Een initiatief van PUB magazine en Greenhouse|BBC Ltd.
September 2009
AAROME onderzoek 2009
Executive Summary
Oppervlakkigheid troef! De doelstelling van het AAROME onderzoek is om de invulling van de voorwaarden voor een optimale Return on Marketing Investment, Accountability en Meetbaarheid te achterhalen. Dit thema is zeker niet nieuw en vormt een eeuwig spanningsveld tussen ondernemingen, marketingafdelingen en de reclamebureaus, doch de recente crisis heeft de druk op de ketel gezet. Er is gewoon geen ruimte méér om marketing en reclame nog langer in de intuïtieve of pseudowetenschappelijke hoek met rust te laten. In het verleden ontsnapten marketing en reclame nog aan een rationele en meetbare cultuur, nu is dat niet meer denkbaar. Dit onderzoek zal aangeven dat in de samenwerking tussen adverteerders en reclamebureaus, oppervlakkigheid hoogtij viert. Aan de oppervlakte lijkt alles prima te verlopen, doch als we dieper gaan graven, komen toch verrassende (of juist niet) bevindingen aan de oppervlakte. Deze oppervlakkige samenwerking zou weleens een verklaring kunnen zijn van de gespannen relatie tussen adverteerders en bureaus. De subjectieve verwachtingen worden niet altijd ingevuld door gebrek aan een objectief en relevant samenwerkingsmodel. Kernbevindingen Alvorens naar de kernbevindingen te gaan, is het belangrijk om te noteren dat de uitspraken over adverteerders representatief zijn, omdat er meer dan 100 bureaus aan het onderzoek hebben meegedaan. De uitspraken die betrekking hebben op de bureaus zijn indicatief omdat de participatie van de adverteerders te gering was om ze als kwantitatieve uitspraken te beschouwen. Dit onderzoek heeft enkele belangrijke bevindingen aan het licht gebracht. Als men de samenwerking tussen bureaus en adverteerders bevraagt, lijkt die op eerste zicht goed te zitten. De ruime meerderheid geeft aan dat er een samenwerking is op basis van ieders expertise. Ook op de vraag of bij adverteerders de sales en marketing afdelingen samenwerken, wordt er in één op twee gevallen positief geantwoord. En op de vraag of het omzetcijfer een
referentiepunt is bij het bepalen van een reclamestrategie, blijkt dit in iets meer dan de helft van de gevallen zo te zijn. Zodra we echter naar factoren peilen die cruciaal zijn voor een vruchtbare samenwerking en die noodzakelijk zijn voor een optimale ROMI, Meetbaarheid en Accountability, ontdekken we gaten in de samenwerking. Op de items die we hieronder samengevat aangeven, ligt een uitdaging en een mogelijkheid voor een doorbraak. Enerzijds wordt aangegeven dat het omzetcijfer een uitgangspunt is voor het bepalen van een reclamestrategie, doch een omzet is een complex gegeven dat uit een aantal sales KPI’s bestaat. Men kan de omzet pas beïnvloeden, als men de factoren stimuleert die de omzet beïnvloeden. Toch blijkt dat een ruime meerderheid van adverteerders en bureaus niet met salesindicatoren (KPI’s) werken die op het volledig verkooptraject invloed hebben (zie stelling 4). Dit doet vragen rijzen over de vraag naar de omzetcijfers en hoe bureaus denken die te kunnen stimuleren. Een meerderheid van de adverteerders en een kleine meerderheid van de bureaus heeft geen kennis van hoe het volledige pre-sales, sales, en after-sales verkooptraject van de adverteerder eruitziet. Dit roept alweer vragen op over de effectiviteit van de reclamestrategieën. Dat ook een meerderheid van de adverteerders hierover geen kennis heeft, doet nog meer vragen rijzen. Vervolgens zien we dat een kleine meerderheid van de adverteerders en de helft van de bureaus kennis heeft van welke salesindicatoren aandacht nodig hebben. Dit lijkt merkwaardig in het licht van de vorige vaststellingen. Als men de salesindicatoren niet kent, hoe wordt dan aangegeven welke van deze indicatoren méér aandacht nodig hebben? De antwoorden doen vermoeden dat men vooral reactief te werk gaat. Een hypothese die bevestigd wordt door de vaststelling dat een ruime meerderheid van de adverteerders en bureaus geen kennis heeft over welke salesindicatoren wanneer tijdens het verkooptraject gestimuleerd kunnen worden (Stelling 9).
