Een organisatie onderweg

Een organisatie onderweg Een onderzoek naar betrokkenheid en cohesie bij de Arbeidsinspectie

Tilburg, augustus 2011 Menno Jacobs Marcel Quanjel Kazimier Helfenrath Joris de Rooij

IVA beleidsonderzoek en advies

ii

Een organisatie onderweg

Uitgever: IVA Warandelaan 2 Postbus 90153 5000 LE Tilburg Telefoonnummer: 013-4668466 Telefax: 013-4668477 IVA is gelieerd aan de UvT

© 2011 IVA Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of worden openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het IVA. Het gebruik van cijfers en/of tekst als toelichting of ondersteuning bij artikelen, boeken en scripties is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.


iii

Inhoudsopgave

Samenvatting ................................................................................................ v 1

Inleiding ............................................................................................... 1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Ontwikkelingen binnen de Arbeidsinspectie .................................................... 1 Probleemstelling .............................................................................................. 3 Doelstelling onderzoek .................................................................................... 3 Onderzoeksvragen .......................................................................................... 3 Onderzoeksopzet ............................................................................................ 4

2

Het Nieuwe Werken – een literatuurverkenning .............................. 7

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1

Theoretische achtergrond ............................................................................... 7 Het Nieuwe Werken ........................................................................................ 7 Cohesie en HNW............................................................................................. 7 Cohesie in gedistribueerde teams ................................................................... 9 Cohesie en de AI ............................................................................................10 Nieuwe eisen aan het management ...............................................................11

3

Cohesie binnen de AI: waar hebben we het over? ....................... 13

3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.4

Methode .........................................................................................................13 Respondenten ................................................................................................13 Procedure .......................................................................................................13 Interviewprotocol ............................................................................................13 Analyse ..........................................................................................................14 Resultaten ......................................................................................................14 De Inspecteur Generaal – de AI over tien jaar ...............................................14 De directie Arbo – een verhaal apart ..............................................................15 De directie AMF – functioneel first..................................................................16 De directie MHC – behoefte aan contact........................................................17 OR en medewerkers – kritische ondertoon ....................................................18 Teamleiders Arbo, MHC en AMF – verdieping en nuance .............................20 Conclusie .......................................................................................................27

4

Middelen om betrokkenheid en cohesie te bevorderen ............... 31

4.1 4.1.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

Methode .........................................................................................................32 Vragenlijst ......................................................................................................32 Respons en beschrijving responsgroep .........................................................34 Respons en populatie.....................................................................................34 Nonrespons ....................................................................................................35 Resultaten van de webenquête ......................................................................36 Betrokkenheid en cohesie in relatie tot het ministerie van SZW .....................36 Betrokkenheid en cohesie in relatie tot de AI als organisatie .........................39 Betrokkenheid en cohesie in relatie tot de directies binnen de AI ..................42 Betrokkenheid en cohesie in relatie tot het team / de afdeling .......................43

iv


4.3.5 4.3.6 4.3.7 4.3.8 4.4

Conclusie .......................................................................................................46 Functioneel belangrijke en gemiste contacten tussen afdelingen ..................47 Conclusie .......................................................................................................48 Adviezen aan het ministerie van SZW ............................................................48 Conclusie .......................................................................................................49

5

Het bevorderen van cohesie binnen de AI .................................... 51

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Opzet van de workshop..................................................................................51 Thema 1: De menselijke maat ........................................................................52 Thema 2: Den Haag als centrum van Nederland ...........................................54 Thema 3: Een plek waar je collega’s ontmoet ................................................55 Thema 4: Omgaan met de verzakelijking .......................................................56 Conclusie .......................................................................................................58

6

Ervaringen in andere organisaties ................................................. 59

6.1 6.2 6.3 6.4

De nieuwe Voedsel- en Warenautoriteit .........................................................59 KPN ................................................................................................................61 Inspectie Verkeer en Waterstaat ....................................................................62 Conclusie .......................................................................................................63

7

Conclusies en aanbevelingen ......................................................... 65

7.1 7.2 7.3

Inleiding ..........................................................................................................65 De onderzoeksvragen één voor één ..............................................................65 Aanbevelingen................................................................................................68

Literatuur ..................................................................................................... 73 Bijlage: vragenlijst cohesie arbeidsinspectie.......................................... 75


v

Samenvatting

In verschillende gremia binnen de Arbeidsinspectie, waaronder de Ondernemingsraad, is de relatie tussen het tijd- en plaatsongebonden werken en de sociale en functionele cohesie geproblematiseerd. Meer specifiek rees de vraag of er sprake is van een kloof tussen de mogelijkheden die de organisatie biedt om cohesie te realiseren en het gebruik en de beleving daarvan door medewerkers. Doel van onderhavig onderzoek was dan ook om vast te stellen of en in welke mate die kloof er is, geplaatst in het licht van wat redelijkerwijs verwacht mag worden op het gebied van cohesie in een organisatie waarin tijd- en plaatsongebonden wordt gewerkt. Er zijn zes onderzoeksvragen uit deze doelstelling afgeleid. Zij liggen ten grondslag aan het onderzoek. 1. Welke behoeften en verwachtingen ten aanzien van cohesie (sociale en functionele cohesie en esprit de corps) leven er bij medewerkers en bij de leidinggevenden van de AI (per AI-directie)? 2. In welke mate wordt gebruik gemaakt van de feitelijk geboden mogelijkheden op het gebied van cohesie en in welke mate en zin voorzien die in de behoeften en verwachtingen ten aanzien van cohesie van medewerkers van de AI (per AIdirectie en voor totale AI)? 3. Is er sprake van een kloof, als geen of weinig gebruik wordt gemaakt van geboden mogelijkheden en/of zij niet voorzien in vermeende behoeften, en wat is daarvan dan de oorzaak? (per AI-directie en voor totale AI)? 4. Wat kan reëel verwacht worden op het gebied van cohesie, gezien de situatie van de AI (tijd- en plaatsongebonden werken; steunpunten in verschillende regio’s; drie qua aard verschillende directies; ontwikkelingstraject om met IWI en SIOD op te gaan in één SZW-inspectie)? 5. Welke instrumenten kunnen het proces van cohesie versterken? 6. Welke instrumenten zijn per directie het meest passend? Het onderzoek is uitgevoerd in drie fasen. In de eerste fase van het onderzoek is een literatuurverkenning naar het onderwerp uitgevoerd. Het tijd- en plaatsongebonden werken wordt toegelicht en in context geplaatst. De tweede fase van het onderzoek beslaat het empirische gedeelte: interviews met verscheidene medewerkers van de

vi


AI en een webenquête die is voorgelegd aan alle AI-medewerkers. Het onderzoek sluit af in fase drie met een analyse van de resultaten en een workshop met AImedewerkers en leidinggevenden. De resultaten van dit onderzoek zijn voorgelegd 1

aan een drietal externe deskundigen die in hun eigen organisatie ervaring hebben opgedaan met wat “Het Nieuwe Werken” wordt genoemd. Cohesie binnen de AI – waar hebben we het over? Om een beeld te krijgen van hoe de sociale en functionele cohesie binnen de AI wordt omschreven en beleefd zijn groepsinterviews gehouden met vertegenwoordigers van de drie directies van de AI: Arbo, AMF en MHC. Individuele gesprekken zijn gevoerd met teamleiders en met de Inspecteur Generaal. Het thema cohesie binnen de AI is controversieel te noemen. Er is sprake van nuancering van de problematiek (‘waar hebben het over!’), maar we zien ook onverholen scepsis (“de term cohesie wordt te pas en te onpas ingezet”). Het ministerie lijkt over het algemeen op grote afstand te staan. Veel behoefte aan meer cohesie op dat niveau wordt niet geconstateerd. Dat ligt anders op het niveau van de organisatie, de directies en de afdelingen. Vooral op het niveau van de directies lijkt behoefte te bestaan aan meer cohesie. Er wordt gesproken van ‘schotten’ tussen de directies, terwijl er eveneens sprake is van stigmatiserende beeldvorming over en weer. Aan cohesie op afdelingsniveau is uiteraard behoefte, maar daar lijkt het meer een vanzelfsprekende benodigdheid te zijn en in dat opzicht, mede dankzij de inzet van de teamleiders, wordt aan die behoefte ook wel tegemoet gekomen. Functionele cohesie – zo blijkt uit de interviews - wordt belangrijker gevonden dan sociale cohesie. Sociale cohesie ziet men veeleer als een voorwaarde voor, maar vooral ook als een direct gevolg van functionele cohesie. Velen zien een meerwaarde in inhoudelijke bijeenkomsten, die een tweeledig doel dienen, namelijk het bevorderen van zowel functionele als sociale cohesie. Opvallend zijn enkele geografische en demografische verschillen in de vermeende behoefte aan cohesie. In de randstedelijke regio’s zijn de lijnen, ook letterlijk, korter dan in de landelijke regio’s en ontmoet men elkaar gemakkelijker. De behoefte daar aan meer cohesie is daardoor minder groot dan in de landelijke regio’s. Verder zien we dat het beeld bestaat dat oudere werknemers gehecht zouden zijn geraakt aan de oude manier van werken met kantoren en de mogelijkheid voor toevallige ontmoetingen. Jongeren ‘weten niet beter’ en spelen soms handig in op de mogelijkheden

1

.

Het gaat om de Inspectie Verkeer en Waterstaat, de nieuwe Voedsel- en Warenautoriteit en KPN


vii

die het thuiswerken biedt ten aanzien van het combineren van werk en zorg, bijvoorbeeld. Een duidelijk knelpunt ligt er ten aanzien van de communicatie tussen inspecteurs en de inspectie-ondersteuning. Deze kan niet meer ‘spontaan’ verlopen, waardoor de inspectie-ondersteuning de betrokkenheid met het werkveld dreigt kwijt te raken. Een belangrijke veronderstelling van Het Nieuwe Werken bij de Arbeidsinspectie is dat bepaalde (technische) hulpmiddelen functionele cohesie (en daarmee sociale cohesie) in voldoende mate kunnen faciliteren. In de ogen van de Inspecteur Generaal is dit zeker het geval. Geïnterviewden van de Ondernemingsraad en van de werkvloer lijken daar in sommige gevallen duidelijk anders over te denken, al zijn die gedachten vooralsnog vaak nog niet erg expliciet of gedetailleerd te noemen. Sociale en functionele cohesie en de inzet van hulpmiddelen ter bevordering daarvan Het gebruik van middelen ter bevordering van sociale en functionele cohesie is vastgesteld met een behulp van een webenquête onder alle AI-medewerkers. De respons bedroeg 50%. De respondentengroep vormt een zeer adequate afspiegeling van de populatie werkenden bij de AI. De resultaten van de webenquête laten zich goed samenvatten met onderstaande tabel. Te zien is dat de betrokkenheid alsook de vermeende beschikbaarheid en de inzet van middelen verschillen per niveau. Zij zijn op het niveau van het ministerie het kleinst en lopen op, via het niveau van de Arbeidsinspectie en het niveau van de directie tot aan het niveau van de eigen afdeling of het team. Tabel 1 - Gemiddeld aantal middelen ter bevordering van sociale en functionele cohesie en de tevredenheid daarmee, uitgesplitst naar het organisatieniveau waarop ze betrekking hebben Niveau waarop betrekking

Betrokkenheid

Ministerie AI geheel Directie Afdeling/ team

3,2 3,7 3,7 3,9

Aantal actief beschikbaar gemaakte middelen

3,4 (uit 5) 7,1 (uit 13) 2,9 (uit 6) 7,0 (uit 10)

Ingezet voor Sociale cohesie

Tevreden met aantal beschikbare middelen

Ingezet voor functionele cohesie


1,3 3,0 2,1 5,8

61% 78% 76% 82%

1,1 4,8 2,2 5,8

70% 78% 84% 87%

De betrokkenheid en inzet van middelen, maar ook de tevredenheid met de beschikbare middelen is op het niveau van de afdeling duidelijk het grootst. De inzet van tools (niet afgebeeld in de tabel) is gering te noemen. Men lijkt weinig gebruik te willen of te kunnen maken van technische middelen en social media ten behoeve van

viii


het werk. Mensen die directie-overstijgend werken en leidinggevenden zijn beduidend meer betrokken en zetten ook beduidend meer middelen en tools in ter bevordering van functionele en sociale cohesie dan andere medewerkers van de AI. Sociale cohesie wordt minder belangrijk gevonden dan functionele cohesie, behalve op afdelingsniveau waar beide vormen van cohesie ongeveer als even belangrijk worden gezien. Suggesties voor verbetering richten zich nogal eens op meer mogelijkheden voor ontmoetingen, waarbij nogal eens de herintroductie van het kantoor wordt bepleit. We zien dat het vaak zo is dat de contacten die men als meest functioneel benoemt ook het vaakst gemist worden. Al met al wordt er veel contact gemist. Bij de directie Arbo valt in dat opzicht de inspectie-ondersteuning op, die bij de directie MHC wel belangrijk wordt gevonden, maar niet erg wordt gemist. Bij de directie MHC blijkt het contact met de Inspecteur-Generaal sterk te worden gemist en bij AMF gaat het in dat opzicht om de afdeling Bestuurlijke Boete. Een belangrijke conclusie van de enquête is dat de beschikbare middelen ter bevordering van sociale en functionele cohesie voldoende zijn in aantal, maar niet toereikend zijn om bepaalde contacten voldoende te kunnen faciliteren. Waar leidinggevenden zich primair lijken te richten op functionele cohesie in de veronderstelling dat de sociale cohesie dan ‘vanzelf’ volgt, zien we bij de medewerkers eerder het omgekeerde: men hecht een groot belang aan sociale cohesie, mist daarin overigens ook het nodige en meent dat sociale cohesie een voorwaarde is voor functionele cohesie. Functionele cohesie kan worden bevorderd met behulp van technische hulpmiddelen, maar het gebrek aan sociale cohesie ondermijnt dat effect dusdanig dat het netto-effect negatief lijkt te zijn. Het beschikbaar stellen van technische hulpmiddelen (dat overigens niet overal in gelijke mate gebeurt, gezien de roep van sommigen om bijvoorbeeld een mobiele telefoon met internet) is, zo blijkt, niet genoeg om de sociale cohesie in afdoende mate te bewerkstelligen. Er is dus wel degelijk sprake van ‘een kloof’, zoals het in de derde onderzoeksvraag wordt gesteld. Alleen zit het hem niet in de beschikbaarheid of het gebruik van de middelen, maar in het feit dat die middelen niet volstaan om de gewenste vorm – de persoonlijke ontmoeting - van het contact tot stand te brengen. Gelet op het geconstateerde belang van sociale cohesie op het niveau van de eigen afdeling ligt daarvoor een belangrijke taak voor de teamleiders. In de analyses van de workshopdeelnemers en de daaruit voortvloeiende adviezen lijken enkele zaken in wisselende bewoordingen steeds terug te komen. De belangrijkste daarvan is dat er een spanningsveld zit tussen de ambities van de AI welke


ix

gepaard gaan met Het Nieuwe Werken en de mogelijkheden die de medewerkers zelf zien of ervaren om die ambities gestand te doen. Medewerkers zijn daarin overigens niet onwelwillend, mits ze in voldoende mate in staat worden gesteld contact met elkaar te hebben. Bij dat contact wordt de sociale dimensie van een groter belang geacht dan de functionele. Velen voelen zich daarin niet herkend. Andere organisaties en Het Nieuwe Werken Andere organisaties waar Het Nieuwe Werken is ingevoerd pleiten ervoor de nieuwe manier van werken goed te introduceren en te (blijven) begeleiden. Voor de AI is dat temeer relevant met de naderende samenvoeging van de diverse inspecties van het Ministerie van Sociale Zaken. Tegelijkertijd moet overmatige zorg worden vermeden om de zelfredzaamheid van de medewerkers te bevorderen. De organisatie zou zich primair moeten richten op het faciliteren van de eigen initiatieven en wensen van de medewerkers ten aanzien van sociale en functionele cohesie en dit ondersteunen met adequate technische hulpmiddelen. Daarnaast onderstrepen deze organisaties het belang van fysieke ontmoetingsruimte. Dat kan door op regioniveau mogelijkheden te creëren bij andere overheidsinstanties, zoals de nVWA doet en ook in de workshop met AI-medewerkers is geopperd, maar zelfs– in het uiterste geval – in de huiskamer van een collega als het team dat zelf een bevredigende oplossing vindt. De onderzoeksvragen één voor één De vraag wat er op het gebied van cohesie van de AI mag worden verwacht, wordt pas relevant als wordt vastgesteld dat er een tekort aan enige vorm van cohesie is binnen de AI. Welnu, dat tekort is er, al is het niet heel groot: één op de vijf respondenten vindt dat er onvoldoende sociale cohesie is op team/afdelingsniveau. De vermeende beschikbaarheid van middelen ter bevordering van functionele en sociale cohesie en ook het gebruik ervan is hoog te noemen alsmede de tevredenheid over het aanbod. Echter, het belang dat men aan beide vormen van cohesie hecht is ook weer dermate hoog dat toch een substantieel gedeelte van de medewerkers de bestaande (sociale) cohesie niettemin onvoldoende acht. Hierin ligt meteen de onverbrekelijke conditionele relatie tussen de twee vormen van cohesie besloten. Ten behoeve van de overzichtelijkheid lopen we de onderzoeksvragen één voor één kort langs. In het hoofdstuk conclusie en aanbevelingen wordt uitgebreider op de onderzoeksvragen ingegaan.

x


1.

Welke behoeften en verwachtingen ten aanzien van cohesie leven er bij medewerkers en bij de leidinggevenden van de AI?

De behoefte aan cohesie binnen de Arbeidsinspectie is groot. De aandacht gaat daarbij uit naar zowel functionele als sociale cohesie. Leidinggevenden richten zich primair op functionele cohesie, terwijl medewerkers, althans op team / afdelingsniveau nagenoeg evenveel waarde hechten aan sociale cohesie. 2.

In welke mate wordt gebruik gemaakt van de feitelijk geboden mogelijkheden op het gebied van cohesie en in welke mate en zin voorzien die in de behoeften en verwachtingen ten aanzien van cohesie van medewerkers van de AI?

Er wordt in ruime mate gebruik gemaakt van de geboden middelen ter bevordering van sociale en functionele cohesie en de tevredenheid met het aanbod is op alle niveaus hoog tot zeer hoog te noemen. Technische hulpmiddelen, de zogenoemde tools, worden betrekkelijk weinig gebruikt voor sociale en/of functionele cohesie. 3.

Is er sprake van een kloof, als geen of weinig gebruik wordt gemaakt van geboden mogelijkheden en/of zij niet voorzien in vermeende behoeften, en wat is daarvan dan de oorzaak?

Er lijkt geen sprake te zijn van een kloof tussen aanbod en gebruik van middelen. Wel moeten we vaststellen dat de middelen niet volstaan om de gewenste vorm van het contact tot stand te brengen. Het contact is er misschien wel, maar er ontbreken aspecten aan, zoals spontaniteit, continuïteit en vertrouwdheid. Het grote belang dat medewerkers hechten aan zowel sociale als functionele cohesie en het feit dat één vijfde van de respondenten de huidige (sociale) cohesie onvoldoende vindt, maken dat we in dat opzicht toch moeten spreken van een kloof. 4.

Wat kan reëel verwacht worden op het gebied van cohesie, gezien de situatie van de AI?

Een instituut als de Arbeidsinspectie verricht verantwoordelijk werk dat vraagt om intervisie, taakdelegatie en dus samenwerking. Voor die samenwerking zijn goede werkrelaties een vereiste en voor die goede werkrelaties functionele en sociale cohesie. Als we afgaan op de beleving van de medewerkers, lijkt het niet zo te zijn dat als de functionele cohesie goed geregeld is, de sociale cohesie dan ‘vanzelf’ volgt, zoals sommige leidinggevenden lijken te veronderstellen. Uiteindelijk is het aan de AI zelf om desgewenst een cijfermatige norm te stellen ten aanzien van sociale en functionele cohesie.


5.

xi

Welke instrumenten kunnen het proces van cohesie versterken?

Belangrijk is vast te stellen dat uit het onderzoek binnen de AI naar voren komt dat sociale cohesie, in elk geval door de niet-leidinggevende medewerkers, als voorwaarde wordt gezien voor functionele cohesie. Men moet elkaar (kunnen) kennen om goed met elkaar te kunnen werken. Technische hulpmiddelen helpen daarbij niet of nauwelijks. Het gaat erom voldoende gelegenheid te bieden voor fysieke ontmoetingen die – en dat is belangrijk - geen al te grote reistijd vragen. Er worden in het onderzoek verscheidene mogelijkheden voor genoemd, uiteenlopend van teamuitjes en lunches tot het koppelen van informele ontmoetingsmogelijkheden aan functionele samenkomsten zoals vergaderingen.

6.

Welke instrumenten zijn per directie het meest passend?

Teamleiders lijken een belangrijke, zo niet cruciale, rol te hebben in het bevorderen van cohesie binnen de AI, vooral, uiteraard, op team- of afdelingsniveau, waar die cohesie door werknemers ook het belangrijkst wordt gevonden. Welke instrumenten specifiek per directie of per team moeten worden ingezet, kan dus ook het beste bepaald worden door die teamleiders. Het vergroot hun geloofwaardigheid en verantwoordelijkheidsbesef en voegt hen de zogenoemde belief-factor toe: als zij erin geloven, is de kans dat de medewerkers er ook in geloven het grootst. Aanbevelingen 1.

Betrokkenheid bij de organisatie en de mogelijkheid zich daarin, als ‘sterk merk’, te herkennen zijn belangrijke onderdelen van zowel functionele als sociale cohesie. Die betrokkenheid dient te worden gewaarborgd door een duidelijk profiel uit te dragen over wat je als organisatie wilt zijn en hoe je gezien wilt worden en door het individuele takenpakket, ook in termen van sociale en functionele cohesie, daar optimaal op af te stemmen. Als organisatie en leidinggevenden consequent uitdragen wat ieders taak in de organisatie is, wordt voorkomen dat mensen ruimte houden om een eigen taakinvulling te definiëren en dat de betrokkenheid bij de organisatie en dus ook de cohesie afnemen. Met andere woorden: betrokkenheid van medewerkers bij een organisatie is een belangrijke voedingsbodem voor de onderlinge cohesie. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers zijn meer betrokken. Sturen daarop bevordert uiteindelijk ook cohesie.

2.

De organisatie dient, in het verlengde van de eerste aanbeveling, duidelijk te stellen wat zij onder adequate dan wel minimale functionele en sociale cohesie verstaat. De vragenlijst van onderhavig onderzoek (cf. vraag A4E – zie bijlage)

xii


kan daarbij behulpzaam zijn. De definities van functionele en sociale cohesie die de organisatie wil uitdragen (ook en vooral straks als de inspecties van Sociale Zaken en Werkgelegenheid zijn samengevoegd), dienen gedifferentieerd te zijn naar niveau. Aan cohesie op afdelingsniveau moeten immers andere eisen worden gesteld dan aan die op directie-, organisatie- of ministerieniveau. Duidelijk dient te worden gemaakt wat men op welk niveau van leidinggevenden en werknemers verwacht ten aanzien van de functionele en de sociale cohesie. Pas als duidelijk is wat verwacht wordt, wordt voor teams helder binnen welke kaders zij hun eigen afspraken maken en kan daaraan op geloofwaardige wijze begeleiding worden gegeven. 3.

Speciale aandacht bij het formuleren van definities van functionele en sociale cohesie op organisatieniveau dient uit te gaan naar het slechten van de geconstateerde ‘schotten’, zowel in functionele als in stigmatiserende zin, tussen de directies. De schotten kunnen remmend werken op de betrokkenheid bij de organisatie, hetgeen ongewenst is, gelet op de relatie tussen betrokkenheid en cohesie.

4.

De definitiestelling van functionele en sociale cohesie dient te bepalen wie voor welke onderdelen ervan verantwoordelijk is. Het verdient aanbeveling de verantwoordelijkheid voor de cohesie zoveel mogelijk bij de medewerkers en hun teamleiders te laten. Het is een misvatting te veronderstellen, zo blijkt uit dit onderzoek, dat door te sturen op functionele cohesie, zoals nu gebeurt, de sociale cohesie dan ‘vanzelf’ volgt. Adequate ondersteuning blijft noodzakelijk, zowel in het proces als in de facilitering.

5.

Aangezien sociale cohesie door de medewerkers als voorwaarde wordt gezien voor goede werkrelaties c.q. functionele cohesie, mag aan het belang van sociale cohesie niet voorbij worden gegaan. Een adequate faciliteit voor ontmoeting is daarvoor belangrijk. De organisatieontwikkeling en beleidskeuzes van de AI hebben tot gevolg dat regiokantoren en regionale steunpunten uit beeld verdwijnen. Ze gaat daarmee verder dan vergelijkbare organisaties. Het verdient aanbeveling dat de AI in enigerlei vorm voldoende kantoorfaciliteiten in de regio aanbiedt.

6.

Het werken met gedistribueerde teams vraagt noodzakelijkerwijs om een andere manier van leidinggeven, namelijk meer gericht op de output dan op het proces. Deze andere manier van leidinggeven heeft belangrijke neveneffecten zoals een ervaren verzakelijking van het werkklimaat. Deze vermeende verzakelijking staat haaks op de behoefte aan meer sociale cohesie die sommige werknemers van


xiii

de AI hebben. Het idee bestaat immers dat het alleen nog maar gaat om functioneel contact. Leidinggevenden dienen daarom extra aandacht te besteden aan het handhaven van een coachende leiderschapsstijl. De organisatie dient hen te 2

ondersteunen en te faciliteren bij de ontwikkeling hiervan. 7.

De vraag ligt voor of de Arbeidsinspectie nu voldoet of niet aan de eisen die mogen worden gesteld aan sociale en functionele cohesie. Anders gesteld: hoe moet bijvoorbeeld het geconstateerde cijfer van één op de vijf ontevreden mensen als het gaat om sociale cohesie op afdelingsniveau worden geduid? Het antwoord op die vraag is uiteindelijk een keuze: hoeveel belang wenst de Arbeidsinspectie te hechten aan functionele en sociale cohesie? De hier aanbevolen definitiestelling zal inhoudelijk licht werpen op deze kwestie en weekt haar los van op zichzelf weinigzeggende cijfers. Het is zaak zich nu, ná de cijfers, nadrukkelijk te richten op de inhoudelijke aspecten van de functionele en sociale cohesie bij het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Er is ruimte voor verbetering. Het is aan de Arbeidsinspectie of en in hoeverre men van die ruimte gebruik wil maken.

8.

Het verlies, en vooral de angst voor verlies, van met name sociale cohesie bij medewerkers als gevolg van het invoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken worden niet zomaar teniet gedaan door het beschikbaar stellen van (technische) middelen ter vervanging van de oude en vertrouwde ontmoetingsmogelijheden. De organisatie dient oog te hebben voor de geleidelijkheid van het vereiste veranderingsproces door het tonen van betrokkenheid door middel van coachingstrajecten in combinatie met een voortdurende monitoring van voortgang en knelpunten. In het licht van vooraf gestelde doelen omtrent sociale en functionele cohesie kan op termijn worden gedacht aan geleidelijke afbouw van deze trajecten. De naderende fusie versterkt deze noodzaak.

9.

Bij veel medewerkers leeft de gedachte dat sociale cohesie, anders dan functionele cohesie, alleen kan gedijen dankzij ‘spontane ontmoetingen’. Aangezien sociale cohesie een belangrijke voorwaarde is voor een goede functionele cohesie dient te worden gezorgd voor vervanging van deze spontane ontmoetingen. Teamleiders dienen verantwoordelijk te worden gemaakt voor het organiseren van niet-vrijblijvende gelegenheden voor informeel contact.

