Durf over de grens te kijken. Zeilfanaat Remco Sol van Winner Yachts over rendementsverbetering in een lastige markt MAGAZINE, NR INTERVIEW

HET MAGAZINE VAN

Zeilfanaat Remco Sol van Winner Yachts over rendementsverbetering in een lastige markt MAGAZINE, NR 3 2014

‘Durf over de grens te kijken’

INTERVIEW

UITGELICHT

DOSSIER

Hoe een Amsterdams bedrijf internationaal slaagt en nu 98% van de omzet buiten de Benelux boekt.

Wie succesvol wil ondernemen, investeert in marketing; óók in het mkb.

Grip op je bedrijf! Met data-analyse je bedrijf beter aansturen.

INHOUD

WOORD VOORAF FOTOGRAFIE MILAN VERMEULEN TEKST STEFANIE ROOS

BESTUURSLID TED VERKADE “Een merk is niet wat jij vindt dat jouw merk is, maar een merk is wat de buitenwereld zegt over jou. En dat is gebaseerd op ervaringen, verhalen en een buikgevoel. Een sterk merk heeft onderscheidend vermogen. Natuurlijk wil elk bedrijf een

‘Een sterk merk heeft onderscheidend vermogen’ mooi, stevig kwaliteitsimago. De kunst is hoe je dat bereikt. Zo wordt de merkbeleving van Baker Tilly Berk door maar liefst 750 mensen bepaald. Uiteraard moeten onze interne processen strak zijn ingericht en daarna moeten ook alle uitingen naar buiten toe kloppen – van een frisse, strakke website tot dit mooie magazine. Maar het merk Baker Tilly Berk wordt bovenal gedragen door onze mensen. Zij gaan immers dag in dag uit met onze relaties om. Voor ons is het dus heel belangrijk om op cultuur en gedrag te sturen zodat iedereen zich ‘merk-waardig’ gedraagt, zoals we dit intern gekscherend roepen. Voor ons houdt dit in dat we duidelijk zijn, realistisch en dat we doen wat we beloven. Bij Baker Tilly Berk hebben we dan ook een interne campagne opgezet om alle neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. Een aanrader.”

Strategie Feiten & cijfers

p. 4

Internationaal

Wat kan het mkb met marketing?

Hollands bedrijf boekt succes over de grens

COLOFON BTB Magazine is het business to business magazine van Baker Tilly Berk N.V. Redactie: Yvonne van den Hurk, Henry Geerts, Geert van Grimbergen, Marjanne Poppen

Interview

p. 6

Uitgelicht

p. 10

CASE: INSPELEN OP

Met dank aan: Pim Honig (Amsterdam Metallized Products), Ingrid Slijkhuis (Travers), Remco Sol (Winner Yachts), Gert Staal (Total Innovation Management Foundation), Jan Tempelaar (De Gelderhorst), Robbert Tromp Visser (TS Systems)

VERANDERINGEN IN DE ZORG

Concept en realisatie: LBL, Arnhem (Lobke Heisen, Lonneke Kranendonk, Patrick Keeler) Lithografie: Willem Grafische Bewerkingen, Halle

Tot uw dienst

p. 12

Data-analyse MEER WETEN? De waarde van onze dienstverlening ligt niet puur en alleen binnen ons eigen vakgebied. Lees meer over marketing en strategie op pagina 10 van deze uitgave. www.bakertillyberk.nl

2

BAKER TILLY BERK

Met medewerking van: Marcel Beerse, Kim Brand, Maarten Buitink, Barry Damen, Roberto Flören, Gijs Fibbe, Gido Frühling, William van Herpen, Gert Juffer, Edwin Kalbfleisch, Harry Kleine, Simone Koolwijk, Barend van de Kraats, Martin Meijer, Peter Polman, Ted Verkade

Advies

Als ondernemer wilt u grip op uw bedrijf. In dit dossier leest u hoe u uit alle cijfers en data snel de juiste, betrouwbare informatie haalt.

p. 14

EFFECTIEF INNOVEREN VOLGENS GERT STAAL

Directeur Remco Sol: “Door verder te denken dan alleen mijn eigen mogelijkheden heeft Winner Yachts een stevigere basis voor de toekomst.”

Opinie

In de branche

p. 16

p. 18

Dossier

Drukwerk: Veldhuis Media, Raalte Redactieadres: Postbus 200, 2800 AE Gouda 0182 56 32 00, [email protected] www.twitter.com/bakertillyberk www.bakertillyberk.nl Aan de samenstelling van deze uitgave wordt veel zorg besteed. Niettemin kan geen aansprakelijkheid worden aanvaard voor mogelijke onjuistheden. Gezien het min of meer algemene karakter van de artikelen kan niet worden ingestaan voor de toepassingsmogelijkheden in specifieke situaties. Na verkregen schriftelijke toestemming is overname van artikelen toegestaan, mits integraal en met bronvermelding.

p. 20

BAKER TILLY BERK

3

FEITEN & CIJFERS: waardering van het familiebedrijf

HOOGLERAAR ROBERTO FLÖREN

ANDERE KOPER, ANDERE PRIJS

KINDERKORTING BIJ ­BEDRIJFSOVERDRACHT

WAT WIL DE OVERDRAGER?

Uit onderzoek van Nyenrode Business Universiteit en Baker Tilly Berk blijkt dat het voor de gemiddelde hoogte van de overnameprijs uitmaakt wie de overnemer is:

Bij een bedrijfsoverdracht betalen de kinderen vaak een lagere verkoopprijs. Maar deze ‘kinderkorting’ kan tot ongewenste effecten leiden. Drie vragen aan Baker Tilly Berk hoogleraar Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan Nyenrode Business Universiteit, Roberto Flören.

Bij de bedrijfsoverdracht van een familiebedrijf blijkt maximalisatie van de verkoopprijs minder belangrijk. De continuïteit van het bedrijf, het behouden van werkgelegenheid en de harmonie in de familie spelen een veel belangrijkere rol.

1. kinderen van de ondernemer betalen gemiddeld de laagste prijs 2. medewerkers uit het bedrijf betalen gemiddeld een hogere prijs dan kinderen 3. via management buy-in wordt gemiddeld meer betaald dan via m ­ anagement buy-out 4. concurrenten betalen gemiddeld de hoogste prijs

1. Continuïteit van het bedrijf 76% 2. Harmonie in de familie 39%

SIMPELE REKENSOM

Het verschil is overigens niet groot. De gemiddelde overnameprijs die k­ inderen betalen bedraagt bijna 90 procent van het bedrag dat overige kopers gemiddeld betalen.

