Eén en één is drie. Ad Verbakel, gemeente Eindhoven: Wat zijn de consequenties van SEPA voor u

22-08-2007

10:36

Pagina 1

TIJDSCHRIFT

CONTROLLING

M A X I M A L E

SEPTEMBER 2007 - NR. 9 - 22E JAARGANG

00_Cover_9_2007

M E E R W A A R D E

Wat zijn de consequenties van SEPA voor u Controller involvement: politieagent of business partner CPM: sturing moet beter

Ad Verbakel, gemeente Eindhoven:

‘Eén en één is drie’ W W W. T I J D S C H R I F T C O N T R O L L I N G . N L

WANNEER WERKT RISK MANAGEMENT PRODUCTIEF? Risk management is een absolute must voor elke organisatie. Maar uw medewerkers moeten het wel omarmen. De praktijk wijst uit dat Risk management zoals Eiffel dat toepast, de beste resultaten boekt. Wij zoeken altijd naar de meest efficiënte manier om het te implementeren. Met een minimum aan bureaucratie. En een maximum aan draagkracht onder uw medewerkers. Waarbij controle niet leidt tot voortdurende correctie. Maar tot beloning en stimulans. Zo hielpen we een groot vastgoedfonds bijvoorbeeld in no-time aan het certificaat SAS 70. En implementeerden we onder andere SOX bij een multinationaal chemiebedrijf. Het bracht de onafhankelijke accountant van dit laatste concern ertoe om ons ook bij haar andere klanten aan te bevelen. Dus wellicht had u al eens van Eiffel Risk management gehoord. WWW.EIFFEL.NL

II_TC3130_Adv.indd Omsl_II

23-08-2007 13:46:58

Eiffel_adv_Risk_Management_210x21 1

05-02-2007 13:10:02

01_perspectief_9_2007

22-08-2007

COLOFON

10:39

Pagina 1

Hoofdredacteur Tijdschrift Controlling [email protected]

PERSPECTIEF ANJA JALINK

TIJDSCHRIFT CONTROLLING is een uitgave van Kluwer REDACTIE: Anja Jalink (hoofdredacteur) REDACTIEADRES: Postbus 23, 7400 GA Deventer,tel. 0570-648953; e-mail: [email protected] VASTE MEDEWERKERS: P-J. Boringa RA, mevrouw G.L.A. Brosens, F. Bruining, De Beeldredaktie/Ruben Schipper, dr. J. Koelewijn, B. Kraai, mevrouw H. Maigret (illustraties), L. Mussche (illustraties), drs. J.J.B. van den Oever RA MMC, R. Vogelesang (grafieken), prof. E.G.J. Vosselman. REDACTIERAAD: prof. dr. T.L.C.M. Groot (Vrije Universiteit), drs. P. de Keijzer (Avans Hogeschool), drs. J. de Kroon (Improfin Groep), dr.ir. E.H. van der Meer MBA (Hogeschool INHOLLAND), M. ten Napel MBA (Eiffel), drs. J. Niederer RC EMFC (interimcontrol.nl) UITGEVER: drs. Freek Talsma MARKETING-COÖRDINATIE: Gerben Hilberink KLANTENINFORMATIE: tel. 0570-673358

PUBLICATIES: Het verlenen van toestemming tot publicatie in deze uitgave houdt in dat de Standaard publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nummer 126/1998 van toepassing zijn, tenzij anders is overeengekomen. De Standaard publicatievoorwaarden kunnen bij de uitgever worden opgevraagd. CONCEPT EN VORMGEVING:Twin design bv te Culemborg. DRUKKERIJ: Alfa Base te Alphen aan den Rijn. ISSN 1389 7713. ADVERTENTIES: Kluwer, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Bart Linnekamp ([email protected]), tel. 06-22972319 en Leandra Schoutsen ([email protected]), tel. 0570-648981. ADVERTENTIE-ADMINISTRATIE: Annet van Vliet/Corry Stellaart [email protected] / [email protected] tel. 0172-466740; fax 0172- 422927. ADVERTENTIEMATERIAAL: Leandra Schoutsen, [email protected] tel. 0570- 648981, fax 0570-647749. OVERNAME ARTIKELEN: Artikelen uit Tijdschrift Controlling mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd enzovoorts na uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor eventuele in deze uitgave voorkomende onjuistheden.

Zal samenval van de vennootschappelijke jaarrekening met de fiscale aangifte voor kleine rechtspersonen tot een aanzienlijke kostenbesparing leiden? Of wordt het net zo’n fraai project als Walvis, waarbij het idee van vereenvoudiging leuk was, maar waarbij de uitwerking eenmalig leidde tot veel extra werk en waarbij het vervolg ook nog maar weinig lastenbesparing heeft laten zien? Nu nog is het zo dat vennootschappen op grond van het Burgerlijk Wetboek een venootschappelijke jaarrekening moeten opstellen en op grond van de Wet op de vennootschapsbelasting 1969 een fiscale. Het verschil tussen beide jaarrekeningen vloeit vooral voort uit de manier waarop de balansposten en winstbepaling worden verwerkt en gewaardeerd. Momenteel is het nog niet toegestaan om op grond van het BW voor een fiscale grondslag te kiezen. Onlangs heeft de ministerraad echter een wetsvoorstel goedgekeurd, waarin kleine rechtspersonen bij het opmaken van de vennootschappelijke jaarrekening mogen uitgaan van de fiscale grondslagen. Dat moet toch de nodige efficiencyvoordelen met zich meebrengen. Maar hoe zat het ook alweer met Walvis. Ik herinner me dat we toen bijvoorbeeld van zes loonbegrippen terug gingen naar één loonbegrip - maar dan wel één loonbegrip met een stuk of zes uitzonderingen... En dan was er nog de loonbelastingverklaring, die kwam ook te vervallen. Alleen moesten de betreffende gegevens evengoed nog wel ingediend worden. En dan hebben we het nog niet gehad over de efficiency die er vanuit automatisering had moeten komen (zie ook Perspectief in Tijdschrift Controlling 7/8). En zo kom ik op xbrl. Gaat xbrl wel opleveren wat het belooft? Ondernemers in Nederland kunnen binnen het financiële softwarepakket dat zij gebruiken eenmalig een koppeling maken tussen het grootboek en de gedefinieerde uitvraaggegevens in de Nederlandse taxonomie. Doordat met xbrl relaties gelegd kunnen worden tussen de verschillende gegevens kunnen de vereiste rapporten worden samengesteld. Ondernemers kunnen zo één geharmoniseerde gegevensverzameling gebruiken. Ook het opstellen van een afzonderlijke winstaangifte en een afzonderlijke commerciële jaarrekening lijkt hiermee tot het verleden te horen. Het is echter niet zo dat ook hier sprake is van een samenval. Doordat de commerciële en fiscale waarderings- en resultaatbepalingsgrondslagen zullen verschillen, zullen er toch nog dubbele gegevens ingevoerd moeten worden. Robin Lintjens van BDO weet hier alles van. In de Uitdaging vertelt hij over zijn ervaringen met de –C jaarrekening in xbrl.

Adverteren in Tijdschrift Controlling Voor het plaatsen van advertenties in Tijdschrift Controlling kunt terecht bij: Bart Linnekamp ([email protected]), tel. 06-22972319 en Leandra Schoutsen ([email protected]), tel. 0570-648981

nr 9 sept ember 2007

ABONNEMENT EN VERZENDING: Kluwer, afd. Klantcontacten, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, Automatische bestellijn 0570-673511, fax 0570-691555, e-mail [email protected]. Tijdschrift Controlling verschijnt 10x per jaar (met uitzondering van de maanden januari en juli). Abonnementsprijs 2007: € 139,- excl. BTW en verzendkosten. Studentenabonnement € 49. Nieuwe abonnementen kunnen schriftelijk of telefonisch worden opgegeven. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met de gewijzigde gegevens op te sturen. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar

Jaarrekening

1

02-3_Inhoud_9_2007

22-08-2007

10:41

Pagina 2

INHOUD

11

18 11

32 Organisatie en processen CPM in de prakt ijk Organisaties worden groter, samenwerkingsverbanden complexer en besluiten moeten steeds sneller worden genomen. Hoe gaan organisaties hier in de praktijk mee om en wat zijn de ervaringen van andere organisaties? Om deze vragen te beantwoorden is onlangs de stand van zaken op het gebied van corporate performance management in de Benelux onderzocht. Een van de conclusies: samenhang in de sturing ontbreekt.

18

Informatiemanagement RBAC maakt autorisa t ies transparant en controleerbaar Autorisaties tot systemen en applicaties behoeven bijzondere aandacht nu organisaties hun bedrijfsvoering en processen meer transparant en controleerbaar willen inrichten. Rolebased access control (RBAC) is een methode die ertoe kan bijdragen dat de organisatie op dit gebied ‘in control’ is.

22

Organisatie en processen Slimmer werken met stra t egy maps Voor een business unit van Akzo Nobel Coatings heeft de theorie van ‘strategy maps’ het management team geholpen om de strategische doelstellingen daadwerkelijk te vertalen tot de persoonlijke doelstellingen van de medewerkers. ‘Strategie is nu voor iedereen duidelijk.’

27

Treasury Wa t gaa t er voor u veranderen door SEPA en PSD? Met SEPA breekt het tijdperk aan van Europese uniforme betaalproducten: producten waarbij geen onderscheid meer bestaat tussen binnenlandse en Europese grensoverschrijdende betalingen. SEPA betekent ook dat op termijn van drie tot vijf jaar de betaalproducten die we nu kennen worden afgeschaft.

32

Ontwikkeling financiële functie Polit ieagent of juist betrokken business par tner De laatste jaren is er in toenemende mate aandacht voor de functie van business unit controllers. Doordat veel bedrijven worstelen met de manier waarop deze controlfuncties in de praktijk moet worden ingevuld, is dit probleem ook onderwerp van wetenschappelijk onderzoek geworden. De eerste resultaten zijn inmiddels bekend.

41

Competenties Tips om ef f ect iever met uw t ijd om t e gaan Grote stapels papier, e-mails, dikke agenda’s, hoe kom je er doorheen? Is het middel een doel geworden? Neem eens de tijd om dit artikel te lezen.

02-3_Inhoud_9_2007

22-08-2007

10:41

Pagina 3

september 2007

8

nr. 9

22e jaargang

36 Interview

8

‘De gemeente in een regiefunctie heeft de toekomst’ Gemeenten hebben tegenwoordig krappe budgetten, zeker nu er op belastinggebied steeds minder te halen valt. De gemeente Eindhoven probeert door samenwerking en slim investeren op een creatieve manier meer rendement te halen uit investeringen. Ad Verbakel, concern controller gemeente Eindhoven: ‘De kunst is om incidenteel geld niet weg te laten vloeien in reguliere dingen, maar om te kijken hoe je dat geld slim kunt inzetten, zodat je er meerjarig rendement van krijgt.’

36

De uitdaging

Van papier naar xbrl bij BDO Als eerste accountantskantoor in Nederland, publiceerde BDO Camps Obers de complete jaarrekening 2006 in xbrl. Deze uitdaging lag geheel en al in handen van Robin Litjens. ‘Het jaarverslag in xbrl is nu met name interessant voor analisten, maar straks gaan de banken er ook om vragen. Dan wordt het ook interessant voor het middenbedrijf.’

RUBRIEKEN 1 PERSPECTIEF

45 P.S. PERSOONLIJK

4 ACTUEEL

46 VAKINFO: BOEKEN, AGENDA

14 ONDERZOEK

47 WERVING EN SELECTIE

16 MACRO OUTLOOK

48 KRA! KRA!

31 INNOVATIE IN FINANCE

04-7_actueel_9_2007

22-08-2007

10:43

Pagina 4

ACTUEEL

Scholingssubsidies blijven onbenut


SUBSIDIE

4

Hoewel scholingssubsidies een oplossing bieden voor de beperkingen waar het bedrijfsleven tegenaan loopt, wordt er in de praktijk nauwelijks gebruik van gemaakt, aldus Gerwin Knippenborg en Rudi Grouve van subsidieadviesbureau Currency Connect. Zij reageren hiermee op recent onderzoek van de Erasmus Universiteit dat aantoonde dat het Nederlandse bedrijfsleven achterloopt op het gebied van scholing. Knippenborg en Grouve merken dat veel bedrijven mogelijkheden laten liggen om gebruik te maken van scholingsubsidies. Zelfs grote ondernemingen met uitgebreide interne en externe opleidingstrajecten blijken vaak geen gebruik te maken van ESF-subsidie. Ook weten veel ondernemers niet dat er speciaal voor oudere werkne-

Tip

mers die zich willen laten om-, her- of bijscholen, overheidsgeld beschikbaar is. De vergoedingen voor stagiairs en afstudeerders worden evenmin voldoende benut. Het gaat om zowel subsidies als fiscale aftrekregelingen. Veel bedrijven kennen de subsidies wel, maar denken niet in aanmerking te komen, of zien op tegen de administratie die bij een subsidietraject hoort. De tijd die gaat zitten in het bijhouden van uren en deelnemersgegevens bij een groot opleidingstraject, betaalt zich echter dubbel en dwars terug. Een Europese scholingssubsidie, betekent in de praktijk al snel enkele tonnen aan overheidsgeld.

Werken is leren ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNCTIE

Belastingen EU in één database Op de site van de Europese Commissie is een databank ingesteld waarin de belangrijkste belastingen van de EU-lidstaten te vinden zijn. Hierin vindt u onder andere informatie over de grondslag voor belastingen, de tarieven, de uitzonderingen en de opbrengst. Het gaat in totaal om vijfhonderd verschillende belastingen, onder meer de inkomstenbelasting, vennootschapsbelasting en btw. Zie: ec.europa.eu/taxes_customs/taxation/index_en.htm

Een jaar werken heeft ongeveer een even groot effect op iemands kennisontwikkeling als driekwart jaar studeren. Onderzoekers van de Universiteit Maastricht hebben het leerproces en de kennisontwikkeling van de Nederlandse bevolking van 16 jaar en ouder in kaart gebracht. Om naast het formele leren, zoals deelname aan cursussen en trainingen, ook het informele leren te meten, ontwikkelden de onderzoekers nieuwe meetinstrumenten voor informeel leren en kennisontwikkeling.

Gemiddeld verrichten werkenden in Nederland gedurende 31 procent van hun werktijd leerzame werkzaamheden. Uitgaande van een fulltime functie van 1740 uur per jaar betekent dit dat fulltimers per jaar ongeveer 540 uur besteden aan werkzaamheden waarvan zij kunnen leren. De 40 PE-punten die u jaarlijks moet scoren steekt daar schril bij af. Dat is slechts zes procent van de totale leertijd. Met andere woorden. 94 procent van de tijd waarin werkenden leren, heeft betrekking op het informele leren op het werk.

04-7_actueel_9_2007

22-08-2007

10:43

Pagina 5

ACTUEEL

Financieel manager zoekt dagelijks ruim een uur naar informatie I N F O R M AT I E M A N A G E M E N T

Tip

Financiële begrippenlijst Sinds kort is op het internet een financiële begrippenlijst te vinden. De lijst geeft een toelichting op de terminologie van financiële markten en beleggen. Momenteel staan ongeveer 5.300 trefwoorden in de database. Dat aantal wordt gestaag uitgebreid. De site is kosteloos toegankelijk, wel moet u zich even registreren.

kwijt zijn met het zoeken naar managementinformatie om besluiten te kunnen nemen. Volgens hem moet het intern vergaren van data net zo gebruikersvriendelijk zijn als zoeken met Google. Systemen voor analyse en rapportage – zogenaamde business intelligence – zijn nog te veel het exclusieve domein van staffunctionarissen. Rol technologie Bij 68 procent van de Nederlandse organisaties wordt bedrijfsinformatie aangeboden in verschillende systemen per afdeling. De meerderheid van de respondenten geeft aan dat informatietoevoer vanuit één centraal systeem het maken van beslissingen makkelijker zou maken. Toch zet minder dan een derde van de bedrijven een business intelligence-oplossing in om medewerkers op een gebruiksvriendelijke manier toegang te geven tot cruciale informatie.

WWW.DFBONLINE.NL

Drie stellingen over innovatie in de financiële functie Wat zijn de belangrijkste trends voor de financiële functies in de toekomst? Limbus Consulting heeft deze trends in samenwerking met Kluwer onderzocht. Iedere maand rapporteren we in deze rubriek drie stellingen.

Meer zelf doen met het control self assessment. De effectiviteit van de interne beheersing wordt onderzocht en getoetst door middel van een control self assessment. Het management is verantwoordelijk voor de interne beheersing van haar processen en zet steeds vaker een self assessment in als instrument. De controller is betrokken bij de opzet en de uitvoering ligt geheel bij het management.

BRON: SURVEY INNOVATIE & TRENDS IN DE FINANCIËLE FUNCTIE 2006/2007

De business controller komt er (nu echt) aan. Het is al eerder voorspeld maar het gaat nu echt gebeuren. De toegenomen behoefte aan meer en meer specifieke management rapportages vertaalt zich in meer vacatures voor controllers die cijfers vertalen naar de business. Ook de vraag naar financieel (eind)verantwoordelijke managers vertoont een opmerkelijke stijging.

Budgetteren is vooruitzien. Beyond budgetting vervangt het budgetteringsproces en het managementmodel door een scala van technieken zoals rolling forcasts, empowerment en zelfsturende eenheden. De invoering van beyond budgetting vraagt om een ingrijpende organisatie verandering. De inspanning die hiermee gepaard gaat maakt de Nederlandse organisatie huiverig om deze trend te omarmen.


42 procent van de managers in finance heeft toegang tot real-time informatie. Daarmee steekt de financiële branche met kop en schouders uit boven sectoren als de chemie (25 procent) en de logistiek (28 procent). Toch zegt bijna een derde van de ondervraagden niet genoeg informatie ter beschikking te hebben om goede beslissingen te maken, met name op het gebied van compliance. Volgens Marco Gianotten van onderzoeksburea Giarte, is er iets mis met de toegang tot interne bronnen wanneer managers te veel tijd

ILLUSTRATIE: HANNAH MAIGRET

Veertig procent van de Nederlandse managers in de financiële wereld is dagelijks meer dan een uur kwijt met het zoeken naar bedrijfsinformatie. Een op de tien besteedt hier zelfs meer dan twee uur per dag aan. Dit blijkt uit een recent onderzoek van Information Builders onder managers in heel Europa. Inefficiënte beslissingstrajecten kosten bedrijven in finance jaarlijks miljoenen euro’s.

5

04-7_actueel_9_2007

22-08-2007

10:43

Pagina 6

ACTUEEL

Onderscheidend vermogen voor banken noodzakelijk TREAUSURY

Banken scoren met een gemiddelde 7,5 een hoog rapportcijfer van hun klanten, maar onderscheiden zich te weinig ten opzichte van elkaar. Vooral grote en middelgrote banken vertonen veel overeenkomsten in hun positionering. Nichebanken vallen nog het meeste op, maar verliezen het van de grotere banken als het gaat om toegang. Dit en meer blijkt uit een onderzoek naar positionering en klantervaringen dat Capgemini in het voorjaar van 2007 samen met GFK heeft uitgevoerd onder de klanten van elf Nederlandse retailbanken.


Aan de hand van een model dat uitgaat van vijf attributen waarmee consumenten hun keuze bepalen voor een bedrijf, hebben de onderzoekers voor elk van de onderzochte banken een profiel opgesteld.

Bankklanten is gevraagd welke attributen zij het meest waarderen in hun bank; product, prijs, toegang, service of beleving. Op deze manier is inzichtelijk gemaakt hoe banken door consumenten worden beoordeeld ten opzichte van elkaar. Betrouwbaarheid Bankklanten kijken vooral naar toegang en de geboden service. Bij service gaat het met name om de deskundigheid van het personeel. De beleving van het bankieren blijkt van minder belang. Zo spelen aansprekende commercials, affiniteit met de doelgroep of plezierig zakendoen nauwelijks een rol in de ogen van de consument. Zelfs de prijs die voor bancaire producten wordt betaald, is niet doorslaggevend in de waardering voor een bank. Saillant genoeg is prijs wél de belangrijkste reden om over te stappen naar een andere bank. Volgens de consumenten blijft betrouwbaarheid wel één van de belangrijkste aspecten bij het kiezen van een bank. Toegang Toegang lijkt vandaag de dag bepalend voor de waardering van een bank. ‘Maar’, waarschuwen de opstellers van het onderzoek, ‘toegang staat niet gelijk aan het hebben van een uitgebreid kantorennetwerk. De mogelijkheid te bankieren via internet of telefoon weegt zwaarder. De moderne consument wil zakendoen waar en wanneer hem dat uitkomt.’ Een ander bepalend attribuut voor de klantwaardering is service. Volgens de onderzoekers zijn toegang via internet en deskundige service voorwaarden om de concurrentie met nieuwe (online) toetreders voor financiële diensten aan te kunnen. Er is bovendien een scherper profiel van de bank nodig om binding met klanten te verkrijgen.

6

ILLUSTRATIE: HANNAH MAIGRET

Zes actiepunten vermindering regeldruk vastgesteld A D M I N I S T R AT I E V E L A S T E N

De administratieve lasten voor ondernemers moeten voor 2011 met 25 procent verlaagd zijn. Zes belangrijke actiepunten moeten hiervoor zorgen. Dit staat in het Plan van aanpak bedrijven 2007-2011 waarmee de ministerraad heeft ingestemd. Daarnaast wil het kabinet de lasten voor het naleven van de regels terugdringen en de lasten van toezicht op bepaalde terreinen met gemiddeld 25 procent verminderen. Om de maatregelen te toetsen, worden bij een groep ondernemers periodiek metingen van de (beleefde) lasten uitgevoerd. Het kabinet wil op korte termijn oplossingen zoeken voor de volgende problemen: • de betaling van auteursrechten; • de administratieve lasten voor het transport van afval; • de problematiek rond venstertijden;

• meerdere vergunningaanvragen voor dezelfde activiteit; • de problematiek rond de loonaangifte, en • rapportages en keuringen. Meldpunt Om ervoor te zorgen dat de regeldruk voor ondernemers merkbaar vermindert, komt er één meldpunt regeldruk waar bedrijven terecht kunnen met hun klachten. Het kabinet stelt verder een Commissie Regeldruk Bedrijven in om de voortgang kritisch te blijven volgen. De commissie zal bestaan uit vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven, betrokken departementen, medeoverheden en uitvoeringsorganisaties. De maatregelen uit het plan van aanpak hebben een voortrollend karakter. Dat betekent dat het werkprogramma zich blijft ontwikkelen op basis van nieuwe suggesties uit het bedrijfsleven.

