Duurzaam hrm-beleid
B1111–1
Duurzaam hrm-beleid Een duurzame verankering van strategisch hrm-beleid! Manfred J. Devilee1
1. Inleiding en samenvatting
B1111– 3
2. Theoretische kaders
B1111– 5
3. Duurzaam leiderschap en eigenaarschap
B1111– 8
4. Een veilige, leergerichte omgeving
B1111– 9
5. Duurzaam hrm-beleid in de praktijk
B1111–13
6. Het realiseren van duurzaam hrm-beleid vraagt om een veranderproces
B1111–16
7. Verantwoording en geraadpleegde literatuur
B1111–17
1
Manfred Devilee is organisatieadviseur bij Devilee Management Consultancy.
83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
Duurzaam hrm-beleid
1.
B1111–3
Inleiding en samenvatting
Inleiding Duurzaamheid is begin van de 21e eeuw een „hot topic”. We realiseren ons steeds meer dat het uitputten van natuurlijke hulpbronnen geen oplossing biedt voor het handhaven van een leefbare wereld op termijn. Het dwingt ons tot het meer en meer hergebruik van de rijkdommen die onze planeet te bieden heeft. Duurzaamheid is daarbij het toverwoord. Op allerlei vlakken wordt dit gedachtegoed momenteel nader uitgewerkt en toepasbaar gemaakt voor het leven van alledag. Dit artikel stelt zichzelf ten doel een eerste aanzet te geven om dit gedachtegoed ook voor het hrm-beleid uit te werken. Hierbij wordt aansluiting gezocht bij het begrip People, Profit, Planet (P3) van John Elkington, dat model staat voor duurzaam ondernemen in Nederland (Ministerie van LN&V), en bij cradle to cradle (C2C) van William McDonough en Michael Braungart, dat model staat voor het continu hergebruiken van natuurlijke hulpbronnen. Dit artikel belicht eerst vanuit het P3-gedachtegoed de strategische bijdrage die het hrm-beleid kan leveren aan het realiseren van organisatiedoelen, om vervolgens vanuit het C2C-gedachtegoed dieper in te gaan op het continu hergebruiken van menselijke energiestromen door de toepassing van duurzaam hrm-beleid. Paragraaf 2 biedt daarvoor de theoretische kaders. Om het duurzaam hrm-gedachtegoed in de praktijk te kunnen realiseren is leiderschap nodig. Paragraaf 3 beschrijft de leiderschapstijl die daarvoor nodig is. In paragraaf 4 worden de benodigde eisen gesteld aan de werkomgeving voor het implementeren van duurzaam hrm-beleid. In paragraaf 5 wordt het proces van implementatie beschreven aan de hand van praktijkvoorbeelden uit enkele Nederlandse gemeenten. Afsluitend worden enkele tips gegeven hoe een veranderproces in te richten die de implementatie van duurzaam hrm-beleid mogelijk maakt. Samenvatting Duurzaam hrm-beleid tracht een antwoord te vinden op het reduceren van een natuurlijk spanningsveld tussen het reduceren van kosten enerzijds en het investeren in mensen en milieu anderzijds. Het artikel propageert ter „ontspanning” het ontwikkelen en implementeren van een strategisch ingebed personeelsbeleid, waarbij het sturen op prestaties en gedrag van medewerkers door de verantwoordelijk leidinggevenden centraal staat en onlosmakelijk verbonden is met het investeren in de mens (medewerkers) en het effect van hun handelen (prestaties en gedrag) op de prestaties van de organisatie en de effecten daarvan op het milieu. Centraal thema is het continu monitoren en sturen op de motivatie van medewerkers en het maken van werk- en ontwikkelafspraken die dat op peil houden, te allen tijde in aansluiting op organisatietargets. 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
B1111–4
Duurzaam hrm-beleid
Om handvatten te geven hoe leidinggevenden en medewerkers dit in gang kunnen zetten, wordt aangesloten bij wetenschappelijke studies. Met name twee theorieën geven hierbij een richting aan. In relatie tot het cradle to cradle-gedachtegoed wordt aansluiting gezocht bij de theorie van het actief leren (Karasek & Theorell): als mensen de kans krijgen te leren en zich door het werk kunnen ontplooien, zal de motivatie toenemen en daarmee de productiviteit en wordt hun energie en inzet steeds weer hergebruikt zonder dat er een „energielek” ontstaat. Daarnaast speelt de „eigen-aardigheid” van de individuele medewerker een tweede belangrijke rol in het duurzaam gebruikmaken van de human resources. Hierbij wordt aansluiting gezocht bij de motivatietheorie van M.E. Ford. Gaat de medewerker uit van het standpunt dat hij de oorzaak der dingen is, of vindt hij dat anderen zijn levensvreugde bepalen? Waar ligt de z.g. locus of control? Met andere woorden: willen en kunnen medewerkers de bijdrage leveren die van hen verwacht wordt, zowel ten aanzien van het werk als ten aanzien van het continu investeren in de eigen professionaliteit? Om dit allemaal mogelijk te maken moeten leidinggevenden over leiderschapskwaliteiten beschikken die verbindingen kunnen leggen tussen het – op basis van een visie – op koers houden van de afdeling/organisatie, het realiseren van targets en mijlpalen waarop die koers zich richt, het motiveren en inspireren van medewerkers om samen met hen de tocht te maken en resultaten te gaan behalen en het managen van de afdeling of organisatie waar het gaat om de balans tussen de inzet van middelen (bedrijfsvoering) ter realisatie van de organisatietargets. Belangrijkste doelen waarop duurzaam hrm-beleid zich verder richt, zijn het creëren van een veilige leeromgeving binnen de organisatie en het stellen van belang in de drijfveren en passies van de medewerkers. Voertuig hiervoor is de cyclus van hrm-gesprekken tijdens welke de dialoog tussen leidinggevende en medewerker centraal staat en de medewerker unieke aandacht krijgt van zijn leidinggevende. Daarbij dient gewaakt te worden voor een jaarlijks bureaucratisch verplicht nummer met allerhande soorten gesprekken en dito formulieren. De leidinggevende zal zijn voelhoorns moeten uitzetten welk moment voor het voeren van deze dialoog geëigend is, afhankelijk van de behoefte van de medewerker én van de leidinggevende zelf. De rails waarop dit voertuig rijdt worden gevormd door het psychologisch contract dat medewerker en leidinggevende samen maken en waarin ieders verwachtingen worden gemanaged ten aanzien van een „eerlijke ruilhandel”.
