11. Zoeken naar een duurzame samenwerking tussen zorgwerk

03_Organisatieontwikkeling.fm Page 233 Thursday, November 22, 2012 3:04 PM

Handboek Management SE

11. Zoeken naar een duurzame samenwerking tussen zorgwerk partners Een kritische evaluatie van het Antwerpse ZOWE-netwerk Nathalie Vallet, docent Universiteit Antwerpen Kristien Smet, projectmedewerker De Ploeg Annemie Smits, projectmedewerker & teamcoach De Ploeg

Inleiding In het voorliggend artikel staan het opzet, de werkwijze en de resultaten van de evaluatiefase van het ZOWE-project centraal. ZOWE is een ESF-gefinancierd project dat in 2009 leidde tot de oprichting van een Antwerps zorg-werk netwerk. Het project had tot doel om een nieuwe methodiek te ontwikkelen voor werkzoekenden met een psychiatrische problematiek in de regio Antwerpen. Een gelijktijdige aandacht voor zowel de zorg of het welzijn van de werkzoekende, als voor een gepaste job1 stond hierbij centraal. Na de ontwikkelingsfase werd in een evaluatiefase de duurzame verderzetting van de ZOWE-methodiek onderzocht: wat na de stopzetting van de projectgebonden ESF-financiering? Hiervoor werd een speciale ZOWE-taskforce opgericht. Deze bestond uit vertegenwoordigers van de ZOWE-stuurgroep aangevuld met een vertegenwoordiging van de doelgroep en een externe procesbegeleider. Desgewenst en in functie van de behandelde onderwerpen werden er bijkomende medewerkers vanuit de partnerorganisaties betrokken. Het ging vooral om medewerkers die tijdens het project de concrete begeleiding en coaching hadden verzorgd van 25 cliënten.2 De evaluatiefase nam de vorm aan van een leermoment waarin vooral de

1

Onder andere in het reguliere arbeidscircuit, in een beschutte of sociale werkplaats, in arbeidszorg en/of in het vrijwilligerscircuit 2 27 cliënten hadden zich aangemeld voor een ZOWE-begeleiding waarvan 25 effectief werden begeleid

Afl. 8 – november 2012

Organisatieontwikkeling 11 / 1



overdraagbaarheid van de opgedane kennis en ervaring naar de toekomst toe centraal stond. De onderliggende zoektocht naar een duurzame samenwerking tussen de regionale zorgen arbeidsvoorzieningssector kan alvast inspirerend werken voor andere sociale economie (SE) organisaties. Enerzijds kunnen SE-leidinggevenden een gelijksoortige aanpak hanteren bij de evaluatie van hun eigen zorg-werk netwerkinitiatieven. Anderzijds kunnen ze verder aan de slag met de binnen het ZOWE-project geïdentificeerde types van verbeterpunten én de hierbij horende oplossingen (i.e. Zijn ze herkenbaar? Kunnen we ze gebruiken of toepassen?). Daarnaast is het artikel ook interessant voor de Vlaamse en federale beleidsverantwoordelijken betrokken bij de uitbouw van toekomstige zorg-werk ketens, waaronder het Vlaams departement voor Welzijn, Volksgezondheid en Gezin (WVG), de Rijksdienst voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering (RIZIV), het Vlaams departement voor Werk en Sociale Economie (WSE), de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling (VDAB) en de Rijksdienst voor Arbeidsvoorzieningen (RVA). Het ZOWE-project sluit immers als praktijkervaring (casus) aan bij twee beleidsintenties, namelijk de zogenaamde W2 beleidsnota en de artikel 107-nota van de Vlaamse Gemeenschap, waarover meer in de conclusie van het artikel. Ten slotte ronden we deze inleidende paragraaf af met de structuur van het artikel. In een eerste deel staan we stil bij de opstart van de evaluatie en de wens om het ZOWE-netwerk vooral zichtbaar te maken. In een volgende paragraaf komt de werkwijze aan bod. Naast de opeenvolgende evaluatieactiviteiten staan we eveneens stil bij de beoogde interactieve, reflectieve en lerende aanpak. Aansluitend komen de resultaten van de verschillende evaluatieactiviteiten aan bod. We ronden het artikel ten slotte af met enkele meer algemene beschouwingen omtrent de toegevoegde waarde van deze evaluatie-oefening in het kader van twee recente beleidsinitiatieven, namelijk de W2 beleidsnota en de artikel 107nota van de Vlaamse Gemeenschap. Het ZOWE-netwerk bestond uit een zevental partners. Gezien de nadruk op de overgang van zorg naar werk ging het enerzijds om twee zorgpartners, namelijk de psychiatrische centra van het Ziekenhuisnetwerk Antwerpen (ZNA) en het psychiatrisch centrum Bethanië (PC Bethanië). Anderzijds ging het om vijf werkpartners, namelijk De Ploeg (GOB), het Antwerps Netwerk Arbeidszorg (vzw ANA), Werkhaven stad Antwerpen (SE-bedrijf stad Antwerpen), de Gespecialiseerde Trajectbepalings- en Begeleidingsdienst van de Vlaamse Gemeenschap (GTB) en de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling (VDAB).





