termíny konkurenční výhoda a konkurenční strategie. Konkurenční výhodu chápeme jako výhodu proti konkurenci, kterou firma získá tak, že zákazníkům nabídne vyšší hodnotu, buď pomocí nižších cen, nebo vyššího užitku, který vyrovná vyšší ceny.36 Hodnotou chápeme to, co je kupující ochoten zaplatit.37 Podle znalostního managementu jsou základními zdroji konkurenční výhody originální dovednosti a kompetence (licence, know-how, procesy, organizační systém atd.) a reprodukovatelné dovednosti a kompetence (obecně známé postupy a strategie, finanční zajištění atd.).38 Konkurenční výhoda může být krátkodobého nebo dlouhodobého (udržitelného) charakteru. Podle tradiční ekonomické teorie lze předpokládat, že žádný podnik by neměl být schopen si udržet konkrétní konkurenční výhodu během delší časové periody. Předpokládá se, že jakákoliv konkurenční výhoda získaná firmou by byla rychle identifikována a zkopírována jejími konkurenty. Ve skutečnosti však existují firmy, které jsou schopny si svou konkurenční výhodu udržet dlouhodobě.39 Podle Geoffreye Warringa lze předpokládat, že firmy podnikající v odvětvích, které vykazují mimo jiné tyto charakteristiky, mají vyšší šanci, udržet si svou konkurenční výhodu:40 Jsou informačně komplexní Vyžadují od zákazníka hluboké znalosti, aby byli schopni užívat produkty odvětví Vyžadují velké množství výzkumu a vývoje 34

KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 569-570 PORTER, Konkurenční strategie, 1994, str. 6 36 KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 568 37 PORTER, Konkurenční strategie, 1994, str. 21 38 MARIČ, Plánování a tvorba hodnoty firmy, 2008, str. 16 39 BARNEY, Gaining and sustaining comatitive advantage, 2014, str. 17 40 tamtéž 35

18

Mají významné úspory z rozsahu Udržitelná konkurenční výhoda je dle Portera jediným způsobem, jak dosáhnout nadprůměrných výkonů.41 Vychází ze všech činností podnikem prováděné a jejich vzájemné působení. Jako základní stavební kameny konkurenční výhody chápe Porter hodnototvorné činnosti, což jsou fyzicky a technologicky odlišné činnosti, které podnik koná, a jsou stavebními kameny, jimiž podnik vytváří produkt mající pro kupující určitou cenu.42 Konkurenční výhoda však může pocházet i z např. lepších technologií nebo informací, než které jsou dostupné konkurenci.43 Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurenčního postavení v odvětví, v základní aréně, ve které se konkurence projevuje.44 Lze říci, že hlavním cílem konkurenční strategie je vytvoření udržitelné konkurenční výhody.45 Taková strategie musí vycházet z hlubokého pochopení pravidel konkurence, která o přitažlivosti daného odvětví rozhodují. Konečným cílem konkurenční strategie je vyrovnat se s těmito silami, a pokud je to možné změnit je ve prospěch podniku.46 Skládá se z kombinace cílů, o jejichž naplnění podnik usiluje, a prostředků, které vedou k jejich naplnění.47 Je důležité si uvědomit, že neexistuje jediná konkurenční strategie, která by byla nejlepší pro všechny podniky. Každá společnost by měla sestavovat svou konkurenční strategii v závislosti na své a konkurentově velikosti a postavení v odvětví.48

41

PORTER, Konkurenční výhoda, 1994, str. 246 tamtéž, str. 21 43 tamtéž, str. 209 44 tamtéž, str. 19 45 BARNEY, Gaining and sustaining competitive advantage, 2014, str. 17 46 PORTER, Konkurenční výhoda, 1994, str. 22 47 tamtéž, str. IX 48 KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 134 42

19

3 Metody analýzy konkurence Jak již bylo řečeno, konkurence je velmi důležitým faktorem ovlivňující marketingové možnosti firmy. Je proto překvapující, že mnoho podniků nevěnuje analýze konkurence dostatečnou pozornost.49 Přesto stále více společností potřebuje přesné informace o činnosti svých konkurentů, které analýza konkurence poskytuje.50 Informace přitom představují důležitou konkurenční výhodu, a to takovou, kterou konkurence samotná nemůže zkopírovat.51 Metod a postupů analýzy konkurence je více a několika z nich se budu věnovat v následující části této kapitoly. Na čem se však všichni autoři jednotlivých analýz shodují, je význam samotné analýzy konkurence, kterou chápou jako základ pro vytvoření vhodné konkurenční strategie. Porterova analýza bude první způsob analýzy konkurence, které se ve své práci budu věnovat, a které také věnuji nejvíce prostoru. Je tomu tak díky charakteru této analýzy, která má ze všech analýz které použiji, zdaleka nejširší záběr co se faktorů ovlivňujících konkurenci v odvětví týče. To považuji za klíčovou výhodu zvláště u nově a rapidně se rozvíjejícího se odvětví jako český trh s CNG na kterém ještě nedošlo k ustálení trendů ani konkurenčních pravidel. Rychlost s jakou český trh s CNG roste navíc potlačuje intenzitu konkurence mezi samotnými prodejci CNG, což je jedním z důvodů proč se nebudu věnovat například

analýze podle Kotlera. Ostatní faktory podmiňující konkurenci, kterým se

Porterova analýza věnuje, proto nabývají na významu. Tento přístup považuji za vhodný i vzhledem k firmě, jejíž analýze konkurence se ve své práci věnuji. Stejně jako samotný trh je i RWE Energo v situaci s nejistým vývojem a při rozhodování o svém budoucím směřování musí věnovat pozornost všem faktorům ovlivňujícím konkurenci v odvětví k čemuž je Porterova analýza ideální. Ostatním analytickým metodám: Analýze strategických skupin, GAP a SWOT analýze se budu věnovat především, protože se jedná o jedny z nejčastěji užívaných analytických metod. Další důvodem je, že fungují na jednoduchých principech.

49

PORTER, Konkurenční strategie, 1994, str. 75 KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 403 51 Tamtéž, str. 399 50

20

3.1 Porterova analýza konkurence Porterova strukturální analýza nevidí intenzitu konkurence jako věc náhody, ale jako sílu odvíjející se od ekonomické struktury odvětví. Tu Porter chápe jako základní arénu, v níž se konkurence projevuje a která má velký vliv na určování konkurenčních pravidel hry.52 Úroveň konkurence v odvětví podle něj závisí na pěti základních konkurenčních silách. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Strukturální činitelé podmiňující intenzitu konkurence, tedy pět základních konkurenčních sil – nově vstupující firmy, nebezpečí substitučních výrobků, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a soupeření stávajících konkurentů – odrážejí skutečnost, že Porterovo chápání konkurence daleko přesahuje zavedené vnímání konkurence. Síla působení jednotlivých konkurenčních sil není vždy stejná a odvíjí se od mnoha faktorů.53

3.1.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující firmy přinášejí do odvětví novou kapacitu, snahu získat podíl na trhu a často značné zdroje. To může vést ke stlačení cen, nebo růstu nákladů, a tím ke snížení ziskovosti. Za nově vstupující firmy by se měli považovat i akvizice v odvětví, přestože nevzniká žádný nový subjekt. Je tomu proto, že firmy vstupující do odvětví prostřednictvím akvizic často využijí svých zdrojů k vyvolání otřesů a s akvizicí samotnou je často spojena změna strategie firmy.54 Intenzita hrozby vstupu nových firem se odvíjí jednak od překážek vstupu do odvětví a jednak od očekávané reakce firem v odvětví. Jsou-li překážky vstupu vysoké, nebo lze očekávat ostrou reakci od firem v odvětví již operujících, je intenzita hrozby vstupu nových firem malá.55 Existuje šest hlavních zdrojů překážek vstupu: 1. Úspory z rozsahu. Jedná se o snížení jednotkové ceny produktu (nebo operace či činnosti ústící ve zhotovení produktu) zvýšením celkového objemu produkce za určité období. Úspory z rozsahu, odrazují firmy před vstupem do odvětí tím,

52

PORTER, Konkurenční strategie, 1994, str. 3 tamtéž, str. 5-6 54 tamtéž, str. 7 55 tamtéž 53

21

že je nutí vstoupit se značným rozsahem, nebo přijmout cenové znevýhodnění. Úspory z rozsahu mohou plynout z řady faktorů: vybudované distribuční síti, existence zákaznických služeb a řady operací nebo činností, které jsou součástí dané oblasti. Dalším charakteristickým způsobem dosažení úspor z rozsahu je sdílení operací nebo činností jednotlivých složek firmy, které se zabývají více směry podnikání.56 2. Diferenciace produktu. Diferenciace produktu znamená, že zavedené firmy mají své zavedené značky a věrnost zákazníků plynoucí z minulé reklamy, servisu, rozdílnosti v produkci anebo jednoduše proto, že byli v odvětví mezi prvními. Diferenciace produktu je překážkou vstupu nových firem proto, že je nutí při vstupu investovat značné částky ve snaze překonat loajalitu zákazníků. Toto úsilí je spojeno s počátečními ztrátami a vyžaduje delší čas. Diferenciace odrazuje nové firmy i tím, že v případě selhání pokusu o vstup má investice do ní nulovou hodnotu.57 3. Kapitálová náročnost. Vstup do řady odvětví je spojen s vysokými počátečními investicemi, zvláště je-li potřeba investovat do riskantní a nenávratné počáteční reklamy, technologie a výzkumu. Počáteční investice je spojena i se snahou o získání důvěry zákazníka, výrobou a nákupem zásob.58 4. Přechodové náklady. Přechodné náklady jsou náklady spojené s přechodem zákazníka od jednoho dodavatele k druhému. Tyto náklady jsou spojeny s řadou faktorů, jako je např. přeškolení zaměstnanců, čas potřebný k otestování nového zdroje, potřeba technické pomoci v důsledku spoléhání na odbornou asistenci prodejce. Jsou-li tyto náklady vysoké, musí nově vstupující firma nabídnout podstatné cenové zvýhodnění nebo vyšší kvalitu aby zákazníky přesvědčil o výhodnosti přechodu k novému dodavateli.59 5. Přístup k distribučním kanálům. Další překážkou vstupu je potřeba zajistit distribuci vlastní produkce. Vzhledem k tomu, že přirozené distribuční kanály jsou již nasyceny zavedenými firmami, musí nová firma přimět tyto kanály, aby akceptovali její produkty, prostřednictvím cenových průlomů, podporou společné reklamy a podobnými způsoby, které však snižují zisk. Čím jsou

