Eindrapport Aristoteles Prestatiemeting en -verantwoording in de Veiligheidsregio's. 23 november 2009

Eindrapport Aristoteles Prestatiemeting en -verantwoording in de Veiligheidsregio's

23 november 2009

Eindrapport Aristoteles Prestatiemeting en -verantwoording in de Veiligheidsregio's

Inhoud

Pagina

1. Inleiding 1.1 Voorwoord 1.2 Leeswijzer

2. Prestatiemeting en prestatieverantwoording 2.1 2.2 2.3 2.4

Prestatiemeting en prestatieverantwoording Functies van prestatiemeting Voor- en nadelen van prestatiemeting Prestatiemeting en –verantwoording in de veiligheidsregio

3. Het project Aristoteles 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Achtergrond Doelstelling en doelgroep Scope Aanpak Eindproducten

4. Het Aristoteles-‘gedachtegoed’ 4.1 Eerder ontwikkeld kader 4.2 Selectie van teams 4.3 Aanvullingen

5. Toelichting op indicatoren 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Aantal indicatoren Generieke versus regionale set Normering Balanced score card Rubricering Doorontwikkeling

Eindrapport Aristoteles versie 1.0

1 1 1

3 3 3 4 5

7 7 7 8 10 14

17 17 18 20

23 23 23 23 23 24 24

6. Brandweer 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Afbakening Indicatoren Balans scores Toelichting op indicatoren Doorontwikkeling

25 25 25 27 27 28

7. GHOR

31

7.1 7.2 7.3 7.4

31 31 33 33

Afbakening Indicatoren Balans scores Doorontwikkeling

8. Meldkamer 8.1 8.2 8.3 8.4


9. Crisisbeheersing & Rampenbestrijding 9.1 9.2 9.3 9.4


10. Bedrijfsvoering 10.1 10.2 10.3 10.4


11. Veiligheidsdirectie en Veiligheidsbestuur 11.1 Afbakening 11.2 Veiligheidsdirectie 11.3 Veiligheidsbestuur

12. Landelijke uitrol


35 35 35 37 37

39 39 39 41 42

43 43 43 44 44

47 47 47 49

51

1. Inleiding

1.1 Voorwoord Het presterend vermogen van de hulpverleningsdiensten heeft in de afgelopen jaren steeds meer nadruk gekregen. Hogere ambities vanuit de disciplines, bij politiek en bij bestuur leidden tot een groot aantal verbeterprogramma’s in de disciplines, hogere eisen en extra investeringen in opleiden & oefenen, de vorming van veiligheidsregio’s, nieuwe instrumenten bij de inspectie OOV, etc. De sterke focus op operationele prestaties leidde ook tot een andere informatiebehoefte: waar oorspronkelijk vooral gestuurd werd op basis van bedrijfsvoeringgegevens1, ontstond steeds meer behoefte aan zicht op de output van de organisatie: welke prestaties worden geleverd en hoe verhouden die zich tot de eisen die vanuit de wet, vanuit de eigen gemeente en/of regio worden gesteld. Het is deze informatiebehoefte die het netwerk Finance & Control van de NVBR en GHOR NL het initiatief heeft doen nemen tot het project Aristoteles. Het initiatief is gefinancierd vanuit het Ministerie van BZK. Het Veiligheidsberaad ondersteunt het project en heeft uitgesproken de eindresultaten na goedkeuring ervan, met respect voor lokale en regionale verantwoordelijkheden landelijk te willen implementeren. Het voorliggende rapport is het eindresultaat van een nauwe samenwerking tussen het netwerk Finance & Control en de netwerken Kwaliteit van NVBR en GHOR NL, medewerkers van verschillende disciplines uit zeven pilotregio’s, het Ministerie van BZK, de Inspectie OOV en bureau Berenschot, dat de projectleiding en de ondersteuning van projectgroep en stuurgroep leverde.

1.2 Leeswijzer Dit rapport beschrijft de uitkomsten van de ontwerpfase van het project Aristoteles. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op het concept prestatiemeting. In hoofdstuk 3 beschrijven wij de achtergrond van het project, de opdracht, de doelstellingen en de doelgroepen. Ook wordt in dit hoofdstuk beschreven welk proces gevolgd is om te komen tot prestatie-indicatoren. In hoofdstuk 4 gaan we dieper in op het ‘Aristoteles-gedachtegoed’. In hoofdstuk 5 wordt een algemene toelichting op de prestatie-indicatoren beschreven. De uiteindelijke resultaten per domein worden gepresenteerd in de hoofdstukken 6 t/m 11. In hoofdstuk 12 ten slotte, wordt ingegaan op de landelijke uitrol van het project Aristoteles.

1

Vaak op de PIOFACH-dimensies: Personeel, Informatie, Organisatie, Financiën, Administratie, Communicatie

en Huisvesting.


1


2

2. Prestatiemeting en prestatieverantwoording2

2.1 Prestatiemeting en prestatieverantwoording De afgelopen jaren zijn managementtechnieken uit het bedrijfsleven ook doorgedrongen in overheidsorganisaties. Prestatiemeting is een van die managementtechnieken die inmiddels ook in de publieke sector wordt toegepast. De gedachte hierachter is dat overheden net als bedrijven, producten en diensten leveren waarop zij beoordeeld kunnen worden. En overheidsorganisatie die haar producten en/of diensten weet te definiëren, kan ook haar prestaties laten zien. Dit kan een positief effect hebben op de effectiviteit, de efficiency en de legitimiteit van de organisatie. Het principe van prestatiemeting en –verantwoording is helder: een organisatie formuleert beoogde prestaties (en maakt hierover in veel gevallen afspraken met andere organisaties) en verwoordt deze in meetbare prestatie-indicatoren. De organisatie kan nu, op basis van de vastgestelde prestatie-indicatoren, duidelijk maken of de beoogde prestaties zijn gerealiseerd en wat deze hebben gekost. Ook kan prestatiemeting helpen bij het vormgeven van de planning-encontrolcyclus; doordat de te behalen prestaties kunnen worden gepland, gerealiseerd en gemeten , kan gerichter naar vastgestelde doelen worden toegewerkt. Prestatiemeting helpt organisaties dan ook om doelstellingen te formuleren voor de verschillende processen waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Deze ambities worden vertaald in prestatie-indicatoren.

2.2 Functies van prestatiemeting Prestatiemeting kan een aantal functies vervullen. De meest genoemde functies van prestatiemeting zijn: ˜

Transparantie: prestatiemeting leidt tot transparantie en kan zo een rol spelen in de verantwoordingsprocessen.

˜

Vergelijken: de eigen prestaties kunnen worden vergeleken met andere soortgelijke organisaties, zoals met andere veiligheidsregio’s.

˜

Leren: dankzij de transparantie die ontstaat, kan een organisatie leren wat ze goed doet en waar verbeteringen mogelijk zijn. Prestatiemeting kan een goed hulpmiddel zijn om leren door middel van de Deming-cyclus (plan – do – check – act) te verwezenlijken.

2

De tekst in dit hoofdstuk is mede gebaseerd op de volgende boeken: -

Bruijn, H. (2001), Prestatiemeting in de publieke sector. Tussen professie en verantwoording.

-

Van Mill, B., Boer, N. (2008), Prestaties afspreken doe je zo! Lessen over outputsturing uit acht sectoren.


3

˜

Oordelen: op grond van de prestaties is een oordeel (door de leiding van de organisatie of door derden) over het functioneren van de organisatie mogelijk.

˜

Afrekenen: oordeelvorming kan worden gevolgd door positieve en negatieve sancties.

Deze functies kennen een opklimmende mate van dwang, zoals uitgedrukt in onderstaande ‘prestatiemetingpiramide’. Afrekenen

Oordelen

Leren

Vergelijken

Transparant maken

Figuur 1. Prestatiemetingpiramide

2.3 Voor- en nadelen van prestatiemeting Zoals met zoveel dingen het geval is, kent ook prestatiemeting voor- en nadelen. De argumenten voor en tegen de invoering van prestatiemeting kunnen ook van toepassing zijn op de invoering van prestatiemeting in de veiligheidsregio. Argumenten voor prestatiemeting Prestatiemeting leidt tot transparantie en vormt daardoor een prikkel tot innovatie. Een veiligheidsregio kent weinig externe prikkels voor effectiviteit en efficiency. Prestatiemeting kan juist die prikkel vormen; door de prestaties op enkele cruciale aspecten en/of processen transparant te maken, kunnen deze ook efficiënter en effectiever vorm gegeven worden als dat nodig blijkt te zijn. Daarnaast is prestatiemeting ook bevorderlijk voor de kwaliteit van beleid- en besluitvorming. Binnen de veiligheidsregio vormen de uitvoerende hulpdiensten autonome, professionele eenheden (de zogenaamde praktijkarena). Vanwege de specialistische aard van het werk is dit ook logisch en noodzakelijk. Echter, de beleidsvorming vindt op een ander niveau plaats (de zogenaamde planarena). Momenteel zijn deze twee arena’s sterk van elkaar gescheiden: er bestaat een kloof tussen beleid en uitvoering. Prestatiemeting kan een sterke prikkel vormen voor externe verantwoording: de uitvoerende organisatie moet de eigen doelen en prestaties duidelijk maken.


4

Hierdoor beschikt het beleidsvormende deel van een organisatie na enige tijd over veel informatie over de prestaties. Op basis hiervan kan concreet en gericht beleid gemaakt worden. De kloof tussen plan- en praktijkarena kan op deze manier verkleind worden. Argumenten tegen prestatiemeting Er wordt ook vaak (terecht) beweerd dat het moeilijk is om prestaties van overheidsorganisaties (zoals de veiligheidsregio) te meten. Zo zijn bijvoorbeeld de te leveren producten van een veiligheidsregio moeilijk eenduidig te definiëren en te kwantificeren. Veiligheid is bijvoorbeeld een lastig te meten ‘product’. Daarnaast zijn veiligheidsregio’s vaak proces- in plaats van productgerelateerd; er bestaat niet altijd een één-op-één relatie tussen het proces (bijvoorbeeld het opleiden en oefenen van brandweerpersoneel) en de geleverde prestatie (een brand die geblust wordt). Vaak is sprake van meerdere (externe) factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van de geleverde prestatie (zoals de weersomstandigheden, de omvang van de brand en het type gebouw). Ook kan prestatiemeting ertoe leiden dat men zich binnen de organisatie volledig richt op het behalen van goede scores op de prestatie-indicatoren, het loont immers om op deze punten goed te scoren. Op deze manier zijn de prestaties op papier in orde, maar het gevaar is dat door de focus op de prestatie-indicatoren de werkelijkheid uit het oog wordt verloren en de maatschappelijke taak waarvoor de organisatie staat (veiligheid realiseren) minder aandacht krijgt dan nodig is.