Het project kende verschillende fasen. Een eerste fase liep van december 2009 tot en met juni 2011 en was gericht op de uitwerking van een nieuwe methodiek én de begeleiding van een beperkte groep cliënten. Via deze begeleiding zou de ontwikkelde methodiek alvast zo praktisch en bruikbaar mogelijk worden gemaakt. Het ZOWE-project getuigde hierdoor van een uitgesproken praktijkgerichte aanpak. In deze eerste fase werd het ZOWE-project structureel ondersteund door het periodiek overleg van twee organen, namelijk een ZOWE-team én een ZOWE-stuurgroep. In het ZOWE-team zaten de operationele experten of veldmedewerkers van alle betrokken partners. Zij legden zich toe op de feitelijke trajectontwikkeling én -begeleiding. De ZOWE-stuurgroep bestond uit de beleidsexperten of -verantwoordelijken van alle betrokken partnerorganisaties. Zij legden zich toe op de algemene opvolging en monitoring van de ontwikkelde methodiek. Van juli 2011 tot juli 2012 grepen parallel de volgende fasen plaats. Enerzijds was er de communicatie- en disseminatiefase waarbij de ontwikkelde methodiek een breder draagvlak én meer bekendheid moest krijgen binnen de Vlaamse zorgen arbeidsvoorzieningssector. Hierin werd onder andere een werkgeversbrochure uitgewerkt met informatie over de tewerkstelling en begeleiding van werknemers met een psychiatrische problematiek. Anderzijds was er de evaluatiefase. Op 4 juni 2012 werd het ZOWE-project afgesloten met een sectorbreed congres. Hierop waren vooral organisaties actief in de Vlaamse zorgen arbeidsvoorzieningssector uitgenodigd. Daarnaast waren ook diverse politieke beleidsverantwoordelijken aanwezig. Via een panelgesprek met deze laatsten, kregen de vaststellingen en conclusies van de ZOWE-taskforce alvast een meer beleidsmatige inkleuring. De toekomst zal evenwel moeten uitwijzen wat de concrete gevolgen hiervan zijn.

1. De start van de evaluatie: het ZOWEnetwerk en de ontwikkelde methodiek zichtbaar maken De evaluatiefase start vanuit een algemene en vermoedelijk voor veel netwerken ook vrij herkenbare problematiek. Netwerken definiëren we pragmatisch als samenwerkingsverbanden tussen onafhankelijke organisaties die samen een welbepaalde opdracht zoals een activiteit of dienstverlening realiseren. Elke organisatie levert hiervoor als “partner” de nodige inspanningen. Bij wijze van voorbeeld kan het gaan om ter beschikking gestelde middelen zoals geld, medewerkers en infrastructuur, of om





gedeelde kennis, kunde en competenties. Een belangrijke beweegreden om zo’n netwerk op te richten is de overtuiging dat de partners samen meer kunnen realiseren dan elk afzonderlijk. De algemene problematiek van waaruit de evaluatiefase is gestart, heeft betrekking op de bestaansreden of identiteit van het netwerk. Door de sterk praktijkgerichte aanpak (zie inleiding) is het na verloop van tijd immers niet meer duidelijk wat elke partner precies heeft bijgedragen, alsook wat nu het uiteindelijk resultaat is: hoe ziet de integrale ZOWEmethodiek er precies uit? De operationele dynamiek waarbij elke partner zich toelegt op de eigen professionele begeleiding van de cliënten, leidt tot een soort van enthousiast organisch vuurwerk waardoor het overzicht gaandeweg vertroebelt. In het kader van een evaluatie is de vraag “wat hebben we nu eigenlijk samen gerealiseerd?” of “wat is het sluitstuk van ons vuurwerk?” dan ook zeer relevant. Zo’n totaaloverzicht vergemakkelijkt bovendien een verdere verbetering en ontwikkeling van de ZOWEmethodiek. In het kader van de eerder vermelde overdraagbaarheid (i.e. een breder draagvlak in de Vlaamse zorgen arbeidsvoorzieningssector) leidt dit eveneens tot een grotere beheersbaarheid en op die manier tot een verderzetting van de ZOWE-methodiek. De opdracht van de ZOWE-taskforce die het evaluatieproces leidde, luidde dan ook: maak de samen ontwikkelde ZOWE-methodiek zichtbaar en zo ook verbeterbaar, beheersbaar en (verder) toepasbaar naar de toekomst toe.

2. De werkwijze: een interactieve, reflectieve en lerende aanpak De evaluatie bestaat uit een reeks van opeenvolgende activiteiten verdeeld over een vijftal plenaire werksessies van telkens een halve dag. Aan de plenaire werksessies nemen alle leden van de ZOWE-taskforce deel. Voor en na de werksessies grijpen er een aantal reflectieve sessies plaats. Hieraan nemen enkel de ZOWE-projectverantwoordelijke en de externe procesbegeleider deel. Samen ordenen, analyseren en interpreteren ze de resultaten van de afgelopen werksessie. Dit vormt dan de input van de daarop volgende werksessie. Wanneer we stilstaan bij de aard van de opeenvolgende activiteiten binnen de evaluatiefase, dan gaat het concreet om: 1. De identificatie van de opeenvolgende stappen binnen de ZOWEmethodiek (de zorg-werk keten), inclusief de centrale opdracht per stap (wat gebeurt er precies?) en de gebruikte werkwijzen (hoe ziet de





2.

3. 4.

5.

6.

begeleiding van de doelgroep er uit? Welke principes en technieken staan hierbij centraal?). Deze identificatie is algemeen en dus niet partnerspecifiek. De identificatie van de partnerprofielen binnen elke stap van de ZOWE-methodiek, inclusief de partnerspecifieke opdracht (i.e. wat doet deze partner precies in deze stap?) en de gebruikte werkwijze (welke specifieke begeleiding verstrekt deze partner aan de doelgroep?). Deze identificatie is in tegenstelling tot de vorige activiteit wél partnerspecifiek. De inventarisatie van de sterke punten en troeven ervaren door de partners binnen élke stap van de ZOWE-methodiek. Deze inventarisatie vormt het voorwerp van te behouden krachtpunten. De inventarisatie van de knelpunten, belemmeringen en moeilijkheden ervaren door de partners binnen elke stap van de ZOWE-methodiek. Deze inventarisatie vormt het voorwerp van beoogde verbeterpunten. De typering van de geïnventariseerde krachten verbeterpunten binnen elke stap. De typering verwijst naar de verschilende soorten van krachten verbeterpunten, alsook naar de onderliggende soorten of pistes van oplossingen. Deze typering maakt de beoogde krachten verbeterpunten voldoende overzichtelijk en beheersbaar. De oplijsting van concrete oplossingen per soort van verbeterpunt binnen elke stap. Deze activiteit leidt tot alternatieve beleidspistes voor de toekomstige ontwikkeling en tot een verderzetting van de ZOWEmethodiek.