56

PORTER, Konkurenční strategie, 1994, str. 8 Tamtéž, str. 9 58 Tamtéž, str. 9-10 59 Tamtéž, str. 10 57

22

distribuční kanály pro daný produkt omezenější, tím pevněji je bude konkurence svírat a tím těžší bude vstup do odvětví.60 6. Vládní politika. Vláda může limitovat, či dokonce uzavřít vstup do odvětví pomocí řady postupů. Může jimi být udělování licencí, nebo omezování přístupu k surovinám. Skrytějšími nástroji vládního omezování nových vstupů jsou závazné normy maximálního povoleného znečišťování, bezpečnostní a technické předpisy pro určitý druh produkce nebo manipulace s daným produktem. Nejen, že výše zmíněné zvyšují kapitálovou náročnost vstupu do odvětví, ale zároveň poskytuje již stávající konkurenci informace o nově vstupujících firmách, které tak mají čas na přípravu odvetných konkurenčních strategií.61

3.1.2 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty K soupeření mezi stávajícími konkurenty dochází z důvodu, že jeden nebo více konkurentů pociťují buď tlak, nebo vidí příležitost k vylepšení své pozice. Platí, že kroky jedné firmy mají viditelný efekt na soupeřící partnery a mohou vyvolat odvetu nebo snahu o kompenzaci. Firmy jsou tedy vzájemně závislé.62 Jak již bylo zmíněno, konkurence může vést ke zlepšení situace jak jednotlivých firem, tak i celého odvětví. Může se však také stát, že se soupeření mezi jednotlivými firmami vyhrotí. Některé formy soupeření, zejména cenová konkurence, jsou vysoce nejisté a snadno mohou poškodit ziskovost celého odvětví.63 Samotná intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty je ovlivněna řadou faktorů:64 1. Počet firem v odvětví a jejich poměrná síla. V odvětví, na kterém operuje značné množství menších firem, nebo i menší množství firem s vyrovnanou silou, může být soupeření velice intenzivní. Na druhé straně v odvětví, které ovládá jedna nebo malý počet firem s dominantním postavením je intenzita konkurence většinou mírnější. 2. Růst odvětví. V pomalu rostoucím odvětví se soupeření může rychle změnit v boj o podíl na trhu. V situaci, kdy prostor pro expanzi nevzniká přirozeně, je 60

PORTER, Konkurenční strategie, 1994, str. 10-11 tamtéž, str. 13 62 tamtéž, str. 17 63 tamtéž, str. 18 64 tamtéž, str. 18-22 61

23

jedinou možností jak ovládnout část trhu je z něj vytlačit konkurenta. V rychle se rozvíjejícím odvětví naopak firmám stačí, když udrží krok s růstem odvětví. 3. Nedostatečná diferenciace. V situaci, kdy má nabízený produkt charakter komodity nebo skoro komodity, řídí se zákazník především cenou a úrovní poskytovaných služeb. Je zřejmé, že v situaci, kdy podniky mohou podniknout jen velmi málo, aby se od konkurence diferenciovali, může být intenzita konkurence značná. Je důležité si uvědomit, že faktory ovlivňující intenzitu konkurenčního soupeření mezi stávajícími konkurenty se může s časem značně měnit a také se mění. Příkladem může být např. klesající tempo růstu odvětví, což vede k růstu intenzity konkurence.65 3.1.2.1 Postavení na trhu Jak již bylo výše popsáno, počet a síla konkurentů na trhu značně ovlivňuje intenzitu soupeření stávajících konkurentů v odvětví. Této problematice věnuji vlastní prostor, protože právě o svém budoucím postavení na trhu se podnik RWE Energo rozhoduje. Podle postavení v odvětví můžeme podniky rozdělit na následující: 1. Tržní lídr. Existuje ve většině odvětví. Má největší podíl na trhu a obvykle vede ostatní firmy při cenových změnách, uvádění nových produktů, distribučním pokrytí a výdajích na reklamu. Lídr je středem pozornosti ostatních aktérů na trhu, je tím koho je potřeba vyzívat, napodobit, nebo se mu vyhnout. Pokud se rozroste trh, tržní lídr obvykle získá největší podíl. Tržní lídr však musí neustále sledovat své okolí. Ostatní firmy budou neustále testovat jeho slabiny. Nedokáže-li tržní lídr včas zareagovat na změnu v odvětví díky své velikosti, nebo přílišné sebejistotě, může rychle ztratit své prvenství. Tržní lídr také nese největší riziko, pokud odvětví začne upadat, nebo se nerozvine úměrně investicím tržního lídra, je to právě on kdo ztratí nejvíce. Je také tím, kdo nese největší náklady spojené s rozvojem odvětví.66 2. Vyzyvatel. Stejně jako u následovatelů se jedná o firmy s menším, ale stále značným podílem na trhu. Rozhodnou-li se stát vyzyvatelem, aktivně napadají tržního lídra a ostatní konkurenty ve snaze získat větší podíl na trhu. Platí, že vyzyvatel si musí své konkurenty vybírat opatrně. Útok na tržního lídra je sice

65 66

PORTER, Konkurenční strategie, 1994, str. 23 KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 581-590 24

potenciálně velmi výnosný, ale také velmi nebezpečný a je k němu potřeba silná konkurenční výhoda. Útok na menší, ideálně podfinancované firmy je bezpečnější strategií.67 3. Následovatel. Jedná se o firmy, které své konkurenty nenapadají. Místo toho s nimi spolupracují, což má řadu výhod. Podnik tak neriskuje boj s vytrvalým tržním lídrem. Nenese náklady tržního lídra spojené s rozvojem trhu. Může ho však napodobovat a poučit se z jeho zkušeností. To však neznamená, že může zůstat pasivním. Následovatelé jsou nejobvyklejším cílem vyzyvatelů a musí tedy dobře vědět jak si hlídat své zákazníky.68 4. Mikrosegmentář. Specializují se na obsluhu mikrosegmentů – výklenků trhu. Jedná se z pravidla o malé firmy s omezenými zdroji, které se vyhýbají silnějším konkurentům, specializací na velmi specifické části trhu, což jim umožňuje detailní poznání svých zákazníků a vytvoření produktů, nebo služeb na míru. Platí, že tam kde ostatní konkurenti dosahují velkých objemů, Mikrosegmentář dosahuje velkých marží.69

3.1.3 Tlak ze strany substitutů Substituty jsou všechny výrobky nebo služby, které plní stejnou generickou funkci, nebo funkce.70Všechny firmy v odvětví soutěží v širším smyslu s odvětvími, která poskytují substituty. Platí, že substituty ohrožují každé odvětví.71 Důvod proč jsou substituty považovány za hrozbu, je ten, že limitují potenciální výnosy v odvětví tím, že určují cenové stropy. Čím atraktivnější je cenová alternativa nabídnutá substituty, tím pevnější je strop nad ziskovostí odvětví.72 Substituty nahradí původní produkt, jestliže poskytne kupujícímu takovou pohnutku ke změně, jež převýší náklady na přechod nebo překoná odpor k přechodu na jiný výrobek. Určité náklady na přechod existují vždy, protože jeho důsledkem je přerušení a potenciální přebudování činnosti kupujícího.73

67

KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 590-594 tamtéž, str. 595 69 Tamtéž, str. 596 70 PORTER, Konkurenční výhoda, 1994, str. 325 71 tamtéž, str. 23 72 tamtéž, str. 23 73 tamtéž, str. 329 68

25

Boj se substituty není záležitostí jen jedné konkrétní firmy, ale celého odvětví. Reklama jedné firmy například nedokáže upevnit postavení odvětví vůči substitutu, ale intenzivní a vytrvalá reklama všech podniků v odvětví toho schopna je.74

3.1.4 Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že vyvíjejí tlak na nižší ceny, usilují o poskytování vyšší kvality nebo lepších služeb a staví tak konkurenty proti sobě a snižují tak ziskovost celého odvětví. Vliv odběratelů závisí na řadě faktorů:75 1. Koncentrace. Odběratelé mají větší vyjednávací vliv, nakupují-li velké množství celkového objemu prodeje podniku. 2. Důležitost produktu pro odběratele. Je-li produkt pro odběratelé klíčový pro jejich činnost a jsou s ním spojené značné náklady je odběratel ochotný vyvinout značné úsilí ve snaze najít cenově levnější alternativu. 3. Diferenciace produktů. Jedná-li se o nediferenciované produkty, jsou odběratelé snadno schopni nalézt jiného dodavatele. 4. Velikost přechodových nákladů. Přechodové náklady vážou odběratele ke konkrétnímu dodavateli. Jsou-li tedy přechodové náklady nízké, odběratelův vyjednávací vliv roste. 5. Značnou hrozbu vytvářejí odběratelé, kteří mají možnost zpětné integrace. Odběratelé tak mohou hrozit, že nepřistoupí-li firma na jimi požadované ústupky, zajistí si potřebný výrobek, nebo službu sami.

3.1.5 Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé uplatňují svou vyjednávací sílu hrozbou zvýšení cen, nebo sníží kvalitu poskytovaného produktu nebo služeb. Vlivní odběratelé tak mohou z odvětví neschopného kompenzovat nárůst cen, vytlačit ziskovost. Síla vyjednávacího vlivu dodavatelů je dána několika faktory: 1. Koncentrovanost a počet firem zajišťujících nabídku. Je-li počet firem zajišťujících nabídku koncentrovanější než odvětví, kterému dodává, mají dodavatelé velký vliv a mají rozhodující vliv na cenu, kvalitu a termíny. 74 75

PORTER, Konkurenční strategie, 1994 str. 24 tamtéž, str. 25-26 26

2. Dostupnost substitučních výrobků, které jsou odvětví dodávány. 3. Důležitost odvětví jako zákazníka dodavatele. Stejně jak již bylo popsáno v kapitole věnující se odběratelů, je-li firma důležitým zákazníkem dodavatele, nebude mít dodavatel značný vliv. 4. Důležitost dodávaných produktů pro odběratele. Je-li dodávaný produkt pro firmy klíčový, vliv dodavatelů bude velký. 5. Schopnost integrace dodavatelů do odvětví odběratelů.