04-7_actueel_9_2007

22-08-2007

10:43

Pagina 7

NIEUW in de Finance & ControlBase:

Private equity Drs. G.B.M. Janzing RA neemt private equityfondsen onder de loep. Wat hebben deze investeringsmaatschappijen wat beursgenoteerde fondsen niet hebben? Toepassingen en methoden, voordelen en schaduwkanten komen aan bod.

Internationale mobiliteit van personeel Als handelsnatie is Nederland van oudsher internationaal georiënteerd. Die internationale focus heeft ertoe geleid dat veel buitenlandse bedrijven in ons land vestigingen hebben. En daarmee komen ook buitenlandse werknemers, vaak tijdelijk, naar Nederland. Andersom gaan Nederlanders ook naar het buitenland om te werken, al dan niet tijdelijk. Mr. S. van der Werff behandelt enkele aspecten van grensoverschrijdend werken.

ACTUEEL

Wet WIA De Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen (Wet WIA) is van toepassing op iedereen die op of na 1 januari 2004 arbeidsongeschikt is geworden. Mr. C.G.M. de Kruif belicht deze wet van diverse kanten. Hij gaat onder meer in op: verzekering, wachttijd, aanvraag van de uitkering, uitsluitingsgronden, dagloon, uitbetaling en aanvulling op grond van de toeslagenwet.

Finance & ControlBase kunt u raadplegen op kluwerfinancieelmanagement.nl. Daar vindt u korte samenvattingen van de in de database opgenomen artikelen, evenals de abonnementsmogelijkheden die toegang geven tot de volledige teksten. Uiteraard treft u er ook alle vakartikelen uit Tijdschrift Controlling aan.

C O R P O R AT E G O V E R N A N C E

op het stelsel van beheersmaatregelen. Dit impliceert dat steeds weer nieuwe externe professionals over de vloer komen met ongeveer dezelfde vragen. Het SAS 70rapport geeft dezelfde informatie en leidt er over het algemeen toe dat de druk op de service organisatie substantieel afneemt.

Bedrijven die activiteiten uitbesteden, willen in toenemende mate zekerheid over de mate waarin de uitvoerder zijn systeem van interne beheersing op orde heeft. Het bezit van een SAS 70-rapport wordt hierbij steeds vaker als een onderscheidende factor gezien. Veel bedrijven zijn onbekend met de betekenis en impact van SAS70, terwijl het bezit van een dergelijk rapport bij het afsluiten van uitbestedingscontracten steeds belangrijker wordt. ‘Een pensioenfonds dat een uitvoerder voor haar regeling of een beheerder van haar vermogen zoekt, zal bij vernieuwing van een contract het beschikbaar hebben van het SAS 70-rapport steeds meer gaan zien als need to have’, constateert Han Boer van KPMG. Organisaties die geen gecontroleerd SAS 70rapport kunnen overleggen vallen volgens hem onmiddellijk van de long list. Boer: ‘De toegenomen afhankelijkheid tussen gebruikersorganisatie en service-organisatie, met name waar het gaat om de vraag of de leverancier voor wat betreft de opzet, bestaan en werking van haar bedrijfsprocessen wel in control is, willen ondernemingen geborgd zien in een keurmerk, een gedetailleerd rapport dat vergezeld wordt door een SAS 70 verklaring van een externe accountant’. Kosten uitsmeren SAS 70 is een internationaal geaccepteerde auditing standaard van het American Institute of Certified Public Accountants

(AICPA) en stelt service organisaties in staat om informatie over haar beheersmaatregelen en processen op een uniforme wijze te rapporteren naar haar klanten. Bijkomend voordeel is dat de service-organisatie slechts één rapport hoeft te maken dat zij kan gebruiken voor al haar klanten. De kosten van het onderzoek om het SAS 70rapport te schrijven, kunnen zo uitgesmeerd worden over alle klanten. Zonder dit rapport zal de service organisatie van al haar klanten en hun accountants één op één verzoeken ontvangen om een audit uit te mogen voeren

Gedetailleerd inzicht De groeiende behoefte aan gecertificeerde SAS 70 rapporten is volgens Boer begrijpelijk omdat een formeel SAS 70-rapport een gedetailleerd inzicht geeft in de beheersmaatregelen en de processen van de organisatie van wie de opdrachtgever zo afhankelijk is geworden. Boer: ‘En uiteraard dat de deugdelijkheid daarvan ook nog eens wordt bevestigd door een bijgevoegde SAS 70 verklaring van een externe accountant. Wordt het rapport door de klant goed bestudeerd en de inhoud en reikwijdte van de SAS 70 verklaring begrepen, dan wordt de samenwerkingsrelatie transparanter en neemt het onderlinge vertrouwen toe, vertrouwen dat zo essentieel is voor succesvolle outsourcing’.


SAS 70 steeds belangrijker bij uitbesteding van diensten

7

08-10_interviewVerbakel-9_2007

22-08-2007

10:45

Pagina 8

INTERVIEW

Ad Ver ba kel, geme ent e Eindhoven over budge t t eren


‘Eén en één is drie in Eindhoven’ Gemeenten hebben tegenwoordig krappe budgetten, zeker nu er op belastinggebied steeds minder te halen valt. De gemeente Eindhoven probeert door samenwerking en slim investeren op een creatieve manier meer rendement te halen uit investeringen. ‘De gemeente in een regiefunctie heeft de toekomst.’ ANJA JALINK

8

Een overheidsorganisatie is anders dan het bedrijfsleven, al kruipt het wel dichter naar elkaar toe. Het bedrijfsleven werkt veel met kostprijzen, is meer gericht op financieel resultaat. ‘De overheid is meer bezig met geld uitgeven en daar de goede dingen mee doen’, zo vat concerncontroller Ad Verbakel van de gemeente Eindhoven het samen. ‘Daarmee is onze definitie van budgetteren wel wat minder strak. Op onderdelen budgetteren we identiek: als er een straat moet worden aangelegd, dan zijn daar normen voor en daar sturen we op. Maar een gemeente heeft natuurlijk een heel pallet van producten. En bij de zachte sector spreek je niet zozeer over budgetteren, maar meer over begroten. Het budget is redelijk strak, een begroting is ‘een beste raming van’. Dat zijn we overigens wel aan het verscherpen. In de praktijk werken we hier met een soort mix.’ Ruim 80 procent van de gemeentelijke taken heeft een vast karakter. Daar ligt een redelijk uitgekristalliseerd stramien onder. Daarnaast is er natuurlijk altijd de politiek, die nieuwe dingen vraagt. Het handen en voeten geven van dat proces vergt creativiteit, aldus Verbakel. ‘De gemeenten hebben de laatste jaren toch behoorlijk moeten knijpen. We hebben hier ruim veertig miljoen structureel omgebogen. Dat is behoorlijk veel. Er is ook gesneden in de organisatie, daar zit dus niet veel rek meer in. Als we nu wat willen, dan moeten we creatief zijn.’

Incidenteel geld

De gemeente Eindhoven heeft nog geld op de plank door de verkoop van het nutsbedrijf. Verbakel wil dat geld niet regulier wegzetten. Hij kijkt specifiek hoe je meer rendement uit het geld kunt krijgen. Projecten die meer spin off hebben krijgen voorrang. Verbakel: ‘De kunst is om incidenteel geld niet weg te laten vloeien in reguliere dingen, maar om te kijken hoe je dat geld zo kunt inzetten dat je er meerjarig rendement van krijgt. Dat is voor mij een leidraad. Slim investeren kan op verschillende manieren. Denk bijvoorbeeld aan vervanging van alle straatverlichting. Er zijn tegenwoordig nieuwe technieken die veel energiezuiniger zijn, maar wel duur in investering. Als je daar incidenteel geld voor inzet, dan kun je daar structureel rendement van hebben.’ ‘We investeren natuurlijk ook in de zachte kant: denk aan het tegengaan van schoolverlaten, het proberen mensen aan het werk te krijgen. Dat geeft ook een meerjarig rendement en is bovendien een van de prestatievelden van de gemeente. Ook daar kun je heel veel doen met incidenteel geld.’ ‘Nog iets waar we over zitten te denken: we hebben hier her en der sportclubs, met overal sportvelden. Het is tegenwoordig een trend om met kunstgras te gaan werken. Kunstgras kun je intensiever bespelen, waardoor je kunt volstaan met minder sportvelden. Bovendien hoeven er geen wedstrijden meer afgelast te worden met slecht weer.’


22-08-2007

10:45

Pagina 9

FOTO: DE BEELDREDAKTIE / BART VAN OVERBEEKE


9

Ook binnen de gemeente zelf zijn voorbeelden te bedenken, aldus Verbakel: ‘Denk aan energiebesparende maatregelen in onze gebouwen. Soms zijn daar zelfs subsidies mogelijk. Ook in de sfeer van gebouwen. Neem onze dienst werk zorg en inkomen, die zit in een gebouw samen met partners die dicht tegen hen aan functioneren. Dat heeft een inhoudelijk synergie effect, maar drukt ook de huisvestingslasten. Dat werkt twee kanten op. Zo’n manier van denken proberen we er steeds meer in te krijgen.’ Strijp S

Een van de dingen waarop Eindhoven fors inzet is het brainport-concept. Het heeft als doel de economische ontwikkeling een forse impuls te geven. Er is veel kennistechnologie neergestreken bij de hightech campus van Philips. De gemeente wil dat concept breder wegzetten. ‘Door in infrastructuur en voorzieningen te investeren is het de bedoeling werkgelegenheid te creëren,’ aldus Verbakel. ‘En dat brengt natuurlijk ook weer zijn revenuen met zich mee, ook voor de gemeente. Dat past goed bij de veranderende rol van de overheid. Waar we voorheen het aanzien van de stad bepaalden, zitten we nu meer in een soort regierol en doen we heel veel met partners. En dan kom ik op het gebied van co-financiering.’ Hij vervolgt: ‘Voor de ontwikkeling van de stad zoeken we

continu naar manieren waarop we dingen tot stand kunnen krijgen samen met partners. Dat kan het Rijk zijn, de provincie, maar ook bijvoorbeeld woningcorporaties of private partijen. We hebben hier Strijp S. Dat is een oud stukje Philips-gebied midden in de stad. De gemeente heeft de grond gekocht. We zijn dat samen met een private partij aan het ontwikkelen. We hebben besloten onze regierol te pakken en daar een stukje stadsontwikkeling te realiseren.

‘Structureel rendement van incidenteel geld’ Stadsontwikkeling in brede zin, dus we kijken verder dan het bouwen van huizen of appartementen. We zien afgestudeerden vaak vertrekken uit de stad en we willen proberen ze hier te houden. De insteek is om die wijk zodanig te ontwikkelen dat we die mensen hier vast kunnen houden. De ontwikkelaar heeft een ander belang. Die wil in eerste instantie gewoon geld verdienen. Wij als gemeente voeren daar regie op en proberen dit effect mee te geven. Dat maakt het wel complex, maar het geeft wel goed invulling aan de rol die je als gemeente wilt hebben. Dat betekent dat je ook veel minder vanuit geld alleen kijkt.’


22-08-2007

10:45

Pagina 10

Brussel. Die oriëntatie wordt steeds belangrijker. Er lopen daar een aantal programma’s waar we bewust bovenop zitten. Kijken of we daar geld vandaan kunnen halen. We hebben daar de afgelopen jaren al een aantal revenuen van gehad. Dat zijn allemaal mogelijkheden om je potentieel te verhogen. In het verlengde van het brainport-verhaal zijn we ook een samenwerkingsverband aangegaan met Aken en Leuven. We hebben een soort kennisdriehoek geformeerd. Dat geeft ook weer aanknopingspunten om in Europa in projecten mee te gaan draaien.’

Concer ncont roller bij een gemeent e Verbakel: ‘De financiële functie is binnen heel Nederland steeds verschillend ingevuld. Hier in Eindhoven is de ontwikkeling als volgt. Wij zijn eigenlijk een doorgegroeide afdeling Financiën met een financiële controlrol, die we aan het verbreden zijn naar managementcontrol. Alle concerninstrumenten worden hier opgesteld: van voorjaarsnota tot concernjaarrekening. Maar we doen ook advisering aan diensten, aan het bestuur en aan de concerndirectie. Het is daarmee een schakelfunctie geworden, een bedrijfsadviseurfunctie, en dat maakt het ook interessant. We zitten als een spin in het web. Bijna alles komt hier over het bureau.’

Forecasting


Kennisdriehoek

De hightech campus van Philips heeft aantrekkingskracht naar allerlei buitenlandse bedrijven. Eindhoven probeert in de regio ook de samenwerking met de TU en Fontys Hogeschool invulling te geven. Ook het ROC gaat een rol spelen. Verbakel: ‘Meer rendement, dat zijn ook dingen aan de onderkant. Het tegengaan van schoolverlating. Impuls geven aan werkgelegenheid. Hoe zetten we reïntegratie goed op de kaart. Hoe vang je mensen met schulden op. Als je daar een positieve trend in kunt krijgen heeft dat een positief effect op de stad en haar uitgaven.’ ‘Er zit nu ook iemand namens deze regio in Brussel’, zo vervolgt de concerncontroller. ‘Er is behoorlijk wat gaande in

De rol van de gemeente verandert. Er komen steeds meer taken naar de gemeente toe. Minder ambtenaren in Den Haag, betekent waarschijnlijk ook weer meer werk voor de gemeenten. En als je naar de regiefunctie kijkt, dan worden andere dingen van belang. ‘We hebben hier een afdeling onderzoek en statistiek,’ aldus Verbakel. ‘In het verleden keken die echt terug. Wat we in de toekomst meer zullen moeten doen - en dat ligt in het verlengde van die regiefunctie - is forecasting. Dus kijken hoe de stad zich ontwikkelt. En omdat we steeds meer gebiedsgericht gaan werken, moet je gaan nadenken over wijken. Als je ergens de gemiddelde leeftijd omhoog ziet gaan, dan zal daar minder behoefte aan een school zijn, maar weer wel aan andere voorzieningen. Als je zo voorspellend naar een stad kunt kijken, dan kun je ook gerichter met die stad omgaan. En daar zit in mijn –C optiek de toekomst in.’

a dve r t e nti e

10

"RUNEL&INANCEWERKTVOORJOU "RUNEL &INANCE IS EEN ARBEIDSBEMIDDELAAR VOOR HOGER OPGELEIDE PROFESSIONALS WAARBIJ PERSOONLIJKE AANDACHT VOOROP STAAT 7IJ ZIJN EENNO NONSENSEORGANISATIEDIEJOUWWENSEN INKAART BRENGT ADVIESGEEFT ENPASTEVREDENIS ALSJIJDATOOKBENT "INNEN DE EXPERTISEGEBIEDEN !DMINISTRATIE 0LANNING#ONTROLEN&INANCIEEL-ANAGEMENT ZIJNWEVOORTDURENDOPZOEKNAARPROFESSIONALS MET INITIATIEF AMBITIE EN VOORAL PASSIE VOOR HET VAK "IJ "RUNEL &INANCE KUN JE ENERZIJDS KIEZENVOOREENVAST DIENSTVERBANDALSINTERIM SPECIALIST WAARBIJ JE PRESTIGIEUZE PROJECTEN UITVOERT BIJ GERENOMMEERDE INSTELLINGEN /RGANISATIES WAAR JE ALTIJD EEN KIJKJE IN DE KEUKEN WILDE NEMEN !NDERZIJDS BIEDT "RUNEL JEDEMOGELIJKHEIDINVASTEDIENST TETREDENBIJ HAARKLANTEN DETOPVANHET BEDRIJFSLEVEN :O OPENT "RUNEL &INANCE VOOR JOU DEUREN DIE ANDERSWELLICHTGESLOTENWARENGEBLEVEN 7IL JE MEER INFORMATIE OVER EEN CARRInRE BIJ "RUNEL &INANCE OF EEN GREEP UIT DE ACTUELE VACATURES+IJKDANOPWWWBRUNEL ½NANCENL

WWWBRUNEL ½NANCENL #ARRInREMAKERVOOR½NANCIALS

11-13_Conijn-9_2007

22-08-2007

10:46

Pagina 11

O R G A N I S AT I E E N P R O C E S S E N

Fred Conijn, managing consultant PA Consulting Group en solutionleader CPM ([email protected])

CPM in de pr a k t ijk (1)

Samenhang in de sturing ontbreekt

FRED CONIJN

Ser ie CPM in de pr a kt ij k Organisaties worden groter, samenwerkingsverbanden complexer en besluiten moeten steeds sneller worden genomen. Hoe gaan organisaties hier in de praktijk mee om en wat zijn de ervaringen van andere organisaties. Om deze vragen te beantwoorden is onlangs de stand van zaken op het gebied van corporate performance management in de Benelux onderzocht. In de artikelenreeks CPM in de praktijk komen de volgende onderwerpen aan de orde: strategieformulering, planning, rapporteren, bijsturen, doorvoeren van verbeteringen, impact van it en de invloed van de mensen en cultuur op de CPM-cyclus.

Di s cus s ieer mee Wij willen deze artikelenreeks toespitsen op uw situatie. Wanneer u specifieke vraagstukken heeft op het gebied van corporate performance management vernemen wij het graag. Daarnaast dagen wij u uit te reageren op de volgende stellingen, zodat wij dit mee kunnen nemen in de volgende publicaties. Zie www.kluwerfinancieelmanagement.nl, onder de knop Discussieer mee, voor e-mail [email protected].

Om te beginnen is het goed vast te stellen wat corporate performance management (CPM) omvat: ‘Een organisatie is het samenwerkingsverband van mensen en middelen om bepaalde doelstellingen te bereiken’ (Jans en Van Nimwegen). Corporate performance management omvat de methodologie, het normenkader, de processen, systemen, mensen en organisatie om de strategie en de beoogde verbeteringen te realiseren. De elementen van CPM zijn weergegeven in figuur 1. Historisch perspectief

Eind vorige eeuw schreven Kaplan en Norton verscheidene boeken over het gebruik van de balanced score card om de sturing te verbeteren. Uit onderzoek in 1997 blijkt dat 30 procent van de Nederlandse controllers niet weet wat een BSC is. Slechts 20 procent van de organisaties doet er ‘iets’ mee. In 2001 concluderen Braam e.a.: ‘het aantal gebruikers lijkt vooralsnog gering’ (...) ‘een toenemende mate van


Corporate performance management, balanced score card, value based management. Allemaal begrippen die weer volop in de belangstelling staan. Niet omdat ze nieuw zijn, maar veel organisaties gaan er echt mee aan de slag. Er wordt aan de regelgeving voldaan en de financiële functie kijkt weer vooruit. Reorganisaties, SSC’s, druk op de kosten, invoering van resultaatgericht en klantgericht werken: allemaal redenen om de sturing te verbeteren.

11

11-13_Conijn-9_2007

22-08-2007

10:46

Analyseren performance

Verbeteren van de aansturing

Me Sy thod P st Org roce an me i n

gie olo en em s s en e n tie sa sen

Strategieformulering

Pagina 12

Planning, budgettering en forecasting

Monitoren performance

Figuur 1. CPM-cyclus


BRON: PA CONSULTING GROUP

12

gebruik valt in de toekomst te verwachten.’ De belangrijkste redenen hiervoor zijn de volgende invoeringsmoeilijkheden: – het omzetten van de strategie in operationele doelstellingen; – een (te) instrumentele aanpak van de BSC; – het achterwege blijven van de benodigde cultuurverandering. In managementopleidingen is de BSC ondertussen een standaard onderdeel. Uit ons CPM-onderzoek en een aantal praktijkcasussen blijkt dat CPM wordt toegepast. Toch worstelen nog veel organisaties met de geschetste invoeringsmoeilijkheden. Inzicht in de samenhang

De weergave van de CPM-cyclus in figuur 1 is eenvoudig. Toch omvat hij drie dimensies: – de fasen in het besturingsproces; het formuleren van de strategie, het plannen, het monitoren en het bijsturen; – de elementen van CPM: methodologiën, systemen, processen, organisatie en mensen;

Aa npa k CPM-onder zoek CFO’s en controllers uit 25 (inter)nationale organisaties in de Benelux zijn ultimo 2006 en in het eerste kwartaal van 2007 geïnterviewd. Zij hebben gereageerd op 22 stellingen die best practices beschreven op het gebied van CPM. Deze stellingen hadden betrekking op de in figuur 1 weergegeven onderdelen van de CPM-cyclus. Op basis van gedetailleerde beschrijvingen per stelling werd hun eigen situatie geclassificeerd, resulterend in een score van 1 tot en met 5; van ad hoc sturing op basis van intuïtie (1) tot en met CPM als onderdeel van een weloverwogen aanpak, ondersteund door passende methodologie, normenkader, processen en systemen om verbeteringen te realiseren (5).

– het realiseren van verbeteringen, zowel in de bedrijfsvoering als in de aansturing. Zo wordt de samenhang tussen alle onderdelen van de CPM-cyclus inzichtelijk. Het CPM-onderzoek omvat stellingen die voor alle fasen en alle elementen van de CPM-cyclus de volwassenheid weergeven. Met dit CPM-referentiemodel kan op eenvoudige wijze een inschatting worden gemaakt van de volwassenheid van elk onderdeel van de CPM-cyclus. Zo wordt snel helder waar de grootste winst te behalen is. Conclusies onderzoek

De gemiddelde scores van het onderzoek en de onderbouwing geven het volgende beeld: – Een heldere strategie is belangrijk voor elke organisatie. Strategieformulering is de fase in de cyclus met de hoogste score. De meeste organisaties zijn tevreden met hun strategieproces. – Financiële planning is een verplicht nummertje. Deze fase scoort ook relatief hoog in maturity. Het is een goed gestructureerd proces dat volgens de afspraken wordt doorlopen om budget te verkrijgen. De doorlooptijd laat zien dat er verbeterpotentieel is. Vaak is de relatie tussen de strategie en de planning niet expliciet. – Het monitoren wordt bemoeilijkt door de slechte kwaliteit van de informatiesystemen. Het monitoren van de performance scoort gemiddeld. Het gebrek aan integratie van systemen wordt met Excel opgelost. – Handvatten voor sturing ontbreken. Het analyseren en daadwerkelijk gebruiken van de performance informatie scoort het laagst. Er is voornamelijk financiële verantwoordingsinformatie beschikbaar. Pas als het fout gaat, wordt er aan de bel getrokken Eén van de controllers verwoordde het als volgt: ‘Als het wat minder gaat, zie ik dat de business de financiële afdelingen veel meer nodig heeft. Het belang van rapportages en sturing op basis van cijfers is in deze periodes veel groter’. Gebrekkige samenhang

De gebrekkige samenhang is ingebakken in het proces. De strategie wordt meestal aangestuurd door de CEO. Bij de planning, budgettering, rapportage en de analyse is de CFO leidend. Het bijsturen zal uiteindelijk door de managers van de primaire processen moeten gebeuren. De CIO leidt de totstandkoming van het informatieplan en de projectportfolio. Het is dus logisch dat de inhoud van de strategie, de plannen, het budget en de rapportages niet 1:1 op elkaar aansluiten. Ook de samenhang tussen de verschillende units en tussen de verschillende (management)lagen van de organisatie moeten verbeteren. 76 procent van de respondenten van het onderzoek geeft een hoge prioriteit aan het verbeteren van de managementinformatie. Dit is niet verwonderlijk. Uit onderzoek uit 2005 blijkt dat slechts 7 procent van de ondervraagde CFO’s hun informatie direct uit systemen kan halen. 24 procent beschikt zelfs níet over de benodigde informatie. De financiële functie wordt dus geconfronteerd met de effecten van het gebrek aan samenhang. Dit is waarschijnlijk de reden voor het inbrengen van het volgende vraagstuk: hoe betrekken we de business bij CPM en hoe zorgt de financiële functie ervoor dat ze op één lijn zitten met de business?