Bij de concrete en praktische realisatie van deze evaluatieactiviteiten staan een aantal principes centraal. Vooreerst is er de beoogde interactieve aanpak: de leden van de ZOWEtaskforce bepalen mee hoe elke evaluatieactiviteit precies verloopt. Tijdens de werksessies vraagt de externe procesbegeleider aan de deelnemers om de respectievelijke evaluatieactiviteiten te realiseren aan de hand van uitgewerkte schema’s en denkkaders. Deze vertonen een sterk pragmatisch en “hands-on” karakter, alhoewel ze in hun essentie teruggaan naar de zogenaamde paradigmatische vormen van strategische beleidsvorming.1 Elke partner vult deze eerst eigenhandig in, waarna een plenaire bespreking van de verschillende resultaten volgt. Indien één of meerdere partners hun verhaal niet kwijt kunnen in het gehanteerde schema of denkkader, dan worden deze na discussie en in functie van de specifieke wensen en noden door de externe procesbegeleider aangepast. Indien de partners meer tijd vragen om de schema’s in te vullen en/ of met hun achterban af te toetsen, dan wordt de timing en planning van de evaluatiefase eveneens aangepast. En als één of meerdere partners bij1

o.a. Vallet 2010a, 2010b en 2011.





komende aandachtspunten cruciaal vinden, dan worden de schema’s opnieuw aangepast aan deze inductieve logica, in essentie de feitelijke beleving van de ZOWE-partners. Kortom, het evaluatieproces is geen strak, top-down proces waarbij de externe procesbegeleider een soort van rationeel, algemeen geldend evaluatieformat vooropstelt. Het is eerder een geleidelijk aan bijgestuurd bottom-up proces waarbij de externe procesbegeleider een maatwerk evaluatie ontwikkelt die zo dicht mogelijk aansluit bij de feitelijke belevingswereld van de betrokken netwerkpartners. Hierdoor is er eerder sprake van een uitgesproken organischproces. Daarnaast wordt er gekozen voor een reflectieve aanpak: de leden van de ZOWE-taskforce denken samen na over de integrale ZOWE-methodiek via de aangereikte schema’s en de tussentijdse syntheses en opmerkingen vanwege de externe procesbegeleider. Ze reflecteren niet enkel over hun eigen rol, maar eveneens over die van de anderen én van het geheel. Deze aanpak wordt door de externe procesbegeleider gerealiseerd door bijvoorbeeld te vragen of de ZOWE-partners de ingevulde schema’s van hun collega-partner begrijpen, kunnen toelichten en willen aftoetsen aan hun oorspronkelijke ideeën over wat deze collega-partner precies doet (bv. Is deze informatie nieuw? Is dit een verassing? Is dit door ons geweten?). Samen geïnformeerd en gericht discussiëren over elke partner binnen het netwerk, vergroot niet enkel het inzicht binnen het netwerk, maar ook buiten het netwerk of voor derden en buitenstaanders. Gaandeweg wordt duidelijk wat de ZOWE-methodiek precies inhoudt. Kortom, door de reflectieve aanpak wordt het ZOWE-netwerk in al zijn facetten of als geheel zichtbaar. Ten slotte wordt er gekozen voor een lerende aanpak: de leden van de ZOWE-taksforce nemen op een gestructureerde en vergelijkende wijze kennis van de eigenheid, alsook van de sterktes en zwaktes van de ZOWE-methodiek en het netwerk. Het lerend vermogen wordt door de externe procesbegeleider gestimuleerd door bijvoorbeeld te werken met vergelijkbare schema’s (bv. Wat hebben de partners gemeen en wat niet?), met bewust ingebouwde herzieningsmomenten (bv. Herbekijk na oefening B nog eens oefening A en corrigeer desgewenst A. Nu je dit weet over je collega-partner, wat wil je of moet je dan aanpassen voor jezelf?), met ter discussie gestelde duidingen (bv. Ik zou dit als externe procesbegeleider typeren als knelpunt X, zijn jullie het hiermee eens?) en met de ontwikkeling van een gemeenschappelijk taalgebruik of netwerkjargon. Dit laatste verwijst naar de vaak Babylonische spraakverwarring tussen de zorgen werkpartners. Wat de ene partner bijvoorbeeld een coach noemt, noemt de andere partner een trajectbegeleider en nog een andere partner een dossierbeheerder. Dit onderling verschillend taalgebruik leidt tot conceptuele en methodische onduidelijkheden binnen het





netwerk. Kortom, via de lerende aanpak verkleinen en verdwijnen deze onduidelijkheden.

3. De resultaten: het ontdekken van de toegevoegde waarde inclusief de verbeterpunten en oplossingen van het ZOWE-netwerk Zoals hiervoor aangehaald staat het werken met schema’s en denkkaders in de evaluatiefase vrij centraal. Let wel, dit gebeurt niet op een strakke, rationele en volledig vooraf geplande wijze, maar op een organische wijze met ruimte voor aanpassingen en maatwerk. In deze vierde paragraaf overlopen we de opeenvolgende activiteiten uit de evaluatiefase (zie paragraaf 3). We geven telkens weer welke schema’s en denkkaders hierin centraal staan, wat de ervaringen zijn bij het gebruik ervan en wat het uiteindelijk resultaat is.

3.1. De identificatie van de algemene ZOWE-methodiek Het zichtbaar maken van de ZOWE-methodiek start met het in kaart brengen van het zogenaamde kernproces. Concreet bestaat dit uit de belangrijkste opeenvolgende stappen binnen de ZOWE-methodiek, alsook de algemene opdracht en methodische accenten per stap. Zoals reeds eerder aangehaald geeft dit een totaalbeeld: waar staat de ZOWEmethodiek voor? Waar dragen we met zijn allen toe bij? Wat doen we samen voor de cliënt? De gehanteerde schema’s of denkkaders bij deze evaluatieactiviteit worden bewust beperkt gehouden. Ze bestaan uit één centrale hamvraag en een viertal hierbij horende hoe-vragen, namelijk: – Wanneer we vertrekken vanuit de cliënt, welke opeenvolgende vormen van begeleiding en ondersteuning ontvangt deze dan van ons allen samen (de hamvraag)? – Hoe kunnen we deze begeleiding en ondersteuning gevat omschrijven (met werkwoorden)? – Hoe kunnen we deze begeleiding en ondersteuning methodisch typeren (met trefwoorden)? – Hoe kunnen we deze begeleiding en ondersteuning (vervolgens) procesmatig ordenen (met stappen en eventueel met trajecten doorheen deze stappen)?