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
vervolg
Deze kennis is nochtans cruciaal om de correlatie tussen de salesindicatoren te kennen en om te weten op welke salesindicatoren er moet ingezet worden. Bovendien rapporteert een zeer ruime meerderheid van de adverteerders niet over de prestaties van de salesindicatoren aan hun bureaus, zodat die hier niet op kunnen inspelen. De merk-klantrelatie mag daarentegen wel gezien worden als een variable die quasi volledige aan de invloedssfeer van de reclamebureaus kan toegeschreven worden. Het blijft onze overtuiging dat een reclamebureau en de adverteerder twee kerndoelstellingen voor ogen moeten houden. Enerzijds de verhoging van de omzetcijfers. Anderzijds de verhoging van de relationele brand equity. Indien het tweede door een reclamebureau niet kan geleverd worden, dan blijft er weinig over om een reclamebureau op te honoreren. De verhoging van de brand equity van merken lijkt ons een primordiale taak van de reclamebureaus. De brand equity wordt grotendeels beïnvloed door de kwaliteit van de merk-klantrelatie. Als we vragen naar de wederzijdse kennis over instrumenten of methoden om de kwaliteit van de relatie tussen merk en klanten te meten, dan geeft een meerderheid van de adverteerders en bureaus aan dat de andere daar geen kennis over heeft (Stelling 12). Als we vragen of adverteerders duidelijk kunnen aanwijzen waar het in de kwaliteit van de relatie tussen merk en klanten aan schort en waarom, dan geeft de meerderheid aan dit niet te weten (Stelling 13). En als we vragen of bureaus een CRM-systeem bieden of adverteerders er een hebben die strategische inzichten geeft om beter werk te ontwikkelen, dan antwoordt een ruime meerderheid hier negatief op (Stelling 14). Vragen we tenslotte of de relationele brand equity meegenomen wordt als variabele voor de renumeratie van bureaus, dan geeft de meerderheid van de bureaus en een ruime meerderheid van de adverteerders aan dat dit niet het geval is (Stelling 16). Als we hieraan de stelling kopellen dat de meerderheid van de bevraagden (méér bij de adverteerders) de relatie niet
kent tussen de salesindicatoren, verkooptraject en merkrelatie dan roept dit op zijn minst vragen op. Deze laatstgenoemde bevindingen zijn op zijn minst opzienbarend. Dat het moeilijk is om aan te tonen wat het effect van reclame is op het omzetcijfer, weet iedereen. Maar als ook blijkt dat bureaus en adverteerders het effect van reclame op de brand equity niet kunnen aantonen, wat blijft er dan nog over voor reclamebureaus om hun werk te verantwoorden en voor adverteerders om hun investeringen in dat werk te rechtvaardigen? In licht van deze resultaten kunnen we ook het moeilijke spanningsveld tussen adverteerders en reclamebureaus verklaren. De oorzaak is op zijn zachtst uitgedrukt een gedeelde verantwoordelijkheid. Enerzijds moeten de marketingafdelingen van de adverteerders zich in vraag stellen over hun methodiek en de kwaliteit van informatie die ze aan de bureaus leveren. Zij moeten over relevante informatie beschikken die traceerbaar, meetbaar en beïnvloedbaar is. Anderzijds zijn reclamebureaus de ingeroepen experts. Ook daar zien we duidelijk tekortkomingen. De eeuwige vraag is wie verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de informatie. Is het een kwestie van het juiste aanbod aan informatie of van de juiste vraag ernaar? Deze discussie heeft geleid tot een vicieuze cirkel waarbij de bureaus geen hoger niveau kunnen halen dan het niveau van de briefing van de adverteerder. Uit dit onderzoek kunnen we vermoeden dat het méér een kwestie is van kennis over welke relevante informatie er in de briefing moet staan, buiten de gebruikelijk conventionele en abstracte informatie. Iemand moet deze vicieuze cirkel doorbreken. Maar wie? Onze mening is dat er hier een gelegenheid en uitdaging ligt voor de bureaus. Zij worden namelijk ingeroepen voor hun expertise. De reclamebureaus zouden moeten weten welke informatie zij nodig hebben om niet alleen een creatieve en impactvolle campagne te maken, maar ook eentje die sales en brand equity stimuleert. Zij zouden de adverteerder moeten uitdagen in het leveren van precieze informatie over wat gevraagd wordt. Het is de taak van
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
vervolg
adverteerders om op alle vragen van de reclamebureaus antwoorden te bieden die adequaat zijn en middelen in te zetten om processen te meten en te rapporteren. Zonder een holistische en synergetische samenwerking op basis van een collectief model, is het onbegonnen werk. Wat ons opvalt, is dat de sector die ‘communicatie’ hoog in het vaandel draagt en beïnvloeding van klantengedrag als business heeft (zowel adverteerders als bureaus) in hun onderlinge communicatie en beïnvloeding tekort schieten. Aan het einde van dit rapport vindt u een reeks aanbevelingen die ervoor kunnen zorgen dat de uitdagingen die in dit rapport worden aangehaald concreet kunnen omgezet worden in opportuniteiten en dat het reclamevak een sterkere positionering krijgt in de markt.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 1: “Het ontwikkelen van een strategie gebeurt in samenwerking tussen adverteerders en bureaus op basis van ieders expertise.”
