Duurzaam inkoop, NATUURLIJK de bepalende schakel DUURZAAM INKOOP. NATUURLIJK de bepalende schakel. Drs. Ing. G. Bukkems

Duurzaam inkoop, NATUURLIJK de bepalende schakel

DUURZAAM INKOOP NATUURLIJK de bepalende schakel

Drs. Ing. G. Bukkems Eindhoven, 15-01-2010

DUURZAAM INKOOP NATUURLIJK de bepalende schakel Scriptie in het kader van NEVI II

Auteur:

Gerwin Bukkems

Organisatie:

YACHT BV

NEVI nummer

138836

Eindhoven, 15-01-2010 Printed on:

Alle rechten voorbehouden. Het SPS model, de duurzame waardeketen en de PPI methodiek, in deze scriptie beschreven, mogen openbaar gemaakt worden mits bron duidelijk vermeld is.


Samenvatting “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change” - Charles Darwin Aanleiding tot onderzoek Mijn passie is reizen en heb daardoor alle continenten mogen ervaren. Daar ervaar je dat veel natuurschoon wordt bedreigd door menselijk handelen. Dit wil je graag voorkomen en het liefst door gebruik te maken van je eigen expertise. Doordat de inkoopwaarde van organisaties ten opzichte van de omzet groeit (momenteel in de industrie gemiddeld 65%) en de leveranciersmarkt steeds mondialer wordt, wordt inkoop een essentieler onderdeel om duurzaam ondernemingsbeleid te concretiseren. Helaas ontbreekt het aan instrumenten om dit in te voeren. Er worden veel artikelen geschreven over duurzaam ondernemen. Er wordt beperkt aangegeven hoe we dit dienen toe te passen en het onderdeel duurzaam inkoop wordt ook maar beperkt behandeld. Binnen mijn inkoopervaring heb ik geconstateerd dat het onderwerp duurzaam inkopen weinig tot niet wordt toegepast. In deze scriptie leg ik uit dat de inkoper een belangrijke en bepalende schakel is voor duurzaam ondernemen. Deze scriptie toont aan dat er hulpmiddelen ter beschikking zijn die gemakkelijk toe te passen zijn. Dit dient er voor te zorgen dat de drempel wordt verlaagd zodoende het aspect duurzaamheid definitief in het inkoopbeleid te betrekken. Probleemstelling Hoe stimuleer ik een succesvolle implementatie van duurzaam inkoop binnen de private sector? Duurzaam inkopen omvat hierbij ‘Inkopen waarbij de sociaal-economische, ecologische en culturele aspecten in dynamisch evenwicht zijn en als resultaat oplevert dat de na ons komende generaties dezelfde kansen hebben om in hun behoeften te voorzien als de huidige.’ 1 De probleemstelling zal zich richten op de private sector. Dit onderzoek focust zich niet op een specifiek bedrijf of branche. Doelstelling Komen tot een advies om duurzaam inkoop succesvol te implementeren, door middel van het aanreiken van praktisch toepasbare instrumenten.

1

Definitie uit dossier people, planet, Purchasing, website www.nevi.nl/inkoopkennis/Dossier_PPP/.


Methode van Onderzoek In het onderzoek zijn de huidige situatie en de gewenste situatie verkend. Op basis hiervan is het verschil geanalyseerd, ook wel gap analyse genoemd. Hierdoor wordt de behoefte duidelijk. Er is gekeken welke behoeftes niet zijn ingevuld met de momenteel in gebruik zijnde instrumenten. Daarmee werd duidelijk waar behoefte aan is. Op basis hiervan zijn in hoofdstuk 5 meerdere instrumenten gepresenteerd die invulling geven aan de doelstelling. Resultaten Belangrijkste resultaat van deze scriptie is de ontwikkeling van een nieuw model wat duurzaam inkoop op een beheerste en geborgde manier invoert. Dit model heet Sustainable Purchasing Survey, hierna SPS model genoemd. Sustainable Purchasing Survey, SPS model Het SPS model bestaat uit 7 stappen die alle in een verschillende fase van duurzaamheid kunnen staan. Hoe hoger de fase (maximaal 10) hoe professioneler je duurzaamheid voor die stap hebt geïmplementeerd. Het model heeft de volgende functies: • je ziet in welke fase je staat per stap, • je vergelijkt de professionaliteitfase per stap met de andere stappen, • je weet waar je bepaalde fases hebt overgeslagen, • je kunt je doel bepalen voor een volgende periode, • je ziet welke acties je uit moet voeren om bepaalde fases de volgende periode te bereiken, • daarnaast is externe benchmarking mogelijk. STAP 1 Duurzaamheidsbeleid 10 8

STAP 7 Nazorg

6

STAP 2 Bewustwording

4 2 0

STAP 6 Selecteren en contracteren

STAP 3 Productportfolio analyse

STAP 5 Specificeren Huidige status = status 2009

STAP 4 Commodity strategie Doelstelling 2010

Sustainable Purchasing Survey model, Bukkems

Door zijn eenvoud is dit model zeer geschikt om op een beheerste, geborgde en inzichtelijke manier duurzaam inkoop in te voeren. Dit model is in in hoofdstuk 5 beschreven en in annex 2 zijn de stappen in detail weergegeven.


Overige resultaten Voor invulling van het SPS model en haar randvoorwaarden zijn naast bestaande instrumenten ook vier nieuwe instrumenten omschreven. Hierdoor wordt een totaal pakket aan instrumenten weergegeven. 1. Aanstellen duurzaamheidcoördinator Naast het opstellen van een duurzaamheidbeleid in de organisatie dient de organisatie ook iemand aan te stellen die dit beleid daadwerkelijk gaat implementeren in de organisatie. Dit kan een bestaande functionaris zijn. Dit is essentieel voor de bewustwording in de organisatie, het uitdragen van het beleid, het ondersteunen van de organisatie met instrumenten, het monitoren van de voortgang en het sturen waar nodig. 2. Analyse productgroep door middel van de People Planet Impact factor (PPI factor) Per productgroep willen we inzicht verkrijgen in de impact op maatschappij (People) en milieu (Planet). Deze impact kan variëren per productgroep. De PPI factor geeft het risico en de impact aan op people en planet. Om een vergelijk te maken tussen verschillende producten wordt de factor per 10.000 euro aangegeven. Hiermee wordt de impact van totaal verschillende producten vergelijkbaar. Hoe hoger de factor hoe meer risico en hoe hoger de impact voor People en Planet. Door de uitgaven op jaarbasis te vermenigvuldigen met de PPI factor kun je de productgroepen vergelijken. De uitkomst noemen we het PPI-inkoopcijfer. De productgroepen met het hoogste PPI-inkoopcijfer hebben de meeste prioriteit om behandeld te worden. Daarnaast maakt de PPI factor ook onderscheid tussen bedreigingen en kansen voor het milieu en maatschappij. Voor alle productgroepen met bedreigingen, hoe klein de inkoopwaarde ook is, dient geborgd te zijn dat uw leveranciers voldoen aan uw duurzaamheidnormen. De productgroepen met kansen worden alleen behandeld als deze een hoog PPI-inkoopcijfer hebben. 3. Duurzaamheid in inkoopmodel opnemen Veel organisaties werken met inkoopmodellen, een voorbeeld is QLTC (Quality, Logistics, Technical en total Cost) van ASML. Deze worden gebruikt om alle aspecten mee te nemen bij het specificeren, selecteren, contracteren en evalueren van leveranciers. Deze scriptie geeft het advies om duurzaamheid op te nemen in het bestaande inkoopmodel en de daaraan gerelateerde templates en procedures aan te passen. 4. Duurzaamheid in commodityteams opnemen Per productgroep dient anders gekeken te worden naar duurzaamheid. Zoals eerder aangegeven verschilt elke productgroep van impact op people en planet. De commodityteams analyseren per productgroep de mogelijkheden qua duurzaamheid, bepalen de strategie en zorgen dat duurzaamheid in hun besluitvorming wordt meegenomen. Het aangepaste inkoopmodel kan dienen als handvat. In hoofdstuk 5 wordt een totale omschrijving gegeven over alle stappen die in het SPS model worden gezet.


Voorwoord Zes maanden geleden had ik niet gedacht dat ik deze scriptie in deze vorm kon opleveren. Het product toont een nieuw ontwikkeld model dat een antwoord is om duurzaam inkoopbeleid beheerst in te voeren. Als Interim Professional Procurement heeft het mij verbaasd hoe weinig het aspect duurzaamheid in het inkoopwerk wordt betrokken. Eenmaal heb ik een aankoop moeten voorkomen. Hoewel prijs, kwaliteit en tijdige levering zeer aantrekkelijk was, bleken voor dit product dieren onterecht te worden ge-euthaniseerd. Als we dit product hadden gekocht dan had deze organisatie nu mogelijk substantieel schade gehad aan haar imago. Dergelijke voorbeelden hebben me de essentiële rol geleerd van inkoop. Ik vind het, des te meer spijtig, om te constateren dat in mijn werkveld weinig tot geen duurzaam inkoopbeleid uitgevoerd wordt. Daarnaast werd ik er in mijn reizen over de wereld altijd op gewezen dat de mooie natuurgebieden het meest bedreigd worden door de mens. Sterker nog; zeer vaak is de vraag voor deze producten geïnitieerd vanuit een afdeling inkoop. Hoe kun je je beter inzetten voor mens en milieu als door gebruik te maken van je eigen expertise. En zeker als blijkt dat inkoop een essentiële sleutel is voor duurzaamheid. Bij deze wil ik André Verbogt en John Veldhoen speciaal bedanken voor het begeleiden, door kritische vragen en ondersteuning is de scriptie geworden zoals deze nu is. Tevens wil ik de verschillende mensen binnen YACHT, Karl, Marleen, Eva, Ewald, Erik en andere bedanken voor hun steun. En buiten YACHT Henk Veenvliet van Philips. Hanke Mauser van Bebeneficial, Henriette Strouker van cradle to cradle Venlo, Bas en Marieke voor hun informatie en interesse. Daarnaast ben ik YACHT zeer dankbaar dat ze mij heeft gevraagd om dit SPS model voor onze organisatie in te voeren. Op dit moment zijn er twee artikelen verstuurd ter publicatie om het gebruik van dit instrument en duurzaam inkoop te stimuleren. Een artikel is voor het blad MT, ter bewustmaking van management dat inkoop een bepalende factor is voor concretisering van duurzaam ondernemingsbeleid. Een ander artikel is voor de Deal! waarin de toepassing van het SPS model kort wordt omschreven. Veel leesplezier,

Gerwin Bukkems


Inhoudsopgave Samenvatting

1

Voorwoord

4

Inhoudsopgave

5

1 Inleiding

1

1.1 Aanleiding tot onderzoek 1.2 Probleemstelling 1.3 Doelstelling 1.4 Onderzoeksmodel en opbouw van scriptie

1 1 2 2

2 Duurzaam ondernemen en inkoop

3

2.1 Geschiedenis duurzaam ondernemen 2.1.1 1972: De club van Rome

3 3

2.1.2 2002: Cradle to Cradle

3

2.1.3 2006: Inconvenient truth

4

2.1.4 2010: Duurzaam inkopen vanuit de overheid

4

2.2 Duurzaam ondernemen 2.2.1 Focusgebieden van duurzaam ondernemen 2.2.2 Waarom zouden we gaan duurzaam ondernemen? 2.3 De activiteiten binnen duurzaam ondernemen

4 5 6 7

3 Duurzaam inkoop

10

3.1 Inkoop 3.1.1 Strategisch inkoop volgens modellen

10 10

3.1.2 Het inkoopmodel bekeken

10

3.1.3 Bottlenecks voor invoering duurzaam inkoop

11

3.2 Instrumenten duurzaam inkoop 3.2.1 Overheidsstimulatie van duurzaam inkoop

13 13

3.2.2 Bedrijfsstimulatie van duurzaam inkoop

15

3.2.3 Visualisatie hulpmiddelen

17

3.3 Samenvatting

18

4 Eisen duurzaam inkoop

19

4.1 Eisen concluderend uit huidige situatie 4.2 Kwaliteitsinstrumenten 80-er jaren 4.3 Visualisatie eisen

19 20 20


5 Het antwoord: SPS model

23

5.1 Sustainable Purchasing Survey 5.1.1 Stap 1: duurzaamheidbeleid

23 24

5.1.2 Stap 2: Bewustwording

25

5.1.3 Stap 3: Productportfolio analyse

26

5.1.4 Stap 4: Commodity strategie

27

5.1.5 Stap 5: Specificeren

28

5.1.6 Stap 6: Selecteren en contracteren

28

5.1.7 Stap 7: Nazorg

30

Literatuurlijst:

1

Bronlijst:

1

Bijlagen

2

ANNEX 1: VOORBEELD PEOPLE PLANET IMPACT LIJST

1

ANNEX 2: SUSTAINABLE PURCHASING SURVEY

1

ANNEX 3: VOORBEELD CRITERIA DUURZAAMHEID

1


1

1 Inleiding

‘If You Wanna Make The World A Better Place Take A Look At Yourself, And Then Make A Change’ - Man in the Mirror – Michael Jackson (1988)

1.1 Aanleiding tot onderzoek Mijn passie is reizen en heb daardoor alle continenten mogen ervaren. Daardoor heb ik de overweldigende amazone ervaren, de vriendelijke orang-oetans aanschouwd, met de walvishaai gezwommen en de mooiste koralen en vissen in de wereld gezien. Al deze natuurwonderen worden op een of andere manier bedreigd door menselijk handelen en het zou fantastisch zijn als ik deze bedreiging van dit kostbaar goed kan verminderen. Dit is de grootste motivatie wat deze scriptie tot stand heeft gebracht. Momenteel worden er veel artikelen geschreven over duurzaam ondernemen, maar de rol welke inkoop binnen het bedrijfsleven kan nemen wordt maar beperkt als apart onderwerp behandeld. Binnen mijn praktijkervaring is ook te constateren dat het onderwerp duurzaam inkopen weinig tot niet wordt toegepast. Wellicht is dit ook het fundament geweest voor de NEVI om het thema “People, Planet and Purchasing” als jaarthema voor 2009/2010 te kiezen. De overheid heeft een soortgelijk initiatief genomen, waarbij gesteld is dat vanaf 2010 100% duurzaam ingekocht dient te worden. Ik juich beide initiatieven toe, welke discussies en beweging binnen dit onderwerp verzorgen. Zo hoop ik op mijn beurt een pragmatische invulling te geven om duurzaam in te kopen. In deze scriptie leg ik uit dat de inkoper een belangrijke en bepalende schakel is voor duurzaam ondernemen. Dit ligt in lijn met de stelling die de overheid heeft aangenomen om voor 2010 alle inkopen duurzaam te hebben. Deze scriptie toont aan dat er hulpmiddelen ter beschikking zijn en gemakkelijk zijn toe te passen om te komen tot duurzaam inkoop, waardoor het aspect duurzaamheid definitief in het inkoopbeleid wordt betrokken.

1.2 Probleemstelling Hoe stimuleer ik een succesvolle implementatie van duurzaam inkoop binnen de private sector. Duurzaam inkopen omvat hierbij ‘Inkopen waarbij de sociaal-economische, ecologische en culturele aspecten in dynamisch evenwicht zijn en als resultaat oplevert dat de na ons komende generaties dezelfde kansen hebben om in hun behoeften te voorzien als de huidige.’ 2 2

Definitie uit dossier people, planet Purchasing, website www.nevi.nl/inkoopkennis/Dossier_PPP/.

Pagina 1 van 30


De probleemstelling zal zich richten op de private sector, dit onderzoek focust zich niet op een specifiek bedrijf of branche.

1.3 Doelstelling Komen tot een advies om duurzaam inkoop succesvol te implementeren, door middel van het aanreiken van praktisch toepasbare instrumenten. Waarbij in de beginfase er vanuit gegaan is dat vier toepasbare instrumenten haalbaar zijn.

1.4 Onderzoeksmodel en opbouw van scriptie Om tot een beantwoording van de probleemstelling te komen is deze scriptie volgens onderstaand onderzoeksmodel opgebouwd.

Probleemstelling Doelstelling

Hfdst 1

Invulling behoefte via Onderwerp verkenning doelstelling

Hfdst 2

Hfdst 3

Huidige situatie

Gap analyse

Hfdst 5

Hfdst 4

Gewenste situatie

Resultaat

Figuur 1: Onderzoeksmodel

In hoofdstuk 2 wordt het kader van de probleemstelling verkend. Hierin wordt de geschiedenis van duurzaam ondernemen uitgelegd en de grenzen van duurzaam inkopen gedefinieerd. Waarna in hoofdstuk 3 de huidige situatie binnen het inkoop vakgebied en duurzaam inkoop wordt beschreven. In hoofdstuk 4 wordt de doelstelling verder uitgewerkt; wat zijn de functionele eisen en behoeften aan hulpmiddelen voor duurzaam inkopen? Hier wordt de gewenste situatie geconcretiseerd. Hoofdstuk 4 wordt afgesloten met een gap-analyse. In hoofdstuk 5 worden de instrumenten gepresenteerd die invulling geven aan de probleemstelling. Verdere uitwerkingen hiervan zijn in de bijlagen terug te vinden. Hierdoor wordt aangetoond dat duurzaam inkopen via enkele hulpmiddelen op een makkelijke manier kan worden geïmplementeerd.

Pagina 2 van 30

2


2 Duurzaam ondernemen en inkoop

‘If you tolerate this, you’re childeren will be next’ – Manic Street Preachers (1998)

In dit hoofdstuk kaderen we de probleemstelling af door het begrip duurzaam ondernemen verder te definieren en te beperken tot duurzaam inkopen. De term duurzaam ondernemen wordt ook wel omschreven als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) of Social Responsibility Management (SRM). In deze scriptie hanteren we de term duurzaam ondernemen, aangezien in de laatste jaren in de literatuur vooral de term duurzaam ondernemen wordt gebruikt.

2.1 Geschiedenis duurzaam ondernemen Hoewel we soms denken dat duurzaam ondernemen een nieuw begrip is, blijkt dat het iets van alle dagen is. Duurzaam ondernemen heeft in de loop der jaren een steeds prominentere plek ingenomen in de professionele bedrijfsvoering. De meeste literatuur blijft helaas bij het opsommen van de consequenties, in plaats van aandragen van oplossingen om deze consequenties te voorkomen. 2.1.1 1972: De club van Rome

In 1972 werd door een groep van Europese wetenschappers, die zich de club van Rome noemde, hun bezorgdheid over de toekomst aan het grotere publiek gepresenteerd. Dit deed deze club middels het boek “de grenzen van de groei”. Dit boek beschreef het verband tussen economische groei en de gevolgen hiervan voor het milieu. Het rapport geeft een prognose van het grondstof- en voedselverbruik in de wereld voor de komende jaren na 1972 en de zware consequenties hiervan. Hierin wordt een duidelijke waarschuwing gegeven over het uitputten van natuurlijke bronnen. Dit is het eerste boek wat duurzaam ondernemen op de politieke agenda bracht, hoewel het niet voor structurele oplossingen heeft gezorgd. 2.1.2 2002: Cradle to Cradle

In 2002 brengen Braungart en Mc Donnough hun vernieuwende visie over duurzaam ondernemen naar buiten via het boek Cradle to Cradle3. Tot dan toe werd er vooral gekeken hoe we minder konden verbruiken, bijvoorbeeld door het brandstofverbruik per kilometer te verlagen. Het cradle-to-cradle principe is dat alles wat we kopen en gebruiken weer in de oude staat terug dient te komen. In het boek “cradle to cradle” beschijven de auteurs twee kringlopen welke zij oneindig willen laten bestaan. 1 Biologische kringloop; zorg dat materialen eetbaar of biologisch afbreekbaar zijn Een voorbeeld is de verpakking van een ijsje welke Unilever aan het ontwikkelen is. Na het uitpakken veranderd het materiaal van de verpakking, door de omgevingstemperatuur, in een waterige substantie welke 100% biologisch afbreekbaar is. Daarnaast is het ijsstokje ook eetbaar.

3

Braungart, Michael & William Mc Donough, Cradle to cradle, afval = voedsel, 2007

Pagina 3 van 30


2 Technische kringloop; zorg dat materialen opnieuw te gebruiken zijn Een voorwaarde hierbij is dat het materiaal puur blijft. Een voorbeeld hiervan zijn de vangrails in Nederland. De overheid heeft besloten dat alle nieuwe vangrails geproduceerd dienen te worden uit gesmolten oude vangrails. De producent blijft verantwoordelijk voor het materiaal en daarmee verantwoordelijk voor zowel aanvoer als ook de afvoer. Hierdoor blijft het metaal zuiver en kan men dit proces voor vele jaren uitvoeren, zonder extra grondstoffen te verbruiken. Het cradle to cradle is een zeer goed te gebruiken principe voor organisaties die veel productontwikkeling doen. Door cradle to cradle eisen op te leggen voor het ontwerp van een nieuw product kan men een substantiele verandering brengen. Dit principe vraagt een radicale denkwijziging binnen de huidige ontwikkelingstak. 2.1.3 2006: Inconvenient truth

Zoals de club van Rome voor hun tijd een indrukwekkend verslag legde om een waarschuwing te geven over de gesteldheid van de aarde, heeft Al Gore dit gedaan in 2006 door een indrukwekkende film en boek4 die de consequenties van Global Warming weergeeft uit te geven. Al Gore geeft via aansprekend filmmateriaal aan welke consequenties ons gedrag al heeft gehad op de aarde en wat we nog kunnen verwachten. Al Gore, voormalig vice president van Amerika, heeft door middel van zijn persoonlijkheid en de wijze van presenteren dit thema aan een zeer mondiaal publiek aan de kaak gesteld. Deze film heeft gezorgd voor de nodige aandacht op dit thema en kijkers simpele handreikingen verstrekt om iets aan milieu te doen. 2.1.4 2010: Duurzaam inkopen vanuit de overheid

De Rijksoverheid heeft als ambitie om in 2010 honderd procent duurzaam in te kopen; provincies en waterschappen kopen vanaf 2010 vijftig procent duurzaam in. Hiervoor heeft de overheid voor 45 belangrijke productgroepen zwaar wegende criteria opgesteld die bij Europese aanbesteding worden gehanteerd. De overheid heeft in afgelopen jaren op verschillende manieren duurzaam ondernemen geïmplementeerd, door middel van verbieden van bepaalde stoffen in producten (denk aan lood en kwik), quota te stellen aan visvangst en bepaling van afvalverwerking. Aangezien de overheid de grootste inkoopuitgaven (ca. 50 miljard) kent van Nederland, zal dit beleid zwaarwegende invloed hebben op de markt. Momenteel is hierdoor een grote spin off te bemerken in het bedrijfsleven. In een onderzoek van DHV5 in 2009 gaf 64% van de ondervraagde bedrijven aan dat ze duurzaam ondernemen invoerde om een betere verkooppositie te hebben bij de overheid. Een kanttekening bij dit initiatief is dat de overheid de 100% duurzaam doelstelling heeft gehaald indien de beschreven criteria in de aanbestedingen staan voor de 45 productgroepen. De criteria zijn op sommige punten beperkt en worden in de aankomende periode aangescherpt. Sociale criteria dienen ook nog toegevoegd te worden. Enkele overheidsinstanties geven aan dat zij nu al hogere eisen stellen dan de gestelde duurzaamheidscriteria.

2.2 Duurzaam ondernemen Deze paragraaf gaat verder in op het begrip duurzaam ondernemen. Duurzaam ondernemen is een containerbegrip, indien je hierin geen duidelijke grenzen trekt is duurzaamheid moeilijk te bepalen. Allereerst zullen we afkaderen op welke focusgebieden we ons richten. Daarna worden de drijfveren voor duurzaam ondernemen getoond. 4 5

Een ongemakkelijke waarheid, Al Gore,2006 DHV en Significant, De impact van duurzaam inkopen, verkenning op de effecten van markt en milieu, maart 2009

Pagina 4 van 30


2.2.1 Focusgebieden van duurzaam ondernemen

Duurzaam ondernemen wordt in de overheid gedefinieerd als: “Het op gang brengen van ontwikkelingen waarbij de sociaal-economische, ecologische en culturele aspecten in dynamisch evenwicht zijn en als resultaat oplevert dat de na ons komende generaties dezelfde kansen hebben om in hun behoeften te voorzien als de huidige.6” Deze defintie definieert duurzaamheid op de volgende gebieden: o Sociaal–economische aspecten o Ecologische aspecten o Culturele aspecten Op bovenstaande gebieden focust de overheid zich in haar beleid betreffende duurzaamheid. Binnen de private sector wordt per organisatie gebruik gemaakt van een eigen set aan focusgebieden. Philips bijvoorbeeld hanteert voor haar duurzaam inkoopbeleid zes focusgebieden. Deze focusgebieden zijn afgeleid van de wereldwijde norm uit de Code of Conduct van EICC (Electric Industries Citizin Coalition). In figuur 2 is aangegeven hoe de focusgebieden van de overheid in verhouding staan met de gekozen gebieden van Philips. Internationaal wordt de definitie “People, Planet and Profit”, ookwel triple P genoemd, frequent gebruikt. Deze definitie geeft aan dat er een balans tussen de drie P’s moet zijn, zie figuur 2. Profit is hierin een belangrijk focusgebied, dit aspect wordt door Philips en de overheid niet expliciet benoemd, maar is ook voor hen een belangrijk focusgebied. Want indien een product duurzaam is, maar de winstgevendheid van een bedrijf of product daardoor in gedrang wordt gebracht (bijv. product te duur, slechte uitstraling), dan houdt de duurzaamheid geen stand. Een organisatie dient te ondernemen met de drie P’s in evenwicht. De overheid subsidieert duurzame initiatieven zodat sommige producten wel winstgevend zijn voor consument of leverancier, zoals bij zonnepanelen is gedaan. Binnen Planet valt naast CO2 reductie en natuurbehoud ook te denken aan dierenwelzijn en behoud.