83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
Duurzaam hrm-beleid
2.
B1111–5
Theoretische kaders
People Planet Profit Maatschappelijk verantwoord ondernemen kent drie dimensies: normen en waarden, maatschappelijke verantwoordelijkheid en maatschappelijke betrokkenheid. De tweede dimensie is van belang voor dit artikel. Richtlijnen die voor de operationalisatie van deze dimensie door organisaties worden gebruikt zijn kort samen te vatten in het motto People Planet Profit. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) betekent ondernemen met aandacht voor de drie p’s: – People: mensen binnen en buiten de onderneming; – Planet: de gevolgen van het werk- of productieproces voor het (leef)milieu; – Profit: de voortbrenging en economische effecten van goederen en diensten. Het in evenwicht brengen van deze drie P’s levert langetermijnwinst op voor mensen, gemeentelijke organisaties en maatschappij. Het mag echter nooit een doel op zich zijn. Uiteindelijk staat het voortbrengen van meerwaarde door het ambtelijk apparaat aan de samenleving centraal. Dat betekent dat aandacht voor de mens binnen en buiten de organisatie en de aandacht voor het milieu ten dienste staan aan het maatschappelijk verantwoord voortbrengen van goederen en diensten door een gemeente. Er bestaat daarbij een constante spanning tussen het reduceren van kosten enerzijds en het investeren in mensen en milieu anderzijds. Dat vraagt om een strategisch ingebed personeelsbeleid, waarbij het sturen op prestaties en gedrag van medewerkers door de verantwoordelijk leidinggevenden centraal staat en onlosmakelijk verbonden is met het investeren in de mens (medewerkers) en het effect van hun handelen (prestaties en gedrag) op het milieu. Daarmee is de basis voor duurzaam hrm-beleid gelegd: – het faciliteren van de ontwikkeling van leiderschap om hen in staat te stellen te sturen op het duurzaam presteren door de medewerkers; – het faciliteren van de ontwikkeling van medewerkers om hen in staat te stellen proactief en responsief te reageren op de vraag vanuit de samenleving; – het ontwikkelen en onderhouden van beleid dat leidinggevende en medewerker in staat stelt regelmatig met elkaar in dialoog te gaan over: • het afstemmen van gevraagde prestaties van en de benodigde innovaties door de medewerker op de eisen die dat stelt aan de duurzaamheid en kwaliteit van de diensten of goederen, de passendheid van gedrag, vaardigheden en kennis daarbij en de innovaties die deze samenhang verder optimaliseren; • het reguleren van de menselijke energiestromen door als leiding83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
B1111–6
Duurzaam hrm-beleid
gevende de medewerker in staat te stellen actief te leren (zie figuur 1), waardoor de medewerker via zijn werk komt tot zelfrealisatie. Zo komt de energie die de medewerker in zijn werk steekt ten goede aan het werk én ten goede aan zijn eigen ontwikkelbehoefte en belangen. Op die manier lekt er geen energie bij de medewerker weg. Anders zou hij op termijn vermoeid kunnen raken, zich lusteloos gaan voelen en in het ergste geval last krijgen van een burn-out. Kortom: het streven naar behoud van de „levensenergie” van de medewerker is een van de belangrijkste pijlers onder het duurzaam-hrm-beleid-gedachtegoed. Het bovenstaande gedachtegoed wordt in paragraaf 5 aan de hand van praktijkvoorbeelden nader toegelicht. Het laatste punt verdient echter hier een nadere theoretische verkenning. Cradle to cradle: de wet van behoud van „levensenergie”! Wat door mensen wordt gemaakt, moet na gebruik weer opgenomen kunnen worden door de aarde, zonder dat er schadelijke stoffen overblijven die de aarde vervuilen. Dat is wat William McDonough en Michael Braungart in hun cradle to cradle (C2C) concept verstaan onder duurzaamheid van producten en productieprocessen. Zij nemen de natuur als uitgangspunt en vatten dit concept krachtig samen met de vergelijking: „afval = voedsel”: in de natuur bestaat geen afval zoals wij dat kennen, omdat dit moeiteloos weer in de natuur wordt