2

Bij de bespreking van het concept van deze rapportage is ons gewezen op het feit dat de AI al ruim 10 jaar teamgericht werken propageert en ondersteunt. Tevens bleek echter ook dat de aandacht daarvoor de afgelopen jaren weggezakt is.

xiv


10. Technische hulpmiddelen ondersteunen vooral de functionele cohesie. Het verdient aanbeveling om oog en oor te hebben voor gemotiveerde individuele wensen van medewerkers dienaangaande en aan die wensen ruimhartig tegemoet te komen, waarbij uiteraard ook gelet moet worden op de mogelijkheden die er in logistiek en budgettair opzicht zijn. Toezien op daadwerkelijk gebruik van de verkregen technische middelen voor functioneel contact is gewenst.


1

1

Inleiding

De Arbeidsinspectie heeft gedurende de afgelopen jaren, wat je zou kunnen noemen, een ‘zijden revolutie’ doorgemaakt. De revolutie is ‘zijden’ vanwege haar zachte en geleidelijke karakter. Tegelijk kunnen we spreken van een revolutie, daar de AI de werkomstandigheden drastisch heeft hervormd door de hoeveelheid kantooroppervlak bij een gelijkblijvend aantal werknemers flink terug te schroeven. Tegenwoordig werken medewerkers bij de AI grotendeels tijd- en plaatsongebonden. Meer dan ze al ruim 10 jaar doen. Daarbij rijst de vraag of werknemers elkaar nog wel voldoende weten te vinden, of er nog ‘spontane ontmoetingen’ kunnen plaatsvinden en of men zich nog wel voldoende betrokken op elkaar en op de organisatie als geheel voelt. Onderhavig onderzoek vloeit voort uit die vraag. Anders geformuleerd: is er sprake van een kloof tussen de mogelijkheden die de AI aan haar individuele medewerkers, teams en afdelingen biedt voor het bereiken van onderlinge cohesie en het gebruik en de beleving hiervan door de AI-medewerkers, afgezet tegen de mogelijkheden tot cohesie binnen een organisatie waarin medewerkers grotendeels tijd- en plaatsongebonden werken?

1.1

Ontwikkelingen binnen de Arbeidsinspectie In 2009 werd bij de AI onderzoek uitgevoerd door Poels, Kielema (beiden van Ordina Public Management) en Klein Hesselink van TNO. Dit onderzoek werd uitgevoerd ten tijde van een veranderingsproces binnen de Arbeidsinspectie waarbij een Team Intake werd opgericht binnen de directie Arbo. Dit Team Intake werd centraal gehuisvest in Utrecht en ging ook voor de overige directies werken. Daarnaast werden teams inspectieondersteuning opgericht voor de verschillende directies. Het doel van het onderzoek destijds was: ‘Onderzoek naar de werking van de nieuwe teams Centrale Intake en Inspectieondersteuning en de gevolgen die het formeren van deze teams heeft voor het werk (administratieve belasting) van de inspecteur en teamleider inspectie. Ook zal in dit onderzoek worden gekeken naar de taken en taakbelasting van de medewerkers van genoemde teams.’ (p. 5)

2


Uit dit onderzoek kwamen onder andere de volgende voor het onderhavige onderzoek relevante conclusies naar voren: •

Sociale cohesie binnen teams blijft gelijk, maar tussen inspecteurs en binnendienst wordt die minder. Volgens veel geïnterviewden zijn extra maatregelen nodig voor de cohesie.

•

Ontbreken van een eigen locatie wordt als groot nadeel gezien, volgens de inspecteurs wordt dit als afbreuk van de sociale cohesie gezien.

•

De communicatie over de veranderingen wordt vaak als onvoldoende beschouwd, er wordt teveel informatie op teveel verschillende manieren verstuurd. Veel geïnterviewden geven aan dat ze de informatie over de verandering graag mondeling willen ontvangen.

•

De rol van de teamleider in de ontwikkeling van sociale cohesie is niet duidelijk.

Op basis van deze bevindingen, kwam het onderzoeksteam tot onder andere de volgende aanbevelingen: •

Teamondersteuners meer laten meewerken met teams, dit verbetert de sociale cohesie tussen inspectieondersteuning en inspecteurs.

•

Er moet meer tijd worden geïnvesteerd in elkaar beter leren kennen

•

Betrek de inspecteurs bij het verder professionaliseren van de inspectieondersteuning. Resultaten hiervan duidelijk communiceren.

Al met al kan geconcludeerd worden dat ten tijde van het onderzoek van Ordina gesignaleerd werd dat afbreuk ontstond van de sociale cohesie. Er werden aanbevelingen gedaan om daar iets aan te doen. Het onderhavige onderzoek gaat verder dan alleen de sociale cohesie. We splitsen het begrip cohesie in drie deelbegrippen, te weten sociale cohesie, functionele cohesie en esprit de corps. Functionele cohesie onderscheidt zich van sociale cohesie door het functionele: de gelegde contacten en relaties dienen een werk-gerelateerd, concreet doel. Sociale cohesie hoeft niet per se functioneel te zijn. Het gaat om collegiale of vriendschappelijke contacten die louter een persoonlijk doel dienen, zoals het uitwisselen van privé-belevenissen of –gevoelens of het uitwisselen van al dan niet werkgerelateerde meningen of visies. Esprit de corps (letterlijk: korpsgeest) ten slotte gaat over de saamhorigheid van teams of afdelingen of divisies: de vraag of er een gezamenlijke verantwoordelijkheid en betrokkenheid op elkaar wordt gevoeld.


1.2

3

Probleemstelling Vanuit diverse bronnen binnen de AI (waaronder de “Quality Meeting Thuiswerk en Cohesie” en de Ondernemingsraad) blijkt een ervaren gebrek aan cohesie naar voren te komen. Naast een vermeend gebrek aan cohesie bekeken vanuit de beleving c.q. ervaring van de individuele medewerker lijkt dit ook te bestaan tussen teams. Als mogelijke oorzaak van het ervaren gebrek aan cohesie tussen medewerkers en teams ligt tijd- en plaatsongebonden werken binnen de AI voor de hand. Opmerkelijk in dit verband is dat teams theoretisch gesproken voldoende toegerust zouden moeten zijn om voor cohesie te zorgen. Er lijkt derhalve een kloof te bestaan tussen de mogelijkheden die de organisatie biedt om cohesie te realiseren en het gebruik en de beleving daarvan door medewerkers.

1.3

Doelstelling onderzoek Doel van het onderzoek is vaststellen of, in welke mate en in welke zin er een kloof bestaat tussen de binnen de AI geboden mogelijkheden ter bevordering van cohesie (onderscheid makend tussen sociale cohesie, functionele cohesie en esprit de corps) en het gebruik en beleving daarvan door de medewerkers van de AI. Deze doelstelling wordt nadrukkelijk geplaatst in het licht van wat reëel verwacht kan worden op het gebied van cohesie in een organisatie waarin tijd- en plaatsongebonden wordt gewerkt. Aldus kan ook worden bezien welke instrumenten (verder) ingezet kunnen worden om de cohesie binnen de AI te bevorderen.

1.4

Onderzoeksvragen De doelstelling van het onderzoek laat zich vertalen in zes onderzoeksvragen. We maken onderscheid in behoeften en verwachtingen ten aanzien van cohesie, feitelijk gebruik van cohesiebevorderende middelen, grootte van de veronderstelde kloof daartussen en mogelijkheden om daar, gelet op de onderzoeksresultaten, wat aan te doen. 1.

Welke behoeften en verwachtingen ten aanzien van cohesie (sociale en functionele cohesie en esprit de corps) leven er bij medewerkers en bij de leidinggevenden van de AI (per AI-directie)?

2.

In welke mate wordt gebruik gemaakt van de feitelijk geboden mogelijkheden op het gebied van cohesie en in welke mate en zin voorzien die in de behoeften en verwachtingen ten aanzien van cohesie van medewerkers van de AI (per AIdirectie en voor totale AI)?

4


3.

Is er sprake van een kloof, als geen of weinig gebruik wordt gemaakt van geboden mogelijkheden en/of zij niet voorzien in vermeende behoeften, en wat is daarvan dan de oorzaak? (per AI-directie en voor totale AI)?

4.

Wat kan reëel verwacht worden op het gebied van cohesie, gezien de situatie van de AI (tijd- en plaatsongebonden werken; steunpunten in verschillende regio’s; drie qua aard verschillende directies; ontwikkelingstraject om met IWI en SIOD op te gaan in één SZW-inspectie)?

1.5

5.


6.


Onderzoeksopzet Het onderzoek is uitgevoerd in drie fasen. In de eerste fase van het onderzoek is een literatuurverkenning naar het onderwerp uitgevoerd. Het tijd- en plaatsongebonden werken wordt toegelicht en in context geplaatst. De tweede fase van het onderzoek beslaat het empirische gedeelte: interviews met verscheidene medewerkers van de AI en een webenquête die is voorgelegd aan alle AI-medewerkers. Het onderzoek sluit af in fase drie met een analyse van de resultaten, een workshop met AImedewerkers en leidinggevenden en een vergelijking met de ervaringen van een drietal andere organisaties met wat “Het Nieuwe Werken” wordt genoemd. De opbouw van het rapport is grotendeels analoog aan de onderzoeksopzet. Hoofdstuk twee beschrijft de theoretische achtergrond bij het onderwerp van onderzoek. Er wordt ingegaan op de mogelijke consequenties die het tijd- en plaatsongebonden werken heeft voor de cohesie binnen de AI en de betrokkenheid van de medewerkers bij hun organisatie. In hoofdstuk drie worden de resultaten van een kwalitatief onderzoek gepresenteerd dat is gehouden bij een verscheidenheid aan AI-medewerkers. Het gaat om medewerkers van de verschillende directies, leden van de ondernemingsraad, teamleiders en de Inspecteur Generaal. Duidelijk wordt hoe men over cohesie en de aanverwante begrippen binnen de AI denkt en wat men eronder verstaat. Hoofdstuk vier beschrijft de resultaten van een webenquête die aan alle medewerkers van de AI is voorgelegd. Er worden veel cijfers gegeven over beschikbaarheid en gebruik van cohesiebevorderende hulpmiddelen en de tevredenheid daarmee op alle niveaus binnen de organisatie.


Hoofdstuk vijf biedt verdieping aan de onderzoeksresultaten en gaat in op mogelijke oplossingen voor de gesignaleerde knelpunten. Bovendien gaan we daar in op de ervaringen van drie andere – op onderdelen vergelijkbare – organisaties: KPN, de nieuwe Voedsel en Warenautoriteit (nVWA) en de Inspectie Verkeer en Waterstaat.. In hoofdstuk zes ten slotte worden de resultaten samengevat aan de hand van een puntsgewijze beantwoording van de onderzoeksvragen. Een en ander resulteert in aanbevelingen die mede tot stand zijn gekomen op basis van de ervaringen zoals verwoord in de expertconsultatie.

5


2

Het Nieuwe Werken – een literatuurverkenning

2.1

Theoretische achtergrond

7

2.1.1 Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken is een thema waarover steeds meer wordt gepubliceerd in (populair) wetenschappelijke tijdschriften en HR vakbladen. Het Nieuwe Werken is een verzamelbegrip voor initiatieven die te maken hebben met tijd- en plaatsonafhankelijk werken in organisaties. Het Nieuwe Werken (HNW), wat we niet moeten verwarren met het al langer bestaande begrip Sociale Innovatie, kent daarmee verschillende verschijningsvormen, waaronder thuiswerken en de zogenoemde gedistribueerde teams. Redenen voor organisaties om Het Nieuwe Werken te introduceren zijn er vele. Men heeft over het algemeen zowel economische doelstellingen (meer effectief werken of kosten besparen) als sociale doelstellingen (vooral gericht op werken wanneer je wilt en werk en privé combineren). Voorbeelden van beide doelstellingen zijn te rekenen tot zogenoemde teller- (vergroten van opbrengsten) of noemereffecten (verlagen van kosten) (Baane, Houtkamp en Knotter, 2010). Belangrijke tellereffecten die men beoogt, zijn een hogere werknemertevredenheid en betrokkenheid, prestatieverbetering, verbeterde samenwerking, beter benutten van beschikbare kennis, een aantrekkelijker en duurzamer werkgeversimago en een hogere klanttevredenheid. Belangrijke noemereffecten zijn besparing op huisvesting(sgerelateerde) kosten, besparing op reis- en verblijfskosten, besparing door meer doen met minder mensen, besparing op ICT kosten en besparing op ziektekosten en ongewenst verloop. Binnen de Arbeidsinspectie heeft men ervoor gekozen om afstand te doen van relatief grote regiokantoren en medewerkers (vooral inspecteurs) toe te rusten om any place, any time te gaan werken. In de praktijk betekent dit voor de meesten dat zij vanuit huis (of auto) opereren en veel te vinden zijn op inspectie bij organisaties. 2.1.2 Cohesie en HNW Uit een recente publicatie over Het Nieuwe Werken is een les te leren ten aanzien van de gevolgen van het nieuwe werken voor cohesie en betrokkenheid (Baane et al. 2010). Zo blijkt dat de mogelijkheid om thuis te werken niet vanzelf de beoogde teller- en noemereffecten oplevert. Veel medewerkers ‘blijken zich ontheemd te voelen wanneer vertrouwde afdelingen niet meer vanzelfsprekend zijn omdat ze de informele contacten en gezelligheid op kantoor missen, of omdat ze niet even van gedachte kunnen wisselen met de collega die tegenover hen zat’ (Baane et al., 2010: p 61-62).

8


Veel organisaties die kiezen voor HNW doen dit op een moment dat zij gaan verhuizen, of een kantoor gaan verbouwen (of afstoten). Vaak past men in de nieuwe kantooromgeving nieuwe concepten toe, met als doel het kantoor te maken tot een inspirerende ontmoetingsplek. Kenmerken van zulke kantoren zijn veel ruimte voor informele ontmoetingen (koffie drinken) en een huiselijke bijna woonkamerachtige uitstraling, waardoor mensen het aantrekkelijk vinden om af te spreken. Bij het ontwerpen van nieuwe kantoorfaciliteiten worden medewerkers vaak betrokken zodat in hun behoeften kan worden voorzien. Naast het creëren van ontmoetingsruimten wordt ook aandacht geschonken aan het slimmer inrichten van kantoren, uitgaande van activiteiten die door verschillende medewerkers kunnen worden uitgevoerd. Voor geconcentreerd werken, worden individuele ruimtes gecreëerd, terwijl voor brainstormsessies ‘huiskamers’ beschikbaar zijn. Vaste, afgeschermde ‘eigen’ werkplekken verdwijnen over het algemeen met de gedachte dat nabijheid van medewerkers en open werkplekken leiden tot meer onderling contact, samenwerking en kennisdeling. De gedachte achter de nieuwe kantoorconcepten is dat wanneer de vaste kantoorlocatie zijn functie verliest en mensen elkaar minder vaak zien, de behoefte vanzelf ontstaat om meer virtueel contact te hebben met collega’s. Daarom worden medewerkers uitgerust met laptops met (mobiel) internet, een thuiswerkplek met breedbandaansluiting en een smartphone voor telefonie onderweg. Ook zijn op kantoorlocaties doorgaans voorzieningen beschikbaar voor videoconferencing. Daarnaast staan organisaties over het algemeen positief tegenover het gebruik van sociale media (Twitter, LinkedIn, Hyves etc.), voor zover ze deze niet zelf actief aanbieden. Medewerkers worden vaak ook bewust gemaakt van de effecten van de nieuwe manier van werken en ondersteund door trainingen, workshops en informatiematerialen. Hoewel vaak onderdeel van de doelstellingen van HNW, zijn effectiever werken en een grotere betrokkenheid van mensen bij een organisatie niet vanzelfsprekend. Het afnemen van fysiek contact en het ontheemd voelen van medewerkers staan hier haaks op. HNW is iets wat niet automatisch past voor elke medewerker, sommigen hebben er zelfs erg veel moeite mee en lopen erin vast. Het creëren en onderhouden van verbindingen tussen mensen behoeft actieve inspanning en voortdurende aandacht in de HNW context. Vragen waarmee organisaties dan ook worstelen zijn (Baane et al, 2010): •

Hoe weet je als manager of teamlid dat je collega geen misbruik maakt van zijn nieuwe vrijheid?

•

Hoe zorg je ervoor dat mensen elkaar blijven opzoeken?

•

Hoe werk je effectief samen als je elkaar weinig ziet?

•

Wat doe je met mensen die liever standaard op kantoor zitten?


•

9

Hoe ga je als organisatie om met vertrouwelijke en gevoelige gegevens die medewerkers ineens mee ‘naar buiten’ nemen?

In organisaties die zijn georganiseerd rond teams verdient deze werkeenheid speciale aandacht. Zo wordt het inspectiewerk binnen de Arbeidsinspectie hoofdzakelijk uitgevoerd in inspectieteams, waarbinnen inspecteurs meer en meer tijd- en plaats onafhankelijk opereren. Zulke teams worden ook wel gedistribueerde teams genoemd. 2.1.3 Cohesie in gedistribueerde teams Gedistribueerde teams worden gedefinieerd als teams waarvan de leden geografisch verspreid werken aan een taak waarvoor zij van elkaar afhankelijk zijn en waarbij zij in hun onderling contact hoofdzakelijk gebruik maken van ICT-hulpmiddelen (De Rooij, 2009). Gedistribueerde teams worden steeds meer ingezet in organisaties voor uiteenlopende doelen, zoals kostenreductie, door minder reistijd en minder kantoorfaciliteiten, het tijd- en plaatsonafhankelijk aanboren van schaars talent en voor het coördineren van afhankelijkheidsrelaties op afstand. Bij de Arbeidsinspectie – zo zullen we in dit onderzoek zien - zijn inspectieteams een goed voorbeeld van verspreid werkende teams, waarbij inspecteurs vaak alleen op pad zijn en veel virtueel contact hebben met collega’s en de leidinggevende, waarbij ze ook regelmatig een face-to-face overleg inplannen. In 1965 werd door Lott & Lott al geconcludeerd dat voor organisaties die gestructureerd zijn rond teams de mate van samenhang tussen teamleden en de aantrekkelijkheid van de groep en haar taken, de cohesie dus, van groot belang is. Dezelfde auteurs geven aan dat cohesie wel eens de belangrijkste succesfactor voor het werken in groepen zou kunnen zijn. In de literatuur zijn tal van redenen te vinden waarom werkrelaties en cohesie moeilijker tot stand komen in teams die tijd- en plaatsongebonden werken (gedistribueerde teams) zoals verminderde zichtbaarheid van collega’s, gebrek aan regelmatige ‘face-to-face’ interactie, gebrek aan spontane contacten met collega’s die ook over andere dingen gaan dan het werk en de neiging om bij virtuele communicatie negatieve commentaren sneller te ventileren (O’Neill, Lewis & Hambley, 2008). Het begrip voor elkaar dat teamleden in face-to-face teams relatief gemakkelijk ontwikkelen, is in gedistribueerde teams moeilijker te realiseren. Vaak hebben gedistribueerde teams moeite met het bouwen van goede werkrelaties en het ontwikkelen van gedeeld begrip (De Rooij, 2009). Desondanks is het niet zo dat (werk)relaties met weinig of zelfs zonder face-to-face contact tussen collega’s niet tot stand komen. Virtuele communicatiemiddelen stellen mensen in toenemende mate in staat om relaties op te bouwen op afstand, met mensen ver weg. Vaak kost dit wel meer tijd (Walther, 2002). Factoren als het bou-

10


wen van relaties, cohesie en vertrouwen zijn cruciaal voor de effectiviteit van verspreid werkende teams (Gillam & Oppenheim, 2006). Communicatie via ICT stelt mensen in staat om sociale cues (signalen) te geven die met name in de beginfasen van werken in gedistribueerde teams helpen om cohesie tussen teamleden te ontwikkelen (Chidambaram, 1996). Goede werkrelaties en cohesie tussen teamleden leiden tot betere teamprestaties en een grotere tevredenheid van teamleden (Chang & Bordia, 2001; Powell, Piccoli & Ives, 2004). In de wetenschap wordt vaak naar teamprestaties gekeken in termen van inputproces-output modellen. Aan de inputzijde beschrijft men vaak kenmerken zoals de mate van contact tussen teamleden, of bijvoorbeeld het type leiderschap. Aan de outputzijde wordt vaak gekeken naar effectiviteit van teams, in de vorm van prestaties van teams en de tevredenheid en betrokkenheid van teamleden. Daartussen kijkt men vaak naar verklarende mechanismen op procesniveau, zaken die wel of niet goed lopen in teamprocessen, bijvoorbeeld uitgedrukt in de mate van cohesie binnen teams. Cohesie is in onderzoek naar gedistribueerde teams gerelateerd aan het uitwisselen van informatie en tevredenheid van teamleden (Chidambaram, 1996) en betere prestaties (Lurey & Raisinghani, 2001).

2.2

Cohesie en de AI Wanneer we dit vertalen naar de vraagstelling ten aanzien van cohesie bij de Arbeidsinspectie, dan verwachten we dat de mate van fysiek en virtueel contact een grote invloed zal hebben op team cohesie en cohesie tussen teams. In het Plan van Aanpak Versterking Cohesie AI wordt een aantal instrumenten genoemd die bedoeld zijn om het contact tussen medewerkers te bevorderen. Ook de wijze waarop de instrumenten worden aangeboden (door teamleiders en managers) is naar verwachting van invloed op cohesie. Voor cohesie op teamniveau spelen ook persoonlijke kenmerken van teamleden een rol. Van groot belang voor het tot stand komen van esprit de corps is daarnaast de missie van een organisatie en de mate waarin en de wijze waarop leidinggevenden deze missie op inspirerende wijze weten over te brengen. Tenslotte is het takenpakket van medewerkers en hun identificatie daarmee van belang. De verschillende verwachtingen worden weergegeven in Figuur 1.


11

Figuur 1: Een input-proces proces-output model voor teamcohesie

2.2.1 Nieuwe eisen aan het management Het Nieuwe Werken en werken in gedistribueerde ged teams zet traditionele benaderingen van leiderschap en management onder druk. De nadruk van leidinggevenden verschuift van sturen op input (aanwezigheid), en proces (ik zie ze aan het werk), naar sturen op gewenste output. Leidinggevenden moeten moet leren om met medewerkers het gesprek aan te gaan over het meetbaar en tastbaar maken van resultaten van hun werkzaamheden en over wanneer deze zijn behaald. Enerzijds vereist dit meer van medewerkers (een goed overzicht over werkzaamheden en te behalen resultaten). Anderzijds vraagt het van de leidinggevende om meer uit handen te geven en vertrouwen te hebben in medewerkers. Sturen op output voelt voor veel leidingleidin gevenden ongemakkelijk, omdat ze minder grip hebben op het proces. De rol van leidinggevenden den verandert bij HNW ingrijpend. Organisaties verwachten van leidinggevenden meer een faciliterende en coachende rol naar medewerkers. Veel autonomie komt te liggen bij de medewerkers, maar hier is vaak maatwerk non dig. Medewerkers verschillen sterk in hun behoefte aan autonomie en hun capaciteiten om te kunnen omgaan met brede kaders en vrijheid.


3

13

Cohesie binnen de AI: waar hebben we het over?

Hoe is het gesteld met de cohesie binnen de AI en wat moeten we er eigenlijk precies onder verstaan? Leeft het thema binnen de AI en wat is de rol van het management in het sturen op cohesie? Aan verschillende partijen binnen de AI is gevraagd hierop in een vraaggesprek te reflecteren. Ook is gevraagd welke mogelijkheden voor cohesie zij beschikbaar hebben, hoe hiervan gebruik wordt gemaakt en hoe medewerkers deze mogelijkheden waarderen. Er blijken nogal verschillende opvattingen over cohesie te bestaan binnen de AI die de vraag ‘waar hebben we het over?’ bijzonder relevant maakt. Dit hoofdstuk doet verslag van het eerste kwalitatieve gedeelte van het onderzoek. De resultaten dienen als opmaat en input voor het kwantitatieve gedeelte van het onderzoek, dat in het volgende hoofdstuk wordt beschreven.

3.1

Methode

3.1.1 Respondenten Er zijn groepsinterviews gehouden met de drie directies van de AI (Arbo, AMF en MHC) en met de ondernemingsraad. Teamleiders van de verschillende directies en van de inspectieondersteuning zijn individueel geïnterviewd, alsmede de Inspecteur Generaal van de AI. 3.1.2 Procedure Kandidaten voor de interviews zijn door de werkgroep cohesie bij de Arbeidsinspectie geselecteerd en gevraagd voor deelname aan het onderzoek. Interviews met de drie directies en de Inspecteur Generaal hebben hoofdzakelijk face-to-face plaatsgevonden. Een klein deel werd door middel van een videoconferentie gedaan. De interviews met teamleiders zijn allemaal telefonisch gehouden. Het groepsinterview met de afvaardiging van de ondernemingsraad vond face-to-face plaats. Er is gewerkt met een interviewprotocol. 3.1.3 Interviewprotocol Het interviewprotocol bestond uit drie delen. In deel één zijn vragen opgenomen over de behoefte aan cohesie en de ervaren cohesie. In deel twee werd aandacht gevraagd voor de mogelijkheden voor cohesie en de ervaringen daarmee. In deel drie ging het om de rol van leidinggevenden in het bevorderen van cohesie. De interviews

14


zijn semi-gestructureerd verlopen, zodat respondenten gelegenheid kregen om zaken te bespreken rond cohesie die zij zelf (naast de vragen uit het protocol) van belang achtten.

3.2

Analyse De interviews zijn door de onderzoekers getranscribeerd en onderworpen aan een inhoudsanalyse. Allereerst is gekeken naar de drie thema’s die in de interviews zijn aangestipt. Vervolgens is in de interviews gezocht naar bepaalde thema’s die in gesprekken vaker bleken terug te komen.

3.3

Resultaten De resultaten worden per geïnterviewd gremium beschreven. Allereerst komen de inzichten van de Inspecteur Generaal aan de orde gevolgd door die van de drie onderscheiden directies ARBO, AMF en MHC en de OR. Vervolgens diepen we een aantal thema’s nader uit aan de hand van de gesprekken die zijn gevoerd met de teamleiders. De teamleiders blijken namelijk een belangrijke rol te spelen als het om cohesie en betrokkenheid gaat.