3. Individueel welzijn van alle betrokkenen 33%

Bereken de waarde van een bedrijf:

4. Minimaliseren van belastingbetaling 28%

Verkoopprijs

WAARDELIJN

RATIO ÉN GEVOEL Fiscale waarde

DE OVERNEMERS

Kinderen MBO MBI Extern bedrijf

Wat bepaalt de emotionele waarde die bedrijfsfamilies toekennen aan hun bedrijf? • bedrijfstrots van de familie •  oudedagsvoorziening van de ondernemer • rechtvaardigheid naar andere kinderen • betrokkenheid na overdracht

+ alle bezittingen van het bedrijf – de schulden aan derden = het eigen vermogen van de onderneming – de belasting die wordt geheven bij de uitkering van deze netto bezittingen

= de waarde van de onderneming voor de eigenaar

prijs waarde uitgangspunten

WAT IS DE WAARDE? Het waarderingsbedrag (of het gemiddelde van de bandbreedte van de waardering) – de uiteindelijke verkoopprijs = de emotionele waarde van het familiebedrijf

Prijs lager dan waardering Bij een kwart van de familie­bedrijven is de betaalde prijs minimaal 25% lager dan de waardering van het bedrijf. BRON: FLÖREN & JANSEN, DE STILLE KRACHT VAN HET FAMILIEBEDRIJF, 2010

4

BAKER TILLY BERK

waardering emotie

HOGERE WISKUNDE Er zijn diverse methoden om de waarde van een bedrijf te bepalen. Verschillende uitgangspunten zorgen daarbij steeds voor andere uitkomsten. Specialisten geven vaak een bandbreedte aan waarbinnen zij vinden dat de waarde van een bedrijf ligt. Uiteindelijk draait het niet om de waarde, maar om de prijs. Hoewel er uiteraard een verband is tussen waarde en prijs, valt de prijs maar zelden in het midden van die bandbreedte. Vooral bij familiebedrijven is het bepalen van de waarde een ingewikkelde zaak. Naast de onvoorspelbaarheid van de toekomst en de variëteit in uitgangspunten speelt vooral ook de emotionele waarde die bedrijfsfamilies toekennen aan hun bedrijf een belangrijke rol.

1. WANNEER SPREEK JE VAN KINDERKORTING? “Als de transactieprijs waartegen de kinderen het eigendom hebben overgenomen lager ligt dan de marktwaarde. Door de emotionele waarde betalen de kinderen niet de hoofdprijs. Bij overdracht aan een externe partij zal de ondernemer veelal proberen de verkoopprijs te maximaliseren, maar bij overdracht aan een of meer van de kinderen spelen andere overwegingen, zoals trots en gunning, een rol. Uit ons onderzoek blijkt dat een kwart van de kinderen minimaal 25 procent minder betaalt dan de waardering van het bedrijf.” 2. DAAR IS TOCH NIKS MIS MEE? “Wat mij betreft, kan de ondernemer dit zeker doen. Maar de kinderkorting kan ook ongewenste effecten hebben. Bijvoorbeeld voor de oudedagsvoorziening van de overdrager. Als de verkoper de verkoopopbrengst nodig heeft om in zijn levensonderhoud te voorzien, kan zijn financiële planning in gevaar komen. Ook kan bij het geven van kinderkorting aan rechtvaardigheidsprincipes onrecht worden gedaan. Als slechts een of enkele van de kinderen eigendom mogen verwerven met behulp van kinderkorting, dan kunnen de overige kinderen worden achtergesteld. Deze ongelijkheid kan tot grote spanningen leiden.” 3. WAT MOET DEGENE DIE OVERDRAAGT DOEN? “Zich bewust zijn van de effecten van een kinderkorting. Is de kinderkorting noodzakelijk voor de continuïteit van het bedrijf? Is het vooral een fiscale afweging? Is er voldoende vermogen? Is het mogelijk de overige kinderen op een andere manier te compenseren? Mag de opvolger het familiebedrijf binnen vijf jaar verkopen zonder dat hij deze schenking deelt met de overige kinderen? Zo zijn er nog vele afwegingen die een rol spelen. Adviseurs van Baker Tilly Berk kunnen de ondernemer daar uitstekend bij helpen.”

MEER WETEN? Onze specialisten kunnen u alles vertellen over bedrijfsoverdracht. Raadpleeg uw eigen adviseur voor meer informatie of neem contact op met de Adviesgroep Familiebedrijven van Baker Tilly Berk, 030 258 70 00. Of kijk op www.bakertillyberk.nl/bedrijfsoverdracht.

MEER WETEN? Wilt u meer weten over waarderingsmethoden, de financiering van een overdracht of het vinden van kopers voor uw bedrijf buiten de familie als opvolging binnen de familie geen optie is? Neem dan contact op met Lorijn van Leersum, Baker Tilly Berk Corporate Finance, [email protected], 06 24 23 14 13.

BAKER TILLY BERK

5

INTERVIEW

internationaal ondernemen

Achter de grote labels zit een relatief kleine Amsterdamse onderneming. A ­ msterdam Metallized Products legt de basis voor de glansverpakking van bijvoorbeeld Cacharels parfum Noa of de Nivea For Men-lijn. Het bedrijf opereert wereldwijd en boekt ruim 98 procent van zijn omzet buiten de Benelux. Algemeen ­directeur Pim Honig: “Ondernemers moeten het idee van een thuismarkt loslaten.” FOTOGRAFIE ERNO WIENTJENS TEKST SUZANNE GEURTS

WAT WAS JULLIE EERSTE INTERNATIONALE MARKT? “Ons gezegde is: waar de ogen van de consument niet stoppen, gaan de voeten voort. De verpakking moet opvallen, beleving is de beslissende factor. Vooral Engelse brand owners begrepen dit, begin jaren tachtig, als één van de eersten. Of het nu ging om glanzende etiketten of glimmende verpakkingen: de omzet schoot omhoog.”

WAAROM KOZEN ZE VOOR JULLIE, EEN AMSTERDAMS BEDRIJF? “Wij zijn de uitvinder van transfer metallizing, dat we in de jaren tachtig hebben ontwikkeld. Transfer metallizing is het opdampen van metaal op een PET-film. Deze laag zetten we over op bijvoorbeeld papier of karton, zodat er een hoge glans ontstaat. Vervolgens leveren we dit in vellen of rollen aan drukkerijen, die ons product nog mooier maken. Het transfer metallizing-proces heeft veel voordelen, waaronder milieuvriendelijkheid.”

METALLIZED OPEREERT IN EEN ZEER GESPECIALISEERDE WERELDMARKT. HEBBEN JULLIE LAST VAN VEEL CONCURRENTIE? “Nee, eigenlijk niet. We bedienen de hele wereld, maar er zijn geen vergelijkbare bedrijven die op onze manier en schaal kunnen metalliseren en lamineren. Ondanks dat het patent op transfer metallizing inmiddels is vervallen. Maar toegegeven, hier en daar zien we wel delen van ‘ons’ proces bij concurrenten.”

AMSTERDAM METALLIZED PRODUCTS

OVER DE GRENS MET GLANS GE(S)LAAGD PIM HONIG, ALGEMEEN DIRECTEUR AMSTERDAM METALLIZED PRODUCTS

BAKER TILLY BERK

7

ADVISEUR BARRY DAMEN

INTERNATIONALE SUBSIDIES: NEDERLANDSE EISEN VERSUS ‘COULEUR LOCALE’ “Als internationale ondernemer heb je meestal recht op allerlei subsidies, zoals voor export en innovaties. En subsidies krijgen, dat is meestal het probleem niet. Maar hoe behoud je ze? De verantwoording naar de Nederlandse overheid luistert nauw. In principe moet je elk ­bonnetje kunnen verantwoorden, terwijl de administratieve eisen in de buitenlandse markt anders, soms zelfs losser zijn. Dit bijt elkaar vaak. Hoe ga je daarmee om?” “Ik schakel daarom altijd met een buitenlandse collega uit het netwerk van Baker Tilly International. Zo stemmen wij de Nederlandse eisen en de ‘couleur locale’ op elkaar af. Dit doen wij trouwens niet alleen bij Nederlandse bedrijven, maar ook bij internationale ondernemers die zich hier willen vestigen. Aangetrokken door bijvoorbeeld de kennisregio’s rond Delft en Wageningen. Bovendien zoeken zij regelmatig Nederlandse ondernemingspartners, merken wij. Beide partijen kunnen wij aan elkaar voorstellen – ook weer dankzij ons wereldwijde netwerk. Wij kennen de internationale Baker Tilly-collega’s namelijk persoonlijk en horen zo één-op-één waar ondernemers precies naar op zoek zijn.”