2.4 Prestatiemeting en –verantwoording in de veiligheidsregio Bij de ontwikkeling van prestatiemeting voor de veiligheidsregio moet rekening worden gehouden met de hiervoor beschreven mogelijke voor- en nadelen. Het is dan ook vereist dat het systeem van prestatiemeting en –verantwoording zorgvuldig tot stand komt en dat rekening gehouden wordt met de speciale aard van de organisatie waarop het van toepassing is. Binnen de veiligheidsregio’s bestaat geen traditie van prestatiemeting en –verantwoording. Ook wordt pas sinds korte tijd en slechts door een deel van de regio’s gewerkt met productbegrotingen en een daarop aangepaste planning-en-controlcyclus. Daarnaast hebben veiligheidsregio’s de vrijheid gekregen om zich naar eigen inzicht, en passend in de regionale traditie, te ontwikkelen. Dit heeft tot gevolg dat Nederland 25 veiligheidsregio’s kent die van elkaar verschillen in omvang, organisatievorm, reikwijdte van dienstverlening, etc. De taken van de veiligheidsregio en de organisaties daarbinnen zijn complex, het is niet eenvoudig om daar prestatie-indicatoren aan te koppelen. Er bestaat ook geen eenduidig landelijk beeld van wat de prestaties van de veiligheidsregio’s zouden moeten zijn, behalve enkele wettelijk vastgestelde normen. Toch zijn ook deze niet ‘hard’; op veel punten zijn veiligheidsregio’s bevoegd om regiospecifieke normen te stellen die afwijken van landelijke normen. Hierdoor lijkt het misschien onbegonnen werk om prestatiemeting en prestatieverantwoording in de veiligheidsregio’s te introduceren. Toch kan prestatiemeting de organisaties binnen de veiligheidsregio handvatten geven om effectiever, efficiënter te werken, gerichter doelen te stellen, een betere relatie tussen de plan- en praktijkarena te creëren en een lerende organisatie te worden. Ook kan prestatiemeting helpen om verantwoording af te leggen aan de bestuurders van de veiligheidsregio.


5

Prestatiemeting kan niet van de ene op de andere dag ingevoerd en gebruikt worden. Daarom moet bij het begin gestart worden; het formuleren van een landelijke, generieke set van prestatieindicatoren op basis van (vaak wettelijke) eisen waaraan elke veiligheidsregio zou moeten voldoen. Deze indicatoren kunnen allereerst gebruikt worden om de organisaties inzicht te geven in hun eigen prestaties (transparantie). Wanneer deze prestaties inzichtelijk gemaakt worden, dan is het ook mogelijk om verbeterpunten te destilleren en op die manier te leren van de eigen prestaties. Aangezien alle veiligheidsregio’s in Nederland van elkaar verschillen, is het moeilijk om de prestaties met elkaar te vergelijken. Hoewel dit lastig te bewerkstelligen is, zou het kunnen helpen om een lerende organisatie te realiseren en zo de gehele hulpverlening binnen de veiligheidsregio naar een hoger plan te trekken. Een kijkje in de keuken van een ander kan immers inspiratie geven om de eigen ‘keuken’ (organisatie) beter te managen. Prestatiemeting zegt niet alles. Het is slechts een van de manieren om de prestaties inzichtelijk te maken. Vanwege de complexheid van de processen, diensten en producten van een veiligheidsregio zal altijd gezocht moeten worden naar, en gehoor gegeven moeten worden aan het verhaal achter een prestatie-indicator. Ook is het niet mogelijk (of zelfs gewenst) om alle processen binnen een veiligheidsregio in prestatie-indicatoren te vatten. Het is zaak om die dingen te vatten in indicatoren die te meten zijn, relevant zijn en waar door een organisatie op gestuurd kan worden. De in dit hoofdstuk benoemde functies, voordelen, nadelen en kanttekeningen van prestatiemeting zijn benut bij de ontwikkeling van prestatie-indicatoren voor de veiligheidsregio.


6

3. Het project Aristoteles

3.1 Achtergrond In 2005 is het initiatief genomen om te komen tot een productbegroting voor de brandweerregio’s. In het najaar 2006 zijn vertegenwoordigers van de netwerken Finance & Control en Kwaliteit in samenwerking met Adviesbureau Van Dijke (AVD) begonnen een projectplan te ontwikkelen. Deze verdere oriëntatie en verbreding heeft ook geleid tot een inhoudelijke uitbouw van het oorspronkelijke plan naar prestatiemeting en –sturing voor de veiligheidsregio’s. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in een opdracht die erop gericht is: “prestatiemeting en prestatieverantwoording binnen de veiligheidsregio’s te ontwikkelen en implementeren, verankerd in een eenduidig ingerichte planning-en-controlcyclus en geborgd in een daarin geïntegreerd kwaliteitszorgsysteem, inzichtelijk gemaakt in een daarop gebaseerde prestatiemonitor.” In het najaar van 2008 is het project Aristoteles door middel van een openbare aanbesteding aan Berenschot gegund.

3.2 Doelstelling en doelgroep Bij de ontwikkeling van een prestatiemonitor is het van belang rekening te houden met het doel en de doelgroep van het instrument. De functie van het systeem bepaalt immers welke informatie vereist is. Vanwege de rijkheid aan informatie en het grote aantal actoren in de keten is het van belang om doel(en) en doelgroep(en) vooraf helder te hebben. Met prestatiemeting kunnen meerdere doelen nagestreefd worden, zoals in hoofdstuk 2 is beschreven. Aristoteles is een project waarin nadrukkelijk van onderaf gekomen wordt tot een systeem van prestatiemeting en prestatieverantwoording. Draagkracht in de veiligheidsregio’s is dan ook een eerste criterium. Dit komt tot uiting in de doelen van Aristoteles: ˜

Het transparant maken van de prestaties van veiligheidsregio’s.

˜

Het kunnen vergelijken binnen de eigen regio.

˜

De mogelijkheden voor leren te bevorderen.

Bij de subsidietoekenning door BZK is de relatie met de ontwikkeling van een benchmarkinstrument aangegeven. De ontwikkeling van de benchmark zelf viel buiten de scope van dit project. Zo zijn er in dit eindrapport alleen prestatie-indicatoren opgenomen in het geval er ook een wettelijke norm beschikbaar is. In een aantal andere gevallen is een adviesnorm opgenomen, vaak op basis van ervaringen uit pilotregio’s. Om de aansluiting met deze en andere ontwikkelingen te houden, waren zowel het Veiligheidsberaad als de Inspectie OOV in de projectorganisatie vertegenwoordigd.


7

De primaire doelgroep van het project Aristoteles is het management en de directie van een veiligheidsregio. Aan de hand van operationele prestatie-informatie en informatie over de bedrijfsvoering wordt de directie, in de vorm van een dashboard, geïnformeerd over het functioneren van de eigen veiligheidsregio en kunnen de directieleden waar nodig bijsturen. De informatie die beschikbaar komt, maar te gedetailleerd is voor het directieniveau, wordt verzameld in dashboards voor de MT’s van Brandweer, GHOR, Meldkamer, Rampenbestrijding & Crisisbeheersing en Bedrijfsvoering. De informatie wordt op een hoger abstractieniveau, in de vorm van een rapportage van geconsolideerde gegevens, gebruikt om verantwoording af te leggen aan het bestuur van de veiligheidsregio, de secundaire doelgroep. Ten aanzien van de doelstellingen en doelgroep(en) van Aristoteles is verder een aantal randvoorwaarden van belang: ˜

Abstractieniveaus: de informatie moet meerdere niveaus bedienen, van strategische tot operationele informatie, en moet geconsolideerd kunnen worden.

˜

Kwaliteitszorgsysteem: het instrument moet gekoppeld kunnen worden aan de bestaande kwaliteitszorgsystemen.

˜

Integraliteit: de afzonderlijke prestatie-informatie moet afzonderlijk en in combinatie gebruikt kunnen worden, zodat het inzicht verder gaat dan het functioneren van afzonderlijke delen.

˜

Doorontwikkeling: het instrument moet op termijn voor meerdere doelgroepen gebruikt kunnen worden en het moet mogelijk zijn andere initiatieven erop aan te laten sluiten.

3.3 Scope Een veiligheidsregio kent een groot aantal ketenpartners. Om te voorkomen dat het project Aristoteles te omvangrijk zou worden, is aan het begin van het project besloten om de scope beperkt te houden en te richten op: 1. de gehele rode kolom (brandweer), inclusief de monodisciplinaire basisbrandweerzorg 2. de gehele GHOR-organisatie (zowel de mono- als multidisciplinaire taken) 3. de gehele multidisciplinaire organisatie (paars) en de daarbij horende delen, te weten: a. Meldkamer (rood, wit en blauw), b. Crisisbeheersing & Rampenbestrijding (vaak georganiseerd in een Veiligheidsbureau) en c. Bedrijfsvoering.


8

Figuur 2. Scope Aristoteles

Ten aanzien van de scope van Aristoteles is een aantal kanttekeningen te plaatsen: ˜

Brandweer Op dit moment is een deel van de brandweerkorpsen geregionaliseerd. Met betrekking tot de bedrijfsvoeringaspecten in het instrument voor prestatiemeting gaan we in principe uit van een geregionaliseerde brandweer. Dat wil zeggen dat de bedrijfsvoeringaspecten (PIOFACH) op de hele, geregionaliseerde brandweerkolom van toepassing zijn. Als de brandweer niet geregionaliseerd is, vallen de operationele prestaties van de gemeentelijke brandweerkorpsen binnen de scope, maar valt de (gemeentelijke) bedrijfsvoering buiten de scope van het instrument.