opgenomen. Vertaald naar organisaties betekent dit het 100% hergebruiken van natuurlijke bronnen, zoals het hergebruiken van de bron human capital. Hun C2C-gedachtegoed heeft wereldwijd tot enthousiaste reacties geleid en er zijn talloze bedrijven die deze principes in praktijk brengen, waaronder Ford Auto Company en Nike. De vraag is hoe we dit gedachtegoed omzetten naar de hrm-praktijk. Aansluiting bij de theorie van Robert Karasek en Töres Theorell (1990) biedt uitkomst. Zij hebben onderzocht welke condities er binnen het werk in het hier en nu nodig zijn voor het behoud van inspiratie en energie bij de medewerkers. De theorie van Maslow voegt daar een dimensie van tijd aan toe. Deze theorie stelt dat mensen onder meer behoefte hebben aan een leven waarin zij kunnen rekenen op een sociaal vangnet en waarin zij streven zichzelf te kunnen realiseren, zichzelf steeds verder te kunnen ontplooien. De werksituatie die daarvoor nodig is kenmerkt zich aldus door het bieden van: – ruimte aan medewerkers voor het kiezen van eigen oplossingen voor werkproblematiek waarmee zij geconfronteerd worden; – uitdagende problematiek waarin zij zich kunnen vastbijten en waarvan zij kunnen leren om zich op die manier verder te kunnen ontplooien: het zogenaamde „actief leren” (zie figuur 1); 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
Duurzaam hrm-beleid
Behoud „levensenergie”
Keuzevrijheid bij oplossen van werkproblematiek Laag
Hoog
Hoog
residustress door te weinig invloed op de hoogte van de werkeisen
actief leren
Laag
verveling
residustress door onderbenutting
Uitdaging in het werk
B1111–7
Figuur 1. –
–
gelegenheid aan medewerkers zich een doel te stellen waartoe de persoonlijke en professionele ontplooiing tijdens hun werkrelatie met de organisatie over een bepaald tijdvak zal leiden; sociale bevestiging voor de bijdrage die zij leveren aan het realiseren van de organisatiedoelen, sociale steun aan medewerkers bij het trotseren van tegenslag en leerzeer die de medeweker tegenkomt op zijn pad naar de zo begeerde zelfrealisatie en de veilige cultuur/leeromgeving die daarvoor nodig is.
Het realiseren van een gezonde energiebalans zonder dat er bij medewerkers schadelijke residustress achterblijft aan het eind van de werkdag en uiteindelijk kan leiden tot een burn-out, lukt dus het best in een werksituatie die voldoet aan bovenstaande eisen. Het geeft de medewerker een gevoel van kundigheid en vertrouwen dat hij de aan hem opgedragen werkzaamheden met goed gevolg kan afronden. Het stelt hem in staat de werkdruk die zich van tijd tot tijd voordoet beter te kunnen hanteren en om te zetten in nieuwe uitdagingen. De geaardheid van de medewerker voegt een extra gegeven toe aan de theorie: is het glas halfvol of halfleeg? Of met andere woorden: ben ik de oorzaak der dingen (mijn succes, geluk, gezondheid, etc.) of zijn anderen daarvoor verantwoordelijk? De insteek die de medewerker kiest is van belang voor de wijze waarop hij zich inzet voor de organisatie: gaat hij ervoor of stelt hij zich afhankelijk op van de leidinggevende en van zijn collega’s? De motivatie van de medewerker om te presteren voor de organisatie én zichzelf verder te ontwikkelen speelt hierbij een belangrijke rol. Als je als medewerker door een organisatie gevraagd wordt met hen een contract te sluiten, gaat men ervan uit dat je daar WIL werken en dat je het werk ook KAN uitvoeren. Opdracht aan zowel leidinggevende als aan de medewerker is om in de loop van de tijd aan de motivatie van de medewerker blijvend 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
B1111–8
Duurzaam hrm-beleid
aandacht te geven. Als een van de twee (willen of kunnen) wegzakt, moet daarop gereageerd worden door de leidinggevende (zie figuur 2). Willen/kunnenkwadrant
Hoog Medewerkercompetenties Laag
Medewerkermotivatie Laag
Hoog
wel kunnen maar niet willen: ga in gesprek over oorzaken!
kunnen en willen:
niet willen en niet kunnen: neem afscheid van elkaar!
wel willen maar niet kunnen:
koester deze kopgroep!
bied professionaliseringsmogelijkheden!