MEER WETEN? Onze specialisten kunnen u volledig ondersteunen bij alle vraagstukken rondom internationaal ondernemen. Ook dankzij ons netwerk Baker Tilly International. Raadpleeg uw eigen adviseur voor meer informatie of neem contact op via www.bakertillyberk.nl/internationaalondernemen

INTERVIEW

‘Je moet de gave hebben om in korte tijd de aandacht van de klant te vangen’

OP JULLIE SITE STAAT: ‘OP DIT MOMENT IS ONZE MARKT NOG ONVOL­ DOENDE BEWUST VAN WAT METALLISEREN EN LAMINEREN VOOR HEN KAN BETEKENEN.’ DIT KLINKT TOCH ALSOF ER NOG EEN WERELD TE WINNEN IS. “Het is geen gemakkelijke markt, daar ben ik heel eerlijk in. Dat komt vooral door onze traditionele positie, vrij achter in de keten. Van oudsher praten wij vooral met tussenpartijen en amper met designers en marketeers, terwijl juist zíj een cruciale rol in het inkoopproces vervullen. Dat wringt. En inderdaad, wij merken dat deze groep nog te weinig beeld heeft van onze voordelen. ‘Leuk hoor, zo’n zilveren glansje, maar dat regelt onze drukker wel.’ Ons product moet tastbaarder, sexyer worden.”

WAT MOETEN JULLIE DAARVOOR VERANDEREN? “Total Cost of Ownership was altijd ons belangrijkste salesargument. Ofwel: de investering verdien je in het proces alweer terug. Maar er moet meer gevoel bij komen kijken, merken we. Onze producten moeten zich in de onderbuik van de brand owner nestelen: ‘Wauw, dát is mooi. Dát willen we’.”

IS DAT NIET LASTIG, OMDAT JULLIE EEN BEETJE ‘VERSTOPT’ IN DE KETEN ZITTEN? “Ja, maar zo’n strategisch traject vind ik juist leuk. En met de overname van Edeldruk uit Rotterdam, in juni dit jaar, schuiven we al flink op in de keten. Deze medewerkers zitten vaker om tafel met marketeers en designers, en weten dus nog beter én sneller wat er bij hen speelt. Ook internationaal, zoals in Rusland, Spanje en Duitsland. Bovendien zijn ze sterk in R&D, terwijl wij juist een commerciëlere inslag hebben. We vullen elkaar strategisch perfect aan.”

WAS HET INTERNATIONALE SPEELVELD VAN METALLIZED OOK JOUW ­PERSOONLIJKE TRIGGER OM IN 2008 ALS DIRECTEUR AAN TE TREDEN? “Niet in eerste instantie. Wel trof ik een organisatie met een uitdaging. Het was een leuk, stoer bedrijf, maar de commercie bleek minder prominent aanwezig. Metallized was vooral een technische, bijna naar binnen gekeerde onderneming. Medewerkers werkten op hun eigen eilandjes. Een cultuur die ‘in de lijm van het tapijt vast zat’. Toen dacht ik, misschien wat naïef en arrogant: dat gaan we veranderen.”

EN VIND JE DAT DIT GELUKT IS? “Ja, we werken een stuk klantgerichter. Maar de start was enigszins stroef. Mijn contract tekende ik namelijk een week vóór de val van Lehman Brothers; mijn eerste werkdag was op 1 december 2008. In dat beruchte, laatste kwartaal zakte veertig procent van onze omzet in. In zijn laatste werkdagen moest mijn interim-voorganger nog een werktijdverkorting aanvragen. Kortom, een heftige tijd om een verandertraject uit te rollen.” 8

BAKER TILLY BERK

AMSTERDAM METALLIZED PRODUCTS Amsterdam Metallized Products – kortweg Metallized – dampt aluminium op papier, karton en film voor verpakkingen, labels en tijdschriften. De voorloper van het bedrijf werd in 1968 opgericht en specialiseerde zich in gemetalliseerde ‘zilveren’ en ‘gouden’ garens voor glanzende (disco)kleding. In de jaren tachtig introduceerde Metallized het transfer metallizing-proces, een eigen uitvinding. Het bedrijf is wereldwijd actief en produceert jaarlijks zo’n tachtig miljoen m2 glanzend papier en karton, met een omzet van circa twintig miljoen euro. Metallized bedient de wereldmarkt vanuit Amsterdam, waar 58 mensen werken. www.metallized.nl

WELKE KARAKTEREIGENSCHAPPEN MOET EEN ONDERNEMER HEBBEN OM INTERNATIONAAL TE SLAGEN, VIND JIJ? “De gave om in korte tijd de aandacht van de klant te vangen. Je ontmoet elkaar heel kort, vaak aan de andere kant van de wereld. De commerciële druk is hoog, dus je verhaal moet stáán. Hoewel dit geen honderd procent succesgarantie geeft, hoor. Een halfjaar later kun je ontdekken dat de prioriteiten bij de klant toch anders liggen dan je had afgesproken. Ook dat hoort erbij. Je hebt tenslotte minder overzicht.”

IS INTERNATIONAAL ZAKENDOEN MOEILIJKER DAN ONDERNEMEN IN NEDERLAND? “Nee, het is misschien wel makkelijker. Juist omdat je er maar kort bent, breng je vaak meer tijd met elkaar door. Bijvoorbeeld tijdens dinertjes. In Nederland eet je ’s avonds gewoon thuis. Dineren met Nederlandse zakenrelaties past minder in onze cultuur, waardoor het opbouwen van warme contacten langer duurt.”

VEEL INTERNATIONALE ONDERNEMERS NOEMEN MARKTONDERZOEK ALS EEN ONMISBARE TOOL. WAARVOOR KIES JIJ: ONDERZOEK OF ­ONDERBUIK? “In eerste instantie onderbuik. Ondernemen doe ik vooral op gevoel, je moet vertrouwen in die ander hebben. Maar, als je de zaken niet met getallen kunt onderbouwen, loop je risico’s. Ik zeg altijd: als je het wilt managen, moet je je verhaal ook kunnen opschrijven. Een cijfermatige uitleg hoort daar zeker bij.”

JULLIE OPEREREN VANUIT ÉÉN KANTOOR, IN AMSTERDAM. HOE BEDIE­ NEN JULLIE ZO VEEL MARKTEN ZONDER BUITENLANDSE VESTIGINGEN? “In grote, verre markten met andere culturen werken we met partners, zoals in Brazilië. Een zeer betrouwbare, toegewijde partij. In landen dichter bij huis werken we samen met agenten. Denk aan Italië, Spanje en Frankrijk. Onze ervaring is wel dat een agent soms lastig te managen is. We zijn niet op zoek naar een ‘taxichauffeur’ die ons van adres naar adres brengt. De agent moet het verlengstuk zijn van onze salesorganisatie.”