3.1.6 Vliv vlády v odvětvové konkurenci Přestože se nejedná o jednu z pěti hlavních konkurenčních sil ovlivňující konkurenční intenzitu v odvětví, nelze opomenout její vliv. Vláda totiž může přímo nebo nepřímo ovlivňovat všechny konkurenční síly a aspekty odvětví. V řadě odvětví je pak vláda sama dodavatelem nebo odběratelem a prostřednictvím zvolené politiky může ovlivňovat konkurenci. Vládní regulace mohou stanovovat limity pro chování firem jeho dodavatelů nebo odběratelů. Vláda rovněž může ovlivnit postavení odvětví vzhledem k substitutům. Může se jednat o úlevy na daních, příspěvky, nebo uvolnění regulace.

3.2 Analýza strategických skupin Analýza strategických skupin je analytickým nástrojem vytvořeným tak, aby pomáhal strukturální analýze. Jedná se o prostřední rámec hodnocení mezi pohledem na odvětví jako celek a zvažováním každé firmy samostatně.76 Strategické skupiny jsou tvořeny firmami podnikajícími ve stejném odvětví, které mají stejné strategické charakteristiky, nebo užívají podobnou strategii.77 Při určování do které strategické skupiny podnik patří se díváme na vlastnosti podniku, jako je kvalita produktů, vlastnosti produktů, marketingový mix, služby zákazníkům, cenová politika, distribuční pokrytí, prodejní strategie a další.78 Analýza strategických skupin je užitečná z několika důvodů. Prvním je skutečnost, že čím podobnější strategie podniky užívají, tím intenzivnější konkurenční boj mezi nimi bude probíhat. Identifikace firem patřící do stejné skupiny tedy pomáhá identifikovat nejvýznamnější konkurenty v odvětví.79 Dalším důvodem je, že analýzu strategických skupin lze použít nejen k objasnění současné situace na trhu, ale také k predikci reakcí konkurence,

76

PORTER, Konkurenční strategie, 1994, str. 135 JOHNSON, Exploring corporate strategy, 2008, str. 73 78 KOTLER, Moderní marketing, str. 573 79 Tamtéž, str. 572 77

27

jelikož konkurenti s podobnými vlastnostmi budou na změnu v odvětví reagovat podobně.80 Při analýze strategických skupin se také můžeme zaměřit na skupiny nejvíce a nejméně úspěšných podniků v odvětví a identifikovat klíčové vlastnosti, které tyto skupiny mají. Nalezneme-li společnou vlastnost, kterou mají všechny úspěšné, nebo neúspěšné podniky, identifikujeme tak vlastnosti, které by se měl podnik snažit získat, a kterým by se měl vyhnout.81 V odvětví mohou nastat dvě extrémní situace:82 1. Odvětví je tvořeno unifikovanou skupinou, v níž všechny podniky z hlediska klíčových strategických dimenzí vykazují podobné znaky. V takovém případě se analýza strategických skupin shoduje s analýzou odvětví. 2. Každý podnik užívá odlišné strategie, takže každý podnik tvoří separovanou strategickou skupinu. Je důležité si určit jaký stupeň strategické odlišnosti je klíčový. Budeme-li podniky zkoumat dostatečně detailně, zjistíme, že v konečném důsledku je každá firma jedinečná a dostaneme se tak k druhému, již zmíněnému extrému.83 Dle Jakubíkové je častou chybou při tvorbě této analýzy přílišné zaměření na svou vlastní strategickou skupinu a zanedbání vývoje, který se odehrává mimo její hranice.84 Taková chyba je nebezpečná, protože přestože nejintenzivnější konkurence probíhá v rámci strategických skupin, strategické skupiny si také mohou konkurovat mezi sebou.85

3.3 GAP analýza Gap analýza, nebo také analýza tržních mezer je jednoduchým nástrojem, který usnadňuje manažerům rozhodování při volbě marketingových strategií.

86

Jedná se o

analyticko-plánovací nástroj, který slouží k identifikaci a zkoumání mezer (rozdílů, deficitů, nedostatků, disproporcí) mezi současným stavem plnění strategického cíle (případně dosaženým v nějakém časovém horizontu jeho plnění) a plánovaným (požadovaným) stavem plnění tohoto strategického cíle.

80

JAKUBÍKOVÁ, Strategický marketing, 2013 str. 116 JOHNSON, Exploring corporate strategy, 2008, str. 73 82 JAKUBÍKOVÁ, Strategický marketing, 2013 str. 116 83 PORTER, Konkurenční strategie, 1994, str. 135 84 JAKUBÍKOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 116 85 KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 573 86 tamtéž, str. 149 81

28

Jedná se tedy o metodu diferenční analýzy založenou na znázornění toho, jak se mohou podílet hrozby a slabé stránky podniku na uplatnění požadovaného postupu prostřednictvím vyznačení deficitů. Tyto deficity pak vyplývají z komparace kvantitativně srovnaných cílových hodnot ukazatelů a možného stupně dosažení požadovaného časového horizontu.

dílčích cílů v rámci

87

Při analýze tržních mezer se ptáme na dvě základní otázky:88 1. Jak posuzovat vzniklou mezeru mezi deklarovanými cíli a skutečně dosaženými cíli? 2. Jak vzniklou mezeru překonat?

3.4 SWOT analýza SWOT analýza je jednou z nejpoužívanějších a nejznámějších analýz prostředí a je častou součástí situační analýzy. Jejím cílem je identifikovat to, do jaké míry je současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa, relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.89 SWOT analýza sestává ze dvou analýz. První je analýza vnějšího prostředí a příležitostí a hrozeb z něj pocházejících – analýza OT. Tou druhou je analýza silných a slabých stránek firmy vyvstávajících z vnitřního prostředí firmy – analýza SW.90 Analýza vnitřních možností organizace spočívá především v určení, zda zdroje a možnosti podniku odpovídají působení vnějšího prostředí na podnik. Součástí vnitřní analýzy podniku je především prověření zdrojů podniku.91 Identifikace silných a slabých stránek se provádí pomocí vnitropodnikových analýz a hodnotících systémů.92 Jakmile jsou silné a slabé stránky firmy identifikovány, jsou zaneseny do SWOT matice a ve vztahu k příležitostem a hrozbám ohodnoceny přisouzením váhy (1-5) a jsou vyhodnoceny pomocí škálování. Obvykle se používá škála v rozmezí -10 až 10, kde 0 znamená, že kritérium není zařazeno ani mezi silné a slabé stránky.93

87

GRASSEOVÁ, Analýza podniku v rukou manažera, 2010, str. 233 KOTLER, Moderní marketing, 2007, str. 149 89 JAKUBÍNOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 129 90 tamtéž 91 GRASSEOVÁ, Analýza podniku v rukou manažera, 2010, str. 296 92 JAKUBÍNOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 129 93 tamtéž, str. 129 88

29

Při praktické realizaci SWOT analýzy je nezbytné mít na mysli účel, za kterým se analýza provádí, respektive jak se budou získané výsledky dále využívat. Účel ovlivňuje to, z jakého pohledu se budeme na jednotlivé faktory nahlížet. Vypracovaná SWOT analýza sama o sobě je v podstatě zbytečná pokud se s jejími výsledky dále nepracuje a nepromítá je do svého plánování. SWOT analýza je užitečná především díky tomu, že shrnuje výsledky mnoha předchozích analýz a vyvozuje mezi nimi vzájemné vazby. Největší nevýhodou je fakt, že je její statická povaha v dynamickém prostředí.94

94

JAKUBÍNOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 130 30

4 Shrnutí teoretické části V první části teoretické části jsem se věnoval situační analýze. Podstatu této analýzy Jakubíková chápe jako identifikaci, analýzu a ohodnocení všech relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy. 95 Dále jsem popsal postup a rozdělení situační analýzy a výhody pro podnik plynoucí z vypracování situační analýzy. V další části jsem se věnoval pojmům konkurence, konkurenční výhoda a konkurenceschopnost. Popsal jsem, jak podniky mohou na konkurenci nahlížet a jak může na jednotlivé podniky a celé odvětví působit a to jak pozitivním tak i negativním způsobem. Popsal jsem význam konkurenční výhody, kterou podnik získává prostřednictví konkurenčních strategií a kterou chápeme jako výhodu proti konkurenci, kterou firma získá tak, že zákazníkům nabídne vyšší hodnotu.96 Dále jsem popsal jednotlivé analytické metody, které tvoří jádro této práce. Ve své práci se jak v teoretické tak i praktické části věnuji především Porterově analýze konkurence, která se zabývá působením pěti základních konkurenčních sil odvětví na analyzovaný podnik. Jako primární analýzu jsem si ji zvolil z důvodu její šíře záběru. Další mnou vybrané analytické metody jsou analýza strategických skupin ve, které se podniky přiřazují do skupin dle podobnosti jejich strategií, GAP analýza, ve které se zkoumá rozdíl mezi dosaženým stavem plnění daného strategického cíle a jeho plánovaným plněním a v závěru SWOT analýza, která shrnuje poznatky předchozích analýz ve snaze identifikovat do jaké míry je současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa, relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.