˜

GHOR De scope voor het dashboard van de GHOR is beperkt tot de activiteiten die op het rampterrein plaatsvinden. Alles wat zich achter de deuren van ziekenhuizen afspeelt, valt niet binnen de scope. Onderdelen, zoals de beschikbare behandelcapaciteit van ziekenhuizen, zijn daarom niet meegenomen.

˜

Politie ‫־‬

Het informatiecentrum Politie (bereikbaar via het Landelijk Telefoonnummer Politie 09008844) en in veel regio’s dicht tegen de meldkamer georganiseerd, valt buiten de scope van het project.

‫־‬

De (inbreng van) bureau CCB valt bij Rampenbestrijding & Crisisbeheersing binnen de scope van het project.


9

˜

Gemeenten De operationele prestaties van gemeenten op de gemeentelijke crisisbeheersingsprocessen vallen binnen de scope van het project. De bedrijfsvoeringaspecten van gemeenten vallen buiten de scope.

Bij de bepaling van de scope zijn daarnaast de volgende uitgangspunten gedefinieerd: ˜

Landelijke set De scope beperkt zich tot indicatoren die voor (vrijwel) alle regio’s van belang zijn. Dat betekent dat er nadrukkelijk ruimte blijft voor de regio om de set indicatoren uit te breiden met indicatoren die voor de eigen regio van belang zijn, bijvoorbeeld op basis van het regionale risicoprofiel.

˜

Initiële set De set is een eerste selectie van indicatoren om prestatiemeting en –verantwoording te implementeren in de regio’s. Op basis van weten regelgeving, landelijke ambities, doorontwikkeling van de veiligheidsregio’s, etc. zal de set minimaal één keer per twee jaar geactualiseerd moeten worden.

3.4 Aanpak Het belangrijkste onderdeel van Aristoteles was het ontwikkelen van prestatie-indicatoren voor de vijf domeinen. Deze indicatoren vormen immers de basis voor het gehele model van prestatiemeting en prestatiesturing. Om te komen tot prestatie-indicatoren is een iteratief proces gevolgd, waarin voortdurend ruimte bestond voor de projectorganisatie (stuurgroep, projectgroep en pilotregio’s) om commentaar te leveren en verbetervoorstellen te doen. Het doorlopen proces wordt hieronder beschreven. 3.4.1 Criteria vaststellen In samenspraak met de stuurgroep en de projectgroep zijn vooraf criteria vastgesteld waaraan de prestatie-indicatoren in meer of mindere mate moeten voldoen. Deze criteria zijn opgesteld om, na inventarisatie van de beschikbare indicatoren, te fungeren als afwegingskader. Op deze manier kan een verantwoorde en gebalanceerde set met prestatie-indicatoren samengesteld worden. Er valt een onderscheid te maken tussen kwaliteitscriteria en selectiecriteria. Kwaliteitscriteria zeggen iets over de kwaliteit van de indicator; zij geven aan of iets een goede indicator is. Nadat de kwaliteitscriteria zijn bepaald (hierbij dient opgemerkt te worden dat vrijwel nooit aan alle kwaliteitscriteria tegelijk voldaan kan worden), kunnen indicatoren met behulp van selectiecriteria getypeerd en gekozen worden.


10

De kwaliteitscriteria die zijn vastgesteld, zijn: 1. Bestuurlijk handelingsperspectief. Verschaft de indicator informatie die relevant is voor het handelingsperspectief van het bestuur? 2. Meetbaarheid. Is de indicator meetbaar en zijn de administratieve lasten daarvoor redelijk? 3. Toerekenbaarheid. Is de gemeten prestatie toe te rekenen aan een betreffende eenheid, afdeling of organisatie? Alleen dan kunnen verbeteringen plaatsvinden. Kortom, is het duidelijk waar de verantwoordelijkheid voor de geleverde prestatie ligt? De selectiecriteria die zijn vastgesteld, zijn: 4. Plan- of praktijkarena. Prestatie-indicatoren kunnen betrekking hebben op de planarena. Het gaat hier om het opstellen, het borgen en het actualiseren van veelal wettelijk verplichte plannen. Deze prestaties kunnen gemeten worden. Daarnaast kunnen prestaties betrekking hebben op de operationele prestaties van een organisatie. Het doel van prestatiemeting is om ook deze prestaties inzichtelijk te maken. Door te selecteren op plan- en praktijkindicatoren kan een set met prestatie-indicatoren gevormd worden die iets zegt over het geheel van de organisatie, zowel planvormend als uitvoerend en dus ook zowel de koude als de warme kant van de organisatie. 5. Doorwerking samenleving. Heeft de indicator een (zichtbaar) effect in de samenleving? 6. Veiligheidsketen. De veiligheidsketen bestaat uit de onderdelen proactie, preventie, preparatie, repressie en herstel. De activiteiten van enkele domeinen, zoals de brandweer, zijn ingericht volgens deze onderdelen van de veiligheidsketen. Het is van belang dat de indicatoren evenwichtig verdeeld zijn over de verschillende onderdelen van de veiligheidsketen. 7. Input-throughput-output. Heeft de indicator betrekking op input, throughput of output? 8. INK-veld3. Op welk onderdeel van het kwaliteitszorgsysteem heeft de indicator betrekking? 9. Bedrijfsvoeringfunctie. Heeft de indicator betrekking op Personeel, Informatievoorziening & Automatisering, Organisatie of Financiën? De kwaliteitscriteria zijn gebruikt voor een eerste selectie van indicatoren. De selectiecriteria zijn toegepast om indicatorensets te ‘wegen’: geeft een set van indicatoren een evenwichtig beeld over het totale functioneren van de organisatie? Voor een verdere uitwerking hiervan wordt verwezen naar de hoofdstukken 6 t/m 11.

3

De selectie heeft plaatsgevonden op basis van de INK-indeling zoals die ook gehanteerd is in bijv. het

Normenboek Brandweer. Het bijna 20 jaar oude INK-model is echter recent ingrijpend gewijzigd. Om die reden is dit selectiecriterium in de volgende hoofdstukken niet opgenomen. Het ligt voor de hand om de vulling van de database in overleg met de kwaliteitsorganisaties en -netwerken van de verschillende disciplines om te zetten naar de nieuwe indeling.


11

3.4.2 Desk-study en interviews Alle voor de domeinen relevante documenten, zoals weten regelgeving, leidraden, handleidingen en normenboeken zijn onderzocht op mogelijke prestatie-indicatoren4. De uitkomsten van deze desk-study zijn opgenomen in een groot databestand. Bij de verzameling van prestatie-indicatoren is steeds uitgegaan van bestaand beleid5. In deze eerste fase zijn ook interviews gehouden met diverse personen, zoals de directeuren van de pilotregio’s en deskundigen op het gebied van prestatiemeting, kwaliteitszorg en planning & control uit de diverse domeinen. De interviews hadden tot doel informatie over Aristoteles uit te dragen en de informatiebehoefte te peilen. Aan het eind van de eerste fase is uit het grote databestand per domein een eerste selectie met prestatie-indicatoren gemaakt. Deze selectie was zoveel mogelijk gebaseerd op de vooraf vastgestelde criteria en de informatiebehoefte. 3.4.3 GDR-sessies De resultaten van de voorgaande stap dienden als input voor een Group Decision Room (GDR) sessie. De GDR-sessies zijn per domein georganiseerd (Brandweer, GHOR, Meldkamer, Crisisbeheersing & Rampenbestrijding, Bedrijfsvoering). Deelnemers waren vertegenwoordigers van de pilotregio’s, aangevuld met andere geïnteresseerden uit het veld. De resultaten van de GDR-sessies zijn verder uitgewerkt om het eerste ontwerp van het dashboard te optimaliseren en de ontwikkelsimulatie (zie hieronder) voor te bereiden. Ook heeft op basis van de vijf GDR-sessies een nieuwe selectie van sets van prestatie-indicatoren plaatsgevonden.

Group Decision Room De Group Decision Room (GDR) is een instrument waarmee in korte tijd (computergestuurd) een grote groep deelnemers (maximaal 25 personen) worden bevraagd. Doordat antwoorden via de computer gegeven worden, kan de respons direct worden verwerkt. Hierover kan vervolgens de discussie gevoerd worden. Kort gezegd komt het erop neer dat in één dag de resultaten uit de eerste inventarisatie van het beschikbare materiaal en de interviews worden getoetst en aangevuld. Bijkomend voordeel van deze aanpak is dat het bijdraagt aan draagvlakcreatie, doordat betrokkenen al in een vroeg stadium worden betrokken.

4

In bijlage 2 is een lijst opgenomen van alle onderzochte documentatie.

5

Er is dus geen rekening gehouden met toekomstige ontwikkelingen. Wel zijn in volgende hoofdstukken enkele

suggesties opgenomen voor de ‘doorontwikkeling’ van de initiële set van indicatoren.


12

3.4.4 Simulatie Op 25 en 26 juni jl. vond een tweedaagse simulatie plaats. Samen met het Centre for Process Simulations (CPS) van de TU Delft heeft Berenschot de simulatie ‘SimSeef’ ontwikkeld om de prestatie-indicatoren te toetsen op bruikbaarheid en haalbaarheid. Tijdens deze twee dagen gingen de deelnemers in een fictieve veiligheidsregio aan de slag. In de simulatie werden alle domeinen nagebootst: Brandweer, GHOR, Meldkamer, Crisisbeheersing & Rampenbestrijding en Bedrijfsvoering . De simulatie speelde zich af op drie niveaus: de managementteams van de domeinen, de directie van de veiligheidsregio en het bestuur. Elk team had zijn eigen set met specifieke prestatieindicatoren. Deze werden zichtbaar gemaakt op een dashboard. De simulatie bestond uit verschillende rondes, waarin de deelnemers aan de slag gingen met het opstellen van een jaarplan voor het komende jaar. Daarvoor moesten keuzes gemaakt worden. In de volgende ronde werden de effecten van die de keuzes direct zichtbaar. Na afloop van elke speelronde vond een uitgebreide evaluatie plaats op basis van de vooraf gestelde doelen: ˜

De eerste ronde had als doel te toetsen of de indicatoren voldoende informatie geven om binnen de (gesimuleerde) veiligheidsregio acties uit te zetten en beslissingen te nemen.