GEEF EENS EEN VOORBEELD VAN EEN CULTUURVERSCHIL DAT JE ­PERPLEX DEED STAAN. “In China vergaderen ze met veel mensen. Je schuift zo met tien ­Chinezen om tafel. De volgende keer zitten er weer tien, maar dat kunnen gerust allemaal andere personen zijn. Waarom? Geen idee. We hebben ook meegemaakt dat we na tien uur vliegen de vergaderzaal inliepen en hoorden: ‘Sorry, we hebben maar een uurtje.’”

HOE GA JE DAARMEE OM? “Door trouw aan jezelf te blijven. We zeiden toen gewoon: ‘Dit stelt ons teleur. We komen persoonlijk langs en nemen jullie uiterst ­serieus. Graag ervaren we dat dit gevoel wederzijds is.’ Aan sommige gewoontes moet je jezelf als buitenlandse ondernemer gewoon ­aanpassen. Maar je hoeft echt niet alles te accepteren, vind ik.”

EN OVER SAMENWERKEN GESPROKEN: HOE VERLOOPT DIT MET BAKER TILLY BERK? “Barry Damen is al jaren onze accountant. Het klikt, we begrijpen elkaar. En hij denkt mee, dat vind ik belangrijk. Zo onderzocht Barry de verantwoording van speciale subsidies voor ons Braziliaanse avontuur. Daar waren we zelf niet opgekomen. Ook Baker Tilly I­ nternational, met hun enorme lokale netwerk, is een pluspunt. ­Misschien is het zelfs een idee als Baker Tilly International ook als matchmaker kan optreden, zodat Nederlandse ondernemers via hen met buitenlandse partijen kunnen kennismaken?”

TOT SLOT, WELK ADVIES WIL JE ONDERNEMERS MET BUITENLAND­ AMBITIES MEEGEVEN? “Laat het idee van een thuismarkt los. Je kunt niet aan de wereld ontsnappen. Of je nu al daadwerkelijk internationaal zakendoet, of alleen buitenlandse trends volgt. Reizen hoort daarbij. Inmiddels probeer ik maximaal 25 procent van mijn tijd in het buitenland door te brengen. Ik blijf het bijzonder vinden dat je na tien uur vliegen in Shanghai aankomt, je laptop openklapt en weer voor iedereen bereikbaar bent. Maar als je tegen zo’n levensstijl opziet, breekt het je op. Geniet van het moment, dat is misschien wel mijn belangrijkste advies.” BAKER TILLY BERK

9

UITGELICHT

strategie en marketing

WAT KAN HET MKB MET MARKETING?

KIES JE STRATEGIE Als onderneming denk je na over de waarde die je aan je klant levert. In welke behoeften je voorziet en welke producten of diensten je levert. Er zijn drie basisstrategieën. Welk strategisch concept volgt uw onderneming? 1. Operational excellence Prijsgericht. Het proces is belangrijk, focus op kosten en kwaliteit. Perspectief klant: ‘Ze maken geen fouten, zijn betrouwbaar, hebben een goede prijs.’ 2. Product leadership Productgericht. Het product staat centraal, focus op c­ onstante stroom nieuwe producten. Perspectief klant: ‘Ze zijn innovatief, creatief, lopen voorop.’ 3. Customer intimacy Klantgericht. De klant is koning, focus op identificatie, begrip en service. Perspectief klant: ‘Ze reageren snel, hebben precies wat ik zoek, unieke service.’

Ruim veertig procent van de mkb-bedrijven wil de komende jaren gaan investeren in marketing. Zo blijkt uit onderzoek van Baker Tilly Berk naar de plannen en ambities van mkb-bedrijven. Een slimme zet voor wie succesvol zaken wil doen. ILLUSTRATIE LOBKE VAN AAR TEKST BAREND VAN DE KRAATS

Marketing kost geld, maar levert het ook wat op? Een veelgehoorde vraag als het belang van marketing ter sprake komt. Het lukraak plaatsen van een advertentie zal inderdaad niet veel opleveren. Wie echt succesvol wil zijn met marketing moet de behoeften van zijn klanten kennen en producten of diensten ontwikkelen die daarbij aansluiten. De tevreden en loyale klanten die dat oplevert, zullen zorgen voor een stabiele en winstgevende vraag naar uw producten of diensten. Dan levert marketing wel wat op, ook in het mkb.

HOE TEVREDEN ZIJN UW K­ LANTEN? Steeds meer mkb-ondernemingen meten de klanttevredenheid. Een goede ontwikkeling, want dit biedt concrete handvatten om de levering aan klanten te verbeteren. Drie tips: 1. Denk goed na over hoe u het onderzoek opzet en maak de vragen specifiek. Is de klant tevreden omdat uw klantenservice zo snel reageert? Of omdat die zo vriendelijk en behulpzaam was? 2. Probeer de ‘gaten’ in de levering of dienstverlening te ontdekken. Dat is belangrijker dan een mooi rapportcijfer waar je verder weinig mee kunt. 3. Vraag door naar de achterliggende redenen van klantontevredenheid. Dat zorgt ervoor dat uw bedrijf zich echt verder kan ontwikkelen.

10

BAKER TILLY BERK

KIJK OM JE HEEN

Zonder goed uitgewerkte ­marketingstrategie laat een ­onderneming geld liggen

Goede kennis van klantbehoeften, begrip van ontwikkelingen in de markt en inzicht in de acties van concurrenten zijn onmisbaar. De meeste succesvolle ondernemers praten regelmatig met hun klanten, houden de ontwikkelingen in de markt bij en zorgen dat ze op de hoogte zijn van wat de concurrentie doet. Het is zaak om dit gestructureerd en op vrijwel continue basis te doen. Sommige ondernemers vinden het niet nodig om op marktontwikkelingen en concurrenten te letten en denken dat zij zelf het beste product hebben. Juist zo’n houding zorgt er vroeg of laat voor dat je wordt ingehaald door een innovatief product van een ander bedrijf dat nóg beter voldoet aan de wensen van de klant.

dan het leveren van bouwmaterialen. Maar klanten hebben geen behoefte aan bouwmaterialen, ze hebben behoefte aan wooncomfort. Dat is wat je als leverancier van bouwmaterialen eigenlijk wilt bieden. Denk dus na over de achterliggende behoefte van je klanten. Dat is ook vaak een prima exercitie om te zorgen dat je producten of diensten op tijd innoveert en aanpast aan de veranderende klantwensen.

WAT MIST DE KLANT ALS U ER NIET MEER BENT?

DE KLANT EFFECTIEF BEREIKEN

De basis voor succesvol zakendoen is een onderscheidende en aansprekende propositie. Welke waarde voeg je toe voor de klant? Welke klantbehoeften vul je in of welk probleem los je op? Dit is de basis van elke marketingboodschap. Er zijn bijvoorbeeld talloze bedrijven die bouwmaterialen leveren, maar waarom heeft de ene leverancier een bloeiend bedrijf en moet de andere elke dag weer keihard knokken om het hoofd boven water te houden? Het antwoord laat zich raden: het bloeiende bedrijf heeft een echte waardepropositie, terwijl de andere onderneming feitelijk niet meer doet

De klant kennen is één, goede producten of diensten aanbieden is twee, maar hoe zorg je dat de klant ook jou kent? Netwerken is de basis waarmee de meeste mkb’ers gestart zijn. Maar naarmate een bedrijf groter wordt kun je op die manier – door persoonlijke contacten en netwerken – niet meer alle potentiële klanten bereiken. Op zoek dus naar andere manieren van communicatie, die aansluiten bij de wensen en behoeften van je klanten. Zijn jouw klanten veel online, zorg dan dat je online adverteert en actief bent op social media. Heb je vooral b2b-klanten, zorg dan dat

je aanwezig bent op de juiste vakbeurzen en seminars. Of creëer free publicity in vakmedia. Rendement op je marketinginspanningen begint met het goed besteden van je – veelal schaarse – tijd en budget.