3.3.1 De Inspecteur Generaal – de AI over tien jaar In het gesprek met de Inspecteur Generaal werd een beeld geschetst van de Arbeidsinspectie als organisatie over tien jaar, een blik in de toekomst dus. Uitgangspunten van de organisatie zijn ook dan nog het inspectiewerk, wat nog steeds grotendeels fysiek zal plaatsvinden, vooral door hoog opgeleide professionals. De IG schetst het volgende beeld. Het rapporteren over inspecties zal steeds meer digitaal gaan plaatsvinden. De contacten tussen collega’s binnen de organisatie en met externen zullen steeds meer gaan plaatsvinden met behulp van technische middelen, waaronder social media. De IG verwacht dat men hiermee over tien jaar steeds gemakkelijker werkt. De sociale media en andere ICT toepassingen zullen de belangrijkste modus voor contacten worden, waarbij men hier en daar nog steeds face-toface contact zal hebben. De kantoorfuncties worden verder beperkt en zullen niet langer het herkenningspunt van de organisatie zijn. Functionele netwerken tussen medewerkers intern en met partijen extern zullen de uitdrukking van de organisatie worden. Betrokkenheid bij de organisatie en cohesie krijgen een andere betekenis binnen deze organisatie. Het wordt een vraagstuk over wat je als werkgever en als werknemer wilt brengen en halen. Over tien jaar is het inspecteurswerk nog steeds lastig werk,


15

men zal er ook dan nog behoefte aan hebben ‘verhaal’ te kunnen doen, maar dat valt zowel fysiek als virtueel te organiseren. De AI worstelt met de vraag wat nodig is om in de overgangsfase mensen niet verloren te laten gaan en betrokkenheid te behouden. Er zal dagelijks aandacht gegeven moeten worden aan veranderende normen van het werk. Centraal in de uitvoering van het werk staat het vakbroederschap, waarbij teams de belangrijkste organisatie-eenheid zijn. Daarnaast blijven er specialisten die kunnen worden ingeroepen op specifieke onderwerpen. Het spiegelen met collega’s is onderdeel van de rol van de professional. Daarnaast moet men binnen de organisatie en daarbuiten noodzakelijke kennis kunnen halen. Daarvoor heeft men een netwerk nodig. Belangrijk daarbij is het kennen van “de software” van de organisatie (de informele organisatie, de beslissingslijnen). De betrokkenheid van medewerkers is vooral gericht op zorg voor en veiligheid van werkende mensen, door goed inspectiewerk. Maar om dit goed te kunnen doen en een signaalfunctie te vervullen voor andere inspectieonderdelen moet men over de departementen heen kijken. Over het algemeen heeft men nu niet sterk het gevoel een instrument van de minister te zijn. 3.3.2 De directie Arbo – een verhaal apart De directie ARBO constateert een gebrek aan cohesie en stelt dat het probleem van het gemis van cohesie het grootst is bij Arbo, doordat inspecteurs vooral alleen inspecties uitvoeren, in tegenstelling tot inspecteurs van AMF. Doordat het kantoor nu een steunpunt is zonder werkplekken, ontmoeten mensen elkaar niet meer toevallig. Daardoor moeten ontmoetingen apart georganiseerd worden. Mensen verschillen nu eenmaal in de mate waarin ze gebruik maken van technologie om contacten te onderhouden. Inspecteurs ervaren het als een gemis dat de regionale ondersteuning er niet meer is. Volgens de directie hebben de medewerkers weliswaar behoefte aan contact met collega’s, maar niet uitsluitend in de vorm van sociale activiteiten. Ze komen bijvoorbeeld lang niet altijd naar sociale gelegenheden, zoals een borrel. Men heeft de indruk dat de meeste waarde wordt gehecht aan inhoudelijke bijeenkomsten, waarbij ook tijd is voor sociale contacten (gecombineerde activiteiten). Inspecteurs hebben wel behoefte aan onderlinge contacten en vooral bij de oudere inspecteurs heersen nostalgische gevoelens van het hebben van een kantoor. Ze missen het teamgevoel. Ervaren inspecteurs hebben een netwerk en de meest succesvolle inspecteurs hebben, zo wordt gezegd, een hoge telefoonrekening. Sinds 2009 ziet men een verandering. De steunpunten gaan meer samen optrekken (de teams die gebonden zijn aan een steunpunt). Men geeft aan dat er regelmatig lunchbijeenkomsten worden georganiseerd, veelal in Den Haag. Mensen uit de regio

16


Utrecht komen hier nog naar toe, maar mensen uit het zuiden niet vanwege de lange reistijd. Men denkt dat dit soort bijeenkomsten ook meer digitaal ondersteund zou kunnen worden en weet niet zo goed waarom dit niet gebeurt. Medewerkers van de directie Arbo identificeren zich vooral met hun eigen directie. Ze streven in het werk naar het verbeteren van de veiligheid en gezondheid van mensen in het werk. Ze presenteren zich als onderdeel van de Arbeidsinspectie die overal bekend is (het merk). Ze kennen over het algemeen het doel en de missie en visie van het ministerie van SZW en zien hun bijdrage daaraan. Er is daarom geen conflict in doelstellingen in de ogen van de directie. 3.3.3 De directie AMF – functioneel first De directie AMF streeft er naar eigen zeggen vooral naar om esprit de corps te bewerkstelligen. Daarmee bedoelt zij dat de inspecteurs zich verbonden moeten kunnen voelen met een groter geheel. De insteek daarbij is primair functioneel en de verbondenheid moet leiden tot het signaleren van werk voor andere organisatieonderdelen (ogen en oren zijn voor het departement). Medewerkers moeten volgens de directie hun functie en taak kunnen plaatsen in een breder perspectief en zich bewust zijn van mogelijke afbreukrisico’s. Door afscheid te nemen van regionale functies is er wel wat veranderd, maar slechts een deel van het huidige personeel heeft dit bewust meegemaakt gezien de recente toename in omvang. Het werk wordt in teams uitgevoerd, of zelfs in subteams (van 3 à 4 mensen) die gezamenlijk inspecteren. Op dit punt verschilt de directie AMF wezenlijk van de directie Arbo, zoals ook de directie Arbo al opmerkte. Volgens de directie AMF zit bij de directie Arbo de oudste populatie medewerkers. Zij hebben nog meegemaakt dat er nog veel contact was regionaal en missen dit daarom mogelijk extra. Men ziet de noodzaak van uitwisseling van informatie met andere teams binnen de directie, om te voorkomen dat steeds ‘het wiel opnieuw moet worden uitgevonden’. Nu komen ideeën van teamleiders niet altijd terecht bij andere teamleiders. In het sturingsconcept ligt de verantwoordelijkheid voor voldoende functionele en sociale cohesie erg bij het team (met teamdoelen en -verantwoordelijkheden). Desgevraagd geeft de directie aan dat functionele cohesie het belangrijkste is en dat dit ook geldt voor het overgrote deel van de inspecteurs. Er treedt langzaam een verzakelijking op in de organisatie (verjaardagspotjes verdwijnen bijvoorbeeld) en het wordt individualistischer. Het sociale volgt het functionele grotendeels vanzelf, maar ook vooral daar waar het functionele er is en dat is vooral op teamniveau. Men geeft wel aan dat om functioneel goed samen te werken er toch een bepaald niveau van sociale cohesie moet zijn. Je moet bijvoorbeeld weten wat mensen beweegt en wat er privé speelt. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze er toe doen en dat ze niet


17

alleen zijn. Bijvoorbeeld doordat binnen de teams iemand speciaal belast is met aandacht voor de sociale cohesie en zorg draagt voor een cadeau of mensen uitnodigt als er iets te doen is. Inspecteurs missen de kantoren en zoeken naar plaatsen om te overleggen, ook missen ze, vaak uit nostalgie, de praatjes bij de koffieautomaat. Toch heeft de directie niet de indruk dat er minder wordt gedaan aan sociale cohesie, eerder meer. De centralisatie van ondersteuning is korte tijd een issue geweest, maar dat is het momenteel niet meer volgens de directie. De ondersteunende medewerkers zelf zouden uitermate tevreden zijn. Uit functioneel oogpunt is het een verbetering. De directie geeft aan dat er regionale verschillen zijn in de functionele cohesie. In de regio Rotterdam, Den Haag en Amsterdam ziet men kantoren samenkomen. Men zit daar dichter bij elkaar en het inspectiegebied is geografisch kleiner. In Roermond of Groningen ligt dat anders, waardoor de cohesie ook anders is. Men komt daar weinig naar kantoor en spaart bijvoorbeeld op wat ingeleverd moet worden. De rol van de teamleider is in die meer verspreide gebieden belangrijker. Men moet meer optreden als voorbeeld en als facilitator om contacten tot stand te brengen. 3.3.4 De directie MHC – behoefte aan contact De directie MHC stelt dat er ‘wel iets gemist wordt’ binnen de organisatie. Binnen de afdelingen kent men elkaar voldoende, maar sommigen werken op grote afstand. Functionele cohesie is daarom soms moeilijk te bereiken, bijvoorbeeld bij het contacten onderhouden met de verschillende directies en het voldoende voeling houden met inspecteurs. Het kost soms veel moeite om de cohesie in stand te houden. Soms zouden medewerkers er bijvoorbeeld voor kiezen om in Utrecht te gaan werken ‘gewoon om mensen tegen het lijf te lopen’. E-mail wordt soms als ‘te zwaar’ ervaren om gewoon iets uit te kunnen wisselen. Men geeft ook aan dat het in de managementlijn moeilijk is om elkaar voldoende te zien, bijvoorbeeld in relatie tot de IG. Er is toch ‘een minimale frequentie’ nodig om elkaar te zien. Wel zijn er binnen de directie verschillen waarneembaar tussen afdelingen, aldus de directie. Zo heeft de afdeling bestuurlijke boete dagelijks face-to-face contact, waardoor de cohesie daar minder problematisch is. De directie zegt zelf niet echt last te hebben van een gebrek aan cohesie. Het wordt merkbaar als werknemers beginnen te klagen over het gebrek eraan, waarbij het dan vooral gaat over de communicatie. Hierbij constateert men een duidelijk onderscheid tussen mensen die langer in dienst zijn en de later gekomen mensen. De laatste groep hoor je meer over de functionele kant en minder over de sociale kant. Daarbij spelen ook bij de directie MHC de regionale verschillen. Wanneer gesproken wordt

18


over sociale cohesie dan is de reactie in de Randstad nogal eens: ‘daar heb je ze weer!’. De leden van de directie menen dat het lastig kan zijn als je mensen lange tijd niet ziet. Dat geldt in hun geval vooral voor de inspecteurs waarmee zij nauwelijks contact hebben. Dat contact verloopt bijna uitsluitend via de teamleiders, die ze niet willen passeren. Problemen ontstaan wanneer iemand uit beeld raakt, of wanneer er weinig voeling meer mee is. Men merkt in dat verband op dat wanneer inspecteurs binnen een afdeling elkaar weinig zien, ze elkaar ook niet meer raadplegen. Ze stemmen niet meer af, wat er ook mee te maken kan hebben dat ze elkaar niet kennen. Dit kan leiden tot (grote) verschillen in de rapportage tussen inspecteurs. 3.3.5 OR en medewerkers – kritische ondertoon Volgens de geïnterviewde leden van OR is de OR nu twee jaar actief bezig is om het onderwerp ‘cohesie’ op de kaart te krijgen. Sinds 2003 neemt de OR een verslechtering van de cohesie waar. Voorheen waren er districten met ieder een eigen districtskantoor waar verschillende diensten in zaten. Men ontmoette elkaar daar en men kon te rade gaan bij collega’s. De drie directies zaten ook in één kantoor, waardoor er meer wisselwerking was. Vooral beginnende inspecteurs hadden daar veel baat bij. Momenteel komt het voor, aldus de geïnterviewden, dat beginnende inspecteurs vastlopen en dat men er na twee jaar achter komt dat de baan niet geschikt is voor hen. Jongere inspecteurs worden ‘gelokt’ met een auto en veel vrijheid, maar uiteindelijk lopen ze vast. De oudere medewerker heeft al een netwerk opgebouwd, de beginnende inspecteur moet dat nog doen. Hierbij krijgen ze wel een mentor aangewezen, maar de nabijheid die er ten tijde van het kantoor was, is er niet meer. Nu het spontane contact grotendeels verloren is gegaan, is de kennis en het innovatief vermogen navenant afgenomen, aldus de geïnterviewden. Het directe contact dat er is, is met het eigen team. Contact met anderen, onder andere de specialisten, verloopt digitaal. Volgens de geïnterviewden werkt het digitale contact echter niet. Het contact verloopt niet spontaan, je moet er actief iets voor doen: ‘het is niet meer natuurlijk’. Door het gebrek aan nabijheid, zijn de medewerkers minder bereid een extra stap te zetten. Volgens de geïnterviewden voelen veel medewerkers zich ‘een ZZP’er’: ‘ze doen maar, ik heb mijn eigen toko’. Dit beïnvloedt de motivatie, loyaliteit en kwaliteit negatief. Volgens enkelen is de kwaliteit zelfs ‘achteruit aan het denderen’. Mensen worden gestuurd op kwantiteit in plaats van kwaliteit en inhoud, waardoor de werkdruk is toegenomen ten koste van de sociale contacten. Volgens de geïnterviewde leden van de OR is functionele cohesie belangrijker dan sociale cohesie. Zodra de functionele cohesie er is, volgt de sociale cohesie vanzelf. Er moet meer functionele cohesie komen tussen de directies op verschillende terrei-


19

nen. Er zitten nu functionele schotten tussen de verschillende directies: ‘we zijn functioneel gescheiden, daardoor ontstaat het sturingsprobleem’. ‘Je weet niet meer voor wie je werkt’. Volgens enkele geïnterviewden is het esprit de corps gekelderd. Vroeger was het districtshoofd een autoriteit in zijn regio. Hij/zij werd uitgenodigd door hoge functionarissen en had een netwerkfunctie. Nu is dat weg. Anderen zeggen dat er niet veel mis is met het esprit de corps: de AI is een “sterk merk”. Geïnterviewde medewerkers van de AI stellen vast dat de (soms ook letterlijke) afstand tussen het primaire proces (het inspecteren) en de ondersteuning te groot is geworden, waardoor de ondersteuning het laat afweten. Meer functionele cohesie is dus gewenst op dat vlak evenals tussen de verschillende directies. Momenteel wordt informatie hoofdzakelijk binnen het team gezocht, terwijl ten tijde van de regiokantoren de informatie ook buiten het eigen team werd gezocht. Tussen teams en tussen directies bestaan echter ook verschillen in behoefte aan cohesie. Niet alleen directies, maar ook teams binnen dezelfde directie, hebben andere werkwijzen en daardoor ook andere behoeften. Het ‘eigen kantoor’ wordt erg gemist, vooral vanwege de beperkte mogelijkheid voor spontane uitwisseling van informatie. Deze spontane uitwisseling was belangrijk want kon bijvoorbeeld tot nieuwe leads leiden ten aanzien van illegaliteit. Sociale cohesie is volgens de deelnemers sterk persoonsafhankelijk en wordt met name binnen het team gezocht. Vooral bij de oudere collega’s zien de geïnterviewden een gemis aan sociale cohesie. Zij missen het gevoel ‘bij een club te horen’. Bij de jongere medewerkers zou dat gemis minder zijn. De deelnemers zijn eensgezind van mening dat sociale cohesie niet te organiseren is: sociale cohesie moet ‘spontaan’ zijn. Een dag plannen voor sociale cohesie is dan ook zinloos. Het kan beter gekoppeld worden aan een werkgerelateerde bijeenkomst, bijvoorbeeld in de vorm van een lunch. De georganiseerde intervisie werkt niet. Deze vindt men ‘geforceerd’ en dat ‘werpt een blokkade op’. Intervisie dient vooral spontaan te kunnen ontstaan. De geïnterviewden identificeren zich overwegend het meest met de Arbeidsinspectie, als ‘sterk merk’. Ze identificeren zich niet met het ministerie van SZW. Men vindt dat er onvoldoende waardering voor hun werk komt vanuit het ministerie. Desondanks hebben de deelnemers wel lange dienstverbanden. Dit komt doordat het ministerie een goede werkgever is, goede verdiensten en veel eigen regelruimte biedt en zaken goed worden gefaciliteerd.

20


3.3.6 Teamleiders Arbo, MHC en AMF – verdieping en nuance In de gesprekken met teamleiders is uitgebreid ingegaan op de verschillende overlegvormen binnen de teams, de ervaring met contacten tussen teams en tussen teamleiders van dezelfde en verschillende directies en het contact in de lijn binnen een directie. Bepaalde al eerder aan de orde gekomen thema’s worden nader uitgediept en toegelicht. Hang naar verleden De verschillende teamleiders geven aan dat veel medewerkers die al lang werkzaam zijn bij de AI een hang naar het verleden tonen. Door het ontmantelen van veel van de regiokantoren is er in de ogen van veel medewerkers veel verloren gegaan. Ieder kantoor had zijn eigen dingen, mensen kwamen op kantoor veel - en vaak toevallig in contact met collega’s, ook buiten hun eigen directie. Er waren veel mogelijkheden voor informeel toevallig contact waar medewerkers voor hun werk veel aan hadden. Ook werden op regiokantoren feestelijkheden gevierd, zoals Kerst en Sinterklaas en was er aandacht voor verjaardagen van mensen. In de ogen van teamleiders missen hun teamleden het face-to-face contact met collega’s. In sommige teams is er een grote behoefte om mensen te zien en te spreken, maar door de soms grote fysieke afstand komt dit mondjesmaat voor. Medewerkers missen het vakinhoudelijke contact tijdens de koffie, waarbij ze aan elkaar kunnen vragen hoe ze met bepaalde situaties omgaan en ze kleine praktische dingen kunnen uitwisselen. Daar moeten ze nu mensen voor bellen, vaak meerdere, om een goed antwoord te krijgen. Men vindt het daarnaast prettig om elkaar te zien om ook te praten over andere zaken, zoals andere verantwoordelijkheden in het werk en de privésituatie. Door een beeld van de context van collega’s ontstaat meer begrip voor de ander, bijvoorbeeld wanneer iemand het erg druk heeft en geen extra werk kan gebruiken, of wanneer in de thuissituatie problemen spelen. Er zijn wel grote verschillen tussen mensen onderling in hun behoefte aan contact met anderen en daarmee in het gemak waarin zij hun werk doen binnen de Arbeidsinspectie. Techniek Op technisch vlak is er een onderscheid tussen medewerkers die nog een relatief groot beroep doen op een kantoor en mensen die vooral vanuit huis opereren. De eerste groep treft in kantoren over het algemeen een goede ICT infrastructuur aan, waarin het bijvoorbeeld mogelijk is om een videoconferentie op te zetten en waarin bellen met beeldcontact in beginsel mogelijk is. Daarbij komt dat een kantoor de kans op toevallige contacten sterk vergroot. Medewerkers die vooral vanuit huis werken missen de mogelijkheid om elkaar (indirect) in de ogen te kijken (door laptops met


21

beeldcontact bijvoorbeeld). In de praktijk werkt men om de beperkingen heen door met privé-apparatuur te werken die deze functionaliteit wel biedt. Medewerkers maakten over het algemeen gebruik van de office communicator om snel contact te leggen. Op dit moment gebruikt men voor inhoudelijke vragen in sommige teams ook google, waarmee oplossingen worden gedeeld. De techniek is in de ogen van een van de teamleiders nog onvoldoende voorhanden. Men wil graag werken met Skype met geluid en beeldcontact, via mobiel internet zodat dit ook onderweg kan, maar die voorzieningen zijn niet beschikbaar. Men werkt nu met Blackberries, waar e-mail op binnenkomt, maar die geen middelen voor videotelefonie bieden. De continue stroom van e-mail en de verwachting dat men daar binnen 5 minuten op antwoordt kost medewerkers veel tijd. De techniek werkt in sommige regio’s in Nederland trouwens überhaupt niet (laptop met dongel), bijvoorbeeld in Sneek. Sociaal volgt functioneel? Een teamleider geeft aan dat de cohesie vooral vanuit het werk moet komen en dat er niet zonder meer moet worden ingezet op sociale cohesie. Er moet een functionele aanleiding zijn en het moet gericht zijn op kwaliteit van het inspectiewerk. Het aantal noodzakelijke contacten is sterk afhankelijk van de rol die afdelingen en mensen daarbinnen vervullen. Een teamleider van specialisten zegt hierover het volgende: We zijn de spin in het web. We kunnen niet functioneren zonder contacten met de inspectieteams AMF, de juristen, de afdeling bestuurlijke boete, beleidsmedewerkers, landelijk projectleiders en het MT. Informatievoorziening en één SZW Het is goed volgens een teamleider om aandacht te schenken aan het gevoel bij sommige medewerkers dat de organisatie “als los zand aan elkaar hangt.” Opvallend is dat men aangeeft dat al dan niet daardoor vaak draagvlak ontbreekt voor beslissingen van het MT. Dat heeft te maken met gebrekkig communiceren waardoor beslissingen voelen alsof ze van bovenaf worden opgelegd. Teamleiders zelf kunnen meer aandacht schenken aan het uitleggen van beslissingen die zijn genomen. Een voorbeeld hiervan is de ontwikkelagenda SZW. Daar komen allerlei acties uit voort die een keer invloed hebben op de inspecteur. Het is handig als inspecteurs daar van tevoren van op de hoogte zijn, erover ingelicht dan wel erbij betrokken geweest. Dat gebeurt nu onvoldoende. De ontwikkeling van de AI als onderdeel van één inspectiedienst binnen het ministerie van SZW wordt door teamleiders als belangrijk gezien waarover echter maar beperkt informatie gegeven wordt. De informatie, meer bestaand uit vragen dan uit standpunten, wordt verstrekt aan teamleiders die het weer doorgeven aan hun

22


teams. Teamleiders geven aan dat hun teamleden ook wel eens informatie willen krijgen van een directeur of de IG. Het persoonlijk netwerk Functionele cohesie binnen een persoonlijk netwerk is nodig voor de uitvoering van het werk. De inspectie-ondersteuning moet aansluiten bij veertien inspectieteams binnen de eigen directie. De nieuwe organisatiestructuur (het verdwijnen van de regiokantoren) impliceert dat de mensen op de afdeling inspectie-ondersteuning de spontane contacten met de inspecteurs moeten missen. Volgens de teamleiders is dat niet op te lossen met zoiets als zo nu en dan een borrel. De inspectieondersteuning heeft daardoor minder zicht op het werkveld en mist de betrokkenheid met projecten en de spannende dingen. Het is moeilijker om met elkaar in contact te komen. De samenwerking gaat prima, maar we (inspectieondersteuning) missen de sappige details en het kader. Medewerkers hebben afhankelijk van de afdeling en functie waarin zij werkzaam zijn, zoals gezegd een netwerk nodig om hun werk goed te kunnen doen. De aard van het netwerk is verschillend voor inspecteurs en medewerkers van de binnendienst, maar ook verschillend voor inspecteurs van verschillende directies. Er wordt door teamleiders opgemerkt dat inspecteurs die al lang werkzaam zijn bij de AI over het algemeen een omvangrijk netwerk hebben, wat hen in staat stelt om ook zonder regiokantoren in contact te komen met collega’s. Voor nieuwe collega’s is dit een ander verhaal. Zij zijn veel meer afhankelijk van hun eigen vermogen om een netwerk te ontwikkelen en te onderhouden, mede door moderne communicatiemiddelen. Langer ergens werken helpt wel, maar het zit ook in persoonlijkheid. Het komt ook door hoe je het doet, ik zit hier zelf nog relatief kort maar heb al een veel groter netwerk dan sommige van mijn teamleden. Het zit in persoonlijke assertiviteit. Om mensen binnen de organisatie eenvoudiger met elkaar in contact te laten treden oppert een teamleider om iedere medewerker een pagina te geven op intranet, met een foto en wat uitleg over taken en hoe lang iemand al bij de AI werkt. De ideeën over wat een persoonlijke pagina aan informatie zou moeten bevatten zijn verdeeld. Een enkele teamleider pleit voor een profielpagina waarin mensen aangeven wat hun kwaliteiten en expertises zijn, met als doel om binnen de organisatie sneller (voor een vraagstuk) interessante mensen te vinden. Ook ziet een enkeling iets in het gebruiken van LinkedIn voor deze doelstelling. Het faciliteren door profielen met foto kan medewerkers heel praktisch helpen om met elkaar in contact te treden. Een an-


23

dere teamleider oppert om de aanwezige informatiekanalen meer te bundelen en mensen zich bijvoorbeeld te laten voorstellen in nieuwsbrieven. Het is als met de telefoongids, je hebt een telefoonnummer, maar geen foto, waardoor je niet snel kunt zien of je iemand al hebt ontmoet. Omgekeerd bij telefonisch contact (via telefoongids) herken je iemand later niet als je hem toevallig ergens tegenkomt (op kantoor). Er wordt daarbij echter opgemerkt dat de overheid kritisch kijkt naar deze mogelijkheden voor communicatie; mag een ambtenaar bijvoorbeeld wel twitteren, of communiceren via LinkedIn? Doordat men nu niet eenvoudig kan zoeken door profielen is men sterk afhankelijk van directe persoonlijke en via-via contacten en veel aan collega’s vragen. Een yellow pages-achtig systeem zou hierbij kunnen helpen. Organiseren van het werk Door het aantal lagen binnen de organisatie wordt in de ogen van teamleiders niet altijd efficiënt gewerkt. De taakverdeling van verschillende afdelingen is onvoldoende duidelijk. Mensen hebben vragen en weten niet bij wie ze moeten zijn, of wat ze ervoor moeten doen. Sommigen houden zich zoveel mogelijk aan de eigen procedures, maar dat kan leiden tot conflicten met andere afdelingen, waar men bepaalde activiteiten verwacht van de ander (die formeel niet bij het takenpakket horen). Dit speelt bijvoorbeeld bij de afdeling inspectieondersteuning. Voor inspecteurs is onduidelijk hoe de hele binnendienst in Utrecht is georganiseerd, waardoor ze niet altijd de weg weten te vinden. Voor een deel zou dit te ondervangen zijn door procedures eenduidig uit te leggen en beschikbaar te maken voor iedereen, bijvoorbeeld via intranet. Soms moeten ideeën op verschillende niveaus steeds weer worden uitgelegd. Teamleiders hebben dan soms de neiging op het gevoel te spelen: ‘vertrouw me nu maar gewoon’. Komt men met uitgewerkte plannen dan bestaat het risico dat andere teams zich genoodzaakt voelen zich erover te gaan buigen, hetgeen inefficiënt en tijdrovend is. Betrokkenheid Medewerkers voelen zich over het algemeen betrokken bij hun werkzaamheden vanuit een intrinsieke motivatie om goed werk te doen en vanuit de hogere doelstelling om arbeidsomstandigheden binnen bedrijven in Nederland te verbeteren. Velen ervaren hun werk als leuk, ze zijn geïnteresseerd in techniek en mensen en alles daar omheen. Vanuit die redenering voelen medewerkers zich eerder een onderdeel van de Arbeidsinspectie als organisatie dan van het ministerie van SZW. Volgens teamleiders is samenhang op persoonlijk vlak vooral te vinden binnen de teams en

24


(soms) op het niveau van de eigen directie. Een teamleider geeft aan dat een gevolg van het telewerken is dat mensen geen vaste thuisbasis meer hebben, men opereert vanuit huis en werkt soms samen met (niet steeds dezelfde) collega’s. Medewerkers voelen zich hierdoor langzaamaan steeds minder verbonden met de Arbeidsinspectie. Verschillen tussen directies Tussen de directies bestaan flinke verschillen in de manier waarop inspecties worden uitgevoerd door de verschillende aard van de inspecties en de vaardigheden waarover inspecteurs dientengevolge moeten beschikken. Zo vinden inspecties bij de directie ARBO, zoals ook eerder opgemerkt, doorgaans individueel plaats: men komt (on)aangekondigd op bezoek en voert gesprekken met verschillende mensen in diverse functies binnen organisaties. Dit doet een stevig beroep op sociale vaardigheden, juridische kennis en het vermogen veel te zien in de werkomgeving en gesprekken te voeren op verschillende niveaus. Binnen de directie AMF verlopen inspecties in de regel gezamenlijk en onaangekondigd. Inspecteurs gaan nooit alleen op pad. Ze gaan met meerdere inspecteurs en externen (Belastingdienst of politie) bij bedrijven op bezoek. Het inspectiewerk is actief gericht op het opsporen van misstanden (fraude, mensenhandel) en het handhaven van regelgeving. Inspecteurs moeten hiervoor stevig overkomen, maar inhoudelijk is het werk beperkter dan bij ARBO. De verschillen tussen de directies maken dat gezamenlijk inspecties uitvoeren lastig is. Ook zijn er binnen de organisatie ‘schotten’ tussen de directies en men heeft soms een gekleurd beeld van andere directies (ARBO-inspecteurs zijn ‘watjes’ en AMF-inspecteurs zijn ‘politie-invallers’). Deze beelden helpen uitwisseling en samenwerking tussen directies niet. Een teamleider van MHC geeft aan dat AMF en ARBO onbekenden zijn. Hier en daar bestaan er tussen mensen relaties uit het verleden, maar men ziet elkaar eigenlijk nooit meer, behalve dan op cursussen of conferenties. Met de ontwikkeling naar één inspectie binnen SZW komt er meer aandacht voor samenwerking tussen de directies, maar ook met FIOD en SIOD en met externen buiten SZW. De gedachte achter één inspectie is volgens teamleiders dat directies meer gezamenlijk gaan optreden bij het inspectiewerk. Dit komt nu al voor, bijvoorbeeld bij grote inspecties waarbij bedrijven worden stilgelegd. In enkele dagen komen dan alle verschillende inspecteurs langs. Dit voorkomt dat bedrijven meerdere keren per jaar worden bezocht. Gezamenlijke inspecties zijn echter niet altijd mogelijk, omdat men op een andere wijze inspecteert (bijvoorbeeld vanwege het verrassingseffect van AMF). Er wordt verwacht dat men meer gaat optreden als één over-