Figuur 2. Dit stelt hoge eisen aan zowel aan de medewerker als aan de leidinggevende en vraagt binnen organisaties een constante investering in zowel leiderschap bij leidinggevenden als in eigenaarschap bij de medewerkers (ik ben de oorzaak der dingen{!).
3.
Duurzaam leiderschap en eigenaarschap
Bij het creëren van een duurzaamheid staat leiderschap centraal. Kellermann (2006) omschrijft duurzaam leiderschap als volgt: „We bereiken geen duurzame samenleving zonder duurzaam leiderschap. Alleen mensen met visies, moed, uithoudingsvermogen en energie kunnen de massa’s in beweging krijgen. ({) Duurzaam leiderschap gaat in eerste instantie over persoonlijk leiderschap, over je eigen leven leiden, jezelf zijn en niet geleid worden door het bestaande systeem of door de verwachtingen die je denkt dat anderen van je hebben. Het gaat hierbij om zelf het goede voorbeeld te geven en door je aanwezigheid en daden anderen ook tot duurzaamheid te stimuleren. Een duurzame leider weet anderen te inspireren tot ander gedrag zonder te instrueren wat anderen nu precies moeten doen. Het gaat om het geven van ruimte en eigen verantwoordelijkheid aan de mensen ({) om zelf ook met duurzaamheid aan de slag gaan. Het gaat bij duurzaam leiderschap primair om het faciliteren van persoonlijk creatief ondernemerschap, zodat ook anderen initiatieven kunnen en durven nemen om duurzaamheid vorm te geven; zelfstandig, maar ook met anderen.” Zoals uit de ideeën van Kellermann blijkt, wordt leiderschap geëist van zowel leidinggevenden als van individuele medewerkers: verantwoordelijkheid 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
Duurzaam hrm-beleid
B1111–9
pakken voor de eigen ontwikkeling, voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van hetgeen wordt voortgebracht én voor het bijdragen aan het realiseren van duurzame organisatiedoelen. Dat vraagt van leidinggevenden te schaken op vier borden: – het managen van de afdeling (focus op organisatieverandering); – het leveren van gevraagde diensten of goederen (focus op resultaten); – creativiteit aanwenden om te komen tot innovaties die duurzame productie garanderen (focus op de omgeving/visieontwikkeling en ondernemerschap); – het investeren in en betrekken van de medewerkers bij deze processen (focus op mensen). Medewerkers hebben immers verstand van de uitvoering en weten als geen ander waar innovatiekansen liggen. Zij hebben potenties die leidinggevenden kunnen inspireren om tot verdere bewerking van de omgeving te komen en hebben talenten die een efficiënte productie mogelijk maken. Verbindend leiderschap (Aadema) maakt het schaken op deze vier borden mogelijk en ondersteunt als zodanig duurzaam leiderschap (zie figuur 3). 0732-0493
Figuur 3.
4.
Een veilige, leergerichte omgeving
Duurzaam werken en produceren doe je niet door een knop om te draaien. Daar is veel tijd van leren en proberen voor nodig. Dat vraagt om het, door het management creëren van een veilige, leergerichte werkomgeving. In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag aan welke eisen een organisatie moet voldoen om het leerproces naar duurzaam hrm-beleid daadwerkelijk mogelijk te maken. De volgende onderwerpen komen daarbij aan de orde: – integere dialoog met een oprechte interesse van de leidinggevende in de 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
B1111–10
–
–
–
Duurzaam hrm-beleid
medewerker(talenten) en een gedreven interesse van de medewerker in de organisatiedoelen (cyclus jaargesprekken); rechtvaardige ruilhandel; medewerkerprestaties worden in de beleving van de medewerker evenredig beloond in de mate waarin deze bijdragen aan de productiviteit en dienstverlening van de organisatie (functiewaardering, functiegebouw, beloningsbeleid, etc.). De medewerker gaat daarbij „con amore” een psychologisch contract aan met de organisatie; duidelijkheid voor de medewerker over de verwachtingen die de leidinggevende/organisatie heeft van het gewenste medewerkergedrag en hoe daarop door beide wordt gestuurd (competentiemanagement); de ruimte/verwachting dat medewerker fouten mogen/moeten maken om van te kunnen leren (Plan-Do-Check-Act-cirkel/investor in people).