DOEL: TEVREDEN EN LOYALE KLANTEN De meeste effectieve vorm van marketing blijft toch vooral je werk heel goed doen en niet schromen om daarover te communiceren. Klanten die jouw bedrijf weer bij anderen aanbevelen is de beste reclame. Vaak ligt de focus op nieuwe klanten werven, maar bestaande klanten behouden is vaak veel effectiever én goedkoper! Daarom investeren ook steeds meer mkb-bedrijven in klantonderzoek. Zodat je weet wat je bedrijf goed doet en wat beter kan. Daar kan je vervolgens ook actief mee aan de slag, door producten en diensten nog verder te verbeteren. Als het onverhoopt misgaat in de klantrelatie, is het dikwijls op dit aspect: er is een belofte gedaan aan de klant, maar deze wordt niet volgens de afspraken of volgens de verwachtingen van de klant waargemaakt. Eigenlijk is het de kunst om vaak nét iets meer te doen dan wat je belooft. MEER WETEN? Neem contact op met Barend van de Kraats, senior consultant bedrijfsstrategie, Baker Tilly Berk Corporate Finance, 06 52 76 54 76, [email protected].

BAKER TILLY BERK

11

TOT UW DIENST

veranderingen in de markt

HOE DE GELDERHORST COMPLEXE UITDAGINGEN HET HOOFD BIEDT

‘Benut ook andere verdienmodellen’

De Gelderhorst is een centrum voor verzorging, verpleging en zelfstandig wonen voor oudere doven. Uniek in Nederland en over de grens met interesse bekeken. Maar: de veranderingen in de zorg laten ook De Gelderhorst niet ongemoeid. Geen man overboord overigens, De Gelderhorst biedt deze uitdagingen creatief het hoofd. Bestuurder Jan Tempelaar legt uit hoe.

‘Met nieuwe vormen van bekostiging toch onze groeidoelstellingen realiseren’ OVER WELKE VERANDERINGEN IN DE ZORG HEBBEN WE HET PRECIES? “Prestatiebekostiging heeft als gevolg dat ook onze instelling steeds meer financieel risico loopt, terwijl ook voor ons cash belangrijk is. Met de overhevelingen van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet en Wmo worden de onzekerheden nog groter. Bovendien is het belang van ­treasury sterk toegenomen. Aan ons om met de nieuwe vormen van bekostiging toch onze groeidoelstellingen te realiseren en wachtlijsten voor plaatsing weg te werken.”

HOE DOE JE DAT? “Wij zorgen voor betrouwbare kostprijzen door constructief en frequent overleg met leveranciers en door gezamenlijke inkoop met derden. Dit geeft inzicht in ‘winst’ of ‘verlies’ op het bedrijfsportfolio en brengt verbeterpunten naar voren. Verder definiëren we strategische doelstellingen ten aanzien van de dienstverlening en de bedrijfsvoering; die rekenen we door in meerjarenscenario’s. We bespreken de effecten van die scenario’s met elkaar: wat gebeurt er bij groei, wat gebeurt er bij krimp? Op die manier ontstaat een realistische strategie die we kunnen vertalen naar concreet beleid en uitvoering.”

DE GELDERHORST STAAT BEKEND ALS CREATIEVE OPLOSSER. KUN JE EEN VOORBEELD GEVEN? “Wij treden buiten bestaande paden en benutten waar mogelijk ook andere verdienmodellen. Zo stellen wij ons restaurant open voor de wijk en werken we waar mogelijk samen met bedrijven. We hechten verder een groot belang aan de maatschappelijke waarde van onze organisatie. Verzekeraars en gemeenten kijken hier steeds meer naar bij de contractering van zorg. Ten slotte vinden wij de participatie van doven heel belangrijk. Wij hebben 40 dove medewerkers in dienst, maar kijken ook buiten onze deuren naar arbeidsplaatsen voor doven. Momenteel hebben we mensen werken bij een bioscoop voor doven en een drukkerij.”

HOE HELPT BAKER TILLY BERK JULLIE? “Baker Tilly Berk helpt ons proactief vooruit te kijken en wijst ons op alle mogelijke risico’s en consequenties daarvan. Zij zijn een vertrouwde en betrouwbare gesprekspartner. De adviseurs van Baker Tilly Berk weten me telkens weer met slimme tips te raken.”

WAT ZIJN JULLIE GROOTSTE UITDAGINGEN VOOR DE TOEKOMST?

MEER WETEN? Wilt u meer weten over de werkwijze van De Gelderhorst? Neem contact op met hun adviseur William van Herpen, [email protected] of 024 378 48 48. Wilt u weten wat wij voor uw zorginstelling kunnen betekenen? Neem dan contact op met Martin Meijer, voorzitter Branchegroep Zorg, [email protected] of 06 519 292 07.

“Net als veel andere zorginstellingen halen wij rendement uit vastgoed in verband met de geleidelijke invoering van het nieuwe stelsel van ­bekostiging van kapitaallasten, de zogenaamde normatieve huisvestingscompoment, afgekort NHC. Er is een risico dat dit in de toekomst wegvalt, bijvoorbeeld omdat de NHC vanaf 2018 onderhandelbaar is. Wij moeten nu al plannen maken om de mogelijke consequenties te bolwerken.”

FOTOGRAFIE ANNEKE HYMMEN TEKST ANNIEK CORPORAAL

HOE REALISEER JE AMBITIES IN EEN SNEL VERANDERENDE OMGEVING? Edwin Kalbfleisch is financieel adviseur zorg bij Baker Tilly Berk en consultant bij Finance4Care, onderdeel van Baker Tilly Berk voor organisaties in de zorg. Zijn aanvullend advies: 1.  Maak een meerjarenraming. Onmisbaar om ambities in een snel veranderende omgeving te realiseren. 2. Bepaal hoe je bijstuurt. Maak in de meerjarenraming keuzes over de sturingsvariabelen en de structuur van de uitkomsten van de raming. Ook de balansen en een kasstroomoverzicht zijn er onderdeel van. 3. Zorg dat je op details kunt bijsturen. Richt sturingsvariabelen op een zo laag mogelijk aggregatieniveau in: zo kun je eenvoudiger scenario’s uitrekenen en beoordelen. Je kunt dan bijvoorbeeld het tarief laten stijgen of dalen en ervaren wat de impact ervan is op de organisatie.

12

BAKER TILLY BERK

JAN TEMPELAAR, BESTUURDER BIJ DE GELDERHORST, WWW.GELDERHORST.NL

4.  Bekijk het per locatie. De meerjarenraming stel je bij voorkeur op locatieniveau op. Dit geeft inzicht in resultaat en kasstroom op het laagste niveau. 5. Communiceer helder en open. Bij het opstellen van de meerjarenraming is heldere interne communicatie, bij voorkeur door middel van overleggen, belangrijk. Door frequent en constructief intern overleg over de risico’s, beleidsinstrumenten, strategische doelstellingen en scenario’s begint de meerjarenraming ‘te leven’. Zo is iedereen goed voorbereid als de geschetste scenario’s werkelijkheid worden.