25

heid. Men vindt dat er daarom onderzocht moet worden of er niet meer kan worden samengewerkt bij inspecties. De ontwikkeling naar één organisatie gaat verwachtingen scheppen bij de politiek en burgers, maar om deze waar te maken moeten de directies echt één organisatie worden en dat vereist sterk leiderschap, zo wordt gesteld. Regionale verschillen De regio waarin een inspectieteam opereert is van grote invloed op de mate van contact tussen inspecteurs. Zo geeft een teamleider uit de regio Rotterdam aan dat zijn inspecteurs met hun team een (geografisch gezien) veel kleiner gebied onder hun verantwoordelijkheid hebben dan inspectieteams in de regio Zeeland of Friesland. Doordat het gebied kleiner is en er relatief veel inspecteurs werkzaam zijn, zijn er ook nog (zij het minder dan vroeger) kantoorfaciliteiten waar men elkaar ontmoet. Men gaat gemakkelijker naar kantoor om te werken en te overleggen in verband met de beperkte reisafstand. In de dunner bevolkte gebieden hebben inspectieteams een veel groter gebied onder hun verantwoordelijkheid. Inspecteurs wonen en werken daardoor verder van elkaar en treffen elkaar uitsluitend op afspraak (bij teamoverleg). De geografische afstand speelt ook een rol bij het organiseren van feestelijkheden zoals kerst- en nieuwjaarsrecepties. Hoe groter de fysieke afstand, hoe moeilijker het wordt ervaren om bij activiteiten iedereen te betrekken. Werk en privé Een teamleider geeft aan dat door het telewerken veel flexibiliteit mogelijk is. In sommige gevallen stelt dit mensen in staat om hun functie (al dan niet fulltime) te vervullen in combinatie met een gezin. Medewerkers kiezen voor een belangrijk deel ook voor de grote vrijheid die gepaard gaat met het telewerken vanuit huis. Dit heeft echter ook zijn keerzijde, die vooral zit in het verdwijnen van de scheiding tussen werk en vrije tijd. Doordat men het werk voor een groot deel van de tijd in de thuisomgeving uitvoert, is deze scheiding al voor een groot deel verloren. Daarboven komen de mogelijkheden om privé en werkaangelegenheden flexibel te plannen, die tot gevolg hebben dat het werk steeds meer verspreid over de dag of week plaatsvindt. Bij het gros verwatert het werk over de hele dag, overdag lopen met de hond, kinderen wegbrengen en ophalen en dan om 22:00 uur ’s avonds nog aan het werk. Alles gaat verschuiven, je bent voor je gevoel altijd aan het werk. Activiteiten vanuit AI Het wordt over het algemeen goed gevonden dat de AI als organisatie onderstreept dat zij onderdeel is van een groter geheel en dat men er waarde aan hecht dat me-

26


dewerkers aanwezig zijn bij evenementen voor de hele AI, al dan niet inclusief het ministerie. Men geeft hierbij aan dat dit soort activiteiten actief moeten worden uitgedragen en dat leidinggevenden een voorbeeldrol kunnen vervullen door hier consequent aan deel te nemen. Anderzijds, zo wordt gesteld, moeten dit soort activiteiten ook weer niet te vaak worden georganiseerd zonder een functionele aanleiding en geen opgelegd karakter krijgen. Fysieke afstand speelt vaak een rol: medewerkers uit het zuiden en oosten van het land zien bijeenkomsten in Den Haag vaak als een obstakel, omdat het ze al gauw een hele dag kost om eraan deel te nemen. Landelijke directiedagen Elke directie organiseert jaarlijks een landelijke dag of twee dagen om mensen bijeen te brengen. De opkomst bij deze dagen is doorgaans hoog. Men zorgt voor een uitgebreid inhoudelijk programma en daarnaast voor voldoende tijd om elkaar in informele sfeer te ontmoeten. Het programma is geënt op het werk, door bijvoorbeeld een programma over geweld en agressie (AMF), gecombineerd met een sessie over teambuilding door een externe. Teamactiviteiten De teams hebben allemaal een budget om te besteden aan sociale cohesie. Zo heeft elk team jaarlijks wel een teamuitje. De teams zouden – aldus de respondenten - nog wat meer vrijheid kunnen krijgen in hoe deze budgetten te besteden. Naast de jaarlijkse uitjes wordt er vooral veel aandacht besteed aan inhoudelijke uitwisseling. Binnen teams worden intervisiebijeenkomsten georganiseerd door inspecteurs zelf (AMF) en inhoudelijke sessies (bijvoorbeeld over mensenhandel en uitbuiting). Teamoverstijgend Waar het in de ogen van een teamleider aan schort is overleg tussen teams (van één directie) landelijk, bijvoorbeeld door het delen van resultaten van landelijk onderzoek. Expertise kan actiever worden uitgedragen en op dit moment gaat veel kennis verloren. AMF, we staan met 14 teams voor hetzelfde, toch zijn het eilandjes geworden. We proberen daar als teamleiders meer gezamenlijkheid in te brengen. Meer kijken bij elkaar, om te leren, maar ook om een eenduidige werkwijze te stimuleren. Leiding geven Om de teams te helpen om effectief samen te werken proberen de teamleiders een voorbeeld te geven door open en eerlijk te communiceren. Ook sturen ze hun team-


27

leden op het leggen van contacten met anderen binnen of buiten hun team. Zo creeert een teamleider bijvoorbeeld verbanden tussen specialisten en inspecteurs door hen contact te laten opnemen en te assisteren bij bijvoorbeeld een dodelijk ongeval. Ook creëren teamleiders afhankelijkheden tussen teamleden die fysiek van elkaar verwijderd zijn, of normaal gesproken weinig contacten hebben, door hen gezamenlijk verantwoordelijk te maken voor werkonderdelen. Teamleiders zoeken ook aansluiting bij collega teamleiders, door met hen overleg te plannen of door deel te nemen aan bijvoorbeeld een cursus. Zo legt men nieuwe contacten en heeft men de mogelijkheid om te leren van elkaars ervaringen en inzichten met betrekking tot leidinggeven aan verspreid werkende teams. Een teamleider geeft aan dat het woord cohesie binnen de AI zo vaak is gebruikt dat het onderhand ‘besmet’ is. Vrijwel alles lijkt ermee in verband te worden gebracht. Hij vindt dat er binnen de AI veel geregeld wordt om cohesie te bevorderen, erg veel zelfs, en overal is een proces voor. Dat maakt mensen op den duur afhankelijk. Met de procesmatige aanpak wordt het gras voor de voeten van teamleiders en teamleden weggemaaid om zelf goede initiatieven te nemen en een passende modus te vinden voor het tijd- en plaatsongebonden werken. Ze zijn lang verwend en in de watten gelegd. Mensen moeten meer de verantwoordelijkheid krijgen om zelf dingen te organiseren die contacten bevorderen. Ongedwongen met elkaar kunnen praten, omdat het kan, niet omdat het moet. Het staat op gespannen voet met de werkdruk die medewerkers hebben en die de afgelopen jaren in een aantal gevallen fors is toegenomen. Er moet steeds meer gebeuren, met minder mensen en ‘alles is belangrijk’. Mensen moeten meer in staat worden (gesteld) om zelf keuzes te maken over wat het meest belangrijk is en met wie men daarvoor contacten moet hebben. Teamleiders geven aan dat leidinggeven aan verspreid werkende teams niet werkt met controle. Het uitgangspunt moet zijn vertrouwen in de kracht van mensen.

3.4

Conclusie Het thema cohesie binnen de AI is controversieel te noemen. Er is sprake van nuancering van de problematiek (‘waar hebben het over!’), maar we zien ook onverholen scepsis (“de term cohesie wordt te pas en te onpas ingezet”). Het ministerie lijkt over het algemeen op grote afstand te staan. Veel behoefte aan meer cohesie op dat ni-

28


veau wordt niet geconstateerd. Dat ligt anders op het niveau van de organisatie, de directies en de afdelingen. Vooral op het niveau van de directies lijkt behoefte te bestaan aan meer cohesie. Er wordt gesproken van ‘schotten’ tussen de directies, terwijl er eveneens sprake is van stigmatiserende beeldvorming over en weer. Aan cohesie op afdelingsniveau is uiteraard behoefte, maar daar lijkt het meer een vanzelfsprekende benodigdheid te zijn en in dat opzicht, mede dankzij de inzet van de teamleiders, wordt aan die behoefte ook wel tegemoet gekomen. Functionele cohesie – zo blijkt uit de interviews - wordt belangrijker gevonden dan sociale cohesie. Sociale cohesie ziet men veeleer als een voorwaarde voor, maar vooral ook als een direct gevolg van functionele cohesie. Velen zien een meerwaarde in inhoudelijke bijeenkomsten, die een tweeledig doel dienen, namelijk het bevorderen van zowel functionele als sociale cohesie. Opvallend zijn enkele geografische en demografische verschillen in de vermeende behoefte aan cohesie. In de randstedelijke regio’s zijn de lijnen, ook letterlijk, korter dan in de landelijke regio’s en ontmoet men elkaar gemakkelijker. De behoefte daar aan meer cohesie is daardoor minder groot dan in de landelijke regio’s. Verder zien we dat het beeld bestaat dat oudere werknemers gehecht zouden zijn geraakt aan de oude manier van werken met kantoren en de mogelijkheid voor toevallige ontmoetingen. Jongeren ‘weten niet beter’ en spelen soms handig in op de mogelijkheden die het thuiswerken biedt ten aanzien van het combineren van werk en zorg, bijvoorbeeld. Een duidelijk knelpunt ligt er ten aanzien van de communicatie tussen inspecteurs en de inspectie-ondersteuning. Deze kan niet meer ‘spontaan’ verlopen, waardoor de inspectie-ondersteuning de betrokkenheid met het werkveld dreigt kwijt te raken. Een belangrijke veronderstelling van Het Nieuwe Werken bij de Arbeidsinspectie is dat bepaalde (technische) hulpmiddelen functionele cohesie (en daarmee sociale cohesie) in voldoende mate kunnen faciliteren. In de ogen van de Inspecteur Generaal is dit zeker het geval. Geïnterviewden van de Ondernemingsraad en van de werkvloer lijken daar in sommige gevallen duidelijk anders over te denken, al zijn die gedachten vooralsnog vaak nog niet erg expliciet of gedetailleerd te noemen. In het volgende hoofdstuk zal naar dat detail worden gezocht met behulp van een analyse op de bevindingen uit een webenquête die onder alle AI-medewerkers is gehouden. Ging het in dit hoofdstuk vooral om de behoefte aan cohesie (onderzoeksvraag 1), in het volgende hoofdstuk staat het gebruik van middelen ter bevordering van functionele en sociale cohesie centraal (onderzoeksvraag 2). Ook onderzoeks-


29

vraag 3 – of er sprake is van een kloof tussen behoeften en gebruik van middelen – komt in het volgende hoofdstuk aan de orde.


4

31

Middelen om betrokkenheid en cohesie te bevorderen

Er zijn vele manieren om betrokkenheid en functionele en sociale cohesie te bevorderen, uiteenlopend van ‘een smoelenboek’ en een elektronische agenda tot aan landelijke themadagen en teamuitjes. Interessant is de vraag welke middelen in dat opzicht het meest effectief zijn in die zin dat zij vaak voor dat doel worden ingezet en gebruikt. Met een antwoord op die vraag namelijk kan worden vastgesteld of er sprake is van een kloof tussen behoefte aan en (inzet van) middelen voor cohesie. De veronderstelling is dat betrokkenheid een belangrijke intermediaire variabele is bij de relatie tussen behoefte en gebruik. Een sterke betrokkenheid op de organisatie, de directie of de eigen afdeling hangt vermoedelijk samen met een sterkere behoefte aan cohesie en, als het goed is, ook met meer en/of intensiever gebruik van middelen daartoe. In dit hoofdstuk beschrijven we de resultaten van een webenquête die is voorgelegd aan alle AI-medewerkers. In deze enquête kwamen de volgende onderwerpen aan 3

bod : •

De behoeften en verwachtingen ten aanzien van cohesie.

•

De feitelijk ervaren cohesie (sociaal, functioneel en esprit de corps).

•

Het gebruik en de beleving bij feitelijk geboden mogelijkheden voor cohesie.

•

De oorzaken van niet-gebruik van geboden mogelijkheden en punten waarin niet wordt voorzien in termen van behoeften en verwachtingen.

•

Beleving van rol teamleiders en managers in versterking van cohesie.

•

Andere mogelijkheden voor versterking van cohesie.

Cruciaal in het onderzoek zijn de begrippen sociale en functionele cohesie en de mate van betrokkenheid, zowel in feitelijke (hoeveel en welke contacten onderhoudt men) als in meer abstracte zin (in hoeverre voelt men zich verbonden met de organisatie). Zowel cohesie als betrokkenheid kunnen zich op verschillende niveaus afspelen, vanaf het niveau van ‘het ministerie’, via het niveau van ‘de organisatie’ en ‘de directie’ waar men werkt, tot op het niveau van de eigen afdeling of team. Cohesie en 3

De vragenlijst is gebaseerd op documentatie die door de Arbeidsinspectie is aangereikt en op de opbrengsten van een focusgroepbijeenkomst met medewerkers van de AI die in het teken stond van (beschikbare) mogelijkheden voor cohesie.

32


betrokkenheid kennen verschillende uitingsvormen op die verschillende niveaus en worden in onderhavig rapport om die reden dan ook steeds per niveau geanalyseerd en besproken. De verschillen tussen behoefte en realiteit, maar ook tussen de niveaus en/of tussen de directies, dienen inzicht te verschaffen in (uitings)vormen van cohesie en betrokkenheid die goed gaan en plaatsen waar verbeteringen van cohesie en betrokkenheid het meest wenselijk zijn. Alvorens de resultaten te beschrijven, gaan we dieper in op de gebruikte vragenlijst en geven we een overzicht van de (non)respons alsmede een beschrijving van de respondenten op hoofdkenmerken. De resultaten worden zoals gezegd per niveau beschreven. Geconstateerde significante verschillen tussen mannen en vrouwen, leeftijdscategorieën en tussen directies worden vermeld.

4.1

Methode

4.1.1 Vragenlijst De vragenlijst bestaat uit drie secties. Allereerst wordt een aantal algemene vragen gesteld over leeftijd, geslacht, lengte dienstverband, bij welke directie men werkzaam is, welke afdeling en wat voor functie men bekleedt. De eerste sectie bevat vragen over de betrokkenheid van medewerkers bij de verschillende niveaus binnen de AI (ministerie, organisatie, directie, team of afdeling) en vragen over de ervaren functionele en sociale cohesie, alsmede de middelen die worden ingezet om cohesie te bevorderen op de verschillende niveaus. Tevens zijn vragen opgenomen over overleggen en de vorm, duur en frequentie hiervan. Betrokkenheid is in dit onderzoek gemeten door middel van een beknopt meetinstrument van tien items. De items zijn afkomstig uit twee bestaande meetinstrumenten en zijn voor het onderzoek vertaald in het Nederlands. Het eerste gebruikte meetinstrument is afkomstig van Mael (1989), organizational identification (vijf items). Een voorbeeld item van dit meetinstrument is: “Ik ben geïnteresseerd in wat anderen zeggen over [dit ministerie]”. Het tweede gebruikte meetinstrument is afkomstig van Meyer, Allen en Gellatly (1990), attitudinal organizational commitment (vijf items). Een voorbeeld item van dit meetinstrument is: ‘Ik zou met alle plezier de rest van mijn carrière bij [dit ministerie] willen blijven werken”. Samen vormen ze een goede 4

maat voor betrokkenheid .

4

Een maat om te bepalen of de antwoorden van respondenten op deze items inderdaad samenhangen en dus iets zeggen over een achterliggende variabele (betrokkenheid) is Cronbach’s alpha. Een waarde van 0,70 of hoger is goed. Hier meten we voor het meetinstrument op de verschillende niveaus 0,86 of hoger. De correlatie tussen de twee delen van het meetinstrument is hoog (0,60 of ho-


33

Een maat om te bepalen of de antwoorden van respondenten op deze items inderdaad samenhangen en dus iets zeggen over een achterliggende variabele (betrokkenheid) is Cronbach’s alpha. Een waarde van 0,70 of hoger is goed. Hier meten we voor het meetinstrument op de verschillende niveaus 0,86 of hoger. De correlatie tussen de twee delen van het meetinstrument is hoog (0,60 of hoger). Dat betekent dat we de stellingen samen als een goede maat voor betrokkenheid mogen beschouwen. De inzet van middelen ter bevordering van cohesie is gemeten door te vragen of de respondent het betreffende middel als ‘beschikbaar’ ervaart en of hij/zij het ook daadwerkelijk inzet als middel voor functionele cohesie en/of voor sociale cohesie. Deze vragen (betrokkenheid en cohesie) zijn in de enquête steeds opnieuw gesteld voor de verschillende onderscheiden niveaus binnen de organisatie, beginnend met het ministerie SZW, daarna voor de Arbeidsinspectie als organisatie, de directie waartoe men behoort en ten slotte de afdeling of het team waarin men werkzaam is. De tweede sectie van de enquête bestaat uit vragen over contacten met andere afdelingen binnen de eigen directie en met directieoverstijgende afdelingen. In dit onderdeel krijgen respondenten, afhankelijk van de afdeling/het team waarin zij werkzaam zijn, een organogram voorgelegd met de vraag met welke afdelingen zij het meeste (functionele) contact hebben en met welke afdelingen zij geen contact hebben en waarbij dit contact gemist wordt. Voor beide vragen kunnen respondenten maximaal twee antwoorden geven. Vervolgens wordt gevraagd naar het belang en de waardering van het contact. Bij ontbrekende contacten wordt een aantal vragen gesteld over het belang daarvan en hoe de contacten zouden kunnen worden georganiseerd. In het derde en laatste onderdeel van de vragenlijst wordt één open vraag gesteld: “Als u aan het ministerie van SZW één advies zou mogen geven over het vergroten van de betrokkenheid en cohesie binnen de Arbeidsinspectie, wat zou dit advies dan zijn?” Op die manier wordt getracht om de creativiteit van de respondenten te prikkelen om daarmee innovatieve ideeën te krijgen over het te voeren beleid.

ger). Dat betekent dat we de stellingen samen als een goede maat voor betrokkenheid mogen beschouwen.

34


5

De vragenlijst is in zijn geheel als bijlage bij dit rapport gevoegd . De respondenten zijn uitgenodigd door middel van een e-mail, met daarin een uitleg over het onderzoek en een persoonlijke link naar de vragenlijst. Het volledig invullen van de vragenlijst kostte gemiddeld 25 minuten. Vertrouwelijkheid werd en is gewaarborgd.

4.2

Respons en beschrijving responsgroep

4.2.1 Respons en populatie Het totaal aantal medewerkers bij de Arbeidsinspectie ten tijde van de start van het veldonderzoek was 790. Hiervan werkt 54% bij de directie Arbeidsomstandigheden, 31% bij de directie arbeidsmarktfraude en 11% bij de directie Major Hazard Control. Van alle 790 medewerkers is 64% van het mannelijk geslacht. Tabel 2 – Kenmerken van de responsgroep Kenmerk Geslacht: Man Vrouw Directie: Directieoverstijgend ARBO MHC AMF Functie: Inspecteur Specialist Administratief Landelijk projectleider/secretaris Teamleider Anders Werkt hoofdzakelijk vanuit: Huis Kantoor Totaal (per gemaakt onderscheid)

Responsgroep

Populatie

Aantal

%

Aantal

%

272 121

69,2 30,8

504 286

63,8 36,2

23 216 59 95

6,0 55,0 15,0 24,0

31 427 89 243

3,9 54,1 11,3 30,8

223 32 24 14

57,0 8,0 6,0 4,0

36 64

9,0 16,0

261 132 393

66,0 34,0 100

790

100

Voor het onderhavige onderzoek zijn 785 uitnodigingen om deel te nemen aan de webenquête verstuurd. De webenquête heeft een respons van 393 volledig ingevulde vragenlijsten opgeleverd, hetgeen neerkomt op 50% van de populatie: 272 mannen (69%) en 121 vrouwen (31%). Van de respondenten werkt de meerderheid bij de

5

Omdat de vragenlijst via het beeldscherm is afgenomen, ziet u in de in een bijlage opgenomen vragenlijst ook steeds instructies met betrekking tot de te programmeren routering en andere instructies voor het bureau dat de hosting van de webenquête verzorgde.


35

afdeling ARBO (55%). Bij de directie AMF werkt 24%, bij de directie MHC werkt 15% en 6% werkt directieoverstijgend. De responsgroep vormt daarmee een zeer adequate afspiegeling van de totale groep medewerkers bij de AI. Het merendeel van de respondenten is inspecteur (57%), 8% is specialist en 9% is teamleider. Twee derde werkt voornamelijk vanuit huis (zie tabel 1 voor een overzicht). Werknemers bij de Arbeidsinspectie zijn gemiddeld 50 jaar oud en werken gemiddeld 14 jaar bij de AI, waarvan gemiddeld 8 jaar in hun huidige functie. Van de respondenten binnen de directie Arbo is 62% (133 medewerkers) werkzaam als inspecteur, 10% (22) is specialist en 9% (20) is werkzaam als teamleider. Binnen de directie MHC is 37% (22 respondenten) werkzaam als inspecteur, 10% is specialist en 5% is werkzaam als teamleider. Binnen de directie AMF is 72% (68 respondenten) werkzaam als inspecteur, 12% is werkzaam als teamleider en 4,2% is specialist. Een kleine 14% van de respondenten is leidinggevende. Binnen de directie Arbo is dat 12%, bij MHC 16% en bij AMF 28%. Van degenen die niet gebonden zijn aan een directie werkt 96% voornamelijk vanuit kantoor. Binnen de directie Arbo werkt 71% voornamelijk vanuit huis, binnen de directie MHC is dat 56% en binnen de directie AMF 77%. 4.2.2 Nonrespons Uit tabel 1 is af te leiden dat mensen die niet gebonden zijn aan een bepaalde directie (de groep ‘directie-overstijgend’) de hoogste respons laten zien, namelijk 74%. De directie ARBO scoort met 51% gemiddeld, waar MHC met 66% duidelijk bovengemiddeld scoort en AMF met 39% benedengemiddeld. Een deel van de nonrespons wordt verklaard door voortijdige afbrekingen van het invullen van de online vragenlijst, de zogenoemde aborts. Het blijkt dat 516 personen de website hebben bezocht. Daarvan zijn 505 aan de vragenlijst begonnen (64% van het totaal aantal medewerkers bij de AI). Dat betekent dat 112 personen de lijst slechts gedeeltelijk hebben ingevuld. Een analyse op deze 112 personen (waarvan 6

sommigen meermalen tussentijds gestopt zijn met invullen ) toont aan dat er geen noemenswaardige verschillen zijn tussen degenen die de lijst geheel hebben ingevuld en degenen die dat slechts gedeeltelijk hebben gedaan. Uitzondering daarop

6

Door de tussentijdse stops is feitelijk sprake van 171 aborts, waarvan 156 keer tenminste 1 vraag van de vragenlijst is ingevuld. Doordat één persoon vanwege meerdere aborts ook meerdere records in het systeembestand kan hebben, is sprake van een inflatoir databestand: één persoon heeft gemiddeld 1,4 records.

36


vormt de constatering dat mensen met een administratieve functie binnen de AI de 7

lijst bovengemiddeld vaak voortijdig afbraken.

Vermeld dient te worden dat het voorkwam dat het invullen om technische redenen moest worden gestaakt. In sommige gevallen greep om onbekende reden de beveiligingssoftware in en maakte (verder) invullen onmogelijk. Bovendien hebben medewerkers aangegeven niet te hebben deelgenomen aan de enquête omdat ze in de weken voorafgaand al waren uitgenodigd voor meerdere andere enquêtes van de AI. De werkgroep cohesie was van één van die enquetes op de hoogte, daarmee is in de planning rekening gehouden.

4.3

Resultaten van de webenquête In de voorliggende paragraaf wordt veel cijferinformatie gegeven. In de conclusie, paragraaf 4.3.5, treft u een tabel met een overzicht van de belangrijkste cijfers aan. Voorafgaand aan de beschrijving van de resultaten per niveau wordt een korte samenvatting van de belangrijkste bevindingen.

4.3.1 Betrokkenheid en cohesie in relatie tot het ministerie van SZW Betrokkenheid: 3,2 op een schaal van 1-5 Vermeend beschikbaar gestelde cohesiebevorderende middelen: 3,4 (uit 5) Ingezette middelen: 1,3 voor sociale cohesie, 61% daarmee tevreden 1,1 voor functionele cohesie, 70% daarmee tevreden Mensen die werken op kantoor: meer betrokken, meer middelen ingezet AMF: minste middelen ingezet Arbo: minst tevreden Populairste middel: SZW-dag

Betrokkenheid De mate van betrokkenheid van de respondenten bij het ministerie van SZW wordt uitgedrukt in een cijfer. Dat cijfer is het gemiddelde van tien vragen met een vijfpuntsschaal, waarmee kon worden aangegeven of de respondenten het met de tien stellingen ‘zeer oneens’ (1), ‘oneens’ (2), ‘niet oneens / niet eens’ (3), ‘eens’ (4) of ‘zeer eens’ (5) waren. De respondenten is gevraagd te reageren op stellingen als ‘Ik 7

We zien 67,3% mannen tegen 69,2% in de responsgroep. De verdeling over de directies is 8,5 versus 6,0 directie-overstijgend, 56,7 versus 55,0% ARBO, 14,9% versus 15,0 MHC en 19,9% versus 24% AMF. Wel is het zo dat aanzienlijk meer mensen die een administratieve functie binnen de AI vervullen het invullen van de vragenlijst voortijdig hebben afgebroken. Het gaat om 21,2% in de versus 6,1% administratief werkenden in de gehele AI.


37

zou met alle plezier de rest van mijn carrière bij dit ministerie willen blijven werken’ of 8

‘Ik voel me emotioneel verbonden met dit ministerie’. Het percentage dat op de stellingen ‘eens’ of ‘zeer eens’ heeft geantwoord is gemiddeld 44%. Het percentage dat op de stellingen met ‘oneens’ of ‘zeer oneens’ heeft geantwoord is gemiddeld 23%. De betrokkenheid komt gemiddeld uit op 3,2. Dat betekent dat de respondenten iets meer dan neutraal (waarde 3) betrokken zijn bij het ministerie van SZW. Er zijn geen significante verschillen in betrokkenheid bij SZW tussen mannen en vrouwen, tussen leeftijdscategorieën of tussen directies. 9

Beschikbare en gebruikte middelen ter bevordering van cohesie Het gemiddeld aantal ‘beschikbaar gestelde middelen’ om de cohesie met het minis10

terie te vergroten (te kiezen uit een lijst met vijf middelen ) is 3,4. Dit betekent dat respondenten menen gemiddeld 3,4 middelen ter beschikking te hebben voor be11

trokkenheid bij het ministerie van SZW . Er is geen significant of noemenswaardig verschil tussen de directies op het gebied van het aantal beschikbare middelen. Dit betekent dat gemiddeld genomen een medewerker van de directie Arbo evenveel middelen ter beschikking denkt te hebben als een medewerker van bijvoorbeeld de directie AMF. Als we kijken naar het aantal middelen dat mensen inzetten, dus er daadwerkelijk gebruik van maken, dan zien we dat gemiddeld genomen 1,3 middelen worden ingezet voor sociale cohesie en 1,1 middelen voor functionele cohesie. Vrouwen zetten significant meer middelen in voor functionele cohesie dan mannen, namelijk 1,3 tegen 1,0. Voor sociale cohesie zijn er geen significante verschillen gevonden. Verder zien we dat de directieoverstijgende werknemers significant meer middelen inzetten voor zowel sociale als functionele cohesie dan de andere directies, namelijk respectievelijk 2,0 en 2,1. Ook zien we dat mensen die voornamelijk vanuit kantoor werken een grotere betrokkenheid hebben ten aanzien van het ministerie van SZW, meer middelen ter beschikking hebben en meer middelen inzetten voor zowel functi-

8 9

10

11

Zie voor een volledig overzicht van de vragen de bijlage. De term middelen dient breed te worden opgevat en gaat over ontmoetingsmomenten en –vormen in brede zin. Het gaat niet over technische faciliteiten. Deze noemen we Tools en worden afzonderlijk behandeld. De vraag was: dit middel wordt voor mij actief beschikbaar gemaakt. Gekozen kon worden uit: SZWbreed zijn dat Landelijke SZW nieuwjaarsreceptie de SZW-sportdag, Yammer, de Activiteiten SZW Ontwikkelagenda en Lunchlezing/themabijeenkomst/workshops. Zie ook de vragenlijst in de bijlage. Waarom mensen niet alle middelen ter beschikking menen te hebben is niet gevraagd. De oorzaak kan liggen in het niet bekend zijn met het aanbod, of doordat de respondent in zijn of haar eigen specifieke omstandigheden niet de daadwerkelijke beschikking hierover heeft, bijvoorbeeld vanwege reisafstand in combinatie met de zorg voor kinderopvang.

