Dynamisch Reorganiseren: waarom zou je? De do’s and don’ts van bottom up reorganiseren in de publieke sector
“De organisatie is al voor een belangrijk deel veranderd, en dat is zo langzaam gegaan dat niemand het door heeft.”
Als het Rijk gaat reorganiseren, dan doen ze dat steeds vaker volgens de principes van dynamisch reorganiseren. Mensen écht betrekken bij het vormgeven van de nieuwe organisatie, voorkomen van gedwongen ontslagen en herplaatsingen, samen de weg bepalen… Het klinkt allemaal mooi en aantrekkelijk, maar werkt het ook? Past deze vorm wel bij overheidsorganisaties? En wat doe je als je merkt dat het niet werkt? Vanuit onze praktijkervaring met deze manier van reorganiseren geven wij antwoord op deze vragen.
Dynamisch vs. klassiek reorganiseren Net als in andere organisaties, is reorganiseren binnen de rijksoverheid niets nieuws. Dat ging tot voor kort als volgt: een beperkt groepje mensen in de top van de organisatie stelde een organisatie- & formatieplan (O&Fplan) op. Hierin vond je de nieuwe missie en visie van de organisatie, de nieuwe organisatie-indeling (de “hark”) met een overzicht van functies en benodigde aantal fte. Na goedkeuring van de organisatietop moest goedkeuring of advies komen van de OR. Daarna startte de implementatie. Deze laatste fase was vaak lang en weerbarstig. Bovendien bleek pas dan of de blauwdruk in de praktijk werkbaar was en hoe groot de veranderbereidheid was bij de medewerkers. Dynamisch reorganiseren beoogt dit op te lossen: geen top down implementatie, maar samen aan de slag.
Verschillen tussen ‘klassieke’ reorganisaties en dynamisch reorganiseren: Klassiek reorganiseren
Dynamisch (re)organiseren
Top-down
Bottom-up of combinatie top-down en bottom-up
Kleine groep betrokken bij totstandkoming plan
Co-creatie: grote groep medewerkers betrokken, werken al volgens nieuwe werkwijze
Eerst vastleggen, dan veranderen (organisatie volgt plan)
Eerst veranderen, dan vastleggen (plan volgt organisatie)
Medezeggenschap (OR) pas betrokken als plan gereed
Medezeggenschap (OR) vanaf begin betrokken, levert input voor plan
Met vaststelling plan zijn ook herplaatsingskandidaten vastgesteld
Gericht op voorkomen aanwijzen van herplaatsingskandidaten
1
Het grote verschil tussen dynamisch reorganiseren en klassiek reorganiseren zit in de iteratieve aanpak en het moment waarop medewerkers betrokken raken bij de nieuwe organisatie-inrichting. Dit moment verschuift van de implementatiefase naar de vormgevingsfase. Bij dynamisch reorganiseren start men met het opstellen van een houtkoolschets van de toekomstige organisatie. Deze houtkoolschets beschrijft een visie die na verloop van tijd kan veranderen, en verder moet worden ingevuld. In de houtkoolschets kunnen wel al functiegroepen worden aangewezen waarin personele gevolgen (lees herplaatsingen, wijziging standplaats of begeleiding van werk naar werk) zullen gaan plaatsvinden. Zowel organisatie als medewerkers zijn gedwongen om op basis van de houtkoolschets in beweging te komen om herplaatsingskandidaten te voorkomen. Over de houtkoolschets vindt vooraf overleg plaats tussen de OR en het management.
Op basis van de houtkoolschets gaan groepen of afdelingen werkenderwijs de nieuwe organisatie-inrichting in de praktijk tot stand brengen. Men experimenteert met de werkwijze en rolverdeling. Dit gebeurt onder bestaande arbeidsvoorwaarden. Op basis van ervaringen kunnen zaken aangepast worden en ontstaat de ideale nieuwe organisatie. Pas wanneer duidelijk is wat werkt en eigenlijk de nieuwe organisatie al staat, legt men het formeel vast in een organisatie- & formatieplan. Hiermee sluit de organisatie de formele kant van de reorganisatie af.