11-13_Conijn-9_2007

22-08-2007

10:46

Pagina 13

Hoe werkt dit in de praktijk?

Vakgenoten noemden de volgende kritische succesfactoren: – houding van de financiële functie; – begrijpen van de business; – begrijpelijke en eenduidige taal; – goede rapportages; – cultuur van continue doorvoeren van verbeteringen. Deskundig én zakelijk én klantgericht De financiële functie moet de intentie hebben om te fungeren als business partner. Anders ziet de business CPM als een controlemiddel. Uit de aanpak moet blijken dat het primair om de sturing gaat en dat de business er voordeel van heeft. finance verdiept zich in de behoeften van de klant. Dat betekent niet dat ze alles doen wat de klant vraagt. Het moet efficiënt en effectief gebeuren. Bovendien zullen er vaktechnische beperkingen zijn. Goed onderbouwd weerwoord wordt gewaardeerd.

Eenduidige, begrijpelijke taal Boekhoudkundige winst is als maatstaf voor operationeel georiënteerde mensen minder geschikt. Eén van de onderzochten hanteert een meer cash georiënteerde maatstaf. Mensen zonder een boekhoudkundige achtergrond begrijpen die uitstekend. Het is essentieel dat deze taal op alle niveaus binnen de organisatie wordt gehanteerd, zowel bij het nemen van beslissingen, als bij het verantwoorden en beoordelen van prestaties. Acceptatie Een bekende valkuil is één rapportage die wordt gebruikt voor meerdere doeleinden. De meerderheid van de gebruikers vindt de rapportages te gedetailleerd of te abstract. Als de financiële functie investeert in het toegankelijk maken van de rapportages wordt dit gewaardeerd. Eén organisatie is zelfs van mening dat kwaliteit van vormgeving net zo belangrijk is voor de acceptatie als de kwaliteit van de inhoud en de support van de board. ‘Elk weekeinde krijg ik de resultaten van de voorbije week in de email: meer dan 150 kpi’s. Dat zijn er veel te veel, waardoor ik ze dan ook niet nauwkeurig bekijk’. Verouderde kpi’s zijn na een tijdje meer uitzondering dan regel. Om het aantal kpi’s constant te houden is de regel dat bij iedere uitbreiding er ook een kpi moet worden verwijderd. Cultuur Het veranderen van de cultuur moet vanuit de organisatie zelf gebeuren. De financiële functie kan dit proces faciliteren. Een simpel voorbeeld is de scorecard. Daar wordt aandacht besteed aan het leervermogen van de organisatie. Als hiervoor geen indicatoren zijn, is dit blijkbaar niet belang-

Pragmatische aanpak

Het CPM-referentiemodel maakt duidelijk hoe uw organisatie scoort op alle elementen van de CPM-cyclus en hoe de best practices eruit zien. Hiermee kunt u snel het ambitieniveau bepalen voor uw eigen CPM-instrumentarium. Vervolgens worden 19 producten van de CPM-cyclus expertmatig doorgenomen. Voorbeelden hiervan zijn de strategiepresentatie, planningsdocumenten, kpi’s, rapportages, beoordelingsproces voor medewerkers, personeelsbeleid, instructies voor het opstellen van deze stukken en dergelijke. Doordat per product vooraf de kritische factoren zijn benoemd kan dit snel gebeuren. De uitkomsten van de review geven concreet verbeterpunten aan. Het mooiste is als deze verbeteringen gelijk bij het doorlopen van de volgende cyclus worden doorgevoerd. Het aanpassen van de inhoud van de informatievoorziening vergt een langere adem. Dit kan door middel van een ‘change request’ worden meegenomen in de volgende release, dan wel via een project worden doorgevoerd. Het doorvoeren van eenduidige sturing in alle lagen van de organisatie vergt ook meer tijd. Nadat de kpi’s voor de gehele organisatie zijn toegewezen aan de basisprocessen wordt bepaald welke factoren bepalend zijn voor de score van de kpi’s. Per proces worden zo de input- en proces-kpi’s bepaald. Op basis van sturing, meten van de resultaten, evaluatie en bijsturing wordt er lering getrokken. Het vergt tijd, maar is noodzakelijk om ervoor te –C zorgen dat strategie resulteert in sturing. Literatuur – Jans en van Nimwegen; Grondslagen van de administratieve organisatie. – Conijn en de Koning; Balanced Score Card? Nooit van gehoord!: TAC Tijdschrift voor Controlling, augustus 1997. – Conijn, Brink en de Haan; Verbeterpotentieel Corporate Performance Management: Finance & Control, april 2007. – Braam, Heusinkveld, Aubel en Benders; De Balanced Score Card in Nederland. Een empirische optiek: Accounting, december 2001. – Baardwijk, Blankevoort, Conijn en Smeulders: In Control én in Business: Chief Financiel Officer, jan/febr. 2006.

Deel 2: s t r a t egie for muler ing Uit onderzoek blijkt dat de samenhang in de CPM-cyclus ontbreekt. Wij zien dit als een basisvoorwaarde voor een goede sturing. Op basis van praktijkervaringen van vakgenoten en de geschetste aanpak heeft u een aantal handvatten om verbeteringen door te voeren. Volgende keer gaan wij in op het doorvoeren van verbeteringen bij de strategieformulering.


Begrijpelijk maken van de business Het vertalen van de kennis, ervaring, intuïtie van de business in indicatoren is een vak apart. De hulp van finance bij deze vertaalslag wordt gewaardeerd. Parallel wordt kennis vergaard. Wij hebben goede ervaring met het ‘modelleren’ van de strategie door finance. De consequenties van veranderingen en sensitiviteitsanalyses worden snel inzichtelijk en gezamenlijk beoordeeld.

rijk... Eén organisatie creëerde bewust ‘ruimte in de bemensing’ van de financiële functie om verbeteringen door te voeren. Elke keer als een proces was doorlopen, werd er geëvalueerd en werden verbeteringen doorgevoerd. Voor de medewerkers was dit een signaal dat hun manager dit belangrijk vond. Ze zagen direct de resultaten. De volgende keer dat het proces werd doorlopen ging het al een stuk eenvoudiger. De investeringen werden dus snel terugverdiend.

13

14-15_onderzoek_9_2007

22-08-2007

10:48

Pagina 14

ONDERZOEK

Internal audit profiteert van de aanwezigheid van externe toezichthouders


Corporate-governancerapporten in het bijzonder en schandalen in de pers in het algemeen hebben hun invloed doen gelden op de verhouding tussen raden van commissarissen en internal audit. Maar ook de aanwezigheid van externe toezichthouders vergroot de belangstelling voor internal audit, zo blijkt uit de toegenomen contacten tussen raden van commissarissen/audit committees en internal audit.

14

Dit wordt vastgesteld door promovendus Leen Paape in Corporate Governance: The Impact on the Role, Position and Scope of Services of the Internal Audit Function. Deze dissertatie werd onlangs verdedigd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. De hoofdvraag van het onderzoek luidde ‘Wat is de invloed van de ontwikkelingen op het terrein van corporate governance op de rol, positie en taakopdracht van internal audit?’ Vragen die zich aandienden, waren onder andere: heeft de functie aan belang gewonnen; is ze andere onderwerpen ter hand gaan nemen; zijn de verhoudingen met het hoogste management en de toezichthouders veranderd: is ze in omvang toegenomen? Audit committee In navolging van ontwikkelingen in het buitenland heeft in Nederland

de commissie Tabaksblat aandacht besteed aan internal audit. In het Nederlandse systeem dient de raad van commissarissen toe te zien hoe de raad van bestuur hiermee omgaat. Financiële instellingen onder toezicht van De Nederlansche Bank dienen ook een dergelijke functie te hebben. Het audit committee heeft in dit verband een belangrijke rol: het moet toezien op de betrouwbaarheid van de financiële verantwoording en de relatie met de externe auditor te onderhouden. Toezicht op het functioneren van internal audit behoort ook tot de taken van het audit committee. Onafhankelijkheid Eén van de conclusies van het proefschrift is dat de onafhankelijkheid van het audit committee van grote waarde wordt geacht. Deze wordt overwegend gewaarborgd in het hebben van een organisatorische positie direct onder het hoogste management. Op grond van de agency theory zou het volgens de promovendus de voorkeur hebben om het hoofd internal audit direct te laten rapporteren aan de raad van commissarissen/audit committee. In de Nederlandse code Tabaksblat is dit echter niet gebeurd. Desalniettemin is ook in Nederland een trend waarneembaar waarbij de raad van commissarissen/audit committee zich meer bemoeit met het functioneren van internal audit.

Antagonisme tussen besturen en regelgevers is onnodig en contra p Sinds de invoering van SOx bestaat er een antagonistische relatie tussen besturen en regelgevers. Dit antagonisme is echter onnodig militant en contraproductief. Breed gezien rust een ethische bedrijfscultuur op dezelfde pijlers als onze democratie: openheid, transparantie en checks and balances. Dit schrijven Scott Harshbarger en Goutam U. Jois van de Harvard Law School in hun paper Looking Back and Looking Forward: Sarbanes - Oxley and the Future of Corporate Governance, waarin ze hun visie op ethische bedrijsvoering na Sarbanes-Oxley uiteenzetten. Ethische bedrijfsvoering rust op professionaliteit: advocaten, accountants en investe-

ringsmanagers zouden juist en objectief advies moeten geven, waarbij ze niet worden geleid door persoonlijk gewin. Veel van de schandalen van de afgelopen tijd hebben te maken gehad met het verwaarlozen van deze plicht door de personen die dit objectieve advies hadden moeten geven. Harshbarger en Jois vragen de professionals hun rol te spelen en zodoende hun klanten, de bedrijfsleiders, te beschermen. Het beleidsvoorschrift is simpel: de regelgever moet drijfveren opzetten die ethisch handelen in de kaart spelen, en duidelijker zijn wanneer bedrijven falen in het bereiken van deze ethische plicht. Vanaf het moment dat SOx in werking trad was er vanuit de bedrijfshoek al kritiek op de strenge nieuwe regelgeving: de markt zou zijn werk moeten kunnen doen. Echter, volgens Harshbarger en Jois creëert de markt soms

juist precies de verkeerde drijfveren. Goede regelgeving helpt de valsspelers op te pakken, maar construeert ook een ethische bedrijfscultuur. Plichten Alle maatschappelijke partijen hebben bepaalde plichten waaraan zij moeten voldoen om de bedrijfscultuur ethisch te houden. Bedrijfsleiders moeten onpartijdige controles binnen hun bedrijf uitvoeren die toegespitst zijn op ethische bedrijfsvoering. Om CEO’s eerlijk te houden, moeten de leiders ervoor zorgen dat de beloningen invorderbaar zijn bij het falen van ethische bedrijfsvoering. Verder moeten besturen genoeg macht krijgen om de wensen van aandeelhouders goed in te willigen en moeten er ook onpartijdige controles op de leiders zijn.

14-15_onderzoek_9_2007

22-08-2007

10:48

Pagina 15

Van de onderzoeken op deze pagina’s kunt u de complete onderzoeksrapporten terugvinden in de Kluwer Research Base op www.kluwerfinancieelmanagement.nl. ONDERZOEK

Draagvlak bevordert het auditproces Budgeting, accounting en auditing: die drie termen definiëren het financiële beheersproces in de publieke sector. Deze cyclus is al jaren onderwerp van hervorming en modernisering.

Vergelijkend onderzoek Bron voor het rapport is vergelijkend onderzoek in zes landen die door de onderzoekers worden beschouwd als voorloper op het gebied van resultaat-georiënteerd financieel beleid door de overheid: Australië, Canada, Zweden, Nederland, Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Voorwaarden Eerste voorwaarde voor een geïntegreerde, resultaat-georiënteerde

Performance auditing Ook performance auditors spelen een cruciale rol in het bereiken van geïntegreerd financieel management. Performance auditors onderzoeken het beheer, de efficiency en effectiviteit van overheidsoperaties. Performance audit is geen doel op zichzelf: het doel ervan is het verbeteren van overheidsoperaties en van de verantwoordingscapaciteit richting de volksvertegenwoordigers. Hun missie is dubbel: het aanwijzen van fouten in de financiële processen èn het adviseren over een meer efficiënte vormgeving van overheidsoperaties. Onderzoek naar de impact van performance auditing is er nog weinig gedaan. Om de bewustwording en efficiëntie van het auditingproces te verhogen, adviseren de onderzoekers de auditors om te werken aan draagvlak bij alle betrokken partijen, helderheid in de communicatie en een transparant en op gebruikers aangepast model volgens welk het auditproces plaatsvindt.

a productief Ten slotte moeten bedrijfsleiders inzien dat ‘het goed doen’ te maken heeft met ‘het goede doen’. Ook regelgevers hebben hun plichten. Zo moeten zij de hoge kosten die de regelgeving voor kleine en middelgrote bedrijven met zich meebrengt inzien, en deze verlagen. Verder moeten zij flexibele specifieke regels maken voorspecifieke (bedrijfs)situaties en amnestie verlenen aan bedrijven die zelf fouten openbaren. Bij vervolging van een bedrijf moeten zij dit doen met een doel - de vervolging moet niet een doel op zichzelf worden. Ook al zijn burgers en investeerders relatieve buitenstaanders, zij hebben ook hun plicht: zij moeten volgens Harshbarger en Jois goede bedrijsvoering eisen van de bedrijven waarin zij investeren, zelfs als het goed gaat met de markt.

Opgaven voor bedrijven

Onafhankelijke audits van bedrijfsstructuren, gericht op ethisch gedrag De CEO wordt beloond bij goed leiderschap en financieel gestraft bij slecht leiderschap Raden van bestuur instrumenten geven om de belangen van de aandeelhouders te dienen Realiseren dat ‘het goede doen’ te maken heeft met ‘goed doen’ Onafhankelijke professionals moeten topmanagers in evenwicht houden

Opgaven voor regelgevers

Terugbrengen van de hoge kosten van compliance voor middelgrote bedrijven Maatwerk in compliance Amnestie voor bedrijven die vooroplopen met het onthullen van misstanden Vervolgen van overtreders niet als doel, maar als middel zien

Opgave voor investeerders

Alleen investeren als een bedrijf aandacht heeft voor ‘good governance’


Resultaatgerichte verantwoording van de besteding van publiek geld is een tendens van de laatste jaren: begrotingen zijn steeds vaker voorzien van outputs en resultaten naast de traditionele inputs en activiteiten. Maar hoe verwerk je de prestaties van een eenheid in de begroting van het volgende jaar, aldus zorgend voor inbedding van prestaties in de financiële cyclus? Deze vraag wordt gesteld door onderzoekers van de Katholieke Universiteit Leuven in het rapport Budgeting, accounting and auditing for results; towards integrated financial management. In dit onderzoek is nagegaan welke financiële en beleidsmatige hervormingen aan een opmars bezig zijn, in hoeverre hervormingsinitiatieven geïmplementeerd worden en wat de impact van nieuwe systemen is, en vooral: waarom sommige hervormingen succesvoller zijn dan andere. Ook de vraag welke voorwaarden zijn nodig om resultaat-georiënteerde hervormingen succesvol door te voeren, komt aan de orde.

financiële cyclus is consistentie. Budgeting, accounting en auditing dienen op één lijn te staan. In een dynamische financiële cyclus belandt de informatie die via accounting en auditing wordt verkregen bij de planning, follow-up en aanpassing van de volgende begroting. In de publieke sector wordt echter nog te vaak alleen naar de begroting gekeken en wordt de noodzakelijke informatie uit de rest van de cyclus ondergewaardeerd. Een connectie tussen performance management en financieel beheer is eveneens van groot belang. In diverse OESOlanden is de trend zichtbaar dat men niet-financiële performance-data verwerkt in de begroting. Doorgaans worden targets vermeld in de jaarlijkse rapporten voor één of meer begrotingsprogramma’s.

15

16_MO_9_2007

22-08-2007

10:49

MACRO OUTLOOK

Pagina 16

Prof.dr. Jaap Koelewijn is hoogleraar resp. lector corporate finance bij Nijenrode en Inholland ([email protected])

JAAP KOELEWIJN

Het Rode gevaar ven. Er gaan alweer stemmen op dat we de net afgeschafte Gouden Aandelen moeten herinvoeren. Daardoor zouden we de controle over belangrijke bedrijven kunnen behouden. Deze voorstellen zijn ondoordacht en ze lossen het verkeerde probleem op. In de eerste plaats is het helemaal nog willen ze nu ongeveer 200 miljard op Waar het natuurlijk om gaat, is dat in niet aannemelijk dat de Chinezen koste een andere manier gaan inzetten. vrij korte tijd zich een aantal nieuwe wat het kost zich willen inkopen. In het De Chinese plannen worden met de spelers op de internationale kapitaalgeval van ABN Amro bieden ze tegen markten manifesteren. Dat past in een nodige terughoudendheid beoordeeld. normale voorwaarden mee. Niets wijst De angst heerst dat de Chinezen zulbreder trend: die van verschuivende erop dat ze met grof geweld onze banlen proberen op grote schaal de conkapitaalstromen. Deze trend kent verken willen kopen. Ze zijn kille reketrole te krijgen over Westerse bedrijschillende oorzaken. In de eerste plaats heeft de hoge olie- ven. Voordat ik inga op deze opvatting, naars. sta ik eerst nog eens stil bij de oorzaak Verder is een gouden aandeel geen prijs tot gevolg dat de Arabische lanoplossing voor het onderliggende proden en Rusland zeer ruim in de slappe van de Chinese overschotten. bleem. Alleen bedrijven die niet was zitten. Dat is op zich niets nieuws, bestand zijn tegen gezonde concurrenwant in de jaren zeventig en tachtig tie willen zich beschermen. Sterke waren vooral de Arabieren belangrijke ondernemingen hebben van vreemd crediteuren van het Westen. geld niets te vrezen. De beste bescherIn de tweede plaats zijn het de grote mingsconstructie is immers een hoge overschotten van China op de lopende beurskoers. Andere vormen van rekening, die ervoor zorgen dat zij bescherming leiden er alleen maar toe China is een met Japan vergelijkbare zoveel geld te besteden hebben. dat de economie verstart. Het zou veel economie in opkomst. In een periode Tot voor kort deden de Chinezen weibeter zijn dat het Westen nieuwe van slechts enkele decennia heeft het nig anders dan hun overschotten in land zich ontwikkeld tot een industriële bedrijvigheid stimuleert. Juist dan zou Amerikaanse staatsobligaties beleggen. Daarmee financierden ze de Ame- natie, die zich met goedkope producten buitenlands kapitaal gewenst zijn. Blijft natuurlijk het punt dat de Chineeen plaats op het wereldtoneel heeft rikaanse tekorten, die op hun beurs zen zo rijk zijn geworden doordat ze weten te verwerven. Het Chinese sucweer zijn ontstaan door het ruimhartihun munt kunstmatig laag hebben ces is voor een belangrijk deel te dange Amerikaanse begrotingsbeleid in gehouden. Een echte herwaardering ken aan de goedkope munt. Door deze combinatie met een lage rentestand. van de Chinese munt zou het probleem Vrij recent hebben de Chinezen echter kustmatig laag te houden, kon China aangekondigd dat ze van plan zijn meer zijn exportindustrie steunen. De goed- pas echt oplossen. De koopkracht van kope Chinese munt is landen als de VS de Chinezen zou verbeteren. Daardoor directe investeringen te gaan doen in lopen hun overschotten op de lopende uiteraard een doorn in het oog. De het Westen. Dat lijkt mij een logische rekening terug en kan het Westen meer Amerikaanse industrie wordt immers beslissing. Het kopen van overheidsoexporteren. Dat zou de Amerikaanse door de kunstmatig goedkope concurbligaties is een weinig aantrekkelijke economie geweldig helpen. aangelegenheid. De rentevergoeding is rentie op een achterstand gezet. China is niet langer een opkomende In dit licht is het voorstelbaar dat er laag, terwijl er een zeer hoog valutarieconomie. Het land nadert het stadium onrust ontstaat over de Chinese plansico is. Het beleggen in aandelen van van volwassenheid en het zou in lijn nen. Het onbehagen wordt versterkt Westerse bedrijven is een beter alterzijn met deze nieuwe status om ook het natief. Het gaat overigens om aanzien- door het feit dat de Chinezen erop uit zouden zijn onze bedrijven te kopen. Ze economisch beleid eens drastisch te lijke bedragen. De Chinezen hebben zouden onze havens willen hebben, de herzien. Het Financiële Rode Leger kan voor een bedrag van 1,3 biljard euro –C dan rustig in de kazerne blijven. banken en andere strategische bedrij(1.300 miljard) aan reserves. Daarvan


De overnamestrijd rondom ABN Amro kreeg midden juli een interessante nieuwe dimensie. Het bleek namelijk dat het bod van Barclays mogelijk werd gemaakt door de toezegging van een Chinese en een Singaporaanse bank. Zij waren bereid het bod van Barclays met contanten te steunen. Dat helpt overigens niet om het bod van het concurrerende bakenconsortium haalbaar te maken, maar dat is nu even niet het belangrijkste.