MEER WETEN? Neem voor meer informatie contact op met financieel adviseur zorg Edwin Kalbfleisch, [email protected] of 06 55 34 07 82.

BAKER TILLY BERK

13

ADVISEUR PETER POLMAN

ADVIES

SUCCESVOL ZAKENDOEN IN DE UK Ondernemers die zakendoen in de UK worden bij Baker Tilly Berk begeleid door specialisten van de UK Desk met ruime ervaring in ‘doing business’ in deze belangrijke handelspartner van Nederland. Om de dienstverlening verder te optimaliseren is een exclusieve samenwerking aangegaan met de handelssectie van de Britse ambassade, UK Trade & Investment. Drie vragen over deze samenwerking aan belastingadviseur Peter Polman. 1. WAT IS HET VOORDEEL VAN DE SAMENWERKING? “Baker Tilly Berk ondersteunt UK Trade & Investment bij het behartigen van de zakelijke belangen van ondernemers die in Nederland én het Verenigd Koninkrijk actief zijn. Andersom benadert UK Trade & Investment Baker Tilly Berk voor ondernemers die zij ondersteunen en waarbij onze dienstverlening relevant is. Focus op een bepaalde markt zorgt er voor dat je specialist wordt en toegevoegde waarde aan de ondernemer kunt leveren. En dat blijft zich verder ontwikkelen. Zo hebben wij onlangs een aantal presentaties gegeven aan Professional Accountants in Europe, gelieerd aan de Netherlands British Chamber of Commerce, de NBCC. Wij zoeken de samenwerking met zo’n organisatie als NBCC op om, zoals bijvoorbeeld in dit geval, onze fiscale expertise beschikbaar te stellen aan hun netwerk.” 2. WAT HEBBEN ONDERNEMERS ER AAN? “Wij brengen vanuit verschillende disciplines de kennis van grensoverschrijdend zakendoen in de UK bij elkaar. Inclusief een enorm netwerk en waar nodig aangevuld met lokale contacten via onze UK-partner uit het internationale Baker Tilly-netwerk. Daarmee kunnen we zeer uiteenlopende vraagstukken rondom het ondernemerschap in de UK beantwoorden en een ondernemer ook echt helpen. In die zin is de samenwerking echt complementair.” 3. WAAROM IS DE UK INTERESSANT VOOR ­ONDERNEMERS? “Londen ligt op maar één uur vliegen, is het financiële hart van Europa en er wordt al heel veel business gedaan tussen beide landen. Het ligt voor de hand dat deze handelsintensiteit alleen maar toeneemt. Wij nemen daar als Baker Tilly Berk een voortrekkersrol in.” MEER WETEN? Heeft u plannen om in de UK te ondernemen? Wij kunnen u assisteren! Neem contact op met een van onze specialisten van de UK Desk, Peter Polman, 06 26 32 84 47 of Gijs Fibbe, 06 27 10 97 45 of mail naar [email protected].

Houd vanaf 2015 rekening met de aanzegtermijn bij arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd. Met ingang van 1 januari 2015 staan de eerste wetswijzigingen voor het arbeidsrecht op stapel. Eén daarvan is de invoering van de aanzegtermijn. Vanaf die datum moeten arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd – voor de duur van zes maanden of langer – uiterlijk een maand voor het einde van de arbeidsovereenkomst schriftelijk worden aangezegd. Uit de aanzegging moet blijken of, en zo ja onder welke voorwaarden, de arbeidsovereenkomst na het verstrijken van de overeengekomen duur kan worden voortgezet. Bij niet-nakoming ben je als werkgever een vergoeding verschuldigd gelijk aan het loon over de periode waarin te laat is gemeld. Deze bevoegdheid om een vergoeding te eisen vervalt na twee maanden.

Ons advies: houd een goede administratie bij van de l­opende ­arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd en zorg dat een eventuele ­schriftelijke aanzegging de werknemer op tijd bereikt.

‘In Japan is men gereserveerd en ingetogen, in Brazilië vrolijk, open en opportunistisch’

WHEN IN ROME, DO AS THE ROMANS DO Het Nederlandse bedrijfsleven is traditioneel internationaal gericht. Maar volgens Harry Kleine, sinds juni 2014 fiscaal partner bij Baker Tilly Berk, wordt er zowel in het mkb als bij grote multinationals in het internationaal zakendoen vaak te weinig rekening gehouden met cultuurverschillen. Harry Kleine is gespecialiseerd in advisering aan nationale én internationale multinationals en heeft onder meer voor langere tijd in Japan en Brazilië gewerkt. “In Japan is men gereserveerd en ingetogen, in Brazilië vrolijk, open en opportunistisch.” Gestaafd door zijn internationale ervaringen geeft hij 6 tips voor iedereen die internationaal zakelijk actief is:

1. Realiseer je dat je maar één keer hebt om een eerste indruk te maken. 2. Wees je bewust van de Nederlandse directheid en vraag je af of het anders kan. 3. Toon interesse in cultuur, gewoonten en omgangsvormen. 4. Bedenk dat de perceptie van tijd verschilt (in Japan is men 5 minuten te vroeg, in Brazilië 10 minuten te laat). 5. Weet dat de vergadercultuur per land verschilt (en dus ook de uitkomsten). 6. Houd rekening met andere hiërarchische verhoudingen (per land komen ze op een andere manier tot uiting).

MEER WETEN? Wilt u advies hoe u als multinational uw kansen op internationaal succes kunt vergroten? Neem contact op met partner International Tax Harry Kleine, [email protected] of 06 46 89 90 82.

BELASTINGPLICHT VOOR OVERHEIDSACTIVITEITEN Overheidsorganisaties krijgen te maken met een nieuwe regeling in de vennootschaps­belasting (Vpb). Hiervoor is op Prinsjesdag (16 september 2014) een definitief wets­voorstel ingediend.

WAT VERANDERT ER? Volgens de huidige regeling zijn directe- en ­indirecte overheidslichamen in beginsel niet Vpb-plichtig. Alleen voor enkele, specifiek benoemde activiteiten en organisaties geldt een uitzondering. Dit uitgangspunt (onbelast, tenzij) vervalt. In de nieuwe regeling zijn alle overheidslichamen in beginsel belastingplichtig voor zover zij een onderneming drijven. Wel komen er enkele vrijstellingen (belast, tenzij). Voor bepaalde overheidsactiviteiten geldt een vrijstelling om

ongewenste effecten van het nieuwe regime (belast, tenzij) te voorkomen.

WAAROM VERANDERT DE REGELING? Omdat overheidsactiviteiten niet belast worden zoals bij private partijen, kan sprake zijn van oneerlijke concurrentie. De Europese Commissie beschouwt de huidige regeling als verboden staatssteun die kan leiden tot een verstoring van ‘het gelijke speelveld’.

WAT MOET IK DOEN? De Vpb-plicht voor overheidsondernemingen wordt effectief voor boekjaren vanaf 2016. Deze wetswijziging kan tot Vpb-plicht voor uw organisatie leiden. Onze specialisten van de

kennisgroep Vpb-plicht overheid hebben een praktische aanpak ontworpen. Via die aanpak komen we snel tot de kern van de wijzigingen en mogelijke besparingen voor uw organisatie.