Dynamisch organiseren binnen het sociale beleid In de jaren 2008-2012 werd dynamisch organiseren ondersteund door het Sociaal Flankerend Beleid, waardoor werknemers meer mogelijkheden kregen om hun inzetbaarheid of employability te vergroten, en de werkgever daardoor meer mogelijkheden kreeg om al vroegtijdig mensen en groepen te informeren over mogelijke veranderingen in hun toekomstige inzetbaarheid binnen de huidige overheidsorganisatie. In het in april 2013 afgesloten nieuwe sociale plan, het VWNW- of Van Werk Naar Werk-beleid, missen deze instrumenten voor de werknemer. De mogelijkheid om dynamisch te organiseren en om daarmee, vooruitlopend op de klassieke reorganisatie, met behoud van rechtsposities uitstroom te bevorderen en verwachte overtolligheid te voorkomen, blijft bestaan.
2
Dynamisch reorganiseren bij de overheid: een voorbeeldcasus Een overheidsorganisatie gaat twee organisatie-onderdelen samenvoegen. In eerste instantie heeft een gezamenlijke projectgroep de opdracht gekregen onderzoek te doen naar de mogelijkheden voor samenvoeging van de twee organisaties. De projectgroep kwam tot het advies om een koude fusie te realiseren, maar het bestuur zag meer in een warme samenvoeging op basis van de principes van dynamisch reorganiseren. Ze wilden de hele organisatie betrekken bij de samenvoeging; van onderaf laten aangeven hoe het moet, in plaats van dit van bovenaf te vertellen. Samen met het middenmanagement zijn 12 onderwerpen geformuleerd waarvoor evenzoveel expertgroepen in het leven zijn geroepen. De trekkers van de expertgroepen kregen de opdracht voor hun aandachtsgebied de contouren in de nieuwe organisatie te schetsen (de houtkoolschets), en daarbij mensen uit de organisatie maar ook van buiten (ketenpartners, klanten, leveranciers) te betrekken.
Dat dynamisch organiseren niet alleen voordelen heeft, bleek in de periode daarna. De directeur vertelt: “Het vinden van een goede dynamiek is moeilijk. Niet te snel en niet te langzaam, en dat terwijl de tent gewoon open is. Er moet een goede balans zijn tussen werk en reorganisatie.” Het duurde lang voordat de expertgroepen met resultaten kwamen, met name omdat niemand echt beslissingen durfde te nemen. “Als leiding moet je dan af en toe ingrijpen. Als je na lang wachten een beslissing neemt, is de inhoud vanzelfsprekend, en is iedereen blij dat uiteindelijk is besloten.” Zo heeft het bestuur op gegeven moment een aantal hoofdcontouren vastgesteld, en heeft deze vervolgens door een aantal “ontwikkelaars”, de cultuurdragers uit de oude organisatie, in de praktijk laten uitwerken.
Het grootste voordeel wordt pas na verloop van tijd zichtbaar. “De organisatie is al voor een belangrijk deel veranderd, en dat is zo langzaam gegaan dat niemand het door heeft.” Dynamisch organiseren heeft in dit proces voor de directeur meerwaarde getoond: “Het zorgt ervoor dat de mensen het doorleven en inzien dat het toch anders kan.” De koude fusie is daarmee een warme samensmelting geworden.
Dynamisch reorganiseren vanuit verschillende perspectieven Dynamische reorganiseren vraagt nogal wat van je organisatie. Het management laat hiermee een groot deel van de invulling van de nieuwe organisatie over aan de medewerkers. Zowel van medewerkers als managers vergt dat aanpassingen. We geven per belanghebbendengroep aan hoe zij het beste hun rol kunnen invullen in een dynamisch reorganisatieproces.