– Hoe kunnen we de structurele of organisatorische voorzieningen omschrijven (via organen of functies opgericht en erkend binnen het ZOWE-project)? Deze vragen worden eerst in kleine groepjes voorbereid (o.a. met flipover) en daarna met iedereen samen besproken. De reacties en ervaringen vanwege de leden van de taskforce zijn divers. Ze leiden alvast tot een aanpassing van de evaluatietiming: meer tijd voor verheldering en consensusvorming. Enkele interessante ervaringen voor dit artikel zijn: – Gevat omschrijven wat er precies aan begeleiding en ondersteuning wordt verstrekt, gebeurt sterk vanuit wat ieder afzonderlijk doet. Naast en zelfs in de plaats van gevatte werkwoorden, wordt hierbij uitvoerig gebruik gemaakt van nagestreefde doelen (bv. we willen vooral X nastreven), onderliggende deontologische codes (bv. we vinden Y belangrijk), gewoontes in de algehele organisatie en/of sector (bv. we werken nu eenmaal zo in onze organisatie, los het ZOWE-project), bezorgdheden en ervaren knelpunten (bv. we kunnen X niet altijd garanderen). Het eerste resultaat van deze oefening is dan ook een vrij complex, gedetailleerd, weinig overzichtelijk en moeilijk te begrijpen en overschouwen geheel. Telkens opnieuw ordenen, selecteren en doordringen tot de essentie is dan ook een grote uitdaging in deze evaluatieactiviteit. – Elke stap methodisch typeren leidt vooral tot conceptuele onduidelijkheden. Dit geldt niet enkel tussen de zorgpartners enerzijds en de werkpartners anderzijds, maar eveneens tussen de zorg- of werkpartners onderling en tussen de verschillende functies van eenzelfde organisatie. Welke lading dekt bijvoorbeeld de methode van een assessment, of hoe verloopt een degelijk intake-interview precies, of wat is het doel van een stage? Tijdens deze vaak Babylonische spraakverwarringen ontstaat er een indrukwekkende lijst van beroeps- en sectorgebonden afkortingen en vakjargon. Deze telkens opnieuw verduidelijken en grondig uitklaren voor de hele groep vormt dan ook een belangrijk aandachtspunt. – Het identificeren van stappen en trajecten doorheen deze evaluatie wordt bemoeilijkt door diverse factoren. Vooreerst is er de uitgesproken beroep- of sectorgebonden focus waardoor niet zozeer de stappen binnen het ZOWE-project, maar wel binnen de eigen zorg- of werkmethodiek centraal staan. In dit opzicht worden de te onderscheiden stappen binnen de ZOWE-methodiek vaak verward met opeenvolgende, methodische handelingen binnen het eigen beroep (bv. als begeleider start ik normaal gezien steeds met X, dan doe ik Y en ten slotte doe ik Z. Ik zou zo dus binnen het ZOWE-project 3 methodische stappen onderscheiden.1). Daarnaast identificeren niet alle partners 1

… alhoewel de eerste twee stappen X en Y misschien samen één stap vormen in het ZOWE-project (vb. de intake fase), de derde stap Z reeds tot een volgende stap in het ZOWE-project behoort (vb. de begeleidingsfase) én de begeleider in kwestie geen rol opneemt in het verder verloop van het ZOWEproject, maar dat er desalniettemin nog wel stappen volgen in de integrale ZOWE-methodiek.





eenzelfde aantal stappen. Problemen ontstaan vooral bij stappen waarin de bijdragen vanwege de partners onderling sterk verschillen. Wie meer doet in een bepaalde stap heeft blijkbaar de neiging om meer (deel)stappen te onderscheiden; wie minder doet, ziet minder (deel)stappen. Over de trajecten die kunnen doorlopen worden doorheen de stappen van de ZOWE-methodiek bestaat er meer eensgezindheid. Een gepaste visuele voorstelling vinden is echter een uitdaging: trajecten voorstellen via terugkerende pijlen die de terugkeermogelijkheden van cliënten voorstellen? Of via stippellijnen die het soepele in plaats van strakke verloop weerspiegelen? Of via parallelle lijnen die de talrijke keuzemogelijkheden en diversiteit weerspiegelen? Kortom, methodische handelingen samenvoegen en vooral blijven vertrekken vanuit het perspectief van de ZOWE-cliënt (bv. wat ervaart/doorloopt deze achtereenvolgens?) is bij de identificatie van stappen en trajecten een belangrijke boodschap. – Het oplijsten van structurele en organisatorische voorzieningen wordt bemoeilijkt door het feit dat dit in het oorspronkelijke ZOWE-projectvoorstel slechts summier werd voorzien en gespecificeerd. Buiten het ZOWE-team en de ZOWE-stuurgroep werden er bijvoorbeeld geen specifieke ZOWE-functies of -rollen omschreven. In de praktijk zet elke partner de eigen –meestal reguliere – functies in om de ZOWE-methodiek te realiseren. Verschillende functiebenamingen, vaak terug te brengen tot wat gebruikelijk is in de zorgen werksector, zorgen echter voor de nodige begripsverwarring. Wat doet de jobcoach van de VDAB bijvoorbeeld precies, en in hoeverre is dit verschillend van of gelijkend op de GTB-begeleider of jobcoach van De Ploeg? Functies systematisch vergelijken en uitklaren is dan ook een belangrijk aandachtspunt in deze evaluatieactiviteit. Het resultaat van deze eerste evaluatieactiviteit is een schematisch overzicht zoals weergegeven in bijlage 1. Dit overzicht vormt het algemeen referentiekader voor de volgende activiteit, namelijk de opmaak van de verschillende partnerprofielen (zie 3.2.). Zoals blijkt uit het schematisch overzicht in bijlage 1, bestaat de ZOWEmethodiek uit 5 stappen die telkens verbonden zijn met een welbepaalde opdracht en met het gebruik van diverse methoden, al dan niet simultaan of opeenvolgend gebruikt. De trajecten of de “procesflow” doorheen deze stappen is niet lineair (zie circulaire pijlen). In elke stap bestaat immers de mogelijkheid tot terugkeer naar een vorige stap, tot herhaling of continuering van de huidige stap (bv. een extra stage) en tot een definitieve stopzetting van de stap. In functie van de gaandeweg zichtbaar wordende behoeften en mogelijkheden van de cliënt, ontstaan er zo verschillende maatwerktrajecten. Het beginpunt is gekend, maar de duurtijd en het eindresultaat niet. Doorgaans zijn de zorgpartners meer actief in de eerste stappen en de werkpartners in de latere stappen. Maar dit is





