DUURZAME SAMENWERKING EEN KADER

DUURZAME SAMENWERKING EEN KADER

VERHAAL : STUDIEBEGELEIDING AFRIKAANSE STAD

IN EEN

WEST-

VERHAAL : STUDIEBEGELEIDING RELATIES ONDERHOUDEN MET ALLE STAKEHOLDERS

 











Degelijke Identificatie van de stakeholders Stakeholder : IEDEREEN die beïnvloed wordt door een project, ook in negatieve zin Blijvende inspanningen leveren om in dialoog te gaan met stakeholders (ook tijdens uitvoering en evaluatie) Nagaan of je contactpersonen wel een ‘representatieve spreekbuis’ voor een bredere gemeenschap zijn Betekent ook soms : een hiërarchie respecteren en erkenning geven Er is een directe link tussen relaties onderhouden met (alle) stakeholders en ownership

Voor meer info : surf naar www.atol.be

VENN DIAGRAM : STUDY SUPPORT PROJECT PTA ?

employers

Teachers market

harbor

Principals City council Ward elderman

Parents - family Imam/mosque/ Coranic school Church/ Reverend

Womens association

http://www.delicious.com/microproject

RELATIES ONDERHOUDEN MET ALLE STAKEHOLDERS: DE ZANDLOPERSTRUCTUUR VAN VEEL (MICRO) PROJECTEN

Partners in het Noorden

Contactpersonen (soms de zwakke schakel)

Partners in het zuiden

VERHAAL : DE SLAGERIJ EN DE VISMARKT

VERHAAL : DE SLAGERIJ EN DE VISMARKT 

De grote markt Banjul wordt beheerd door de lokale overheid. De slagerijen en de ‘toonbanken’ waar het vlees verkocht wordt zijn één en dezelfde plaats. D.w.z. een met golfplaten overdekte hangar. Ook de verse vis wordt er schoongemaakt en verkocht, de activiteiten gebeuren in allesbehalve hygiënische omstandigheden. Er is geen koelruimte en overdag is er geen tijd om de ruimte en de tafels schoon te maken vanwege de drukte op de markt. Tegen de avond stopt het werk. Na zonsondergang is het zowat aardedonker in de slagerij/vismijn en kan de ruimte eigenlijk niet op een degelijke wijze schoongemaakt worden. Vlees/vis die niet verkocht is, ligt de hele nacht in buitenluchttemperatuur en gaat de volgende ochtend over de toonbank,

VERHAAL : DE SLAGERIJ EN DE VISMARKT    









De partner uit Vlaanderen doet het volgende voorstel : Plaatsen van zonnepanelen op het dak van de hangar, Betegelen slagerij/vismijn, Elektriciteit zorgt voor koeling om producten te bewaren en licht ‘s avonds, Licht zorgt ervoor dat de ruimte in de avonduren kan schoongemaakt worden. Betegeling zorgt ervoor dat wanden, vloeren, tafels gemakkelijk schoon te maken zijn, Het budget is voor handen, maar het voorstel ketst af op weigering van lokale overheid in het Zuiden. Waarom komt dit voorstel niet van de grond? Graag enkele suggesties?

raakpunten ownership

afstemming

wederkerigheid

continuïteit

Duurzame samen werking

netwerking

Community based dialogue

wederzijdse verant woording

transfer

voor bereiding

resultaat gerichtheid ontmoeting

1. DE CONTEXT 

Materiële en financiële middelen :



Reizen, gasten ontvangen, partner ondersteunen (in geval van een stedenband) , projecten ondersteunen, sensibiliseringsactiviteiten in het Noorden, vorming, enz…. Samenwerking kost ook geld/middelen vooor de partner in het Zuiden?



 



(Toegang tot) degelijke communicatiekanalen : Toegang is er vaak wel voor lokale overheid in het Zuiden, maar niet altijd voor andere stakeholders uitdaging = contact onderhouden in de lange periodes tussen de wederzijdse bezoeken .

1 DE CONTEXT 

‘Sterke organisatie/lokale overheid ’ (7 S-model)

Convenant gemeenten en lokale overheden ingeschreven in het Federaal MJP worden verondersteld van over een strategie te beschikken In hoeverre heeft de partner in het Zuiden een uitgebalanceerde visie op I.S. ?

Hoe groter de discrepantie tussen lokale overheden (en organisaties) hoe moeilijker het dikwijls (niet altijd) is,. 