Gepolariseerde Uitslag
23,9%
over Adverteerders
76,1%
28,6%
over Bureaus
0%
20%
71,4%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
over Adverteerders 0,9% 9,6% over Bureaus
7,1%7,1%
0% Nooit Waar
27,0%
46,1%
28,6%
20% Meestal niet waar
16,5%
42,9%
40% 50/50
60% Meest waar
14,3%
80%
100% Altijd waar
Conclusie Op het eerste zicht lijkt het duidelijk dat er een samenwerking is tussen adverteerder en bureau om een strategie te ontwikkelen op basis van ieders expertise. Verder in het onderzoek zullen we vooral peilen naar de kwaliteit van deze samenwerking. Samenwerking is een breed woord. Daarom onderzoekt AAROME vooral of de voorwaarden voor een doeltreffende en vruchtbare samenwerking ingevuld worden.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 2: “De sales- en marketingafdeling van adverteerders werken geïntegreerd samen.”
Gepolariseerde Uitslag
50
over Adverteerders
0
20
40
50
60
Niet waar
80
100
Waar
Genuanceerd Uitslag
over Adverteerders0,9
0 Nooit Waar
27,8
20 Meestal niet waar
42,6
40 50/50
60 Meest waar
27 1,7
80
100 Altijd waar
Conclusie Dat 50% van de sales- en marketingafdelingen van de adverteerders geïntegreerd samenwerken is vrij positief. Op eerste zicht lijkt dit vrij optimistisch. Opnieuw stelt zich de vraag wat men onder geïntegreerde samenwerking verstaat. De volgende stellingen zullen duidelijkheid verschaffen indien we daadwerkelijk kunnen praten van een geïntegreerde samenwerking.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 3: “ Bureaus vragen naar de omzetcijfers van de adverteerders om hun reclamestrategie te ontwikkelen”
Gepolariseerde Uitslag
53,6
over Bureaus
0
20
40
46,4
60
80
Niet waar
100
Waar
Genuanceerde Uitslag
14,3
over Bureaus
0 Nooit Waar
35,7 7,1
20 Meestal niet waar
40
32,1
60 50/50
80 Meest waar
10,7
100 Altijd waar
Conclusie Iets minder dan de helft van de bureaus vraagt naar de omzetcijfers om een reclamestrategie te ontwikkelen. Dit is relatief positief, gezien het feit dat niet alle bureaus een strategische, maar een tactische rol spelen. Doch ook voor bureaus die een tactische rol spelen, is het beïnvloeden van de omzet een doelstelling, weliswaar vaak indirect. In de volgende stellingen zullen we de kennis achterhalen over de factoren die de omzetcijfers beïnvloeden. Door op deze factoren in te spelen, kunnen de omzetcijfers gestimuleerd worden.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 4: “Er word gewerkt met salesindicatoren die, tijdens het volledig verkooptraject, invloed hebben op de gewenste omzet.”
Gepolariseerde Uitslag
68,7
over Adverteerders
31,3
73,2
over Bureaus
0
20
40
60
Niet waar
26,8
80
100
Waar
Genuanceerde Uitslag
7,8
over Adverteerders
10,7
over Bureaus
0 Nooit Waar
47,0
27,8
46,4
20 Meestal niet waar
15,7 1,7
32,1
40 50/50
60 Meest waar
3,6 7,1
80
100 Altijd waar
Conclusie Terwijl bij de vorig stelling ongeveer 50% van de bureaus naar de omzetcijfers vraagt, zien we dat er veel minder bureaus (26,8) zijn die met sales-indicatoren werken. Deze KPIʼs zijn wezenlijk om inzicht te hebben op factoren die de omzetcijfers en de dynamiek van het verkoopproces bepalen. Een ruime meerderheid (73,2%) van de adverteerders werkt niet met salesindicatoren. De vraag stelt zich hoe men de omzet kan beïnvloeden als met niet met factoren werkt die de omzet bepalen.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 5: “De adverteerders briefen en de bureaus hebben kennis hoe de volledige pre-sales, sales en after-sales verkooptraject eruit ziet.”