38


onele als sociale cohesie. Ditzelfde geldt voor leidinggevenden ten opzichte van nietleidinggevenden. De afdeling AMF zet met gemiddeld 1,3 respectievelijk 1,0 de minste middelen in voor sociale en functionele cohesie op ministerie niveau. Wat betreft de vermeende beschikbaarheid van middelen voor cohesie bij het ministerie van SZW noemt 94% de SZW–dag, 83% noemt de landelijke SZW nieuwjaarsreceptie en 67% noemt ‘activiteiten SZW Ontwikkelagenda’. De overige middelen, Yammer en lunchlezing/themabijeenkomst/workshops, worden door 53% genoemd. Ten aanzien van het gebruik van middelen ten behoeve van sociale cohesie bij het ministerie van SZW noemt 88% de SZW-dag, 52% de landelijke SZW nieuwjaarsreceptie, 14% de lunchlezing/themabijeenkomst/workshops, 12% de ‘activiteiten SZW ontwikkelagenda’ en 4% de applicatie Yammer. Ten aanzien van het gebruik van middelen ten behoeve van functionele cohesie liggen de percentages over het algemeen iets anders: 61% zegt de SZW dag te gebruiken voor functionele cohesie, 49% gebruikt de landelijke SZW nieuwjaarsreceptie daarvoor, 29% gebruikt de ‘activiteiten SZW ontwikkelagenda’, 27% gebruikt de lunchlezing/themabijeenkomst/workshops en 15% gebruikt Yammer. De conclusie kan getrokken worden dat de SZW-dag op nummer één staat voor de medewerkers van de Arbeidsinspectie wat betreft gebruik voor sociale en voor functionele cohesie en dat de ‘activiteiten SZW ontwikkelagenda’ de lunchlezing/themabijeenkomst/workshops en Yammer vaker voor functionele cohesie worden gebruikt dan voor sociale cohesie. Zeventig procent van de respondenten vindt het geheel aan beschikbare middelen voor functionele cohesie met het ministerie voldoende. Mensen die directieoverstijgend werkzaam zijn, zijn het meest tevreden (ruim 78% zegt tevreden te zijn). Bij de directie Arbo is het kleinste percentage tevreden (ruim 65%). Bij de vraag hoe de functionele cohesie (verder) verbeterd zou kunnen worden als men het huidige aanbod onvoldoende vindt, worden zeer uiteenlopende antwoorden aangetroffen. Veelgenoemd is niettemin de constatering dat men meer gelegenheden wil waar men elkaar kan ontmoeten en meer middelen (tijd, ruimte, geld) wil voor functionele cohesie. Een ruime zestig procent (61%) vindt de beschikbare middelen voor sociale cohesie met het ministerie voldoende. Ook hier ziet men verschillen tussen de directies. Bij de mensen die directie-overstijgend werkzaam zijn, is het hoogste percentage tevre-


39

den (83%) en bij de directie Arbo is het kleinste percentage tevreden (54%). De tevredenheidpercentages voor de directie AMF en MHC zijn respectievelijk 72% en 63%. Bij de open vraag naar andere middelen wordt betrekkelijk vaak de behoefte aan een ‘kantoor binnen redelijke reisafstand’ geuit alsook ‘regionale bijeenkomsten’. 4.3.2 Betrokkenheid en cohesie in relatie tot de AI als organisatie Betrokkenheid: 3,2 op een schaal van 1-5 Vermeend beschikbaar gestelde cohesiebevorderende middelen: 7,1 (uit 13) Ingezette middelen: 3,0 voor sociale cohesie, 67% daarmee tevreden 4,8 voor functionele cohesie, 78% daarmee tevreden Vermeend beschikbaar gestelde tools: 3,1 (uit 14) Mensen die werken op kantoor: meer middelen ingezet MHC minst tevreden Populairste middel: trainingen en opleidingen

De mate van betrokkenheid bij de Arbeidsinspectie als organisatie is gemiddeld 3,7. Dit cijfer is significant hoger dan de betrokkenheid bij het ministerie van SZW. Medewerkers zijn daarmee duidelijk meer dan neutraal betrokken bij de Arbeidsinspectie. Leidinggevenden zijn meer betrokken dan overige werknemers. Wat betreft geslacht, leeftijd, directie en werkplek zijn er geen verschillen gevonden in betrokkenheid bij de Arbeidsinspectie. Het aantal ‘beschikbare middelen’ is gemiddeld 7,1, gekozen uit een lijst met dertien middelen. Daarvan zetten de medewerkers gemiddeld 3,0 middelen in voor sociale cohesie en 4,8 middelen voor functionele cohesie. Mensen die hoofdzakelijk op een kantoor werken en leidinggevenden zetten gemiddeld genomen significant meer middelen in ten behoeve van functionele cohesie. Leidinggevenden doen dit niet alleen meer ten behoeve van functionele cohesie, maar ook ten behoeve van sociale cohesie. Ook noemen zij significant meer ‘beschikbare middelen’ dan niet-leidinggevenden (8,2 versus 7,1). Wat betreft de andere categorieën (geslacht, leeftijd, directie) zijn er geen noemenswaardige verschillen gevonden. Dat leidinggevenden meer middelen ter beschikking hebben en meer middelen inzetten, hangt mogelijk samen met hun grotere betrokkenheid. Ook op het niveau van de Arbeidsinspectie geldt dat hoe meer betrokken men is, hoe meer middelen men tot zijn beschikking zegt te hebben en hoe meer middelen men inzet.

40


Ten aanzien van de beschikbare middelen voor cohesie op het niveau van de organisatie noemt 98% de AI nieuwsbrief en intranet, 95% noemt de workshops / trainingen, 65% noemt themabijeenkomsten, 62% noemt het smoelenboek, 55% noemt een sessie met de algemeen directeur van de AI, 53% van de respondenten noemt gezamenlijke projecten/inspecties, 40% noemt snuffelstages, 33% conferenties, 29% lange stages, 28% het ‘voorstellen via website’ en 19% ten slotte noemt ‘presentaties geven aan andere directies’. Wat betreft gebruik voor sociale cohesie zegt 78% de trainingen/opleidingen daarvoor te gebruiken, 48% gebruikt de themabijeenkomsten, 37% noemt gezamenlijke inspecties, 27% noemt de nieuwsbrief AI, 26% noemt het smoelenboek en intranet, eveneens 26% noemt conferenties, 20% noemt de ‘sessie met de algemeen directeur van de AI’ en ‘uitwisseling van informatie met andere directies’, 9% noemt het geven van presentaties aan andere directies, 8% snuffelstages, 7% het voorstellen van mensen en teams/afdelingen via videoportretten op de website en 3% ten slotte zegt stages bij een andere directie te gebruiken voor sociale cohesie. Voor functionele cohesie zegt 89% de training/opleiding daarvoor te gebruiken, 70% noemt intranet, 67% noemt de nieuwsbrief AI, 52% noemt de themabijeenkomsten, 49% noemt gezamenlijke inspecties/projecten, 36% noemt het smoelenboek, 35% noemt ‘uitwisseling van informatie met andere directies’, 32% noemt een ‘sessie met algemeen directeur van de AI’, 28% noemt conferenties, 15% noemt presentaties geven aan andere directies, eveneens 15% noemt snuffelstages, 11% noemt videoportretten en 6% ten slotte gebruikt lange stages voor functionele cohesie. Trainingen en opleiding worden beide het meest gebruikt voor zowel sociale als functionele cohesie. Dit illustreert dat vaak gecombineerd op functionele en sociale cohesie wordt ingezet. Werkgerelateerde bijeenkomsten worden ook gebruikt om ‘gewoon even bij te praten’. Achtenzeventig procent acht het geheel aan middelen ter bevordering van de functionele cohesie binnen de Arbeidsinspectie voldoende. Ook hier zien we, net als op het niveau van het ministerie van SZW, verschillen tussen de diverse directies. Bij de mensen die directie-overstijgend werkzaam zijn, zegt 96% dat de middelen voldoende zijn voor functionele cohesie, bij de directie Arbo is 72% deze mening toegedaan. Bij de directies AMF en MHC is dat respectievelijk 91% en 71%. Bij de vraag hoe de functionele cohesie verder verbeterd zou kunnen worden als men het huidige aanbod onvoldoende vindt, worden voor een deel dezelfde antwoorden als bij het ministerie gevonden. Er lijkt vooral behoefte aan meer gelegenheden voor ontmoetingen.


41

Twee derde van de respondenten vindt het huidige aanbod aan middelen ter bevordering van de sociale cohesie voldoende. Ook hier zijn er verschillen tussen verschillende directies. Bij de directie AMF geeft 82% aan dat de middelen voldoende zijn voor sociale cohesie. Bij de overige directies gaat het om 78% (directie-overstijgend), 61% (directie MHC) en 60% (directie Arbo). Bij de open vraag naar welke middelen aanvullend nodig zouden zijn, wordt vaak verwezen naar eerder gegeven antwoorden. Verder komen de antwoorden ‘kantoor / steunpunten’ en ‘meer middelen (tijd, ruimte, geld)’ nogal eens voor. Naast ‘middelen’ – zoals bijeenkomsten en trainingen – wordt in de vragenlijst bij dit onderdeel gevraagd naar beschikbaar gestelde tools. Het gaat dan om allerlei technische hulpmiddelen, vormen van teleconferencing en social media. Gemiddeld genomen noemt men 3,1 tools die men meent beschikbaar te hebben, uit een lijst van veertien. Gemiddeld genomen zet men 1,0 tool in voor sociale cohesie en 2,0 voor functionele cohesie. Vrouwen zetten significant meer tools in voor functionele cohesie dan mannen, namelijk 2,3 versus 1,8. Mensen die directie-overstijgend werkzaam zijn binnen de AI noemen een significant hoger aantal tools dan anderen en zetten er ook significant meer in ten behoeve van functionele cohesie. Deze zelfde tendens zien we bij mensen die op een kantoor werken: zij hebben meer middelen beschikbaar en zetten er ook meer in ten behoeve van functionele cohesie. Dit geldt ook voor leidinggevenden, ze hebben meer tools beschikbaar (gemiddeld 5,2) en zetten gemiddeld 1,8 tools in voor sociale cohesie en 3,6 voor functionele cohesie. Meest beschikbaar is de elektronische agenda (85%), gevolgd door een laptop met mobiel internet (58%). Minst beschikbaar zijn Skype (0,5%), desktop videoconferentie (3%) en Hyves (8%). Meest ingezet voor sociale cohesie wordt de laptop met mobiel internet (45%). Voor functionele cohesie wordt de elektronische agenda het meest ingezet (68%). Duidelijk minder populair zijn de teleconferentie, videoconferentie en de social media. Eenenzeventig procent van de respondenten vindt de beschikbare tools voor functionele cohesie voldoende. Ten aanzien van sociale cohesie acht 70% de beschikbare tools voldoende. Zowel bij sociale als bij functionele cohesie wordt de wens voor een mobiele telefoon met internet (smartphone) verhoudingsgewijs veel geuit.

42


4.3.3 Betrokkenheid en cohesie in relatie tot de directies binnen de AI Betrokkenheid: 3,7 op een schaal van 1-5 Vermeend beschikbaar gestelde cohesiebevorderende middelen: 2,9 (uit 6) Ingezette middelen: 2,1 voor sociale cohesie, 76% daarmee tevreden 2,2 voor functionele cohesie, 84% daarmee tevreden Directie-overstijgend: minste middelen ingezet MHC: minst tevreden Populairste middel: landelijke directiedag

Gemiddeld genomen is de betrokkenheid bij de eigen directie van de AI 3,7. Dit is even hoog als de betrokkenheid bij de Arbeidsinspectie als organisatie. Ook hier was de respondenten gevraagd te reageren op tien stellingen met een vijf-puntsschaal. Leidinggevenden zijn significant meer betrokken (4,0) dan niet-leidinggevenden (3,7). Dit komt overeen met de resultaten op de overige niveaus. Er zijn geen significante verschillen qua geslacht, leeftijd, werkplek en directie. Het aantal beschikbare middelen voor cohesiebevordering richting directie is gemiddeld 2,9, gekozen uit een lijst met zes. Gemiddeld genomen zet men 2,1 middelen in voor sociale cohesie en 2,2 voor functionele cohesie. Mensen die directie-overstijgend werkzaam zijn binnen de AI zetten significant minder middelen in voor sociale en functionele cohesie (respectievelijk 1,1 en 1,7) en noemen gemiddeld ook minder beschikbare middelen (1,7) dan degenen die bij een directie werken. Leidinggevenden noemen meer beschikbare middelen (3,7) en zetten er ook meer in voor sociale cohesie (2,5) en functionele cohesie (3,0). Dit komt overeen met de resultaten op niveau van het ministerie en de Arbeidsinspectie als organisatie. Bij de overige categorieën (geslacht, leeftijd, werkplek) worden er geen significante verschillen gevonden ten aanzien van beschikbare middelen en ingezette middelen. Meest genoemde beschikbare middel is de landelijke directiedag (84%). De landelijke directiedag wordt ook het meest ingezet voor zowel sociale cohesie (86%) als functionele cohesie (81%). Weinig genoemd worden ‘stages bij andere directie’ (beschikbaar voor 25% van de respondenten, ingezet door 6% respectievelijk 9%). Vierentachtig procent van de medewerkers zegt tevreden te zijn met het bestaande aanbod aan middelen voor functionele cohesie. Zesenzeventig procent is tevreden met het bestaande aanbod aan middelen voor sociale cohesie. Bij de open vragen naar aanvullende middelen wordt steeds meer verwezen naar eerder gegeven ant-


43

woorden. Het merendeel van de overige antwoorden vallen in de categorie ‘meer middelen (tijd, geld, ruimte)’, meer ontmoetingsgelegenheden (kantoor, steunpunten, regionale bijeenkomsten), of ‘weet niet’. 4.3.4 Betrokkenheid en cohesie in relatie tot het team / de afdeling

Betrokkenheid: 3,9 op een schaal van 1-5 Vermeend beschikbaar gestelde cohesiebevorderende middelen: 7,0 (uit 10) Ingezette middelen: 5,8 voor sociale cohesie, 82% daarmee tevreden 5,8 voor functionele cohesie, 87% daarmee tevreden Mensen die werken op kantoor: meer middelen ingezet Directie-overstijgend: minste middelen ingezet MHC: minst tevreden Populairste middel: teamuitje (soc. cohesie) en intervisie (funct. cohesie) Belang sociale cohesie groot, waargenomen sociale cohesie iets kleiner ‘Voldoende sociale cohesie in team?’: 58% ‘ja’ Gebruik audio/videoconferentie, Yammer, Skype, videobellen: 90% ‘nooit’

De betrokkenheid bij het eigen team of de afdeling (hierna te noemen: afdeling) is met gemiddeld 3,9 groter dan bij de andere onderzochte niveaus. Over het algemeen zijn de respondenten sterk betrokken bij hun eigen afdeling. Respondenten hebben immers gemiddeld genomen ‘eens’ geantwoord op de stellingen die werden gepresenteerd, zoals ‘Ik zou met alle plezier de rest van mijn carrière bij deze afdeling willen blijven werken’. Mannen en leidinggevenden zijn significant meer betrokken bij de eigen afdeling dan vrouwen en niet-leidinggevenden. Er zijn geen significante verschillen gevonden op het gebied van leeftijd, directie waar men werkzaam is en plaats waar men werkt wat betreft betrokkenheid bij de eigen afdeling. Het gemiddeld aantal beschikbaar gestelde middelen ten behoeve van cohesiebevordering binnen de eigen afdeling is 7,0 (gekozen uit een lijst van 10). Men zet gemiddeld 5,8 middelen in voor sociale cohesie en eveneens 5,8 voor functionele cohesie. Mannen menen over meer middelen te beschikken en zetten ook meer middelen in voor sociale cohesie dan vrouwen. Ten aanzien van het aantal middelen dat ingezet wordt voor functionele cohesie zijn er geen verschillen gevonden tussen mannen en vrouwen. Meest populaire middel dat wordt ingezet ten behoeve van de sociale co-

44


hesie is het afdelings- of teamuitje. Voor de functionele cohesie wordt de intervisie het meest ingezet. Mensen die directie-overstijgend werkzaam zijn, zeggen significant minder middelen tot hun beschikking te hebben dan de overige directies (4,9 middelen tegenover 7,3 / 6,4 / 7,4 middelen van respectievelijk directie Arbo, MHC en AMF). Tevens zeggen zij minder middelen in te zetten voor sociale (3,8) en functionele (3,6) cohesie. De directie Arbo zet gemiddeld 6,2 middelen in voor sociale en 6,1 middelen voor functionele cohesie. De directe MHC zet 5,1 middelen in voor sociale en 5,0 middelen voor functionele cohesie. De directie AMF ten slotte geeft aan 5,8 middelen in te zetten voor sociale en 6,2 middelen voor functionele cohesie. Mensen die voornamelijk vanuit huis werken, zeggen meer middelen tot hun beschikking te hebben en zetten ook meer middelen in voor sociale (6,2) en functionele (6,4) cohesie. Zevenentachtig procent van de respondenten is tevreden met het aanbod van middelen ter bevordering van de functionele cohesie. Het percentage per directie verschilt van 96% (directie-overstijgend) tot 83% (directie MHC), de percentages voor de directie Arbo en AMF zijn 86% en 92%. Zij die niet tevreden zijn missen vooral de korte contactmomenten. Tweeëntachtig procent toont zich tevreden over het aantal middelen ten behoeve van de sociale cohesie. Ook hier heeft de afdeling directieoverstijgend het grootste percentage positieve antwoorden (96%), de overige percentages zijn 82% (Arbo), 73% (MHC) en 86% (AMF). Ook hier worden nogal eens de korte spontane contactmomenten genoemd als mogelijke aanvulling. 12

Het belang

dat werknemers aan sociale cohesie hechten – een onderwerp dat in de

vragenlijst alleen met betrekking tot de eigen afdeling aan bod is gekomen - is over het algemeen groot te noemen. We vinden een gemiddelde van 4,0 binnen de AI als geheel, hetgeen betekent dat de mensen het gemiddeld genomen ‘eens’ zijn met zes stellingen als ‘Ik vind het belangrijk dat mijn teamleden mij het gevoel geven dat ik bij mijn team hoor’. Met deze stelling is 91% van de respondenten het overigens ‘eens’ of ‘zeer eens’. Het minst eens is men het met de stelling ‘Ik vind het belangrijk dat ik mijn verhaal bij mijn teamgenoten kwijt kan als ik een werkgerelateerde emotionele gebeurtenis heb meegemaakt’ (60% is het daarmee eens of zeer eens). De directie Arbo hecht het meeste belang aan sociale cohesie, de directie AMF het minst, maar de verschillen zijn niet groot. Oudere medewerkers hechten niet meer belang aan sociale cohesie en nemen het ook niet meer of minder waar dan jongere medewer12

Bij oordelen over behoeften is het verstandig die in het perspectief te plaatsen van het belang dat daaraan wordt gehecht.


45

kers. Zoals verwacht mag worden nemen thuiswerkers minder sociale cohesie waar dan mensen die vooral op een kantoor werken. Leidinggevenden nemen significant meer sociale cohesie waar dan niet-leidinggevenden. De mate van waargenomen sociale cohesie is met gemiddeld 3,6 eveneens relatief hoog te noemen, zij het wel iets lager dan het belang dat men eraan hecht. De stelling waarmee de meeste mensen het (zeer) eens zijn, is ‘In ons team helpen mensen elkaar’ (79%). Het minst eens is men het met de stelling ‘Binnen ons team is sprake van een hoge mate van teamspirit’ (52%). Achtenvijftig procent van de respondenten vindt dat er voldoende sociale cohesie binnen het team is, 19% van hen vindt van niet. Ook hier zien we dat thuiswerkers een andere mening zijn toegedaan dan kantoorwerkers. Van de thuiswerkers vindt 23% de sociale cohesie onvoldoende, tegen 11% van de kantoorwerkers. De vraag of er meer behoefte is aan sociale contacten binnen de afdeling beantwoordt 32% met ‘ja’. Aan meer functioneel contact zegt 30% van de respondenten behoefte te hebben. Men mist vooral de ‘uitwisseling van kennis en ervaring’ (74% van degenen die behoefte hebben aan meer functioneel contact). De vraag naar behoefte aan (meer) functioneel contact is afzonderlijk nogmaals gesteld aan leidinggevenden en niet-leidinggevenden. Behoefte aan meer functioneel contact met de teamleider is er bij 12% van de niet-leidinggevende medewerkers. Leidinggevenden zeggen in 25% van de gevallen behoefte te hebben aan meer functioneel contact met de teamleden. De meeste behoefte bestaat respectievelijk aan ‘uitwisseling van voor mijn werk belangrijke informatie’ en ‘uitwisseling van inhoudelijke informatie’. Naast al deze min of meer abstracte informatie is natuurlijk de vraag interessant hoe vaak men nou werkelijk contact heeft met elkaar. Een kleine meerderheid van de respondenten (54%) heeft tweewekelijks team- of afdelingsoverleg, 5% heeft dit wekelijks, 21% driewekelijks, 18% maandelijks en 2% (nog) minder frequent. Een ruime meerderheid (85%) vindt dit ‘voldoende’, 11% vindt het te weinig frequent, meestal omdat men de sociale contacten met de teamleden zegt te missen. De overleggen duren overwegend 2 tot 4 uur. In een vijfde van de gevallen duren ze 4 uur of langer. In ook ongeveer een vijfde van de gevallen duren ze korter. Bijna 9 op de 10 respondenten acht de duur ‘voldoende’. Het blijkt dat 62% van de respondenten wekelijks of vaker naast het teamoverleg functioneel contact met de teamleider heeft. Circa 14% van de respondenten zegt naast de fysieke overleggen ook ‘virtuele’ overleggen te hebben met behulp van telefoon, videoconferencing en/of andere technische hulpmiddelen. Van degenen die dat niet hebben, zegt 15% er behoefte aan te hebben. Twee derde van de respondenten heeft naast het teamoverleg ten minste

46


wekelijks contact op individuele basis, 22% heeft dit minder dan wekelijks, maar wel maandelijks. Meestal gebeurt dit face-to-face (64% ‘altijd’ of ‘frequent’). Een minderheid gebruikt hiervoor tools, zoals de laptop met (mobiel) internet (40% ‘altijd’ of ‘frequent’) of de mobiele telefoon met internet (22% ‘altijd’ of ‘frequent’). Audioconferentie, videoconferentie, Yammer, Skype en laptop met beeldcontact worden in overgrote meerderheid (ca. 90%) ‘nooit’ gebruikt. Enige toepassing vinden document sharing en de Office Communicator. Eén op de drie respondenten vindt het aanbod van technische hulpmiddelen niet voldoende. Veel van de genoemde faciliteiten zijn voor AI-medewerkers niet beschikbaar. De roep om een ‘Blackberry’ wordt nogal eens geuit. 4.3.5 Conclusie Een deel van de veelheid aan cijfers is samengebracht in onderstaande tabel. Tabel 3 - Gemiddeld aantal middelen ter bevordering van sociale en functionele cohesie en de tevredenheid daarmee, uitgesplitst naar het organisatieniveau waarop ze betrekking hebben Niveau waarop betrekking

Betrokkenheid

Aantal actief beschikbaar gemaakte middelen

Ingezet voor Sociale cohesie


Ingezet voor functionele cohesie


Ministerie AI geheel Directie Afdeling/ team

3,2 3,7 3,7 3,9

3,4 (uit 5) 7,1 (uit 13) 2,9 (uit 6) 7,0 (uit 10)

1,3 3,0 2,1 5,8

61% 78% 76% 82%

1,1 4,8 2,2 5,8

70% 78% 84% 87%

De resultaten laten zien dat er met name ten behoeve van de cohesie op de ‘hogere niveaus’ (die van het ministerie en de AI als organisatie) verhoudingsgewijs weinig middelen worden ingezet. De betrokkenheid en inzet van middelen gericht op de eigen afdeling is duidelijk het grootst. De inzet van tools (niet afgebeeld in de tabel) is gering te noemen. Men lijkt weinig gebruik te willen of te kunnen maken van technische middelen en social media ten behoeve van het werk. Mensen die directieoverstijgend werken en leidinggevenden zijn beduidend meer betrokken en zetten ook beduidend meer middelen en tools in ter bevordering van functionele en sociale cohesie dan andere medewerkers van de AI. Sociale cohesie wordt minder belangrijk gevonden dan functionele cohesie, behalve op afdelingsniveau waar beide vormen van cohesie ongeveer als even belangrijk worden gezien. Opmerkelijk is de hoge mate van tevredenheid met de geboden en gebruikte middelen, zeker op afdelingsniveau. Bijna negen op de tien medewerkers zegt het aanbod van middelen op dat niveau voldoende te vinden. Suggesties voor verbetering richten zich nogal eens op meer mogelijkheden voor ontmoetingen, waarbij nogal eens de terugkeer van het kantoor – en dan wordt bedoeld de mogelijkheid elkaar binnen een redelijke reisafstand te ontmoeten - wordt bepleit.