Tijd : om het draagvlak in de gemeente/ stad te vergroten en de relatie met de partner uit te bouwen. 6 to 8 jaar is niet overdreven.

STERKE ORGANISATIE : 7S MODEL

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : CONTEXT 

Wat kost de samenwerking aan geld en middelen voor onze partner in het Zuiden,



Welke initiatieven kunnen financiële middelen genereren voor onze partner in het Zuiden?



Wat is onze financiële en materiële draagkracht i.f.v. de samenwerking?



Hoeveel middelen wensen/kunnen we (jaarlijks) te investeren in de stedenband/samenwerking?



Heeft de partner in het Zuiden een internetfaciliteit ?



Hoeveel van de stakeholders in het Zuiden hebben toegang tot internet ? Kan dat geoptimaliseerd worden en hoe?



Zijn we bereid om partners in het Zuiden te ondersteunen bij het creëren van een internetfaciliteit?



Slagen we er in om geregeld via digitale weg contact te onderhouden met elkaar en zo niet : hoe komt dat?

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : CONTEXT 

Wat is voor ons een sterke organisatie/lokale overheid?



Wat is een sterke organisatie/lokale overheid voor onze partner(s) in het zuiden?



Waar zitten onze sterktes en zwaktes rekening houdend met het 7Smodel? Idem dito voor e partner(s) in het Zuiden?



Hoeveel tijd willen we graag in de samenwerking investeren?



Hoeveel kunnen we werkelijk investeren?



Zijn we bereid om jaren energie in een project te stoppen zonder veel tastbare resultaten op korte termijn?



Weegt de voorlopige meerwaarde op in verhouding tot de tijd die we in het project stoppen?



Hebben de mensen in onze vereniging/organisatie/lokale overheid/gemeente het geduld/het nodige begrip voor een project dat pas op middellange termijn vruchten afwerpt ?

2. OWNERSHIP / EIGENAARSCHAP 

2.1. Aansluiting bij een heldere, gedeelde visie op internationale samenwerking ( Die visie is er meestal wel, maar is die het werk van één ambtenaar of wordt ze geschreven & gedragen door meerdere mensen)



2.2. Ondersteuning van leidinggevenden



2.3. Gedragenheid van het project door zoveel mogelijk ‘stakeholders’ binnen de gemeente = lokale overheid en civiele maatschappij



2.4. Vraaggestuurde ondersteuning

ownership

1. OWNERSHIP : KNELPUNTEN Aandachtspunten 

Is de oefening rond visie voldoende gemaakt bij alle partners/stakeholders? (vb. scholen in Oostende en Banjul)



Slagen we er als dienst I.S in om met zoveel mogelijk andere diensten samen te werken?



Ondersteuning en (actieve) betrokkenheid van leidinggevenden is mede bepalend voor ownership



Betrokkenheid leiddingevenden is vaak belangrijk voor de partner in het Zuiden.



Verleiding om ideeën op te dringen ,



Ga niet meteen van intentie naar actie

Knelpunten 

Vaak een kleine, geëngageerde, overvraagde, groep mensen die initiatieven trekt + veel vrijwilligerswerk,

ownership

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : OWNERSHIP 

Is onze visie op internationale samenwerking vooral het werk van één/enkele personen en/of wordt ze geschreven en gedragen door een bredere groep,



Wat is de rol die leidinggevenden opnemen in het project?



Hoe kunnen leidinggevenden een betekenisvolle rol opnemen in een stedenband/internationale samenwerking, rekening houdend met hun (andere) taken?



Is er voldoende gedragenheid voor het project bij de diverse diensten van de lokale overheid?



Welke zijn de elementen die er voor zorgen dat de gedragenheid beperkt is?



Hoe kunnen we de gedragenheid voor het project vergroten?



Als lokale overheid werken we samen met ander partners in het kader van een stedenband (scholen, verenigingen,,,,) Zijn er mogelijkheden om het evenwicht tussen draagkracht en draaglast voor mensen (leerkrachten, andere personeelsleden) die internationale samenwerking actief ondrsteunen haalbaar(der) te houden? M.a.w,, welke faciliterende rol kan de lokale overheid hier spelen?



Sluit de ondersteuning die de partner in het Noorden aan bij concrete vragen, prioriteiten, capaciteiten in het Zuiden?



Worden de geïdentificeerde vragen/noden door zoveel mogelijk relevante stakeholders gedeeld/erkend?