16

‘Het zijn kille rekenaars’

u voor! mand was Helaas, ie r meer rdkaart voo De antwoo al weg. informatie is over de meer weten Wilt u ook demy usiness Aca B k e e rb e V Markus an op ingen kijk d id le p o r a a en h 54 999 98 l of bel 076 .n a vb .m w ww

WWW.MVBA.NL

17_TC3130_Adv.indd Omsl_17

23-08-2007 13:34:08

18-20_Staaij-9_2007

22-08-2007

10:52

Pagina 18

I N F O R M AT I E M A N A G E M E N T

Dr. Rob van der Staaij ([email protected]) is management consultant bij Ordina. Hij houdt zich bezig met advies op de terreinen risicomanagement, informatiebeveiliging en identity management.

In c ont r ol me t r ole-ba s ed a c c es c ont r ol


RBAC maakt autorisatie transparant en controlee Organisaties zijn zich er steeds vaker van bewust dat bedrijfsvoering en processen meer transparant en controleerbaar ingericht moeten worden. Autorisaties tot systemen en applicaties behoeven daarbij bijzondere aandacht. Role-based access control (RBAC) is een methode die ertoe kan bijdragen dat de organisatie voor dit belangrijke onderwerp ‘in control’ is. ROB VAN DER STAAIJ 18

Er zijn legio oorzaken waardoor autorisaties niet op orde kunnen zijn. Een veel voorkomend probleem is dat er geen centraal overzicht van is, waardoor het kan voorkomen dat autorisaties van medewerkers die een andere functie gaan bekleden of uit dienst treden, niet meteen worden verwijderd. Ook komt het nogal eens voor dat medewerkers te veel autorisaties hebben. Dikwijls is dit teveel doelbewust toegekend door de manager die niet wil dat zijn medewerkers bij het werk gehinderd worden. Hierdoor kan het ook voorkomen dat iemand niet hard kan maken dat een bepaalde handeling juist níet door hem is verricht. Systeembeheerders maken voor hun speciale, vaak verregaande beheerautorisaties veel gebruik van gezamenlijke accounts, waardoor achteraf niet kan worden nagegaan wie een bepaalde handeling heeft verricht. Ten slotte hebben medewerkers soms autorisaties die belangenverstrengeling in de hand werken of waarmee eigen fouten of malversaties verdoezeld zouden kunnen worden. Wat is RBAC?

Role-based access control is het toekennen van autorisaties tot applicaties en gegevens op basis van rollen. Omdat het woord ‘rol’ in het spraakgebruik zeer vaak voorkomt en in verschillende betekenissen wordt gebruikt, is het belangrijk om het begrip hier goed aan te duiden. In de betekenis van RBAC is een rol een verzameling activiteiten die is gebaseerd op organisatiestructuur, bepaalde

bedrijfsprocessen, een bepaald beleid of een combinatie hiervan. Aan deze activiteiten worden vervolgens de autorisaties gekoppeld, die nodig zijn om de activiteiten te kunnen uitvoeren. Uiteindelijk is een RBAC-rol dus niets meer dan een pakket of bundel autorisaties. Het definiëren van de rollen en het samenstellen van het RBAC-rollenmodel is het lastige onderdeel van de invoering van RBAC en vereist samenwerking tussen vertegenwoordigers van de business- en de ict-afdeling. Daarbij moet worden nagegaan welke activiteiten binnen de diverse bedrijfsprocessen en afdelingen onderscheiden kunnen worden, hoe deze gegroepeerd kunnen worden tot rollen en hoe deze rollen vervolgens vertaald kunnen worden naar de juiste autorisaties. Met behulp van RBAC worden autorisaties en het toekennen, wijzigen of intrekken hiervan efficiënter en overzichtelijker. Een medewerker krijgt een RBAC-rol toebedeeld en verkrijgt daarmee automatisch de noodzakelijke autorisaties. Het omgekeerde geldt ook: autorisaties kunnen eenvoudig worden ingetrokken door de RBAC-rol van de medewerker te ontnemen. Door dit alles blijven autorisaties actueel en kan er snel en op heldere wijze inzicht in worden verkregen, ook door bijvoorbeeld een externe auditor. Eenvoud

Omdat het de bedoeling is dat autorisaties met behulp van RBAC transparanter worden, is het van belang dat het model eenvoudig blijft. Er mogen dus niet te veel RBAC-rol-

18-20_Staaij-9_2007

22-08-2007

THEORIE

10:52

Pagina 19

CASE

ies eerbaar nr 9 sept ember 2007

len zijn. Bovendien moeten de rollen duidelijke en voor iedereen herkenbare benamingen hebben. Door gebruik te maken van een hiërarchisch model wordt het nog eenvoudiger om autorisaties toe te kennen. Stel, alle medewerkers binnen een organisatie maken gebruik van kantoorapplicaties en e-mail. Dan kan op grond hiervan een rol ‘medewerker organisatie X’ worden gedefinieerd met de daarbij behorende autorisaties tot de vereiste applicaties. Daaronder zou, nog steeds in ons voorbeeld, een rol ‘medewerker afdeling Y’ kunnen worden gedefinieerd met autorisaties tot de benodigde applicaties. Doordat deze rol een subrol is van de rol ‘medewerker organisatie X’, krijgt de rol ‘medewerker afdeling Y’ automatisch de autorisaties van de rol ‘medewerker organisatie X’. Op deze wijze hoeft aan een medewerker van de afdeling alleen de rol ‘medewerker afdeling Y’ te worden toegekend en verkrijgt diegene automatisch de noodzakelijke autorisaties voor zowel de kantoorapplicaties als de applicaties van de betreffende afdeling. Dit vereenvoudigt het toekennen van autorisaties nog eens extra voor de manager. Zo kan het model ook verder worden uitgebouwd met steeds kenmerkender rollen.

het oog springt, is dat het aantal functies in een organisatie meestal een stuk hoger ligt dan het aantal RBAC-rollen. Functies zijn minder flexibel dan RBAC-rollen om autorisaties te regelen. Mocht er iets wijzigen in een bedrijfsproces of applicatie waardoor autorisaties moeten worden aangepast, dan zou dit niet zomaar door te vertalen zijn in iemands functie. Een RBAC-rol daarentegen is veel gemakkelijker aan te passen. Daar komt bij dat een medewerker doorgaans maar één functie kan hebben, terwijl iemand gemakkelijk meer dan één RBAC-rol kan hebben. Ook dit draagt bij aan de flexibiliteit van RBAC-rollen. Een ander onderscheid dat gemaakt moet worden, is die tussen RBAC-rollen en applicatierollen, zoals we die in veel applicaties aantreffen. Hoewel deze twee typen rollen beide met autorisaties te maken hebben en in die zin dus vergelijkbaar zijn, is er een groot verschil: een applicatierol bevindt zich binnen de context van één applicatie, terwijl een RBACrol zich kan uitstrekken over meerdere applicaties. Een RBAC-rol vormt zodoende een abstracte laag tussen medewerkers enerzijds en applicaties anderzijds. Betekenis van RBAC voor de organisatie

Verhouding tot functies en applicatierollen

Een veel gehoorde vraag is hoe RBAC-rollen zich verhouden tot functies. Deze vraag is al min of meer beantwoord in het voorafgaande stuk. Een RBAC-rol kan in feite worden gezien als niets meer dan een pakket autorisaties, terwijl een functie veel meer om het lijf heeft. Een functie is in de eerste plaats een aanduiding van iemands verantwoordelijkheden en heeft een relatie met tal van aspecten, variërend van competenties tot loonstructuren. Een ander verschil dat direct in

RBAC heeft niet voor alle medewerkers binnen de organisatie dezelfde gevolgen. Voor de manager betekent de introductie ervan dat hij naast het functiemodel ook te maken krijgt met een rollenmodel. Maar omdat het aantal rollen, mits een en ander goed is ingericht, overzichtelijk is en aan de namen van de rollen meteen te zien is wat de rol inhoudt, zal RBAC het toekennen van autorisaties en het bewaren van overzicht hierover uiteindelijk vergemakkelijken. Voor de ict-medewerker betekent de invoering van RBAC

19

18-20_Staaij-9_2007

22-08-2007

10:52

Pagina 20


een beter inzicht in wie welke autorisaties heeft en een vereenvoudiging in de wijze van toepassen ervan. Aan de hand van de rol kan hij in één oogopslag zien welke autorisaties iemand nodig heeft. Voor de individuele medewerker betekent RBAC dat hij of zij naast een functie ook een of meer RBAC-rollen toegekend krijgt, aan de hand waarvan is vastgelegd welke autorisaties hij heeft. Maar in de praktijk kan RBAC voor medewerkers transparant worden ingericht: iemand hoeft niet te weten dat zijn of haar autorisaties gebaseerd zijn op rollen, zolang men maar niet gehinderd wordt bij het uitoefenen van de werkzaamheden. Een belangrijke voorwaarde voor de invoering van RBAC is de beschikbaarheid van een autoritatieve of gezaghebbende bron voor de identiteitsgegevens van medewerkers, op basis waarvan de RBAC-rollen kunnen worden gedefinieerd. Want autorisaties mogen alleen worden toegekend aan medewerkers van wie de authenticiteit met zekerheid is vastgesteld. Voor interne medewerkers is een dergelijk bronsysteem meestal wel beschikbaar in de vorm van een hr-applicatie, maar voor externen zoals uitzendkrachten of consultants is lang niet altijd een autoritatieve bron beschikbaar.

Naast het vaststellen van de autoritatieve bron(nen) moeten de processen, die gerelateerd zijn aan de autorisaties, worden ingericht of gestroomlijnd, zoals het in en uit dienst treden van medewerkers, het veranderen van functie en het verlenen dan wel intrekken van autorisaties. Hiervoor moeten ook de verantwoordelijke partijen worden geïdentificeerd en afspraken worden gemaakt om de processen op elkaar af te stemmen. Zo is het nodig dat de voor de RBAC-rollen noodzakelijke identiteitsgegevens op tijd, dat wil zeggen vóór de eerste werkdag van een nieuwe medewerker, vanuit de autoritatieve bron worden aangeleverd. RBAC kan dus de toegang tot applicaties en de al dan niet gevoelige informatie daarbinnen meer transparant en controleerbaar, en bovendien meer beheersbaar maken. Het spreekt hierbij vanzelf dat het RBAC-rollenmodel niet alleen moet worden ontworpen, maar ook moet worden geïmplementeerd en onderhouden. Er zijn in de markt geavanceerde producten beschikbaar, waarmee de rollen samengesteld en geadministreerd kunnen worden en waarmee de onderliggende autorisaties automatisch toegekend, gewijzigd of ingetrokken kunnen worden.

CASE

Een praktijkcase

20

Bij een financiële dienst verlener blijkt het voor de controller lastig om het management van de juiste informatie te voorzien over financiële transacties. Het is niet altijd duidelijk wie welke transacties heeft verricht en bovendien is niet goed vastgelegd tot welke limietbedragen medewerkers bevoegd zijn. Een onderzoek van de interne auditdienst brengt aan het licht dat de autorisaties niet op orde zijn. Sommige medewerkers hebben toegang tot informatie waartoe zij niet bevoegd zijn, anderen hebben te veel autorisaties en in een aantal gevallen kan helemaal niet achterhaald worden welke autorisaties zijn toegekend. Op grond hiervan besluit de financieel dienstverlener de autorisaties te baseren op RBAC en het beheer van autorisaties verder te automatiseren. Daarnaast wordt een geauto-

matiseerd audit- en rapportagemechanisme geïmplementeerd, zodat op elk gewenst moment inzicht verkregen kan worden in de actuele autorisaties en snel nagekeken kan worden welke transacties onlangs zijn verricht. De financieel dienstverlener voert een rollenmodel in met helder gedefinieerde rollen en scherp afgebakende autorisaties. Voor de businessunit Pensioenen ziet een deel van dit rollenmodel er als volgt uit:

Rol

Autorisaties

Limiet

Offerterekenaar pensioenen beleggingen

Applicatie 1 Applicatie 2 Applicatie 4

Van € 25.000 tot € 100.000

Ervaren offerterekenaar pensioenen beleggingen

Applicatie 1 Applicatie 2 Applicatie 3 Applicatie 4

Van € 100.000 tot € 500.000

Acceptant pensioenen beleggingen

Applicatie 1 Applicatie 2 Applicatie 4

Van € 25.000 tot € 100.000

Applicatie 1 Applicatie 2 Applicatie 3 Applicatie 4

Van € 100.000 tot € 500.000

Ervaren acceptant pensioenen beleggingen

Met behulp van dit rollenmodel is het voor de controller mogelijk geworden om eenduidig over de financiële transacties aan het management re rapporteren.

C

–

Zit jij er bovenop als het om cijfers gaat? Finance Specialist Met een opleiding op HBO-niveau en meerdere jaren ervaring. Met een initiatiefrijke, zelfstandige en resultaatgerichte instelling. Met uitstekend cijfermatig inzicht. Met Engels in woord en geschrift. Met kennis van ERP-pakketten (PeopleSoft) en MS-Office-applicaties. En liefst met kennis van IFRS en SOX. Kijk dan snel op www.robeco.nl/werken.


23-08-2007 13:35:51

22-24_Hooff-9_2007

22-08-2007

10:54

Pagina 22

O R G A N I S AT I E E N P R O C E S S E N

F. van Hooff is general manager en S. van de Riet is sector controller bij Akzo Nobel Decorative Coatings

Slimmer wer ken me t s t r a t egy maps


‘Strategie is nu voor iedereen duidelijk’

22

Om succesvol te zijn moet je als organisatie kiezen waar je naartoe wilt. Niet zozeer door harder, maar vooral door slimmer te werken. En iedereen moet weten wat zijn bijdrage is aan het grotere geheel. Joinery & Wood Coatings Benelux, een profit center van Decorative Coatings, werkt sinds dit jaar met strategiekaarten die dat duidelijk maken. Een voor veel bedrijven interessante methode. ‘Strategie, dat vond ik altijd iets abstracts. Nu begrijp ik dat ik met mijn werk ook invloed kan uitoefenen op onze strategische doelen’, is de reactie van medewerkers. Hoe heeft het profit center dat voor elkaar gekregen? FRANCK VAN HOOFF; KADER STEFAN VAN DE RIET

Joinery & Wood Coatings is in 2004 ontstaan uit een samenvoeging van de afdelingen Sikkens Timmerindustrie (verfsystemen en adviezen voor houten gevelelementen, zoals kozijnen en deuren in nieuwbouw) en Wood Coatings (voor de houten meubelindustrie). ‘We werkten met een balanced score card om prestaties van onze nieuwe afdeling te meten. Weinig mensen konden dit direct vertalen naar hun dagelijks werk. Dat kwam ook uit een werknemersenquête naar voren. De strategie werd niet herkend’, vertelt Franck van Hooff, manager Joinery & Wood Coatings Benelux. ‘Verder hadden we zó veel plannen dat dingen vaak maar half gebeurden. Kortom: we moesten vaststellen wat we belangrijk vonden. Keuzes maken. Slimmer werken. Minder dingen doen, en wát we doen goed doen. En die strategie vertalen naar het dagelijks werk. Want een strategie hebben is mooi, maar het moet wel tot gedragsverandering leiden. Dan draagt het bij aan het realiseren van je doelen.’ Uurtje winst maken

Strategiekaarten zijn een methode (bedacht door de makers

van de balanced score card) om de strategie vast te stellen op basis van oorzaak-en-gevolgrelaties, en vervolgens aan iedereen duidelijk te maken wat zijn bijdrage daaraan is. ‘Een format voor de besturing van een bedrijf; waar wil je naartoe en hoe ga je daar komen?’ omschrijft interim manager Peter Kalk de methode. Hij was tijdelijk controller bij Joinery & Wood Coatings, had bij een ander bedrijf ervaring opgedaan met strategiekaarten en werd gevraagd om ook hier het proces te begeleiden. ‘Je kunt niet een uurtje winst gaan maken, maar je kunt wél werken aan dingen die uiteindelijk tot winst leiden. Dat zijn de knoppen waar je zelf aan kunt draaien. Een voorbeeld: je doel is klanten iets bieden waarmee je je onderscheidt. Zoals constante productkwaliteit. Dan moet je kiezen welke processen daarin het verschil gaan maken. Bijvoorbeeld het doorvoeren van standaard systeemtoepassingen. De volgende stap is werken aan de competenties van mensen die deze processen gaan uitvoeren. Daar komt de P&D Dialog (programma om prestaties van personeel te beoordelen, red.) om de hoek kijken. Afgesproken doelstellingen worden gemeten met de balan-

22-24_Hooff-9_2007

22-08-2007

10:54

Pagina 23


23

Iedereen schrijft op post-its wat ze kunnen bijdragen aan de verschillende strategieën.

ced score card. En daar hangt weer een actieplan aan met verbeterpunten. Inclusief wie daarvoor verantwoordelijk is en wanneer het klaar moet zijn.’ Tussen de oren

Klinkt goed, maar hoe pak je zoiets aan zonder dat het verzandt in A4’tjes vol containerbegrippen? Joinery & Wood Coatings organiseerde in april 2006 een managementsessie ‘op de hei’. Managementteamleden schreven op post-its wat het profit center écht onderscheidend maakt; wat is belangrijk voor klanten en voor aandeelhouders? Na veel schrijven en vooral schrappen ontstonden uit al die geeltjes zes thema’s, zoals innovatie, partner voor de klant en constante productkwaliteit. Na deze sessie hebben Peter Kalk en Franck van Hooff het proces steeds onder de aandacht van het managementteam gehouden. Per thema is een strategiekaart gemaakt. Daarin is de strategie vertaald naar concrete prestaties en acties. Lijntjes laten de oorzaak-en-gevolgrelaties zien; wat hangt met wat samen? Die zes thema’s moesten

Doen/nie t doen me t de s t r a t egieka a r t en-me t hode – Het proces is net zo belangrijk als de uitkomst. Neem de tijd om duidelijk te maken waar het over gaat (bewustwording). – Koppel strategie los van budgetrondes en plan vóór de TOP-bespreking een strategiesessie. – Strategie moet verankerd zijn in de P&D Dialog en in functieomschrijvingen. Anders blijft het zweven en gebeurt er niets mee. – Houd het simpel en beperk je tot enkele thema’s. Strategie is keuzes maken! – Sta er als management voor open dat je een proces in gaat waarvan je niet precies weet wat de uitkomsten zijn. En accepteer die uitkomsten ook.

22-24_Hooff-9_2007

22-08-2007

10:54

Pagina 24

Cont roller Va n de Rie t over s t r a t egy map s


‘De aanleiding om met strategy maps te gaan werken was de integratie tussen twee profit centers met verschillende culturen. Er waren geen duidelijke doelstellingen voor de nieuwe organisatie. Bij de medewerkers was onvoldoende duidelijk, wat zij konden bijdragen aan het succes van de nieuwe organisatie. De strategy map is een nuttig instrument geweest om één strategie te ontwerpen met daaraan gekoppeld KPI’s, waar verschillende subafdelingen verantwoordelijk voor zijn. Er werden wel KPI’s gemeten, maar de onderlinge samenhang was niet duidelijk.’ ‘De kracht van het instrument strategy map zit vooral in het feit dat de onderliggers van de financiële performance

24

duidelijk worden gemaakt aan de gehele organisatie. Er is een relatie vastgesteld tussen welke activiteiten de uitkomst van de verschillende onderdelen in de winst & verlies-rekening bepalen. Een goed voorbeeld hierbij zijn bijvoorbeeld de kosten van productclaims, die uiteindelijk weer worden bepaald door de constante productkwaliteit. Contante productkwaliteit wordt weer bepaald door het testen van de nieuwe recepturen. De klanten moeten goed worden geïnformeerd onder welke procesomstandigheden deze verf kan worden toegepast.’ ‘Door aan elke activiteit een KPI te koppelen geef je als managementteam bovendien aan dat je het belangrijk vindt. Door een target komt er focus op

vervolgens bij iedereen tussen de oren komen. Daarom is in oktober 2006 een strategiemarkt georganiseerd. Geen droge presentatie, maar actieve deelname van alle collega’s. Elke manager had als sponsor van een thema een eigen kraampje met een levensgrote strategiekaart. Collega’s kregen de opdracht om op de bekende geeltjes te schrijven wat zij kunnen bijdragen, en die op de strategiekaarten te plakken. Zo ontstond een levendige bijeenkomst met veel discussies. En met themasponsoren die echt voor hun thema stonden. Het bleek een prima manier om iedereen erbij te betrekken. Weten wat we moeten doen

Bij Joinery & Wood Coatings is de cirkel rond. Vorig jaar is gewerkt aan het ontwerp, in 2007 is de machine gaan draaien. Uit de 156 ideeën die de strategiemarkt opleverde zijn er 30 in een project gegoten of in een P&D Dialog doelstelling

Ba la nced s coreca r d ver s us s t r a t egy map s Tien jaar geleden stond de balanced scorecard hoog op de agenda van menig management team. De afgelopen jaren worden de verhalen echter wat gemengder; niet bij alle organisaties heeft de balanced scorecard het gewenste resultaat gebracht. Een belangrijke oorzaak voor het mislukken van een balanced scorecard initiatief is het leggen van de nadruk op metingen in plaats van het aanwijzen van de oorzaak-gevolgrelaties in de strategie. Zelfs Robert Kaplan geeft toe dat hij in eerste instantie een meetsysteem had bedacht, maar er later pas achter kwam dat de balanced scorecard veel meer was dan dat: een instrument voor strategie-implementatie. Dit blijkt ook wel uit zijn boek ‘Strategy Maps’, waarin het oorzaak-gevolg-diagram de hoofdrol krijgt en de scorecard zelf een bijproduct wordt.

vanuit de organisatie.’ ‘In dit proces is het wenselijk dat de controller een goed begrip heeft van de business. De nadruk ligt hierbij op business control in plaats van financial control. Van de controller wordt verwacht dat hij de samenhang en consistentie in het strategieontwerp bewaakt. De strategy map dwingt je keuzes te maken in de strategie en zorgt ervoor dat alle neuzen in dezelfde richting staan bij de medewerkers. Door vervolgens goede thermometers (KPI’s) te definiëren, die de uitvoering van de verschillende strategische activiteiten meten kunnen betere prestaties voor de gehele organisatie worden bereikt.’

verwerkt. Ook functieomschrijvingen zijn aan de strategiekaarten gekoppeld. Zo hangt alles met elkaar samen: afdelingsstrategie, resultaatgerichte functieomschrijvingen, persoonlijke doelstellingen en de GRAB (groeps resultaatgerichte afhankelijke bonus), waarvoor vijf herkenbare en te beïnvloeden meetpunten zijn gekozen.