47

4.3.6 Functioneel belangrijke en gemiste contacten tussen afdelingen In het tweede gedeelte van de vragenlijst wordt geïnventariseerd met welke twee afdelingen of andere gremia binnen de AI respondenten naar eigen zeggen het meest functionele contact hebben en met welke twee zij het contact het meest misten. Aangezien de mogelijke en ook zinnige contacten per directie verschillen is ook alleen een analyse op dat niveau, dus per directie, zinnig. We zien dan de mensen die directie-overstijgend werken (23 personen) het vaakst het contact met de directie AMF als meest functioneel benoemen (14 keer). Dit wordt gevolgd door de directie Arbo die 10 keer wordt genoemd. Op de derde plaats staat de afdeling informatievoorziening met 5 vermeldingen. Het meest gemist worden de contacten met de inspecteur generaal SZW / Algemeen directeur AI en de concernstaf, beide 4 keer genoemd. De contacten met de directie AMF en de directie MHC worden met ieder twee meldingen ook gemist. Binnen de directie ARBO (216 personen) is het meest functionele contact dat respondenten het vaakst zeggen te hebben dat met de “Sectoren 1 en 2 (LPL en LPS)”. Het wordt door 75 respondenten genoemd. Op de tweede plaats staat de centrale intake (69 keer genoemd) en op de derde plaats wordt de inspectieondersteuning Arbo genoemd (48 keer). ‘Andere inspectieteams’ en het eigen inspectieteam worden respectievelijk 47 en 40 keer genoemd als meest functioneel. Het vaakst gemist wordt tegelijkertijd ook de inspectieondersteuning. Het wordt 48 keer genoemd. Verder blijkt men de contacten met andere inspectieteams te missen (38 keer genoemd). Het contact met de “Sectoren 1 en 2 (LPL en LPS)” wordt door 33 personen gemist evenals dat met de afdeling Bestuurlijke Boete. Contact met de vakgroepen 1 t/m 4 noemen 28 respondenten. Bij de directie MHC (59 personen) wordt de inspectie-ondersteuning het vaakst genoemd als meest functionele contact (28 keer). Op de tweede plaats staat de afdeling strategie (18 keer genoemd) en op de derde en vierde plaats het eigen en de andere inspectieteams (beide 17 keer genoemd). Het contact met stafmedewerkers wordt beduidend minder vaak als meest functioneel gezien. Slechts 5 respondenten benoemen dit contact zo. Het vaakst gemist wordt het contact met de Inspecteur Generaal (12 keer genoemd). Andere inspectieteams (11 keer) en de afdeling strategie (10 keer) volgen op plaats 2 en 3. Overige contacten worden minder dan 5 keer genoemd. De directie AMF (95 personen) ziet het meest functionele contact het vaakst met de specialisten (55 respondenten noemen dit contact). Op de tweede plaats staat het contact met ‘andere inspectieteams’ (26 keer genoemd). Dan volgen contacten met

48


operationeel projectleiders (18 keer), de landelijk projectleider (15 keer) en de teamleider inspectie (15 keer). Gemist wordt het contact met de afdeling Bestuurlijke Boete (20 keer), met de landelijk projectleider (12 keer), andere inspectieteams (12 keer), de centrale intake (8 keer) en teamleider inspectie (7 keer). 4.3.7 Conclusie We zien dat het vaak zo is dat de contacten die men als meest functioneel benoemt ook het vaakst gemist worden. We zien daarnaast ook een variant daarvan voorkomen, bijvoorbeeld bij het contact met de afdeling Bestuurlijke Boete dat niet vaak als meest functioneel wordt gezien, maar wel vaak wordt gemist. Al met al wordt er veel contact gemist. Bij de directie Arbo valt in dat opzicht de inspectie-ondersteuning op, die bij de directie MHC wel belangrijk wordt gevonden, maar niet erg wordt gemist. Bij de directie MHC blijkt het contact met de Inspecteur-Generaal sterk te worden gemist en bij AMF gaat het in dat opzicht om de afdeling Bestuurlijke Boete. 4.3.8

Adviezen aan het ministerie van SZW De laatste vraag in de enquête was: “Als u aan het ministerie van SZW één advies zou mogen geven over het vergroten van de betrokkenheid en cohesie binnen de Arbeidsinspectie, wat zou dit advies dan zijn?” Op deze vraag hebben 298 medewerkers een antwoord gegeven. Dat is 76% van het totaal aantal respondenten. Dit aantal mag hoog worden genoemd gelet op het grote aantal open vragen dat aan deze slotvraag al vooraf was gegaan. De gegeven antwoorden op de vraag worden gedomineerd door twee thema’s: 1.

investeer in sociale cohesie door meer mogelijkheden te creëren voor informele ontmoetingen;

2.

keer terug naar een organisatie met regiokantoren en/of houd ze open.

In feite kan het tweede thema gezien worden als een variant op het eerste. Het gaat er namelijk niet om dat het werk niet zonder een kantoor gedaan zou kunnen worden. Het gaat erom dat men elkaar op een kantoor spontaan, althans geregeld, kan ontmoeten. De behoefte aan investering op sociale cohesie staat haaks op wat de geïnterviewde leidinggevenden meldden (zoals beschreven in hoofdstuk drie), namelijk om te investeren in functionele cohesie, waarop de sociale cohesie ‘vanzelf’ zou volgen. Veel respondenten lijken de omgekeerde mening te zijn toegedaan, of zoals een respondent het kernachtig formuleerde: “De sociale cohesie aanmoedigen. De functionele cohesie volgt vanzelf.” Sommige respondenten zeggen dat de organisatie door het toenemend tekort aan sociale cohesie wordt ‘uitgehold’. Sommige respondenten breken een lans voor het


49

‘herstel van de menselijke maat’. Eén respondent gaat nog verder en gooit de handdoek in de ring: “Stop met het streven naar cohesie, dit doen we al heel lang en het lukt niet vanwege het telewerken en de geografische spreiding. Accepteer dat! We zijn een verzameling inspecteurs met een leiding. That’s all!” Andere geluiden zijn er ook. Enkelingen schrijven ‘ga zo door’ of vinden dat het prima gesteld is met de cohesie binnen de AI. Nogal wat respondenten die meer sociale cohesie wensen denken dat te kunnen bereiken met betrekkelijk eenvoudig te realiseren middelen, zoals teamuitjes, contactdagen, lunchmomenten, plenaire dagen in de regio en een feest of borrel op zijn tijd.

4.4

Conclusie Het merendeel van de medewerkers van de AI is tevreden over de mate van cohesie. Het meest met het eigen team en naarmate de afstand daartoe toeneemt, neemt de tevredenheid af. Een belangrijke conclusie van de enquête is voorts dat de beschikbare middelen ter bevordering van sociale en functionele cohesie voldoende zijn in aantal, maar niet toereikend om bepaalde contacten voldoende te kunnen faciliteren. Waar leidinggevenden zich primair lijken te richten op functionele cohesie in de veronderstelling dat de sociale cohesie dan ‘vanzelf’ volgt, wensen medewerkers eerder het omgekeerde: men hecht een groot belang aan sociale cohesie, mist daarin overigens ook het nodige en meent dat sociale cohesie een voorwaarde is voor functionele cohesie. Functionele cohesie kan worden bevorderd met behulp van technische hulpmiddelen. Het beschikbaar stellen daarvan (hetgeen overigens niet overal in gelijke mate gebeurt, gezien de roep van sommigen om bijvoorbeeld een mobiele telefoon met internet) is, zo blijkt, niet genoeg om de sociale cohesie in afdoende mate te bewerkstelligen. In dat opzicht is dus wel degelijk sprake van ‘een kloof’, zoals het in de derde onderzoeksvraag wordt gesteld. Alleen zit het hem niet in de beschikbaarheid of het gebruik van de middelen, maar in het feit dat die middelen niet volstaan om de gewenste vorm van het contact tot stand te brengen. Gelet op het gepercipieerde belang van sociale cohesie op het niveau van de eigen afdeling ligt daarvoor een belangrijke taak voor de teamleiders. Die zouden bij de benutting van de ruimte voor verbetering een stimulerende rol in kunnen spelen.


5

51

Het bevorderen van cohesie binnen de AI

In de laatste fase van het onderzoek is gesproken met medewerkers en leidinggevenden van de drie directies van de AI en met experts op het gebied buiten de AI. Doel was te reflecteren op de tussentijdse resultaten van het onderzoek met de bedoeling concrete handvatten te vinden om de cohesie (zowel sociaal als functioneel) waar nodig te kunnen verbeteren en bevorderen. De gesprekken met de mensen van binnen de AI vonden plaats in het kader van een workshop. Met mensen van buiten de AI is individueel gesproken. De workshop richtte zich hoofdzakelijk op gesignaleerde knelpunten ten aanzien van cohesie uit de eerdere fases van het onderzoek en op mogelijke oplossingen daarvoor. Als leidraad daarbij gold de slotvraag van de webenquête: “Als u aan het ministerie van SZW één advies zou mogen geven over het vergroten van de betrokkenheid en cohesie binnen de Arbeidsinspectie, wat zou dit advies dan zijn?” In paragraaf 4.3.8 hebben we al aandacht geschonken aan de rode draad van deze adviezen. Ten behoeve van de workshop zijn de gegeven antwoorden geclusterd en herleid tot vier thema’s, welke we hebben gekenschetst onder de volgende labels: 1.

De menselijke maat

2.

Den Haag als centrum van Nederland

3.

Een plek waar je collega’s ontmoet

4.

Omgaan met de verzakelijking.

In dit hoofdstuk behandelen we eerst kort de gevolgde procedure in de workshop. Daarna staan we stil bij de opbrengsten: de vier adviezen om cohesie te versterken.

5.1

Opzet van de workshop Na een korte presentatie van de centrale bevindingen van de webenquête is met de 24 deelnemers besproken hoe de slotvraag van die enquête heeft geleid tot vier in de workshop te behandelen thema’s. Die behandeling is als volgt geweest: de deelnemers hebben zichzelf verdeeld over vier groepen, waarbij als uitgangspunt werd genomen dat de groepen een goede spreiding over functies, directies en regio’s moesten hebben. Elke groep behandelde één thema, waarbij de opdracht was een nadere analyse te maken van het probleem en een oplossing voor te stellen. Hierbij

52


gold als randvoorwaarde dat de voorgestelde oplossing uitvoerbaar moet zijn binnen de huidige beleidskaders van meer tijdtijd en plaatsongebonden werken. De procedure die hiervoor gehanteerd eerd werd – de Discussiecarrousel - had als doel binnen de deelnemersgroep groep een breed draagvlak voor de oplossingen singen te verwerven en ze bij de discussie hierover maximaal te betrekken ken en uit te dagen. Allereerst kregen de vier groepen de geg legenheid hun eigen en thema uit te diepen conform de geschetste opdracht. dracht. DaarDaa na werden de analyses en de ontwikkelde voorstellen aan elkaar gepresenteerd gepr in korte, interactieve presentatie- en discussiesessies: elk van de vier groepen wees uit hun midden een presentator aan. n. Deze presentator ontving één van de drie andere groepen en legde aan hen de resultaten van de eigen groep voor. Er vonden daardaa mee dus vier parallelle sessies plaats. Na ongeveer twintig minuten schoven de groepen door naar de volgende presentatie. Uiteindelijk Uitei kwamen de deelnemers weer bij hun eigen presentator terug en vernamen zij daar van de commentaren co en aanvullingen van de andere deelnemers. In de plenaire afsluiting was nog gelegengelege heid discussiepunten met elkaar uit te wisselen en te bespreken. In het vervolg van dit hoofdstuk staan we stil bij de hoofdlijnen van de vier thema’s.

5.2

Thema 1: De menselijke maat Wat is hier het probleem? Het probleem is dat medewerkers van de Arbeidsinspectie ‘sociale dieren’ zijn: ze zijn mede op hun sociale competenties geselecteerd. Met de toenemende individualisering (steeds steeds minder kantoorfaciliteiten, tijd- en plaatsonafhankelijk werken) en de daarmee gepaard gaande afname van het aantal rechtstreekse contaccten met collega’s treedt dan een


53

spanning op die met name door het oudere deel van de medewerkerspopulatie van de AI wordt ervaren. Er is wat dat betreft behoefte aan een wat meer menselijke maat. Niet alleen staat de ontwikkeling haaks op het enige jaren geleden ingevoerde teamgericht werken, ook ervaart men dat de sfeer achteruit gaat en het gevoel ontstaat dat je je eigen collega’s niet meer kent. Zo zou een afname van het aantal onderlinge contacten ertoe geleid hebben dat medewerkers minder productief zijn geworden en veel minder bereid ‘een extra stap te zetten’. Ook treedt ‘verkokering’ op door het gebrek aan sturing door anderen. Als een groepslid aangeeft zich als ‘verlengstuk van de computer te zien’, beamen de andere groepsleden dat. Een groepslid geeft zelfs aan dat ze juist voor de Arbeidsinspectie heeft gekozen vanwege de collegiale contacten, het werk kwam erbij. En nu zijn die contacten er niet meer... Overigens signaleert men hierin ook tegenstrijdigheden: als er bijeenkomsten worden georganiseerd (bijvoorbeeld een lunch na een teamoverleg) is de opkomst vaak erg laag. Andere groepsleden beamen dit en geven aan dat het een taak is van de teamleider om teamleden hierop aan te spreken. Zo geeft een groepslid aan dat de intervisiebijeenkomsten in een regio niet verplicht zijn en dat daardoor niet iedereen komt. Kortom, het probleem is dat de onderlinge ontmoeting uit het werk is weggeorganiseerd. Dat wordt gemist. Het onderlinge sociale verband dreigt te verdwijnen. Wat wil je bereiken met een oplossing? Voor dit moment is het doel dat de Arbeidsinspectie op sociaal gebied niet verder afglijdt (nulpunt). Voor de toekomst geeft de groep aan dat er een betere balans tussen persoonlijke en zakelijke behoeften moet komen. Hoe ziet je oplossing er uit? •

Formele en informele ontmoetingsmomenten moeten vaker aan een sociale activiteit (bijvoorbeeld lunch) worden gekoppeld. Volgens de deelnemers moet eerst de sociale cohesie in teams goed zijn, hierna moet de functionele cohesie georganiseerd worden. Dit moet centraal aangestuurd / gefaciliteerd worden, vanuit de directie naar het MT en via de teamleider naar het team. Het is de verantwoordelijkheid van de teamleider om de cohesie binnen het team te vergroten en de plannen moeten gefaciliteerd worden door het MT.

•

Meeloopschema’s zowel intern (directie) als extern (gehele Arbeidsinspectie). Eerst moet de cohesie intern goed zijn, voor dat aan de cohesie extern gewerkt kan worden.

54


•

Regiobrede borrels

•

Centrale afdelingen sluiten aan bij periodieke overleggen en bij intervisie.

•

Nadruk op het gevoel / bewustwording dat de Arbeidsinspectie één dienst is.

Overigens signaleert men hierin een knelpunt: de toenemende verzakelijking, de nan druk op ‘de kille cijfers’. Volgens de groep wordt er alleen gekeken naar de cijfers en speelt het verhaal achter de cijfers geen rol.

5.3

Thema ema 2: Den Haag als centrum van Nederland Wat is hier het probleem? Het probleem is dat het erop lijkt dat Den Haag als centrum van Nederland land wordt gezien. zien. Bijeenkomsten worden vaak in Den Haag georganiseerd, waarbij Utrecht als alternatief wordt gebruikt. Voor medewerkers uit het zuiden en noorden van het land is de reistijd dan nog steeds een vaak onooverkomelijke drempel. Ook geldt dat centrale faciliteiten goed bereikbaar zijn voor de mensen die in de nabijheid heid wonen (de randstad), ran maar vanuit de regio niet. Een voorbeeld van waartoe dit leidt is het feit dat de taak van de teamonderteamonde steuner in Utrecht niet duidelijk is,, dit geldt zowel voor de inspecteurs i als voor de teamondersteuner zelf (letterlijk: de betreffende teamondersteuner teamonde en inspecteur ontmoetten tten elkaar tijdens de workshop voor het eerst). De groep geeft aan dat een van de redenen hiervoor is dat ‘je de persoon niet kent’. In de woorden van de deelnemers: “Alles wordt in Den Haag georganiseerd, in Den Haag hebben ze dingen die wij niet hebben, hebben zij (Den Haag) hebben alle leuke dingen en wij in de regio niet. En er is geen vervanging voor de dingen die zij hebben.” Wat wil je bereiken met een oplossing? Deelnemers moeten beter in staat zijn gebruik te maken van aangeboden ontmoeontmo tingsmomenten en mogelijkheden elkaar virtueel te ontmoeten. Dit heeft gevolgen voor zowel de feitelijke mogelijkheden tot onderling contact als het gevoel erbij te hoh ren.


55

Hoe ziet je oplossing er uit? •

De mogelijkheden voor videoconferencing worden onderbenut: daar waar het h kan maken medewerkers er te weinig gebruik van. Er moet meer bekendheid aan geg geven worden, maar ook moeten meer medewerkers technisch in staat gesteld worden er gebruik van te maken: bijvoorbeeld door de mogelijkheden breed aan te bieden op laptops en smartphone. Overigens benadrukt men dat meer gebruik van videoconferencing uitdrukkelijk niet in de plaats moet komen van face-to-face face contacten.

•

Voorts stellen de deelnemers voor meer zaken in de regio organiseren, bijvoorbijvoo beeld door korting op sporten te e geven.

•

De nieuwjaarsbijeenkomst in Den Haag is te massaal, die moet kleiner van opzet zijn. Men voelt zich gemakkelijk verloren in de mensenmassa. Een oplossing is een nieuwjaarsbijeenkomst in de periferie.

•

De bijeenkomsten in Den Haag of Utrecht moeten moete eerder beginnen en eerder afgelopen zijn, zodat je voor de files thuis bent of anders later beginnen en later (na het eten) afgelopen zijn, zodat je na de files thuis bent.

•

Meer bijeenkomsten in periferie organiseren, niet alleen in Den Haag of Utrecht.

•

Centraal georganiseerde specialisten zijn soms onbereikbaar. Een oplossing is consignatiedienst voor specialisten en een centraal nummer via de meldkamer.

5.4

Thema 3: Een plek waar je collega’s ontmoet Wat is hier het probleem? ellen dat Allereerst moeten we vaststellen dit een probleem is dat enkel herkend kend wordt door medewerkers in een ambulante functie. De analyse en oplosssing zijn dan ook vanuit het perspecctief van de uitvoering / inspecties beedacht. Het centrale probleem is dat er geen goede facilitering voor or overleg in het kader van functionele en sociale coh hesie meer is. Er zijn grote verschillen per regio: zo is de huisvesting in Amsterdam en Groningen slecht, maar in Utrecht is de huisvesting goed gefaciliteerd. De problepr men, aldus de groepsleden, gelden met name voor het noorden en het zuiden van het land.

56


Wat wil je bereiken met een oplossing? Het is niet zo dat men per se de regiokantoren terug wil. Er moet echter wel ook in de regio een goede plek zijn waar je zaken kan bespreken. Zoals een deelnemer zei ‘ik ga vertrouwelijke informatie niet bespreken bij Van der Valk’. Hoe ziet je oplossing er uit? •

Een oplossing ziet men vooraleerst via de Rijksgebouwendienst. Concreet betebet kent dat het beter benutten van ruimten die al door SZW in gebruik zijn (betere (bete huisvestingsstrategie) en daar ook mogelijkheden voor de AI creëren.

•

Ook zou breder kunnen worden aangesloten bij bestaande locaties van de overove heid (zoals Belastingdienst, Inspectie Verkeer Waterstaat). Centraal criterium is dat faciliteiten niet op grote rote reisafstand (maximaal één uur) moeten zijn en goed bereikbaar.

•

Voorts wordt belang gehecht aan inlogmogelijkheden, voorzieningen voor kofko fie/thee en overlegruimten die niet alleen voor intern overleg, maar ook voor overove leg met externe partners kunnen worden gebruikt.

5.5

Thema 4: Omgaan met de verzakelijking Wat is hier het probleem? Cijfers en deadlines zijn heilig. De balans is zoek tussen de ‘cijfers’ en het ‘wij-gevoel’ gevoel’ (het sociaal gevoel), deelnemers missen het persoonlijke ke contact. Terwijl, volgens de deelnemers, het persoonlijke juist zorgt voor begrip voor elkaar. Er is een overvloed aan informatie voor de werkvloer, zoals een deelnemer het verwoordde: ‘een zondvloed van informatie over de e-mail en allerlei lerlei folders’. Verder geven de deelnemers aan a dat er een verticale kloof is tussen het management en de werkvloer: wer hoe dichter je functie bij het management is, hoe kleiner de kloof. En hoe verder ve je functie van het management is, hoe groter de kloof. De deelnemers geven ook aan dat er weinig tot geen een positieve feedback is, ‘er heerst een negatieve cultuur’. Ten slotte geven de lel den van deze groep aan dat ze het gevoel hebben dat de budgets bu verkeerd besteed


57

worden (de toepassing wordt niet begrepen), aan de ene kant wordt er bezuinigd en aan de andere kant heeft men het idee dat geld wordt verkwist. Door de grote afstand die door de verzakelijking ontstaat, voelen mensen zich minder verantwoordelijk voor een probleem van zowel werk gerelateerde aard als van persoonlijke aard. Een deelnemer geeft aan dat ze met haar probleem van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Wat wil je bereiken met een oplossing? Mensen moeten weer trots worden op het feit dat ze bij de Arbeidsinspectie werken (uitstraling van de Arbeidsinspectie naar buiten toe). Het sociale aspect mag niet verder afglijden maar moet juist weer toenemen. Nu overheerst het gevoel dat mensen naar een andere baan op zoek zijn omdat ze het niet meer leuk vinden om bij de Arbeidsinspectie te werken. Arbeidsinspectie moet Arbeidsinspectie blijven, ook straks met de inspectie SZW. De naam Arbeidsinspectie is een sterk merk en een bindende factor. Hoe ziet je oplossing er uit? De oplossing wordt gezocht in cultuurinterventies die allen te maken hebben met het ontwikkelen van een tegenbeweging jegens de ervaren kilte en zakelijkheid, waarin het geven van positieve feedback bevorderd wordt en mensen het gevoel krijgen dat ze (h)erkend worden: •

De werkvloer actief mee laten denken. Het management moet daar dan ook snel iets mee doen.

•

Het vergaderen aantrekkelijk maken door tijd te nemen voor informele contacten, óók buiten de teams en door bij het inplannen rekening te houden met files.

•

Maak groepsfoto’s van het team en publiceer die op het (intra)net.

•

Laat het MT aanschuiven bij het teamoverleg (bij de AMF wordt dit al gedaan).

•

Zet een personeelsvereniging op (wel compact houden).

•

Zet persoonlijke wetenswaardigheden (zoals geboorte en huwelijk) in een nieuwsbrief.

• •

Meng mensen bewuster tijdens de directiedagen. Zet een zoekmachine in die mensen koppelt aan een probleem (een vorm van kennismanagement).

•

Ten slotte wordt het verhogen van het budget voor sociale cohesie aangegeven als oplossing.

58

5.6


Conclusie In de analyses van de workshopdeelnemers en de daaruit voortvloeiende adviezen lijken enkele zaken in wisselende bewoordingen steeds terug te komen. De belangrijkste daarvan is dat er een spanningsveld zit tussen de ambities van de AI met betrekking tot HNW en de mogelijkheden die de medewerkers zien of ervaren. Medewerkers zijn daarin echter niet onwelwillend, mits ze ook maar in voldoende mate in staat worden gesteld contact met elkaar te hebben. En bij dat contact wordt de sociale dimensie van een groter belang geacht dan de functionele. Een wezenlijk punt is dat men zich niet erkend voelt in de behoefte aan gewoon contact met collega’s en dat men bezorgd is over de huidige ontwikkelingen binnen de AI. De oplossingen die zij in hun adviezen suggereren spreken voor zich en bieden waardevolle aanknopingspunten voor de verdere ontwikkeling van Het Nieuwe Werken bij de (arbeids)inspectie.


6

59

Ervaringen in andere organisaties

Om de bevindingen binnen de Arbeidsinspectie binnen een perspectief te plaatsen, zijn enkele gesprekken gevoerd met min of meer vergelijkbare organisaties. De nieuwe Voedsel en Warenautoriteit (nVWA) is ook een inspectiedienst. Qua werkinhoud is er een zekere overeenkomst. KPN lijkt weliswaar als type organisatie minder op de AI, maar heeft wel meer ervaring met de invoering van Het Nieuwe Werken. Vanuit dat perspectief zijn vooral de ervaringen met het invoeringsproces en de ondersteuning die daarin geboden is relevant, temeer daar de AI met de andere inspecties van het ministerie van Sociale Zaken zal fuseren. Ten slotte is ook gesproken met de Inspectie Verkeer en Waterstaat (IVW). Ook de IVW is een inspectiedienst en heeft een met de AI vergelijkbare achtergrond en geschiedenis waar het gaat om werken in gedistribueerde teams. Beide zijn daar al veel langer mee bezig. We laten ze alle drie kort de revue passeren.

6.1

De nieuwe Voedsel- en Warenautoriteit Bij nVWA werkt men sinds enige tijd volgens een systeem van wat men zelf noemt ‘werken-op-afstand’, maar vergelijkbaar met Het Nieuwe Werken. Er bestaat daarbij een belangrijk onderscheid tussen de buitendienst en de binnendienst. De buitendienst is van oudsher gewend aan werken op afstand. De norm is 0,2 werkplek per fte. De buitendienst van de nVWA beschikt over regionale steunpunten. Dat zijn overigens geen volledige eigen kantoren. Vaak wordt er ‘ingewoond’ bij andere overheden. Feit is dat de buitendienst niet zonder regionale steunpunten kan: vaak moeten monsters worden ingeleverd. Daar zijn verzamel- en verwerkingspunten voor nodig. De ruimtes worden weinig gebruikt om te vergaderen. Discussies over de manier van werken in de buitendienst gaan niet over een tekort aan ruimte, maar over te grote reisafstanden. Een uur reizen om monsters in te leveren is dan te lang. Mensen in de buitendienst hebben weinig onderlinge afhankelijkheden. Hun ontmoetingsmomenten hangen samen met werkoverleg, intervisie, informatie rondom nieuw beleid, en beleidsontwikkeling. Technische hulpmiddelen voor onderling contact – denk aan smartphones en laptops met een webcam – zijn weinig ingeburgerd (de nVWA heeft een vergelijkbare populatie als de AI: hoge gemiddelde leeftijd, gemid-

60


deld langdurig dienstverband), ondanks ruime investeringen in het opleiden van mensen om er meer en beter mee om te gaan. En dus moet er veel worden gereisd. In de binnendienst worden andersoortige discussies gevoerd. Men klaagt over het feit dat verbanden binnen teams verloren raken en dat leidinggevenden het zicht op hun mensen zijn kwijtgeraakt. Dat mensen elkaar uit het oog verliezen speelde des te heviger tijdens de fusie die binnen de nVWA plaats had: nieuwe collega’s en nieuwe teams zie je niet meer vanzelfsprekend. De nVWA posteert zich in haar beleid op cohesie resultaatgericht. Er wordt gestuurd op functionele cohesie. De sociale cohesie wordt men geacht zelf, dat wil zeggen op teamniveau, te regelen. Overigens worden alle 200 teams daar wel ‘persoonlijk’ bij geholpen door een begeleidingsteam van het HNW-programma. Doel is eventuele klaag- en slachtofferculturen te doorbreken en mensen zelf oplossingen te laten bedenken voor mogelijke knelpunten: de focus moet liggen op wat er wel leuk is in het werk en wat er wel goed gaat en naar de invloed die de medewerkers daar zelf op kunnen uitoefenen. Met het resultaatgerichte beleid wil de nVWA voorkomen dat medewerkers te veel worden verzorgd en daardoor inactief worden. Zelf (moeten) doen relativeert het veronderstelde belang van gebrekkige sociale cohesie. Immers, pas als er moeite moet worden gedaan, wordt zichtbaar hoe belangrijk het écht wordt gevonden. De primaire taak van de organisatie beperkt zich dan ook tot faciliteren, ruimte bieden voor initiatieven van de medewerker. De nVWA investeert ook in monitoring van het (veranderings)proces, enerzijds met 13

behulp van de internetspiegel en een speciale ‘monitorgroep’ ofwel een dwarsdoorsnede van de organisatie bestaande uit dertig medewerkers. In de internetspiegel van de nVWA van april 2011 staan enkele vragen die betrekking hebben op de relatie met collega’s. De scores daarvan zouden we met een grote slag om de arm kunnen beschouwen als een indicator voor cohesie. Op de stelling “Mijn collega’s hebben persoonlijke belangstelling voor me,” wordt in termen van een 5-puntsschaal 3,8 gescoord. 75% van de medewerkers was het (zeer) eens met die stelling. “De samenwerking tussen mij en mijn collega’s is goed” werd onderschreven door 87% van de respondenten. Zij scoorden eens of zeer eens wat resulteerde in

13

De internetspiegel is een periodieke vragenlijst via internet onder ambtenaren naar onder andere werktevredenheid en arbeidsomstandigheden. Doordat vele overheden deelnemen ontstaat ook benchmarkinformatie.