Kennen we ook die stakeholders die ‘negatief’ getroffen worden door onze projecten? Hoe kunne we met en in dialoog gaan?



Zijn we ons bewust van mogelijke valkuilen op vlak van ownerschip en wat doen we daaraan?



Hoe zit het met ownership bij de projecten die we subsidiëren als lokale overheid?

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : OWNERSHIP 

Als lokale overheid werken we samen met ander partners in het kader van een stedenband (scholen, verenigingen….) Zijn er mogelijkheden om het evenwicht tussen draagkracht en draaglast voor mensen (leerkrachten, andere personeelsleden) die internationale samenwerking actief ondersteunen haalbaar(der) te houden? M.a.w., welke faciliterende rol kan de lokale overheid hier spelen?



Sluit de ondersteuning die de partner in het Noorden aan bij concrete vragen, prioriteiten, capaciteiten in het Zuiden?



Worden de geïdentificeerde vragen/noden door zoveel mogelijk relevante stakeholders gedeeld/erkend?



Kennen we ook die stakeholders die ‘negatief’ getroffen worden door onze projecten? Hoe kunne we met en in dialoog gaan?



Zijn we ons bewust van mogelijke valkuilen op vlak van ownerschip en wat doen we daaraan?



Hoe zit het met ownership bij de projecten die we subsidiëren als lokale overheid?

3. RAAKPUNTEN /GEMEENSCHAPPELIJKE INTERESSES 

Raakpunten (gemeenschappelijke interesses, inhouden, ….) vergroten de kans op echt ownership.



Bij het opstarten van een stedenband is de denkoefening rond raakpunten fundamenteel. Schaalgrootte kan daarbij een belangrijk element zijn,

Dit is niet de ‘heilige graal’ voor internationale samenwerking maar het is een krachtige hefboom. Geldt eveneens voor samenwerking tussen scholen, bedrijven

& andere actoren uit de civiele maatschappij. raakpunten

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : RAAKPUNTEN? 

Hebben we genoeg oog voor gelijkenissen en raakpunten in onze samenwerking ?



Welke inhoudelijke raakpunten delen we met de partner uit het Zuiden/Noorden?



Indien er minder inhoudelijke raakpunten zijn, hoe kunnen we elkaar dan wel vinden?



Welke mogelijke diensten/organisaties/verenigingen in onze stad/gemeenten ‘matchen’ goed met vergelijkbare partners in het Zuiden?

AFSTEMMING: EEN DENKOEFENING WAT IS DE ‘CIVIELE MAATSCHAPPIJ’ ?

4. AFSTEMMING : OP VLAK VAN Visie op ontwikkeling/internationale samenwerking, Gezamenlijke haalbare doelstellingen  Agenda’s  Inhoud van de uitwisselingsprogramma’s  Tijdsgebruik (uur, dag, week , maand , jaar)  Wederzijdse verwachtingen  Communicatie  De spiritueel/symbolische dimensie 

afstemming

VOORBEELD : WAT IS CIVIELE MAATSCHAPPIJ/MIDDENVELD? 

Lokale overheid in het Noorden :



Civiele maatschappij = het middenveld met expertise in bepaalde domeinen die zinvol is voor onze stedenband

UN : = the totality of voluntary civic and social organizations and institutions that form the basis of a functioning society as opposed to the forcebacked structures of a state and commercial institutions of the market Roles: empowerment, socio-economic capacity building, government watchdog, service delivery, culture, advocacy, awareness raising, etc. 

VOORBEELD : WAT IS CIVIELE MAATSCHAPPIJ/MIDDENVELD? 

Lokale overheid in het zuiden

Civiele maatschappij = het middenveld dat gelinkt is met het bestuur (politiek en/of op basis van verwantschap),  Vb. City link foundation 

4. AFSTEMMING Knelpunten : Te weinig communicatie  Een ander idee over de inhoud van communicatie  Een andere visie op reizen, vrije tijd, samen zijn.  Verlanglijstjes doorsturen.  Dingen bepalen zonder overleg.  Voorstellen doen/doordrijven zonder rekening te houden met lokale omstandigheden/stakeholders  Andere prioriteiten  Verschillende verwachtingen.  Kunnen lokale overheden/organisaties, partners in het Noorden die verwachtingen verwachitingen wel inlossen? 

!!! Afstemming vergt creativiteit en buiten je eigen logica leren kijken.

afstemming

VOORBEELD : DE SAVANNETOCHT

afstemming

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : AFSTEMMING 

Werken we wel vanuit de dezelfde doelstellingen?