3
Medewerkers perspectief Elke reorganisatie is lastig. Het zorgt bij medewerkers voor onrust en onzekerheid over de eigen werkzame toekomst. Mensen willen graag weten wat de verandering voor hen betekent, maar dat is in veel gevallen niet op voorhand te zeggen. En wanneer ze geconfronteerd worden met plannen die anderen bedacht hebben, dan hebben ze daar altijd een mening over. Bij dynamisch reorganiseren hebben medewerkers zelf de mogelijkheid om al vroegtijdig bij de inrichting van de nieuwe organisatie betrokken te raken. Dat is niet voor iedereen even gemakkelijk. Wat vraagt dit van de medewerkers?
Pak je ruimte en je verantwoordelijkheid Medewerkers in organisaties zijn veelal niet gewend ruimte en verantwoordelijkheden te krijgen in het vormgeven van de nieuwe organisatie en het eigen werk. Dit kan verlammend werken, omdat men bang is dat het management door de medewerkers gemaakte voorstellen of genomen beslissingen gaat herroepen. Als het management echter zelf kiest voor dynamisch organiseren, is dat een teken dat ze ruimte geven aan hun medewerkers om zelf met voorstellen te komen. Maak daar dus gebruik van.
Durf te doen In het verlengde van het nemen van eigen verantwoordelijkheid, ligt ook het durven aan de slag te gaan zonder dat alles van te voren al geheel duidelijk is. Als medewerker kun je niet constant de HOE- of de JA, MAAR HOEvraag blijven stellen, je zult ook in actie moeten komen en durven accepteren dat het soms niet gaat werken. Alleen dan kun je tot de best mogelijke werkwijze in de nieuwe situatie komen.
Laat je zien Bij de meeste reorganisaties ontkom je er niet aan dat bepaalde functies overbodig raken. Zo moesten in de geschetste voorbeeldcasus de 2 organisatie-onderdelen terug van 2 teams per vestiging (4 in totaal) naar 1 team per vestiging. De teamleiders moesten daarmee in sommige gevallen meewerken aan het overbodig maken van hun eigen positie. Daarentegen kun je jezelf in een traject als dit ook juist goed profileren door initiatief te nemen en wat van jezelf te laten zien, en daarmee een plek in de nieuwe organisatie verdienen.
4
Management perspectief Voor managers die niet gewend zijn aan deze vorm van (re)organiseren, is het lastig de juiste positie en houding te bepalen. Als management ga je er van uit dat je mensen het beste weten hoe het werkt op de werkvloer. Managers voelen zich alleen niet comfortabel om het stuur uit handen te geven. Zij zullen moeten leren loslaten, en initiatieven, voorstellen en beslissingen van hun medewerkers gaan waarderen. Het management zal vooral moeten ondersteunen en coachen: wat hebben jullie nodig om je anders te organiseren?
Ga op je handen zitten! Ruimte geven en toekijken zonder direct op alle vragen een antwoord klaar te hebben of overal je mening over te geven. Niets is moeilijker voor een manager dan dat. En toch is het in een traject als dit heel belangrijk. Ga niet vertellen hoe jij het ziet, en ga zeker niet alle vragen van je medewerkers (die zeker gaan komen) beantwoorden. Maar stel juist vragen die hen verder richting geven bij het invullen van hoe zij in de nieuwe organisatie willen werken. Het nemen van beslissingen laat je daarbij voor een groot deel over aan de medewerkers. In de praktijk komen we echter tegen dat iedereen het al over een bepaald onderwerp eens is en het alleen niet durft te zeggen. In dat geval is het goed als manager om dat te benoemen, te toetsen en er een spreekwoordelijke klap op te geven.
Creëer natuurlijke mijlpalen: points of no return Een iteratieve totstandkoming van een nieuwe organisatie kan ook enorm vertragend werken, al op de tekentafel. Bovendien gaat het werk door en lonkt daarmee de waan van de dag. Echte verandering in organisaties ontstaat als je fysiek zaken verandert in een organisatie: afdelingen die bij elkaar gaan zitten, processen die per datum X niet meer uitgevoerd worden, vestigingen die sluiten. Zorg dat je deze mijlpalen vooral ook in een proces van dynamisch reorganiseren inbouwt en voorkom daarmee stilstand.