Gepolariseerde Uitslag
over Adverteeerders
68,7%
over Bureaus
55,4%
0%
31,3% 44,6%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerd Uitslag
over Adverteeerders
11,3%
over Bureaus
10,7%
0% Nooit Waar
47,0%
20,9%
25,0%
20% Meestal niet waar
39,3%
40% 50/50
60% Meest waar
19,1% 1,7% 21,4%
80%
3,6%
100% Altijd waar
Conclusie Bij de vorige stelling stelden we vast dat een meerderheid niet met sales-indicatoren werkt. Hier stellen we vast dat een meerderheid zonder kennis over het verkooptraject werkt. Opvallend is dat er minder adverteerders zijn die briefen dan bureaus die weten hoe de presales, sales en after-sales verkooptraject eruit ziet. Méér dan de helft van de adverteerders brieft niet en bijna 70% van de bureaus kent het verkooptraject van de adverteerder niet. Doch méér bureaus geven aan het verkooptraject van adverteerders te kennen zonder dat dat ze door de adverteerder gebrieft worden. Dit brengt de samenwerking (vraag 1) uiteraard in een nieuw daglicht. Dit roept vragen op over de doeltreffendheid van de marketinginspanningen die de verkoop moet stimuleren. Deze score doet vermoeden dat er veel blind wordt gewerkt.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 6: “Adverteerders beschikken over een instrument om de prestaties van de sales-indicatoren te meten.”
Gepolariseerde Uitslag
Volgens Bureaus
53,5%
Volgens Adverteerders
19,6%
0%
46,5% 80,4%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
Volgens Bureaus Volgens Adverteerders
5,2%
7,1%7,1%10,7%
0% Nooit Waar
31,2%
20%
Meestal niet waar
34,0% 39,3%
40% 50/50
27,9%
1,7%
35,7%
60% Meest waar
80%
100% Altijd waar
Conclusie: Ondanks het feit dat een meerderheid niet met sales-indicatoren werkt, beschikt de ruime meerderheid van de adverteerders over een instrument om de prestaties van de salesindicatoren te meten. M.a.w de kennis bestaat maar stroomt niet door tot de bureaus. Opvallend is dat de bureaus dit ruim gebruik van instrumenten niet onderschrijven, waarschijnlijk omdat ze niet gebrieft worden over de resultaten van deze metingen. De vraag stelt zich waarom deze informatie niet gebrieft wordt, aangezien deze informatie toch beschikbaar is.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 7: “Adverteerders kunnen deze salesindicatoren ook kwantificeren zodat de bureaus weten hoeveel extra resultaat ze moeten leveren.”
Gepolariseerde Uitslag
78,7
Volgens Bureaus
21,3
26,8
Volgens Adverteerders
0
20
73,2
40
60
Niet waar
80
100
Waar
Genuanceerde Uitslag
Volgens Bureaus
13,0
Volgens Adverteerders
0 14,3
0 Nooit Waar
53,9
23,5
25,0
20
Meestal niet waar
46,4
40 50/50
60 Meest waar
7,81,7 14,3
80
100 Altijd waar
Conclusie Opvallend is dat bij de vorige stelling 80% van de adverteerders beweert meetinstrumenten te hebben om de sales indicatoren te meten, maar dat niet iedereen deze kan kwantificeren. De bureaus zijn echter veel minder overtuigd over de mogelijkheid om sales-indicatoren te kwantificeren. Misschien wordt deze mening gevoed door het feit dat informatie rond de salesindicatoren niet gebrieft worden aan de bureaus.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 8: “De adverteerders briefen en de bureaus hebben kennis over welke salesindicatoren het meeste aandacht nodig hebben.”
Gepolariseerde Uitslag
over Adverteerders
41%
over Bureaus
49%
0%
59% 51%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
over Adverteerders 4,3% over Bureaus 3,6%
0% Nooit Waar
28,7% 25,0%
20% Meestal niet waar
32,2%
33,9%
25,0%
40% 50/50
42,9%
60% Meest waar
80%
0,9% 3,6%
100% Altijd waar
Conclusie Slechts iets meer dan de meerderheid brieft en heeft kennis over de salesindicatoren die het meeste aandacht nodig hebben. De vraagt stelt zich of deze briefing reactief of pro-actief is. In het geval van een pro-actieve briefing zal de gekozen salesindicator een strategische rol spelen. In een reactieve situatie kunnen we ervan uitgaan dat er wordt gesignaleerd waar er een probleem is. De vraagt stelt zich of men weet wat de correlatie is tussen de salesindicatoren en of een minder presterende salesindicator op zichzelf minder presteert of het gevolg is van voorgaande minder presterende salesindicatoren. Het is namelijk belangrijk om de relatie en dynamiek van salesindicatoren te kennen en te weten welke andere salesindicatoren een mindere presterende salesindicator kan opvangen.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 9: “De Adverteerders briefen en de bureaus hebben kennis over/weten welke salesindicatoren wanneer tijdens het verkooptraject gestimuleerd kunnen worden.”