geen strikte opdeling. Zo blijven de zorgpartners bijvoorbeeld steeds paraat voor extra hulp in de latere stappen van het traject. Een (tijdelijke) terugval van de cliënt is mogelijk. En zo zijn de werkpartners steeds consulteerbaar voor extra hulp of adviezen in de eerste stappen van het traject. Meer over deze partnerprofielen in de volgende activiteit van de evaluatiefase (zie 3.2.).

3.2. De identificatie van de partnerprofielen Om een goed zicht te krijgen op de specifieke bijdrage van elke ZOWEpartner, vervolgen we de evaluatieoefening met de identificatie van de zogenaamde partnerprofielen. Qua schema’s en denkkaders gebruiken we dezelfde als hiervoor (zie 3.1.): elke partner overloopt dezelfde vragen zoals aangehaald in de voorgaande evaluatiefase, maar specificeert deze nu voor de eigen bijdrage. In dit opzicht geeft elke partner weer in welke stap hij of zij welke specifieke begeleiding en ondersteuning realiseert, welke bijzondere methodiek (inclusief principes & technieken) hiervoor wordt aangewendt en welke functies hiervoor binnen de eigen organisatie verantwoordelijk en bevoegd zijn. Indien we alle partnerprofielen samen bekijken, dan zien we duidelijk: wie doet wat, wanneer en op welke wijze binnen de integrale ZOWE-methodiek. Kortom, de verschillende netwerkbijdragen vanwege elke partner binnen de ZOWE-methodiek worden zichtbaar. Deze partnerprofielen worden opnieuw in kleine groepjes voorbereid (o.a. via flip-over), maar vooraleer ze gezamenlijk worden besproken, worden ze aangevuld door de achterban van elke partner. Hiervoor organiseert elke partner afzonderlijke gesprekken en debatten met de eigen medewerkers die betrokken zijn bij het ZOWE-project. Deze interne consultatierondes garanderen dat het overzicht per partner de situatie weergeeft voor al haar betrokken functies en hiërarchische geledingen (bv. de veldmedewerkers, de leidinggevenden, de coördinatoren, de projectverantwoordelijken). Omwille van deze interne consultatierondes laten we iets meer tijd tussen de eerste en de daaropvolgende werksessies. Bovendien worden er meerdere werksessies besteedt aan de plenaire bespreking in de taskforce. Alle ZOWE-partners hebben immers veel vragen en bedenkingen bij de partnerprofielen die ze, vaak voor de eerste keer, zo uitgebreid aan bod zien komen. De reacties en ervaringen vanwege de leden van de task-force zijn opnieuw divers. Samengevat komen ze neer op het volgende: – De eerder gesignaleerde Babylonische spraakverwarring (zie 3.1.) kent in deze evaluatieactiviteit een heus hoogtepunt. Pas nu wordt duidelijk wat de échte, in plaats van de eerder veronderstelde verschillen en





–

–

–

–

gelijkenissen zijn. Vroegere vanzelfsprekendheden over wie wat doet, zijn dat na deze grondige en kritische oefening duidelijk niet meer. Het wordt duidelijk waar de feitelijke complementariteit en overlappingen tussen de partners binnen de ZOWE-methodiek zitten (bv. wie is er allemaal bezig met intakegesprekken? Wie bewaakt eigenlijk de dossieropvolging? Wie zorgt er allemaal voor stageplaatsen? Wie heeft er expertise ontwikkeld inzake feedbackgesprekken? Enzovoort.). Ingevolge de dynamiek van het organisch vuurwerk, kon dit niet eerder op een systematische en volledige wijze in kaart worden gebracht. De meeste ZOWE-partners leren bij over de ander en herzien in functie van feitelijkheden de vroeger gevormde percepties die ze eerder hadden gevormd bij de start van het ZOWE-project (i.e. eerste kennismaking bij de opstart). De informatie-uitwisseling overstijgt vaak deze van het ZOWE-netwerk. Veel partners leren bij over de algemene (reguliere) werking van de zorg of werksector, inclusief de hierbij horende beleidskaders. Dit verruimt alvast de blik waarmee de ZOWE-partners naar elkaar kijken. Er is duidelijk leven buiten het ZOWE-netwerk. Vanuit de partnerspecifieke oefening worden de resultaten van de voorgaande evaluatieactiviteit (zie 3.1.) enigszins bijgestuurd. Nu wordt het immers vaak pas duidelijk wat er onder de algemene concepten precies wordt verstaan. In dit opzicht is de totale evaluatieoefening geen lineair, maar wel een iteratief of wederkerend proces waarin voorgaande evaluatieactiviteiten soms worden herzien. Hiervoor voldoende tijd, ruimte en bewegingsvrijheid voorzien is alvast zeer belangrijk.

Het resultaat van deze tweede evaluatieactiviteit is een partnerspecifieke aanvulling van het schema uit bijlage 1. Omwille van het uitgebreide, maar ook enigszins vertrouwelijke karakter van deze oefening nemen we het uiteindelijke resultaat ervan niet op in dit artikel.