Figuur 2: Focusgebieden overheid (donker blauw), Philips (licht blauw) en de internationaal gehanteerde triple P

In deze scriptie houden wij de focusgebieden People, Planet, Profit aan, omdat deze expliciet het aspect “financiële marktwaarde” in zich heeft. 6

SenterNovem, Handreiking duurzaam inkopen, 2005

Pagina 5 van 30


2.2.2 Waarom zouden we gaan duurzaam ondernemen?

Binnen veel Nederlandse multinationals is het belang van duurzaam ondernemen duidelijk, dit uit zich door het feit dat duurzaam ondernemen in hun beleid terugkomt. Opgesomd zijn er de volgende belangrijke drijfveren om dit in hun beleid op te nemen. 1. Vergroten lange termijn overlevingskansen 2. Bescherm je eigen imago 3. Vergroten concurrentiepositie 4. Respecteer je aandeelhouder 5. Respecteer de toekomst van de kinderen. Hieronder is de uitleg per drijfveer aangegeven. Ad. 1 Vergroten lange termijn overlevingskansen Bert Koenders, minister van ontwikkelingssamenwerking, stelt dat duurzaam ondernemen een noodzaak is en de enige keus voor een organisatie7 om in de toekomst voort te bestaan. Hij stelt dit omdat onze planeet in de laatste 30 jaar 33% van de totale grondstoffen heeft verbruikt. In de aankomende jaren groeit de wereldbevolking met 35% en daarnaast stijgt de levensstandaard verder. Hierdoor zitten we in 2050 met het onoplosbaar probleem van een tekort aan grondstoffen, tenzij we NU onze levensstijl drastisch wijzigen. Dit tekort heeft een directe invloed op de prijsvorming van de grondstoffen en daarmee op de bedrijven. Bedrijven hebben de mogelijkheid om dit tekort aan grondstoffen te voorkomen, door NU bewust actie te nemen. Een goed voorbeeld is de visserij in de Canadese zee; er werd onbeperkt doorgegaan met vissen, waardoor er momenteel bijna geen vis meer is. Dit betekent dat de consument nu een duurdere vis moet importeren, de visserij werkloos is en de impact van een lege zee de flora en fauna aantast. Voor alle partijen een verliessituatie die we hadden kunnen voorkomen als de vissersbedrijven zich tijdig aan de situatie hadden aangepast. Ad. 2 Bescherm je eigen imago Omdat we niet verantwoordelijk willen zijn voor sociale of ecologische misstanden in de rest van de wereld. Bedrijven in het westen mogen niet verantwoordelijk zijn voor aanstichten van armoede, onveilige werksituaties, kinderarbeid, gedwongen arbeid of natuurvernietiging. Indien dit bekend wordt, levert dit veel imagoschade op. Denk aan de loodhoudende barbiepoppen van Mattel of de kinderarbeid kwestie van NIKE. Ad. 3 Vergroten concurrentiepositie Zowel de aandeelhouder als klanten kiezen voor bedrijven die duurzaam ondernemen om zodoende hun bijdrage te leveren aan de maatschappij. In een onderzoek van DHV8 in 2009 gaf 80% van de respondenten uit de private sector aan dat ze duurzaam ondernemen invoeren om een betere concurrentiepositie te verkrijgen. Een voorbeeld welke aantoont dat 7

Congres ‘Accelarating Sustainable Trade’; Akzo Nobel, Dutch Sustainable Trade Initiatieve and NEVI, Haarlem, 2 november 2009 8 DHV en Significant, De impact van duurzaam inkopen, verkenning op de effecten van markt en milieu, maart 2009

Pagina 6 van 30


consumenten bewust kiezen voor duurzame artikelen is bij Lipton. Lipton heeft haar omzet zien exploderen na invoering van een duurzame Ice Tea variant9. Ad. 4 Respecteer je aandeelhouder Aandeelhouders vragen om een duurzaamheidbeleid. De aandeelhouder wil zekerstellen dat bedrijven zorgdragen dat er geen misstanden in sociale en ecologische zin zijn die de omzet zouden beïnvloeden (zie drijfveer 2). Daarnaast heeft onderzoek10 aangetoond dat bedrijven die met duurzaamheid bezig zijn, professioneler zijn en beter op de lange termijn zijn ingericht. Bij deze bedrijven wordt een betere return on investment verkregen. De Dow Jones Sustainable Index is geïnitieerd om markt-inzicht te geven in welke bedrijven de beste duurzaamheidinitiatieven hebben. Ad. 5 Respecteer de toekomst van de kinderen De klimaatverandering is een risico voor het bedrijfsleven, aangezien stijgend waterpeil, uitsterven van diersoorten bijdraagt tot slechtere beschikbaarheid van goederen en ons leefklimaat aantast. De klimaatverandering wordt mede veroorzaakt door de CO2 uitstoot. Er is vastgesteld wat de norm is voor CO2 uitstoot om klimaatverandering tegen te gaan11. Als we kijken naar de uitstoot van CO2 in verschillende continenten dan is op te merken dat Amerikanen 3,14 meer verbruiken dan de norm, de Europeanen 1,36 meer dan de norm. Met een toenemende welvaart en een bevolkingsgroei van 6.8 miljard naar 9 miljard in 40 jaar is het risico groot dat een klimaatverandering een wereldwijde ramp veroorzaakt. Daarnaast sterft unieke natuur uit door menselijk handelen. Als deze natuur eenmaal vernietigd of uitgestorven is, dan is het onmogelijk om deze terug te krijgen en kan zijn invloed hebben op andere dieren, planten en de mens. Onze kinderen hebben het recht om in een gelijkwaardig leefomgeving op te groeien. Duurzaamheid is geen hype maar een noodzaak en vraagt om nieuwe bewustwording dat we nu iets moeten doen voor het te laat is. Om duurzaam ondernemen te implementeren is het noodzakelijk dat elke directie dit urgentiebesef heeft, waarbij de drijfveer per bedrijf kan verschillen.

2.3 De activiteiten binnen duurzaam ondernemen Duurzaam ondernemen is het geheel van activiteiten die je kunt ondernemen op het gebied van duurzaamheid. Verschillende disciplines binnen een organisatie ontplooien verschillende duurzame activiteiten. Binnen de huidige literatuur worden alle duurzame activiteiten binnen het containerbegrip duurzaam ondernemen behandeld. Door een opdeling te maken wordt duidelijk welke disciplines invloed hebben op duurzaam ondernemen en wat de verhoudingen met elkaar zijn.

9

Zweers, Arjan, De Unileverdoctrine, MVO moet het A-merk redden, Management Teaam, oktober, 2009 Knoepfel, Ivo, Dow Jones Sustainability Group Index: A Global Benchmark for Corporate Sustainability, Corporate Environmental Strategy, Vol 8, Iss 1, 2001 11 Global Footprint network, www.footprintnetwork.com 10

Pagina 7 van 30


Ondersteunende activiteiten

De duurzame aspecten kunnen we per discipline opdelen in de waardeketen van Porter12. Hieronder is de waardeketen in het kader van duurzaam ondernemen getoond. Duurzaam bedrijfsinfrastructuur (Duurzaam beleid) Duurzaam Human Resource Management Duurzaam ontwikkelen Duurzaam inkopen

Service

Marketing and Sales

Uitgaande goederen

Productie

Inkomende goederen

Het schema begint zeer toepasselijk met duurzame bedrijfsinfrastructuur, hieronder valt een duurzaam management, beleid en organisatiestructuur. Dit zijn de randvoorwaarden om binnen andere disciplines succesvol te zijn. Door een duurzaam beleid te voeren ontplooien zich in de primaire activiteiten ook verschillende duurzame initiatieven, deze initiatieven worden vorm gegeven door de ondersteunende activiteiten. Ter illustratie zijn hier enkele voorbeelden gegeven van duurzame primaire activiteiten: Inkomende goederen: Transporten combineren waarmee afgelegde kilometers worden verminderd, omverpakkingen minimaliseren. Productie: Gebruik maken van groene energie (*zie voorbeeld Douwe Egberts in 2.1.2), milieuvriendelijke productiestoffen gebruiken. Marketing en verkoop: Verkoop stimuleren door in je producten geen lood toe te staan of, zoals Unilever doet, door alleen duurzaam gevangen vis in je assortiment te houden. Unilever kiest bewust voor duurzame marketing aanpak, waarmee ze zich kan onderscheiden.13 Deze primaire activiteiten worden ondersteund door Human Resource Management, Ontwikkeling en Inkoop. De drie activiteiten hebben een grote invloed op de duurzaamheid in hun discipline maar vooral in de uitwerking naar de primaire activiteiten. Hieronder worden de ondersteunende activiteiten behandeld:

12 13

th

Kotler, Marketing Management, 9 edition, 1997 Zweers, Arjan, De Unileverdoctrine, MVO moet het A-merk redden, Management Team oktober 2009

Pagina 8 van 30

People

Planet Profit

Primaire activiteiten Figuur 3: Duurzame waardeketen van Porter


1) Duurzaam Human Resource Management: Zorgdragen dat de veiligheid en gezondheid van het eigen personeel en gerelateerd personeel gegarandeerd is. Binnen Nederland zijn er veel regelgevingen, zoals overheidswetgeving, ARBO wetten, Milieu wetgeving die de medewerker beschermt. Indien men vestigingen of partners heeft in het buitenland dient men ook hier duurzaam human resource management toe te passen. Dit betekent dat naast de genoemde veiligheid en gezondheid, men ook moet waken voor kinderarbeid, discriminatie en vrijheid van vakbondsvereniging binnen de eigen organisatie. 2) Duurzaam ontwikkeling: Ontwikkeling is een belangrijke schakel tot succesvol duurzaam ondernemen. Binnen deze discipline kan het principe van cradle to cradle toegepast worden. Ook zorgt ontwikkeling ervoor dat verboden goederen (chemisch of slecht voor het milieu) niet in het product worden ontwikkeld. 3) Duurzaam inkoop: Inkoop speelt een belangrijke rol voor invoering van duurzaamheid. Zij hebben zicht en invloed op de gehele inkomende goederenstroom. De inkoopwaarde vertegenwoordigt in de industrie ca. 70%14 van de omzet. Tel daarbij op dat we mondialer zijn gaan inkopen, vaak in landen waar duurzaamheidaspecten nog onvoldoende zijn gereguleerd. Daarmee heeft inkoop een grote invloed op de keten en derhalve op duurzaamheid. De overheid erkent dit en stelt dat het rijk vanaf 2010 100% duurzaam inkoopt. De overheid koopt jaarlijks 50 miljard euro in. Het Nederlandse bedrijfsleven heeft een gezamelijke inkoopwaarde van ca. 600 miljard euro en heeft daarmee een nog grotere impact. In de waardeketen van figuur 3 zijn zowel duurzaam ontwikkelen en duurzaam inkoop de twee zwaarst wegende onderdelen van het model. Hoe hoger het aandeel inkoop in de ondernemingskosten hoe groter de bepalende rol van inkoop is om duurzaam te ondernemen. De waardeketen toont ook dat de waarde van het product aangevuld wordt met een profit. Deze marge op het product zorgt voor de levensvatbaarheid. Naast profit zie je in het model dat het product ook een bijdrage aan de aspecten people en planet dient te leveren. Hiermee is terug verwezen naar de focusgebieden People Planet Profit in paragraaf 2.2. Onderstaande randvoorwaarden om duurzaam ondernemen succesvol te implementeren leren we uit de waardeketen. - Er moet een duurzame infrastructuur zijn. Vanuit directieniveau moet duurzaam beleid worden uitgesproken om draagvlak te creëren. - Er moet Profit (winstmarge) over blijven voor een gezonde bedrijfsvoering. - Het succes van duurzaam inkoop staat in relatie met hoe andere disciplines hun duurzaamheid uitvoeren. - Inkoop is een bepalende factor voor duurzaam ondernemen, gezien haar hoog aandeel in de ondernemingskosten en steeds mondialer inkoopgebied. In deze scriptie beperken we ons tot het onderwerp duurzaam inkoop. Dit onderwerp wordt verder toegelicht in hoofdstuk 3.