˜

In de tweede ronde was het doel om te toetsen of de indicatoren geschikt zijn om de effecten van eerdere acties te monitoren.

˜

In de derde ronde ten slotte werd een relatie tussen de koude fase en de warme fase gelegd. Door middel van incidenten in de warme fase en een evaluatie van de warme fase, werd beoordeeld of de indicatoren voldoende handvatten boden om: ‫־‬

uit de evaluatie van de warme fase conclusies (voor de koude fase) te trekken en de effecten daarvan te monitoren

‫־‬

te beoordelen of de regio voldoende is voorbereid voor een incident in de warme fase.

De uitkomsten van de simulatie zijn in overleg met de projectgroep en de stuurgroep verwerkt in nieuwe sets van prestatie-indicatoren als input voor de pilotfase. 3.4.5 Pilot De verbeterde sets met prestatie-indicatoren zijn een laatste keer getoetst in de pilot. Elke pilotregio heeft tijdens de pilotperiode drie maanden prestatie-indicatoren in de praktijk toegepast. De prestatie-indicatoren zijn gebruikt in enkele planning-en-controlproducten. Op deze manier was het mogelijk om de praktische haalbaarheid en bruikbaarheid van de indicatoren te toetsten. Aan het eind van de pilot hebben alle deelnemende pilotregio’s uitgebreid gerapporteerd. Alle uitkomsten zijn plenair geëvalueerd. Op basis van de uitkomsten van de pilot en deze evaluatie, zijn de sets met prestatie-indicatoren een laatste keer verbeterd en definitief gemaakt.


13

3.5 Eindproducten 3.5.1 Indicatoren De ontwerpfase van Aristoteles heeft zeven sets met prestatie-indicatoren opgeleverd. De domeinen Brandweer, GHOR, Meldkamer, Crisisbeheersing & Rampenbestrijding en Bedrijfsvoering hebben elk een eigen set met prestatie-indicatoren. Daarnaast is ook voor het directieniveau en voor het bestuursniveau een set met prestatie-indicatoren ontwikkeld. Deze zijn samengesteld uit de indicatoren op domeinniveau. Alle prestatie-indicatoren zijn voorzien van een uitleg, met daarin de definities, de manier waarop gemeten kan worden, de meetfrequentie, etc. Alle indicatoren zijn terug te vinden in de hoofdstukken 6 t/m 11. Uitgebreide uitwerkingen van alle indicatoren zijn opgenomen in het bijlagenboek. Kwaliteit In de opdrachtformulering van het project Aristoteles wordt gesproken over de ‘borging in een geïntegreerd kwaliteitssysteem’. Deze borging is onder andere gerealiseerd door in de database altijd de bron van de indicator op te nemen (bijvoorbeeld HKZ) en het normenboek dat een relatie heeft met het INK-managementmodel waarop de indicator betrekking heeft. Veel prestatieindicatoren zijn daardoor direct gekoppeld of eenvoudig te koppelen aan kwaliteitsindicatoren. Idealiter was het project Cicero (kwaliteitszorg binnen de Brandweer) voorafgaand aan of gelijktijdig met het project Aristoteles uitgevoerd. Nu dit niet mogelijk bleek, is op bovenstaande wijze getracht de verbinding te leggen. Planning-en-controlcyclus Van belang is dat Aristoteles verankerd wordt in ‘een eenduidig ingerichte planning-encontrolcyclus’. Sommige indicatoren lenen zich goed voor maandelijkse rapportage, andere indicatoren zijn vooral bruikbaar voor de jaarlijkse planning en verantwoording. Om die reden zullen in de fase waarin Aristoteles landelijk wordt uitgerold (zie hoofdstuk 12), formats voor de belangrijkste planning-encontrolproducten worden opgesteld met gebruikmaking van de landelijke geselecteerde prestatie-indicatoren. 3.5.2 Selectietool De sets met prestatie-indicatoren vormen geen statisch gegeven. Als gevolg van wijzigingen in weten regelgeving, landelijk beleid, verandering van focus e.d. kan het nodig zijn om de sets van prestatie-indicatoren aan te passen. Om dit proces te vergemakkelijken, wordt tegelijk met de indicatoren, ook een selectietool opgeleverd. Dit tool bevat alle prestatie-indicatoren die tijdens het project Aristoteles verzameld zijn. Door middel van een getrapte methode kunnen de sets met prestatie-indicatoren aangepast worden. De uiteindelijke set van indicatoren wordt ook weergegeven in een ‘balansrapportage’. Hierin is te zien hoe de indicatoren verdeeld zijn over de verschillende selectiecriteria (zie paragraaf 3.4.1). De resulterende ‘balansscores’ zijn in de volgende hoofdstukken per set van indicatoren weergegeven.


14

Gezien het belang van borging en actualiteit van de landelijke set van indicatoren, zal het beheer van het selectietool in de implementatiefase worden overgedragen aan een landelijke organisatie in de fysieke veiligheid. 3.5.3 Simulatie De simulatie die ontwikkeld is voor het traject waarin de indicatoren ontwikkeld en geselecteerd werken, is een nuttig instrument gebleken. Veel deelnemers aan de simulatie hebben aangegeven de simulatie geschikt te vinden als ondersteunend instrument in het implementatietraject. De simulatie laat op een snelle en eenvoudige manier zien wat prestatiemeting is en hoe je prestatiemeting en -sturing kunt gebruiken in de dagelijkse praktijk. Door middel van enkele kleine aanpassingen kan de simulatie op een speelse manier bijdragen aan het draagvlak voor Aristoteles en de implementatie versnellen en vergemakkelijken.


15


16

4. Het Aristoteles-‘gedachtegoed’

4.1 Eerder ontwikkeld kader 4.1.1 De teamgedachte Bij de start van het project Aristoteles is (onder andere in het bestek) het ‘gedachtegoed’ van het project Aristoteles verwoord. De opdrachtnemer kreeg dit gedachtegoed expliciet mee. Het gedachtegoed van Aristoteles gaat uit van de teamgedachte: “eigenlijk draait het bij de inzet van crises, rampen, branden of andere calamiteiten om het goed functioneren van de werkprocessen binnen een mono- of multidisciplinaire eenheid (red. teams). Het team levert feitelijk de prestatie, op straat, in de meldkamer, in een operationeel centrum of gemeentehuis”. De teamgedachte vooronderstelt dat vier zaken essentieel zijn voor het goed functioneren van een team: ˜

Personeel: het deelnemend personeel is bij inzet (tijdig) aanwezig en als individu goed opgeleid.

˜

Materieel: het personeel kan beschikken over goed werkend materiaal (voertuigen, communicatieapparatuur, werkomgeving, etc.).

˜

Geoefendheid: het personeel is met het materieel vertrouwd door een zo realistisch mogelijk oefenprogramma.

˜

Processen: het team kan binnen één van de processen van rampenbestrijding in effectieve samenhang met andere teams in de keten functioneren.

De teamgedachte gaat ervan uit dat de onderdelen personeel, materieel, geoefendheid en processen de kwaliteit van en tussen teams borgen en garanderen. De (deel)processen van de rampenbestrijding zijn bij een van de teams te beleggen, waardoor een team ‘eigenaar’ wordt van een proces en daar de verantwoordelijkheid voor draagt. Het betreft hier zowel mono- als multidisciplinaire teams en/of eenheden. Het bestuur, de directie en het management van een veiligheidsregio heeft er baat bij dat de kwaliteit van eenheden constant (en tijdig) gegarandeerd is, zodat zij te allen tijde ingezet kunnen worden voor de bestrijding van ongevallen en rampen. Omdat het tijdens een feitelijke inzet lastig is om kwaliteit te meten, dient een systematiek te bestaan die vooraf kwaliteit kan borgen. De teamgedachte kan daar in voorzien: “Indien de kwaliteit van teams voor de inzet meetbaar voldoet en de teams onderling adequaat kunnen samenwerken, mogen bestuurders, directeuren, commandanten en medewerkers erop vertrouwen dat de feitelijke inzet ook effectief zal zijn (gegarandeerde kwaliteit).”


17

Het te ontwikkelen systeem van prestatiemeting en prestatiesturing kan vanuit de teamgedachte ontwikkeld worden. Door een team te beoordelen op de onderdelen personeel (alarmering, aanwezigheid, opleiding en competenties), materieel (is het benodigde materieel aanwezig en inzetbaar en voldoet het aan de gestelde eisen?), geoefendheid (is het afgesproken oefenprogramma doorlopen?) en processen (zijn de basisprocessen op een goede manier belegd en kunnen deze door de teams worden uitgevoerd?), kan het algemene prestatieniveau van de veiligheidsregio beoordeeld worden. 4.1.2 Het dashboard Om de prestaties van de veiligheidsregio en de hulpdiensten daarbinnen, op een duidelijke manier te presenteren, is in het oorspronkelijke projectplan uitgegaan van een dashboard. Op dit dashboard wordt per indicator en per domein weergegeven wat de score is (ten opzichte van de norm) in de vorm van een verkeerslicht:

Figuur 3. Initieel dashboard uit oorspronkelijk projectplan

4.2 Selectie van teams Gedurende het project is met de betrokkenen meerdere malen gesproken over de scope en reikwijdte van de teamgedachte. Een van de complicerende factoren bij toepassing van de teamgedachte, is de manier waarop veel operationele teams binnen de operationele diensten tot stand komen. Veel ‘teams’ kennen een springbezetting en/of vrije instroom. Dit betekent dat niet elk team altijd uit dezelfde personen zal bestaan en er dus sprake is van een telkens wisselende samenstelling. Alle mogelijke deelnemers van een team moeten individueel aan alle opleidings- en oefeneisen voldoen. Daarnaast worden teams onderling vervangen om aan de basiszorg te voldoen. Uit gesprekken met directieleden uit veiligheidsregio’s bleek bovendien dat voor de basiszorg de voorkeur wordt gegeven aan het meten van prestaties voor het geheel. Uiteindelijk is in de projectgroep en in de stuurgroep gekozen om dertien teams specifiek te benoemen en om voor de andere prestatie-indicatoren met andere organisatie-eenheden te werken.