3.3. De inventarisatie en typering van krachten verbeterpunten Een volgende reeks evaluatieactiviteiten heeft betrekking op de evaluatie stricto senso. Nu de algemene ZOWE-methodiek én de partnerspecifieke bijdragen bekend zijn (zie 3.1. en 3.2.), volgt de inventarisatie van de door de ZOWE-partners ervaren krachten verbeterpunten. De krachtpunten zijn de te behouden troeven die een duurzame verderzetting van de ZOWE-methodiek garanderen. De verbeterpunten zijn de te remediëren knelpunten die een duurzame verderzetting kunnen belemmeren. Omwille van het beoogde overzicht groeperen we nadien de geïnventariseerde krachten verbeterpunten in types van aanverwante krachten





verbeterpunten. Elk type impliceert ook een ander type oplossing, iets wat in de volgende evaluatieactiviteit aan bod komt. De gebruikte schema’s en denkkaders zijn divers. Vooreerst vragen we aan de ZOWE-partners om per stap de door hen ervaren kracht- én verbeterpunten op te lijsten (o.a. via flip-over en PC). Dit voegen ze (opnieuw) toe aan het schema uit bijlage 1. Op basis hiervan maken we per stap een totaaloverzicht van alle krachten verbeterpunten. Ook gaan we na wat de gelijke of generieke krachten verbeterpunten zijn, die door de meeste partners en/of over alle stappen heen geldig zijn of ervaren worden. Daar tegenover staan de partner- en stapspecifieke krachten verbeterpunten. Dit totaaloverzicht vormt de basis voor een vrij uitvoerige bespreking en discussie met zijn allen. Vanuit dit totaaloverzicht identificeren de externe procesbegeleider en de ZOWE-projectverantwoordelijke vervolgens types van gelijksoortige krachten verbeterpunten. Dit gebeurt tijdens enkele bijeenkomsten tussen de werksessies van de taskforce door. Samen ordenen, analyseren én interpreteren ze de resultaten van de evaluatie stricto senso. Het resultaat van deze typering leggen ze ten slotte terug voor aan de taskforce, die desgewenst wijzigingen en aanvullingen kan doorvoeren. Opnieuw geeft dit aanleiding tot verdiepende discussies. Analoog met de bespreking van de vorige evaluatieactiviteiten, kunnen we diverse interessante ervaringen noteren. Een overzicht: – Tijdens de gezamenlijke discussies wordt er veel aandacht besteed aan de precieze aard van de gesignaleerde kracht- of verbeterpunten: wat is nu eigenlijk precies het probleem en is dit wel een probleem? Hoe kunnen we dit probleem of deze sterkte zo correct mogelijk omschrijven? Wat is de kern van de zaak? Voldoende ruimte voorzien voor de verdieping en de scherpstelling van elk krachten verbeterpunt is dan ook de boodschap. Dit vergroot immers de algehele beheersbaarheid van de evaluatie-oefening; – Omwille van de onderlinge verbanden tussen de gesignaleerde krachten verbeterpunten is deze oefening geen eenvoudige opgave: wat is immers de kip en wat is het ei? Welk kracht- of verbeterpunt komt er eerst en wat volgt er dan “logischerwijze”? Voldoende analyse en oog voor verbanden en samenhang is dan ook belangrijk. – Een precieze toewijzing van krachten verbeterpunten aan welbepaalde stappen is niet altijd mogelijk. Soms laat een krachten verbeterpunt zich eigenlijk gelden doorheen de integrale ZOWE-methodiek, of dus doorheen àlle stappen, maar soms ook niet (bv. probleem X stelt zich enkel in fase 3). – Het typeren van de opgelijste krachten verbeterpunten leidt wel degelijk tot een verheldering van de evaluatie stricto senso. Maar de toewijzing van deze krachten verbeterpunten aan de geïdentificeerde types is niet altijd éénduidig en vanzelfsprekend. Soms bestaat hierom-





trent de nodige dubbelzinnigheid (bv. indien er bepaalde informatie niet doorstroomt naar alle ZOWE-partners is dit dan een knelpunt verwant aan de ZOWE-methodiek zelf, of aan de partnerrelatie binnen ZOWE?). – Het oplijsten van krachten verbeterpunten doet af en toe vragen rijzen bij de hiervoor gemaakte evaluatieactiviteiten (zie 3.1. en 3.2.). Soms moeten deze opnieuw worden aangevuld of aangepast. Hierdoor neemt het integrale evaluatieproces duidelijk (opnieuw) het karakter aan van een wederkerig of iteratief, in plaats van een lineair proces. – Ten slotte zorgen de discussies opnieuw voor een verdere wederzijdse kennismaking van de partners: wie ervaart wat als krachten verbeterpunt? Welke verschillende ervaringen en percepties leven er binnen het ZOWE-netwerk? Het resultaat van deze evaluatieactiviteit is tweeledig. Enerzijds is er de partnerspecifieke aanvulling van het schema uit bijlage 1, die we omwille van de omvang en het vertrouwelijk karakter ervan opnieuw niet toevoegen aan dit artikel. Anderzijds is er de lijst van de types van krachten verbeterpunten. Deze bevindt zich in bijlage 2. Samenvattend kunnen we stellen dat er in bijlage 2 een zestal types kunnen worden geïdentificeerd. Achtereenvolgens zijn er de zuiver methodische krachten verbeterpunten die te maken hebben met het wezen zelf van de ZOWE-methodiek. Dit soort van knelpunten vergt een verdere scherpstelling of aanpassing van de ZOWE-methodiek (bv. de kwaliteit van het assessment, de vormgeving van de verslagen). Vervolgens zijn er de krachten verbeterpunten met betrekking tot de relatie met de client. Dergelijke problemen vereisen een meer optimaal bereik en een betere bediening van de client (bv. een garantie op maatwerk begeleiding in de nazorg). Daarnaast zijn er de krachten verbeterpunten met betrekking tot de partnerrelatie. Dergelijke knelpunten vereisen eerder structurele en organisationele oplossingen (bv. de realisatie van een confidentiële informatiedoorstroom, de inbedding van de ZOWE-taken in de reguliere werking). De laatste drie types zijn allen institutionele krachten verbeterpunten. Ze hebben te maken met gangbare wetgevende kaders en beleidskaders. Zo onderscheiden we krachten verbeterpunten met betrekking tot statuten, de financiering en het bestaande aanbod op de arbeidsmarkt (bv. de wachtlijsten). Zorgen voor een duurzame verderzetting van de ZOWE-methodiek impliceert de aanpak van al deze types van krachten verbeterpunten. De typering maakt het geheel alvast overzichtelijk. Via een stappenplan kunnen de types één voor één worden aangepakt, ook door andere organisaties of beleidsverantwoordelijken.