14

CBS, Verdeling bedrijfslasten Industrie volgens SBI ’93, bronjaar 2005, http://statline.cbs.nl/

Pagina 9 van 30


3

3 Duurzaam inkoop

“Stop it going on, We gotta wake this world up from its sleep” - When You Gonna Learn - Jamiroquai

In dit hoofdstuk kijken we naar de huidige situatie van inkoop en verdiepen we ons in het onderwerp duurzaam inkoop. Afsluitend evalueren we de instrumenten die momenteel worden ingezet om duurzaam inkoop te realiseren. Per onderwerp zijn er conclusies getrokken, die helpen bij de beantwoording van de probleemstelling.

3.1 Inkoop De positie van inkoop is de afgelopen jaren in belang en professionaliteit toegenomen. De professionaliteit wordt onder andere gekenmerkt door goed opgeleid personeel, een duidelijke inkoopstrategie, een transparante in te kopen productenportfolio en vroege betrokkenheid van inkoop in het ontwikkelingsproces. Al deze factoren zijn voor duurzaam inkoop ook van belang. Hoe professioneler inkoop is hoe makkelijker het is om duurzaam inkoop in te voeren. 3.1.1 Strategisch inkoop volgens modellen

Binnen multinationals worden verschillende inkoopmodellen toegepast. ASML te Veldhoven en OCE te Venlo gebruiken bijvoorbeeld het model QLTC. De letters staan voor Quality, Logistics, Technical en (total) Cost. Deze vier aspecten worden met elkaar gewogen als we een leverancier of in te kopen goederen selecteren, contracteren of evalueren. Hierdoor worden beslissingen niet op basis van laagste kosten, maar op integrale kosten genomen (oftewel op basis van Total Cost of Ownership). Philips gebruikt het DQCRI model, waarbij de letters staan voor Distribution, Quality, (total) Cost, Responsiveness and Innovative. Zo heeft elke organisatie haar eigen model om de belangrijkste aspecten mee te nemen in het inkooptraject. Duurzaamheid is niet in de modellen opgenomen. Hierdoor wordt duurzaamheid niet automatisch meegenomen in een inkooptraject. Wil je duurzaam inkopen betrekken in de inkooptrajecten, dan dien je dit aspect ook in je inkoopmodel toe te voegen. 3.1.2 Het inkoopmodel bekeken

In deze scriptie beperken we ons tot duurzaam inkopen en daarmee de inkoopaspecten die toegevoegde waarde op duurzaamheid hebben. Om aan te geven welke inkoopaspecten van belang zijn voor duurzaam inkopen wordt hieronder het inkoopproces van Van Weele15 getoond. Daarbij is het beinvloedingsmodel getoond die de mogelijkheden toont om specificaties te beïnvloeden. Onder de specificaties vallen ook duurzaamheidspecificaties. In het schema zijn de stappen in het geel aangegeven waarin duurzaamheid te beïnvloeden is. De grootste invloed op de duurzaamheid van een 15

Weele, Prof.dr. A.J. van, Inkoop in strategisch perspectief, 1995

Pagina 10 van 30


in te kopen pakket is te halen in de eerste drie processtappen, ook wel het tactische inkoopproces genoemd. Bij het bestellen en bewaken zijn er niet veel mogelijkheden om de duurzaamheid nog te borgen.

Mate waarin (duurzaamheids-) Specificaties vastliggen

Beinvloedingsmogelijkheden

Specificeren

Selecteren

Contracteren

Bestellen

bewaken

Nazorg

Figuur 4: inkoopmodel gecombineerd met het beïnvloedingsmodel

De nazorg is een specifieke fase waarin we de duurzaamheid kunnen beïnvloeden. In deze fase evalueren we onder andere of de leverancier de dingen doet zoals we hebben afgesproken. Indien nodig worden er acties bij leverancier of klant uitgevoerd om bij te sturen. Indien dit niet mogelijk is dan wordt er afscheid van de leverancier genomen. Ook hierin wordt duurzaamheid meegenomen. Je moet bij een evaluatie denken aan of de leverancier voldoet aan de nieuwste duurzaamheideisen van de klant. Maar ook of na een verplaatsing van een nieuwe productielocatie, deze leverancier nog steeds voldoet aan eisen, zoals geen kinderarbeid. 3.1.3 Bottlenecks voor invoering duurzaam inkoop

Om inzicht te krijgen in de knelpunten voor invoering van duurzaam inkoop zijn er verschillende gesprekken gevoerd met belanghebbende organisaties. Dit zijn Philips, SenterNovem en Be beneficial. Op basis van deze gesprekken en desk research zijn bottlenecks die het succes van de duurzaam inkoop bepalen tot stand gekomen. Hieronder de knelpunten; 1. Geen draagvlak directie 2. Inkooporganisatie niet verantwoordelijk 3. Hardnekkig misverstand dat het duur is 4. Hardnekkig misverstand dat het een “geitenwollensokken” thema is 5. Hardnekkig misverstand dat een organisatie geen bepalende factor is 6. Inkoop te laat geïnformeerd

Pagina 11 van 30


Hieronder zijn deze verder toegelicht: 1 Geen draagvlak directie Indien de directie geen noodzaak tot duurzaam ondernemen ziet wordt het onmogelijk om duurzaam inkoop in te voeren. 2 Inkooporganisatie niet verantwoordelijk Indien de inkooporganisatie niet verantwoordelijk is gesteld om het beleid door te vertalen, wordt het niet uitgevoerd. De directie dient iemand verantwoordelijk te stellen om het beleid uit te rollen. Deze persoon stuurt de inkooporganisatie aan op het gebied van duurzaamheid, stelt de juiste disciplines verantwoordelijk voor duurzaamheid, faciliteert medewerkers met workshops tot verhoging expertise. 3 Hardnekkig misverstand dat het duur is Binnen medewerkers leeft er een veronderstelling dat duurzaam inkopen altijd duurder is. Deze veronderstelling is onterecht, daarvoor als voorbeeld tabel 1 van de spaarlamp16. Hierbij is de aanschaf wellicht duurder, maar de integrale kosten (total cost of ownership) goedkoper. De professionele inkoper wordt geacht altijd al naar de integrale kosten te kijken. Daarnaast kan een duurzame inkoop een betere marketing opleveren wat indirect financieel voordeel genereert. En is er minder kans dat het product van de markt wordt gehaald op korte termijn, doordat het voldoet aan duurzaamheids- en overheidregelgeving.

Gloeilamp Aanschafprijs Levensduur Energieverbruik Energiekosten Integrale kosten per 1000 uur Voordelen Nadelen

0.90 Euro 1.000 uur 60 kWh 11.40 Euro 12.30 Euro

Spaarlamp 7.00 Euro 10.000 uur 15 kWh 2.85 Euro 3.55 Euro Positieve marketing

Blijft achter bij huidige eisen van duurzaamheid Wordt binnenkort van markt geweerd door Europese regelgeving Tabel 1: vergelijking spaarlamp met gloeilamp

Door energiebesparing, afvalstroomvermindering, besparing op zuiveringssystemen, risicobeperking op imagoschade of onnodige onderdelen weg laten, worden de integrale kosten verlaagd en vergroten we de duurzaamheid. 4. Hardnekkig misverstand dat het een “geitenwollensokken” thema is De gedachte dat duurzaamheid een stoffig vakgebied is, is een ander hardnekkig misverstand en kan een knelpunt zijn waardoor men geen draagvlak in de organisatie vindt. Door het belang van een goede balans tussen profit en de twee andere P’s aan te geven, wordt het onderwerp uit het stoffige karakter getrokken en wordt deel van de bedrijfsstrategie.

16

SenterNovem, Handreiking Duurzaam Inkopen en aanbesteden, November 2005

Pagina 12 van 30


5 Hardnekkig misverstand dat een organisatie geen bepalende factor is De inkoper kan het gevoel hebben dat zijn activiteiten een kleine invloed hebben op de wereldwijde problematiek, waardoor hij geen initiatieven neemt. Enkele goede voorbeelden geven aan dat kleine stapjes tot grote vooruitgang zorgen. Denk bijvoorbeeld aan de eerste succesvolle hybride auto, de Toyota Prius. De toyota Prius alleen kan de uitstoot niet substantieel verlagen. Maar door het verkoopsucces van de Prius, heeft het tot een kettingreactie bij andere autofabrikanten geleidt. Bijna alle autofabrikanten introduceren momenteel hybride modellen. Hierbij proberen ze nog beter te kijken naar het duurzaamheidaspect. Zo zie je dat een eerste stap een duurzaam ontwikkelevolutie in de autobranche heeft voortgebracht en een substantiele verlaging van CO2 verzorgt. 6 Inkoop te laat geïnformeerd De inkoopdiscipline dient in een vroeg stadium ingeschakeld te worden. Helaas wordt Inkoop nog steeds niet of te laat door andere afdelingen betrokken bij inkoopbeslissingen17. Voor beïnvloeding van duurzaamheidcriteria is het van belang dat inkoop in een vroeg stadium betrokken wordt. Dit knelpunt is niet alleen van toepassing op duurzaam inkopen, maar op de totale kwaliteit van inkoop. Indien dit een van de knelpunten is die zich voordoet om duurzaam inkopen te realiseren, dan dient de inkoopafdeling dit knelpunt op te lossen, niet alleen voor de duurzaamheid maar ook voor de kwaliteit van de inkoopafdeling. Hieruit herleiden we vier essentiele randvoorwaarden voor het succesvol implementeren van duurzaam inkopen: • Urgentiebesef creëren (knelpunt 1) • Stel iemand verantwoordelijk voor invoering duurzaam inkoop (knelpunt 2). • De organisatie moet bewust gemaakt worden wat duurzaam inkopen is en wat zij daarin kunnen betekenen, aangezien oude denkwijzen blokkeren (knelpunt 3 tot en met 5). • De inkoopafdeling dient al in een vroeg stadium betrokken te zijn (knelpunt 6).

3.2 Instrumenten duurzaam inkoop In deze paragraaf tonen we de bestaande instrumenten om duurzaam inkoopbeleid te stimuleren. Door middel van gesprekken en deskresearch zijn onderstaande opsomming van reeds gebruikte instrumenten mogelijk gemaakt. De private sector is anders georganiseerd dan de publieke sector waardoor er andere methode toegepast worden om duurzaam in te kopen. Hoewel we ons richten op de private sector is het interessant om de oplossingen van de publieke sector te bekijken en waar mogelijk te gebruiken. 3.2.1 Overheidsstimulatie van duurzaam inkoop

In het werkprogramma ‘Schoon en Zuinig: Nieuwe energie voor het klimaat’ van 2007 spreekt het kabinet af dat ze van Nederland een van de schoonste en zuinigste energielanden in Europa wil

17

NEVI opleidingen BV, Module 9, de toegevoegde waarde van inkoop, augustus 2005

Pagina 13 van 30


maken. Een van de middelen die de overheid hiervoor aangrijpt is duurzaam inkopen binnen de overheid. De organisatie die dit project heeft uitgerold en ook de duurzaamheidcriteria heeft vastgesteld is SenterNovem. SenterNovem is een agentschap van het Ministerie van Financiële Zaken dat zich bezighoudt met het ontwikkelen van duurzame economie. Naast de duurzaamheidcriteria biedt SenterNovem ook andere praktische instrumenten om duurzaam inkoop intebedden. De resultaten van deze actie, waarbij de overheid het goede voorbeeld neemt, is dat de belangstelling om duurzaam te ondernemen in de private sector toeneemt18. De instrumenten die de overheid heeft ingesteld zijn: 1. overheidsdraagvlak 2. deelnameverklaring duurzaam inkoop 3. zelfscan duurzaam inkoop 4. bewustwording organisatie (handboeken/workshops) 5. duurzaamheidcriteria Hieronder worden bovenstaande instrumenten toegelicht: 1. Overheidsdraagvlak: Vanuit de overheid is een duidelijk beleid voor duurzaam inkoop uitgesproken. Dit zorgt voor noodzakelijk draagvlak voor uitvoering van duurzaam inkopen binnen de publieke sector. 2. Deelnameverklaring duurzaam inkoop: Formulier waarmee de gemeentes kunnen aangeven dat zij meedoen en daarmee draagvlak creëren bij burgemeester en wethouders. Gemeenten bepalen in de aankomende jaren, binnen de minimale eisen van de overheid, hoe duurzaam ze inkopen, dit noteren zij als duurzaamheidsdoelstelling in de deelnameverklaring. 3. Zelfscan duurzaam inkoop: Een zelfscan die voor zowel publieke als private organisaties gebruikt kan worden. Naast een diagnose zal de zelfscan ook advies uitbrengen19. 4. Bewustwording organisatie: Vanuit SenterNovem wordt de inkopende partij geïnformeerd via een speciaal hiervoor opgezette website, een aantal handleidingen en de mogelijkheden tot volgen van workshops. 5. Duurzaamheidcriteria: Zoals gezegd zijn de duurzaamheidcriteria het belangrijkste instrument. Deze worden gebruikt bij de selectie van leveranciers en deze criteria bepalen of de publieke sector 100% duurzaam inkoopt. Voor 45 productgroepen zijn criteria-documenten te downloaden op de site van SenterNovem. In deze documenten staan zowel de criteria als hoe deze criteria zijn ontstaan. De opstelling van duurzame criteria is een dynamisch proces en wordt in de aankomende periode waar nodig aangevuld, zodoende na verloop van tijd de aanvullende criteria per productgroep te krijgen.