Zitten we voldoende op dezelfde golflengte inzake prioriteiten en ge maakte keuzes. Zo niet. Hoe kunnen we bijsturen?



Zitten we voldoende op dezelfde golflengte omtrent de inhoud van uitwisselingsprogramma’s?



Zij we voldoende in staat om buiten onze eigen logica te kijken?



Zijn onze verwachtingen naar de partner in het Noorden/Zuiden realistisch?



Is er voldoende dialoog omtrent het al of niet kunnen inlossen van verwachtingen?



Hoe kijken we naar ontwikkeling, civiele maatschappij…..? Hoe kijken onze partners in het Zuiden naar diezelfde begrippen?

5. CONTINUITEIT 5.1. Een ‘vaste’ kern/werkgroep van (geëngageerde) mensen die ‘meegroeit’ met een stedenband / inetiatief in I.S. is mede bepalend voor het slagen ervan.

knelpunten : 

Werkdruk (vb mensen van SROS of vierde pijlerintiatieven doen dit vrijwillig)



Tanend enthousiasme bij vrijwilligers



Personeelsverloop



“Doorgeven van de fakkel” met grondige info-overdracht kan die continuïteit grotendeels waarborgen in de eigen lokale overheid/organisatie , maar belemmert soms de relatie-uitbouw met de partner

continuït eit

5. CONTINUITEIT 5.2. Wil ook zeggen : volgehouden aandacht voor de relatie met de partner.

Knelpunten : 

Gebrekkige communicatielijnen.



Geschreven versus gesproken traditie?



Een andere idee over de inhoud van communicatie?

continuïteit

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : CONTINUITEIT 

Wat betekent continuïteit in de voor ons (als organisatie)?



Slagen we erin om voldoende continuïteit te waarborgen in de samenwerking?



Hoe kunnen we continuïteit toch waarborgen? Welke laagdrempelige systemen, die weinig extra werk vragen, kunnen ons daarbij helpen?



Communiceren we voldoende met elkaar ?



Hoe pakken we monitoring (regelmatige opvolging) van onze samenwerking tot nu toe aan? Is dat een zinvolle werkwijze of moeten we bijsturen?

6. COMMUNITY BASED DIALOGUE 

Uitwisseling ideeën, ervaringen, methodieken met andere lokale overheden die een vergelijkbare stedenband onderhouden.



Uitwisseling met andere lokale overheden inzake : toekennen projectsubsidies, sensibilisering, fair-trade, ondersteuning scholenbanden



Uitdaging = de partners in het Zuiden aanmoedigen tot deze vorm van dialoog

Vraag : Zijn we bereid om zelf ontwikkelde ‘know how’ te delen met anderen ? 

Community based dilogue

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : COMMUNITY BASED DIALOGUE 

Zijn we bereid om ervaringen, methodieken en ideeën uit te wisselen met anderen (lokale overheden, 4e pijlers organisatie, NGO’s…..?



Kunnen we tijd vrij maken voor uitwisseling?



Wat hebben wij anderen te bieden?



Naar welke ‘know how’ zijn we zelf op zoek?



Weten we waar en hoe we andere potentiële partners kunnen vinden?

7. WEDERZIJDSE VERANTWOORDING 

Communiceer met elkaar over alles i.v.m. de samenwerking :       

Voorgenomen intenties die niet kunnen worden waargemaakt Bijsturing doelstellingen ‘Trekkersfiguren’ die weggaan Geslaagde en mislukte fondsenwerving Teleurstelling in elkaar Frustraties n.a.v. faalervaringen Veranderingen in reisprogramma’s

Knelpunten :  Werkdruk/Tijd (dit vraag regelmatig digitaal/telefonisch, contact…. met verschillende stakeholders  Fouten worden soms moeilijk toegegeven  Gebrekkige communicatielijnen  Sommige dingen blijven verborgen (vb. etnische elementen, interne spanningen, politieke aspecten…)

wederzijdse verant woording

7. WEDERZIJDSE VERANTWOORDING Voorstel : laagdrempelige monitoring  Partners proberen 3 tot 4 per jaar een antwoord formuleren op max 4 tot 6 vragen  voorbeeld 

Hoe is er sinds ons laatste contact gewerkt aan de doelstellingen (specifieer) die we samen geformuleerd hebben.  Wat is er al bereikt?  Wat is er nog niet bereikt en waarom?  Wat hebben we moeten bijsturen?  Welke andere vragen, opmerkingen of ideeën hebben wederzijdse we nog voor jullie? verant 

(subsidiedossiers !)

woording

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : WEDERZIJDSE VERANTWOORDING 

Hebben we tot nu onze acties/stappen die we in het kader van de samenwerking uitgevoerd hebben consequent gecommuniceerd aan onze partner? Zo niet, hoe komt dat?