Gepolariseerde Uitslag
over Adverteerders
58,3%
over Bureaus
64,3%
0%
41,7% 35,7%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
over Adverteerders over Bureaus
7,8% 10,7%
0% Nooit Waar
30,4%
40,0%
35,7%
20% Meestal niet waar
19,1% 2,6%
35,7%
40% 50/50
60% Meest waar
14,3% 3,6%
80%
100% Altijd waar
Conclusie Een meerderheid van de adverteerders brieft niet welke salesindicatoren meer aandacht nodig hebben en een meerderheid van de bureaus heeft hier geen kennis van. De kans is groot dat men vooral rapporteert waar er problemen zijn (zie vorige stelling), maar niet welke andere salesindicatoren kunnen gestimuleerd worden om alsnog een resultaat te verbeteren. Dit doet vragen rijzen naar de kennis van de correlatie tussen de salesindicatoren. Daar de sequentie van salesindicatoren deel uitmaakt van het pre-sales, sales en after-sales traject, en aangezien dit niet goed gekend is, kunnen we hier een verklaring vinden voor de relatief lage kennis over welke salesindicatoren wanneer in het verkooptraject dienen gestimuleerd te worden.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 10: “De adverteerders rapporteren bureaus maandelijks over de prestaties van de salesindicatoren opdat ze hierop kunnen inspelen.”
Gepolariseerde Uitslag
Volgens Bureaus
82,2%
Volgens Advrteerders
69,6%
0%
17,8% 30,4%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
Volgens Bureaus
0%
28,6%
Volgens Adverteerders
0% Nooit Waar
33,9%
20%
Meestal niet waar
40,0% 28,6%
40% 50/50
16,5% 25,0%
60% Meest waar
9,6%
10,7%7,1%
80%
100% Altijd waar
Conclusie De vorige stellingen deden vermoeden dat er een gebrek is aan transmissie over salesindicatoren. Hier zien we dat de rapportage van de maandelijkse prestaties van de salesindicatoren niet tot de routine behoort. De vraag stelt zich hoe bureaus tijdig kunnen bijsturen. Deze score doet vermoeden dat de rapportage eerder statisch (lange termijn) dan dynamisch (korte termijn) is. Ook moeten we incalculeren dat vele acties te kort duren om te kunnen spreken van een maandelijkse rapportage, doch het is belangrijk dat men de totale objectieven afmeet op maandelijkse rapportages en dat een bureau op basis van deze informatie zijn strategie en focus kan bijsturen.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 11: “adverteerders en bureaus werken met een gemeenschappelijke marketingapplicatie die door beiden wordt gevoed met relevante input”
Gepolariseerde Uitslag
67,4
over Adverteerders
32,6
69,6
over Bureaus
0
20
40
60
Niet waar
30,4
80
100
Waar
Genuanceerde Uitslag
20,0
over Adverteerders
32,1
over Bureaus
0 Nooit Waar
33,9
20 Meestal niet waar
27,0 28,6
40 50/50
17,4
17,9
60 Meest waar
17,9
1,7 3,6
80
100 Altijd waar
Conclusie De meerderheid van de adverteerders en bureaus werkt niet met een gemeenschappelijke marketingapplicatie. Dit verklaart enigszins ook de gebrekkige rapportage en het feit dat men niet vanuit een process werkt, maar vanuit processen die niet noodzakelijk op elkaar afgelijnd zijn. De samenwerking waarvan sprake in stelling 1, lijkt nu eerder oppervlakkig uit te vallen. Als applicaties niet op elkaar aansluiten, kan men zich de vraag stellen hoe gegevens worden geïnterpreteerd en in een werkproces worden verwerkt.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 12: “De bureaus en adverteerders weten van elkaar dat ze over instrumenten of methoden beschikken om de kwaliteit van de relatie tussen merk en klanten te meten.”