95 96

JAKUBÍNOVÁ, Strategický marketing, 2013, str. 94 PORTER, Konkurenční výhoda, 1994 str. 245-254 31

5 Představení podniku, CNG a situace na trhu ČR RWE Energo je výrobní divizí skupiny RWE v České republice. Vznikla v roce 2013 fúzí RWE Plynoprojekt a KA Contracting ČR v rámci konsolidace českých aktivit skupiny RWE. Podnik tak seskupil výrobu tepla a elektřiny spolu s aktivitami v oblasti bioplynu a CNG do nové společnosti. Při vzniku společnost obhospodařovala 28 provozů s 90 zaměstnanci a 10 plnícími stanicemi CNG.97 Bereme-li v úvahu aktivity podniku i před fúzí, lze říci, že společnost podniká v oblasti výroby a distribuce tepla a elektřiny na českém trhu již od roku 1997. 18 let bylo hlavní činností zřizování, financování, modernizování a provozování soustav centrálního a lokálního zásobování teplem, plus výroba elektřiny v rámci kombinované výroby tepla a elektřiny (KVET). Nově se zabývá i oblastí výroby bioplynu a prodejem stlačeného zemního plynu (CNG). Podnik vyhledává vhodné lokality pro výstavbu kogeneračních jednotek a plnících stanic CNG. Dále pak také nabízí provozování, opravy, údržbu a servis jednotlivých CNG stanic.98

5.1 Představení CNG CNG je zkratkou pro stlačený zemní plyn. Jedná se o bezbarvý, nezapáchající, nejedovatý, hořlavý plyn. Mezi jeho využití patří vytápění, vaření a ohřev vody, v elektrárnách, teplárnách, v kogeneračních jednotkách a v neposlední řadě také jako palivo v dopravě.99 Oproti ostatním palivům užívaným v dopravě má CNG řadu výhod: 1. První a asi nejdůležitějším je nízká cena. Díky cenovému zvýhodnění (minimální výše spotřební daně, nulová silniční daň) je CNG momentálně nejlevnější pohonnou hmotou na českém trhu. Cena samotného CNG i s DPH se pohybuje okolo 18,50 Kč/m3 což je ekvivalent jednoho litru benzínu. Jinak řečeno, náklady na jeden ujetý kilometr je okolo 1 Kč. Oproti naftě nebo benzínu je tedy CNG o 40 až 50 % levnější.100 2. Pořizovací cena automobilů užívajících CNG se pohybuje na shodné úrovni jako naftové automobily.101 Nejedná se navíc jen o vozy individuálně přestavované, ale také vyrobené 97

http://www.rwe.cz/ http://www.rwe.cz/ 99 http://www.cng4you.cz/ 100 http://www.cng4you.cz/ 101 http://www.cng.cz/ 98

32

přímo oficiálními automobilkami. Ty momentálně ve světě nabízejí 180 modelů sériově vyráběných vozů. Na českém trhu patří k nejprodávanějším Mercedes Benz B, E, Sprinter, Econic, Fiat Multipla, Panda, Doblo, Punto, Ducato, Volkswagen Passat a další. 102 3.

Automobily užívající CNG mají shodné jízdní vlastnosti jako vozidla užívající benzín nebo naftu. Při spalování CNG dochází k lepšímu míšení paliva se vzduchem což má za následek menší tvorbu škodlivých emisí a nižší hluk díky menším vibracím motoru. Zápalná teplota CNG je navíc oproti benzínu dvojnásobná což zajišťuje větší bezpečnost.103 Dojezd vozidel na CNG je s dnešní technologií srovnatelný s vozidly na kapalná paliva. Pokud je využita technologie TSI, tedy kombinace pohonu na CNG a benzín, je dojezd dokonce větší. Může činit až 1300 kilometrů v závislosti na značce a typu vozu.104

5.2 Český trh s CNG Trh s CNG je momentálně nejrychleji rostoucím trhem s alternativními pohonnými hmotami na území České republiky. Jeho úspěch je kombinací výše zmíněných klíčových faktorů.105 Avšak kromě již zmíněných výhod, je rozvoj trhu s CNG značně ovlivněn dvěma dalšími faktory. Prvním je počet veřejných čerpacích stanic, do kterých investují především energetické firmy. Tím druhým je pak počet nabízených modelů vozů užívajících CNG jako palivo (Dále jen NGV – natural gas vehicle) zajištěné automobilkami. Jak hustota veřejných plnících stanic, tak množství nabízených modelů NGV izolovaně podporuje poptávku po CNG a NGV. Zároveň však mají značný komplementární charakter, který je patrný i z grafu č. 1. Energetické firmy i Automobilky tedy z počátku postupovaly opatrně a vyčkávaly, až druhá strana investuje do rozvoje trhu. Jak však vyplývá z tabulky č. 1 tento přístup k trhu s CNG již není aktuální.106 Jen mezi lety 2009-2014 se množství plnících stanic a prodaného CNG více než ztrojnásobil. Počet NGV více než zčtyřnásobil.107 Nejnižší růst Českého trhu s CNG za posledních 5 let bylo 19,6%. V roce 2015 trh vzrostl o rekordních 45%.

102

http://www.cng4you.cz http://www.cng4you.cz 104 Energetika – září 2014, str. 12 – Alena Anděrová 105 Energetika – září 2014, str. 12 – Alena Anděrová 106 Autor na základě rozhovoru s managementem RWE Energo a.s. 107 http://www.cng4you.cz 103

33

Graf 1: Růst množství NGV, veřejných plnících stanic na CNG a prodaného CNG v ČR 140 120 100 80

Veřejné PS CNG

60

NGV celkem

40

Prodej CNG (mil. m³)

20 0

Pramen: Autor dle údajů z http://www.cng4you.cz Tabulka 1: základní údaje o vývoji českého trhu s CNG Nárust Prodej prodeje CNG CNG v (mil. m³) %

Veřejné PS CNG

NGV celkem

Osobní vozy

Busy

2004

9

250

150

100

2,773

2005

9

450

280

165

3,01

8,5

2006

11

580

400

180

3,584

19,1

2007

17

900

680

195

5,79

61,6

2008

17

1200

950

215

6,758

16,7

2009

23

1800

1465

270

8,082

19,6

2010

32

2500

2112

300

10,058

24,4

2011

34

3250

2807

336

15,089

20,2

2012

45

4300

3818

362

15,242

26

2013

50

6300

5747

404

21,952

44

2014

75

8055

7205

518

29,912

36,3

2015

108

12000

10750

820

43,589

45,7

Pramen: Autor dle údajů z: http://www.cng4you.cz K rozvoji CNG výrazně přispívají i velká města, která se rozhodla převést velké části městské a příměstské dopravy na CNG. V současnosti jezdí v ČR v městské hromadné dopravě více než 800 autobusů na CNG. Nejvíce autobusů na CNG má Liberecký kraj (cca 600), Jihomoravský (125), Olomoucký (75) a Moravskoslezský (70). Největší flotilu CNG autobusů má DP Brno a Busline, brzy se k nim ještě přidá DP Ostrava, kde by mělo stejně

34

jako v Brně jezdit 100 autobusů na zemní plyn. Na úplný nebo částečný přechod MHD na CNG plánuje také Havířov, Frýdek-Místek, Ústí nad Labem, Kladno, Karviná a další.108 NGV se stávají také běžnou součástí firemních flotil. Například energetický E. ON už provozuje flotilu 101 NGV, což je 15% celkového počtu aut v jeho vozovém parku. I jiné subjekty své flotily postupně konvertují na NGV. Patří mezi ně taxislužby, autoškoly a řada kurýrních firem jako např. Česká pošta.109 Graf 2: Prodané množství CNG v mil. m3 v ČR mezi lety 2004-2015

Prodej CNG (mil. m³) Prodej CNG (mil. m³) 43.589

29.912 21.952 15.089 15.242

2.773

3.01

3.584

5.79

6.758

10.058

8.082

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Pramen: Autor dle údajů z: http://www.cng4you.cz Právě v městské dopravě má užití CNG největší smysl díky nižší hlučnosti a především nižší tvorbě škodlivých emisí. CNG by tak mohlo pomoci zlepšit situaci v městech tradičně trpících smogovou situací jako je např. Ostrava, Karviná a Frýdek-Místek. Ve městech je navíc v současnosti již zajištěna dostatečná hustota plnících stanic což v kombinaci s jeho nízkou cenou napomáhá jeho rostoucí oblibě. I přes rychle se rozvíjející trh s CNG, je jeho užití v ČR v porovnání s ostatními vyspělými evropskými státy stále pozadu. Oproti ostatním tekutým palivům je užití CNG také zanedbatelné. Přesto se dle manažerů energetických firem jedná o nejperspektivnější palivo v

108 109

Energie, říjen 2015, str. 26 – Alena Anděrová tamtéž 35

autodopravě. Jako největší překážku pro ustanovení CNG jako běžného paliva v ČR chápe vedení RWE Energo, nedostatečně rozvinutou infrastrukturu (plnící stanice) a malé povědomí populace. Další nevýhodou je stávající legislativa, která nedovoluje parkování více než tří NGV v podzemních garážích. Největším problémem je však nejistý vývoj spotřební daně. Úlevy spotřební dani na CNG totiž zajišťují jeho nízkou cenu. Avšak čím více roste popularita CNG tím více také přichází na daních stát. Rozhodne-li se stát svůj přístup k CNG změnit a spotřební daň zvýší, mohl by se český trh s CNG stát obětí vlastního úspěchu.110 Graf 3: Procentový podíl na českém trhu s CNG v roce 2015

Procentový podíl na trhu prodeje CNG v roce Bonett Gas Investment 2015 RWE Energo 0.58%

0.51%

E.ON Energie

0.67%

D.P. Města Brna

14.77%

19.40%

3ČSAD

1.56% 1.78%

11.79%

2.47%

6.13%

2.76%

Pražská Plynárenská Vítkovice Doprava Vemex

3.23% 5.15% 3.55% 4.54% 4.67%

5.73% 5.55% 5.15%

BusLine FTL-First Transport Lines Comett Plus

Pramen: Autor dle údajů z: http://www.cng4you.cz Jak vyplývá z grafu č. 4, operuje na českém trhu množství prodejců CNG. Největší podíl na trhu má v současnosti Bonett Gas Investment s 6,419 mil. m3 vytočeného CNG ročně, což činí přibližně 15 % trhu. Na druhém místě je RWE Energo, které ztratilo pozici tržního lídra v roce 2014 s 12 % a 5,141 mil. m3 vytočeného CNG. Na třetím místě je s 6 % E.ON Energie. Dále DP Města Brna, 3ČSAD, Pražská plynárenská a Vítkovice Doprava. Zbylých 46 % pak ovládají podniky, jejichž individuální podíly na trhu nepřesahují 5 %.111