61

een gemiddelde op de 5-puntsschaal van 4,1. In de internetspiegel worden deze scores ‘gemiddeld’ genoemd.

6.2

KPN De invoering van HNW bij KPN in 2009 leidde tot 30% (zeer) ontevreden medewerkers in het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Twee jaar later (april 2011) is dat percentage gedaald naar 15% en er is een toename van het aantal mensen dat zegt ‘zeer tevreden’ te zijn. Die positieve ontwikkeling heeft echter niet autonoom plaatsgevonden. KPN heeft veel geïnvesteerd in de invoering van HNW en, vooral, in het ontwikkelen van een nieuwe samenwerkingscultuur. Er zijn – met externe ondersteuning - twee cultuurworkshops ontwikkeld en een bijbehorend train-de-trainer programma. Eén van de twee workshops betrof een ‘inspiratieworkshop’ waarin op teamniveau wordt geanalyseerd waar het team bij het (nieuwe) werken tegenaan loopt en hoe dat kan worden opgelost. Het leidt tot heldere onderlinge afspraken over hoe men functionele en sociale cohesie gaat invullen en borgen binnen het team. De werkgever dient vervolgens de afspraken te faciliteren met adequate technische hulpmiddelen. De tweede workshop is een bewustwordingssessie: wat betekent HNW voor mij en het bedrijf? Deze workshop is ook aan de OR gegeven, hetgeen tot veel inzicht heeft geleid en steun bij de uitvoering van het traject. Belangrijk is, volgens de projectleider van de invoering van HNW bij KPN, dat de organisatie de introductie van HNW zelf begeleidt (en dus niet uitbesteedt). De managers moeten zelf hun licht opsteken en bijvoorbeeld bij andere organisaties gaan kijken. Een belangrijke moeilijkheid bij de invoering van HNW is dat gevoelens van angst voor het verlies van contact erdoor gevoed worden. Doorgaans compenseren organisaties dat met het beschikbaar stellen van veel (technische) hulpmiddelen, maar is er bij medewerkers nogal eens sprake van een drempel om daar ook daadwerkelijk gebruik van te maken. KPN probeert daaraan tegemoet te komen, niet door generieke programma's of opleidingen aan te bieden, maar door aan te sluiten bij de individuele leerstijlen van medewerkers. De een heeft immers baat bij e-learning, de ander bij persoonlijke instructie en coaching en weer een ander leert het doordat hij mee gaat doen en de kunst afkijkt bij anderen. Maatwerk is het kernwoord. Terugkijkend op het invoeringsproces bij KPN, blijkt dat het nodig is mensen te helpen in het ontdekken van de mogelijkheden en meerwaarde van hulpmiddelen waar een intuïtieve drempel voor lijkt te bestaan, zoals chatten en het gebruiken van een webcam. Het voorbeeld van de huidige jeugdcultuur laat zien dat daarbij ook voldoende mogelijkheden voor het onderhouden van de sociale cohesie zijn. Het medewerkersbestand

62


van KPN, net als bij de AI, is weliswaar veel ouder, maar blijkt met de juiste ondersteuning wel dezelfde meerwaarde te ontdekken. Niettemin blijft het belangrijk om ook fysieke ontmoetingsplekken te hebben. Bij KPN was dat gemakkelijk realiseerbaar. Overal zijn KPN-kantoren en iedere medewerker kan overal terecht. Andere organisaties kunnen mogelijk ruimte inhuren.

6.3

Inspectie Verkeer en Waterstaat De inspecteurs van de Inspectie Verkeer en Waterstaat (IVW) werken al lang vanuit hun thuissituatie. Regiokantoren zijn opgeheven, maar er bleven wel regionale steunpunten beschikbaar: kantoren met flexwerkplekken, vergadermogelijkheden en met ondersteunende faciliteiten (printen, koffie e.d.). Inspecteurs hebben veelal de beschikking over een tablet-pc of laptop met internetaansluiting. Op hun thuiswerkplek is een docking-station en netwerkaansluiting. Daarmee is gewaarborgd dat ze altijd in staat zijn hun werk te doen, alhoewel dat niet betekent dat iedereen ook altijd onderweg online kan (hoeft te) zijn. De aansturing van de werkzaamheden van inspecteurs vindt steeds meer vanuit een centraal niveau plaats. Dit leidt – aldus onze zegsman – tot een gevoel van onrust. Mensen hebben de neiging in reactie op deze inperking van de individuele vrijheid een sterker beroep te doen op “de regels”. Hij schetst een beeld waarin het meer vanuit thuis werken en het verdwijnen van regiokantoren naar zijn indruk bijgedragen heeft aan een afnemend “wij-gevoel”, een afname van de onderlinge betrokkenheid. Het gevoel “ik hoor bij de dienst” verdwijnt, de afstand is groter geworden. Dit heeft echter niet geleid tot een groter verloop in de organisatie. Net als de AI heeft ook de IVW een medewerkerspopulatie met een relatief hoge gemiddelde leeftijd, een relatief lange carrière binnen de IVW en dientengevolge beperkte mogelijkheden de loopbaan buiten de IVW voort te zetten. De afnemende cohesie leidde naar mening van onze zegsman ook tot een afname 14

van de kwaliteit van het werk.

Om de inhoudelijke discussie tussen inspecteurs –

want die kwam in het gedrang – te stimuleren is er een scheiding aangebracht in de aansturing. Vanuit het management wordt gestuurd op het “wat” in de taakuitvoering. Sturing op de vakinhoud, het “hoe”, gebeurt door hiertoe aangewezen senior-

14

Dat is ook niet zo vreemd. Eerder constateerden we al dat het begrip voor elkaar dat teamleden in face-to-face teams relatief gemakkelijk ontwikkelen, in gedistribueerde teams moeilijker te realiseren is. Vaak hebben gedistribueerde teams moeite met het bouwen van goede werkrelaties en het ontwikkelen van gedeeld begrip (De Rooij, 2009).


63

inspecteurs. Aanvankelijk leidde dit tot acceptatieproblemen onder de collega’s, maar die lijken nu af te nemen. Inmiddels heeft de IVW besloten de span of control van leidinggevenden terug te brengen naar een teamomvang van 25 à 30 mensen waardoor leidinggevenden dichter bij hun team komen te staan. Met het naderende samengaan van IVW en VROM-inspectie en de daarmee gepaard gaande samenvoeging / herordening van teams neemt de druk op het groepsgevoel van de teams toe. Daarom zullen in de nieuwe situatie weer regiokantoren worden ingericht: teams worden gefaciliteerd in het ontmoeten van elkaar. Het volledig wegvallen van regionale kantoorfaciliteiten wordt als niet wenselijk gezien: “Om bij elkaar thuis te vergaderen, moet je wel heel dikke maatjes zijn.” De suggestie wordt gedaan om faciliteiten op dit vlak te delen met andere rijksdiensten die in de regio werken. De IVW stuurt primair op functionele cohesie, zonder dat dit een bewuste keuze is.

6.4

Conclusie Waar de ervaringen van de IVW – met een historie die verwantschap vertoont met die van de AI – nopen tot terughoudendheid, zijn KPN en nVWA juist positief over (de invoering van) Het Nieuwe Werken. Zij pleiten echter tegelijkertijd ook voor waakzaamheid. Het is zaak de nieuwe manier van werken goed te introduceren en te (blijven) begeleiden. Tegelijkertijd moet overmatige zorg worden vermeden om de zelfredzaamheid van de medewerkers te bevorderen. De organisatie zou zich primair moeten richten op het faciliteren van de eigen initiatieven en wensen van de medewerkers ten aanzien van sociale en functionele cohesie en dit ondersteunen met adequate technische hulpmiddelen. Daarnaast onderstrepen beide organisaties – hierin geruggesteund door IVW – het belang van fysieke ontmoetingsruimte. Dat kan door op regioniveau mogelijkheden te creëren bij andere overheidsinstanties, zoals de nVWA doet en ook in de workshop met AI-medewerkers is geopperd, maar zelfs ook in de huiskamer van een collega als het team dat zelf een bevredigende oplossing vindt. Die laatste optie stelt echter wel eisen aan de kwaliteit van de sociale cohesie.


7

Conclusies en aanbevelingen

7.1

Inleiding

65

De overgang naar tijd- en plaatsongebonden werken bij de Arbeidsinspectie heeft vergaande gevolgen gehad voor veel medewerkers. Onderhavig onderzoek heeft zicht geboden op die gevolgen, althans voor zover zij betrekking hebben op sociale en functionele cohesie en de mate waarin medewerkers zich betrokken voelen bij hun instelling op diverse niveaus. De doelstelling van het onderzoek was om te bepalen of er sprake is van een kloof tussen aangeboden middelen om de verschillende vormen van cohesie te versterken en het gebruik daarvan. Deze doelstelling is geplaatst in het licht van wat reëel verwacht mag worden van cohesie in een organisatie waarin tijd- en plaatsongebonden wordt gewerkt. Het is eerst nu dat op die vraag (de vraag wat verwacht mag worden) kan worden ingegaan. De vraag wordt namelijk pas relevant als wordt vastgesteld dat er een tekort aan enige vorm van cohesie is binnen de AI. Welnu, dat tekort is er, al is het niet heel groot: één op de vijf respondenten vindt dat er onvoldoende sociale cohesie is op team/afdelings-niveau. De vermeende beschikbaarheid van middelen ter bevordering van functionele en sociale cohesie en ook het gebruik ervan is hoog te noemen alsmede de tevredenheid over het aanbod. Echter, het belang dat men aan beide vormen van cohesie hecht is ook weer dermate hoog dat toch een substantieel gedeelte van de medewerkers de bestaande (sociale) cohesie niettemin onvoldoende acht. Hierin ligt meteen de onverbrekelijke conditionele relatie tussen de twee vormen van cohesie besloten. Het toont bovendien aan hoe belangrijk cohesie voor een organisatie als de Arbeidsinspectie kennelijk wordt gevonden. ‘Wat reëel verwacht mag worden van cohesie in een organisatie waarin tijd- en plaatsongebonden wordt gewerkt’ is dus ook kennelijk veel. In ieder geval op team/afdelingsniveau.

7.2

De onderzoeksvragen één voor één Ten behoeve van de overzichtelijkheid lopen we in het hiernavolgende de onderzoeksvragen één voor één langs. We sluiten het concluderende hoofdstuk af met enkele aanbevelingen.

66


1.

Welke behoeften en verwachtingen ten aanzien van cohesie leven er bij medewerkers en bij de leidinggevenden van de AI?

De behoefte aan cohesie binnen de Arbeidsinspectie is groot. De aandacht gaat daarbij uit naar zowel functionele als sociale cohesie. Leidinggevenden richten zich primair op functionele cohesie, terwijl medewerkers, althans op team / afdelingsniveau nagenoeg evenveel waarde hechten aan sociale cohesie. 2.

In welke mate wordt gebruik gemaakt van de feitelijk geboden mogelijkheden op het gebied van cohesie en in welke mate en zin voorzien die in de behoeften en verwachtingen ten aanzien van cohesie van medewerkers van de AI?

Er wordt in ruime mate gebruik gemaakt van de geboden middelen ter bevordering van sociale en functionele cohesie. Weliswaar is de vermeende beschikbaarheid en het gebruik ervan op het niveau van de afdeling / het team duidelijk groter dan op de andere niveaus, maar de tevredenheid met het aanbod is op alle niveaus hoog tot zeer hoog te noemen. De tevredenheid met het aanbod van middelen op het niveau van het ministerie van SZW is het laagst, maar daar lijkt de behoefte aan cohesie ook lager te zijn. Technische hulpmiddelen, de zogenoemde tools, worden betrekkelijk weinig gebruikt voor sociale en/of functionele cohesie, met uitzondering van voor de hand liggende opties zoals de elektronische agenda en de laptop met mobiel internet. Noemenswaardige verschillen tussen de directies worden niet aangetroffen, al lijkt de directie MHC, in elk geval op het niveau van de afdeling, het minst tevreden te zijn over de beschikbaarheid en het gebruik van middelen ter bevordering van cohesie. 3.

Is er sprake van een kloof, als geen of weinig gebruik wordt gemaakt van geboden mogelijkheden en/of zij niet voorzien in vermeende behoeften, en wat is daarvan dan de oorzaak?

Er lijkt geen sprake te zijn van een kloof tussen aanbod en gebruik van middelen. Op het niveau van het ministerie is de vermeende beschikbaarheid en ook de inzet van middelen weliswaar beduidend lager dan op de overige niveaus, maar gelet op met name de tevredenheid met de geboden middelen op deze niveaus kunnen we in die zin niet spreken van een kloof. Echter, het grote belang dat medewerkers hechten aan zowel sociale als functionele cohesie en het feit dat één vijfde van de respondenten de huidige (sociale) cohesie onvoldoende vindt, maken dat we toch moeten spreken van een kloof. Het zit hem alleen niet in de beschikbaarheid of het gebruik van de middelen, maar in het feit dat die middelen kennelijk niet volstaan om de gewenste vorm van het contact tot stand te brengen. Het contact is er misschien wel, maar er ontbreken aspecten aan, zoals spontaniteit, continuïteit en vertrouwdheid.


4.

67

Wat kan reëel verwacht worden op het gebied van cohesie, gezien de situatie van de AI?

Deze onderzoeksvraag kwam in de inleiding van dit hoofdstuk al even aan de orde. De vraag lijkt niet te zijn wat verwacht mag worden, maar wat verwacht moet worden. Een instituut als de Arbeidsinspectie verricht verantwoordelijk werk dat vraagt om intervisie, taakdelegatie en dus samenwerking. Voor die samenwerking zijn goede werkrelaties een vereiste en voor die goede werkrelaties functionele en sociale cohesie. Als we afgaan op de beleving van de medewerkers, lijkt het niet zo te zijn dat als de functionele cohesie goed geregeld is, de sociale cohesie dan ‘vanzelf’ volgt, zoals sommige leidinggevenden lijken te veronderstellen. Sociale cohesie is in de ogen van de medewerkers een voorwaarde voor een goede functionele cohesie. In vergelijkbare organisaties – zie KPN, nVWA en IVW – wordt primair gestuurd op de ontwikkeling van functionele cohesie. Het stellen van een cijfermatige norm aan de sociale en de functionele cohesie dient door de organisatie zelf te worden gedaan. Dat geeft namelijk helderheid en richting. Helderheid omdat voor een ieder duidelijk wordt wat er van hem of haar verwacht wordt en richting doordat er een duidelijk doel wordt gesteld, bijvoorbeeld het aantal ontevreden medewerkers binnen een bepaalde periode met een bepaald percentage terug te dringen. 5.


Belangrijk is vast te stellen dat uit het onderzoek binnen de AI naar voren komt dat sociale cohesie, in elk geval door de niet-leidinggevende medewerkers, als voorwaarde wordt gezien voor functionele cohesie. Men moet elkaar (kunnen) kennen om goed met elkaar te kunnen werken. Technische hulpmiddelen helpen daarbij niet of nauwelijks. Het gaat erom voldoende gelegenheid te bieden voor fysieke ontmoetingen die – en dat is belangrijk - geen al te grote reistijd vragen. Er worden in het onderzoek verscheidene mogelijkheden voor genoemd, uiteenlopend van teamuitjes en lunches tot het koppelen van informele ontmoetingsmogelijkheden aan functionele samenkomsten zoals vergaderingen. De ervaringen van KPN en nVWA wijzen in de richting van het sterk investeren op het invoeringsproces: door medewerkers/teams daarin een belangrijke rol te geven trachten zij draagvlak te ontwikkelen voor een andere, maar wel op maat gesneden wijze van werken. De primaire aandacht ligt daarbij op de functionele cohesie. KPN ondersteunt het gebruik van technische middelen actief en boekt daar resultaat mee. De nVWA ondersteunt niet actief in het gebruik van technische faciliteiten en signaleert een onderbenutting daarvan. De IVW versterkt juist de mogelijkheden tot ont-

68


moeting voor medewerkers door bij de het samengaan met de VROM-inspectie regiokantoren opnieuw in te voeren. 6.


Teamleiders lijken een belangrijke, zo niet cruciale, rol te hebben in het bevorderen van cohesie binnen de AI, vooral, uiteraard, op team- of afdelingsniveau, waar die cohesie door werknemers ook het belangrijkst wordt gevonden. Welke instrumenten specifiek per directie of per team moeten worden ingezet, kan dus ook het beste bepaald worden door die teamleiders. Het vergroot hun geloofwaardigheid en verantwoordelijkheidsbesef en voegt hen de zogenoemde belief-factor toe: als zij erin geloven, is de kans dat de medewerkers er ook in geloven het grootst. Het is waarschijnlijk zinnig, gelet op het belang dat men hecht aan sociale cohesie gekoppeld aan een soms toch substantiële absentie bij gelegenheden om die cohesie te vergroten, om de mogelijkheden voor informele ontmoetingen niet meer geheel vrijblijvend te organiseren. KPN en nVWA gaan hierin verder en leggen een grote verantwoordelijkheid neer bij de teams zelf: zij moeten binnen de context van tijd- en plaatsonafhankelijk werken analyseren welke problemen zij daarin ontmoeten en hoe zij daar mee om willen gaan. Teams ontwikkelen zelf oplossingen.

7.3

Aanbevelingen We zien vrijwel alle in de literatuur beschreven facetten van invoering van gedistribueerde teams weerspiegeld in de werkpraktijk bij de AI. Medewerkers voelen zich ‘ontheemd’, ze missen de informele contacten en de ‘gezelligheid van een kantoor’ (Baane et al., 2010). Werkrelaties en cohesie komen moeilijk(er) tot stand vanwege verminderde zichtbaarheid, gebrek aan regelmatige face-to-face-interactie, gebrek aan spontane contacten met collega’s (O’Neill, Lewis & Hambley, 2008). Het vrij plotseling moeten werken in gedistribueerde teams zonder vast kantoor roept gevoelens van nostalgie op en voedt de neiging om dat kantoor terug te willen. Mensen die werken in gedistribueerde teams hebben moeite om goede werkrelaties op te bouwen, wat ten koste gaat van de cohesie en daarmee mogelijk ook van de teamprestaties, de tevredenheid van de medewerkers en het esprit de corps. Natuurlijk draait cohesie voor een belangrijk deel om (mogelijkheden voor) communicatie. Het is echter een illusie, zo blijkt uit dit onderzoek, om te denken dat gebrekkige cohesie met het aanbieden van nieuwe communicatiemiddelen zomaar kan worden hersteld. Voor sociale cohesie blijven echte, feitelijke ontmoetingen noodzakelijk


69

en voor functionele cohesie en goede werkrelaties is ook een goede sociale cohesie noodzakelijk. Het komt er dus op aan te zorgen voor voldoende gelegenheid voor (en mogelijk ook drang op) ontmoetingen. Sturen op de ontwikkeling van cohesie binnen een organisatie die tijd- en plaatsonafhankelijk werken invoert is geen sinecure. Dit onderzoek leert ons dat voor de organisatie de functionele cohesie vooropstaat. Daar ligt immers de verbinding met het resultaat van de organisatie. Medewerkers blijken echter sociale cohesie van minstens even groot belang te vinden. De casus van KPN leert ons dat met name het sturen op cultuuraspecten en het faciliteren van medewerkers en teams in het ontwikkelen van hun eigen invulling van tijd- en plaatsonafhankelijk werken succesvol is. Ook de nVWA investeert met name in dat soort ondersteuning. Bij beiden staat echter de ontwikkeling van functionele cohesie voorop: de organisatie is er voor het resultaat. Mensen moeten echter de ruimte krijgen (in termen van gefaciliteerd worden en uitgedaagd worden om daar gebruik van te maken) om ook de sociale cohesie te ontwikkelen. Richting geven aan de functionele kant is een verantwoordelijkheid van de organisatie. Invulling geven daaraan moet liggen bij het teamniveau. En het is de organisatie die dat proces moet faciliteren. In dat licht dienen de volgende aanbevelingen te worden gelezen. 1.

Betrokkenheid bij de organisatie en de mogelijkheid zich daarin, als ‘sterk merk’, te herkennen zijn belangrijke onderdelen van zowel functionele als sociale cohesie. Die betrokkenheid dient te worden gewaarborgd door een duidelijk profiel uit te dragen over wat je als organisatie wilt zijn en hoe je gezien wilt worden en door het individuele takenpakket, ook in termen van sociale en functionele cohesie, daar optimaal op af te stemmen. Als organisatie en leidinggevenden consequent uitdragen wat ieders taak in de organisatie is, wordt voorkomen dat mensen ruimte houden om een eigen taakinvulling te definiëren en dat de betrokkenheid bij de organisatie en dus ook de cohesie afnemen. Met andere woorden: betrokkenheid van medewerkers bij een organisatie is een belangrijke voedingsbodem voor de onderlinge cohesie. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers zijn meer betrokken. Sturen daarop bevordert uiteindelijk ook cohesie.

2.

De organisatie dient, in het verlengde van de eerste aanbeveling, duidelijk te stellen wat zij onder adequate dan wel minimale functionele en sociale cohesie verstaat. De vragenlijst van onderhavig onderzoek (cf. vraag A4E – zie bijlage) kan daarbij behulpzaam zijn. De definities van functionele en sociale cohesie die de organisatie wil uitdragen (ook en vooral straks als de inspecties van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid zijn samengevoegd), dienen gedifferentieerd te zijn naar niveau. Aan cohesie op afdelingsniveau moeten

70


immers andere eisen worden gesteld dan aan die op directie-, organisatie- of ministerieel niveau. Duidelijk dient te worden gemaakt wat men op welk niveau van leidinggevenden en werknemers verwacht ten aanzien van de functionele en de sociale cohesie. Pas als duidelijk is wat verwacht wordt, wordt voor teams helder binnen welke kaders zij hun eigen afspraken maken en kan daaraan op geloofwaardige wijze begeleiding worden gegeven. 3.

Speciale aandacht bij het formuleren van definities van functionele en sociale cohesie op organisatieniveau dient uit te gaan naar het slechten van de geconstateerde ‘schotten’, zowel in functionele als in stigmatiserende zin, tussen de directies. De schotten kunnen remmend werken op de betrokkenheid bij de organisatie, hetgeen ongewenst is, gelet op de relatie tussen betrokkenheid en cohesie.

4.

De definitiestelling van functionele en sociale cohesie dient te bepalen wie voor welke onderdelen ervan verantwoordelijk is. Het verdient aanbeveling de verantwoordelijkheid voor de cohesie zoveel mogelijk bij de medewerkers en hun teamleiders te laten. Het is een misvatting te veronderstellen, zo blijkt uit dit onderzoek, dat door te sturen op functionele cohesie, zoals nu gebeurt, de sociale cohesie dan ‘vanzelf’ volgt. Adequate ondersteuning blijft noodzakelijk, zowel in het proces als in de facilitering.

5.

Aangezien sociale cohesie door de medewerkers als voorwaarde wordt gezien voor goede werkrelaties c.q. functionele cohesie, mag aan het belang van sociale cohesie niet voorbij worden gegaan. Een adequate faciliteit voor ontmoeting is daarvoor belangrijk. De organisatieontwikkeling en beleidskeuzes van de AI hebben tot gevolg dat regiokantoren en regionale steunpunten uit beeld verdwijnen. Ze gaat daarmee verder dan vergelijkbare organisaties. Het verdient aanbeveling dat de AI in enigerlei vorm voldoende kantoorfaciliteiten in de regio aanbiedt.

6.

Het werken met gedistribueerde teams vraagt noodzakelijkerwijs om een andere manier van leidinggeven, namelijk meer gericht op de output dan op het proces. Deze andere manier van leidinggeven heeft belangrijke neveneffecten zoals een ervaren verzakelijking van het werkklimaat. Deze vermeende verzakelijking staat haaks op de behoefte aan meer sociale cohesie die sommige werknemers van de AI hebben. Het idee bestaat immers dat het alleen nog maar gaat om functioneel contact. Leidinggevenden dienen daarom extra aandacht te besteden aan


71

het handhaven van een coachende leiderschapsstijl. De organisatie dient hen te 15

ondersteunen en te faciliteren bij de ontwikkeling hiervan. 7.

De vraag ligt voor of de Arbeidsinspectie nu voldoet of niet aan de eisen die mogen worden gesteld aan sociale en functionele cohesie. Anders gesteld: hoe moet bijvoorbeeld het geconstateerde cijfer van één op de vijf ontevreden mensen als het gaat om sociale cohesie op afdelingsniveau worden geduid? Het antwoord op die vraag is uiteindelijk een keuze: hoeveel belang wenst de Arbeidsinspectie te hechten aan functionele en sociale cohesie? De hier aanbevolen definitiestelling zal inhoudelijk licht werpen op deze kwestie en weekt haar los van op zichzelf weinigzeggende cijfers. Het is zaak zich nu, ná de cijfers, nadrukkelijk te richten op de inhoudelijke aspecten van de functionele en sociale cohesie bij het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Er is ruimte voor verbetering. Het is aan de Arbeidsinspectie of en in hoeverre men van die ruimte gebruik wil maken.

8.

Het verlies, en vooral de angst voor verlies, van met name sociale cohesie bij medewerkers als gevolg van het invoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken worden niet zomaar teniet gedaan door het beschikbaar stellen van (technische) middelen ter vervanging van de oude en vertrouwde ontmoetingsmogelijheden. De organisatie dient oog te hebben voor de geleidelijkheid van het vereiste veranderingsproces door het tonen van betrokkenheid door middel van coachingstrajecten in combinatie met een voortdurende monitoring van voortgang en knelpunten. In het licht van vooraf gestelde doelen omtrent sociale en functionele cohesie kan op termijn worden gedacht aan geleidelijke afbouw van deze trajecten. De naderende fusie versterkt deze noodzaak.

9.

Bij veel medewerkers leeft de gedachte dat sociale cohesie, anders dan functionele cohesie, alleen kan gedijen dankzij ‘spontane ontmoetingen’. Aangezien sociale cohesie een belangrijke voorwaarde is voor een goede functionele cohesie dient te worden gezorgd voor vervanging van deze spontane ontmoetingen. Teamleiders dienen verantwoordelijk te worden gemaakt voor het organiseren van niet-vrijblijvende gelegenheden voor informeel contact.

10. Technische hulpmiddelen ondersteunen vooral de functionele cohesie. Het verdient aanbeveling om oog en oor te hebben voor gemotiveerde individuele wensen van medewerkers dienaangaande en aan die wensen ruimhartig tegemoet 15

Bij de bespreking van het concept van deze rapportage is ons gewezen op het feit dat de AI al ruim 10 jaar teamgericht werken propageert en ondersteunt. Tevens bleek echter ook dat de aandacht daarvoor de afgelopen jaren weggezakt is.

72


te komen, waarbij uiteraard ook moet worden gelet op de mogelijkheden die er in logistiek en budgettair opzicht zijn. Toezien op daadwerkelijk gebruik van de verkregen technische middelen voor functioneel contact is gewenst.