18

De volgende teams zijn door de projectgroep en de stuurgroep geselecteerd: 1. Gemeentelijk/Regionaal Beleidsteam (GBT/RBT) 2. Regionaal Operationeel Team (ROT) 3. Commando Plaats Incident (CoPI) 4. Actiecentrum Brandweer (AC-BRB) 5. Actiecentrum GHOR (AC-GHOR) 6. Actiecentrum Politie: Staf Grootschalig & Bijzonder Optreden (SGBO) 7. Actiecentrum Bevolkingszorg 8. Snel Inzetbare Groep ter Medische Assistentie (SIGMA) 9. Mobiel Medisch Team (MMT) 10. Brandweercompagnie 11. Duikteam 12. Waarschuwings- en Verkenningsdienst (WVD) 13. Eenheid Ongeval Gevaarlijke Stoffen (OGS). In de uiteindelijke initiële indicatorensets die in dit rapport gepresenteerd worden, zult u niet alle hierboven genoemde teams terugvinden. Als gevolg van meerdere selectieronden en de gekozen selectiecriteria, is slechts een deel van de hierboven benoemde teams in de landelijke indicatorensets terecht gekomen. Om de set indicatoren beperkt te houden en toch zo veel mogelijk teams te integreren, zijn zogenaamde ‘stapelindicatoren’ geïntroduceerd. Deze indicatoren presenteren de prestaties van meerdere teams: als één van de teams de norm niet haalt, wordt de indicator oranje, als meer dan één team de norm niet haalt, wordt de indicator rood. In de toelichting op de indicator zal dan duidelijk moeten worden welk team onvoldoende presteert en hoe dat verbeterd kan worden. Regio’s die het volledige ‘gedachtegoed’ willen implementeren, kunnen dat relatief eenvoudig doen door in de zogenaamde ‘vrije ruimte’ op dezelfde wijze indicatoren te formuleren voor de resterende teams en/of aandachtsgebieden (personeel / materieel / geoefendheid / processen).


19

4.3 Aanvullingen 4.3.1 Presentatiewijze In het oorspronkelijke projectplan was het uitgangspunt om de prestaties weer te geven in een verkeerslicht. Tijdens de simulatie is een dashboard gebruikt dat meerdere presentatievormen kende en de weergave kon per indicator veranderd worden. Hier is voor gekozen om de deelnemers (en de uiteindelijke gebruikers van het instrument) zelf te laten ervaren wat de mogelijke weergavevormen zijn en de mogelijkheden en onmogelijkheden van elke vorm te ervaren. De weergavevormen die tijdens de simulatie gebruikt zijn, staan afgebeeld in onderstaande figuur:

Figuur 4. Het dashboard zoals dat tijdens de simulatie is gebruikt. De weergavevormen tijdens de simulatie waren: ˜

een verkeerslicht: de prestatie wordt uitgedrukt in rood, oranje of groen

˜

een dashboardmeter: de prestatie wordt uitgedrukt in rood, oranje of groen. Door de weergave in een meter is het mogelijk om te zien hoe goed of slecht een prestatie is (bijvoorbeeld bij een groen uitslaande meter: is het net aan groen of is het ver in het groen).

˜

een tabel: de prestatie is afgezet tegen de norm. Tevens zijn historische data (scores uit voorgaande rapportageperiodes) afgebeeld. Zo kan de trend geanalyseerd worden.

˜

een staafdiagram: de prestatie is afgezet tegen de norm. Tevens zijn historische data (scores uit voorgaande rapportageperiodes) afgebeeld. Zo kan de trend geanalyseerd worden.


20

˜

een lijndiagram: de prestatie is afgezet tegen de norm. Tevens zijn historische data (scores uit voorgaande rapportageperiodes) afgebeeld. Zo kan de trend geanalyseerd worden.

Uit de simulatie kwam naar voren dat het dashboard meerwaarde kan bieden als er de keuze is tussen verschillende weergavevormen. Voor sommige indicatoren zegt een meter voldoende, voor andere is het noodzakelijk om een trend te kunnen waarnemen alvorens conclusies te trekken. Het verkeerslicht, aldus de algemene opinie van de deelnemers, geeft eigenlijk alleen een signaal af. Afhankelijk van de kleur van het verkeerslicht moeten verklaringen gezocht worden. Een verkeerslicht alleen zegt niet genoeg over de prestaties: het is niet mogelijk om een trend te zien. Dit zou overigens wel kunnen als er twee verkeerslichten worden weergegeven voor respectievelijk de rapportageperiode en de voorafgaande periode. 4.3.2 Exception reporting Uit de GDR-sessies en de simulatie kwam naar voren dat enkele indicatoren die betrekking hadden op teams, zoals het voldoen aan (formele) opleidingseisen, vrijwel altijd op orde zullen zijn en daardoor minder relevant zijn om op te nemen in het dashboard. Het opnemen van dit soort indicatoren is daarom als onnodig beoordeeld, aangezien deze indicatoren altijd op ‘groen’ zullen staan. Hierdoor geven de betreffende prestatie-indicatoren geen stuurinformatie. Er is dus gekozen voor een vorm van ‘exception reporting’, waarbij met name die informatie wordt gepresenteerd, waarop sturing gewenst en/of noodzakelijk is.


21


22

5. Toelichting op indicatoren

5.1 Aantal indicatoren Aristoteles heeft tot doel een generieke set met prestatie-indicatoren te ontwikkelen die in de hele veiligheidsregio kan worden toegepast. Uit het project is duidelijk naar voren gekomen dat het om een basisset moet gaan die beperkt is in het aantal indicatoren. Door de landelijke basisset beperkt te houden, zal de implementatie makkelijker verlopen. Daarom is ervoor gekozen om per dashboard met maximaal twintig indicatoren voor operationele prestaties te werken, aangevuld met enkele indicatoren voor de belangrijkste prestaties op het gebied van bedrijfsvoering.

5.2 Generieke versus regionale set Gezien het beperkte aantal indicatoren per domein, blijft er ruimte voor een specifieke aanvulling per regio. Regiospecifieke indicatoren kunnen nodig zijn, bijvoorbeeld op basis van het regionaal risicoprofiel, regionale ambities, prioriteiten en beleid of actuele ontwikkelingen. Ook kunnen regio’s ervoor kiezen om het ‘gedachtegoed’ voor alle operationele teams te implementeren. Enkele suggesties voor regiospecifieke en/of toekomstige, aanvullende indicatoren, worden in de hierop volgende hoofdstukken gedaan.

5.3 Normering Bij indicatoren die afkomstig zijn uit landelijke weten regelgeving (bijvoorbeeld het Besluit Veiligheidsregio’s) is in de set van indicatoren de landelijke norm opgenomen. In andere gevallen is, bijvoorbeeld op basis van ervaringen vanuit pilotregio’s, een adviesnorm opgenomen. Belangrijk is dat bij de implementatie van Aristoteles de regio’s de normen toetsen aan regionale afwijkingen die bestuurlijk zijn vastgesteld.

5.4 Balanced score card In paragraaf 3.5.2 is beschreven dat deselectietool balansrapportages genereert. In de volgende hoofdstukken zijn deze rapportages weergegeven. In het algemeen kan daarbij gesteld worden dat hoe beter de indicatoren verdeeld zijn over de verschillende items per selectiecriterium, hoe hoger de kwaliteit van de set is.


23

5.5 Rubricering Bij de simulatie bleek dat er ook bij de weergave van ‘slechts’ twintig indicatoren, behoefte is aan een nadere groepering van de indicatoren. Aansluitend op de wettelijke eisen voor bijvoorbeeld het Regionaal Beleidsplan, is ervoor gekozen om de indicatoren te groeperen volgens de landelijke eisen die gesteld gaan worden aan bijvoorbeeld regionale beleidsplannen. De indicatoren worden gegroepeerd aan de hand van onderstaande indeling:

Figuur 5. Indeling prestatie-indicatoren

5.6 Doorontwikkeling Prestatiemeting is geen statisch instrument, het moet constant aangepast worden aan de actualiteit, zoals nieuwe weten regelgeving, nieuw (landelijk) beleid en nieuwe visies. De set met prestatieindicatoren moet dan ook regelmatig geëvalueerd en aangepast worden. De indicatoren die in het project Aristoteles gedefinieerd zijn, zijn indicatoren die op dit moment van belang zijn. Wanneer andere onderwerpen aan belang winnen, dan kunnen deze onderwerpen (mits geschikt voor prestatiemeting) worden opgenomen in de generieke of regionale set. Over enkele onderwerpen is reeds nagedacht.


24

6. Brandweer

6.1 Afbakening Op dit moment is een deel van de brandweerkorpsen geregionaliseerd. Met betrekking tot de bedrijfsvoeringaspecten in het instrument voor prestatiemeting wordt in principe uitgegaan van een geregionaliseerde brandweer. Dat wil zeggen dat de bedrijfsvoeringaspecten (PIOFACH) op de hele, geregionaliseerde brandweerkolom van toepassing zijn. Als de brandweer niet geregionaliseerd is, vallen de operationele prestaties van de gemeentelijke brandweerkorpsen binnen de scope, maar valt de (gemeentelijke) bedrijfsvoering buiten de scope van het instrument.

6.2 Indicatoren 6.2.1 Operationele indicatoren Risicobeheersing 1

Controle gebruiksvergunningen / Controle gebruiksmeldingen

˜

Huidig: Bij hoeveel procent van de geplande controles op afgegeven gebruiksvergunningen heeft controle plaatsgevonden?

˜

Toekomstig: Bij hoeveel procent van de eerder afgegeven meldingen (Wabo) heeft controle plaatsgevonden?

2

Adviestermijn

Hoeveel procent van de aangevraagde (preventie)adviezen is binnen de hiervoor gestelde termijn afgegeven?

3

Brandweeradvies bij evenementen

In hoeveel procent van de relevante evenementen waarbij de brandweer moet adviseren, heeft de brandweer geadviseerd?

Incidentbeheersing 4

Aanvalsplannen en bereikbaarheidskaarten

Hoeveel procent van de daarvoor in aanmerking komende objecten beschikken over actuele aanvalsplannen en bereikbaarheidskaarten?

5

Controle brandpreparatieve voorzieningen

Hoeveel procent van de brandpreparatieve voorzieningen waren bij controle op orde?

6

Geoefendheid personeel

Hoeveel procent van de medewerkers is opgeleid en geoefend conform de gestelde eisen?