18 19

DHV en Significant, De impact van duurzaam inkopen, verkenning op de effecten van markt en milieu, maart 2009 http://www.senternovem.nl/duurzaaminkopen/aan_de_slag/zelfscan/index.asp

Pagina 14 van 30


3.2.2 Bedrijfsstimulatie van duurzaam inkoop

Binnen verschillende bedrijven wordt hard gewerkt om duurzaam inkoop in te voeren. Hiervoor zijn verschillende instrumenten in gebruik. Het onderstaande overzicht aan instrumenten is verkregen via interviews, congressen en artikelen. 1. Directiedraagvlak 2. Duurzaamheidovereenkomst, verboden artikelen lijst en REACH regelgeving 3. Duurzaamheidclausule in Algemene Inkoopvoorwaarden 4. Duurzaamheidaudit 5. Bewustwording organisatie 6. Keurmerken 7. Duurzaamheidcertificering 8. Duurzaamheidbewaking Hieronder wordt elk instrument kort toegelicht: 1. Directiedraagvlak voor duurzaam ondernemen: Binnen bedrijven als Philips, Randstad, C&A staat duurzaamheid expliciet in het bedrijfsbeleid vermeld. Hierdoor geef je als organisatie het noodzakelijk draagvlak om duurzaamheid in te voeren. 2. Duurzaamheidovereenkomst, inclusief verboden artikelen lijst en REACH regelgeving: Om te borgen dat de toeleveranciers zich houden aan de eisen van duurzaamheid, wordt de leverancier gevraagd om een duurzaamheidsovereenkomst te accorderen. De leveranciers bevestigen de voorwaarden, dat zij volgens de sociale en ecologische normen werken. Dit kan systematisch worden gecontroleerd door middel van audits. Er wordt ook aangegeven dat men geen verboden grondstoffen gebruikt en de REACH20 regelgeving naleeft. Zonder ondertekening worden er geen zaken gedaan. Dit dient bij elke nieuwe risicoleverancier gedaan te worden. 3. Duurzaamheidclausule in de algemene inkoopvoorwaarden: Binnen de Algemene inkoopvoorwaarden kan een clausule toegevoegd worden welke waarborgt dat de leverancier duurzaam onderneemt en zijn producten ook aan duurzaamheidcriteria voldoen. 4. Duurzaamheidaudit: Leverancier die in een risicoland produceren en een inkoopwaarde hebben boven een bepaalde norm dienen gecontroleerd te worden. Bij deze zogenoemde risicoleveranciers worden audits op locatie uitgevoerd. Zowel Philips als C&A doen audits. Philips bepaalt de risicolanden aan de hand van de lijst van de internationale organisatie Maplecroft21. Alle leveranciers die in de criteria vallen voor risicoleverancier moeten voldoen aan de normen gesteld door EICC22 (Electric Industries Citizin Coalition) en dit aantonen door een onafhankelijk auditrapport. De leverancier dient de audit in te kopen, te begeleiden en het rapport naar Philips te versturen. Philips heeft specialisten die deze auditrapporten evalueren.

20

REACH staat voor Registratie, Evaluatie en Autorisatie van CHemische stoffen en is de Europese verordering die mens en milieu dient te beschermen tegen chemische stoffen. 21 www.maplecroft.com 22 www.iecc.com

Pagina 15 van 30


C&A heeft binnen haar organisatie een onafhankelijk auditorganisatie opgericht23. Deze organisatie verricht 1500 audits per jaar bij leveranciers en controleert hen op de C&A code of conduct. Ook de toeleveranciers van de leveranciers worden geauditeerd. Beide organisaties stellen bij afwijking van de Code of Conduct een correctieplan op. Bij zware afwijkingen verbreekt men direct alle banden met de leverancier. Indien er een correctieplan wordt opgesteld dan dient de leverancier dit in kort termijn op te lossen, hierin helpt de klant waar mogelijk. Indien dit niet lukt dan zal alsnog de leverancier uit het leveranciersbestand worden verwijderd. Zware misstanden worden tot op het hoogste directieniveau behandeld. 5. Bewustwording organisatie: Zoals al eerder vermeld in paragraaf 2.3 wordt een groot gedeelte van de kosten in een organisatie gespendeerd via inkoop bij leveranciers, en vaak mondiaal. Het is van groot belang dat zowel de afdeling inkoop als de overige afdelingen zich bewust zijn dat inkoop een bepalende factor is voor duurzaamheid en dat alle afdelingen hieraan mee kunnen helpen. Via interne workshops of korte cursussen wordt duurzaam inkoop en de mogelijkheden aan de afdelingen geïntroduceerd. Ook worden er websites opgezet om de organisatie te voorzien van informatie over dit onderwerp, maar ook om successen te delen. Er is ook een checklistblad waarop de inkoper of de ontwikkelaar kan zien of alle zaken zijn meegenomen om duurzaam in te kopen. 6. Keurmerken: Er zijn veel keurmerken die we kunnen gebruiken om de juiste producten te selecteren. Enkele zijn, MSC (duurzame visserij), FSC (duurzaam hout), Max Havelaar keurmerk, Energielabel (machines, auto’s) etc.. Helaas moet je wel zeker weten dat het over een officieel keurmerk gaat. Het gebeurt namelijk dat leveranciers symbolen en teksten op hun producten zetten om de pretentie aan te geven dat ze milieuvriendelijk of gecertificeerd zijn. Een voorbeeld is het “gezonde keuze” klavertje vier welke Albert Heijn gebruikt, dit keurmerk wordt beheerd door Albert Heijn. 7. Duurzaamheidcertificering: Naast certificering voor producten worden er certificeringen gegeven aan bedrijven die aantonen dat ze structureel duurzaam ondernemen en dit geborgd hebben in hun organisatie. Deze certificering is gericht op borging van een systematiek om duurzaamheid te behalen. De mate van duurzaamheid is per bedrijf nog steeds verschillend. Er zijn verschillende bruikbare certificeringen op de markt: • • • • •

ISO 14001: huidige milieustandaard, maar heeft een beperkt aantal eisen SA 8000: Richt zich vooral op de werkomstandigheden EMAS: Europees Eco-Management and Audit Scheme, vooral bedoeld voor kleine en middelgrote bedrijven24 ISO 28001: de nieuwe duurzaamheidstandaard, wordt in 2010 ingevoerd EICC: Normering vanuit Code of Conduct of Electric Industries.

8. Duurzaamheidbewaking: Momenteel is er geen standaard om een bedrijf onafhankelijk in duurzaamheid te monitoren zoals dit gebeurt door Dunn and Bradstreet voor financiële cijfers. Dunn 23 24

Het hoort, het moet, het loont, C&A koopt duurzaam in, Mareie de Jong, Artikel Deal!, september 2009 http://ec.europa.eu/environment/emas/index_en.htm

Pagina 16 van 30


and Bradstreet biedt internationaal bedrijven de mogelijkheid om binnen enkele uren de relevante financiële cijfers van bedrijven inzichtelijk te maken. De Dow Jones Sustainable Index25 vergelijkt internationaal organisaties op hun duurzaamheid. De methode van meten is niet volledig en daardoor niet geheel bruikbaar. Voor selectie van leveranciers is deze daardoor ook niet bruikbaar. Indien een partij op een objectieve manier deze meting internationaal vastlegt, zou dit een zeer nuttig middel zijn. 3.2.3 Visualisatie hulpmiddelen

In deze paragraaf verzamelen we de in paragraaf 3.2.1 en 3.2.2 benoemde instrumenten, deze groeperen we aan de hand van processtappen uit het racewagenmodel26. Dit model is een uitgebreid inkoopmodel welke de relatie van inkoop binnen de onderneming aangeeft, zie figuur 5. In het geel is aangegeven waar het model mogelijkheid geeft om duurzaamheid toe te passen. Algemeen beleid Inkoopbeleid

Organisatie en personeel Leveranciers

Specificeren

Selecteren

Methoden en procedures

Contracteren

Bestellen

Bewaken

Nazorg

Klanten

Informatievoorziening

Inkoopcontrol

Figuur 5: Racewagenmodel, Significant

Per relevant onderdeel van het racewagenmodel geven we aan welke instrumenten er zijn toegepast door de overheid en door het bedrijfsleven.

25 26

I. Knoepfel, Corporate Environmental Strategy, Vol. 8, Iss 1 (2001) Weele, Prof dr. A.J. van, Inkoop in strategisch perspectief, 1995

Pagina 17 van 30


Onderdeel racewagenmodel

Instrumenten duurzaam inkoop

Algemeen beleid

Overheidsdraagvlak Bedrijfsbeleid Deelname verklaring Zelfscan duurzaam inkoop Bewustworden inkoopafdeling Duurzaamheiddoelstelling

Inkoopbeleid Organisatie Methoden Informatievoorziening Specificeren

Selecteren

Contracteren

Nazorg

Duurzaamheidcriteria stellen Bewust maken organisatie Keurmerken Duurzaamheid-audits Duurzaamheidcertificering Duurzaamheidbewaking Duurzaamheidovereenkomst Duurzaamheid in algemene inkoopvoorwaarden Duurzaamheid-audits Duurzaamheid-audits

Tabel 2: huidige instrumenten verdeeld over onderdelen racewagenmodel

Wat opvalt is dat sommige onderdelen beperkt of niet zijn ingevuld. Dit hoeft niet te betekenen hier momenteel niets mee wordt gedaan, maar dat dit niet expliciet benoemd is. Denk bijvoorbeeld aan het aanpassen van het inkoopbeleid. Dit is niet als instrument benoemd. Philips erkent het belang van het opnemen van duurzaamheid in het inkoopbeleid, maar elke inkoopafdeling dient dit zelf te bepalen. Een tweede voorbeeld; wil je duurzaamheid borgen in je organisatie dan dien je je methodieken en procedures aan te passen, dit is bij Philips ook aan de afdelingen overgelaten. Bij informatievoorziening zie je niks ingevuld. Dit is een belangrijk onderdeel, als de informatievoorziening goed is ingericht kun je informatie zichtbaar maken die je overzicht geven over je huidige presteren op het gebied van inkoop maar ook op het gebied van duurzaamheid.