73

Literatuur

Baane, R., P. Houtkamp & M. Knotter (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Over Bricks, Bytes & Behavior. Stichting Management Studies, Assen: Van Gorcum Chang, A. & P. Bordia (2001). A multidimensional approach to the group cohesiongroup performance relationship. Small Group Research 32 (4) 379–405. Chidambaram, L. (1996). Relational development in computer-supported groups, MIS Quarterly 20 (2) (pp 143–165). De Rooij, J.P.G. (2009). Leadership for distributed teams. Doctoral dissertation, Delft University of Technology. Enschede: Ipskamp. Gillam, C. & C. Oppenheim (2006). Reviewarticles: reviewing the impact of virtual teams in the information age. Journal of Information Science 32 (2) (pp160–175). Chad, L., C. Standing & Y Liu (2008). A model to develop effective virtual teams. Decision Support Systems 45 (pp 1031–1045). Lott, A.J. & B.D. Lott (1965). Group cohesiveness as interpersonal attraction: a review of relationships with antecedent and consequent variables. Psychological Bulletin 64 (pp 259–309). O’Neill, T.A., Lewis, R.J. & L.A. Hambley (2008). Leading Virtual Teams: Potential Problems and Simple Solutions. In Nemiro, J., Beyerlein, M., Bradley, L. & S. Beyerlein (Eds.) The Handbook of High-Performance Virtual Teams: A Toolkit for Collaborating Across Boundaries. (pp. 213-238). San Francisco, CA: JosseyBass. Powell, A., G. Piccoli & B. Ives (2004). Virtual teams: a review of current literature and directions for future research. Database for Advances in Information Systems 35 (1) (pp 6–36). Sawyer, S. & P.J. Guinan (1998). Software development: processes and performance. IBM Systems Journal 37 (4) (1998) 552–568. Walther, J.B. (2002). Time effects in computer-mediated groups: past present & future. In P. Hinds & S. Kiesler (Eds). Distributed Work (pp. 235-257). Cambridge, MA: MIT Press.


75

Bijlage: vragenlijst cohesie arbeidsinspectie16

Deze vragenlijst is ontwikkeld door IVA beleidsonderzoek en advies, in samenspraak met de werkgroep cohesie van de Arbeidsinspectie. De vragenlijst bevat vragen en stellingen over cohesie, overlegvormen en betrokkenheid.

Centraal in de vragenlijst staat de organisatiestructuur van de Arbeidsinspectie en uitgangspunt van vraagstelling is vaak het kleinste organisatieonderdeel (bijvoorbeeld een afdeling of team) waartoe u behoort. De verschillende lagen binnen de Arbeidsinspectie, zoals de directie, de afdelingen en teams worden individueel bevraagd ten aanzien van betrokkenheid en cohesie.

De opbouw van de vragenlijst is als volgt. De vragenlijst begint met een aantal vragen over achtergrondkenmerken. De verdere vragenlijst bestaat uit twee secties. Sectie A valt uiteen in 4 delen (A t/m D) die vooral vragen bevatten over betrokkenheid bij de Arbeidsinspectie en cohesie. Sectie B bevat vragen over het belang van contacten met andere afdelingen of teams, de mate waarin u daadwerkelijk contact heeft met andere afdelingen of teams, hoe u de contacten met andere afdelingen ervaart en of u een gemis ervaart daar waar contacten ontbreken. De vragenlijst wordt afgesloten met een open vraag (Sectie C).

Per onderdeel gaat steeds een deel van de vragen over betrokkenheid. Het gaat hierbij om ‘betrokkenheid bij een geheel (bijvoorbeeld het ministerie van SZW of de AI)’, of ‘het gevoel deel uit te maken van een groter geheel’ en ‘toewijding aan dat geheel’.

Steeds worden ook vragen gesteld over functionele cohesie. Functionele cohesie heeft te maken met de mate waarin er met het oog op een adequate taakuitvoering en de professionele ontwikkeling van medewerkers contact/samenhang/samenwerking bestaat tussen medewerkers. Als het begrip functioneel contact wordt gebruikt, wordt contact bedoeld dat in het teken staat van adequate taakuitvoering en/of de professionele ontwikkeling van medewerkers.

Tenslotte zijn in enkele delen van de vragenlijst vragen opgenomen over sociale cohesie. Sociale cohesie heeft te maken met zaken als elkaar kennen, een gezicht hebben bij degene met 16

Omdat de vragenlijst via het beeldscherm is afgenomen, ziet u in ook steeds instructies met betrekking tot de te programmeren routering en andere instructies voor het bureau dat de hosting van de webenquête verzorgde.

76


wie je samenwerkt, maar ook aspecten als je verhaal kwijt kunnen, je hart kunnen luchten en het gevoel hebben ergens bij te horen zijn aspecten van sociale cohesie. Als hierna het begrip sociaal contact wordt gebruikt dan heeft dat betrekking op contacten die niet direct samenhangen met de uitvoering van werk/taken/functie, maar met dit soort sociale aspecten rondom het werk. A0 ACHTERGRONDKENMERKEN

Bent u een man of vrouw? • Man • Vrouw Wat is uw leeftijd? • [open invulveld numeriek] Hoeveel jaren bent u werkzaam bij de Arbeidinspectie? • [open invulveld numeriek] Bij welke directie bent u werkzaam? • Directieoverstijgend (stafafdeling bijvoorbeeld) • Directie ARBO < in routing deel B naar organogram 2> • Directie MHC < in routing deel B naar organogram 3> • Directie AMF < in routing deel B naar organogram 4> Bij welk organisatieonderdeel bent u werkzaam? Een lijst met organisatieonderdelen per organogram: • Concernstaf Arbeidsinspectie • Afdeling Informatievoorziening • Centrale intake Arbeidsinspectie • Afdeling Personeelsontwikkeling • Afdeling Algemene Taken • Afdeling Bestuurlijke Boete • Afdeling IFB • Directieteam ARBO • Directieteam MHC • Directieteam AMF • Afdeling Inspectie: Inspectieteam ARBO • Afdeling Inspectie: Inspectieondersteuning ARBO • Afdeling Strategie: Sectoren 1 en 2 (LPL en LPS) • Afdeling Strategie: Onderzoek en Ontwikkeling • Afdeling Strategie: Team Certificatie • Expertisecentrum: vakgroepen 1/t/m 4 • Stafafdeling MHC • Afdeling Inspectie: Inspectieondersteuning MHC • Afdeling Inspectie: Inspectieteam MHC • Afdeling Strategie • Stafafdeling AMF • Afdeling Inspectie: Inspectieteam AMF


• • • •

77

Afdeling Inspectie: Inspectieondersteuning Afdeling Strategie: Specialisten Afdeling strategie: Operationeel Projectleiders Afdeling Strategie: Landelijk Projectleiders en Landelijk Projectsecretarissen

Wat voor functie vervult u binnen de Arbeidsinspectie? • Inspecteur • Specialisten • Administratieve functie • Landelijk projectleider/secretaris • Anders, namelijk Hoe lang bent u actief in uw huidige functie? • Aantal jaren en maanden invoeren Waar vandaan werkt u vooral? • Thuiswerkplek • Kantoor Bent u leidinggevend? • Ja • nee A1. VRAGEN OVER BETROKKENHEID BIJ MINISTERIE SZW

In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen? • Ik zou met alle plezier de rest van mijn carrière bij dit ministerie willen blijven werken • Ik ervaar dat de problemen van dit ministerie ook mijn problemen zijn • Ik voel me geen “onderdeel van de familie” bij dit ministerie • Ik voel me emotioneel verbonden met dit ministerie • Ik heb geen gevoel “erbij te horen” bij dit ministerie • Als iemand dit ministerie bekritiseert, dan voelt dat voor mij als een persoonlijke aanval • Ik ben geïnteresseerd in wat anderen zeggen over dit ministerie • Wanneer ik over dit ministerie spreek, heb ik het meestal over “wij” in plaats van “zij” • Successen van dit ministerie zijn ook mijn successen • Als iemand complimenteus is over dit ministerie dan voelt dat als een persoonlijk compliment Hieronder treft u een lijst met middelen die de Arbeidsinspectie beschikbaar stelt om de cohesie te vergroten, wij verzoeken u vriendelijk om aan te geven of het middel voor u beschikbaar is. Daarnaast willen wij graag van u weten of u van de middelen gebruik maakt voor sociale of functionele cohesie (of beiden), of dat u hier geen gebruik van maakt. ROUTING: Indien kolom 2 nee, dan hoeft kolom 3 en 4 niet te worden ingevuld middelen

dit middel wordt voor mij actief beschikbaar gemaakt

ik gebruik dit middel voor sociale cohesie

ik gebruik dit middel voor functionele cohesie

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee ja/nee ja/nee



SZW breed Landelijke SZW nieuwjaarsreceptie SZW-sportdag Yammer Activiteiten SZW Ontwikkela-

78


genda Lunchlezing/themabijeenkomst /workshops

ja/nee

ja/nee

ja/nee

Is het geheel aan middelen dat voor u beschikbaar is voldoende voor u om functionele cohesie tot stand te brengen? • Ja, nee Kunt u aangeven wat u aan middelen zou wensen boven het geen reeds beschikbaar is? • [Open vraag] Is het geheel aan middelen dat voor u beschikbaar is voldoende voor u om sociale cohesie tot stand te brengen? • Ja, nee Kunt u aangeven wat u aan middelen zou wensen boven hetgeen reeds beschikbaar is? A2. VRAGEN OVER BETROKKENHEID BIJ ARBEIDSINSPECTIE ALS GEHEEL

In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen? • • • • • • • • • •

Ik zou met alle plezier de rest van mijn carrière bij de Arbeidsinspectie willen blijven werken Ik ervaar dat de problemen van de Arbeidsinspectie ook mijn problemen zijn Ik voel me geen “onderdeel van de familie” bij de Arbeidsinspectie Ik voel me emotioneel verbonden met de Arbeidsinspectie Ik heb geen gevoel “erbij te horen” bij de Arbeidsinspectie Als iemand de Arbeidsinspectie bekritiseert, dan voelt dat voor mij als een persoonlijke aanval Ik ben geïnteresseerd in wat anderen zeggen over de Arbeidsinspectie Wanneer ik over de Arbeidsinspectie spreek, heb ik het meestal over “wij” in plaats van “zij” Successen van de Arbeidsinspectie zijn ook mijn successen Als iemand complimenteus is over de Arbeidsinspectie dan voelt dat als een persoonlijk compliment

Hieronder treft u een lijst met middelen die de Arbeidsinspectie beschikbaar stelt om de cohesie te vergroten, wij verzoeken u vriendelijk om aan te geven of het middel voor u beschikbaar is. Daarnaast willen wij graag van u weten of u van de middelen gebruik maakt voor sociale of functionele cohesie (of beiden), of dat u hier geen gebruik van maakt ROUTING: Indien kolom 2 nee, dan hoeft kolom 3 en 4 niet te worden ingevuld middelen




ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

AI breed Stage bij andere directie AI (lang) Meelopen met anderen van een andere direc-


tie/snuffelstage (kort) Nieuwsbrief AI Intranet Themabijeenkomsten ‘Smoelenboek’ Voorstellen van mensen en teams/afdelingen via videoportretten op website Sessie met de algemeen directeur van de AI over het werk van de AI Uitwisseling van informatie met andere directies Gezamenlijke speciale projecten / inspecties Trainingen / Opleidingen Presentaties geven aan andere directies Conferenties Vragenlijst

79

ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee



ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee ja/nee

ja/nee ja/nee

ja/nee ja/nee

ja/nee ja/nee

ja/nee ja/nee

ja/nee ja/nee

Is het geheel aan middelen dat voor u beschikbaar is voldoende voor u om functionele cohesie tot stand te brengen? • Ja, nee Kunt u aangeven wat u aan middelen zou wensen boven het geen reeds beschikbaar is? • [Open vraag] Is het geheel aan middelen dat voor u beschikbaar is voldoende voor u om sociale cohesie tot stand te brengen? • Ja, nee Kunt u aangeven wat u aan middelen zou wensen boven het geen reeds beschikbaar is? Naast de middelen uit bovenstaande tabel biedt de Arbeidsinspectie een aantal tools aan om medewerkers met elkaar in contact te laten komen en om samen te werken. Ook zijn bepaalde tools vrij beschikbaar via internet om ook op het werk te gebruiken. In onderstaande tabel presenteren wij u een overzicht van tools die mogelijk voor u beschikbaar zijn. We verzoeken u om per tool aan te geven of deze beschikbaar is en of u hiervan gebruik maakt voor sociale cohesie of functionele cohesie (of beiden). ROUTING: Indien kolom 2 nee, dan hoeft kolom 3 en 4 niet te worden ingevuld tool

deze tool wordt voor mij actief beschikbaar gemaakt

ik gebruik deze tool voor sociale cohesie

ik gebruik deze tool voor functionele cohesie

ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee



AI breed Teleconferentie Videoconferentie(kamer) Desktop videoconferentie Skype Laptop met (mobiel) internet Laptop met beeldcontact Mobiele telefoon met internet /

80


Blackberry Elektronische agenda, toegankelijk voor anderen Document sharing Office Communicator Twitter LinkedIn Facebook Hyves

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee



Is het geheel aan tools dat voor u beschikbaar is voldoende voor u om functionele cohesie tot stand te brengen? • Ja, nee Kunt u aangeven wat u aan tools zou wensen boven het geen reeds beschikbaar is? • [Open vraag] Is het geheel aan tools dat voor u beschikbaar is voldoende voor u om sociale cohesie tot stand te brengen? • Ja, nee Kunt u aangeven wat u aan tools zou wensen boven het geen reeds beschikbaar is? A3. VRAGEN OVER BETROKKENHEID BIJ UW DIRECTIE

In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen? • • • • • • • • • • •

Ik zou met alle plezier de rest van mijn carrière bij deze directie willen blijven werken Ik ervaar dat de problemen van deze directie ook mijn problemen zijn Ik voel me geen “onderdeel van de familie” bij deze directie Ik voel me emotioneel verbonden met deze directie Deze directie heeft veel persoonlijke betekenis voor me Ik heb geen gevoel “erbij te horen” bij deze directie Als iemand mijn directie bekritiseert dan voelt dat voor mij als een persoonlijke aanval Ik ben geïnteresseerd in wat anderen zeggen over mijn directie Wanneer ik over deze directie spreek, heb ik het meestal over “wij” in plaats van “zij” Successen van deze directie zijn ook mijn successen Als iemand complimenteus is over deze directie dan voelt dat als een persoonlijk compliment

Hieronder treft u een lijst met middelen die de Arbeidsinspectie beschikbaar stelt om de cohesie binnen uw directie te vergroten, wij verzoeken u vriendelijk om aan te geven of het middel voor u beschikbaar is. Daarnaast willen wij graag van u weten of u van de middelen gebruik maakt voor sociale of functionele cohesie (of beiden), of dat u hier geen gebruik van maakt. ROUTING: Indien kolom 2 nee, dan hoeft kolom 3 en 4 niet te worden ingevuld middelen

Stages bij andere van eigen directie (lang)

dit middel wordt voor mij actief beschikbaar gemaakt ja/nee

ik gebruik dit middel voor sociale cohesie ja/nee

ik gebruik dit middel voor functionele cohesie ja/nee


Meelopen met anderen binnen mijn directie/snuffelstage (kort) Teamoverstijgende themabijeenkomsten Landelijke themadag voor een directie Presentaties geven (eigen directie) Landelijke directiedag (MHC, Arbo, AMF)

81

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

Is het geheel aan middelen dat voor u beschikbaar is voldoende voor u om functionele cohesie tot stand te brengen? • Ja, nee Kunt u aangeven wat u aan middelen zou wensen boven het geen reeds beschikbaar is? • [Open vraag] Is het geheel aan middelen dat voor u beschikbaar is voldoende voor u om sociale cohesie tot stand te brengen? • Ja, nee Kunt u aangeven wat u aan middelen zou wensen boven het geen reeds beschikbaar is? A4. VRAGEN OVER BETROKKENHEID BIJ UW AFDELING / TEAM

In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen? • • • • • • • • • • •

Ik zou met alle plezier de rest van mijn carrière bij deze afdeling/dit team willen blijven werken Ik ervaar dat de problemen van deze afdeling/dit team ook mijn problemen zijn Ik voel me geen “onderdeel van de familie” bij deze afdeling/dit team Ik voel me emotioneel verbonden met deze afdeling/dit team Deze afdeling/dit team heeft veel persoonlijke betekenis voor me Ik heb geen gevoel “erbij te horen” bij deze afdeling/dit team Als iemand mijn afdeling/mijn team bekritiseert dan voelt dat voor mij als een persoonlijke aanval Ik ben geïnteresseerd in wat anderen zeggen over mijn afdeling/mijn team Wanneer ik over deze afdeling/dit team spreek, heb ik het meestal over “wij” in plaats van “zij” Successen van deze afdeling/dit team zijn ook mijn successen Als iemand complimenteus is over deze afdeling/dit team dan voelt dat als een persoonlijk compliment

Hieronder treft u een lijst met middelen die de Arbeidsinspectie beschikbaar stelt om de cohesie binnen uw afdeling of uw team te vergroten, wij verzoeken u vriendelijk om aan te geven of het middel voor u beschikbaar is. Daarnaast willen wij graag van u weten of u van de middelen gebruik maakt voor sociale of functionele cohesie (of beiden), of dat u hier geen gebruik van maakt.

82


ROUTING: Indien kolom 2 nee, dan hoeft kolom 3 en 4 niet te worden ingevuld middelen




ja/nee ja/nee ja/nee ja/nee



ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee ja/nee

ja/nee ja/nee

ja/nee ja/nee

ja/nee

ja/nee

ja/nee

Afdelingsniveau Intervisie mentoring Teamgericht werken Na afdelings- of /teamoverleg tijd voor een sociale gelegenheid, bijvoorbeeld lunch ‘Maatjes’ – systeem (optreden als duo) Georganiseerde borrel met afdeling of team Bezoek MT aan afdeling/team Afdelings- of teamuitje Inspectie met een andere collega uitvoeren Themabijeenkomsten

Is het geheel aan middelen dat voor u beschikbaar is voldoende voor u om functionele cohesie tot stand te brengen? • Ja, nee Kunt u aangeven wat u aan middelen zou wensen boven het geen reeds beschikbaar is? • [Open vraag] Is het geheel aan middelen dat voor u beschikbaar is voldoende voor u om sociale cohesie tot stand te brengen? • Ja, nee Kunt u aangeven wat u aan middelen zou wensen boven het geen reeds beschikbaar is? A4A

TEAM/AFDELINGSOVERLEG (FREQUENTIE)

Met welke frequentie vindt er gewoonlijk fysiek (face-to-face) overleg plaats met uw hele team/afdeling? • Wekelijks • Tweewekelijks • Driewekelijks • Maandelijks • Minder frequent Hoe beoordeelt u die frequentie? • Te laag • Voldoende • Te hoog (Als voldoende: geen vervolgvraag) Waarom vindt u de frequentie te hoog?


83

Waarom vindt u de frequentie te laag? <meerdere antwoorden mogelijk> • Ik mis met de huidige frequentie voor mijn eigen werk belangrijke informatie • Er vindt met de huidige frequentie te weinig operationele afstemming plaats binnen mijn team • Er vindt met de huidige frequentie te weinig uitwisseling van kennis en ervaring plaats • Ik mis met de huidige frequentie de sociale contacten met teamleden • Anders, namelijk [open invulveld] A4B

TEAM/AFDELINGSOVERLEG (DUUR)

Hoe lang duurt een face-to-face teamoverleg van uw team/afdeling gemiddeld? • Minder dan 1 uur • 1 tot 2 uur • 2 tot 4 uur • 4 uur of langer Hoe beoordeelt u die duur van het team/afdelingsoverleg? • Te kort • Voldoende • Te lang (Als voldoende: geen vervolgvraag) Waarom vindt u dit te lang? Waarom vindt u de duur te kort? <meerdere antwoorden mogelijk> • Ik mis met de huidige duur voor mijn eigen werk belangrijke informatie • Er vindt met de huidige duur te weinig operationele afstemming plaats binnen mijn team • Er vindt met de huidige duur te weinig uitwisseling van kennis en ervaring plaats • Ik mis met de huidige frequentie de sociale contacten met teamleden • Anders, namelijk [open invulveld] A4C

TEAM/AFDELINGSOVERLEG (WIJZE VAN)

Vinden er naast het fysieke teamoverleg ook nog ‘virtuele’ vormen van overleg plaats met het hele team/de hele afdeling (virtueel = met behulp van telefoon, videoconference en/of andere technische/ICT-hulpmiddelen)? • Ja • Nee Bij nee, heeft u daar behoefte aan? • Ja • Nee A4D ANDERE FUNCTIONELE EN OF SOCIALE CONTACTEN MET LEDEN BINNEN UW TEAM/AFDELING Hebt u naast het teamoverleg met het hele team/afdeling nog op andere momenten functioneel en/of sociaal contact met één of meer leden van uw team? • Ja, frequent (1 of meerdere keren per week ) • Ja, af en toe (minder dan 1 keer per week, maar wel maandelijks) • Ja, sporadisch (minder dan 1 keer per maand) • Nee

84


Welke tools gebruikt u hier dan voor en hoe vaak? tool

altijd

frequent

af en toe

sporadisch

nooit

Afdeling/team niveau face-to-face contact Audioconferentie Videoconferentie Yammer Skype Laptop met (mobiel) internet Laptop met beeldcontact Mobiele telefoon met internet Document sharing Office Communicator Vindt u dat u over voldoende technische hulpmiddelen beschikt om functioneel en/of sociaal contact te hebben met de leden van uw team? • Ja • Nee Aan welke technische middelen heeft u dan (nog verder) behoefte? • Heeft u behoefte aan meer functioneel contact met de leden van uw team (naast teamoverleg en het contact dat u daarnaast reeds met leden van uw team heeft)? • Ja • Nee Wat mist u dan op dit moment als het om functioneel contact met de leden van uw team gaat? <meerdere antwoorden mogelijk> • Ik mis voor mijn eigen werk belangrijke informatie • Er vindt te weinig inhoudelijke afstemming plaats binnen mijn team • Er vindt te weinig uitwisseling van kennis en ervaring plaats • Anders, namelijk … A4E

SOCIALE COHESIE BINNEN UW TEAM

In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen? • • • • •

Ik vind het belangrijk om de leden van mijn team persoonlijk te kennen Ik vind het belangrijk om met mijn teamleden over andere zaken dan het werk te praten Ik vind het belangrijk dat ik mijn verhaal bij mijn teamgenoten kwijt kan als ik een ingrijpende, werkgerelateerde gebeurtenis heb meegemaakt Ik vind het belangrijk dat ik mijn verhaal bij mijn teamgenoten kwijt kan als ik een niet werkgerelateerde emotionele gebeurtenis heb meegemaakt Ik vind het belangrijk emotionele steun te ontvangen van mijn teamleden als ik dat nodig heb


• • • • • •

85

Ik vind het belangrijk dat mijn teamleden mij het gevoel geven dat ik bij mijn team hoor Mensen in ons team kunnen goed persoonlijk met elkaar overweg In ons team helpen mensen elkaar Mensen in ons team tonen interesse in elkaars persoonlijk leven Binnen ons team is sprake van een hoge mate van teamspirit Er is binnen mijn eigen team wat mij betreft voldoende sociale cohesie

Heeft u behoefte aan meer sociale contacten met de leden van uw team/afdeling? • Ja • Nee [A4F wordt alleen gesteld indien mensen geen leiding geven] A4F OVERLEG MET TEAMLEIDER/AFDELINGSHOOFD Hoe vaak hebt u, naast het teamoverleg, functioneel contact met uw teamleider? • (Bijna) dagelijks • Wekelijks • Maandelijks • Minder dan 1 keer per maand Heeft u behoefte aan meer functioneel contact met uw teamleider? • Ja • Nee (als nee, geen vervolgvragen) Wat mist u dan op dit moment als het om functioneel contact met uw teamleider/afdelingshoofd gaat? <meerdere antwoorden mogelijk> • Uitwisseling van voor mijn werk belangrijke informatie • Uitwisseling van voor mijn werk belangrijke kennis en ervaringen • Feedback op mijn functioneren • Anders, namelijk … Wat is er de oorzaak van dat u op dit moment minder functioneel contact met uw teamleider heeft dan u wenselijk vindt? • Open vraag A4 OVERLEG MET TEAM/AFDELING Heeft u behoefte aan meer functioneel contact met uw teamleden? • Ja • Nee (als nee, geen vervolgvragen) Wat mist u dan op dit moment als het om functioneel contact met uw teamleden gaat? <meerdere antwoorden mogelijk> • Uitwisseling van procesinformatie • Uitwisseling van inhoudelijke informatie • Afstemmen van werkzaamheden • Ervaringen uitwisselen • Intervisie/supervisie • Anders, namelijk….

86


B. VRAGEN OVER FUNCTIONELE CONTACTEN MET ANDERE TEAMS EN/OF AFDELINGEN BINNEN UW DIRECTIE BINNEN DE ARBEIDSINSPECTIE SPECTIE

Dit deel van de vragenlijst bevat vragen over contacten tussen u(w team of afdeling) en (leden van) andere teams en/of afdelingen binnen uw directie. Hieronder treft u het organogram van uw directie. Wij verzoeken u om door middel van groene en rode vlaggetjes aan te geven met welke afdelingen en/of teams u contacten onderhoudt (groen) en n met welke afdelingen en/of teams u dit nu niet doet, maar waarmee contacten volvo gens u van belang zijn voor het uitvoeren van uw taken t (rood). Geef in onderstaand organogram met aan met welke teams en/of afdelingen (maxi(max maal twee) binnen de Arbeidsinspectie u momenteel het meeste functioneel contact heeft en met aan met welke teams en/of afdelingen u op dit moment geen contact heeft en waarbij u dit contact het meest mist (maximaal twee). [Al naar gelang bij welke directie de respondent werkzaam is, wordt hier het organogram van Arbo, AMF, MHC of, indien de respondent directie overstijgend werkzaam is, het organogram van AI weergegeven.] Let op: in onderstaande organogrammen moet het voor een inspecteur mogelijk zijn, om uitgaande van zijn eigen team, aan te geven dat de contacten met andere inspectieteam goed verlopen, dan wel dat hij/zij behoefte heeft aan meer contacten met andere inspectieteam. Praktisch betekent dit dat bij inspectieteams, in het geval van een inspecteur een extra box moet verschijnen met daarin de tekst (mijn eigen inspectieteam), zodat hij/zij de box inspectieteams kan markeren met een groene of rode vlag. ROUTING: de hierna volgende organogrammen moeten worden geselecteerd op basis van het antwoord op de vraag “bij welke directie bent u werkzaam?” in onderdeel A0. < Indien directieoverstijgend organogram 1 (pag. 16), indien ARBO, organogram 2 (pag. 17), indien MHC, organogram 3 (pag. 18) en indien AMF, organogram 4 (pag. 19)>


87

88



89

90


Per aangekruiste ‘a’ groene vlag: • In welke mate vindt u het contact dat u met heeft belangrijk voor uw werk? (vijfpuntsschaal) •

Zou u frequenter contact met willen hebben? o Nee o Ja

•

In welke mate bent u tevreden over het contact dat u met heeft? (vijfpuntsschaal)

[Indien niet tevreden] • Waarom bent u (helemaal) ontevreden met het contact dat u met heeft? o Contact komt moeizaam tot stand o Contact verloopt moeizaam o Frequentie van het contact is te laag o Anders, namelijk….. Per aangekruiste ‘b’ rode vlag: • Wat zou de frequentie moeten zijn van de contacten met ? o Wekelijks o Tweewekelijks o Maandelijks o Minder dan maandelijks •

Waarom vindt u het van belang om met functioneel contact te hebben? [aanvinken, meerdere mogelijk] o Uitwisseling van procesinformatie o Uitwisseling van inhoudelijke informatie o Afstemmen van werkzaamheden o Ervaringen uitwisselen o Intervisie/supervisie o Anders, namelijk….

•

Op welke wijze zou het contact met georganiseerd moeten worden? [aanvinken, meerdere mogelijk] o (Mobiele) telefoon o Audioconferentie o Videoconferentie o Skype o Chatfuncties o Yammer o Document sharing o Anders, namelijk

•

Zou je buiten je eigen directie nog behoefte hebben aan contacten met afdelingen?. o Ja o Nee

•

Indien ja, met welke afdelingen zou je contact willen hebben

C. AFSLUITENDE VRAAG

We willen de vragenlijst besluiten met één vraag: Als u aan het ministerie van SZW één advies zou mogen geven over het vergroten van de betrokkenheid en cohesie binnen de Arbeidsinspectie, wat zou dit advies dan zijn?

(Open vraag zonder limiet) Hartelijk dank voor het invullen van deze vragenlijst.

Een organisatie onderweg

Recommend Documents