25


Opkomsttijd sleutelfunctionarissen

In hoeveel procent van de gevallen was/waren de commandant van Dienst / hoofdofficier van Dienst / officier van Dienst binnen de afgesproken tijd na alarmering ter plaatse?

8

Uitrukken die voldoen aan normtijd

In hoeveel procent van de uitrukken wordt de vastgestelde normtijd behaald?

9

Terechte uitrukken

Het aantal onechte en onnodige uitrukken als gevolg van automatisch brandalarm ten opzichte van het totaal aantal uitrukken

Herstel 10 Monodisciplinaire evaluaties

Het percentage inzetten (van het totaal aantal inzetten) dat monodisciplinair wordt geëvalueerd conform de (regionaal) geldende afspraken en/of evaluatiesystematiek

6.2.2 Bedrijfsvoeringindicatoren Personeel 11 Personeelsbezetting

Wat is de personeelsbezetting? Toegestane formatie versus ingevulde formatie

12 Ziekteverzuimpercentage 13 Ziekteverzuimfrequentie 14 Functioneringsgesprekken

Hoeveel procent van de functioneringsgesprekken is conform de afgesproken frequentie gehouden en vastgelegd?

15 Beoordelingsgesprekken

Hoeveel procent van de beoordelingsgesprekken is conform de afgesproken frequentie gehouden en vastgelegd?

16 Uitstroom

Hoeveel procent van de medewerkers verliet de afgelopen twaalf maanden de organisatie?

17 Periodiek Preventief Medisch Onderzoek

Wat is het slagingspercentage van het Periodiek Preventief Medisch Onderzoek?

18 Letsel

Het aantal ongevallen waarbij personeel tijdens de uitoefening van de functie letsel oploopt


26

Financiën

19 Besteding totaalbudget

Hoeveel procent van het totaalbudget (year to date) is besteed?

20 Besteding budget voor opleiden en oefenen

Hoeveel procent van het budget voor opleiden en oefenen (year to date) is besteed?

21 Besteding personeelsbudget

Hoeveel procent van het personeelsbudget (year to date) is besteed?

22 Besteding inhuurbudget

Hoeveel procent van het inhuurbudget (year to date) is besteed?

6.3 Balans scores

6.4 Toelichting op indicatoren Tijdens het project Aristoteles kwam meerdere malen naar voren dat in de verschillende pilotregio’s binnen de brandweer verschillende definities voor dezelfde begrippen gehanteerd worden. Opkomsttijd en zorgnormtijd zijn bijvoorbeeld begrippen die in verschillende regio’s op andere manieren geoperationaliseerd zijn. Wanneer Aristoteles daadwerkelijk ingezet gaat worden om te benchmarken, dan is het van belang dat de sector landelijk de definities van verschillende begrippen gelijk stelt.


27

6.5 Doorontwikkeling Voor de brandweer zijn tijdens de ontwikkeling van de initiële set van indicatoren de volgende suggesties voor toekomstige indicatoren benoemd6. ˜

Profcheck brandweer Het NBBE is momenteel bezig met de ontwikkeling van een profcheck voor brandweerpersoneel. De basis voor deze profcheck vormen de eisen die gesteld worden aan functionarissen. Zodra deze profcheck ontwikkeld is en door regio’s wordt toegepast, dan zou de profcheck als indicator opgenomen kunnen worden in de basisset met prestatie-indicatoren. Deze indicator kan dan iets zeggen over de kwaliteit van het personeel.

˜

Rookmelders Preventie wordt steeds belangrijker, ook in de werkzaamheden van de brandweer. De ene regio is op dit gebied verder dan de andere regio. Zo wordt in sommige regio’s al regelmatig gecontroleerd of woningen voorzien zijn van rookmelders. Wanneer de controle op rookmelders zich verder ontwikkelt, dan kan hiervoor een indicator worden opgenomen in de set met prestatie-indicatoren (afhankelijk van de ontwikkeling in de generieke set of in de regionaal aanvullende set).

˜

Doden en gewonden De brandweer heeft als doel om zo veel mogelijk mensen in veiligheid te brengen tijdens branden of (chemische) ongevallen. Het ‘redden’ van zo veel mogelijk mensen is dus een van de gewenste indicatoren voor de ‘outcome’ van de brandweer. Momenteel zijn de mogelijkheden om dit te meten nog onvoldoende ontwikkeld om hierover een indicator op te nemen. Als de mogelijkheden om het aantal slachtoffers te meten voldoende zijn, dan kan hierover een indicator worden opgenomen in de generieke, landelijke set.

˜

Acuut hartfalen In sommige brandweerregio’s treedt de brandweer op als First Responder en voert zij ook reanimaties uit. In de regio’s waarop dit van toepassing is, kan de volgende indicator worden opgenomen in de regionale, aanvullende set: ‫־‬

6

In hoeveel procent van de gevallen heeft het optreden van de brandweer (FRB) geleid tot een geslaagde reanimatie?

Dit is geen limitatieve opsomming, maar slechts een greep uit de mogelijkheden.


28

˜

Materieel Regio’s kunnen, afhankelijk van de eigen knelpunten met materieel, een of meerdere indicatoren over materieel opnemen. Voorbeelden hiervan zijn: ‫־‬

Hoeveel procent van de eerstelijnsvoertuigen kan niet worden gebruikt vanwege reparatie?

‫־‬

Hoeveel procent van het geplande onderhoud (volgens het onderhoudsschema) wordt gerealiseerd?


29


30

7. GHOR

7.1 Afbakening De scope van de GHOR is beperkt tot de activiteiten die op het rampterrein plaatsvinden. Alles wat zich achter de deuren van ziekenhuizen afspeelt, valt niet onder scope van de GHOR. Prestaties van andere partijen in de witte kolom, bijvoorbeeld de beschikbare behandelcapaciteit van ziekenhuizen, zijn niet meegenomen in Aristoteles.

7.2 Indicatoren 7.2.1 Operationele indicatoren Risicobeheersing

1

Afspraken met ketenpartners

Met hoeveel procent van de eerstelijns ketenpartners zijn actuele afspraken gemaakt?

2

GHOR-advies bij evenementen

In hoeveel procent van de relevante evenementen waarbij de GHOR moet adviseren, heeft de GHOR geadviseerd?


Continuïteitsplannen

Hoeveel procent van de eerstelijnszorginstellingen heeft een actueel continuïteitsplan?

4

Zirop

Hoeveel procent van de ziekenhuizen in de regio beschikt over een actueel en geoefend Ziekenhuis Rampen Opvangplan (Zirop)?

5

Geoefendheid ketenpartners

Hoeveel procent van de eerstelijns ketenpartners dat een convenant heeft, is beoefend zoals afgesproken in het convenant?

6

Geoefendheid sleutel functionarissen

Hoeveel procent van de GHOR-teams is opgeleid en geoefend conform de hiervoor gestelde eisen?

7

Geoefendheid GHORteams

Hoeveel procent van de sleutelfunctionarissen is opgeleid en geoefend conform de hiervoor gestelde eisen?

8

Profcheck SIGMA

Hoeveel procent van de aangestelde SIGMA-medewerkers heeft de jaarlijkse bekwaamheidstest (profcheck) met positief gevolg afgelegd?

9

Beschikbaarheid GHORfunctionarissen

Hoeveel procent van de GHOR-functionarissen was na alarmering binnen de afgesproken tijd beschikbaar voor (telefonisch) overleg?


31

Incidentbeheersing In hoeveel procent van de GRIP-incidenten waren de sleutel10 Opkomsttijden sleutelfunctionarissen en teams functionarissen en teams binnen de daarvoor gestelde tijden na alarmering aanwezig? bij GRIP 11 Materieel GHOR

In hoeveel procent van de gevallen was het benodigde rampenbestrijdingsmateriaal tijdig ter plaatse?

Herstel 12 Evaluaties GHORinzetten

Hoeveel procent van de GHOR-inzetten is binnen de GHOR geëvalueerd?

Kwaliteitsmanagement 13 Verbeteracties uit oefeningen

Hoeveel procent van de verbeteracties uit oefeningen is gerealiseerd?







19 Uitstroom



32

Financiën

20 Besteding totaalbudget








7.3 Balans scores

7.4 Doorontwikkeling De GHOR is binnen de Veiligheidsregio bij uitstek de discipline die nu al als regisseur van een keten opereert. In de toekomst zullen ook de andere disciplines en de veiligheidsregio als geheel steeds meer als het centraal coördinerende orgaan in ketens worden. Het ligt daarom voor de hand dat de GHOR als eerste in het regionale deel of in de doorontwikkeling van de set van indicatoren zich richt op indicatoren die het functioneren (de ‘operationele prestaties’) van het geheel van de witte kolom inzichtelijk maken. Ook informatiemanagement is een belangrijk aandachtspunt.


33


34

8. Meldkamer

8.1 Afbakening De hele meldkamer voor de rampenbestrijding (paars), brandweer (rood) en ambulance (wit), al dan niet gemeenschappelijk, valt binnen de scope van het project. Voor het blauwe gedeelte van de meldkamer geldt het volgende: Het Informatiecentrum Politie (bereikbaar via het Landelijk Telefoonnummer Politie 0900-8844) en in veel regio’s dicht tegen de meldkamer georganiseerd, valt buiten de scope van het project.

8.2 Indicatoren 8.2.1 Operationele indicatoren Incidentbeheersing

1

Aannametijd 112meldingen

Welk percentage van de 112-meldingen wordt binnen tien seconden door de 112-meldkamer aangenomen?

2

Doorverbinden 112meldingen

Welk percentage van de 112 meldingen is binnen vijftien seconden na opname doorverbonden naar een van de disciplines? en/of Binnen hoeveel seconden na het doorverbinden van een 112melding wordt de melding aangenomen door een van de disciplines?

3

Verwerkingstijd brandweermeldingen

In welk percentage van de gevallen haalt de alarmcentrale de bestuurlijk vastgestelde verwerkingstijd (brandweer)?

4

Verwerkingstijd politiemeldingen

In welk percentage van de gevallen haalt de alarmcentrale de bestuurlijk vastgestelde verwerkingstijd (politie)?