Gepolariseerde Uitslag
over Adverteerders
65,2%
over Bureaus
67,9%
0%
34,8% 32,1%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
over Adverteerders 2,6%
47,1%
over Bureaus 0% 17,9%
0% Nooit Waar
31,2%
35,7%
20% Meestal niet waar
40% 50/50
17,4% 1,7%
28,6%
60% Meest waar
17,9%
80%
100% Altijd waar
Conclusie De meerderheid van adverteerders en bureaus weten niets van elkaar over instrumenten of methoden om de kwaliteit van de merk-klantrelatie te verbeteren. Merk-Relatie is een wezenlijk onderdeel van de Brand Equity en hoort thuis in de doelstellingen die adverteerders voor zichzelf moeten stellen en die bureaus onder de aandacht moeten brengen. Het niet weten van elkaar of men instrumenten heeft, geeft al aan hoe weinig actueel de merkrelatie is.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 13: “De bureaus en adverteerder kunnen duidelijk aanwijzen waar het bij de relatie tussen het merk en klanten schort en waarom.”
Gepolariseerde Uitslag
over Adverteerders
61,3%
over Bureaus
62,5%
0%
38,7% 37,5%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
over Adverteerders 0,9% 0%
40,0%
over Bureaus 0% 3,6%
0% Nooit Waar
40,9%
42,9%
20% Meestal niet waar
18,3%
32,1%
40% 50/50
60% Meest waar
21,4%
80%
100% Altijd waar
Conclusie Een meerderheid van adverteerders en bureaus kan niet aangeven waar en waarom er stremmingen zijn in de relatie tussen merk en klant. Als men niet weet waar het schort, kan men uiteraard ook niet werken aan een verbetering. Dit is een belangrijke taak voor de bureaus. De vraag is waarop bureaus dan worden afgemeten.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 14: “De bureaus bieden of de adverteerders hebben een customerrelationship-systeem dat strategische inzichten geeft om reclamewerk beter te ontwikkelen.”
Gepolariseerde Uitslag
over Adverteerders
80,4%
over Bureaus
73,2%
0%
19,6% 26,8%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
over Adverteerders
7,8%
over Bureaus 0%
0% Nooit Waar
61,8%
25,1%
20% Meestal niet waar
21,7%
32,2%
40% 50/50
32,1%
60% Meest waar
80%
7,8% 0,9% 10,7%
100% Altijd waar
Conclusie Terwijl men bij stelling 13 aangeeft dat er weinig kennis is over instrumenten om de merkklantrelatie te verbeteren, merken we hier dat er nog minder met een systeem wordt gewerkt dat vanuit de CRM strategische inzichten geeft om de doeltreffendheid van campagnes te verhogen. Als er iets is waarop bureaus kunnen afgemeten worden, dan is het wel de relatie tussen het merk en de consument. In geval van verkoop spelen andere factoren waar bureaus geen grip op hebben. Indien de verbetering van de merk-klantrelatie niet wordt gebruikt als uitgangspunt om campagnes te verbeteren, dan kan men de lange-termijn rol van reclame in vraag stellen.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 15: “Bureaus en adverteerders geven aan dat de verhoging van de relationele brand equity een permanente doelstelling is”.
Gepolariseerde Uitslag
over Adverteerders
62,2%
over Bureaus
46,4%
0%
37,8% 53,6%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
over Adverteerders
12,2%
over Bureaus
10,6%
0% Nooit Waar
33,9% 24,9%
20% Meestal niet waar
32,2% 21,3%
40% 50/50
20,9% 0,9% 39,7%
60% Meest waar
80%
3,6%
100% Altijd waar
Conclusie Voor de meerderheid van de adverteerders is relationele brand equity geen permanente doelstelling. Opvallend is dat net iets meer dan de helft van de bureaus dat wel doet. Als we de scores op de vorige stellingen erbij nemen, dan kan men zich de vraag stellen hoe deze doelstelling wordt gemeten, beïnvloed en verantwoord. Het risico is dat door gebrek aan een methodiek, meetbaarheid en inzicht de brand equity heel subjectief wordt beoordeeld. Dit creeërt uiteraard spanningen in de relatie tussen adverteerders en bureaus, aangezien de laatsten worden afgemeten op objectieven waarvan de definitie, traceerbaarheid, beïnvloedbaarheid en meetbaarheid door elke partij anders wordt gepercipieerd.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 16: “Relationele brand equity is een variabele die adverteerders en bureaus meenemen in het definiëren van de renumeratie van bureaus.”