Communiceren we tot nu toe voldoende met elkaar over wijzigingen, teleurstellingen, etc…?



Wat weerhoudt ons ervan om bepaalde (belangrijke) zaken te communiceren?

KNELPUNTEN : WEDERZIJDSE VERANTWOORDING Werkdruk/Tijd (dit vraag regelmatig digitaal/telefonisch contact…. met verschillende stakeholders  Fouten worden soms moeilijk toegegeven  Gebrekkige communicatielijnen  Sommige dingen blijven verborgen (vb. etnische elementen, interne spanningen, politieke aspecten…)  Soms is het moeilijk om de ander niet te ‘blameren’.  Hoe laat je de ander geen gezichtsverlies leiden? 

8. RESULTAATGERICHT WERKEN

8. RESULTAATGERICHT WERKEN 

Werk vanuit gezamenlijke, haalbare doelstellingen, die gedragen worden door ‘ALLE’ (zoveel mogelijk) relevante stakeholders.



Maak tijd om die te evalueren/bij te sturen tijdens de wederzijdse bezoeken.



Bewaken keten : input – output – outcome – impact



Uitdagingen : Hoe kan een lokale overheid partners/organisaties op dit vlak stimuleren ? (subsidiedossiers?)

resultaat gerichtheid

8. RESULTAATGERICHT WERKEN

VOORBEELD : ZONNEBOILERPROJECT

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : RESULTAATGERICHT WERKEN 

Werken we vanuit concrete, haalbare doelstellingen die door beide partners gedragen worden?



Besteden we voldoende aandacht aan opvolging en (tussentijdse) evaluatie ?



Zij we voldoende vertrouwd met methodieken om resultaatgericht te werken?



Hebben we ondersteuning of vorming op dat vlak nodig? Is het haalbaar om daar tijd voor vrij te maken?



Vinden we PCM nuttig? Indien ja, is het zinvol voor heel onze werking of enkel voor deelaspecten?

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : RESULTAATGERICHT WERKEN 

Op een westerse wijze plannen/analyseren/doelstellingen bepalen meten is vaak moeilijk in het Zuiden?



Uitdaging is de vertaaloefening naar Brussel toe,



Vraag : vindt de partner in het Zuiden zich nog voldoende terug in het document na ‘vertaling’



(transect walk, social mapping, seasonal calendar, venndiagram kan interessant invalshoeken zijn om tot doestelligen te komen i.p.v. samen rond de tafel zitten)

9. ELKAAR ONTMOETEN •

Om een relatie blijvend te onderhouden moet je elkaar ontmoeten.

•

2 jaar =maximale rekbaarheid

•

Het ontvangen van bezoekers heeft een vaak grotere impact op lokale overheid/organisatie als geheel dan zelf met een delegatie op reis gaan.

•

Op dat moment wordt de samenwerking veel zichtbaarder

Knelpunten : • Kostprijs , voorbereiding, extra werkbelasting - drempelverhogend •

Korte periodes van ontmoeting in verhouding tot lange voorbereiding.

•

Gasten ontvangen uit Europa is een zeer dure aangelegenheid voor de partners in het Zuiden (zichtbare en verborgen kosten). ontmoeting

9. ELKAAR ONTMOETEN Verband tussen (informele) ontmoeting en kwaliteit samenwerking.  Relatie opbouw : koud – warm geld  Stedenband : 2 x per jaar is minimum.  Peter V. “Met een lief dat je eenmaal per jaar ziet blijft de relatie geen stand houden” 

ontmoeting

REFLECTIE EN EVALUATIEVRAGEN : ONTMOETING 

Hoe vaak zouden we onze partners moeten ontmoeten om de relatie op een bevredigende manier in stand te houden?



Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de balans tussen energie die de ontmoeting kost en meerwaarde voor de school beter in evenwicht geraakt?