MEER WETEN? Neem contact op met arbeidsjurist Simone Koolwijk, Baker Tilly Berk in Eindhoven, [email protected] of 040 250 57 00. MEER WETEN? Neem contact op met Marco Hoeks, fiscaal partner bij Baker Tilly Berk, [email protected] of 06 13 97 16 30.

14

BAKER TILLY BERK

BAKER TILLY BERK

15

OPINIE

succesvol innoveren

‘We zijn vaak angsthazen. Meer lef en schwung zou Nederland geen slecht doen’ “Aan medewerkers wordt vaak gevraagd mee te denken over innovaties. ‘Kom vooral met je ideeën’, roept men dan. Vervolgens gaat het middle management er als een soort filter tussen zitten of ideeën worden zonder verdere opgave van reden afgeschoten. Het gebeurt vaak. Er wordt erg amateuristisch omgegaan met de inbreng van werknemers bij innovatieprocessen. Het effect is dat de medewerker zich gefrustreerd voelt en de organisatie komt geen stap verder.”

‘INNOVEREN IS NIET FACULTATIEF’ Het heeft Gert Staal altijd gefascineerd hoe bepaalde organisaties succesvol zijn met i­nnoveren en andere juist niet. De co-auteur van de PDMA Innovation Management Standard, een methode die meet hoe ­innovatief een bedrijf is, weet inmiddels welke maatregelen er nodig zijn om effectief te innoveren. FOTO MILAN VERMEULEN

TEKST CONNIE WIERING

Gert Staal is directeur-bestuurder van de Bibliotheek Rotterdam en verbonden aan Nyenrode Business Universiteit als programmamanager van de Innovation Academy. Hij is co-auteur van de Innovation Management Standard en co-founder van de Total Innovation Management Foundation (www.timfoundation.org). Tevens is hij gecertificeerd innovatiedeskundige van de Product Development and Management Association (www.pdma.org), waar hij ook lid is van de internationale Board. 16

BAKER TILLY BERK

“Er wordt in Nederland veel over innovatie gekletst en we kloppen onszelf vaak op de borst. Maar de werkelijkheid is dat we risicomijdend gedrag vertonen, alles moet afgedekt zijn. We zijn vaak angsthazen. Meer lef en schwung zou Nederland geen slecht doen. Het is geen onwil. Het klinkt misschien gek maar het managen van innovaties is een vak. Als je innovaties goed wilt laten indalen in je organisatie, dan zul je die ook structureel moeten faciliteren. Tot dusver ontbrak het instrumentarium om dat te doen. Het systematisch organiseren van innovatiebeleid klinkt natuurlijk tegenstrijdig voor ondernemers, maar is dat niet. Steve Jobs wist dat als geen ander.” “Bedrijven denken vaak dat ze een keuze hebben, maar innoveren is niet facultatief. Zodra je niet meer beweegt en er zijn nieuwe toetreders tot de markt, dan ben je al snel een sitting duck die overrompeld wordt door nieuwe ontwikkelingen. Met name in de retail is de disintermediatie [het verdwijnen van tussenschakels uit de leveringsketen, red.] door het succes van internet verschrikkelijk hard aangekomen. In de toptijd van het internettijdperk, eind jaren ’90 en begin 2000, was ik betrokken bij meerdere startups in de uitgeefwereld. Ik heb de ontwikkeling van producten en diensten op internet, mobiel internet en sociale media van dichtbij meegemaakt. Het verkregen perspectief op innovatiemanagement heb ik als co-auteur in een Innovatie Management Standaard vastgelegd, samen met de Canadees David Williams. Het heeft mij altijd gefascineerd hoe bepaalde organisaties zo succesvol kunnen zijn met innoveren en andere organisaties juist niet.” “Er is geen heilige graal of blauwdruk die je kunt volgen bij het inrichten van je innovatie­ managementsysteem, maar er zijn wel universele waarheden. De standaard die we gebruiken

bestaat uit zes elementen die uitspraken bevatten op het gebied van organisatiecultuur, leiderschap, middelen en mensen, processen, meting en monitoring en verbetering. In totaal bepalen 59 factoren hoe innovatief het bedrijf is en welke aanvullende maatregelen er nodig zijn om de innovatiekracht te verbeteren. Alle onderdelen moeten een ongeveer gelijke score hebben om een bepaalde mate van succes te kunnen bereiken. Als een internetbedrijf allemaal initiatieven ontplooit aan de voorkant, maar heel slecht scoort bij lancering, dan kan dat betekenen dat je nog steeds weinig succesvol bent. Een van die 59 factoren is dat senior management gecommitteerd is aan innovatie. Als de algemeen directeur innovatie niet onderschrijft als belangrijke functie binnen de organisatie dan is bijna iedere innovatie die je wilt doorvoeren kansloos. Het klinkt simpel en het gros van de organisaties doet wel iets aan innovatiebeleid, maar vaak alleen op onderdelen.” “Het implementeren of het verbeteren van een innovatiemanagementsysteem is een door­ lopende activiteit. Sommige organisaties zullen dit rompslomp noemen, of een papieren tijger. Wij zeggen: als het uit de losse pols kan, is dat ook prima. Er is niemand die zegt dat je ingewikkelde projectoverzichten moet samenstellen, maar wil je op een of andere manier grip houden op projecten dan zul je dat bij moeten houden. En, een eenvoudige scan met betrekking tot je innovatiebeleid kan in een halve dag worden uitgevoerd.” “Hoe kun je als kleine organisatie ook innovatief zijn, zonder de realiteit uit het oog te verliezen? Over die vraag hebben co-auteur David Williams en ik avondenlang gediscussieerd. Eigenlijk is het antwoord simpel. Een grote organisatie heeft meer middelen en mensen, maar vaak ook grote problemen om radicale innovaties te managen. Een kleine organisatie heeft weliswaar minder mensen en middelen, en loopt daardoor grotere risico’s, maar heeft wel meer flexibiliteit. Zij kunnen daardoor sneller overstappen op nieuwe concepten. Niet alleen grote bedrijven als Philips, Shell en DSM zijn in staat om te innoveren. Ook kleinere organisaties en innovatieve ondernemers uit het mkb kunnen hierin succesvol zijn. In essentie geldt dat innovatie zich niet beperkt tot een R&D-afdeling.”

BAKER TILLY BERK

17

IN DE BRANCHE

scheepsbouw

‘Haal extra kennis aan boord’ Zeilfanaat Remco Sol nam in 2005 het bedrijf Winner Yachts in E ­ nkhuizen over dat sinds 1986 echte, no-nonsense zeilboten maakt. En dat doen ze nog steeds. Ondanks de lastige markt weet Remco toch zijn rendement te verbeteren. Zijn drie tips voor succes. FOTO ERNO WIENTJENS TEKST STEFANIE ROOS

18

BAKER TILLY BERK

1. KIJK GOED NAAR DE MARKT “Bedenk hoe je een nieuwe markt kunt aanboren. Deels gedwongen door de crisis hebben wij een nieuw, kleiner model boot bedacht die heel geschikt is voor de Duitse en Zwitserse meren: de Winner 9. Ik kreeg al veel aanvragen uit deze landen, maar kon daar nauwelijks aan ­voldoen omdat de ligplaatsen daar beperkt zijn. Nu, door de bouw van die ­kleinere boten draaien we zo’n 75 procent export, terwijl we tot drie jaar geleden 80 à 90 procent van onze boten in Nederland verkochten. Door goed naar de markt te kijken, zijn we in drie jaar tijd dus volledig omgeturnd en dat werpt zijn vruchten af.”