110 111

Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo a.s. www.cng4you.cz 36

5.3 Současná situace RWE Energo na českém trhu s CNG Jak vyplývá z grafu č. 3, RWE Energo hraje momentálně na českém trhu s CNG důležitou roli. Přesto, že se jedná o rapidně se rozvíjející trh, čelí však podnik stále intenzivnější konkurenci. Tu představuje jednak několik velkých energetických firem, které rychle rozvíjejí svou síť veřejných plnících stanic, ale také stále se zvětšující množství drobných firem se zanedbatelným individuálním, ale značným celkovým podílem na trhu. Konkurovat právě druhé skupině, která se i přes značné počáteční náklady do infrastruktury stále zvětšuje je pro RWE Energo problematické, a to především díky jejich schopnosti agresivní expanze a rychlejšímu přizpůsobování se trhu a individuálním zákazníkům.112 Dalším problémem je také skutečnost, že každá nově postavená plnící stanice je při současné poptávce první 2-3 roky ztrátová. Obecně platí, že náklady na stavbu se pohybují dle velikosti okolo 10 až 20 mil. Kč. RWE Energo se však v současnosti blíží ke konci vývoje nového postupu výstavby svých čerpacích stanic a uzavření dohody s dodavateli jednotlivých stavebních komponentů, což povede k poklesu stavebních nákladů. 113 Graf 4: Vývoj podílu RWE Energo na českém trhu s CNG 2009 – 2015

Podíl RWE v ČR - prodeje CNG v % 26.0% 24.0% 22.0% 20.0% 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Pramen: Management RWE Energo Výše zmíněné faktory, které budou do hloubky prozkoumané v dalších kapitolách, negativně působí na podnik RWE Energo. Ten, jak vyplývá z grafu 4, dlouhodobě a stále rychleji ztrácí svůj podíl na trhu. Nejistý vývoj spotřební daně po roku 2020 v kombinaci

112 113

Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo a.s. Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo a.s. 37

s ostatními již zmíněnými faktory přetváří navíc celý český trh s CNG v trh s nejistou budoucností. RWE Energo tak stojí před důležitým rozhodnutím. Jejich první možností je zahájit rozsáhlé investice do infrastruktury potřebné k rozvoji trhu a pokusit se znovu získat pozici tržního vůdce. Druhou možností je minimalizovat riziko a trpělivě vyčkat až se trh s CNG stane 100% bezpečným, nebo se jeho růst zastaví kvůli růstu cen. Při volbě druhé možnosti však podnik obětuje okamžitý zisk a ztratí další část svého podílu na trhu.

5.4 Porterova analýza konkurence v praxi První provedenou analýzou bude Porterova analýza. Ta se zaměřuje na odvětví, ve kterém analyzovaná firma podniká a zkoumá jednotlivé konkurenční tlaky z odvětví vycházejících. Jak již bylo popsáno výše, jedná se o analýzu s nejširším záběrem což je důvodem, proč s ní po představení podniku a situace na trhu začínám praktickou část této práce.

5.4.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Ohrožení ze strany nově vstupujících firem je na českém trhu s CNG reálné a RWE Energo ho bere vážně. Trh s CNG v ČR se rozvíjí rychlostí 30-46% za rok. Není se tedy čemu divit, že se v současnosti staví 50 veřejných čerpacích stanic a RWE Energo má informace o nejméně 300 subjektech, které zvažují vstup na trh. Očekávaný počet těch, kteří však přejdou od fáze plánování k realizaci je podle managementu RWE Energo podstatně menší. Je to dáno především finanční náročností. Stavba samotné čerpací stanice se pohybuje v rozmezí 5 – 10 mil. Kč v závislosti na velikosti a vzdálenosti od plynového potrubí a nová stanice je první 2-3 roky ztrátová. Největší riziko nově vstupujících firem představují podniky, které podnikají na českém trhu v oblasti energetiky a to především v obchodu se zemním plynem. V současnosti však RWE Energo nemá informace o žádném takovém subjektu, který by se připravoval na výstavbu vlastních čerpacích stanic. Alespoň ne v takové míře aby dokázal rychle výrazněji změnit konkurenční rovnováhu na trhu. Jediný způsob jak by takového dopadu mohla nově vstupující firma na trh dosáhnout, by bylo prostřednictvím akvizice. 114

114

Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo, a.s. 38

5.4.2 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty je ještě stále nízká, ale rok od roku intenzivnější, což si také management RWE Energo uvědomuje.115 O rostoucí intenzitě soupeření na trhu vypovídá i skutečnost, že se trh stává stále roztříštěnější. V roce 2014 ovládaly 4 největší podniky 50% trhu. V roce 2015 stejný podíl ovládá 7 největších podniků na trhu.116 Prozatím konkurenční soupeření zmírňuje rychlost rozvoje trhu, avšak zvyšující se počet prodejců CNG tento efekt potlačuje. Dá se i říci, že konkurenti zatím pomáhají rozvíjet odvětví, protože nedostatečná infrastruktura – hustota sítě čerpacích stanic a nedostatečné povědomí populace o CNG jsou v současnosti největšími brzdami rozvoje trhu. Větší intenzitu však lze očekávat v budoucnu, až se růst odvětví zpomalí, nebo dokonce zastaví. V odvětví totiž už v současnosti operuje poměrně velké množství firem, které se stále zvětšuje a jejich podíl na trhu je poměrně roztříštěný. Pokud se v nejbližších letech na trhu neobjeví jasný tržní lídr, který by určoval chování trhu, lze očekávat rostoucí intenzitu soupeření. Skutečnost, že prakticky neexistuje možnost diferenciace produktu, protože se jedná o komoditu, taktéž věci komplikuje. Možnost diferenciace představuje u čerpacích stanic CNG poskytovat služby, které běžně poskytují čerpací stanice běžných pohonných hmot (nafta, benzín) jako jsou veřejné toalety, prodej občerstvení, motoristických potřeb a další. RWE Energo této diferenciace dosáhlo prostřednictvím aliance s Benzinou. V současnosti RWE Energo prodává CNG ve spolupráci s Benzinou na třech pumpách a plánuje se výstavba dalších. Konkurenční firmy však podnikly stejné kroky. Bonnett Gas Investment má obdobnou alianci s firmou Shell, Vítkovice Doprava a E.ON Energie s Benzinou.117 Tento způsob diferenciace pro RWE Energo jistě představuje konkurenční výhodu, ale pouze vůči těm konkurentům, kteří v tomto ohledu nepodnikli stejné kroky, což jsou většinou menší prodejci. Další konkurenční výhodou je fakt, že RWE Energo disponuje rozsáhlou sítí zákaznických kanceláří, které zákazníkům poskytují informace a servis sedm dní v týdnu. Na trhu dnes existují pouze dvě další firmy poskytující tento druh služeb a to firmy E. ON a Bonett.118 Konkurenční výhoda plynoucí z diferenciace oproti svým konkurentům díky schopnosti zajistit poskytování ostatních služeb napovídá tomu, že je RWE Energo schopno efektivně konkurovat menším subjektům na trhu. Konkurovat větším podnikům, které již 115

www.cngplus.cz www.cngplus.cz 117 Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo 118 Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo 116

39

napodobily, nebo jsou schopny napodobit snahu RWE Energo o diferenciaci je však problematičtější.

5.4.3 Tlak ze strany náhradních výrobků – substitutů Odvětví prodeje CNG momentálně vystupuje ve výhodnější poloze z hlediska fungování ekonomiky substituce. Jak již bylo víše popsáno, CNG je momentálně nejlevnější pohonnou hmotou dostupnou v ČR což způsobuje jeho rychle rostoucí popularitu. Přesto představují uživatelé CNG oproti tradičním pohonným hmotám (benzín, nafta) nepatrnou minoritu. Kromě již zmíněného benzínu a naftě, lze mezi substituty řadit všechny ostatní pohonné hmoty a to: LNG a elektřinu. V současnosti má však oproti všem zmíněným následující výhody a nevýhody:119 Benzín a nafta. Výhodou benzínu a nafty je jeho dostupnost, tedy hustota sítě čerpacích stanic. Druhou výhodou je množství modelů vozů, které jsou s těmito palivy kompatibilní. Nevýhodou je však o 40-50% dražší provoz.120 LNG. LNG je stále stejně jako benzín a nafta mnohem dostupnější a jeho užívání je mnohem častější. Je také cenově srovnatelné. Jeho nevýhodou je však menší bezpečnost. Další nevýhodou je, že neexistuje jediný oficiální model automobilu, který by byl nabízen automobilkami. Místo toho se jedná o přestavěné vozy původně určení na benzín. Přestavba je přitom spojena se značným snížení objemu úložného prostoru.121 Elektřina. Nevýhod užití elektřiny v autodopravě je mnoho. První je značně vyšší pořizovací cena vozu a vyšší provozní náklady oproti CNG. Další nízký dojezd a většinou horší jízdní vlastnosti vozidla. 122 Největším problémem je však z mého pohledu doba nutná k dobití baterie, která se v závislosti na druhu dobíjecí stanice a modelu vozidla pohybuje v rozmezí 1-8 hodin.123 Vzhledem k množství výhod užití CNG jako pohonné hmoty lze předpokládat, že se trh s CNG bude i nadále vyvíjet obdobným tempem jako doposud což potvrzuje první hypotézu. V dlouhodobém horizontu lze však očekávat zpomalení růstu trhu. Je tomu tak z důvodu nasycení trhu, které se odhaduje na 200-300 veřejných čerpacích stanic (v současnosti 108). A také vzhledem k rychlosti inovací v oblasti elektromobilů, přinášející 119

Energetika – září 2014, str. 12 – Alena Anděrová http://www.cng4you.cz/ 121 Energetika – září 2014, str. 12 – Alena Anděrová 122 Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo 123 http://www.hybrid.cz/ 120

40

jejich lepší vlastnosti, lze očekávat rostoucí podíl elektřiny na trhu s alternativními palivy, kterého je CNG součástí.