10. VOORBEREIDING (VAN WEDERZIJDSE BEZOEKEN……)

Belangrijk bij identificatiemissies en voor elke nieuwe stakeholder/partner 

10.1. Praktische voorbereiding :



10.2. Inhoudelijke voorbereiding :



Workshops rond land/regio religie/intercuturele competenties (in O. voorzien door lokale overheid) Zeer vrijblijvend



Knelpunten :  Moet tussendoor gebeuren (woensdagnamiddagen, zaterdagen…)  Soms sterke focus op fondsenwerving. Weinig tijd voor iets anders  Zou ook in het Zuiden moeten

voor bereiding

11. TRANSFER 

Vertaling van de ervaringen uit een stedenband / ander vormen van internationale samenwerking naar de bredere bevolking (in de eerste plaats andere diensten)



Het is juist die vertaling waarmee een stedenband/ een intiatief levend blijft of uitdooft.



Dit vraagt vooral veel tijd

Knelpunten : 

Het is geen sinecure om een gemeente in haar totaliteit warm te maken voor internationale samenwerking.



Dit blijkt in de realiteit een van de moeilijkste zaken te zijn.



Tijdelijke initiatieven lukken meestal wel : sponsoract. (Gambiarun, lesmarathon,…), tentoonstelling,…

transfer

11. TRANSFER



11.1. Sluit aan bij wat reeds is Zichtbaarheid Visie + actuele thema’s Hier worden soms kansen gemist



11. Leren van elkaar (community based dialogue)

  

transfer

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : TRANSFER 

Op welke wijze komen internationale samenwerking, solidariteit met het Zuiden, omgaan met (culturele) diversiteit al aan bod in onze gemeente ?



Hoe kunnen we daar met relatief weinig extra inspanning bij aansluiten om stedenband/anderen initiatieven zichtbaarder te maken?



Hoe kunnen we duidelijk maken dat doelstellingen en attitudes die we nastreven in die verschillende initiatieven gelijkaardig zijn?



Is er bij de partners in het Zuiden de behoefte om de samenwerking te vertalen naar de bredere gemeenschap ? Hoe kunnen we onze partnerin het Zuiden daarbij ondersteunen?



Wat kunnen we van andere leren op vlak van transfer?

12. NETWERKING 

Geslaagde samenwerking met externe partners is een krachtige hefboom voor internationale samenwerking/ capaciteitsopbouw.



Vb. : bedrijven, Ngo’s, sportverenigingen, filantropische verenigingen, 4de pijler initiatieven, ..



Aanrader

Knelpunt :  Betekent meer werk / extra 

verantwoording

+ evaluatie van : input – output – outcome – impact

netwerking

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : NETWERKING 

Wat zijn onze ervaringen in het werken met externe partners?



Welk soort partners/maatschappelijke actoren (in Noord of Zuid), waar we nu geen beroep op doen, zouden een meerwaarde zijn voor onze stedenband?

13.WEDERKERIGHEID 

Wanneer gasten uit het Zuiden de partner kunnen bezoeken is dat een absolute meerwaarde.



Voorbeeld : 11 van de 12 Oostendse scholen zijn vragende partij om die mogelijkheid weer op te starten



Knelpunten :



Kostprijs, werkbelasting



Verborgen agenda’s van bezoekers : familiebezoek, wegloopgedrag –illegale migratie



Opmerking wederkerig-



Wederkerigheid kan ook op andere manieren :

heid

VRAAG : WAT IS WEDERKERIGHEID ?

13.WEDERKERIGHEID 

Echte wederkerigheid vraagt een verandering in de ‘mindset’ van mensen.



= De krachten van de partner zien (en niet alleen de problemen) = Kunnen/willen zien wat de ander te bieden heeft = Wat kunnen we leren van de ander ? = de ander toelaten te geven (Levinas, R, Moreels)

  



Hulpmiddelen : niet culturaliserende visie op identiteit, TOPOImodel, Appreciative Inquiry wederkerigheid

REFLECTIE- EN EVALUATIEVRAGEN : WEDERKERIGHEID 











Wat betekent ‘wederkerigheid’ (in deze scholenband) voor ons? Zien we voldoende de sterktes van de partners? Waarom wel/niet? Zijn we ons bewust van eigen stereotypen die wederkerigheid belemmeren? Welke beelden geven we aan inwoners en collega’s mee over de regio/de samenleving van onze partners? Zijn we er ons van bewust dat we soms gaan culturaliseren? In welke situaties doen we dat? Kunnen we dat enigszins vermijden in de toekomst? Hoe kijken we tegen het begrip identiteit aan?

SLOTWOORDJE : RAIMON PANNIKAR