3.3 Samenvatting In dit hoofdstuk is de huidige situatie van duurzaam inkoop behandeld. De discipline inkoop maakt gebruik van inkoopmodellen, daarin kan het duurzaamheidaspect worden opgenomen. Daarnaast bleek uit het inkoopmodel van van Weele dat hoe eerder in het proces duurzaamheidcriteria bepaald worden, hoe makkelijker het is om de inkoop te sturen. We dienen onze organisatie hierop in te richten. Bij de behandeling van knelpunten voor implementatie van duurzaam inkoop bleek dat er urgentiebesef moet zijn en duurzaam ondernemen in het beleid moet zijn opgenomen. De verschillende afdelingen moeten hiervan bewust zijn, zodoende samenwerking te stimuleren. En wederom bleek dat inkoop vroeg in het traject moet worden betrokken. Daarna hebben we de momenteel ingezette instrumenten behandeld en deze verdeeld over de onderdelen van het racewagenmodel van Significant. Hierdoor is er zicht op alle instrumenten en ook op de onderdelen waar nog geen instrumenten voor aanwezig zijn. Pagina 18 van 30


4 4

Eisen duurzaam inkoop

“You can make a difference” – Be the Rain – Neil Young

In voorgaande hoofdstukken is de huidige situatie beschreven. In dit hoofdstuk worden de eisen omschreven om te voldoen aan de doelstelling. Hierdoor is het mogelijk om in hoofdstuk 5 de oplossing te presenteren die deze eisen vervult. De doelstelling is het komen tot een advies om duurzaam inkoop succesvol te implementeren door middel van het aanreiken van praktisch toepasbare instrumenten. Uit voorgaande hoofdstukken hebben we geconcludeerd aan welke voorwaarden het advies moet voldoen en welke instrumenten al in gebruik zijn. De voorwaarden zijn samengevat in paragraaf 4.1. Aangezien in de jaren ’80 het invoeren van kwaliteit in organisaties overeenkomsten heeft met de huidige implementatie van duurzaam inkoop worden in paragraaf 4.2 deze instrumenten benoemd.

4.1 Eisen concluderend uit huidige situatie In voorgaande hoofdstukken hebben we door middel van behandeling van de huidige situatie een beeld gecreëerd waaraan de gewenste situatie dient te voldoen. Hieronder zijn de aandachtspunten weergegeven en verdeeld in de categorieën beleid, strategie, uitvoering. Beleid 1. creëer urgentiebesef 2. Neem duurzaam ondernemen op in bedrijfsbeleid 3. Pas je organisatiestructuur aan om duurzaamheid uit te voeren door een verantwoordelijke functionaris aan te stellen 4. Vertaal je beleid door naar alle afdelingen Strategie 5. Pas methodieken en procedures aan om beleid te borgen 6. Maak medewerkers bewust en laat hen duurzaamheidsaspecten betrekken in hun werk 7. Bekijk duurzaamheid in relatie met de andere aspecten zoals kosten, techniek, logistiek en kwaliteit, door; • Duurzaamheid toevoegen aan inkoopmodel • Duurzaamheid vanuit Total Cost of Ownership bekijken 8. Transparantie verzorgen met betrekking tot duurzaamheid in organisatie en productenpakket Uitvoering 9. Duurzaamheid betrekken in de specificatiefase 10. Duurzaamheid betrekken in de selectiefase 11. Duurzaamheid betrekken in de contractfase 12. Bestaande leveranciers evalueren op duurzaamheidsrichtlijnen 13. Duurzaamheid leveranciers periodiek monitoren Pagina 19 van 30


4.2 Kwaliteitsinstrumenten 80-er jaren Het aspect kwaliteit is momenteel ondenkbaar uit de bedrijfsvoering. De afdeling kwaliteit, kwaliteitssystemen zoals Six Sigma of Total Quality Management en kwaliteitscriteria voor onze leveranciers zijn een gegeven geworden. Velen zullen vergeten zijn hoe stroef de invoering van deze discipline was in de jaren ‘8027. Binnen bedrijven werd kwaliteitsborging in eerste instantie als kostenverhogend en onnodig papierwerk gezien. Maar kwaliteit heeft bewezen, mits goed ingevoerd, dat maatregelen tot integrale kostenbesparing leiden. Kwaliteit is net als duurzaamheid een containerbegrip, per product verschillend toegepast en voor elke afdeling consequenties. Aangezien er veel overeenkomsten zijn, is het leerzaam om de vanaf de jaren ’80 ingevoerde instrumenten te inventariseren. Hieronder een opsomming. 1. Kwaliteitsfocus opnemen in bedrijfsbeleid 2. Urgentiebesef creëren (bijvoorbeeld door integrale kostverlaging, risicomanagement, eis van klant, traceability, overheidsregelgeving) 3. Een verantwoordelijke aanstellen voor invoering beleid (kwaliteitsafdeling of Kwaliteit-ArboMilieu coördinator) 4. Kwaliteit bedrijfsbeleid doorvertalen naar de verschillende afdelingen 5. Invoeren van ISO certificering (bijvoorbeeld: ISO 9001, ISO 13485, etc.) 6. Kwaliteit in selectiecriteria voor leveranciers opnemen 7. Kwaliteit in selectiecriteria voor product opnemen 8. Diversificatiebeleid op productkwaliteit (oftewel per product de kwaliteit bepalen, bijvoorbeeld door commodity teams) 9. Voldoen aan Wereldwijde branche autoriteiten (zoals de FDA; Food and Drugs Authorities) 10. Keurmerken (TUV, KEMA, CE, UR etc.) 11. Borgingsystemen door middel van meten van kwaliteitsklachten, traceability, leveranciersevaluatie 12. Leveranciersaudits 13. Kwaliteitscontracten 14. Opnemen kwaliteitclausule in algemeen contract

4.3 Visualisatie eisen In deze paragraaf verzamelen we de in paragraaf 4.1 en 4.2 benoemde eisen en instrumenten, deze groeperen we aan de hand van processtappen uit het racewagenmodel, zie figuur 5, bladzijde 18. Ter volledigheid zijn de in hoofdstuk 3 beschreven instrumenten ook weergegeven.

27

Gaither, Norman, Production and Operations Management, sixth edition, 1994

Pagina 20 van 30


Onderdeel racewagenmodel

Instrumenten Duurzaam inkoop

Instrumenten Kwaliteit

Eisen Duurzaam inkoop

Algemeen beleid

Overheidsdraagvlak Bedrijfsbeleid

Inkoopbeleid Organisatie:

Deelname verklaring Zelfscan duurzaam inkoop Bewustworden inkoopafdeling

Bedrijfsbeleid Urgentiebesef creëren Beleid vertalen naar alle afdelingen Kwaliteitscoordinator opstellen Opnemen in inkoopbeleid Diversificatiebeleid op productkwaliteit (bijv. door commodityteams)

Methoden:

Duurzaamheidsdoelstelling

Bedrijfsbeleid Urgentiebesef creëren Beleid vertalen naar alle afdelingen Verantwoordelijke voor duurzaamheid opstellen Opnemen in inkoopbeleid Inzichtelijk maken status duurzaamheid van organisatie en productgroep Bewustworden medewerkers Diversificatie aanpak op productniveau Methodieken en procedures aanpassen Duurzaamheidsaspect toevoegen in inkoopmodel

Duurzaamheidscriteria stellen Bewust maken organisatie keurmerken

Kwaliteitsspecificatie opstellen product Keurmerken

Selecteren

Audits houden, duurzaamheidscertificering

Kwaliteitscriteria opstellen leverancier ISO certificering

Contracteren

Duurzaamheidsovereenkomst Duurzaamheid in algemene inkoopvoorwaarden Duurzaamheids-audits Duurzaamheids-audits

Kwaliteit in algemeen contract

Duurzaamheidsaspecten toevoegen: • Criteria • Bewust maken organisatie • Keurmerken Duurzaamheidsaspecten toevoegen • Audits houden • Duurzaamheidscertificering • ISO certificering of gelijkwaardig Duurzaamheidsaspecten toevoegen • Duurzaamheidsovereenkomst • Duurzaamheids-audits

Informatievoorziening Specificeren

Borging door middel van meetsysteem Tabel 3: Eisen en kwaliteitsinstrumenten verdeeld over onderdelen racewagenmodel Nazorg

Borging door leveranciersevaluatie en meetsysteem

Door het opsommen van de huidige instrumenten en de kwaliteitsinstrumenten hebben we de eisen duurzaam inkoop aangevuld. Door de kwaliteitsinstrumenten hebben we de volgende punten instrumenten toegevoegd om duurzaamheid in te voeren: • Verantwoordelijk functionaris voor duurzaamheid opstellen • Diversificatie aanpak op productgroepniveau (bijvoorbeeld door commodityteams) Daarnaast zie je dat de tabel veel instrumenten en eisen omvat, welke de complexiteit van de materie weergeeft. Het risico is dat bepaalde stappen of onderdelen vergeten worden of belanghebbende bij de implementatie afhaken omdat er geen of beperkt overzicht is. Daarom is het belangrijk dat duurzaam inkoop beheerst en stapsgewijs ingevoerd wordt. Dit is een extra eis voor het invoeren. Uit bovenstaande tabel zijn de volgende belangrijkste conclusies te trekken; •

•

Verzorg beheerste invoer van duurzaam inkoop Hiervoor is nog geen instrument opgesteld. Het instrument dient transparantie in de duurzaamheidsstatus te geven en daarnaast de stappen ter implementatie weer te geven. Daarnaast is het aanstellen van een functionaris voor het invoeren van het duurzaamheidbeleid essentieel om beheerst en stapsgewijs dit in te voeren. Verzorg transparantie in portfolio Uit de evaluatie van de kwaliteitinstrumenten bleek dat je per productgroep de specifieke eisen en mogelijkheden dient te bekijken. Dit geldt ook voor duurzaamheid. Pagina 21 van 30


•

Dus dien je transparantie te verkrijgen in je productportfolio met daarbij de mate waarin duurzaamheid een rol speelt. Hiermee wordt ook inzichtelijk welke productgroepen de grootste rol spelen en als eerste aangepakt moeten worden. Borg duurzaamheid op strategisch niveau Zowel bij kwaliteit als in de behandeling van duurzaamheid in hoofdstuk 3 bleek dat het van belang is om duurzaamheid in alle strategische processen te borgen. Denk hierbij aan het toevoegen van duurzaamheid aan het inkoopmodel, behandelen in commodity teams en verwerken in procedures.

Pagina 22 van 30


5

Het antwoord: SPS model

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change” Charles Darwin In voorgaande hoofdstukken hebben we de begrippen duurzaam ondernemen en inkoop behandeld. In hoofdstuk 4 hebben we de doelstelling omgezet naar eisen. In dit hoofdstuk geven we invulling aam de probleemstelling. We constateerde dat er veel instrumenten zijn, maar onvoldoende overzicht en beheersing. De nieuwe instrumenten dienen vooral overzicht en beheersing in implementatie te creëren. Op basis van de eisen in voorgaande hoofdstuk is het Sustainable Purchasing Survey, hierna het SPS model genoemd, ontwikkeld. In dit hoofdstuk wordt het model geïntroduceerd en per stap uitgelegd. Het model en dit hoofdstuk functioneert als een stappenplan om duurzaam inkoop in te voeren.

5.1 Sustainable Purchasing Survey Wil je duurzaamheid efficiënt en geborgd invoeren dan dien je overzicht te hebben wat de huidige en de gewenste status is. Hiervoor is in deze scriptie het SPS (Sustainable Purchasing Survey) ontwikkeld. De werkwijze is gebaseerd op het MSU model28, ook wel het Michigan State University (MSU) model van Monzcka genoemd. Dit model monitort en stuurt de professionaliteit van de inkoopafdeling. Bij het SPS model kijken we naar hoe professioneel duurzaam inkoop in de organisatie is geborgd. In het SPS model worden de volgende stappen onderscheiden. STAP 1 Duurzaamheidbeleid 10

• • • • • • •

STAP 1 Duurzaamheidbeleid STAP 2 Bewustwording STAP 3 Productportfolio analyse STAP 4 Commodity strategie STAP 5 Specificeren STAP 6 Selecteren en contracteren STAP 7 Nazorg