Integere dialoog In de dialoog tussen leidinggevende en medewerker komt alles samen en krijgt uiteindelijk duurzaam hrm-beleid zijn praktische vertaling. De volgende eisen worden daarbij gesteld aan: – de leidinggevende, in de zin dat van hem verwacht wordt de vier velden van verbindend leiderschap met elkaar in samenhang tot uitvoering te brengen; – de leidinggevende, in de zin dat hij zijn afdelingstargets leidend laat zijn bij het sturen op deze vier velden; – de medewerker, in de zin dat hij een verantwoordelijkheid heeft afspraken met zijn leidinggevende na te komen en zijn deskundigheid in te brengen en scherp te houden om innovaties vanaf de werkvloer in te kunnen brengen; – de medewerker, in de zin dat hij een persoonlijk ontwikkelplan (POP) opstelt, dat als leidraad dient voor de tocht die hij gaat naar zelfrealisatie; – beiden, in de zin dat er niet alleen afspraken gemaakt worden over het werk, maar tevens over de ontwikkeling van de medewerker in relatie daarmee en de ontwikkelinterventies te honoreren die daarvoor nodig zijn; – de dialoog, in de zin dat deze de verbindende schakel is tussen de ambities van het college en de totstandkoming daarvan door het werk van de medewerkers en alle planning en control activiteiten daartussen: planvorming (begroting; directieplan; afdelingsplannen; individuele jaarplannen) naar voorgangrapportages (MARAP/BERAP; voortgangsgesprekken) naar verantwoording (jaarrekening; evaluatie en personeelsbeoordeling). Op deze manier ontstaat de aorta van duurzaam hrm-beleid: de cyclus van 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
Duurzaam hrm-beleid
B1111–11
jaarplangesprekken: afspraken maken (na cocreatie en presentatie van het afdelingsplan); voortgang bespreken en de jaarresultaten van elke individuele medewerker evalueren en beoordelen. De wijze waarop leidinggevende en medewerker invulling willen geven aan duurzaamheid krijgt in deze cyclus een prominente plaats. Rechtvaardige ruilhandel Organisaties bieden medewerkers een salaris in ruil voor het werk dat van hen verwacht wordt. Medewerkers bieden organisaties hun arbeid en deskundigheid aan in ruil voor salaris. Beide zijn ervoor verantwoordelijk dat hetgeen geboden wordt qua waarde in evenwicht is en blijft met de vraag. Zo zal de organisatie het salaris steeds aanpassen aan bijvoorbeeld de geldontwaarding of aan een toename van de waarde van de arbeid die door de medewerker geleverd wordt. De medewerker is er op zijn beurt verantwoordelijk voor dat de kwaliteit van de door hem geboden arbeid steeds up-todate is qua vakinhoud, maar ook qua professionaliteit. Zie hier het eeuwenoude begrip van ruilhandel vertaald naar de arbeidsmarkt. Het belang van duurzaamheid is hier ook weer evident: een duurzame arbeidsrelatie tussen medewerker en organisatie heeft belang bij een ruilhandelbalans die in evenwicht blijft. Twee belangrijke eisen moeten in dit kader aan de relatie tussen leidinggevende en medewerker worden gesteld: – De leidinggevende moet verantwoording kunnen afleggen aan de medewerker waarom de medewerker verdient wat hij verdient, door te verklaren hoe de waarderingscriteria van het functiewaarderingssysteem uitpakken voor de bewuste medewerker afgezet tegen de door de medewerker geleverde prestaties. – Jaarlijks dient de leidinggevende prestatieafspraken te maken met de medewerker die passen binnen de kaders van de waarderingscriteria zoals die voor de functie van de medewerker gelden. Deze jaarlijkse verantwoording kan logischerwijze gekoppeld worden aan de prestatieafspraken die leidinggevende en medewerker jaarlijks maken in het kader van de jaarplangesprekken. Op deze manier krijgen medewerkers en leidinggevenden niet meer te maken met verschillende beelden over de waarde van wat er geruild wordt en is achterstallig onderhoud van deze ruilhandelbalans verleden tijd. Voorwaarde is wel dat het systeem voor functiewaardering een open karakter heeft (geen schimmige totstandkoming van puntenaantallen en dito conversietabellen, maar een systeem waarvan geldt dat „what you see is what you get” en dat door zowel leidinggevende als medewerker te begrijpen is. De functieniveaumatrix van Berenschot of het functieindelingsraster van Osterloh en Partners zijn daar voorbeelden van. 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
B1111–12
Duurzaam hrm-beleid