5.4.4 Vyjednávací vliv odběratelů Odběratele na trhu s CNG lze rozdělit do dvou kategorií. Tou první je velké a stále rostoucí množství soukromých vlastníků NGV. Tou druhou je řada větších či menších podniků převádějících své vozové flotily na CNG.124 Je tomu tak, protože největší výhodu má díky nízkým nákladům, nižší hlučnosti a emisím CNG především v městském provozu. Není proto překvapivé, že na CNG již přestoupila řada městských dopravců, veřejných i soukromých kurýrních služeb.125 Právě přechod druhé skupiny na CNG bylo především zpočátku hlavním faktorem zodpovědným za rapidní růst trhu. RWE Energo bylo jednou z prvních firem, které začalo v ČR CNG prodávat a velice rychle díky tomu rostlo a získalo pozici tržního lídra, která s 25% podílem byla nejsilnější v roce 2011 (viz graf 4). V současnosti sice význam první skupiny, běžných motoristů roste a pro řadu prodejců CNG představují cílové zákazníky, pro RWE Energo je však stále značně závislé na druhé skupině. Velkým problémem pro RWE Energo je však fakt, že díky dotacím EU si řada těchto subjektů, kteří tvoří jejich největší současné i potenciální zákazníky začala stavět vlastní, soukromé plnící stanice CNG. Jejich význam pro RWE Energo a řadu dalších prodejců, jejich vysoká koncentrace, velmi malá možnost diferenciace produktu a především reálné možnosti zpětné integrace zajišťují velmi silný vyjednávací vliv odběratelů. Ze všech základních konkurenčních sil tak RWE Energo vnímá tuto nejintenzivněji.126 Koncentrovanost zákazníků RWE Energo však nemá jen negativní dopady. Pozitivem je, že i s menším množstvím nákladných čerpacích stanic dosahuje větších objemů prodeje než řada konkurentů. Velcí zákazníci navíc nevyžadují žádné doprovodné služby, které RWE Energo poskytuje prostřednictvím aliance s Benzinou, která spočívá v nákladném pronájmu prostoru u jejich čerpacích stanic. Na českém trhu s CNG však v současné době platí trend kdy podniky (dopravní podniky, velké kurýrní služby), které začínají s přechodem na CNG dávají přednost vlastním čerpacím stanicím. U veřejných prodejců CNG jako RWE Energo zůstávají jen ti, kteří již na CNG převedli větší část své vozové flotily a i u těch je reálné

124

Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo www.cngplus.cz 126 Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo 125

41

riziko jejich zpětné integrace. Právě tento trend je zodpovědný za stagnaci prodejů RWE Energo a ztráta tržního podílu na rostoucím trhu s CNG a tím i pozice tržního lídra.127 Pokud se tedy RWE Energo i nadále bude soustředit na tuto skupinu zákazníků, její šance na získání pozice tržního lídra považuji za mizivé. Vystavuje se tím zároveň značnému vyjednávacímu vlivu odběratelů. RWE Energo by se tak dle mého názoru mělo více soustředit na stále rostoucí počet běžných motoristů, jejichž počet stále roste a představují tak vhodnou skupinu cílových zákazníků.128 Výhodou RWE Energo v tomto směru je aliance s Benzinou, kterou by dle mého názoru mělo RWE Energo dále rozvíjet a rozsáhlá síť zákaznických kanceláří, kterými na trhu v současnosti disponuje jen jediný konkurent. Nahlédneme-li však na celkové poskytované služby, RWE Energo bohužel zaostává za řadou konkurentů což lze napravit jen prostřednictvím investicí do této oblasti. Vzhledem ke své závislosti na větších zákaznících je také zřejmé, že RWE Energo bude muset věnovat určitou část své pozornosti také této skupině a to přinejmenším, než se jejich podíl na prodejích RWE Energo nezmenší.

5.4.5 Vyjednávací vliv Dodavatelů Trh se zemním plynem v ČR stejně je stejně jako v celé Evropě liberalizovaný. To má za následek to, že je zemní plyn obecně dostupný od velkého množství dodavatelů a také přímo na burze. Cena zemního plynu je tedy dána trhem a nepředstavuje téměř žádný konkurenční faktor. Platí však, že větší odběratelé jako např. RWE mohou získat určité cenové zvýhodnění. RWE Energo má tedy určitou, nepatrnou konkurenční výhodu oproti menším firmám na trhu. RWE si uvědomuje, že nemůže realizovat strategii poskytování svých produktů ve vysoké kvalitě a s vysokou spolehlivostí bez kvality a spolehlivosti celého dodavatelského řetězce. Proto nezohledňuje kvalitu dodavatelů jen při jejich zařazování do výběrových řízení, ale i při hodnocení nabídek ve výběrovém řízení. Kvalitní dodavatel tak může ve výběrovém řízení uspět i s vyšší prodejní cenou než méně kvalitní dodavatelé.129 Informace (včetně nákupních cen) o konkrétních dodavatelích, stejně jako odběratelích, RWE Energo odmítá sdělit. Platí však, že využívá několik stálých dodavatelů, se kterými má dlouhodobé smlouvy na nákup zemního plynu. Krátkodobé výkyvy v prodeji pak vyrovnává jednorázovými nákupy na trhu. 127

Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo www.cngplus.cz 129 www.rwe.cz 128

42

5.4.6 Vliv vlády Vláda má na vývoj českého trhu s CNG značný vliv a to především prostřednictvím legislativy. Nejvýznamnější jsou snížená spotřební daň na CNG v ČR a nulová silniční daň pro vozidla CNG užívající. Vývoj spotřební daně je klíčový jelikož díky její snížené míře je CNG tak cenově výhodnější oproti ostatním pohonným hmotám.130 Dle nového znění zákona o spotřební dani schváleného poslaneckou sněmovnou, které nabylo platnosti 1. 1. 2007 se spotřební daň na CNG vyvíjelo a bude vyvíjet následovně:131 2007-2011

- sazba 0 Kč/t

2012-2014

- sazba 500 Kč/t

2015-2016

- sazba 1000 Kč/t

2017-2019

- sazba 2000 Kč/t

2020-

- sazba 3355 Kč/t

- stanoveno EU

Graf 5: Vývoj spotřební daně na CNG v ČR v letech 2006-2021

Pramen: www.cng4you.cz Jak vyplývá z dat i grafu 5, spotřební daň se průběžně zvyšuje na nově stanovené minimum EU což pro prodejce CNG jistě není dobrá zpráva. Z následujících dat však rovněž vyplývá, že cena nafty a benzínu roste ještě rychlejším průměrným tempem. Tento trend však skončil v důsledku drastického poklesu ceny ropy, která ovlivňuje cenu benzínu a nafty. V současnosti je však CNG stále zdaleka nejlevnější variantou což zajišťuje jeho oblibu 130 131

Autor na základě rozhovoru s managementem podniku RWE Energo http://www.cng4you.cz/ 43

přinejmenším v blízké budoucnosti. Změna poměru cen CNG vzhledem k benzínu a naftě však demonstruje určitou nejistotu, která v odvětví prodeje CNG existuje a která napomohla rozhodnutí RWE Energo pozastavit investice do infrastruktury. Tabulka 2: Vývoj průměrných cen CNG, (Kč/m³), Benzínu (Kč/l) a nafty (Kč/l) 2008-2014 2008 2009 2010 CNG (Kč/m³) 15,9 15,75 16,46 Benzín (Kč/l) 28,27 31,35 31,74 Nafta (Kč/l) 24,72 26,67 30,57 Pramen: Autor dle http://www.cng4you.cz/

2011 16,7 31,57 34,25

2012 16,95 33,65 36,53

2013 17,19 36,21 35,91

2014 18,1 36,5 36,15

2015 18,38 31,42 30,75

V současnosti však lze očekávat, že by si CNG mělo udržet svou oblibu jako nejlevnější alternativní palivo. Lze tedy očekávat, že český trh s CNG se bude i nadále přinejmenším v dohledné době vyvíjet obdobným tempem jako doposud, což potvrzuje první hypotézu. RWE Energo by tedy dle mého názoru mělo zahájit výstavbu dalších stanic a pokusit se získat pozici tržního lídra než se trh nasytí a jeho růst snižující intenzitu konkurence zastaví. Graf 6: Vývoj průměrných cen CNG, (Kč/m³), Benzínu (Kč/l) a nafty (Kč/l) 2008-2014 40 35 30

CNG (Kč/m³)

25

Benzín (Kč/l)

20

Nafta (Kč/l)

15 10 2,008

2,009

2,010

2,011

2,012

2,013

2,014

2,015

Pramen: Autor dle http://www.cng4you.cz/

5.5 Analýza strategických skupin Při rozdělení prodejců CNG do strategických skupin se zaměřím především na úroveň poskytovaných služeb a míru zaměření firmy na podniky (dopravní podniky, firemní flotily atd.) a běžné motoristy. Při vyjádření úrovně poskytovaných služeb budu zohledňovat, zda jsou plnící stanice v provozu non-stop včetně víkendů, jaké má u stanice zákazník platební možnosti (hotovost, debetní a kreditní karta, CNG karta), zda podnik u svých plnících stanic poskytuje dodatečné služby (prodej občerstvení, motoristických potřeb, toalety) a zda je zákazníku daného podniku k dispozici pracovník poskytující informace prostřednictvím 44

prodavače na plnící stanici, nebo prostřednictvím non-stop fungujících zákaznických center. Všechny výše zmíněné faktory (provoz stanice, platební možnosti, doplňkové služby, dostupnost informací) jsem při určení úrovně poskytovaných služeb podnikem bral v úvahu se stejnou vahou a individuální hodnoty faktorů u jednotlivých stanic podniku zprůměroval. Tabulka 3: Demonstrace výpočtu úrovně podnikem poskytovaných služeb

Bonett Gas Investment

Otvírací doba 17/18

Platební možnosti 1

Dodatečné služby 5/18

Info 1

Výsledek 0,81

Pramen: Autor na základě http://www.cngstanice.cz/ Způsob výpočtu demonstruje tabulka 3: Bonett Gas Investment provozu 18 plnících stanic. Sedmnáct z nich provozuje non-stop, na všech je možnost platby hotovově, platební kartou, debetní kartou i CNG kartou. Na pěti z nich poskytuje dodatečné služby a na všech poskytuje

informace

zákazníkům

prostřednictvím

informačních

center.132133

Výpočet: (17/18+1+5/18+1)/4=0,81 Určení míry zaměření podniku na běžné motoristy, nebo podnikatele a veřejné dopravce je problematické jelikož podniky nezveřejňují informace o portfoliu svých zákazníků. Tuto hodnotu však lze odhadnout podle průměrného vytočeného množství CNG na jednu stanici prodejce. Toto množství vypovídá o zaměření prodejce tím způsobem, že ti prodejci, kteří smluvně dodávají CNG podnikatelům, veřejným dopravním podnikům a dalším velkým spotřebitelům CNG, budou dosahovat značného prodaného množství navzdory menšímu počtu stanic. U prodejců s větším množství prodaného CNG na jednu plnící stanici tedy lze očekávat větší závislost na menším počtu významných zákazníků. Výsledky jsou patrné z grafu 7, na kterém jsou vyznačeny čtyři dominantní strategické skupiny na českém trhu s CNG. Skupina A je tvořena podniky RWE Energo a Pražská Plynárenská. Tato skupina se vyznačuje tím, že navzdory menšímu počtu provozovaných plnících stanic a v porovnání s ostatními skupinami nízké úrovně poskytovaných služeb dosahuje největšího prodaného množství CNG na jednu plnící stanici. Tento výsledek napovídá tomu, že oba podniky jsou silně závislé na skupině velkých zákazníků. Skupina B je tvořena jediným podnikem a to konkrétně Bonett Gas Investment. Tento podnik dosahuje vysokých průměrných ročních prodejů na jednu plnící stanici, což vypovídá