5

Verwerkingstijd MKAmeldingen

In welk percentage van de gevallen haalt de alarmcentrale de bestuurlijk vastgestelde verwerkingstijd (MKA)?

6

Loze meldingen OMS

Welk percentage van de direct aan de meldkamer gekoppelde OMSsystemen heeft loze meldingen veroorzaakt in de rapportageperiode?

7

Multidisciplinaire start

Welk percentage van de incidenten is primair multidisciplinair gestart t.o.v. het totaal aantal multidisciplinaire incidenten?

incident

8

Start alarmering sleutelfunctionarissen


In hoeveel procent van de GRIP-incidenten is de meldkamer binnen twee minuten na alarmering gestart met de alarmering van sleutelfunctionarissen?

35

Incidentbeheersing

9

Bekwaamheidstest meldkamer

Hoeveel procent van de centralisten is geslaagd voor de periodieke bekwaamheidstest?

10 Geen inzet politie

Op hoeveel procent van de incidenten wordt door de politie geen inzet gepleegd vanwege een gebrek aan beschikbaarheid?

11 Totaal aantal binnengekomen meldingen

Het totaal aantal binnengekomen meldingen

Kwaliteitsmanagement 12 Klachten

Hoeveel klachten heeft de meldkamer ontvangen per 1.000 meldingen?







18 Uitstroom


Financiën 19 Besteding totaalbudget







36

Financiën 22 Besteding inhuurbudget


8.3 Balans scores

8.4 Doorontwikkeling Voor de meldkamer is tijdens de ontwikkeling van de initiële set van indicatoren de volgende suggestie voor toekomstige indicatoren benoemd: ˜

Informatiemanagement bij GRIP In de huidige Wet op de veiligheidsregio’s en in het nieuwe Besluit Veiligheidsregio’s, wordt expliciet gesteld dat tijdens GRIP-incidenten door de meldkamer multidisciplinaire totaalbeelden moeten worden bijgehouden (en binnen tien minuten na de start van het incident het eerste totaalbeeld paraat moet hebben). Ook de IOOV toetst dit onderdeel in de praktijk tijdens een RADAR-doorlichting. Het onderwerp is echter moeilijk uit te drukken in een prestatie-indicator die daadwerkelijk kan worden gemeten. Wanneer het in de toekomst, in verband met technische ontwikkelingen, mogelijk is om het informatiemanagement bij GRIP te meten, dan kan hier ook een prestatie-indicator van worden gemaakt.


37

Een voorbeeld van een dergelijke indicator is: ‫־‬

In hoeveel procent van de GRIP-incidenten was het eerste multidisciplinaire meldkamerbeeld in het vastgestelde format geautomatiseerd binnen tien minuten beschikbaar?

Als regio’s nu al mogelijkheden hebben om dit te meten, dan kan hierover ook een indicator worden opgenomen in de regionale, aanvullende set.


38

9. Crisisbeheersing & Rampenbestrijding

9.1 Afbakening Onder het domein Crisisbeheersing & Rampenbestrijding valt de hele multidisciplinaire organisatie (paars). Dat wil zeggen dat indicatoren die betrekking hebben op multidisciplinair optreden zijn opgenomen in de set van dit domein. Ook de gemeentelijke crisisbeheersingsprocessen vallen binnen dit domein. Ook de (inbreng van) bureau CCB valt bij Rampenbestrijding & Crisisbeheersing binnen de scope van het project. Wat betreft de bedrijfsvoeringindicatoren die bij dit domein zijn opgenomen: deze hebben betrekking op de bedrijfsvoering van het veiligheidsbureau (of een vergelijkbaar alternatief), dus alleen op die delen die organisatorisch onderdeel zijn van de veiligheidsregio. Wanneer een regio niet beschikt over een veiligheidsbureau (of een vergelijkbaar alternatief), dan zijn de bedrijfsvoeringindicatoren niet van toepassing voor dit domein.

9.2 Indicatoren 9.2.1 Operationele indicatoren Risicobeheersing

1

Adviezen voor vergunningverlening hoogrisico activiteiten en objecten

Hoeveel procent van de adviezen aan bevoegd gezag over vergunningverlening voor hoogrisico activiteiten en objecten wordt overgenomen door het bevoegd gezag?

2

Actualisatie plannen

Hoeveel procent van de wettelijk verplichte plannen zijn binnen de daarvoor gestelde normtijd geactualiseerd?


Geoefendheid sleutelfunctionarissen

Hoeveel procent van de sleutelfunctionarissen die deel uitmaken van een crisisteam zijn opgeleid en geoefend volgens het multidisciplinaire opleidings- en oefenplan?

4

Opkomsttijden crisisteams

In hoeveel procent van de GRIP 1+ incidenten waren de gealarmeerde crisisteams (kernbezetting) na alarmering binnen de hiervoor gestelde tijden aanwezig?

5

Toepassing GRIPprocedure

In hoeveel procent van de GRIP-waardige incidenten is de GRIPprocedure daadwerkelijk toegepast?


39


Werkruimten crisisteams

Hoeveel procent van de ruimten voor CoPI, BT en ROT voldoet aan de in de regio vastgestelde inrichtingseisen?

Herstel

7

Multidisciplinaire evaluaties GRIP

Hoeveel procent van de GRIP-incidenten is in multidisciplinair verband geëvalueerd?

8

Verbeteracties uit oefeningen

Hoeveel procent van de verbeteracties uit oefeningen zijn daadwerkelijk uitgevoerd?

Informatiemanagement 9

Toegang tot netcentrische operationele informatie

Hoeveel procent van de ketenpartners heeft toegang tot netcentrische operationele informatie?







15 Uitstroom



40

Financiën 16 Besteding totaalbudget








9.3 Balans scores


41

9.4 Doorontwikkeling Ten aanzien van Crisisbeheersing en Rampenbestrijding zijn de volgende suggesties gedaan voor toekomstige en/of regionaal aanvullende indicatoren7: ˜

Planvorming door ketenpartners Voor de verdere professionalisering van de crisisbeheersing en rampenbestrijding wordt het steeds belangrijker dat ook ketenpartners plannen opstellen, deze actualiseren en oefenen. Op dit moment voert het te ver om hierover een indicator in de generieke set op te nemen. Wanneer dit onderwerp zich verder ontwikkelt, bijvoorbeeld als gevolg van eisen ten aanzien van ketenpartners of prestatieafspraken, dan kan hierover een indicator worden opgenomen in de set.

˜

Risicocommunicatie Momenteel zijn gemeenten verantwoordelijk voor de uitvoering van risicocommunicatie. Deze verantwoordelijkheid wordt bij de invoering van het Besluit Veiligheidsregio’s overgedragen op de veiligheidsregio’s. Op basis van nieuwe weten regelgeving kan hierover een prestatieindicator worden opgenomen in de set.

7

Dit is geen limitatieve opsomming, maar slechts een greep uit de mogelijkheden.


42

10.Bedrijfsvoering

10.1 Afbakening Bij het domein Bedrijfsvoering zijn prestatie-indicatoren opgenomen die betrekking hebben op de bedrijfsvoering van de veiligheidsregio als geheel. Het betreft dus niet de deelprestaties van bedrijfsvoering van de verschillende disciplines. Hiervoor zijn bedrijfsvoeringindicatoren opgenomen bij de betreffende domeinen.

10.2 Indicatoren Informatiemanagement

1

Afhandeling storingen bedrijfskritische applicaties

Hoeveel procent van de storingen in bedrijfskritische applicaties is afgehandeld binnen de maximale afhandeltijd?

Personeel 2

Personeelsbezetting


3

Ziekteverzuimpercentage

4

Ziekteverzuimfrequentie

5

Functioneringsgesprekken


6

Beoordelingsgesprekken


7

Uitstroom


Financiën 8

Besteding totaalbudget


9

Besteding budget voor opleiden en oefenen





43

Financiën 11 Besteding inhuurbudget


12 Facturering

Hoeveel procent van facturen is binnen de in de organisatie gestelde termijn voldaan?

10.3 Balans scores

10.4 Doorontwikkeling Voor het domein Bedrijfsvoering zijn enkele indicatoren geformuleerd die vooral betrekking hebben op kwaliteitsmanagement. Omwille van de algemene toepasbaarheid, is er voor gekozen deze indicatoren niet op te nemen in de generieke set. Regio’s kunnen deze indicatoren desgewenst opnemen in de regionale, aanvullende set. ˜

Medewerkertevredenheid.

˜

Klanttevredenheid.

˜

Afhandeling klachten binnen de daarvoor gestelde termijn.

˜

Innovatie.

Ontwikkeling is in veel organisaties een belangrijk thema. Het is van belang dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen en hier ook de ruimte voor krijgen. Afhankelijk van het beleid dan in een


44

organisatie ten aanzien van ontwikkeling wordt gehanteerd, kan hierover een prestatie-indicator worden opgenomen. Tijdens het project is in het kader van prestatiemeting veelvuldig gesproken over de ontwikkeling van een lerende organisatie. Een van de karakteristieken van een lerende organisatie, is dat een organisatie in staat is om verbeterpunten daadwerkelijk te realiseren. Het zou goed zijn als in de veiligheidssector, bijvoorbeeld in het Netwerk Kwaliteit, nagedacht wordt hoe de realisatie van verbeterpunten gemeten kan worden en of er mogelijkheden bestaan om hier een zinvolle prestatieindicator van te maken. De aanpassingen in het recent geactualiseerde INK-model kunnen daarbij als leidraad dienen.


45


46

11.Veiligheidsdirectie en Veiligheidsbestuur

11.1 Afbakening Op basis van de vijf onderliggende dashboards (van de domeinen) is een selectie gemaakt van de belangrijkste indicatoren voor de gehele veiligheidsregio. De scope en inrichting van de veiligheidsregio’s is op dit moment echter nog zeer divers. Om die reden wordt ervan uitgegaan dat veiligheidsregio’s zelf, op basis van de inrichting, op eigen initiatief overige indicatoren uit de onderliggende dashboards selecteert. Voor het bestuur is een nog kleinere selectie van indicatoren gemaakt, deze kan ook naar eigen behoeften worden aangevuld.

11.2 Veiligheidsdirectie 11.2.1 Operationele indicatoren Incidentbeheersing 1

Verwerkingstijd Meldkamer

In welk percentage van de gevallen haalt de alarmcentrale de bestuurlijk vastgestelde verwerkingstijd (brandweer, politie en MKA)?