Sturen op gedrag Reeds eerder in dit artikel werd de cyclus van jaargesprekken (prestatieafspraken maken, voortgang bespreken en achteraf de kwaliteit daarvan evalueren en de medewerker beoordelen) de aorta genoemd van duurzaam hrm-beleid. Het vormt als het ware de rode draad door de wijze waarop invulling wordt gegeven aan duurzaam hrm-beleid. Om als leidinggevende en medewerker te kunnen sturen op het optimaliseren van het gedrag van de medewerker, is de dialoog die voor het uitvoeren van de jaarplangesprekken centraal staat hét voertuig. Daar zijn wel een aantal vereisten voor nodig: – Aanpassen of veranderen van gedrag doet een rechtstreeks beroep op de kwetsbaarheid van mensen. Dat geeft vaak een onzeker gevoel. Het vraagt van mensen nieuw gedrag te leren en oud gedrag (dat wel zo comfortabel voelt) af te leggen. Dat vraagt om een veilige omgeving waar fouten maken mag en waar geëxperimenteerd kan worden met nieuw gedrag. Waar deze pogingen ook door leidinggevenden openlijk worden gewaardeerd, zal de bereidheid van medewerkers toenemen om het gedrag aan te passen. Dit is voor leidinggevenden een van de meest uitdagende taken op het gebied van hrm. Hier heeft P&O/hrm in de adviserende en ondersteunende zin een duidelijke meerwaarde te bieden. Vragen die leidinggevenden zich daarbij stellen: stellen ze zich/stel ik mij er wel voor open? Zien ze/zie ik het nut er wel van in (zitten er belemmerende overtuigingen in de weg)? Maakt het ze/me onzeker? etc. – Aan alle medewerkers duidelijk kunnen maken welk concreet waarneembaar gedrag van hen verwacht wordt en vermijden dat er in algemeenheden wordt gesproken over bijvoorbeeld bestuurlijke gevoeligheid. Wat betekent dit nu voor mij in mijn functie op de werkvloer? Uitgangspunt hierbij zijn zowel de organisatiewaarden, als de meer specifieke eisen die aan de functionaris worden gesteld, als die gedragcriteria, die meer op leiderschap of persoonlijke effectiviteit zijn gericht. Duurzaamheid hier betekent maatwerk op teamniveau! Vermijd in elk geval vage organisatiebreed gedefinieerde competenties die geen aanknopingspunten bieden voor de man/vrouw op de werkvloer! – Introduceer in de organisatie een manier waarop medewerkers een beeld kunnen krijgen van hoe zij op anderen overkomen. Feedback organiseren die medewerkers willen en kunnen aangaan, met behoud van een zeker niveau van privacy. Leren en reflecteren Alles is voor niets als de organisatie en de medewerkers niet willen en/of kunnen leren van hun fouten. Duurzaam hrm-beleid is juist duurzaam, omdat het steeds is afgestemd op de eisen uit het hier en nu. Dat vraagt in het 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
Duurzaam hrm-beleid
B1111–13
hier en nu om te anticiperen aan het begin van het creatieproces (hoe zal het zijn als het klaar is en de prestatie is geleverd?) en te leren van het verleden (wat leidt tot succes en wat niet?). In het heden liggen toekomst en verleden besloten! Dat realiseerde Deming zich ook toen hij bedacht dat kwaliteitsverbetering alleen mogelijk was door deze bewust te plannen. Dat leidde tot de beroemde Plan-Do-Check-Act-cirkel: je neemt je iets voor, je gaat ermee aan de slag, je kijkt of het voldoet aan de verwachtingen die je ervan had c.q. of het het eerder beoogde effect teweegbrengt en gaat vervolgens na wat je er nog aan moet veranderen om dat beoogde effect wel te bereiken als het niet (helemaal) doet wat je bedacht had. Eigenlijk is het uitvoeren van de cyclus van jaarplangesprekken niets anders dan dat, waarbij het belangrijk is dat de leidinggevende duidelijk weet te maken wat hij verwacht van de medewerkerprestatie. De medewerker moet voldoende beeld hebben van de verwachting van de leidinggevende als er samen prestatieafspraken worden gemaakt en mag niet eerder het gesprek verlaten als hij daarvan overtuigd is: doorvragen tot je het naadje van de kous kent. Maar al te vaak gebeurt het dat beiden een andere verwachting hebben van het resultaat en daardoor teleurgesteld zijn of soms ook gefrustreerd raken. Hoe vaak gebeurt het niet dat wethouders een kans zien om iets moois voor de samenleving te realiseren. Mooie woorden, meeslepende beelden etc. blijven vaak dat, terwijl de beleidsadviseur daarop door moet vragen om te weten wat hij daaraan al of niet kan bijdragen. En op zich is dat niet erg, maar wel als er na de teleurstelling niet geleerd wordt van de redenen waarom het niet gelukt is om zo herhaling te voorkomen. Hierin hebben zowel de beleidsadviseur als de wethouder nog het nodige te leren. Duurzaam hrm-beleid ondersteunt dit leren en kan zo bijdragen aan een beter presterende gemeente. Leren betekent ook de dialoog met elkaar voeren; elkaar spiegelen en elkaar tips geven hoe meer effectief en efficiënt er gepresteerd kan worden met minder verspilling van publieksgelden als een logisch gevolg. Een kwaliteitssysteem voor duurzaam hrm is het investor in people gedachtegoed, dat begin 1990 uit Engeland kwam overwaaien. Het bedt de ontwikkeling van medewerkers strategisch in, in de richting van de gewenste organisatieontwikkeling, met oog voor een constant verbeterproces in de tijd (zie figuur 4).
5.
Duurzaam hrm-beleid in de praktijk
Om het gedachtegoed van duurzaam hrm-beleid in de praktijk tot bloei te laten komen, zijn de volgende voorwaarden van belang: – Management en directie omarmen duurzaam hrm-beleid aansluitend op en als beïnvloeder van de organisatiestrategie. – Leiderschapskwaliteit en de kwaliteit van P&O wordt op niveau ge-
83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
B1111–14
Duurzaam hrm-beleid 0732-0494
Figuur 4.