Herhalen, herhalen, herhalen Kaders lijken er wel te zijn om constant ter discussie te kunnen stellen. En dat is juist niet de bedoeling. Wanneer dit toch gebeurt, is het beste wat je kunt doen consistent de eerder geuite kaders te herhalen. Dit schept duidelijkheid en richting, zodat alle energie op andere zaken kan worden gericht.
5
Change manager perspectief Als je als overheidsorganisatie een proces als dit wilt laten slagen, dan zul je moeten investeren in procesbegeleiding en communicatie. De grootste valkuil is dat de mensen zich laten meesleuren door de dagelijkse gang van zaken, en nieuwe werkwijzen op het tweede plan komen. Het helpt wanneer er bepaalde momenten gepland en voorbereid zijn waarop men gedwongen wordt naar de nieuwe organisatie te kijken. Een change manager vult deze leegte in en begeleidt de teams richting nieuwe werkwijzen en samenwerkingsverbanden. Daarin begeleid je vooral op procesniveau, en laat je de inhoud vanuit de mensen op de werkvloer komen. Je laat dus eigenlijk de verschillende teams “voor je werken”.
Communiceer De rol van goede communicatie is cruciaal in een traject als dit. Mede omdat niet iedereen bij een werkgroep betrokken is, en omdat er lange tijd over veel zaken geen keiharde uitspraken kunnen worden gedaan (en dan met name over posities in de nieuwe organisatie) is een goede communicatie die mensen enthousiast maakt en houdt van groot belang. Wees daarbij eerlijk over zaken die wel al vast staan, en zaken waarover nog moet worden besloten. Geef ook duidelijk aan op welke momenten over welke onderwerpen meer duidelijkheid is te verwachten, en doe er vervolgens alles aan om die momenten ook waar te maken. En als dat niet lukt, geef dan op die momenten aan waaraan het ligt dat er nog geen duidelijkheid is.
Betrek de OR overal bij Door de OR al vanaf het begin te betrekken bij alle werkgroepen hebben zij overal al inspraak, en kunnen op die manier de belangen van de medewerkers al vroegtijdig behartigen. Valkuil voor de OR-mensen is dat zij zich ook inhoudelijk kunnen gaan bemoeien met de invulling, ofwel ze zullen zich goed moeten beseffen met welke pet op ze in bepaalde werkgroepen deelnemen (inhoudelijk of OR).
Klankborden in de werkgroepen In de voorbeeldcase was er, net als bij de oude werkwijze, een klankbordgroep in het leven geroepen. Gaandeweg bleek, dat dit een overbodig orgaan was. De hele werkwijze van dynamisch reorganiseren is gericht op het betrekken van medewerkers. Omdat zij het hele proces en alle daarbij horende discussies meemaken, zijn zij de beste klankbord. Ook kunnen zij met hun collega’s spreken over de plannen en deze het beste uitleggen. Maak daar dus gebruik van.
6
Dynamisch reorganiseren is van deze tijd Dynamisch reorganiseren lijkt een mooi alternatief ten opzichte van het klassieke reorganiseren, maar dat doe je niet zomaar even. Weet goed waaraan je begint, en welke valkuilen je moet zien te voorkomen. Bespreek dit ook goed met de medewerkers in je organisatie. Communiceer wat dynamisch reorganiseren voor hen betekent. Wat voor mogelijkheden het voor hen biedt, wat het hen oplevert, maar ook wat ze er voor zullen moeten doen. En laat ze vervolgens hun eigen gang gaan, maar laat ze wel zelf aangeven wanneer ze met welke resultaten denken te komen, en spreek ze daarop aan. Op die manier creëer je een organisatie die ook na de reorganisatie gestoeld is op het pakken van eigen verantwoordelijkheid, en een management dat heeft geleerd kaders aan te geven en los te laten.
Auteurs
Björn Henselmans, principal consultant bij Morgens (voorheen DOC Advies) en change manager in de samenvoeging van de twee organisatie-onderdelen bij de overheid.
Mark Elstgeest, partner bij Morgens.
7