‘Keuzes maken. Slimmer werken. Minder dingen doen, maar wel goed’ Sinds eind 2006 worden de indicatoren op de strategiekaarten elke maand (sommige elk kwartaal) gemeten. Over het resultaat is geen misverstand mogelijk: groen = goed, oranje = in de gaten houden, rood = actie. De resultaten worden besproken in het teamoverleg en geprojecteerd op een scherm in de hal. ‘Ieder jaar kijken we of de strategie nog klopt. Wat kan er weg, wat moet er bij? Ook dat zullen we weer voor iedereen duidelijk maken. Zodat we allemaal steeds precies weten wat we moeten doen om het gewenste resultaat te bereiken’, licht Franck van Hooff toe. ‘Deze methode is een aanrader voor alle organisaties waar veel verbeterprojecten lopen, waar mensen niet duidelijk kunnen vertellen wat hun toegevoegde waarde voor de strategie is, en waar behalve winst en verlies weinig wordt gemeten.’ –C Meer lezen over strategy maps Kaplan, Robert S. en David P. Norton, Strategy maps (Eng.), Harvard Business School Press, 2004. Kaplan, Robert S. en David P. Norton, Strategie in kaart gebracht, Business Contact, 2004. Kerklaan, Leo A.F.M., De cockpit van de organisatie, Kluwer, 2006. Kerklaan, Leo A.F.M., Strategy map: de ontbrekende schakel, Tijdschrift Controlling, nr. 1/2 januari/februari 2006.

ÀÊÃÊ}ÊâÛiiÊÜ>ÌÊÊÜÊiÀi°Ê Ê}iÕ}ÊÀ}ÊÊLÊ>}ÀÊ>iÊ>ÃÊ ÊiÊÃÌii`ÃÊÛiÀìÀÊÌiÊÌÜii°Ê iÊiÌÊ>>ÊÊÌÜiiìÊ«ÀiVÌÊLi}i]Ê Ê ìÊ v>À>ViÕÌÃViÊ `ÕÃÌÀi°Ê Ê ÌÌ¶Ê º}VÊ LÀ}ÃÊ ÞÕÊ vÀÊ Ê ÌÊ ]ÊÊ >}>ÌÊÜÊLÀ}ÊÞÕÊiÛiÀÞÜiÀi»°ÊÀ>Ê*iiÌiÀÃ°

>}ÀÊ âiÌÊ iiÀÊ VÃÕÌ>ÌÃ°

Ê *ÀviÃÃ>ÃÊ iÌÊ iiÀÊ Ü>>Àì°Ê iÊ iiÀÊ iÃiÊ Û>Ê âVâiv]ÊiiÀÊÜiÊLiì]Ê>>ÀÊÊiiÀÊÜiÊÌÛ>}i°Ê<>ÃÊiiÀÊÕÌ`>}}ÊiÊiiÀÊÌÜi}Ã }iiì°Ê>}ÀÊÛÀ>>}ÌÊÛiiÊiÊLi`ÌÊ`>>ÀÊÊÛii°ÊÊ«ÊÜÜÜ°v>}À°ÉiiÀÊÛÀÊìÀiiÀÊâiÊ «ÀiVÌi]ÊìÊ>}ÀÊV>ìÞÊiÊâiÊÕÌ`>}iìÊvÕVÌiÃÊ«ÊiÌÊ}iLi`ÊÛ>Êw>ViÊEÊVÌÀ°Ê Ê>}ÀÊÊ iÊiÌÊ>iiÊÛÀÊiÌÊÜiÀ°Ê Ê>}ÀÊÜiÀÊiÊ>>Êiâiv° - ! ! 3 4 2 ) # ( 4 % ) . $ ( / 6 % . ! 2 . ( % - ÜÜÜ°v>}À°ÉiiÀ


23-08-2007 13:36:25

CineMec Ede 11 december 2007 Excel Experience Day 2007 =`c\miàZfeî\jmXe((%''kfk(/%*'lli eXX]cffg>I8K@JYl]]\k\e]`cd Fe^\b\e[\kf\gXjjè^\e\e_Xe[`^\k`gj
Ln`ck\oZ\cc\i\e6 BfdeXXi[\
D\\iè]fidXk`\1

nnn%\oZ\c\og\i`\eZ\[Xp)''.%ec 26_TC3130_Adv.indd 26

23-08-2007 13:36:43

27-30_ColthofBrinks_9_2007

TREASURY

22-08-2007

10:56

Pagina 27

Martijn Rom Colthoff en Rik Brinks zijn consultant bij Capgemini’s Payment Consulting Services

De inv lo ed v an SEPA en PSD (1)

Europees betalingsverkeer: wat gaat er veranderen voor u?

MARTIJN ROM COLTHOFF EN RIK BRINKS


De single euro payment area brengt voor het betalingsverkeer van ondernemingen ingrijpende veranderingen met zich mee. Met SEPA breekt het tijdperk aan van Europese uniforme betaalproducten, betaalproducten waarbij geen onderscheid meer bestaat tussen binnenlandse en Europese grensoverschrijdende betalingen. SEPA betekent ook dat op termijn van drie tot vijf jaar de betaalproducten, zoals we die nu kennen, worden afgeschaft. We schetsen de veranderingen voor het Nederlandse bedrijfsleven.

27



28

22-08-2007

10:56

Pagina 28

De Europese Commissie sprak in 1992, tijdens hun vergadering in Lissabon, voor het eerst de noodzaak uit van een uniforme en transparante markt van financiële diensten en producten voor de Europese Unie. Voor het betalingsverkeer werden de eerste gevolgen van de zogenaamde ‘Lisbon-agenda’ in 2002 voelbaar met de totstandkoming van de EC 2560 regulering. Hierin werd geregeld dat de kosten van een grensoverschrijdende Europese betaling (mits voorzien van IBAN en BIC) niet hoger mochten zijn dan die van een binnenlandse betaling. In 2002 werd de European Payments Council opgericht. De EPC is een overkoepelende instelling waarin de drie Europese bankenassociaties vertegenwoordigd zijn. De doelstelling van de EPC is het ontwerp en de invoering van SEPA. SEPA omvat afspraken tussen de banken, die betrekking hebben op de specificaties en de wijze van verwerken van Europese betaalproducten. Voor een uniform en transparant betaallandschap is ook een uniform wettelijk kader nodig. Dit is de verantwoordelijkheid van de Europese Commissie. Op 27 april 2007 werd door het Europese Parlement de zogenaamde Payments Services Directive aangenomen. De PSD moet in de nationale wetgevingen van de EU 27 landen zijn opgenomen per 1 november 2009. De PSD regelt de relatie tussen de gebruikers van betaaldiensten en de aanbieders ervan, de Payments Services Providers. Verder regelt de PSD wie er onder welke voorwaarden betaaldiensten mogen aanbieden. Betalingsverkeer is dus niet langer alleen het domein van de banken. Voor de uniformering van het Europese betalingsverkeer is gekozen voor de betaalproducten; overboekingen (credit transfers), automatische incasso (direct debits) en cards (debit cards en credit cards). Cheques en zogenaamde micropayments, zoals chip betalingen, vallen niet onder SEPA. Een van de doelstellingen ten aanzien van de nieuwe betaalproducten is dat zij tenminste even goed moeten zijn als de beste bestaande binnenlandse betaalproducten. Veranderingen per betalingsinstrument

SEPA en de PSD betekenen voor banken en gebruikers van betaaldiensten aanzienlijke investeringen. De vraag is waarin geïnvesteerd moet worden en hoe het mogelijk is deze investeringen terug te verdienen. Per betalingsinstrument geven we een kort overzicht van de belangrijkste veranderingen. Valutering Een van de eerste belangrijke veranderingen is dat valutering niet langer is toegestaan. De basisregel is dat de dag waarop het geld de bank verlaat, ook de valutadatum van de debitering op de rekening van de klant is. Bij binnenkomende betalingen geldt hetzelfde. De bank dient de valutadatum te hanteren van de datum waarop de bank de beschikking krijgt over het geld. Hiermee komt een einde aan oneigenlijke tarifering van een transactie. Dit is voor marktpartijen belangrijk in verband met renteopbrengsten en de beschikbaarheid van het ‘working capital’ van een onderneming. De overboeking (credit transfer) Op dit moment is het gebruik van een IBAN en BIC nog niet

voor elke overboeking verplicht. Onder de nieuwe SEPA regelgeving zal dit wel het geval zijn. Daarom moeten ondernemingen deze gegevens van hun klanten alsnog invoeren (voor zover nog niet aanwezig). Een tweede verandering betreft de verwerkingstijd van een overboeking. Op dit moment neemt, in Nederland, de verwerking van een overboeking een dag in beslag. In de PSD is geregeld dat de verwerkingstijd maximaal drie dagen mag beslaan. Voor de Nederlandse situatie zal dit waarschijnlijk geen gevolgen hebben. Echter, voor een land als Italië, waar de verwerkingstijd rond de tien dagen ligt, zal dit een forse verbetering zijn. In Nederland zijn overboekingen, na uitvoering, niet meer terug te draaien. Echter, in de PSD is geregeld dat binnen drie dagen een terugstorting kan plaatsvinden (bijvoorbeeld in geval van een saldotekort). Dit betekent voor ondernemingen dat zij gedurende drie dagen lang niet 100 procent zeker zijn van het naar hen overgeboekte geld. De acceptgiro is een typisch Nederlands betaalinstrument. Deze wordt door SEPA niet beïnvloed en zal voorlopig in zijn huidige vorm blijven bestaan. Door nieuwe technologische ontwikkelingen zien we wel de tendens van papieren acceptgiro’s naar digitale alternatieven. Overboeking (credit transfer) IBAN/BIC Verwerkingstijd Terugboeking

Pre-SEPA

Post-SEPA

optioneel 1 dag onmogelijk

verplicht 3 dagen mogelijk binnen 3 dagen

Figuur 1. Credit transfer; situatie voor en na SEPA.

De incasso (direct debit) De PSD treedt pas in werking per 1 november 2009. Hierdoor wordt SEPA direct debit later ingevoerd dan andere SEPA betalingen. Wat betreft IBAN en BIC gelden dezelfde eisen als bij de SEPA credit transfer. Een andere verandering is de tijd die de verwerking in beslag mag nemen. In Nederland duurt dat nu één dag. De PSD schrijft een maximale verwerkingstijd van vijf dagen voor, voor éénmalige incasso’s en twee dagen voor periodieke incasso’s. Een verschil met de bestaande incasso is dat de debiteur vijf dagen voor elke éénmalige incasso geïnformeerd dient te worden. Bij periodieke incasso’s, moet de debiteur redelijkerwijs weten voor welke bedragen hij wanneer belast gaat worden. De machtiging voor een incasso (mandaat) bevat op dit moment summiere informatie. De inhoud van het SEPA direct debit mandaat zal meer informatie bevatten. Voorbeelden hiervan zijn IBAN en BIC, vermelding uit hoofde waarvan de incasso plaatsvindt en een referentienummer van een onderliggend incassocontract. Bij elke opdracht dient de informatie uit dit mandaat te worden meegestuurd. Dit om de banken van crediteur en debiteur in staat te stellen na te gaan of er aan de transactie een geldig mandaat ten grondslag ligt. Ondernemingen moeten investeren in systemen om hun mandaten digitaal op te slaan om de informatie efficiënt ter beschikking te stellen bij de uitoefening van hun mandaten.


22-08-2007

10:56

Pagina 29

Op het gebied van mandaten mag innovatie van de banken verwacht worden. De banken zouden hun klanten een mandatenservice kunnen aanbieden. Hierbij zouden de banken de digitale bewaring van de mandaten voor hun klanten kunnen verzorgen. Een stap verder is als de banken ook de service bieden om, via hun websites, de klanten in staat te stellen nieuwe mandaten af te geven en bestaande te wijzigen dan wel in te trekken. In de meeste Scandinavische landen kent men dit al. Een mandaat vervalt als er een jaar geen gebruik van is gemaakt. De periode waarin de debiteur zijn SEPA direct debit kan storneren wordt ten slotte verlengd van 30 naar 42 dagen. Pre-SEPA

Post-SEPA

IBAN/BIC

optioneel

Verwerkingstijd

1-2 dagen

5 dagen (éénmalige incasso) 2 dagen (periodieke incasso)

Berichtgeving vooraf

geen

5 voorafgaand aan elke éénmalige incasso

Inhoud mandaat

high-level informatie

gedetailleerde informatie

Mandaat controle

vind niet plaats

Mandaatbewaring

optioneel door zowel de bank van de crediteur als de bank van de debiteur crediteur (papier) crediteur (digitaal)

Storneren

30 dagen

42 dagen (6 weken)

Figuur 2. Direct debit; situatie voor en na SEPA.

Betaalkaarten, debit cards (PIN) en credit cards Betalen, met de debit card (PIN), in winkels in het buitenland is maar in beperkte mate mogelijk. Geldopname bij geldautomaten is over bijna de hele wereld mogelijk (met uitzondering van geldautomaten van banken die uitsluitend door eigen klanten gebruikt kunnen worden). De invoering van SEPA zorgt ervoor dat het in heel Europa ook mogelijk wordt om in winkels te pinnen met de debit card.

Credit cards zijn al SEPA-compliant en worden al internationaal gebruikt. Credit card maatschappijen sluiten met accep-

Over z icht a f kor t ingen BIC

EMV EPC

IBAN

POS

Bank identifier code – internationale code die wordt gebruikt om een bank te identificeren, het SWIFTadres. Europay/Mastercard/Visa – internationale standaard voor chips op debit en credit cards. European payments council – overkoepelende instelling waarin de drie Europese banken associaties vertegenwoordigd zijn. International bank account number – internationaal rekening nummer opgebouwd uit het oorspronkelijke banknummer, de BIC en een tweetal controle digits. Point of sale – betaalautomaat in winkels voor debit cards en credit cards.

PSD

Payment services directive – wettelijk kader voor één Europese markt voor betalingsverkeer. SEPA Single euro payments area – een domein van 29 Europese landen waarbinnen betalingen en ontvangsten van betalingen in euro’s uniform en transparant kunnen plaatsvinden, zonder dat onderscheid wordt gemaakt tussen binnenlandse en grensoverschrijdende betalingen.


Incasso’s (direct debit)

De EPC heeft de productkenmerken van de debit en credit card niet strak voorgeschreven, maar een raamwerk neergelegd, het SEPA cards framework. In veel landen blijken de nationale debit cards niet aan dit raamwerk te kunnen voldoen. Dat geldt ook voor de PINpas. Toch blijft in Nederland de PIN-pas vooralsnog gehandhaafd. Hij wordt echter ge-cobranded. Dat wil zeggen, dat voor betalingen die ermee gedaan worden in het buitenland, een andere wijze van verwerking plaatsvindt. Hier merkt de gebruiker weinig van. Echter, voor betalingen die gedaan worden met buitenlandse debit cards in Nederland, zal de winkelier een apart contract met zijn bank moeten afsluiten. Voor het gebruik van internationale debit cards gelden andere, in de meeste gevallen hogere, tarieven dan voor PIN. Om fraude tegen te gaan zullen zowel debit cards als credit cards worden voorzien van een zogenaamde EMV-chip en een PIN-code. De EMV-chip, een ander type chip dan de huidige chip knip op de PIN-passen, is beter tegen fraude bestand dan de huidige magneetstrip aan de achterzijde van de cards. Bij gebruik van de PIN-code bij credit cards, is de betaling voor de ontvanger gegarandeerd. Dit in tegenstelling tot de situatie bij credit cards, als de handtekening niet blijkt te kloppen. Bij het gebruik van de PIN-code is de ondernemer altijd zeker van zijn geld. In enkele landen (o.a. Luxemburg en het Verenigd Koningrijk) is dit al ingevoerd. Voor ondernemers betekend dit, dat zij moeten investeren in nieuwe Point of Sale (POS) terminals die de EMV-chip aankunnen. Het gebruik van een EMV-chip heeft geen invloed op betalingen met de chipknip. Deze vinden met de EMV-chip op dezelfde manier plaats als tot nog toe gebruikelijk was. In Nederland is het gebruikelijk dat de ondernemer zelf een POS-terminal aanschaft (1.000 tot 2.000 euro). In het buitenland wordt deze vaak door de bank beschikbaar gesteld aan de ondernemers. Echter, hierdoor zijn in deze landen de transactiekosten aanzienlijk hoger. De ontwikkelingen op het gebied van POS-terminals hebben niet stil gestaan. In toenemende mate zien we ze wireless aangeboden.

29


22-08-2007

10:56

Pagina 30

tanten individuele contracten af. De kosten die acceptanten per transactie moeten betalen zijn contractueel vastgelegd. Cards

Pre-SEPA

Post-SEPA

EMV-chip

niet van toepassing verplicht

Pincode

alleen voor debit card verplicht

voor zowel debit card als credit card verplicht

Acceptatie

verschillende standaarden

uniforme standaard voor heel Europa

Inhoud mandaat

high-level informatie

detailleerde informatie

Betalingsgarantie

bij valse

uitsluiten betaling

Credit Card

handtekening ondernemer verantwoordelijk

via PIN-code. Betalingsgarantie voor ondernemer.

Figuur 3. Betaalkaarten; voor en na SEPA.


Gevolgen samengevat

Het verbod op valutering van transacties is een belangrijk voordeel voor ondernemers. Wat betreft overboekingen zijn er twee belangrijke veranderingen. Ondernemers zullen meer gegevens beschikbaar moeten stellen aan hun klanten om betalingen te kunnen ontvangen. Op het gebied van incassi, in het bijzonder bij machtigingen

zal het een en ander veranderen voor ondernemers. Het zal extra aandacht en investeringen vereisen om de processen van het beheer van de mandaten op orde te krijgen. Wat betreft debit cards en credit cards heeft SEPA belangrijke voordelen voor de ondernemers. Ten eerste is dit de invoering van een pincode op de credit cards. Dit verlaagt het frauderisico. Daarnaast wordt het mogelijk om debit cards vanuit heel Europa te accepteren op één POS-terminal. De acceptatiegraad van debit cards zal daardoor sterk verbeterd worden. Bij internationale betalingen wordt de debit card een serieus alternatief voor de credit card. Dit vergt echter wel investeringen om de POS-terminal te laten voldoen aan de nieuwe SEPA-standaard. Conclusie

Of de investeringen van SEPA in voldoende mate gedekt worden, hangt sterk af van het betaalgedrag van de onderneming. SEPA brengt de integratie van de Europese economie een stap verder. Ogenschijnlijk zijn de verbeteringen in het betaalproces beperkt. Toch is de impact in sommige landen groot. Het is goed te realiseren dat SEPA de opmaat is tot verdere ontwikkelingen, zoals informatie uitwisseling tussen banken en ondernemingen, maar ook tot een brede gestandaardiseerde vorm van elektronisch factureren (e-invoicing). SEPA is de eerste horde die genomen gaat worden naar een –C echt (kosten-) efficiënt betaal- en facturatieproces.

a dve r t e nti e s

30

GOEDE SOFTWARE IS

9^h_ij_d[BWd][dX[h] (%

ONZICHTBAAR WERKT GEWOON. LAAT U NIET WACHTEN. ZORGT DAT U GEGEVENS MAAR

ÉÉN KEER HOEFT IN TE VOEREN. DAT U GEEN TOEREN HOEFT UIT TE HALEN

VOOR EEN EENVOUDIG RAPPORT. OF ALLERLEI WORKAROUNDS MOET VERZINNEN VOOR UW WERKZAAMHEDEN. WERKT PERFECT SAMEN MET UW ANDERE SYSTEMEN. ZELFS EXTERNE. EN HEEFT PRECIES DE JUISTE FUNCTIONALITEIT. NIET TE COMPLEX, MAAR OOK NIET TE BEPERKT. WANT ALS MIDDELGROTE ORGANISATIE KUNT U UW TIJD BETER BESTEDEN DAN AAN HET ZOVEELSTE BEZOEK VAN EEN CONSULTANT. OF EEN PERMANENTE STAAT VAN UPGRADE. INGEWIKKELDE IMPORT- EN EXPORTSCRIPTS. EN NIET FLEXIBEL ALS U IETS WILT VERANDEREN. OF SOFTWARE DIE U LAAT WACHTEN

8]g^hi^cZ ^h ^c Y^Zchi W^_ 8dcigda ;^cVcXZ Zc lZgì Vah ^ciZg^b Wjh^cZhh XdcigdaaZg W^_ ZZc \ZheZX^Va^hZZgYZ kZgoZ`ZgVVg! Y^Z d#V# YZ kddg YZ EV`^hiVVchZ ]dX`Zn"^ciZgcVi^dcVah kZgoZ`Zgi# 8]g^hi^cZ ZgkVVgi YV\Za^_`h YZ lVVgYZ kVc ]VVg dcaVc\h V[\ZgdcYZ gX deaZ^Y^c\ Zc \VVi W^ccZc`dgi ZZc ^ciZgcZ bVhiZgXaVhh XdgedgViZ \dkZgcVcXZ kda\Zc#

m_dijfh[c_[i

ALS ER MEER DAN DRIE COLLEGA’S TEGELIJK AAN IETS WERKEN. WAARVAN NOG STEEDS ONDUIDELIJK IS WAT HET EIGENLIJK OPLEVERT. DIE BEDRIJFSPROCESSEN NIET STROOMLIJNT MAAR VOLSTOPT MET ONLOGISCHE PROCEDURES.

>Zihkddg_dj47ZabZi?Zhh^XVGdZa[hZbV/%+'+%-'-(( d[`^_`deWWW.CONTROL.NL /VACATURES

Hoe onzichtbaar is úw IT eigenlijk?