–
bracht om duurzaam hrm-beleid te kunnen ontwikkelen, implementeren en uitvoeren. Slagvaardige processturing ten dienste van de ontwikkeling en implementatie van duurzaam hrm-beleid in aansluiting op de organisatieontwikkelingsfase van de betreffende gemeente.
Als een van deze voorwaarden ontbreekt, gaat het niet werken! Bij het ontwikkelen en implementeren van duurzaam hrm-beleid in bijvoorbeeld de gemeenten Zwolle, Heerde en Teylingen wordt (aan het begin met ondersteuning van ondergetekende) door management en P&O een plan van aanpak gevolgd waar deze aspecten belangrijke en maatgevende ingrediënten zijn. In deze gemeenten profileert de gemeentesecretaris zich als boegbeeld van hrm en voelt hij zich als opdrachtgever en eindverantwoordelijke, verantwoordelijk voor het slagen ervan. Maar er zijn ook verschillen: de drie gemeenten verschillende qua grootte en qua fase waarin de ontwikkeling van de organisatie zich bevindt. Hiermee is het ontwikkelen en implementeren van duurzaam hrm-beleid óók maatwerk! Interne loopbaanontwikkeling en het navenant doorstomen van medewerkers binnen de ambtelijke organisatie bijvoorbeeld is beter te doen in grotere gemeenten dan in kleinere. 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
Duurzaam hrm-beleid
B1111–15
Een plan van aanpak Aan de basis van elk plan van aanpak binnen de hierboven genoemde gemeenten, liggen de drie belangrijke voorwaarden ten grondslag. Visie op hrm Uitgaande van het investor in people (IiP) gedachtegoed wordt, met ondersteuning van P&O, door de directie in samenspraak met college en het topmanagement voor de betreffende gemeente een visie op duurzaam hrmbeleid vastgesteld. Deze visie ligt in het verlengde van de organisatievisie en is leidraad voor het verdere traject om tot ontwikkeling en implementatie van duurzaam hrm-beleid te komen en voorkomt dat P&O verzandt in een instrumentele insteek. Daarnaast zorgt een visie op duurzaam hrm-beleid voor samenhang tussen de verschillende beleidsvelden van hrm en daarmee voor een integrale uitvoering. Het op deze manier ontwikkelen en inbedden van een visie op duurzaam hrm-beleid heeft een strategisch karakter en voegt daardoor daadwerkelijk meerwaarde toe aan de organisatie. Leiderschapskwaliteit en kwaliteit P&O Om ervoor te zorgen dat de ambities van college en directie inzake het ontwikkelen, implementeren en uitvoeren van duurzaam hrm-beleid ook slagen, is het belangrijk dat deze ambities door P&O in cocreatie met het management kunnen worden ontwikkeld en geïmplementeerd en dat het management het in de praktijk kan toepassen. Dat vraagt van P&O competente adviseurs en van het management competente leiders. Bijna elk traject dat de ontwikkeling en implementatie van duurzaam hrm-beleid tot doel heeft, start met een managementdevelopmentleergang i.c.m. een leergang voor de ontwikkeling van adviesvaardigheden van de bedrijfsvoeringadviseurs. Duidelijk mag zijn dat deze leergangen breder insteken dan alleen op duurzaam hrm-beleid. Slagvaardige processturing Om het ontwikkelen en implementeren van duurzaam hrm-beleid slagvaardig ter hand te nemen, is het belangrijk dat de gemeentesecretaris de rol van opdrachtgever neemt en zich verzekerd ziet van een competente opdrachtnemer. Bij het opstarten van een dergelijk traject doet de gemeente er verstandig aan om de opdrachtnemer (deskundig op zowel proces, inhoud en coaching van management en P&O) extern in te huren. Hij zet het traject op poten, jaagt het aan en zorgt ervoor dat de gemeente na een periode van een 1⁄2 tot 1 jaar daarmee zelf verder kan. Belangrijk voor het slagen van het proces inzake de ontwikkeling en implementatie van duurzaam hrm-beleid is bij de start aan te sluiten bij de organisatieontwikkelfase waarin een gemeente zich bevindt. In alle gevallen wordt gestart met het leggen van een 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
B1111–16
Duurzaam hrm-beleid
fundament onder het duurzaam hrm-beleid. Dit fundament wordt gevormd door de volgende vier kernbeleidsvelden: – functiegebouw en functiewaardering (in relatie tot een rechtvaardige ruilhandel); – competentiemanagement (in relatie tot het sturen op de benodigde gedragsverandering); – cyclus van jaarplangesprekken (in relatie tot de dialoog tussen leidinggevende en medewerker); – beloningsbeleid (in relatie tot een rechtvaardige ruilhandel). Met welk kernbeleidsveld wordt gestart hangt af van de ontwikkelfase van de betreffende gemeente. Zo start de ene gemeente met het professionaliseren van de jaarplangesprekken, de ander met het strategisch inbedden van competentiemanagement en een derde met het op orde brengen van het functiehuis. Het adagium in het toepassen van al deze kernbeleidsvelden is steeds het streven naar de juiste mens op de juiste plaats, nu en in de toekomst, waar zowel de organisatieontwikkeling als de ontwikkeling van de medewerker centraal uitgangspunt zijn en blijven. Dat is niets anders dan het uitvoering geven aan het cradle to cradle gedachtegoed: het continu hergebruiken van natuurlijke hulpbronnen zonder dat er afval/uitval ontstaat. Als voorbeeld hiervan heeft de gemeente Teylingen samen met de Universiteit van Utrecht en Twijnstra Gudde fors geïnvesteerd in het realiseren van een lerende organisatie. Het verkrijgen van inzicht in de leerstijlen van de medewerkers staat daarin centraal. Doel is het meer effectief kunnen sturen op het leren door medewerkers om zo concreet stappen te zetten naar een groter en blijvend leervermogen van de gemeentelijke organisatie. Als de kernbeleidsvelden zijn ontwikkeld en geïmplementeerd in de organisatie, kunnen afgeleide beleidsvelden zoals personeelsplanning, arbeidsmarktcommunicatie, werving, selectie, introductie, loopbaanbeleid etc. ondersteunen bij het realiseren van het duurzaam hrm-beleid. Ontwikkeling van die afgeleide beleidsvelden vindt te allen tijde plaats met het gedachtegoed van duurzaam hrm-beleid als voorwaarde en uitgangspunt. Dit geeft het hrm-beleid samenhang en daarmee een krachtige ondersteuning bij de totstandkoming van de organisatievisie en bij de uitvoering van de organisatiestrategie.