3.4. Suggesties van oplossingen In een laatste evaluatieactiviteit gaan we op zoek naar pistes van oplossingen. Deze verschillen al naargelang de types van krachten verbeterpunten (zie 3.3.). Gegeven het helaas beperkte tijdsbestek – door het organische en interactieve karakter was de tijd voorzien voor de eindfase snel opgebruikt – neemt deze activiteit de vorm aan van een plan van aanpak, en (nog) niet van concreet te realiseren acties. De gebruikte werkwijzen en denkkaders in deze evaluatieactiviteit zijn divers. Vooreerst vragen we aan de ZOWE-partners om de getypeerde krachten verbeterpunten (zie 3.3.) verder te koppelen aan types van oplossingen (o.a. via flip-over). Concreet maken we hierbij enerzijds gebruik van een opdeling tussen eenvoudige versus complexe oplossingen. Het verschil zit in beschikbare, snel en makkelijk toe te passen oplossingen versus afwezige, traag en moeilijk te traceren oplossingen. Anderzijds maken we een onderscheid tussen oplossingen die we zelf kunnen realiseren enerzijds, en oplossingen die we enkel via derden kunnen realiseren anderzijds. In het eerste geval kunnen de ZOWE-partners zelf de oplossing uitwerken én toepassen. In het tweede geval zijn ze afhankelijk van andere organisaties en/of functies (bv. beleidsverantwoordelijken). Indien we beide criteria samenvoegen ontstaat er een matrixvoorstelling met vier kwadranten. Linksonder bevinden zich de “quick-wins” (i.e. eenvoudig en zelf te realiseren) die op korte termijn de nodige vooruitgang, zuurstof en motivatie in het ZOWE-netwerk kunnen brengen. Rechtsboven bevinden zich de oplossingen die lange, intensieve onderhandelingen vereisen en die slechts op termijn de nodige effecten zullen hebben (i.e. complex en via derden). Aan de hand van deze matrix kan er een realistisch plan van aanpak worden uitgewerkt voor zowel de nabije als de verre toekomst. Aanvullend gaan de ZOWEpartners aan de slag met de quick-wins. In kleine groepjes bedenken ze alternatieve oplossingen voor de aldaar aangehaalde krachten verbeterpunten. Tijdens een discussie in groep schaven ze hun ideeën en verwachtingen hieromtrent bij. Ten slotte vormen de oplossingen die lange, intensieve onderhandelingen nodig hebben het voorwerp van een debat tijdens het afsluitende congres met de Vlaamse beleidsverantwoordelijken.1 Zij geven alvast hun bedenkingen omtrent wenselijke en haalbare pistes. Analoog met de vorige evaluatieactiviteiten, kunnen we enkele interessante ervaringen noteren: – Het typeren of toewijzen van oplossingen aan de verschillende kwadranten is een oefening “under construction”. Gaandeweg kan het karakter van de oplossing immers wijzigen (bv. wijzigende beleidska1

i.e. vertegenwoordigers van VDAB, GTB, WSE en WVG.





ders maken een eenvoudige oplossing plots toch complex). In dit opzicht gaat het om een voorlopige, tentatieve oefening en niet om een exacte wetenschap. Periodieke herzieningen en aanpassingen zijn dan ook aangewezen. – Het is soms moeilijk in te schatten of een oplossing eenvoudig is, dan wel complex. Vaak vereist dit een bijkomende, meer grondige analyse ter zake. De ZOWE-partners beschikken evenwel niet altijd over de noodzakelijke informatie. – Opnieuw spelen conceptuele en vakjargonmatige verschillen een rol. Het goed en ondubbelzinnig uitklaren van de voorgestelde pistes is dan ook moeilijk, maar wel zeer aangewezen. – De pistes goed doorpraten én uitwerken met de achterban van elke ZOWE-partner is zeer belangrijk. De uiteindelijke realisatie is immers vaak het werk van velen samen, ook zij die geen deel uitmaken van de opgerichte taskforce. Het resultaat van deze laatste evaluatieactiviteit werd opgenomen in het schema uit bijlage 3.

4. Conclusie In het voorliggende artikel hebben we de concrete aanpak van de evaluatie van het Antwerpse ZOWE-netwerk toegelicht. Het doel van deze evaluatie is om tot een duurzame verderzetting te komen van de door dit netwerk ontwikkelde ZOWE-methodiek. Deze methodiek is gericht op de begeleiding van werkzoekenden met een psychiatrische problematiek in de regio Antwerpen. Achtereenvolgens kwamen de opstart, de werkwijze en de resultaten van de evaluatie aan bod. Bij de evaluatie stonden we vooral stil bij de gebruikte schema’s en denkkaders, enkele interessante ervaringen vanwege de ZOWE-partners en concrete evaluatieresultaten. Dit zou andere SE-leidinggevenden alvast kunnen inspireren bij de evaluatie en aansturing van hun eigen zorg-werk initiatieven. In de conclusie van dit artikel zouden wij graag nog even stilstaan bij het meer algemene belang en de toegevoegde waarde van de evaluatie van dit ZOWE-netwerk voor andere zorg-werk netwerken. We doen dit in het licht van de W2 beleidsnota en het artikel 107 van de Vlaamse Gemeenschap. Tijdens het slotevent werd alvast duidelijk dat praktijkwerkers en beleidsverantwoordelijken elkaar goed kunnen vinden in het hele ZOWEverhaal. De beleidsverantwoordelijken die deelnamen aan het panelgesprek benadrukten dat het ZOWE-project er in geslaagd is om een succesvolle intersectorale samenwerking op te starten zonder de W² conceptnota. Het resultaat en de conclusies zijn wel zeer gelijklopend met die van de werkgroep W². In die zin kan het ZOWE-project volgens





hen dan ook gezien worden als een “good practice” voor andere (toekomstige) projecten. De Vlaamse beleidsverantwoordelijken koppelen daar eveneens concrete gevolgen aan vast. Zo werden de ZOWE-partners ondertussen betrokken bij de doorstroomtrajecten arbeidszorg en sociale economie. Ook in het kader van artikel 107 rond de vernieuwing van de geestelijke gezondheidszorg wordt naar het ZOWE-project verwezen.