Doe de IT Zichtbaarheidstest

kijk op www.ibs.nl

31_Innovatie in Fin_9_2007

22-08-2007

10:58

Pagina 31

Drs. J.J.B. van den Oever RA MMC is partner bij Limbus Consulting, een onafhankelijk adviesbureau voor de financiële functie ([email protected])

I N N O VAT I E I N F I N A N C E JEROEN VAN DEN OEVER

Grote stappen snel thuis De ene innovatie is de andere niet. Het vereist wijsheid om de ene van de andere innovatie te scheiden. Soms worden we zelfs op het verkeerde been gezet. Daarbij worden vooral de grote stappen verkeerd geïnterpreteerd. We maken wel de kleine stappen en verliezen de grote stappen uit het oog. gevolg voor de economie als geheel. We noemen zulke innovaties namelijk doorbraaktechnologie. Een drastische innovatie die gelegenheid biedt voor verdere verbetering en in potentie algemeen toepasbaar is over een breed scala van sectoren in de economie op een wijze die de productiemethoden in deze sectoren ingrijpend verandert. Traditionele voorbeelden van in de loop van de geschiedenis opgedoemde drastische innovaties zijn het schrift, het wiel, de stoommachine, elektriciteit, de interne verbrandingsmotor en chemische techniek. Zij vormen de sleutel tot mogelijkheden om efficiënter te produceren en leiden tot de ontwikkeling van nieuwe producten om beter aan meer behoeften te voldoen. Juist de afgeleide stroom complementaire innovaties levert uiteindelijk de grootste productiviteitswinsten op. De ontwikkeling van toepassingen in nieuwe methoden en producten kan gezien worden als het voltooien van het implementatieproces van een drastische innovatie. Omdat het implementatieproces lang duurt, treden de effecten van een drastische innovatie op productiviteitsgroei in de tijd gespreid op. Hoe herkennen we dan een dergelijke doorbraak en spoelen we niet met het badwater dit innovatiekindje weg?

Niet altijd hebben we het geduld en de ruimte om te kunnen wachten of een innovatie voldoende oplevert. De focus op de korte termijn is hierbij funest. Rendementen op innovaties liggen vaak verder dan de functie of polstok van de controller reikt. Zoals een wijsheid uit het oosten zegt vraagt innovatie van controllers de energie om die zaken te realiseren die binnen de invloedsfeer liggen, de rust om die zaken die niet binnen de invloedsfeer ligt te accepteren en vooral de wijsheid het onderscheid te maken. De ene innovatie –C is de andere niet.


Welvaartsgroei kan op lange termijn alleen worden bereikt door voortdurende vooruitgang die de productiviteit van mensen en middelen doet toenemen. Vooruitgang komt voort uit verschillende vormen van innovatie. Allereerst zijn er de verbeteringsinnovaties die voortbouwen op bestaande technologische kennis. Gedreven door concurrentie en lerend van de dagelijkse bedrijfsvoering investeren bedrijven doelgericht maar ook indirect in het stapsgewijs verbeteren van hun productieproces of het vernieuwen van hun producten. Dit zijn de kleine stappen. Daarnaast kunnen we drastische innovaties onderscheiden, die voortkomen uit de economische toepassing van wetenschappelijke inventies. De effecten van stapsgewijze innovaties hebben een beperkt bereik in het economisch systeem. Drastische innovaties brengen daarentegen een kentering in de productiemethoden binnen de betrokken sector(en) teweeg, waarop vaak additionele verbeteringen en toepassingen volgen. Dit zijn dus de grote stappen. Dergelijke innovaties kunnen bijvoorbeeld de introductie van een superieur nieuw product, productieproces of een fundamenteel nieuwe organisatiemethode zijn. Sommige grote stappen hebben verreikende veranderingen tot

De introductie van een drastische innovatie vindt asymmetrisch plaats. Investeringen in onderzoek en ontwikkeling zijn nodig voor het doorgronden van de mogelijkheden van de innovatie en het ontwikkelen van toepassingen. Omdat de middelen weggetrokken worden uit productie en innovatie in gevestigde technologie, vertraagt het groeitempo initieel. Bovendien verouderen door de voortschrijdende introductie van de nieuwe technologie bestaand productiekapitaal en vaardigheden sneller. Wanneer de superieure mogelijkheden van de nieuwe innovatie eenmaal kunnen worden benut, treedt echter een substantiële groeiversnelling op. Veranderingen in de organisatie van productie en distributie zijn hierbij cruciaal voor de accommodatie van afgeleide innovaties in producten procestechnologie.

31

32-35_Rouwelaar-9_2007

22-08-2007

10:59

Pagina 32

ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNCTIE

Drs. J.A. ten Rouwelaar is universitair docent Management Accounting & Control en Ph.D researcher bij Nyenrode Business Universiteit ([email protected])

Cont r oller invol vement in management


Politieagent of juist betrokken business partner?

32

De laatste jaren is er in toenemende mate aandacht voor de vormgeving van de functie van business unit controllers binnen bedrijven. Doordat veel bedrijven worstelen met de manier waarop deze controlfuncties in de praktijk moet worden ingevuld, is dit probleem ook onderwerp van wetenschappelijk onderzoek geworden. De eerste resultaten zijn inmiddels bekend. HANS TEN ROUWELAAR

In de afgelopen jaren wordt in diverse boeken, internationale journals en vakbladen aandacht besteed aan de rol van personeel in financiële functies en van controllers in het bijzonder (o.a. Perik 2006, De Waal 2006, Jalink & Ten Napel 2007). De tendens, die in deze publicaties de boventoon voert, is dat de traditionele rol van de controller, als financieel geweten van de organisatie, gaat veranderen. De controllers op allerlei niveaus binnen de organisatie moeten zich minder met de getalletjes en rapportages bezighouden en meer betrokken (involved) worden bij de besluitvorming van de managers. Deze verschuiving van ‘number-crunching’ naar meer ‘controller involvement in management’ zou goed zijn voor de persoonlijke ontwikkeling van de controller en ook de prestaties van de organisatie verbeteren, omdat door de inhoudelijke inbreng van de financiële expertise in de adviezen van de controller aan de managers er betere besluiten worden genomen. Door de toegenomen grootte van de organisatie en de complexiteit van de beslissingen, die moeten worden genomen, vertrouwen managers meer en meer op de specialistische adviezen en kennis van financiële experts. Het adviseren door controllers, nog voordat er een beslissing is genomen, wordt ‘de support rol’ genoemd.

Tegenover deze tendens tot verandering van de traditionele rol van de controller van ‘politieagent naar business partner’ wordt door sommige onderzoekers en auteurs gesuggereerd dat ook een te zeer involved controller niet optimaal is (Indjejikian & Matj_ka 2006). Door de hoge mate van betrokkenheid van de controller bij het management bestaat immers het risico dat de rapportages minder onafhankelijk en derhalve minder ‘eerlijk’ worden opgesteld. Door de toegenomen aandacht voor prestatiemeting binnen bedrijven en de (soms) daaraan gekoppelde variabele beloning voor de manager zal de manager er belang bij hebben de gestelde doelen te halen. Dan is de kans groter dat managers druk gaan uitoefenen op hun controllers om de cijfers aan te passen (earningsmanagement). De kans dat de controller aan deze druk geen weerstand biedt, is groter als de controller involved is, zo is de gedachte. Door deze druk kan het aanpassen van de cijfers afglijden in fraude, waarvan we recentelijk de gevolgen hebben gezien bij bedrijven als: Parmalat, Ahold, Enron en Worldcom. Door deze boekhoudschandalen is de aandacht voor de juistheid van de rapportage en de rol die controllers daarin spelen weer toegenomen en zijn er aanvullende regels opgesteld, zoals internationaal de Sarbanes-Oxley-wetgeving en in Nederland de code-


22-08-2007

10:59

Pagina 33

ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE


33

Tabaksblat. De controller wordt door deze ontwikkelingen dus juist weer meer ‘politie-agent’ en wat minder een ‘involved business partner’. De hiervoor geschetste twee tendensen leiden ertoe dat er bij bedrijven onduidelijkheid is ontstaan hoe de financiële functies vorm te geven. Duidelijke normen of aanbevelingen onder welke omstandigheden welk type controller effectief is, zijn niet voorhanden. Door onderzoek van Zoni & Merchant (2007) bij 17 Italiaanse bedrijven is een begin gemaakt met empirisch onderzoek, waarbij er statistisch wordt aangetoond dat bepaalde situationele variabelen samenhangen met de mate van controller involvement in management. De invulling van de controllerfunctie

Een van de eerste publicaties over controller involvement in management is afkomstig van Sathe (1982). In een latere publicatie onderscheidt Sathe (1983) vier verschillende typen van controllers: De involved controller: deze controllers benadrukken hun support rol en staan hun manager met financiële raad en daad bij. Sommige van deze controllers zijn lid van het

management team en deels mede verantwoordelijk voor de managementbeslissingen, die voor het bedrijfs(onderdeel) genomen worden. De independent controller: deze controllers benadrukken hun ‘bookkeeping’ of ‘scorekeeping’ rol en houden ervan om op tijd de financiële rapportages met de resultaten van het bedrijf(sonderdeel) af te hebben.

‘Meer controllers zijn betrokken bij operationele dan bij strategische beslissingen’ Deze twee typen controllers zijn te beschouwen als uitersten in een continuüm van involvement. De independent controller is nauwelijks involved en de involved controller is zeer involved bij de besluitvorming van het bedrijf(sonderdeel). Aan elk van deze twee uiterste typen zijn voordelen en nade-


22-08-2007

10:59

Pagina 34


len verbonden. Het grootste voordeel is dat er geen vermenging bestaat tussen de rollen, die de controller vervult. Het grootste nadeel van ofwel de ene rol dan wel de andere rol benadrukken, is dat beide rollen binnen een bedrijf vervuld moeten worden, wil er sprake zijn van èn ondersteuning èn adequate rapportage. Een oplossing voor dit probleem is een derde type controller: de split controller, waarbij de twee verschillende rollen van de controller worden verdeeld over twee aparte functionarissen. De ene functionaris is belast met de support van het management van het bedrijf(sonderdeel) en de andere functionaris heeft een (interne) audit-functie en is belast met de controle op de rapportage van het bedrijfsonderdeel. Afgezien van het feit, dat het bedrijf in dat geval meerdere functionarissen moet aanstellen, blijft de spanning tussen beide rollen en de onderlinge coördinatie ervan bestaan. Vandaar dat Sathe bij het vierde type van controllers toch beide rollen in één persoon wenst te verenigen: De strong controller. Afhankelijk van de omstandigheden kan de strong controller zich meer of minder involved opstellen bij de ondersteuning van het management. De mate waarin de strong controller involved is, is een afweging van twee tegengestelde belangen tussen enerzijds de kans dat er kosten worden gemaakt door foutieve rapportages en anderzijds de kans dat er kosten worden gemaakt vanwege verkeerde beslissingen door het management. In figuur 1 wordt daarvan een overzicht gegeven. De kans op een foutieve rapportage is bij een independent controller minder groot dan bij een involved controller. Immers, naarmate de controller meer involved is, is de kans groter dat er druk door de manager op de controller wordt uitgeoefend om de resultaten van het bedrijfsonderdeel aan te passen. Dit resulteert in een kostencurve, die stijgt naarmate de controller meer involved is. Aan de andere kant, in geval de controller independent is en door het hoofdkantoor wordt aangesteld om bedrijfsonderdelen te controleren, kan de manager deze independent controller als ‘corporate spy’ zien en geen toegang verlenen tot de vertrouwelijke informatie van het bedrijfsonderdeel. De managers worden in dat geval niet ondersteund door de

34

Cost

Totale kosten

Kosten van (foute) reportages

Independent

Kosten van (foute) beslissingen

Optimale situatie

Figuur 1. Ontwerp van de controllerfunctie

Involved

Meer onder zoek Hans ten Rouwelaar is al een aantal jaren bezig met een promotieonderzoek naar controller involvement in management op business unit niveau bij Nederlandse bedrijven. Hij heeft inmiddels enkele datasets verzameld, deze worden thans geanalyseerd. Het onderzoek betreft niet alleen enkele organisatorische karakteristieken van bedrijven, maar ook de persoonlijke karakteristieken van de business unit controllers. Hij hoopt de empirische resultaten in de loop van 2008 te publiceren. Tijdschrift Controlling houdt u op de hoogte.

financiële kennis en kunde van een controller, waardoor zij wellicht minder effectieve beslissingen nemen. Dit resulteert in een kostencurve, die daalt naarmate de controller meer involved is. De curve, die het totaal aan kosten weergeeft heeft dan een vorm van een dal-parabool, waarbij het optimale punt met de laagste totale kosten ergens in het midden zal liggen. Door deze afweging van verschillende kosten, lijkt het voor de hand te liggen, dat een zeer involved controller of een zeer independent controller minder effectief is voor de prestaties van het bedrijf, dan één controller, die deze twee uitersten in zich kan verenigen. Maar wat weten we nu over de omstandigheden waarbij een ‘strong controller’ deze afweging moet maken en aan welke eigenschappen moet een dergelijke functionaris voldoen? De theorie

In 2007 is in het Journal of Accounting & Organizational Change een artikel gepubliceerd, waarin getracht wordt drie belangrijke vragen empirisch te beantwoorden: (1) is er verschil in de mate van controller involvement en zo ja, (2) wat is daarvan de oorzaak en (3) is het gewenst dat controllers erg involved zijn in management beslissingsprocessen? Om deze vragen te beantwoorden hebben Laura Zoni en Kenneth Merchant gegevens verzameld bij 17 van de 30 grootste Italiaanse industriële bedrijven. In de gegevens, ingevuld door 17 corporate controllers en 14 CEO’s, vonden ze een grote variatie in controller involvement in management tussen 17 verschillende bedrijven. Als verklarende variabelen voor de beantwoording van de tweede vraag naar de oorzaken van de verschillende maten van controller involvement in management hebben de auteurs een aantal relaties kwantitatief (empirisch) onderzocht. De auteurs veronderstellen dat de mate van controller involvement in management groter is bij bedrijven, die: – door hun activiteiten of grootte meer financiële ondersteuning behoeven. De mate waarin bedrijven financiële expertise en gezond financieel management nodig hebben bij het nemen van managementbeslissingen, verschilt tussen bedrijven. Bij complexere kostenstructuren of onderlinge leveringen tussen bedrijfsonderdelen en bij kapitaal intensievere bedrijven is het belang van financiële ondersteuning groter. Naarmate het belang van financieel management binnen een onderneming groter is, is de verwachting dat


22-08-2007

10:59

Pagina 35

De resultaten

Bij de analyse van de gegevens bleek de betrokkenheid van controllers bij beslissingsprocessen gesplitst te moeten worden. Er is verschil in controller involvement in strategische beslissingsprocessen en in operationele (operating) beslissingsprocessen. Het blijkt dat er meer controllers involved zijn bij operationele beslissingen dan bij strategische beslissingen. Controllers blijken vooral involved bij operationele beslissingen bij bedrijven die te maken hebben met onderlinge leveringen tussen bedrijfsonderdelen. Controllers blijken (in tegenstelling tot de verwachting) juist niet involved bij operationele beslissingen wanneer de controllerfunctie wordt gebruikt voor de managementtraining on-the-job. Kennelijk concentreren de managers zich meer op de accounting aspecten dan op de managementbeslissingen wanneer de managers eerst in controllerfuncties ervaring opdoen voor verdere managementtaken. Controllers blijken meer involved bij strategische beslissingen bij bedrijven die een hoge kapitaalintensiviteit, een formele strategische planning en budgetsysteem hebben of waarbij (in tegenstelling tot de verwachting) de managers al financiële kennis bezitten. In plaats dat managers met min-

der kennis van financiën zich meer laten bijstaan door hun controller, moedigen managers met meer financiële kennis kennelijk hun controllers aan tot meer betrokkenheid bij de besluitvorming. De verwachte verbanden tussen de mate van controller involvement in management en de overige variabelen waren niet significant.

‘Managers met meer financiële kennis moedigen hun controllers kennelijk aan tot meer betrokkenheid bij de besluitvorming’ Discussie en conclusie

Uit het onderzoek blijkt dat in overeenstemming met de al geconstateerde tendens in de praktijk, alle controllers aangeven in enige mate involved te zijn bij management beslissingsprocessen of bij het adviseren van hun managers. Niet alle verwachtingen van de onderzoekers, gebaseerd op eerder onderzoek, zijn door de data bevestigd. Wel heeft het onderzoek sommige verwachtingen bevestigd of tot verrassende nieuwe inzichten op het gebied van controller involvement in management geleid. Kortom, controller involvement in management is een onderzoeksgebied dat in de toekomst nog veel aandacht van onderzoekers kan gebruiken! Deze onderzoeken zijn gewenst, want als je over een periode van tien jaar kijkt, dan zie je dat het werk van de controller zich zowel verbreedt als dat het werk specialistischer wordt. De functie van controller is in de afgelopen periode opgerekt: zowel het belang van vakkennis, verdieping, als dat van verbreding, bedrijfskundig inzicht en managerial vaardigheden, –C zijn beide toegenomen (Bots 2006).

Literatuur Bots, J.M. (2006). In control? Over het vakgebied Controlling en zijn beoefenaars, inaugurele rede uitgesproken op 3 februari, Nyenrode Business Universiteit, 36 pp. Indejikian, R.J., & Mat_jka, M. (2006). Organizational Slack in Decentralized Firms: The Role of Business Unit Controllers, The Accounting Review, 81, 849 - 872. Jalink, A & Napel, M. ten (2007). Van rekenmeester naar business partner, Tijdschrift Controlling, januari/februari 2007, 8 - 11. Perik, K. (2006). Haal het beste uit je financieel manager, Pearson Education Benelux, 104 pp. Sathe, V. (1982). Controller Involvement in Management, Prentice-Hall, 189 pp. Sathe, V. (1983). The Controller’s Role in Management, Organization Dynamics, 11, 31 - 48. Waal, A.A. de (2006). De financiële manager van de 21ste eeuw, Controlling en auditing in de Praktijk reeks, no 74, Deventer, Kluwer, 92 pp. Zoni, L., & Merchant, K.A. (2007). Controller involvement in management: an empirical study in large Italian corporations, Journal of Accounting & Organizational Change, 3 (1), 29 - 43.


dan ook de mate van controller involvement in management groter is; – managers hebben, die geen financiële kennis bezitten. De afwezigheid van financiële kennis bij de managers is ook een reden om meer controller involvement in management te veronderstellen. Controllers kunnen dan het gebrek aan financiële kennis van de manager aanvullen met duidelijke adviezen; – veel veranderingen in de omgeving kennen. Wanneer het bedrijf actief is in een omgeving die snel verandert of innovatief is, waarbij het management snel moet reageren op veranderlijke omstandigheden, is management creativiteit belangrijker dan financiële zekerheid. Het vooraf overleggen en advies vragen aan de controller is vanwege de snelheid van handelen dan vaak niet mogelijk. Ook bedrijven, die in een opstartfase zitten, benadrukken vaak hun creativiteit, informeel overleg en gevoel van vrijheid en zullen minder gebruik maken van de kennis en kunde van de controller, omdat deze de creativiteit zou belemmeren. Bij bedrijven in een stabiele, minder veranderlijke omgeving zal de controller involvement in management hoger zijn; – een formeel strategisch plan en budgetten hebben. Uit eerder onderzoek van Sathe (1982) was gebleken dat in geval bedrijven een formeel strategische planning en budgetsysteem hebben, zij meer gebruik maken van de kennis en kunde van de controllers dan bedrijven, die minder strategisch plannen of financieel georiënteerd zijn; – de positie van controllers gebruiken als training voor lijnmanagers. Sommige bedrijven willen dat hun managers enkele jaren ervaring opdoen in een controllerfunctie binnen hun bedrijf voordat zij kunnen doorgroeien naar een lijnmanagementfunctie. Eerder onderzoek van Sathe (1982) had aangetoond dat controller involvement in management bij die bedrijven hoger was. Dit wordt gedacht te komen doordat, als gevolg van ‘training on-thejob’, managers, als controller, meer involved zijn bij de besluitvorming.

35

36-39_UitdagingLitjens-9_2007

22-08-2007

11:01

Pagina 36

UITDAGING

Van papier na ar xbr l bij BDO


‘Xbrl is een stille revolutie, maar het is wel een revolutie’ Als eerste accountantskantoor in Nederland publiceerde BDO de complete jaarrekening 2006 in xbrl. Deze uitdaging lag geheel en al in handen van Robin Litjens. ‘Het jaar verslag in xbrl is nu met name interessant voor analisten, maar straks gaan de banken er ook om vragen. En dan wordt het ook interessant voor bijvoorbeeld het middenbedrijf.’

36

ANJA JALINK

In het voorjaar beslist de raad van bestuur van BDO CampsObers om de jaarrekening over 2006 niet alleen op papier uit te brengen, maar ook in xbrl. De beslissing valt vrij laat, omdat de man die de kar gaat trekken, Robin Litjens, pas sinds maart bij BDO werkt. ‘Het was een kennisgedreven beslissing. De vraag was kunnen we het? Het antwoord was ja, maar ik moest wel vanaf de basis beginnen. Daar moet ik wel bij zeggen dat de papieren jaarrekening er al lag. Inhoudelijk, cijfermatig gezien, is dat natuurlijk het werk van controlling.’ Drs. Robin Litjens RA (31) werkt bij BDO op het bureau vaktechniek. Hij houdt zich daar bezig met vaktechnische ondersteuning op zowel assurance- als verslaggevingsterrein. Daarnaast zit hij in de xbrl-werkgroep binnen BDO. ‘Ik heb me in het verleden, als je specifiek kijkt naar xbrl, bezig gehouden met het definiëren van de taxonomie voor de jaarrekening. Ik heb ook in een werkgroep van het Nederlands Taxonomie Project (NTP) gezeten en daarvóór heb ik met Marc van Hilvoorde - dat is een van de bekende namen op xbrl-gebied - bij PwC het een en ander gedaan. Dat was al in 2001. Ik had dus redelijk wat hands on ervaring met xbrl zou je kunnen zeggen.’

Opknippen

Hoe begin je aan zoiets als een jaarrekening in xbrl? ‘Het allereerste waar je mee moet beginnen, is heel goed kijken naar de jaarrekening,’ aldus Robin Litjens. ‘Vervolgens kun je gaan opknippen. Xbrl bestaat uit elementen. Grondslagen materiële vaste activa is bijvoorbeeld zo’n element. Of het bedrag aan materiële vaste activa BA. Je moet dus de jaarrekening op gaan knippen in elementen.’ ‘Het opknippen van de balans, de resultatenrekening en het kasstroomoverzicht is nog niet zo heel moeilijk,’ vervolgt hij, ‘maar kom je op het niveau van toelichtingen dan wordt het lastiger. Wat is dan een element? Is dat een paragraaf, is dat een zin, is dat een element in een zin, of een hele pagina?’ Litjens identificeerde twee strategieën: bottum-up of topdown. ‘Bij de top-down benadering neem je het eerste element in de taxonomie dat je tegenkomt, ongeacht de grootte, en daar koppel je het element in de jaarrekening aan. Dan kom je vaak op paragrafen uit. De paragraaf Hoe verantwoord ik mijn omzet is dan één element, wat je kunt koppelen aan het element Omzetverantwoording. Kies je voor de bottum-up benadering, dan neem je het kleinst identificeerbare element dat je tegenkomt. In een paragraaf staat bijvoorbeeld Pensioenvoorziening wordt tegen contante


22-08-2007

11:01

Pagina 37

Deze serie interviews laat de controller zien in extreme situaties: fusie, overname, snelle groei, en dergelijke. Hun uitdaging: de onderneming financieel (weer) goed op de rails krijgen. We gaan de stroomversnelling in met extreme financials!