6.
Het realiseren van duurzaam hrm-beleid vraagt om een veranderproces
„Eerst begrijpen, dan begrepen worden” stelt Covey als een van de zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Voor de opdrachtnemer, tevens verandermanager, is het van belang eerst de cultuur van de betreffende gemeente eigen te maken en knelpunten en wensen van het verantwoordelijke 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
Duurzaam hrm-beleid
B1111–17
management op het spoor te komen om zo oog te krijgen voor de quick wins en de keuze welk kernbeleidsveld als eerste wordt ontwikkeld en geïmplementeerd. In ieder geval moet voorkomen worden te starten met het in één keer in ontwikkeling brengen van het totale duurzame hrm-beleidspakket. Dat leidt vaak tot onoverzichtelijkheid en uiteindelijk tot vertraging en mislukken. Daarnaast zijn nog vijf hoofdfaalfactoren aan te wijzen die het proces van ontwikkelen en implementeren van duurzaam hrm-beleid in de weg kunnen staan: – het college van burgemeester en wethouders als belangrijkste stakeholder niet of onvoldoende betrekken bij het stellen van eisen aan duurzaam hrm-beleid, passend bij de ambities van het gemeentebestuur; – een directie die, in navolging van een (soms niet goed) gevoerde dialoog met het college, hrm-ambities stelt die te hoog gegrepen zijn in relatie tot de slagkracht van het zittend personeel (management, P&O en medewerkers) om het in de praktijk waar te kunnen maken; – een topmanagement en P&O dat blijft hangen in het steeds weer uitspreken van hoe belangrijk zij duurzaam hrm-beleid vinden, zonder over te gaan tot acties c.q. het omzetten van de ambities in de praktijk; – een directie en topmanagement dat onvoldoende verband weet te leggen tussen de doelen van de gemeentelijke organisatie en de doelen van duurzaam hrm-beleid en de hrm-instrumenten die daarop moeten aansluiten; – de communicatie over het proces van ontwikkelen en implementeren van duurzaam hrm-beleid als noodzakelijk kwaad te zien in plaats van het in te zetten als een zeer belangrijke hefboom van het daarvoor noodzakelijke veranderproces.
7.
Verantwoording en geraadpleegde literatuur
Verantwoording De auteur is vrijgevestigd organisatieadviseur gespecialiseerd op het begeleiden van veranderingsprocessen in organisaties gericht op het veranderen van (overtuigingen en gedrag van) mensen door toepassing van duurzaam hrm-beleid. Dit concept heeft hij de afgelopen jaren met succes reeds toegepast binnen verschillende Nederlandse gemeenten. De resultaten zijn veelbelovend, doch door de termijn waarop duurzaam hrm-beleid op termijn zijn effectiviteit bereikt, nog niet te duiden in termen van concrete resultaten. Geraadpleegde literatuur S.S. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/ Antwerpen: Business Contact 1989, 1993, 2006. 83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
B1111–18
Duurzaam hrm-beleid
J. Ellington, People, Profit, Planet. Wikipedia 2009. M.E. Ford, Motivating humans, goals, emotions and personal agency beliefs, London: Sage Publications 1992. R. Karasek en T. Theorell, Healthy Work. Stress, productivity and the reconstruction of working life. Basis Books (a division of Harper Collins Publishers) 1990. A.A. Kellermann, The S factor: a personal guide to sustainable leadership. New York: Business Contact 2006. W. McDonough en M. Braungart, Reinventing the world. Building a hopeful path to prosperity with innovative design. MBDC 2001.
83 Gemeentelijk personeelsbeleid
januari 2010
b1100/b1111