8

STAP 7 Nazorg

6


4 2 0


STAP 5 Specificeren

Huidige status = status 2009


STAP 4 Commodity strategie

Doelstelling 2010

Figuur 5: SPS model ( Sustainable Purchasing Survey), Bukkems

28

NEVI opleidingen BV, Module 9, de toegevoegde waarde van inkoop, augustus 2005

Pagina 23 van 30


De stappen zijn gebaseerd op de van belan gzijnde processen uit het racewagenmodel (zie figuur 4, blz. 20). Per stap zijn 10 fases beschreven waarin een organisatie zich kan bevinden. De fases per stap zijn weergegeven in bijlage 2. Hoe hoger de fase hoe professioneler zijn duurzaamheid is ingevuld. De randvoorwaarde is dat een fase pas bereikt is als alle voorgaande fases ook behaald zijn. Via een spinnenwebdiagram (zie figuur 5) wordt visueel aangegeven in welke fase een organisatie staat. Op basis hiervan stelt een organisatie welke fase zij in de volgende periode wil behalen. Bij het bepalen van het doel per stap wordt gekeken dat de stappen zich in gelijk niveau ontwikkelen. Het doel kan ook visueel in figuur 5 worden weergegeven, in dit geval de rode lijn. Het model zorgt ervoor dat je; • je ziet in welke fase je staat per stap, • je ziet of je per stap dezelfde professionaliteitfase bevindt, • je weet waar je bepaalde fases hebt overgeslagen, • je kunt je doel bepalen voor een volgende periode, • je ziet welke acties je dient uit te voeren om de volgende fase te bereiken, • daarnaast is benchmarken mogelijk. De kracht van het model is de eenvoud en dat direct afleesbaar is welk resultaat een actie moet hebben om in een hogere fase te komen. Het instrument en de fases per stap zijn weergegeven in annex 2. In de aankomende paragrafen worden de verschillende stappen doorgenomen. Naast de ontwikkeling van het SPS model zijn er ook andere instrumenten geïntroduceerd om een compleet implementatiepakket voor duurzaam inkoop aan te bieden. De nieuwe instrumenten zijn; • Aanstellen duurzaamheidcoördinator (zie § 5.1.1) • Analyse productportfolio door middel van de People Planet Impact factor (zie § 5.1.3) • Duurzaamheid in commodityteams opnemen (zie § 5.1.4) • Duurzaamheid in inkoopmodel opnemen (zie § 5.1.4) Deze worden behandeld in de paragrafen die erachter staan. 5.1.1 Stap 1: duurzaamheidbeleid

In deze stap realiseren dat we een duurzaamheidinkoopbeleid verkrijgen die door zowel directie als de bij inkoop betrokken afdelingen gedragen wordt. Hieronder worden de onderwerpen in de fases behandeld die uitleg behoeven. Duurzaam bedrijfsbeleid Het duurzaam inkoopbeleid wordt alleen geëffectueerd als deze voortvloeit uit het bedrijfsbeleid. Het is daarom noodzakelijk om in het bedrijfsbeleid de urgentie van duurzaam ondernemen expliciet uit te spreken. De directie is aan te spreken op de vijf drijfveren voor duurzaam beleid (zie § 2.2.2). Het bedrijfsbeleid dient alle afdelingen te betrekken, de verantwoordelijkheid over de hele keten te nemen en zich te richten op People, Planet en Profit. Duurzaamheidcoördinator

Pagina 24 van 30


Na beleidsbepaling dient dit door vertaald te worden naar de organisatie. Bij evaluatie van invoering van het kwaliteitsaspect in de jaren ’80 bleek dat het essentieel was om een functionaris verantwoordelijk voor te maken (zie § 3.2). Ook bij duurzaamheid is het advies om een afdeling of functionaris verantwoordelijk te maken voor de uitvoering van duurzaamheidbeleid. Mijn inziens is dit de reden dat in veel gevallen het duurzaam bedrijfsbeleid in onvoldoende mate wordt doorvertaald naar de verschillende afdelingen in de organisatie. De functionaris (of afdeling) is verantwoordelijk voor; - Het doorvertalen van het beleid naar de afdelingen - Het stimuleren van duurzaam ondernemen in de afdelingen - Het stimuleren van duurzaam ondernemen in de supply chain (zoals leveranciers) - Het aanreiken van instrumenten om duurzaam te ondernemen - Het monitoren van de status van duurzaam ondernemen in de organisatie - Het opzetten van een duurzaamheid-jaarplan - Het opzetten van een sociaal jaarverslag In kleine organisaties wordt deze functie bij de kwaliteitsfunctionaris ondergebracht, welke in veel gevallen al Kwaliteit, Arbo en Milieu verantwoordelijke is. Grotere organisaties kunnen kiezen om een aparte functionaris of afdeling in te zetten. Als voorbeeld heeft YACHT een MVO coördinator aangesteld en Philips heeft een sustainable business afdeling in het leven geroepen. De functie is een staffunctie, gezien de ondersteunende rol naar alle afdelingen. Duurzaam inkoopbeleid Als de organisatie draagvlak biedt door beleid en organisatie daarop aan te passen, dan kan dit doorvertaald worden naar het inkoopbeleid. De inkoopmanager is hiervoor verantwoordelijk. De inkoopmanager kan gebruik maken van het SPS model om zo het inkoopbeleid vorm te geven en de te nemen stappen te definiëren. 5.1.2 Stap 2: Bewustwording

Deze stap realiseert dat duurzaamheid ingebed is in de organisatie en dat elke afdeling proactief bezig is met duurzaamheid. Bewustwording is het fundament voor duurzaam ondernemen. Als het thema nieuw is voor de organisatie is het aan te raden om het beleid over te brengen en af te stemmen op de verschillende disciplines. Dit kan gebeuren via workshops, presentaties, trainingen en ondersteund door voorlichtingsbrochures, instructiebladen en artikelen in nieuwsbrieven. De duurzaamheidcoördinator draagt zorg dat alle afdelingen betrokken worden. Ook moeten de afdelingen op de hoogte zijn van de functie van duurzaamheidcoördinator, zodat ieder die duurzaamheidvraagstukken heeft contact op kan nemen. Bij successen op dit gebied delen we ze met de andere afdelingen. Duurzaam inkoop wordt alleen effectief ingevoerd, indien inkoop dit samen met de andere disciplines doet.

Pagina 25 van 30


De inkoopafdeling wordt ondersteund met instrumenten om dit aspect daadwerkelijk in hun werk te integreren. De duurzaamheidcoördinator initieert en monitort dit om te weten of de kennis en bewustzijn voldoet. 5.1.3 Stap 3: Productportfolio analyse

Deze stap realiseert dat we per productgroep inzicht krijgen in de impact op mens en milieu, focus leggen op de meest van belangzijnde productgroepen en jaarlijks de voortgang meten. De eerste voorwaarde is dat de afdeling inzicht in haar productgroepen en de daaraan gerelateerde uitgaven heeft. Om te bepalen welke productgroepen de meeste invloed hebben op de duurzaamheid hebben we twee factoren nodig. Namelijk de kans op impact op de factoren People en Planet en de hoeveelheid die we inkopen op een productgroep. De eerste factor noemen we de People Planet Impact factor, PPI factor genoemd. Deze factor is wereldwijd hetzelfde, aangezien we uitgaan van een risico behorend bij een productgroep en niet van de daadwerkelijke situatie voor een specifieke organisatie. De score geeft de impact op People en Planet per 10.000 euro aan, zodoende productgroepen met elkaar te kunnen vergelijken. De PPI factor is opgebouwd uit verschillende duurzaamheidaspecten. Door een totaal van al deze aspecten te hebben is het mogelijk om op een makkelijke manier een vergelijk te maken. De factor kijkt zowel naar people als planet aspecten, maar daarnaast ook naar zowel bedreigingen als kansen. In tabel 4 zijn deze weergegeven. Zover momenteel bekend zijn er nog geen wetenschappelijk gefundeerde lijsten opgesteld. Verschillende organisaties zijn bezig met bepaalde gedeeltes. De organisatie Maplecroft houdt zich bezig om de risico’s op sociale misstanden inzichtelijk te maken. Een van de Amerikaanse supermarkten zet momenteel het CO2 verbruik op al haar artikelen. Het Wereld Natuur Fonds heeft een lijst opgesteld waarin productgroepen vergeleken worden op CO2 en impact op natuur. Het is te hopen dat een organisatie een complete lijst opzet en deze vrijgeeft op de markt. Een voorbeeld van een ingevulde lijst is weergegeven in annex 1, de scores zijn inschattingen. Bedreiging Kansen People People Keus vakbond Schending op gezondheid en veiligheid Kinderarbeid Gedwongen arbeid

Planet

Planet

Schending EU dierenwetgeving Illegale natuurverhandeling Verboden stoffen Dierenbehoud

Cradle to Cradle CO2 uitstoot Energie gebruik Grondstoffen schaarste Fair Trade Afvalvermindering

Tabel 4: Aspecten bepalend voor de PPI factor

De tweede factor is de grootte van inkoop, welke we herleiden uit de inkoopuitgave per periode. Als we op alle productgroepen de PPI factor en inkoopuitgave vermenigvuldigen krijgen we het PPIPagina 26 van 30


inkoopcijfer. Indien we deze getallen in een tabel zetten is er overzicht van de productgroepen die de meeste impact hebben. De inkoopafdeling dient zich te focussen op productgroepen met het hoogste PPI-inkoopcijfer. Deze productgroepen worden als eerste getoetst of de impact ook voor de specifieke organisatie geldt en of de risico’s onder controle zijn. Deze analyse wordt met alle betrokkenen bekeken om zodoende het beste resultaat te krijgen. Een multidisciplinair team elimineert de bedreigingen en benut de kansen. De leverancier wordt ook betrokken, aangezien deze van de nieuwste ontwikkelingen op de hoogte is en de meeste kennis van het product heeft. Bedenk dat een leverancier waar we weinig inkoopuitgaven hebben toch een verwoestende invloed kan hebben op uw imago indien er bijvoorbeeld kinderarbeid wordt geconstateerd. Oftewel alle productgroepen met bedreigingen dienen zeker gesteld te worden, zodat we met de huidige leveranciers geen risico lopen. Door een duurzaamheidovereenkomst met hen aan te gaan, waarin zij stellen dat zij geen onacceptabele activiteiten uitvoeren. Dit betekent dat we van leveranciers afscheid moeten nemen die deze overeenkomst niet overeenkomen. 5.1.4 Stap 4: Commodity strategie

Deze stap realiseert dat we een commodity strategie hebben met daarin duurzaamheidaspecten. Deze strategie is mede ontwikkeld door het evalueren van het verschil ten opzichte van de “best of class”. Zoals eerder aangegeven zitten de duurzaamheidkansen vooral in de voorbereidende fase (zie § 3.1.2), waarin strategische beslissingen worden genomen. Binnen professionele inkooporganisaties worden deze beslissingen gemaakt middels multidisciplinaire teams, zogenoemde commodity teams. Per commodity team worden kwaliteits, juridische, technische, financiële en logistieke randvoorwaarden meegenomen. De kenmerken van de productgroep bepaalt of alle disciplines teamlid zijn of bijvoorbeeld alleen geïnformeerd of opgeroepen worden. De strategisch inkoper die het team leidt moet kennis hebben van de verschillende disciplines, zodat indien de disciplines niet aanwezig zijn de verschillende aspecten door hem in voldoende mate worden meegenomen. Dit geldt ook voor duurzaamheid. De commodity strategie wordt gemaakt met in achtneming van de duurzaamheideisen. De strategisch inkoper dient kennis te hebben over dit aspect en de duurzaamheidcoördinator dient aan te sluiten indien specialistische kennis nodig is. Binnen het commodity team wordt bijvoorbeeld bepaald dat; - Alleen bedrijven met ISO 14001 of gelijkwaardig zijn toegestaan - Binnen twee jaar een cradle to cradle oplossing voor een productgroep nodig is - Binnen een jaar duidelijk inzicht en verbetering in de keten (denk aan correcte betaling boeren in ontwikkelingslanden). Daarnaast is het commodity team ook opgesteld om early supplier involvement te stimuleren. Het team biedt daarmee een stimulans en support naar leveranciers om een bepaald niveau van duurzaamheid te halen.

Pagina 27 van 30


Om de strategie op te stellen wordt in veel organisaties gebruik gemaakt van inkoopmodellen zoals het QLTC model (§ 3.1.1). Geef je duurzaamheid een permanente plek binnen de strategie, selectieproces en evaluatieproces, dan moet je het inkoopmodel uitbreiden met de factor duurzaamheid. Het QLTC model wordt dan bijvoorbeeld het SQLTC-model, waarbij de S staat voor Sustainability, zie figuur 6.