FOTO: DE BEELDREDAKTIE / FRANK TROMMELEN


37

Robin Litjens: ‘Als straks banken xbrl-informatie uitvragen tegen rentekorting, wordt xbrl ook interessanter voor het middenbedrijf’.

waarde opgenomen, de rekenrente is vier procent. Dan ga je dus zoeken naar een element Rekenrente, waar je dan die vier procent aan kunt koppelen.’ Litjens kiest zelf voor de top-down aanpak. Dus voor relatief grote brokken tekst. Want hoe verder je de tekstuele toelichting uit elkaar gaat knippen, hoe moeilijker het wordt. ‘Dat is een slag die we de komende jaren misschien nog gaan maken. Het voordeel van xbrl is dat je informatie kunt customizen. Als de stukjes voldoende klein zijn, kun je ze beter customizen. Dus vanuit analyse-oogpunt is het waarschijnlijk wel interessant zo klein mogelijke brokjes te hebben. De tijd zal echter moeten gaan uitwijzen wat de informatiebehoefte is van de gebruiker. Dat is nog niet uitgekristalliseerd, omdat xbrl gewoon nog geen grote toepassingen heeft op dit moment.’ Applicatie

De tweede stap in het proces is de aanschaf van een xbrlapplicatie. Litjens: ‘De jaarrekening van BDO heeft een aantal specifieke elementen in zich, dus op voorhand wist ik al dat de taxonomie zoals die er ligt niet volstaat. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de balans dan staat daar het element

Leningen participanten op. De directeuren van BDO zijn medefinancier van het bedrijf, dus er staat een schuld op de balans. Dat is echt specifiek voor ons. Dat staat niet in de taxonomie. We moesten dus op zoek naar een applicatie die de taxonomie uit kan breiden, maar die ook instance documenten maakt. Wij hebben gekozen voor Semansys, een Nederlandse softwareleverancier. Het voordeel daarvan is dat de helpdesk wat dichterbij zit ten opzichte van een buitenlandse leverancier.’ Accounts definiëren

‘Stap drie is het definiëren van je accounts. Je moet je elementen een uniek nummer geven. Althans, zo werkt dat bij Semansys,’ vertelt Litjens. ‘Materiële vaste activa krijgt bijvoorbeeld nummer 1. Dat is een inputbestand en dat ga je koppelen aan de taxonomie. Vervolgens laad je de data in. Bij nummer 1 staat dan bijvoorbeeld het getal 1.000 en dat wordt dan aan het juiste element gekoppeld. Wat je in feite doet is de gedefinieerde elementen van stap 1, koppelen aan de taxonomie die je inlaadt in de tool die je bij stap 2 aangeschaft hebt. En dan blijkt dat je bepaalde elementen 1-op-1 kunt koppelen. Van sommige elementen is de omschrijving misschien


22-08-2007

11:01

Pagina 38

Neder la nds e t axonomie

Xbr l

Een taxonomie is een uitgebreide opsomming van gegevenselementen en de onderlinge relaties tussen die elementen. De taxonomie die door het Nederlands Taxonomie Project (NTP) is ontwikkeld heeft betrekking op drie domeinen: jaarrekeningen, belastingen en statistieken. In de praktijk blijkt er een grote variatie aan benamingen te bestaan voor hetzelfde financiële begrip. Deze dubbelingen zijn zoveel mogelijk teruggebracht om spraakverwarring te voorkomen. In totaal bevat de Nederlandse taxonomie zo’n 8.000 elementen.

De taxonomie is gebaseerd op de open standaard eXtensible Business Reporting Language (xbrl), een financiële taal voor het gestructureerd en gestandaardiseerd verwerken en uitwisselen van financiële en zakelijke gegevens. De standaard is ontwikkeld door een consortium van organisaties met onder meer de Amerikaanse, Canadese en Nederlandse accountants en een groot aantal it- en softwarebedrijven. In Nederland houdt XBRL Nederland zich bezig met voorlichting en het stimuleren van toepassingsmogelijkheden. BRON: WWW.XBRL-NTP.NL


niet helemaal hetzelfde, maar als je de regels interpreteert kun je die toch aan elkaar hangen. En voor sommige kun je geen element vinden, daar moet je een nieuw element voor definiëren.’

38

Instance documenten

De jaarrekening komt uiteindelijk in een instance document te staan. Litjens kiest ervoor om vijf verschillende instance documenten te maken: voor de balans, de resultatenrekening, het kasstroomoverzicht, de grondslagen voor de jaarrekening en de toelichting. ‘De reden daarvoor is dat je dan telkens een mijlpaal hebt. Als de balans afgerond is, dan is dat document klaar. Dan kun je naar de resultatenrekening. Ik wist dat het moeilijker wordt naarmate je verder in de jaarrekening komt. Je hebt dan eventueel nog de keus om alleen de balans en de resultatenrekening uit te brengen en de rest nog niet.’ Presentatie

De instance documenten zijn er nu. Voorlopig blijft het daarbij wat BDO betreft. Toch zijn er nog wel wat vervolgstappen te maken. De presentatie bijvoorbeeld. ‘Xbrl is in principe zonder opmaak,’ zo vertelt Litjens. ‘Je kunt een xbrl-document wel opmaken, maar dan moet je eerst een stylesheet laten maken. Wij hebben dat nog niet gedaan en we gaan dat dit jaar ook nog niet doen. Het gevaar zit er in dat je bepaalde keuzes gaat zitten maken.’

‘Het is een stille revolutie, maar het is wel een revolutie.’ Ook on-line zetten gaat niet zonder slag of stoot. Veel sites werken met een content managementsysteem, en dat herkent xbrl-bestanden niet. ‘We hebben het in een zip-bestand op de site gezet. Wie geïnteresseerd is kan kijken op www.bdo.nl/ xbrl, maar je hebt dus wel xbrl-software nodig om het te

kunnen lezen. Dat moet in de toekomst natuurlijk nog wel anders.’ Evaluatie

BDO heeft er nu nog voor gekozen de xbrl jaarrekening 1-op-1 te laten lopen met de papieren jaarrekening. Dat is wel het gemakkelijkst, zo’n eerste keer. Het is de vraag of het ook de beste manier is. Litjens: ‘Er zijn twee manieren om een xbrl-jaarrekening te gebruiken. Eén is gewoon om in te lezen, zoals je nu een jaarrekening leest. De tweede is een volledige geautomatiseerde verwerking en analyse van de jaarrekening. Als er naar aanleiding van onze interne analyse nog wijzigingen komen op de xbrl-jaarrekening, dan zullen die voornamelijk op dat laatste aspect zijn. Nu hebben we gekozen om 1-op-1 te lopen met de papieren jaarrekening. Als je wat zorgvuldiger naar zaken kijkt, kun je dat misschien beter loslaten en wat dichter aansluiten bij de taxonomie.’ ‘We zijn nu intern bezig het proces nader te analyseren. Welke keuzes moesten we maken en zijn er eventueel alternatieven? Een mooi voorbeeld: de jaarrekening van BDO is in duizenden euro’s. Eén van de verslaggevingsafspraken zegt dat je in de context van je document aan moet geven of het in duizenden of in honderdduizenden euro’s is. Maar er is ook een element in de taxonomie dat zegt in hoeveel leden jouw jaarrekening is opgebouwd. Dat zijn twee oplossingsmanieren.

St a nda a r di s a t ie? Robin Litjens: ‘De taxonomie is een vertaling van de verslaggevingsregels. Je hebt in Nederland de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving en die zijn vertaald in elementen. Deze taxonomie is voor algemeen gebruik. Een bank of een pensioenfonds zal in de taxonomie heel weinig elementen tegenkomen die geschikt zijn voor hem. Dus die zal een hele grote extensie taxonomie moeten definiëren. Dat brengt het gevaar mee dat iedereen zijn eigen extensies gaat invullen. Weg standaardisatie.’


22-08-2007

11:01

Pagina 39

a dve r t e nti e

Kleine ondernemingen

Bij BDO is de xbrl-jaarrekening gemaakt op basis van de papieren jaarrekening. De papieren jaarrekening wordt gewoon gefiled. Ook omdat daar de accountantsverklaring bij zit. ‘Op dit moment is het nog niet mogelijk om bij een xbrl-document een accountantsverklaring te voegen,’ aldus Litjens. ‘De accountantsregels zijn gewoon nog niet zo ver. Dat is één van de redenen waarom xbrl op dit moment alleen nog interessant is voor kleinere ondernemingen: die hebben geen controleplicht.’ ‘Ook presentatie is een belangrijk onderdeel van de norm in de verslaggevingsregels en die wordt in xbrl volledig losgelaten. De regelgeving is nog niet zover met het ontwikkelen van regels op dit gebied, al wordt er wel hard aan gewerkt. Ook internationaal. Nederland zit in de voorhoede. Het is een stille revolutie, maar het is wel een revolutie.’

Besparing: ` 3,50 per factuur

Maar wat kun je er nu mee?

Taak voor brancheverenigingen

‘Ik heb voor de balans van een honderdtal middelgrote ondernemingen in een selectie van branches, gekeken in hoeverre de bestaande elementen gebruikt kunnen worden om de jaarrekening te koppelen. Dan kom je toch uit – en dat zijn voorzichtige schattingen – dat je tien procent bij moet definiëren. En dan weet ik nog niet hoe het zit met de toelichtingen, want daarbij verwacht ik dat het verschil groter zal zijn. Ik denk dat in bepaalde branches ook de brancheverenigingen de handschoen zouden moeten oppakken om een standaard branchespecifieke taxonomie te ontwikkelen, die iedereen gewoon kan gebruiken. Anders heb je wel heel intelligente analysesoftware nodig om dat uiteindelijk allemaal te matchen. En dat is nu net de kracht van –C xbrl.’

Meer in fo over xbr l?

“Alles bij elkaar wilden we gewoon minder werk hebben aan het verwer-

wat we nodig hadden. Het gebruik


‘Het jaarverslag in xbrl is nu met name interessant voor analisten,’ aldus Litjens. ‘Maar een partij die er ook aan zit te komen, zijn de banken. Er is een beweging bij banken om straks xbrl-informatie op te vragen als een bedrijf leningen uit heeft staan, in ruil voor rentekorting. De analysetijd kan dan flink verkort worden. De besparing die dat oplevert kan voor een stuk terug naar de klant. Als die ontwikkeling doorzet – en dat hangt ook samen met Basel 2 – gaat xbrl kostentechnisch voordeel opleveren. Dan wordt het ook interessanter voor het middenbedrijf.’

van iFileFactuur levert ons minimaal

39

ken van onze inkoopfacturen. Scannen leek (en bleek) de ideale oplossing. En bij DDinformatica vonden we precies

50% tijdwinst op.” Een tevreden klant

Naast aanzienlijke tijdwinst levert iFileFactuur uw organisatie extra ruimte, zekerheid, gemak en bovendien extra geld op! Meer weten? Bel DDinformatica voor een vrijblijvende afspraak en ondervind hoe ook u ten minste ` 3,50 per factuur kunt besparen.

@

023 – 567 2000 [email protected]

xbrl.pagina.nl www.xbrl-ntp.nl

DDinformatica | Binnenweg 18, 2132 CT Hoofddorp | Tel: 023-567 2000 Fax: 023-562 8585 | E-mail: [email protected] | www.ddinformatica.nl

2e Jaarcongres Procesmanagement 2007 Trends en ontwikkelingen Donderdag 15 november 2007, CineMec Ede Filevrij congres van 11.00 tot 18.30 uur, na afloop gratis buffet en film

Sponsoren

Procesmanagement: wat levert het op? Compliance: borging in de bedrijfsprocessen De waarde van balanced procesmanagement Hoe anders is horizontaal organiseren? Lean Six Sigma in de praktijk Zorgprocessen opnieuw bekeken

Inclusief GRATIS jaarabonnement naar keuze Organisatie

Kijk op: kluwermanagement.nl/procesmanagement2007 40_TC3130_Adv.indd 40

23-08-2007 13:45:02

41-43_Bruijning-9_2007

22-08-2007

COMPETENTIES

11:56

Pagina 41

F. Bruining is trainer, coach en motivator bij Frank Bruining Personal Training & Coaching ([email protected])

Tips om ef f e c t iever me t uw t ijd om t e ga an

Timemanagement: fantasie of werkelijkheid?

FRANK BRUINING


Grote stapels papier, e-mails, smsjes, dikke agenda’s of gesynchroniseerde Outlook PDA’s en uitdraaien? Hoe kom je er door heen. Is het middel een doel geworden? Neem eens de tijd om dit artikel te lezen. Geen tijd? Eet een boterham minder!

41


22-08-2007

11:56

Pagina 42

Vanochtend heerlijk hardgelopen. Het is maar 7,5 kilometer in 39 minuten, dus schokkend is het niet. Ik doe dat drie keer in de week. Meestal nadat ik de kinderen naar school heb gebracht. Nu zult u zeggen, ‘als ik geen werk zou hebben, deed ik dat ook’. Ja en nee zeg ik daarop. Ik ben namelijk ondernemer. Ik werk 50-60 uur per week (inclusief hardlopen). En als u mijn uurtarief kent, dan is elk uur hardlopen erg duur! Toch heb ik de beslissing genomen om hard te lopen. Dit artikel over timemanagement gaat u tips geven om effectiever met uw tijd om te gaan. En laat u zien dat het KISS-principe ook hier van toepassing is (keep it stupid and simple). U krijgt tips om gemotiveerd te blijven en een beslissing te nemen over úw tijd. Gaat u mee?


Wat is tijd

Wat is nu eigenlijk tijd? Tijd is niets meer dan een aanwijzing voor hoe laat u kunt gaan eten, opstaan of om de reisduur te bepalen. Tijd is slechts een gegeven dat u niet kunt manipuleren, een feit. Tijdmanagement is dus niet het managen van de tijd maar hoe u de tijd gaat besteden. Het is net als bij een Excel-sheet. De sheet – of het programma – is een gegeven. De output is echter afhankelijk van de input. Uw eigen input is uw kennis en ervaring, ook voor uw tijdsbesteding. Stap 1: de analyse

Als mens verplaatst u zich in en door verschillende contex-

ten, verschillende kaders: een werkcontext, privé-context, sportcontext, ontwikkelingscontext, enzovoorts. Pak nu eens uw agenda van deze week. Al die afspraken, binnen welke kaders speelden die zich af? Zo kan een MT-overleg plaatsvinden binnen het kader van de continuïteit van de onderneming, maar ook binnen het kader van personeelszaken. Meestal zijn dit soort vergaderingen gerelateerd aan diverse kaders. Kijkt u ook eens naar andere activiteiten, binnen welke kaders bevonden die zich. Ik durf te wedden dat de kaders niet echt duidelijk waren. Hou dit vast, dit kan een winstpakker zijn! Nu gaat u een stap verder analyseren. Wat was uw rol in de verschillende activiteiten (het helpt als u dat er even bijschrijft in uw agenda). Was uw rol duidelijk, kende u uw verantwoordelijkheden? Maar ook, wat waren de rollen van de anderen of de rol van een ander? Was dat voor iedereen duidelijk? En nog een stap verder. Was wat het doel eigenlijk van de desbetreffende activiteit? Dus u heeft nu geanalyseerd waarom u überhaupt een bijdrage geleverd heeft aan de diverse activiteiten. Wat is hier nu de winstpakker? Waarschijnlijk heeft u hem al gezien. Meestal zijn kaders, rollen en doelen niet bekend. We doen vaak maar wat. En meestal komt het ook allemaal goed. Maar het kan veel effectiever wanneer iedereen duidelijk weet wat zijn rol is, binnen welk kader iets wordt besproken en wat het doel van de desbetreffende activiteit is.

Tips om effectiever met uw tijd om te gaan

42

Tip 1

Tip 2

Tip 3

Tip 4

Plan uw activiteiten net zo in als uw afspraken. Stel u moet stukken doornemen voor een vergadering, plan dan de tijd daarvoor en noteer dat in uw agenda. Plan ook uw telefoongesprekken en e-mail beantwoording op de manier.

Houd rekening met lunches, toiletgang en reistijd. Meestal wordt er zo strak gepland dat er geen ruimte is om bijvoorbeeld naar het toilet te gaan. U gaat natuurlijk wel, dus dat heeft effect op uw planning.

Maak een planning voor de volgende week. Pak uw lijst met taken en uw weekschema. Doe de kader-rol-doel toets en plan uw taken.

Neem niet klakkeloos de telefoon op en laat geen mensen binnen als u iets anders gepland heeft. We zijn geneigd te reageren en daardoor veel tijd kwijt te raken. Vraag, als u toch reageert, om later terug te komen of te bellen.

Tip 5

Tip 6

Tip 7

Tip 8

Plan niet alles, of te veel in op een dag. Bekijk wat het meest belangrijk en urgent is, daarna wat belangrijk en niet urgent is. Zorg dat u weet wat het kader, uw rol en doel is. Wanneer u werkelijk zo gaat plannen, gaat u tijd overhouden. Zorg ervoor dat u ook ruimte houdt in uw agenda.

Wees niet overmoedig. De meeste mensen zijn langer bezig met een taak dan dat ze gepland hebben. Beter ruimer gepland dan te krap. Ga bijhouden hoeveel tijd u met welke activiteiten bezig bent. Hou daarvoor bijvoorbeeld een logboek bij.

Er gaat veel papier door onze handen. Hoe vaak heeft u hetzelfde document in handen? Een vuistregel is dat wanneer u er drie keer naar heeft gekeken en er niets mee heeft gedaan, u er niets mee gaat doen. Zet dus iedere keer een streepje op een document dat u inkijkt. Na drie streepjes archiveert u de boel of gooit het weg. Zo krijgt u meer ruimte op uw bureau.

Blijf gemotiveerd. Plan uw activiteiten zo dat u optimaal gebruik maakt van uw energie. Sommige mensen zijn in de ochtend veel scherper dan in de middag. Anderen net andersom. Wat bent u voor type? Plan de dingen die veel van u vergen, wanneer u zich optimaal voelt. Zorg er ook voor dat uw omgeving motiverend op u werkt. Zet bijvoorbeeld eens een muziekje op.


22-08-2007

11:56

Pagina 43

Stap 2: een beslissing nemen

Nu we gezien hebben waar de winst te behalen valt, kunnen we beslissen wat we wel en niet meer gaan doen. Dit is het meest handig om te doen met behulp van uw eigen functiebeschrijving, uw eigen doelen en de doelen van het bedrijf. Zo kunt u bijvoorbeeld uw komende weken zien en beoordelen of ze aan uw criteria voldoen. Dus: dragen de activiteiten bij aan de invulling van uw functiebeschrijving, uw eigen doelen, bedrijfsdoelstellingen? Zo checkt u gelijk of de kaders, rollen en doelen duidelijk zijn (uw directe winstpakker!). En u beslist wat u wel en niet door laat gaan.

op een digitale assistent of een speciaal programma op de pc. Misschien zelfs wel een combinatie daarvan. Het is belangrijk dat u het gereedschap kiest dat het best bij u past. Zo werkt de een graag met papier en de ander met de pc. Soms is het noodzakelijk dat uw afspraken digitaal beschikbaar zijn. Maar maak een keuze met welk gereedschap u gaat werken. Uw uitgangspunt is dat u eigenlijk maar twee dingen nodig heeft. Iets waar uw afspraken op staan en iets waar uw taken opstaan. KISS. Hoe meer toeters en bellen, hoe meer u afgeleid raakt. Ik wens u veel succes met uw keuze! Leestip

Natuurlijk krijgt u te maken met weerstand. De meeste weerstand komt echter van... uzelf! De meeste mensen hebben er moeite mee om nee te zeggen. En dat is logisch. Uw interne stemmetje begint op te spelen. Maar u heeft de beslissing genomen! Dus u zet door. Wanneer u namelijk uw eigen verantwoordelijkheid niet neemt, gaat dat uiteindelijk ten koste van uw functioneren. Dus zorg ervoor dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden krijgt en vooral ook néémt. Wanneer u het lastig vindt om andere mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheden, dan is het misschien zinvol dat eens aan te pakken met een training of coaching.

Stephen R. Covey schrijft in zijn boek 7 eigenschappen van effectief leiderschap over vier kwadranten. Kwadrant 1 staat voor dringende en belangrijke zaken, 2 staat voor niet dringend maar wel belangrijk, 3 staat voor niet belangrijk maar wel dringend. 4 ten slotte staat voor niet dringend en niet belangrijk. Dringende zaken zijn het meest zichtbaar omdat ze u onder druk zetten. Meestal maken ze u geliefd en zijn het leuke dingen. Maar het zijn ook de tijdvreters. U móet namelijk reageren. Belangrijke zaken zijn activiteiten die een bijdrage leveren aan uw doelen en/of bedrijfsdoelstellingen. Als ze niet dringend zijn, móet u initiatief nemen. Effectieve leiders bevinden zich nooit in kwadrant 3 of 4. Mensen die zich in deze kwadranten bevinden leiden een onverantwoordelijk leven. –C

Stap 4: de implementatie

De stap die de meeste mensen maken om effectiever met hun tijd om te gaan: ze kopen een dikkere agenda, stappen over

C

–


Stap 3: omgaan met weerstand

advertentie

43

Rust en controle op uw financieel-administratieve afdelingen Landelijke zorginstelling voor Wij bieden hoogwaardige oplossingen in de vorm van:

antroposofische gehandicaptenzorg, • Tijdelijk financieel administratief personeel op alle niveaus

psychiatrie en verslavingszorg is op

• Werving & selectie van financieel administratieve professionals

zoek naar een m/v

• Quick scans

Controller

• Speciale projecten op financieel gebied

analytisch, ervaren en sociaal vaardig Ons streven is niet alleen een passende oplossing te vinden voor uw administratieve uitdagingen op korte termijn maar u ook op langere termijn te begeleiden in het voeren van een optimale administratie. Onze werkwijze is gericht op het doorbreken van de stresslijn. Heeft u vragen of wilt u graag aanvullende informatie, neemt u dan contact met ons op: Wilhelminalaan 5 •7 2171 CSCE Sassenheim • Telefoon: 0252-466970 Zuidermolenweg • 1069 AMSTERDAM • Tel. 020-6675290 • Fax: 0252-466971 •• Email: Fax 020-6675291 Email: [email protected] info@finyard.nl• •www.finyard.nl www.finyard.nl

Kijk voor meer informatie op www.lievegoedzorggroep.nl.