Referenties Voor meer informatie over het ZOWE-traject kunnen geïnteresseerde lezers steeds terecht bij: www.deploeg.be/projecten contactpersoon: [email protected] Brochure “Investeren in bijzondere mensen. Win-win voor werkgevers en werknemers. Antwerpen. Zowe-project” 2012. Voor meer informatie over de W2 beleidsnota en het artikel 107 van de Vlaamse Gemeenschap kunnen geïnteresseerde lezers steeds terecht bij: www.psy107.be https://hiva.kuleuven.be/resources/pdf/publicaties/R1212.pdf Voor meer informatie omtrent de gebruikte methodiek kunnen geïnteresseerde lezers terecht in de volgende publicaties: Vallet Nathalie (2010a), De strategische odyssee van sociale economie organisaties: alternatieve reisroutes na Ithaka, in: Over.Werk Tijdschrift van het Steunpunt WSE / Steunpunt Werkgelegenheid, 20:3, blz. 6680. Vallet Nathalie (2010b), De strategische beleidsvorming in sociale economie organisaties: het kritisch en genuanceerd verhaal van drie strategische muzes, in: Handboek management in de sociale economie, Brussel: Politeia; blz.4/1-4/21. Vallet Nathalie, Wouters T. (2011), Het paradigmatisch model voor strategische beleidsvorming gewikt en gewogen: valorisatie door SE-leidinggevenden, in: Handboek management in de sociale economie, Brussel: Politeia; blz. 8/1-8/26.





Bijlage 1: Schema identificatie opeenvolgende stappen, centrale opdracht, werkwijzen en partnerprofielen





Bijlage 2: Schema inventarisatie krachten verbeterpunten Type 1: de ZOWE-methodiek 1. Foute/juiste timing in 1 of meerdere fasen van het ZOWE-traject (productbeleid/ontwerp); 2. Afwezigheid/aanwezigheid opdrachtbepaling en/of methodiek van één of meerdere fasen van het ZOWE-traject (productbeleid/ontwerp); 3. Afwezigheid/aanwezigheid uniforme codering (gemeenschappelijke taal) binnen ZOWE-methodiek (productbeleid/ontwerp); 4. Afwezigheid/aanwezigheid éénduidige toepassing ZOWE-methodiek door (alle) partners (organisatie/coördinatie en afstemming) zie ook type 3.2; 5. Afwezigheid/aanwezigheid doorstroom van informatie aan (alle) partners (organisatie/coördinatie en afstemming); 6. Wel/geen continuïteit in het structureel overleg tussen partners (als ZOWE project stopt) (organisatie/coördinatie en afstemming); 7. Wel/geen continuïteit in toepassing ZOWE-methodiek bij partners (als ZOWE project stopt) (organisatie/coördinatie en afstemming) zie ook type 2.6 en type 3.4; 8. Wel/geen evenwichtig traject (zowel zorg voor individu als voor werk). Type 2: de cliënt-relatie 1. Geen/wel duidelijk profiel cliënt of cliëntgroep (klantbeleid/profiel); 2. Geen/wel bereik en zo inschakeling potentiële cliënten in ZOWE traject (kunnen alle behoeftige potentiële cliënten instromen in het traject?) (klantbeleid/bereik en werving); 3. Geen garantie/wel garantie op éénduidige (en zo beheersbare) begeleiding en opvang cliënt (klantbeleid/service); 4. Geen garantie/wel garantie op maatwerk begeleiding (ad hoc) en opvang; geen/wel voorzieningen voor maatwerk (ad hoc) begeleiding en opvang (klantbeleid/service);





5. Geen garantie/wel garantie op continue begeleiding en opvang cliënt tijdens ZOWE-traject (ook als iets fout loopt, bv. werkloosheidsval) (klantbeleid/service); 6. Geen garantie/wel garantie op continue begeleiding en opvang cliënt nadien (als ZOWE project stopt (klantbeleid/service). Type 3: de partner-relatie 1. Afwezigheid/aanwezigheid van een partner in een fase om zo een (noodzakelijke) bijdrage te leveren (bv. activiteit of methodische kennis) (productbeleid/ontwerp); 2. Verschillen/gelijkenissen in functies tussen partners (HRM/functielandschap & organisatie/coördinatie en afstemming); 3. Afwezigheid/aanwezigheid van een hoge werklast bij het personeel van partner (HRM/stress); 4. Afwezigheid/aanwezigheid inbedding ZOWE-methodiek in de reguliere werking van partner, moeilijk/makkelijke inbedding ZOWEmethodiek in reguliere werking (als ZOWE project stopt) (HRM/taakomschrijving, opleiding en training & organisatie/coördinatie en afstemming). Type 4: de institutionele context-financiering 1. Geen/wel voorzieningen vanuit wetgevend kader voor financiering cliënt (wetgevend kader/ hiaten); 2. Onduidelijke/duidelijke financiering vanuit wetgevend kader (wetgevend kader/verduidelijking); 3. Sterk projectgebonden financiering vanuit wetgevend kader voor cliënt; beperkte/onbeperkte financiering vanuit wetgevend kader (wat als ZOWE project stopt) (wetgevend kader/continuïteit). Type 5: institutionele context-statuten 1. Geen/wel compatibele zorg-werk statuten (wetgevend kader/consistentie); 2. Wel/geen codering van diagnose (wetgevend kader); 3. Wel/geen kennis van statuten.





Type 6: institutionele context – organisatie bestaande aanbod bij derden 1. Bestaande aanbod sluit niet/wel aan bij de doelgroep; 2. Geen/wel wachtlijst; 3. Geen/wel logge administratie; 4. Bij derden: wel/geen kennis van de doelgroep.





Bijlage 3: Typering soorten oplossingen



11. Zoeken naar een duurzame samenwerking tussen zorgwerk

Recommend Documents