Figuur 6: SQLTC model

5.1.5 Stap 5: Specificeren

Deze stap realiseert dat we standaard in alle specificaties in de organisatie duurzaamheid definiëren. Dus per product weten we waaraan een product en de keten dient te voldoen. De wijze waarop je criteria vaststelt voor kwaliteit, logistiek of technische aspecten is vergelijkbaar met de vaststelling van duurzaamheidcriteria. Als multidisciplinair team worden de specificaties bepaald. Hierin worden alle disciplines behandeld volgens het inkoopmodel (bijvoorbeeld figuur 5), waarin nu ook duurzaamheid wordt meegenomen. Vanuit alle disciplines worden de belangrijkste punten besproken en omgezet tot meetbare criteria. De criteria verschillen per product en worden periodiek geëvalueerd, waarbij we gebruik maken van al opgedane ervaring. Zo ook bij duurzaamheidaspecten. Zeker in het begin is te adviseren om de duurzaamheidcoördinator te betrekken in het multidisciplinaire team. Hierna wordt deelname bepaald door de eigenschappen van de specifieke productgroep en de ervaring van de inkoper in duurzaamheid. Er zijn algemene criteria die we kunnen opnemen in de specificatie voor het product en voor het leveranciersprofiel. Deze criteria kun je naast de specificatie ook in de Request for Information of Request for Quotation opnemen. Enkele zijn in annex 3 weergegeven. In deze annex worden ook officiële keurmerken weergegeven die gebruikt worden. Via deskresearch en interviews met interne specialisten en leveranciers worden andere relevante criteria achterhaald. 5.1.6 Stap 6: Selecteren en contracteren

Deze stap realiseert dat duurzaamheid geborgd is in het selectieproces en dat bij risicoleveranciers een duurzaamheidcontract afgesloten en geëvalueerd is. Pagina 28 van 30


Duurzaamheidsvoorwaarden Om te borgen dat leveranciers zich houden aan de eisen en verwachtingen van de inkopende organisatie betreffende duurzaamheid wordt er gebruik gemaakt van contractuele voorwaarden. Hieronder zijn twee mogelijkheden weergegeven; 1 Een apart duurzaamheidcontract 2 Duurzaamheidvoorwaarde opgenomen in algemene overeenkomsten. Om het huidige leveranciersbestand te confirmeren aan de duurzaamheidvoorwaarden kun je een duurzaamheidcontract gebruiken. Deze kun je afleiden van wereldwijd geldende supplier code of conducts, aangevuld met de eigen duurzaamheidvoorwaarden. Voorbeelden zijn te vinden op de website van Philips29 en van de UN30. Aanvullende voorwaarden gaan bijvoorbeeld over het invoeren van ISO 14001, het invoeren van de code of conduct naar hun toeleveranciers, het inzicht verschaffen in de gehele keten. Het uitvoeren van cradle to cradle projecten binnen een bepaalde periode, etc. Dit contract wordt ondertekend door beide partijen. Net als bij andere contracten dien je zorg te dragen dat je via evaluatie en audits de leverancier toetst of hij zijn afspraken nakomt. Dit onderwerp wordt in deze stap nog verder behandeld. De tweede optie geldt voor nieuwe leveranciers. Door de clausules in het algemene contract te zetten in plaats van een los contract laat je zien dat duurzaamheidbeleid niet een losstaand aspect is, maar bij de totale bedrijfsvoering hoort. Door deze voorwaarden in de template contracten op te nemen wordt dit aspect geborgd. Hier dienen wederom evaluaties en audits om te toetsen of de leverancier zich confirmeert aan de afspraken. In stap 3, productportfolio analyse heeft men de productgroep gecategoriseerd naar mate van people en planet impact. De organisatie bepaalt aan de hand van de impact of een contract noodzakelijk is. Dit wordt vastgelegd in het duurzaamheidbeleid. Duurzaamheidaudit Zoals aangegeven is het confirmeren aan contracten niet voldoende. Als je zekerheid wilt hebben over het duurzaam handelen van je leverancier is het uitvoeren van een audit noodzakelijk. Indien mogelijk dient de duurzaamheidaudit samen te vallen met de kwaliteitaudits die bij veel organisaties al periodiek worden uitgevoerd. Dit betekent dat in het huidige kwaliteits-auditplan een hoofdstuk duurzaamheid wordt opgenomen. De duurzaamheidcoördinator is verantwoordelijk om de juiste vragen te formuleren in het template en de auditprocedure en de auditfunctionarissen op te leiden. Belangrijk is dat het auditteam de leverancier begeleidt en helpt om tot een duurzamere bedrijfsvoering te komen.

29

Http://www.philips.com/shared/assets/Downloadablefile/sustainabilitydownloads/EICC_Philips_Supplier_Sustainability _Declaration_September_2009.pdf 30

http://www.un.org/Depts/ptd/pdf/conduct_english.pdf

Pagina 29 van 30


5.1.7 Stap 7: Nazorg

Deze stap realiseert dat leveranciers worden geëvalueerd op duurzaamheidaspecten en dat grote en kleine afwijkingen worden gecommuniceerd om te verbeteren. Indien de afwijkingen niet worden verbeterd neemt de organisatie afscheid van de leverancier. Leveranciers worden periodiek geëvalueerd via een leveranciersevaluatie methode. Deze worden vaak geëvalueerd op basis van een inkoopmodel zoals bijvoorbeeld QLTC (zie § 2.4.1). Om duurzaamheid op te nemen dienen we Sustainability in het schema toe te voegen (§ 5.1.4). In de leveranciersevaluatie template en de leveranciersevaluatieprocedure wordt het aspect duurzaamheid toegevoegd. De evaluatie vindt plaats door te kijken naar verbeteringen op duurzaamheid in het afgelopen jaar of door te controleren of een duurzaamheidovereenkomst is getekend. Op basis van enkele criteria wordt gekeken of een leverancier voldoet aan de door ons verwachte duurzaamheid. De uitkomsten van de leveranciersevaluatie worden samen met de andere aspecten besproken met de leverancier om zodoende gezamenlijk tot een verbeterde situatie te komen. Indien de leverancier niet de gewenste verbetering laat zien binnen een vastgesteld tijdslimiet neemt de organisatie afscheid van de leverancier.

Pagina 30 van 30

BIJLAGEN


Literatuurlijst: Braungart, Michael & William Mc Donough, Cradle to cradle, afval = voedsel, 2007 DHV en Significant, De impact van duurzaam inkopen, verkenning op de effecten van markt en milieu, maart 2009 Es, walter van der en andere, Sustainable Procurement, A thematic Review on Sustainable Procurement in Higher Education, DHO, December 2008 Goldmann en andere, Begrippenlijst Nevi Opleidingen, Nevi Opleidingen, 2004 Gore, Al, Een ongemakkelijke waarheid, 2006 Jong, Mareie de, Het hoort, het moet, het loont, C&A koopt duurzaam in, Artikel Deal!, september 2009 Kotler, Marketing Management, 9th edition, 1997 NEVI opleidingen BV, Module 9, de toegevoegde waarde van inkoop, augustus 2005 Rakhorst, Anne-Marie, Duurzaam ontwikkelen.... een wereldkans, 2007 SenterNovem, Handreiking duurzaam inkopen, 2005 Weele, Prof.dr. A.J. van , Inkoop in strategisch perspectief, 1995 en 2007 Winkel, Dos, Wat is er mis is met vis?!, en visolie, 2005 Zweers, Arjan, De Unileverdoctrine, MVO moet het A-merk redden, Management Teaam, oktober, 2009 Gaither, Norman, Production and Operations Management, sixth edition, 1994

Bronlijst: Dhr. H. Veenvliet, sustainability manager Philips, juli 2009 Dhr. Henk Hortensius, Programmamanager, Duurzaam inkoop, SenterNovem, november 2009 Mevr. H. Mauser, Eigenaar, Be benificial (cradle to cradle), oktober 2009 Mevr. H.Strouker, Eigenaar, Venlo Masterplan (Cradle to Cradle), november 2009

BIJLAGEN

Bijlagen ANNEX 1: VOORBEELD PEOPLE PLANET IMPACT LIJST ANNEX 2: SUSTAINABLE PURCHASING SURVEY ANNEX 3: VOORBEELD CRITERIA DUURZAAMHEID


BIJLAGEN


ANNEX 1: VOORBEELD PEOPLE PLANET IMPACT LIJST

People Planet Impact per 10.000 euro Bedreiging

Kansen

FACILITAIR

2.1 2.2

kantine catering order catering voedselbevoorrading units/vestigingen schoonmaakservices beveiligingsservices Bedrijfskleding Reiniging bedrijfskleding Drankautomaten /koffie kantoorbenodigheden kantoormeubilair koerier leaseauto's dienstauto's

2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13

800 maaltijden

28 werkdagen 28 werkdagen 1000 shirts 250 spoelingen 50.000 koffies 20 kantoorsets 20.000 km 2 auto/jaar 2 auto/jaar

Schending EU dierenwetgeving

People Planet

%

PPI factor

1 1

86% 86%

1 1

3 3

2 2

2 2

2 2

1 1

2 65% 85-65 2 65% 85-65

1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0

1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0

1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0

1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0

1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0

0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0

1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0

86% 100% 0% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 0% 0%

1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0

3 3 0 2 1 1 1 2 0 2 2

2 1 1 3 1 2 1 2 3 4 4

2 0 0 3 3 2 3 2 0 2 2

2 1 0 2 0 2 1 2 2 2 2

1 0 0 1 0 2 1 2 0 0 0

2 2 0 1 2 2 1 2 0 2 2

Keus vakbond (2)

dierenbehoud

Verboden stoffen

afvalvermindering (3)

0 0

Fair Trace (2)

1 1

Grondstoffen schaarste (3)

1 1

Energie gebruik (3)

1 1

CO2 uitstoot (4)

1 1

Cradle to Cradle (3)

1 1

Illegale natuurverhandeling

Gedwongen arbeid

2

%

Kinderarbeid

10.00 euro staat gelijk voor ca.

Planet

Schending op gezondheid en veiligheid

People

65% 40% 5% 65% 35% 60% 45% 65% 25% 60% 60%

85-65 100-40 0-5 100-65 0-35 100-60 100-45 100-65 0-25 0-60 0-60

BIJLAGEN


ANNEX 2: SUSTAINABLE PURCHASING SURVEY

STAP 1 Duurzaamheidbeleid 10 8

STAP 7 Nazorg

6


4 2 0


STAP 5 Specificeren

Huidige status = status 2009


STAP 4 Commodity strategie

Doelstelling 2010

BIJLAGEN


BIJLAGEN


BIJLAGEN


BIJLAGEN


ANNEX 3: VOORBEELD CRITERIA DUURZAAMHEID Hierbij zullen we een verschil maken tussen productcriteria en leveranciersprofiel criteria. Daarnaast hebben we in de tweede kolom weergegeven of dit knock out criteria zijn of waardecriteria Productcriteria ROHS compliance31 List of forbidden substances signed REACH compliance32 Levenscyclus analyse (tot hoeverre recycling mogelijk) Cradle to Cradle principe Milieu keurmerk (of gelijkwaardig)* CO2 voetafdruk (te berekenen door onafhankelijke partij) CO2 uitstoot/ Eco label/ energyklasse bij auto’s % verpakking en materiaal Hoeveelheid aan schadelijke stoffen per artikel (schadelijke stoffen definieren) Automatisch energiebespaarstand Criteria benoemd per productgroep te vinden op http://www.SenterNovem.nl/duurzaaminkopen/Criteria Leveranciersprofiel criteria ISO 140001 gecertificeerd of gelijkwaardig Risicoland Audits nodig Akkoord met ondertekening Code of conduct Akkoord met sustainability agreement Duurzaamheid in beleid Duurzaamheid in ontwikkelingsbeleid Duurzaamheid in inkoopbeleid CO2 voetafdruk van onderneming (incl. of excl keten) (te berekenen door onafhankelijke partij) Gebruik 100% groene energie binnen 12 maanden MVO jaarverslag uitgegeven of soortgelijk

No = Knock out No = knock out No = knock out waarde Waarde Waarde Waarde Waarde Waarde Waarde Waarde Waarde

Waarde/knock out Waarde Waarde No= knock out No = knock out Waarde Waarde Waarde Waarde Waarde/ knock out Waarde

*Milieu Keurmerken EKO-Label Max Havelaar Keurmerk GEEA-label TCO

31

Biologische producten Fairtrade voor koffie, thee en cacao Energielabel Keurmerk voor energiezuinigheid, giftige stoffen en recycling bij computers

Restriction of Hazardous Substances REACH staat voor Registratie, Evaluatie en Autorisatie van CHemische stoffen en is de europese verordering die mens en milieu dient te beschermen tegen chemische stoffen 32

BIJLAGEN

Blaue engel De europese bloem Energielabel PEFC FSC keurmerk Nordic Swan Energystar milieukeur Fair Wear Foundation Global Organic Textile Standard (GOTS) Euro X norm


Diverse artikelen Diverse artikelen Informatielabel voor diverse apparatuur Duurzaam hout Duurzaam hout Diverse producten Energieverbruik computers Diverse producten Kleding Kleding Milieubelasting auto’s (Euro 1 t/m 6)

Duurzaam inkoop, NATUURLIJK de bepalende schakel DUURZAAM INKOOP. NATUURLIJK de bepalende schakel. Drs. Ing. G. Bukkems

Recommend Documents