2

Geoefendheid GHOR

Hoeveel procent van de GHOR-sleutelfunctionarissen en GHOR-teams zijn opgeleid en geoefend conform de hiervoor afgestelde eisen?

3

Beschikbaarheid GHORfunctionarissen

Hoeveel procent van de GHOR-functionarissen was na alarmering binnen de afgesproken tijd beschikbaar voor (telefonisch) overleg?

4

Opkomsttijden sleutelfunctionarissen en teams GHOR

In hoeveel procent van de GRIP-incidenten waren de sleutelfunctionarissen en teams binnen de daarvoor gestelde tijden na alarmering aanwezig?

5

Geoefendheid brandweerpersoneel


6

Opkomsttijd sleutelfunctionarissen brandweer

In hoeveel procent van de gevallen was/waren de commandant van Dienst / hoofdofficier van Dienst / officier van Dienst binnen de afgesproken tijd na alarmering ter plaatse?

7

Uitrukken brandweer die voldoen In hoeveel procent van de uitrukken door de Brandweer aan de zorgnorm wordt de vastgestelde opkomsttijd behaald?

8

Terechte uitrukken brandweer


Het aantal onechte en onnodige uitrukken als gevolg van automatisch brandalarm ten opzichte van het totaal aantal

47

Incidentbeheersing uitrukken 9

Geoefendheid sleutelfunctionarissen in crisisteams


10


In hoeveel procent van de GRIP-1+ incidenten waren de gealarmeerde crisisteams (kernbezetting) na alarmering binnen de hiervoor gestelde tijden aanwezig?

11.2.2 Bedrijfsvoeringindicatoren Personeel 11

Personeelsbezetting

12

Ziekteverzuimpercentage

13

Ziekteverzuimfrequentie

Wat is de personeelsbezetting?

Financiën 14


15

Besteding budget voor opleiden en Hoeveel procent van het budget voor opleiden en oefenen oefenen (year to date) is besteed?

16

Besteding personeelsbudget


17

Besteding inhuurbudget




48

11.2.3 Balans scores

11.3 Veiligheidsbestuur 11.3.1 Operationele indicatoren Incidentbeheersing 1

Verwerkingstijd Meldkamer

In welk percentage van de gevallen haalt de alarmcentrale de bestuurlijk vastgestelde verwerkingstijd (brandweer, politie en MKA)?

2

Geoefendheid GHOR

Hoeveel procent van de GHOR-sleutelfunctionarissen en GHOR-teams zijn opgeleid en geoefend conform de hiervoor afgestelde eisen?

3

Geoefendheid brandweerpersoneel


4

Uitrukken brandweer die voldoen In hoeveel procent van de uitrukken door de brandweer aan de zorgnorm wordt de vastgestelde opkomsttijd behaald?

5

Geoefendheid sleutelfunctionarissen in crisisteams


6


In hoeveel procent van de GRIP-1+ incidenten waren de


49

Incidentbeheersing gealarmeerde crisisteams (kernbezetting) na alarmering binnen de hiervoor gestelde tijden aanwezig?

11.3.2 Bedrijfsvoeringindicatoren Personeel 7

Personeelsbezetting

Wat is de personeelsbezetting?

Financiën 8



11.3.3 Balans scores


50

12. Landelijke uitrol

Op basis van de ervaringen uit de pilotregio’s en de ervaringen van Berenschot bij de implementatie van prestatiemeting en –verantwoording is gezamenlijk een aanpak op hoofdlijnen vastgesteld. Deze aanpak is ook de basis geweest voor het opstellen en onderbouwen van een subsidieaanvraag bij BZK voor de landelijke uitrol en het in beheer nemen van Aristoteles. Eindresultaten De beoogde eindresultaten van fase 3 en 4 zijn: a) Elke regio gebruikt (= meet en rapporteert) alle indicatoren uit de landelijke set. b) Elke regio heeft inzicht in de eigen informatiebehoefte van de vijf domeinen en de planning om dat te realiseren. c) Er is een tool beschikbaar dat regio’s naar wens kunnen gebruiken als zij geen eigen Management Informatie Systeem ter beschikking hebben. d) Er is afgesproken wanneer en op welke wijze de indicatorenset geëvalueerd wordt. e) Het landelijk beheer van prestatie-indicatoren en –normen is ingeregeld bij de landelijke uitvoeringsorganisatie fysieke veiligheid (in oprichting) of een staande organisatie. Daarbij vindt afstemming met het veld plaats, bijvoorbeeld via een gebruikersplatform. f)

Er is een voorstel gereed voor de wijze waarop de doorontwikkeling (verbreding en verdieping) van Aristoteles invulling krijgt, conform de wens van het Veiligheidsberaad.

Scope Binnen de scope van het project valt: ˜

de ontwikkeling van een applicatie om de landelijke sets van indicatoren te presenteren in een dashboard, geschikt voor regio’s die (nog) geen eigen managementinformatiesysteem (MIS) hebben.

Buiten de scope van het project valt: ˜

de implementatie van de indicatorensets in bestaande managementinformatiesystemen van de veiligheidsregio’s.


51

Belangrijkste activiteiten Bij de inrichting van het project wordt uitgegaan van de volgende activiteiten: a) Het centraal inrichten van een landelijk projectorganisatie (projectleider en ondersteuning) voor de duur van het project (twee jaar) voor de sturing op, bewaking van en verantwoording over het project. b) Het organiseren van presentaties, conferenties en trainingen waarin wordt kennisgemaakt met de materie van prestatiemeting en met ‘best practices’ in het veld. c) Het organiseren van sessies waarbij regio’s nadenken over hun eigen informatiebehoefte. d) Het organiseren van eendaagse simulaties op vijf plaatsen in het land. e) Het opstellen van een format voor een regionaal plan van aanpak voor de implementatie van Aristoteles en het ondersteunen van regio’s bij het opstellen en uitvoeren daarvan. f)

Het opstellen van formats voor planning-en-controlproducten met gebruik van de indicatorensets (op basis van onder andere de eerder door Berenschot en de TU Delft ontwikkelde simulatie SimSeef).

g) Het creëren van urgentie op dit project in nauwe afstemming met het Ministerie van BZK en het Veiligheidsberaad. h) Het opstellen van een programma van eisen voor het rapportagetool ten behoeve van de regio’s. i)

Het ontwikkelen van het onder h) genoemde rapportagetool.

j)

Het overdragen van het beheer van de verschillende eindproducten aan een landelijke organisatie op het gebied van fysieke veiligheid.

Projectorganisatie Voorzien wordt dat de opdracht uiteen zal vallen in vier deelprojecten die separaat bij externe leveranciers en bij de uitvoeringsorganisatie kunnen worden belegd: a) Landelijk projectmanagement en -ondersteuning en inhoudelijke ondersteuning van de regio’s. Daarnaast het opstellen van een programma van eisen voor ontwikkeling bestuurstool. Het betreft de hiervoor genoemde activiteiten a), b), c), e), f), g) en h). b) Het houden van vijf simulaties in de regio. Het betreft activiteit d). Basis hiervoor is de simulatie die is ontwikkeld in fase 2 van het project. c) Het ontwikkelen en leveren van een rapportagetool. Het betreft activiteit i). d) Overall projectmanagement (inclusief ondersteuning bij communicatie) vanuit NVBR en GHOR Nederland.


52

Doorlooptijd en fasering De doorlooptijd van de implementatie per regio wordt geschat op één jaar. Voor de pilotregio’s is dat korter: ingeschat wordt dat zes tot negen maanden voor deze zeven regio’s voldoende zijn. Het is niet realistisch om prestatiemeting en –verantwoording gelijktijdig in alle 25 regio’s in te voeren. Dit zou hoge eisen stellen aan (de capaciteit van) het centraal ondersteunende projectteam. Daarbij zou dat als nadeel hebben dat regio’s onvoldoende van elkaar kunnen leren op basis van ‘best practices’. Om die reden is er gekozen voor een gefaseerde aanpak: In 2010 starten elk kwartaal circa zes regio’s met de implementatie van Aristoteles. Bij voorkeur zijn dit geografisch aansluitende regio’s, zodat de ondersteunende activiteiten, simulatie, etc. geconcentreerd zijn binnen dat gebied. Gezien de geografische spreiding van de pilotregio’s is ook in elk gebied kennis beschikbaar vanuit de pilotfase. De totale landelijke uitrol kan dan eind 2011 worden afgerond. Dat is conform de eis die BZK bij subsidieverstrekking heeft gegeven, namelijk ‘dat er aan het invoeren van de projectresultaten een termijn gesteld wordt. Een periode van twee jaar is daarbij reëel.’

Figuur 6. Planning landelijke uitrol


53

Mensinzet per regio Voor de landelijke uitrol is vanzelfsprekend capaciteit per regio noodzakelijk. Op basis van de ervaringen in de pilots wordt voor de (eenmalige) inzet voor de uitrol van Aristoteles één mensjaar per regio ingeschat. Daarbij moet worden aangetekend dat het om de operationele uitrol gaat. De grootste investering voor veiligheidsregio's om structureel te kunnen werken met stuurindicatoren is het inrichten van een informatiehuishouding en het ontwikkelen van een cultuur waarin het normaal is om prestaties te meten. De additionele structurele inzet per regio in de beheerfase is sterk afhankelijk van de bestaande inzet op prestatiemeting en -verantwoording in de regio en de reikwijdte en vormgeving van de organisatie per veiligheidsregio.

Condities Om het project conform genoemde uitgangspunten tijdig af te kunnen ronden, is het noodzakelijk dat: ˜

er uiterlijk december 2009 duidelijkheid is over de subsidieverstrekking door BZK voor de kosten van externe leveranciers, NVBR en GHOR NL

˜

de regio’s de gevraagde inzet en medewerking leveren en dat

˜

deze regionale deelprojecten (met een geschatte doorlooptijd van één jaar per regio) voldoende gespreid kunnen worden over de gehele doorlooptijd van het project (twee jaar).


54

Eindrapport Aristoteles Prestatiemeting en -verantwoording in de Veiligheidsregio's. 23 november 2009

Recommend Documents