Benieuwd? Benieuwd naar het gras bij de buren? Je hebt een achtergrond bij een van de big4 of in het bedrijfsleven en bent nieuwsgierig. Je hebt een rechtdoorzee mentaliteit en hebt de wil om te leren. Het is tijd voor bezinning. Limbus Consulting is een snelgroeiend adviesbureau met de focus op verbetering van de financiële functie en zoekt energieke mensen. Limbus is er voor organisaties en mensen die hun prestaties willen verhogen en hun betekenis willen vergroten. Wil je samen met collega’s en de klant complexe problemen aanpakken en tegelijkertijd veel leren in korte tijd? Stuur dan je cv naar Martine Weststeijn, [email protected] en toets je nieuwsgierigheid.

Voor een persoonsgerichte bemiddeling van financiële professionals binnen de quartaire sector

POSTBUS 51 6880 AB VELP TELEFOON 026 44 50 796 TELEFAX 026 32 14 598 E-MAIL [email protected]

Controller

Concern Controller

Voor een kleine ontwikkelingsgerichte zorgorganisatie zijn wij op zoek naar een Controller die bijdraagt aan het efficiënter en klantgerichter werken van de organisatie en de financiële afdeling in het bijzonder. Uw werkzaamheden bestaan uit het ontwikkelen, implementeren en bewaken van het financiële beleid, het adviseren van de directie en het MT en het optimaliseren van de managementinformatie. De nadruk in de functie ligt op het opzetten van de P&C-cyclus en het coachen van enkele financiële medewerkers. Het betreft een brede zelfstandige functie waarbij u aanspreekpunt bent voor diverse financiële zaken. U bent in het bezit van een HBO-diploma op financieel terrein en heeft een vervolgopleiding genoten op het gebied van controlling. U bent communicatief sterk, initiatiefrijk en assertief en u beschikt over een klantgerichte instelling en een coachende manier van leidinggeven.

Als financieel expert draagt u in deze control functie bij aan zowel de operationele als de strategische ontwikkeling van deze welzijnsorganisatie. U geeft leiding aan de financiële afdeling en bent in staat de kwaliteit en de efficiëntie van de organisatie naar een hoger niveau te brengen. Daarnaast bent u verantwoordelijk voor de vertaling en de uitvoering van het vastgestelde financiële en administratief-organisatorische beleid en u draagt zorg voor een gezonde financiële bedrijfsvoering. U heeft ruime ervaring met automatisering van managementinformatiesystemen, het adviseren van directie en MT, u communiceert op basis van uw expertise en beschikt over overtuigingskracht. Met een relevante financiële opleiding, ruime ervaring in een vergelijkbare functie en een stevige persoonlijkheid bent u in staat de organisatie marktgerichter en resultaatgerichter te laten werken.

Utrecht – Max. t 55.500,- Ref.code FI909VL

Zuid Holland - Max. t 61.000,- Ref.code FI674VF

V O O R M E E R V A C AT U R E S E N N A D E R E I N F O R M AT I E O V E R Q U A R TA I R S E L E C T B E Z O E K O N Z E W E B S I T E : W W W. Q U A R TA I R - S E L E C T. N L

Strategisch op koers blijven Het is tegenwoordig een hele toer om als financieel professional op de hoogte te blijven van de nieuwste

Wilt u: bijblijven op uw vakgebied met strategische informatie uit

ontwikkelingen op uw vakgebied. Welke strategische

binnen- en buitenland

informatie is daadwerkelijk van belang voor de groei

online studiepunten halen voor uw permanente educatie

en ontwikkeling van uw organisatie? En hoe zorgt u

een onderbouwde mening kunnen geven

tegelijkertijd dat uw persoonlijke groei niet in het

(mede) de beleidsmatige koers uitstippelen

gedrang komt? Finance & Control biedt de oplossing waarmee u op koers blijft!

Maak dan kennis met Finance & Control, een unieke combinatie van een pakket korte online cursussen, een tijdschrift en een uitgebreide online database.

Neem een GRATIS proefabonnement en haal 2 PE-punten: www.kluwerfinancieelmanagement.nl/finance!

Finance & Control: maximale meerwaarde

44_TC3130_Adv.indd 44

23-08-2007 13:46:41

45_Persoonlijk_9_2007

22-08-2007

P. S . P E R S O O N L I J K

11:04

Pagina 45

BIANCA MINKMAN

Colinda v an de Schepop, Fis c a al c ont r oller bij de geme ent e Apeldo or n

PASPOORT Wie: Colinda van de Schepop, 36 jaar Functie: Afdelings- en fiscaal controller bij de afdeling Projectontwikkeling van de Gemeente Apeldoorn Sinds: 1 mei 2006 (werkzaam bij de gemeente sinds 1 maart 2002) Organisatie houdt zich bezig met: De gemeente behartigt de belangen van alle inwoners. De afdeling Projectontwikkeling is onderdeel van de dienst Ruimtelijke Ontwikkeling. Deze dienst houdt zich met name bezig met Ruimtelijke Ontwikkelingsprojecten; de groei van de stad.

Colinda van de Schepop: ‘Van mijn overstap van röntgenlaborant naar controller heb ik nog geen moment spijt gehad.’ FOTO: DE BEELDREDAKTIE / HANS FRANZA

Wat zijn uw belangrijkste werkzaamheden? ‘Mijn functie omvat meerdere aandachtsgebieden. Ik werk dertig uur per week die ik evenredig verdeel over mijn taken als afdelingscontroller, fiscaal controller en dienstoverstijgende projecten. Een hele afwisselende functie dus! Deze situatie is ontstaan doordat vorig jaar de Dienst grond-economieprojecten is gefuseerd met de Dienst ruimtelijke ontwikkeling & wonen. Ik kreeg toen de mogelijkheid om de functie van afdelingscontroller te gaan vervullen. Daarin ondersteun en adviseer ik het hoofd projectontwikkeling op het gebied van bedrijfsvoering, financieel beleid en planning & controlvraagstukken. Samen met twee andere afdelingscontrollers werk ik nu aan de ontwikkeling en uniformering van management rapportages. Tegelijkertijd was er behoefte aan een fiscaal controller omdat de met de ruimtelijke ontwikkelingsprojecten samenhangende btw-problematiek toeneemt. Ook dit stuk komt voor mijn rekening. Ik werk hierbij samen met de fiscalist die we in dienst hebben. Verder lever ik bijdragen aan diverse dienstoverstijgende projecten. Voor een project om de

verplichtingenadministratie anders op te zetten, ben ik projectleider. Ik werk nu aan het plan van aanpak.’ Wat spreekt u het meest aan in uw baan en wat het minst? ‘Het interessantst vind ik mijn functie als afdelingscontroller omdat ik dan toekomstplannen mag doorrekenen en analyses kan opstellen. Ook is er ruimte voor eigen inbreng naar het managementteam toe. Het doorrekenen en adviseren zitten mij in het bloed. Wat mij het minst aanspreekt? Bedrijfsmatig is de gemeente wat minder dynamisch dan het bedrijfsleven, hoewel het hier zeker niet saai is. En ook bij de gemeente werken we in de planning & controlcyclus met tussentijdse rapportages en een jaarrekening. Alleen sturen wij met name op budgetten in plaats van winst of omzet.’ Waarom wilde u juist voor deze organisatie werken? ‘Ik was niet specifiek op zoek naar een baan bij een gemeente. De baan sprak me aan en was bovendien goed te combineren met mijn privé-omstandigheden en mijn studie. Voorheen was ik tien jaar röntgenlaborant, maar dat bood niet vol-

doende uitdagingen meer. Het technisch-analytische en contact met mensen wel, maar het werken met cijfers wat mij vroeger op school ook al goed af ging, bleef trekken. Ik heb toen achtereenvolgens de opleidingen PDB, MBA en SPD gedaan. In 1999 ben ik elders als financieel medewerker begonnen en sinds 2002 werk ik hier bij de gemeente Apeldoorn. Ik ben opgeklommen van medewerker projectadministratie naar afdelingscontroller projectontwikkeling en fiscaal controller.’ Hoe beïnvloedt de (aard van de) kernactiviteit van uw organisatie de controlcyclus? ‘Het Besluit begroting en verantwoording is onze richtlijn, sturing is op budgetten. Voor- en nacalculatie zijn vaak gelijk behalve bij projecten, heel overzichtelijk maar ook voorspelbaar. Duidelijk aandachtspunt is de gemeentekas nu de bijdragen van het Rijk afnemen. Rendabele projecten worden zeldzamer omdat grond schaarser wordt. Dus moeten we onze middelen nog efficiënter inzetten om te voorkomen dat burgers te veel belasting moeten betalen.’ Heeft u een gouden tip voor collegacontrollers? ‘Blijf vooruit denken! En vooral: begin de dag vrolijk!’ Wat is uw ambitie voor de toekomst? ‘De dynamiek van het bedrijfsleven blijft trekken dus een overstap op termijn sluit ik niet uit. Ik zou meer op strategisch niveau willen meedenken en ook leidinggeven. Daarom blijf ik me ontwikkelen en ga ik een controllersopleiding –C volgen.

nr 7/8 augustus 2007

‘Doorrekenen en adviseren zitten mij in het bloed’

45

46-47_Vakinfo_9_2007

22-08-2007

11:06

Pagina 46

VAKINFO

VAKINFO


Boeken

46

Alles over pensioenen Gevolgen nieuwe wet voor werkgever en werknemer Joop van Beek Sinds de invoering van de nieuwe Pensioenwet op 1 januari 2007 is er één wet voor zowel pensioenfondsen als verzekeraars. Deze wet heeft inmiddels voor een behoorlijke aardverschuiving gezorgd in Nederland pensioenland. De traditionele verantwoordelijkheden voor de uitvoering van pensioenregelingen zijn verlegd. De pensioenuitvoerders zullen meer en anders dan ooit het geval was moeten gaan communiceren met deelnemers aan pensioenregelingen en krijgen een uitgebreide zorgplicht. In Alles over pensioenen krijgt u in heldere en begrijpelijke taal uitleg over het hoe en waarom van de Pensioenwet en passeren de belangrijkste artikelen uit de nieuwe wet de revue. U bent met dit boek meteen op de hoogte van de juridische documenten; de inhoudelijke bepalingen; de informatie- en zorgplicht; medezeggenschap; de DGA en de premiebetaling. Daarnaast bevat het boek voor u handige checklists en vele praktische tips. Een boek dat u zal ondersteunen in uw dagelijkse praktijk! Prijs: 19,95 euro. Kluwer ISBN 978 90 13 04742 4 Grootmeester in Communicatie Karlien Vanderheyden en Veronique Warmoes Goede communicatie leidt tot betere resultaten en hogere werktevredenheid. Wist u dat heel wat vergaderingen op het werk te lang duren omdat er slecht gecommuniceerd wordt? Of begrijpt u waarom de interactie met die ene collega goed loopt, terwijl het met de andere niet botert? Wat is goede en zogenaamd slechte communicatie? Dit boek reikt u een arsenaal aan concrete concepten, tips en adviezen aan om in professionele context, maar ook daarbuiten, beter te communiceren. Prijs: 16,95 euro. Scriptum ISBN 978 90 774 3212 9

Statistisch Jaarboek 2007 Het Statistisch Jaarboek verschaft u actuele cijfers over vrijwel alle aspecten van de Nederlandse samenleving. Het is een onmisbare steun als u zich wilt oriënteren op welk gebied dan ook: bevolking, gezondheid, onderwijs, werkloosheid, landbouw, bouwnijverheid en industrie, handel, milieu en vele andere onderwerpen. Het complete Statistisch Jaarboek 2007 kunt u ook online en gratis downloaden als pdf-document via de site van het CBS: www.cbs.nl, onder Publicaties. Prijs: 16,43 euro. Sdu ISBN 978 90 35715868 Belonen in 100 vragen mr. D.M.L. de Swart Belonen in 100 vragen geeft antwoord op de 100 meestgestelde vragen over de salarisstrook en daarmee samenhangende zaken. Het boekje is niet alleen gericht op de werknemer, maar ook op de personen die uit de aard van hun functie dit soort vragen moeten beantwoorden. Hierbij valt te denken aan afdelingen personeelszaken en salarisadministraties.De ieder jaar weer gewijzigde regelgeving op het gebied van de loonheffingen maakt het niet eenvoudig om continu op de hoogte te blijven van de stand van zaken. Prijs: 22,50 euro. Kluwer ISBN 978 91 1304340 2

‘Als je snel vooruit wilt, ga je alleen. Als je ver wilt komen, ga je samen’ (Angela Merkel)

46-47_Vakinfo_9_2007

22-08-2007

11:06

Pagina 47

B. Kollee is branch manager bij Robert Half Finance & Accounting Nederland, gespecialiseerd in werving en selectie voor financieel personeel ([email protected])

AGENDA

WERVING & SELECTIE BARBARA KOLLEE

Financieel administratieve opleidingen 2007

18 september De controller als business partner

20 september Strategie op de werkvloer

Ja, ik wil!?

27 september Slim gebruikmaken van Excel - Niveau 2

27 september Succesvol integreren na fusie of overname

2 oktober Werklastmeting en personeelsplanning in veranderende organisaties

We zochten een nieuwe consultant en de kandidaat tegenover me was ronduit veelbelovend. Hij had meegeholpen met het opstarten van een ander werving en selectiebureau. De afgelopen vier jaar had hij onmiskenbaar hard gewerkt om die organisatie tot een succes te maken. Hij was gedreven, enthousiast en enorm zelfstandig, een echte zelfstarter – van die eigenschappen waar je, als de kandidaat in kwestie inhoudelijk ook nog eens goed onderlegd is, alleen nog maar ‘ja, ik wil!’ op kan zeggen.

Masterclass Excel

2 oktober Risicomanagement in de praktijk

4 oktober Werken met XBRL

11 oktober Slim gebruikmaken van Excel - Niveau 1

18 oktober Slim gebruikmaken van Excel - Niveau 3

30 oktober Nationale Administrateursdag 2007

1 november Administratieve Organisatie

Noteert u alvast in uw agenda: donderdag 15 november Jaarcongres Procesmanagement 2007 Cinemec in Ede Uitgebreidere informatie vindt u op KluwerFinancieelManagement.nl

Voor de zekerheid toch even zijn referenties nagebeld. Hij was inderdaad die gedreven, enthousiaste en zelfstandige topper, werd me bevestigd. Hij was bovendien gewend om zijn eigen kaders neer te zetten. Dat zette me aan het denken. Het was namelijk iemand die ruimte nodig had om zijn ding te kunnen doen, kreeg ik te horen. De ideale kandidaat, maar niet voor ons. Want in onze organisatie staan de kaders al. De standaard die door onze Amerikaanse moederorganisatie is neergezet bepaalt onze kwaliteit. Je moet om kunnen gaan met die bestaande kaders en daarbinnen je ruimte pakken. Zo zie je maar. Voor de ideale kandidaat is meer nodig dan een optelsom van opleiding, werkervaring en competenties. Uiteindelijk werkt het alleen als de kandidaat ook past in je organisatiecultuur. Een cultuur die bijvoorbeeld informeel is, prestatiegericht, ondernemend of gewend om hecht samen te werken. Het wordt nog ingewikkelder, want die cultuur, is mijn ervaring, verschilt ook nog eens per vestiging of afdeling. Dat merk ik als ik vanuit onze vestiging in Rotterdam even bij

de vestiging in Amsterdam langs waai bijvoorbeeld. Realiseert u zich dus liever wat voor cultuur uw afdeling heeft, of nog beter, welke cultuur u wilt hebben. En zoek daar de juiste personen bij. Dat kan overigens nog behoorlijk ingewikkeld zijn, soms vergt een positie tegenstrijdige eigenschappen. Op veel financiële afdelingen gelden bijvoorbeeld strikte deadlines. De financial moet nauwgezet en secuur kunnen werken. Maar daarnaast zoeken steeds meer organisaties een commerciële financial. Een bruggenbouwer dus, die zowel past op de eigen afdeling als kan communiceren met andere afdelingen. Misschien is het goed om daar vooraf even bij stil te staan, want vooraf selecteren is nog altijd makkelijker dan achteraf –C iemand bijsturen.


2 oktober

47

48_kRA-kRA_9_2007

22-08-2007

11:07

Pagina 48

Piet-Jan Boringa RA & drs. Bart Kraai, zijn partners van Alterim BV, oplosser van bezettingsvraagstukken in Finance & Control ([email protected] of [email protected])

KRA KRA; Finance meets Psychology PIET-JAN BORINGA EN BART KRAAI


Goede vangst voor Scheringa

48

Bart en Piet-Jan vernemen aan de borreltafel dat Gerrit Zalm aantreedt bij DSB Bank. En zijn daar buitengewoon sceptisch over. Piet-Jan: Laten we het eens over Zalm hebben. Bart: Ja, lekker. Met een zachte mierikswortelsaus. Piet-Jan: Gerrit Zalm, die in drie kabinetten minister van Financiën was... Bart: ... en die nu bij DSB Bank zit! Piet-Jan: Dat kan hij eigenlijk niet maken. Bart: Precies, het is belachelijk. Piet-Jan: Maar niet om de reden die jij nu te berde gaat brengen. Bart: Dus het is niet verwerpelijk dat hij, de man van de hand op de knip, de man van spaarzaamheid en niet uitgeven wat je niet hebt; dat die man nu juist bij een bedrijf gaat werken wat het tegenovergestelde mogelijk maakt? Zalm bij een kredietbedrijf dat via gekoppelde verkoop wel erg veel winst opstrijkt aan bijbehorende levensverzekeringen. Dat moet allemaal maar kunnen? Piet-Jan: Ja hoor. Hij moet het allemaal lekker zelf weten. Maar mag ik deze carrièremove eens vergelijken

met die van een Hans Wijers. Die is CEO bij AkzoNobel. Bart: Dat klinkt prima! Piet-Jan: Wim Duisenberg. Voorzitter van de Europese Centrale Bank. Bart: Ha, ik snap hem: Wim Kok: Zit bij Shell, ING, TNT, noem maar op. Piet-Jan: Juist allemaal zware posten voor onze exministers. En dan gaat Gerrit Zalm bij een – met alle respect – tweederangs bank zitten. Als parttimer iets vaags doen. In hoeverre onderschat je dan niet de waarde van je eigen naam? Bart: Een devaluatie van het oud-ministerschap? Piet-Jan: Dat vind ik wel. Ik ben benieuwd hoe die onderhandelingen zijn verlopen. Heeft hij daar een fantastische honorering voor bedongen? Of is het een baantje dat hij altijd al heeft willen doen? Bart: Een interessante vraag. Maar of het prestige nu zwaarder weegt dan het morele aspect? Ik blijf het onprettig vinden dat de naam Zalm nu ineens gekoppeld is

aan een merk van Snel Geld Lenen. Het is morele draai van 180 graden. Piet-Jan: Het is wel een slimme zet van die Scheringa. De man heeft oog voor talent. Hij wist ook Co Adriaanse en daarna Louis van Gaal te strikken. Bart: En nu heeft ie een prachtig uithangbord erbij voor zijn Krediet Imperium. Het salaris van Zalm kan DSB wel afboeken van het marketingbudget. Piet-Jan: Maar zegt de heer Zalm: ‘U ziet mij niet in televisiespotjes of zo.’ Bart: Dat zou er nog moeten bij komen! Piet-Jan: Of hebben we gewoon de kift? Bart: Omdat we vanwege onze BKR-registratie geen PL konden afsluiten? Piet-Jan: Haha. Een cynicus zou zeggen: ‘Ach wat maakt het uit. Of hij je nu uitkleedt als minister van Financiën of als Snel Geld Lener; de klos ben je toch.’ Bart: Maar dat willen wij niet zeggen hoor. Piet-Jan: Nee, daar hoor je ons niet over. Bart: Dus: nog een toastje met Zalm? –C Piet-Jan: Lekker!

C

–

07

1‘ e

bu re au – H in f vo in et r l Fi eel led m ter na an ig an im nc ce ge a iee s g le fina pec eme D ag nci iali ntbla al se d s’ erd 20

Freelance Finance Professional? Steens & Partners Interim Finance Consultants is een onafhankelijk financieel interim-managementbureau. Met een heldere visie selecteren wij al bijna 10 jaar zelfstandig werkende financieel interim-managers voor onze opdrachtgevers. Wij garanderen dat binnen 24 uur de gewenste ‘freelance finance professional’ beschikbaar is voor inzet op de opdracht. Wij selecteren per opdracht de best gekwalificeerde freelance finance professional uit de Nederlandse markt. Hierdoor helpen wij onze opdrachtgevers met het optimaliseren & inrichten van processen en het

Amsterdam

쏆

Rotterdam

쏆

bieden van continuïteit in de financiële bedrijfsvoering. Steens & Partners Interim Finance Consultants selecteert freelance finance professionals voor een aantal specifieke opdrachten: Uitvoeren van complexe financieeladminstratieve werkzaamheden Implementeren van directiebesluiten en nieuwe regelgevingen Interim management en projectleiding Advies en ondersteuning bij besluitvorming en strategische bedrijfsvoering

T 010-289 7666

쏆

E interim @ steens.nl

Financieel Interim Management Advies ___ ______________________________________________ 쏆

Onderscheidend Specialist in Financiële Professionals

WWW. STEENS.NL III_TC3130_Adv.indd Omsl_III

23-08-2007 13:47:10

Hamsters rennen eindeloos op één plek Ze komen zo geen stap vooruit. Maar u wel. Met performance management software van SAS.

www.sas.com/nl/hamster

IV_TC3130_Adv.indd Omsl_IV

23-08-2007 13:47:30

Eén en één is drie. Ad Verbakel, gemeente Eindhoven: Wat zijn de consequenties van SEPA voor u

Recommend Documents