132 133

http://www.cngstanice.cz/ http://www.bonett.cz/ 45

o jeho závislosti na skupině několika velkých zákazníků. Díky své vysoké úrovni poskytovaných služeb však dokázal přilákat velké množství běžných motoristů. Tento podnik také na rozdíl od RWE Energo nezaváhal a pokračoval v investicích do infrastruktury i v okamžiku, kdy se díky zpětné integraci velkých zákazníků začal měnit trh. Podnik tak už v roce 2014 dostihl RWE jak v počtu plnících stanic, tak v podílu na trhu. V roce 2015 pak podnik postavil dalších 5 stanic, čímž zvýšil přístupnost CNG běžným motoristům a převzal od RWE Energo pozici tržního lídra. Graf č. 7 – Mapa strategických skupin 500000 450000 400000 350000 300000

Skupina A

250000

Skupina B

200000

Skupina C

150000

Skupina D

100000 50000 0 0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

Zdroj: Autor dle http://www.cng4you.cz/ a http://www.cngstanice.cz/ Skupina C je tvořena podniky:

E.ON

Energie a Vítkovice Doprava. Skupina

vykazuje nižší průměrné množství prodaného CNG na jednu stanici a nejvyšší úroveň poskytovaných služeb. Z toho vyplývá, že tato skupina se zaměřuje primárně na běžné motoristy. Na běžné motoristy se zaměřuje taktéž skupina D tvořena podnikem Vemex, který však vykazuje nízkou úroveň poskytovaných služeb. Další skupinu prodejců CNG je tvořena FTL - First Transport Lines, Comett Plus, DP Města Pardubice a DP města Jihlavy. Tato skupina není zakreslena v Grafu 7, jelikož se od ostatních skupin odlišuje tak značně, že by ostatní skupiny v grafu splynuly v jednu. Tato skupina je charakteristická tím, že se jedná o podniky zajišťující veřejnou dopravu. Za tímto účelem postavily vlastní plnící stanice CNG, které jsou však přístupné i veřejnosti. Skupina je tak tvořena podniky, které veřejně prodávají CNG avšak spotřebují absolutní většinu vlastního prodeje. To způsobuje, že průměrné prodané množství CNG na jednu stanici této

46

skupiny je 1223459,5 m3 což je téměř trojnásobek skupiny A (422498 m3). Vzhledem k tomu, že tyto podniky se primárně zaměřují na poskytování CNG pro vlastní provoz je úroveň poskytovaných služeb velice nízká. Kdyby tedy tato skupina byla zobrazena v grafu 7, nacházela by se v levém horním rohu. Tabulka 4: Data k mapě strategických skupin

Bonett Gas Investment RWE Energo E.ON Pražská Plynárenská Vítkovice Doprava Vemex FTL Comett Plus DP Pardubice DP Jihlava

Prodej CNG v m3 356588,5 395484,6 178294,7 449511,4 132078,6 145612,7 1546538 1409668 1199569 778063

Poskytované služby 0,81 0,69 0,8 0,6 0,87 0,63 0,17 0,33 0,33 0,5

Podíl na trhu (%) 14,77 11,79 6,13 5,15 5,15 4,67 3,55 2,76 2,76 1,78

Pramen: Autor na základě http://www.cngstanice.cz/ a http://www.cng4you.cz/ Výše zmíněné skupiny celkově tvoří 59% českého trhu s CNG. Zbytek je tvořen podniky, jejichž stanice nejsou veřejně dostupné, nebo drobnými podniky, které nedisponují více než jednou plnící stanicí a jejichž úroveň poskytovaných služeb je různá od nízké až vysoké úrovně. Mnou analyzovaný podnik je součástí skupiny A. Skupiny, která je vysoce závislá na velkých zákaznících a poskytuje nižší úroveň služeb než většina konkurentů. Platí, že skupiny zaměřené na velké zákazníky (A, B) mezi lety 2014-2015 v důsledky trendu zpětné integrace velkých zákazníků ztratily tržní podíl. Skupiny zaměřené na běžné motoristy naopak své postavení na trhu upevnily. Bonett Gas Investment je sice stejně jako RWE Energo závislý na velkých zákaznících avšak je zároveň schopen nabídnout vysokou úroveň služeb běžným motoristům. Chce-li se RWE Energo opět stát lídrem na trhu, mělo by dočasně adoptovat roli následovatele a napodobit model podniku Bonett Gas Investment a zaměřit se na běžné motoristy a zvýšit úroveň poskytovaných služeb. V okamžiku, kdy RWE Energo bude schopno nabízet srovnatelné nebo lepší služby než jeho největší konkurent, může se stát vyzyvatelem a nakonec novým lídrem na trhu, což potvrzuje druhou hypotézu.

47

Výhodou RWE Energo je, že v současnosti již disponuje zákaznickými centry a aliancí se sítí čerpacích stanic Benzina. Největšími nedostatky, které by měl podnik co nejrychleji napravit je nízký počet stanic a skutečnost, že podnik u většiny svých plnících stanic umožňuje pouze platbu CNG kartou.

5.6 GAP Analýza Management podniku RWE Energo se vyjádřil, že by rádi na českém trhu s CNG znovuzískali pozici tržního lídra a dlouhodobě na trhu drželi podíl alespoň 20 %. Proto jsem si také jako proměnnou, prostřednictvím které GAP analýzu provedu, určil podíl na trhu. Graf 8: GAP Analýza podniku RWE Energo 9 8 7 6 5

cíl

4

podíl na trhu

3 2 1 0 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Pramen: Autor na základě rozhovoru s managementem RWE Energo a www.cng4you.cz Z grafu 7 je patrné, že mezi lety 2010 - 2013 se podniku dařilo tohoto cíle dosáhnout. Od roku 2011 však RWE Energo začalo ztrácet podíl na trhu z důvodu nastoupení trendu zpětné integrace velkých odběratelů, což vedlo k přehodnocení přístupu RWE Energo k trhu s CNG a stagnaci v investicích, která vyvrcholila v roce 2015, kdy podnik nepostavil jedinou novou plnící stanici.134 V roce 2013 tento trend spolu s rekordním růstem celého českého trhu s CNG přivedl RWE Energo s 21 % podílem na trhu na hranici svého požadovaného cíle a na začátku roku 2014 již podnik svého cíle nedosahoval.135 GAP analýza odráží následky původní strategie podniku, která byla zaměřená na největší zákazníky na trhu. V okamžiku kdy došlo ke změně na trhu, konkrétně k počátkům zpětné integrace největších zákazníků v odvětví se podnik nedokázal přizpůsobit. Největší 134 135

Autor na základě rozhovoru s managementem RWE Energo Autor na základě rozhovoru s managementem RWE Energo 48

chybou zřejmě bylo zaváhání managementu, které vedlo ke stagnaci prodeje, zatímco trh okolo podniku stále rostl. Podnik se měl se situací podle mého názoru vyrovnat obnovením expanze a výstavbou nových veřejných čerpacích stanic a těžit tak z rostoucího trhu.

5.7 SWOT analýza Účel za jakým vytvářím ve své práci SWOT analýzu je především zjištění zda podnik má příležitosti a dostatečné zdroje k využití těchto příležitostí, které by podniku RWE Energo umožnili získat post tržního lídra. Vzhledem k tomuto účelu jsem identifikoval hrozby a příležitosti jako vlivy vnějšího prostředí na budoucí tržní podíl podniku RWE Energo. Následně jsem tyto příležitosti a hrozby ohodnotil dle závažnosti a atraktivity dopadu a podle pravděpodobnosti vzniku a následně je seřadil dle výsledné úrovně rizika a přínosu. Závažnost a atraktivitu a pravděpodobnost vzniku jsem určil odhadem založeným na předchozích analýzách a rozhovoru s managementem RWE Energo. Silné a slabé stránky identifikuji jako schopnosti, nebo nedostatky podniku tyto příležitosti a hrozby efektivně využít, nebo se jim vyhnout. Následně jsem silné a slabé stránky podniku ohodnotil prostřednictvím párového srovnání a seřadil dle jejich důležitosti. Silné stránky podniku: Existence silné a dobře financované mateřské společnosti umožňující agresivní expanzi na českém trhu s CNG (hodnota 4/10) Aliance s Benzinou (hodnota 3/10) Zavedená značka se, kterou podnik operuje na území ČR řadu let v oblasti prodeje zemního plynu (hodnota 2/10) Rozsáhlá síť zákaznických kanceláří a call center, kterými z větších konkurentů disponuje jen jediná firma (hodnota 1/10) Dlouhodobé kontrakty na nákup zemního plynu, dostupnost zemního plynu na trhu a efektivní způsob výběru kvalitních dodavatelů (hodnota 0) Slabé stránky podniku: Nepřizpůsobivost změnám na trhu (hodnota 4/11) Přerušená výstavba plnících stanic (hodnota 3/11) Nízká úroveň poskytovaných služeb – platební možnosti (hodnota 2/11) Neschopnost konkurovat menším prodejcům v získávání menších veřejných zákazníků (pekaři, řezbáři atd.) (hodnota 1/11) 49