Gepolariseerde Uitslag
over Adverteerders
87,0%
over Bureaus
62,5%
0%
13,0% 37,5%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
over Adverteerders 0%
32,1%
over Bureaus
0% Nooit Waar
36,5%
20% Meestal niet waar
40,0% 17,9%
40% 50/50
25,0%
60% Meest waar
20,9% 2,6% 21,4%
80%
3,6%
100% Altijd waar
Conclusie In aansluiting op de vorige stellingen blijkt dat als gevolg van de zwakke kennis over merkklantrelatie de relationele brand equity niet wordt meegenomen als een variabele om bureaus te remunereren. Opvallend, aangezien de sterkte van de brand equity juist aan het werk van bureaus kan toegeschreven worden. Welke return wordt er dan verwacht buiten sales-beïnvloeding? Indien salesindicatoren, strategieën en customer equity niet worden meegenomen in evaluaties, kunnen we alleen vermoeden dat de evaluatie puur ʻà la tête du clientʼ is.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Stelling 17: “De adverteerders en bureaus kennen de relatie tussen salesindicatoren, het verkooptraject en de merkrelatie.”
Gepolariseerde Uitslag
over Adverteerders
65,2%
over Bureaus
55,4%
0%
34,8% 44,6%
20%
40%
60%
Niet waar
80%
100%
Waar
Genuanceerde Uitslag
over Adverteerders over Bureaus
8,7% 10,7%
0% Nooit Waar
40,9%
31,3%
21,3%
20% Meestal niet waar
46,5%
40% 50/50
60% Meest waar
17,4% 1,7% 14,3% 7,1%
80%
100% Altijd waar
Conclusie De meerderheid van de adverteerders en bureaus kent de relatie niet tussen de verschillende salesindicatoren, het verkooptraject en de merkrelatie. Dit is essentieel om doeltreffend aan marketing en advertising te doen. Zonder deze kennis is het haast onmogelijk om doeltreffende strategieën te ontwikkelen en ROMI te genereren. Ook wordt het moeilijk om de keuzes binnen een strategie te verantwoorden, daar men geen link kan maken tussen strategische keuze en prognose op mogelijk resultaat. Er is namelijk geen kennis over de correlatie tussen indicatoren en de impact op elkaar, waardoor er ook geen verantwoording mogelijk is op het niveau van oorzaak en gevolg. Zonder kennis van correlaties kan men ook niet met meetresultaten werken en het resultaat van alle indicatoren van het verkoopproces beïnvloeden.
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Aanbevelingen
Een holistische werkwijze met diepgang.
Salesindicatoren Het is voor een bureau moeilijk om de omzet op zich te beïnvloeden omdat die uit een reeks sequentiële en complementaire factoren bestaat die aan elkaar gecorreleerd zijn, namelijk de Sales Performance Indicators (SPI). Aangezien deze factoren een aparte rol spelen op diverse ogenblikken binnen het verkoopproces, is het veel doeltreffender om energie te investeren om deze factoren afzonderlijk of in combinatie te beïnvloeden. Aangezien deze SPI’s de omzet direct beïnvloeden, hebben ze een strategisch grote relevantie. We raden daarom ook aan om deze SPI’s te kwantificeren in functie van de gewenste omzet. Let wel dat niet alle SPI’s gemakkelijk meetbaar, traceerbaar en beïnvloedbaar zijn. Het effect van een actie op zo’n SPI zal pas kunnen opgemerkt worden bij de daaropvolgende SPI’s. We bevelen de bureaus en adverteerders aan om samen te zitten en een reeks Sales Performance Indicators te identificeren die door marketing en reclame beïnvloedbaar zijn. Vervolgens raden we aan om deze SPI’s te kwantificeren en te bepalen welke hiervan gemakkelijk beïnvloedbaar, traceerbaar en meetbaar zijn. Zorg ervoor dat de adverteerder de performance van deze SPI’s kan meten.