Nízká úroveň poskytovaných služeb – dodatečné služby (hodnota 1/11) Příležitosti podniku (tabulka 5): atraktivita pravděpodobnost dopadu Rostoucí počet běžných motoristů užívajících CNG Možnost rozsáhlejší spolupráce s Benzinou Rozšíření infrastruktury plnících stanic Zvýšení povědomí populace o CNG Pokračující přechod zákazníků RWE na CNG v kategorii municipálních dopravců

úroveň přínosu

4 3 3 2

5 5 5 5

20 15 15 10

2

4

8

Pokračující přechod zákazníků RWE na CNG v kategorii firemních flotil

2

4

8

Příchod nových velkých zákazníků bez výstavby vlastních plnících stanic

5

1

5

Pramen: Autor na základě předchozích analýz a rozhovoru s managementem RWE Energo Hrozby podniku (tabulka 6):

Rostoucí počet konkurentů Zpětná integrace velkých zákazníků RWE Energo Rostoucí spotřební daň Aktivní konkurence

Závažnost dopadu 3 5 2 4

Pravděpodobnost 5 3 5 1

Úroveň rizika 15 15 10 4

Pramen: Autor na základě předchozích analýz a rozhovoru s managementem RWE Energo Tabulka 7: SWOT matice podniku RWE Energo Silné stránky Mateřská společnost Aliance s Benzinou Zavedená značka Příležitosti Běžní dopravci Hlubší spolupráce s Benzinou Rozšíření infrastruktury

Slabé stránky Nepřizpůsobivost podniku Přerušená výstavba plnících stanic Nízká úroveň poskytovaných služeb Hrozby Rostoucí počet konkurentů Zpětná integrace velkých zákazníků RWE Energo

Pramen: Konzultace s managementem podniku RWE Energo a výsledky předchozích analýz Výstup SWOT analýzy: RWE Energo by se mělo zaměřit na stále rostoucí počet běžných dopravců užívajících CNG. Podnik by toho mohl dosáhnout prostřednictvím rozšířením infrastruktury (plnících stanic) a

50

zlepšením úrovně poskytovaných služeb prostřednictvím spolupráce s Benzinou nebo jinou sítí čerpacích stanic. Obojího je podnik schopen dosáhnout prostřednictvím rozsáhlých investicí dostupných díky dobře financované mateřské společnosti. Pomocí této strategie by podnik snížil svou závislost na velkých zákaznících, čímž by jednak zabezpečil svou pozici na trhu a zároveň snížil vyjednávací vliv této skupiny svých zákazníků. Prostřednictvím této strategie by dle mého názoru byl podnik schopen efektivně konkurovat současnému tržnímu vůdci, což potvrzuje druhou hypotézu této práce.

51

6 Závěr V této práci jsem měl za úkol vytvořit analýzu konkurence podniku pro konkrétní podnikatelský záměr. Za podnik jsem si zvolil RWE Energo, což je v současnosti jedna z hlavních firem operujících na rapidně rostoucím trhu s CNG na území ČR. Dále jsem si v úvodu stanovil dvě hypotézy. Vývoj českého trhu s CNG se bude i nadále rozvíjet stejným tempem jako doposud. Podnik RWE Energo by měl usilovat o roli vůdce českého trhu s CNG. S těmito hypotézami jsem pak ve zbytku práce pracoval za účelem jejich vyvrácení nebo potvrzení. Práci jsem rozdělil na dvě části: teoretickou a praktickou. V první jsem se věnoval situační analýze. Zaměřil sem se na její charakteristiku, způsob provedení a výhody z provedení pro podnik plynoucí. Navázal jsem kapitolou zaměřenou na konkurenci samotnou, její definici, působení na podniky a význam konkurenceschopnosti a konkurenční výhody. Dále jsem se věnoval jednotlivým způsobům provedení analýzy konkurence. Za primární analytickou metodu jsem si zvolil Porterovu analýzu z důvodu situace RWE Energo i trhu jako celku. Praktickou jsem zahájil popsáním podniku RWE Energo, jeho produktu a situace na českém trhu s CNG. Poté jsem přešel k realizaci zvolených metod analýzy konkurence. Jejich prostřednictvím jsem došel k následujícím závěrům: První, v úvodu stanovená hypotéza se potvrdila. Český trh s CNG se i nadále bude rapidně rozvíjet a to navzdory rostoucí spotřební dani. Ta sice negativně ovlivní cenu CNG, avšak i po zvýšení daně se bude jednat o nejlevnější pohonnou hmotu na území ČR. V rámci 3 - 4 let lze však očekávat zpomalení růstu jak se trh bude blížit nasycení. Druhá hypotéza byla rovněž potvrzena. RWE Energo by mělo usilovat o pozici tržního vůdce na českém trhu s CNG. Prvním důvodem je stále se rozvíjející perspektivní trh. Druhým důvodem je skutečnost, že RWE Energo je díky své mateřské společnosti schopno prostřednictvím rozsáhlých investic přizpůsobit svou strategii změnám na trhu a získat pozici tržního lídra a to i přes problémy jimž v současnosti čelí.

52

Vzhledem k charakteru této práce jsem byl nucen některé informace odhadnout, nebo na žádost managementu RWE Energo nezveřejnit a jen podle nich svou práci přizpůsobit. To mohlo vést ke zkreslení některých částí mé práce. I přesto se však domnívám, že jsem zadání práce splnil.

53

7 Seznam použité literatury Literatura: [1] BARNEY, J. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. Vydání. Harlow: Pearson, 2014, 508 s. ISBN: 978-1-292-02145-4 [2] Energetika: Průvodce světem energií, včetně legislativy, ekologie a úspor. Praha: Asociace energetických manažerů, 2014, (4). ISSN 0375-8842. [3] GRASSEOVÁ, M. Analýza podniku v rukou manažera, 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-265-0032-2 [4] HORÁKOVÁ, H. Strategický marketing. 2. Rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada publishing, 2003, 200 s. ISBN. 80-247-0447-1. [5] Hospodářské noviny. Praha: Economia, 2015, (5). ISSN 1213-7693. [6] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing, Strategie a trendy. 1. Vydání. Praha : Grada publishing, 2008, 269 s . ISBN. 978-80-247-2690-8. [7] ADAM, J.H,. Anglicko-český ekonomický slovník. 7. Praha: Leda, 1995. ISBN 80-8592703-9. [8] JOHNSON, G. Exploring corporate stratégy: Text and cases. 1. Vydání. Pearson education, 2008. 878 s. ISBN. 978-1405887328 [9] KLIMEŠ, Lumír. Slovník cizích slov. 7. Praha: SPN-pedagogické nakladatelství, 2005. ISBN 80-7235-272-5. [10] KOTLER, P. Moderní marketing, 4. Evropské vydání. Praha : Grada publishing, 2005, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2 [11] MARIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. Vydání. Praha: Grada publishing, 2008, 232 s. ISBN: 978-80-247-2432-4 [12] PLYN/GAS: Odborný měsíčník pro plynárenství s tradicí od roku 1921. Praha: Český plynárenský svaz, 2014, (2). ISSN 0032-1761. [13] PORTER, M. E. Konkurenční strategie. 1. Vydání. Praha : Grada Publishing, 1994. 403 s. ISBN. 80-85605-11-2. 54

[14] PORTER, M. E. Konkurenční výhoda. 1. Vydání. Praha : Grada Publishing, 1994. 626 s. ISBN. 80-85605-12-0. Internetové zdroje [15] Bonett [online]. Bonett, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z: http://www.bonett.cz/cng [16] CNG stanice [online]. 2015 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.cngstanice.cz/ [17] cng4you [online]. [cit. 2016-01-15]. Dostupné z: http://www.cng4you.cz/cng-info/co-jezemni-plyn.html [18] cng4you [online]. [cit. 2016-01-15]. Dostupné z: http://www.cng4you.cz/cnginfo/vyhody-cng.html [19] cng4you [online]. [cit. 2016-01-15]. Dostupné z: http://www.cng4you.cz/cnginfo/statistiky.html [20] cngplus [online]. [cit. 2016-01-15]. Dostupné z: http://www.cngplus.cz/zajem-oinvestice-do-cng-stanic-roste.html [21] CNG stanice [online]. 2015 [cit. 2015-10-11]. Dostupné z: http://www.cngplus.cz/ocng/cng-vs-lpg/ [22] CNG stanice [online]. 2015 [cit. 2015-8-11]. Dostupné z: http://www.cngplus.cz/cenycng.html [23] CNG + [online]. 2015 [cit. 2015-8-12]. Dostupné z: http://www.cngplus.cz/srovnanicen.html [24] Gaadi [online]. 2014 [cit. 2016-01-15]. Dostupné z: http://www.gaadi.com/news/alternative-fuels-for-automobiles-67219 [25] Hybrid [online]. Chamanne s.r.o., 2014 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.hybrid.cz/nabijeci-stanice-pro-elektromobily-druhy-pouziti-jak-nenaletet [26] Rwe [online]. RWE, 2015 [cit. 2015-10-11]. Dostupné z: https://www.rwe.cz/o-rwe/prododavatele/ [27] Rwe [online]. [cit. 2016-01-15]. Dostupné z: https://www.rwe.cz/energo/nase-sluzby/

55

Seznam Grafů Graf 1: Růst množství NGV, veřejných plnících stanic na CNG a prodaného CNG v ČR Graf 2: základní údaje o vývoji českého trhu s CNG Graf 3: Procentový podíl na českém trhu s CNG v roce 2014 Graf 4: Vývoj podílu RWE Energo na českém trhu s CNG 2009 – 2014 Graf 5: Vývoj spotřební daně na CNG v ČR v letech 2006-2021 Graf 6: Vývoj průměrných cen CNG, (Kč/m³), Benzínu (Kč/l) a nafty (Kč/l) 2008-2014 Graf 7: Mapa strategických skupin Graf 8: GAP Analýza podniku RWE Energo Seznam Tabulek Tabulka 1 Prodané množství CNG v mil. m3 v ČR mezi lety 2004-2014 Tabulka 2: Vývoj průměrných cen CNG, (Kč/m³), Benzínu (Kč/l) a nafty (Kč/l) 2008-2014 Tabulka 3: Demonstrace výpočtu úrovně podnikem poskytovaných služeb Tabulka 4: Data k mapě strategických skupin Tabulka 5: Příležitosti podniku Tabulka 6: Hrozby podniku Tabulka 7: SWOT matice podniku RWE Energo

56