Verkoopproces. Net zoals de omzet is ook het gegeven ‘verkoop’ een combinatie van complementaire fasen. Het is de optelsom van deze fasen die tot de gewenste verkoop zal leiden, inclusief de cross-selling en up-selling. Het onderverdelen van het verkoopproces in Customer Contact Moments (CCM, interactiemomenten met de klant) biedt de mogelijkheid om een abstract gegeven zoals ‘verkoop’ concreter te maken en een beter inzicht te krijgen in de verschillende momenten die het verkoopproces bepalen. Een andere reden om via CCM’s te werken, is dat iedere CCM ook bepalend is voor welke SPI’s men kan beïnvloeden en welke boodschap men kan zenden. Kennis over de CCM’s geeft dus inzicht over welke communicatiemiddelen
het beste kunnen worden ingezet om de boodschap over te brengen en de SPI’s te beïnvloeden. We bevelen de bureaus en adverteerders aan om het hele verkooptraject op te delen in Customer Contact Moments (CCM) die de pre-sales, sales en after-sales fase moeten dekken. (Relationele) Brand Equity Brand Equity wordt voor het grootste deel bepaald door de kwaliteit van de relatie tussen merk en klant. Hoe sterker de relatie, hoe onvervangbaar het merk. Dat is net wat Brand Equity inhoudt, namelijk de waarde van een merk als gevolg van haar onvervangbare status. Net zoals bij ‘omzet’ en ‘verkoop’ is ‘relatie’ een samenspel van sequentiële en complementaire factoren die de kwaliteit van de relatie uitmaken. Dit betekent dat indien een voorwaarde voor een relatie niet is ingevuld, de relatie moeilijk de volgende stadia zal halen. Een merkrelatie beïnvloeden is een moeilijke taak. Het is gemakkelijker en doeltreffender om de factoren te beïnvloeden die invloed hebben op de merkrelatie. Een merkrelatie moet gevoed worden en net zoals bij een groeiproces zal de groeicurve bepaald worden door de factoren die het grootste gebrek tonen. Als men kan meten welke relatiefactoren ondermaats presteren, dan weet men inherent ook waar men groei kan stimuleren. We bevelen bureaus en adverteerders aan om deze relationele indicatoren te identificeren en meetbaar te maken. Bovendien bevelen we de bureaus ook aan om voor elke relatiefactor een strategie te ontwikkelen om deze te activeren en te stimuleren, zodat de merkrelatie kan gevoed worden. Correlatie tussen Salesindicatoren, Customer Contact Moments en Relatiefactoren. Het is echter niet voldoende om SPI’s, CCM en Relatiefactoren apart te behandelen. Een holistisch proces impliceert dat deze factoren ook elkaar beïnvloeden. Men kan niet op elke CCM eender welke SPI stimuleren of relatiefactor activeren. Anders gezegd: niet elke boodschap
Een onderzoek van
AAROME onderzoek 2009
Aanbevelingen
vervolg
of actie kan op eender welk moment optimale resultaten opleveren. De correlatie tussen SPI’s, CCM en Relatiefactoren bepaalt welke strategische keuzes het meest geschikt zijn. Dankzij de kennis van de interrelatie tussen bovenvermelde factoren kan men preciezere strategische keuzes maken, deze ook verantwoorden, meten en dankzij de onderverdeling van omzet, verkoop en merkrelatie in vatbare factoren, deze ook doeltreffend beïnvloeden met een hoger controleniveau en betere slaagkansen. We bevelen de bureaus en adverteerders aan om de correlatie tussen de SPI’s, CCM en Relatiefactoren te identificeren en deze in één overzicht te groeperen zodat het maken van strategische keuzes veel sneller en preciezer gaat.
Algemene aanbevelingen We adviseren bureaus en adverteerders om meer tijd te investeren in het achterhalen van alle factoren die invloed hebben op de gewenste omzet, verkoopproces en merkrelatie. We pleiten voor een diepere kennis van de verkoopdynamiek en over het koppelen van middelen en acties die enerzijds de gewenste kwartaalcijfers bepalen en anderzijds het merk helpen om haar inspanningen te kapitaliseren in de vorm van brand equity. Creativiteit moet een strategisch middel zijn om de verschillende SPI’s, CMM en Merk-klantrelatie te stimuleren. We bevelen bureaus aan om creativiteit te zien als een instrument om het gehele verkoopproces te beïnvloeden en tegelijk de brand equity te verhogen. We bevelen aan om dit te doen via een collectief model dat alle factoren verzamelt en door bureau en adverteerder wordt gevoed. Het werken op een collectief model of platform verplicht iedere partij informatie aan te leveren die relevant is voor het proces en voor de andere partij.
resultaten aan de adverteerder te vragen en geen afwachtende houding aan te nemen. Hier ligt een uitdaging voor de reclamesector om zich op te waarderen en zich meer te profileren als marketingcommunicatiespecialist ver boven de conventionele creativiteitsfactor. Hierdoor kan de vicieuze cirkel doorbroken worden en de adverteerder uitgedaagd worden om op zijn beurt de marketingafdelingen op te waarderen en nog meer de marketing- en verkoopafdelingen te doen samenwerken om tegemoet te komen aan de vragen van de bureaus. De opdracht van de bureaus kunnen we omschrijven als “het stellen van pertinente en holistische vragen die strategische keuzes kunnen verantwoorden en succes kunnen waarmaken”. De adverteerders hebben dan weer als opdracht om “expertise in te kopen of aan te werven die op een zo correct en compleet mogelijke manier de vragen van de bureaus kan beantwoorden”.
Contact PUB Mark Anthierens
[email protected] 015 - 36 13 16 Contact Greenhouse|BBC Ltd Gregor Küpper
[email protected] 02 - 268 68 54
Tenslotte adviseren we bureaus om alle informatie betreffende de factoren die invloed hebben op de
Een onderzoek van