2. LAAT ONDERSTEUNING TOE “Stap over je schroom en ego heen. Zo ben ik altijd 100 procent aandeelhouder geweest, maar ik heb er heel bewust voor gekozen om onlangs een investeerder met veel kennis aan boord te halen. Ik zag namelijk wel een nieuwe markt, maar ik zag ook dat we voorlopig niet in staat waren om dat zelf te financieren. Ook zijn we overgestapt naar een groter accountantskantoor. In Baker Tilly Berk heb ik een fijne club gevonden die mij kan ondersteunen bij het internationaal zakendoen, bij overnames en samenwerkingen en bij de professionalisering van financiële rapportages. Door verder te denken dan alleen mijn eigen mogelijkheden gaan nu niet alleen de verkoopaantallen omhoog, maar heeft Winner Yachts ook een stevigere basis voor de toekomst.”

3. ZOEK HET BUITENLAND OP “Durf over de grens te kijken. Wij staan echt voor de Nederlandse kwaliteit, dus de bouw van onze boten en de afbouw zullen we altijd zelf blijven doen. Wel laten we steeds meer deelproducten in Polen maken, denk aan stofferingen of houtwerkdelen van de kastjes. Dit doen we heel bewust stapsgewijs, zodat we het proces goed kunnen voorbereiden en controleren, en ook echt goede kwaliteit kunnen blijven garanderen. Tot op heden gaat dat hartstikke goed. En omdat we nieuwe boten ontwikkelen, levert dat bovendien meer werk op. In Nederland hebben we dus niet minder mensen nodig, de omzet wordt gewoon groter.”

BAKER TILLY BERK

19

DOSSIER

data-analyse

Is de interne beheersing wel op orde?

Is mijn inkoopproces efficiënt genoeg? Heb ik mijn klanten wel alles gefactureerd?

Welke klanten zijn winstgevend en welke juist niet?

Wat doen de markt en de concurrentie? Waar kan ik nog in de kosten snijden?

HET BELANG VAN MANAGEMENTINFORMATIE

Grip op uw bedrijf Om een bedrijf goed aan te kunnen sturen is betrouwbare ­managementinformatie onmisbaar. Accurate informatie levert veel op. Zoals een ­efficiëntere bedrijfsvoering en sneller kunnen inspelen op (markt)kansen en bedreigingen. In dit dossier leest u hoe u als ondernemer uit alle cijfers en data snel de juiste, betrouwbare informatie haalt. INFOGRAPHICS PATRICK KEELER TEKST MARK VAN HARREVELD

Voor een ondernemer is het belangrijk om te weten hoe het bedrijf ervoor staat. Want wie over de juiste stuurinformatie beschikt, heeft beter zicht op de bedrijfsprestaties en kan meer uit de business halen. Data-analyse is hier het sleutelwoord. De ondernemer die uit de reusachtige data-berg relevante informatie destilleert, is in staat om bijvoorbeeld zijn bedrijfsprocessen te optimaliseren, tijdig zaken bij te sturen, beter te benchmarken, de strategie te toetsen én prognoses te maken. Maar wel op een continue basis, aldus Gert Juffer, partner accountant bij Baker Tilly Berk. Gert Juffer: “Snel veranderende omstandigheden dwingen een ondernemer meer dan voorheen om tussentijds de vinger aan de pols te houden. Wat is de actuele stand van zaken binnen mijn onderneming? Die vraag beantwoord je niet door alleen naar de jaarrekening te kijken; die benadering volstaat niet meer. Een ondernemer moet op elk gewenst moment kunnen zien hoe bijvoorbeeld ontwikkelingen zich verhouden ten opzichte van de strategie. Betrouwbare en tijdige managementinformatie, afkomstig uit data-analyse, is een goed meetinstrument om bij de les te blijven ten aanzien van marktontwikkelingen en de bedrijfsvoering.” 20

BAKER TILLY BERK

DATA-ANALYSE: DE HAARLEMMEROLIE VAN DE BEDRIJFSVOERING Data-analyse is weliswaar geen nieuw verschijnsel, maar het gebruik ervan heeft de afgelopen jaren een stevige impuls gekregen. Volgens Gido Frühling, partner accountant bij Baker Tilly Berk, komt dat onder andere door de ontwikkeling van betere

instrumenten die data omzetten in bruikbare informatie. In de praktijk ziet Frühling twee toepassingen regelmatig voorbijkomen: “Veel grotere ondernemingen gebruiken data-analyse vooral om afwijkingen in processen of patronen op te sporen en hun interne processen en controles te stroomlijnen. Een voorbeeld hiervan is de transportonderneming die facturen van duizenden ritten moet verwerken. Bij die hoeveelheden is dat een foutgevoelige exercitie. Met de juiste software kan die transporteur echter zeer eenvoudig doublures of niet gefactureerde ritten opsporen. Maar ook andere afwijkingen of patronen worden opgemerkt: de meeste verzekeraars gebruiken dataanalyse bijvoorbeeld om declaratiefraudes op te sporen. Een andere veelgebruikte toepassing is op commercieel gebied – denk hierbij aan de retailer in de fietsindustrie die met één druk op de knop kan zien naar welk type fiets de meeste vraag is, welke verkoopprognoses daaruit geëxtrapoleerd kunnen worden en of de voorraad wel goed afgestemd is op de vraag.”

KIEZEN UIT EEN ENORME HOEVEELHEID DATA: WEET WAAROP JE WILT STUREN De toegevoegde waarde van betrouwbare managementinformatie lijkt evident: procesefficiency, een betere interne beheersing, kostenbewustzijn, valide prognoses, prestatiebeoordeling, marketingdoeleinden, de lijst is lang. Maar hoe krijgt een ondernemer nou de juiste informatie boven tafel? Gido Frühling: “De ondernemer moet weten wat nou eigenlijk zijn informatiebehoefte is. Er is namelijk zo’n overvloed aan data dat je de kans loopt door de bomen het bos niet meer te zien. Het is dus belangrijk te weten waarop je wilt sturen en waar je wilt interveniëren. Die keuze van de relevante indicatoren waarop gestuurd gaat worden is vaak bedrijfsspecifiek: een handelsonderneming wil bijvoorbeeld weten hoeveel succesvolle bezoeken haar vertegenwoordigers maandelijks afleggen, een tandarts wil praktijkprestaties met elkaar vergelijken, een transporteur wil zijn facturering verbeteren.”

MET DATA-ANALYSE JE BEDRIJF BETER ­A ANSTUREN Steeds meer mkb-bedrijven digitaliseren en maken gebruik van ERP- of registratiesystemen die data vastleggen. Aan de slag gaan met data-analyse is dan een logische vervolgstap. Maarten Buitink, manager IT Advisory, licht toe: “Met data-analyse kan een ondernemer namelijk zelf alle handelingen in die systemen bekijken en analyseren en ze vervolgens omzetten in snel beschikbare, betrouwbare en werkbare managementinformatie. Op basis van die rationele gegevens kan een ondernemer zijn organisatie sneller bijsturen.” Volgens Buitink kent data-analyse drie brede toepassingen die elkaar deels overlappen: 1. Risicomanagement – Je bent in staat om over je administratie heen te kijken naar je interne beheersing. Ben ik wel in control? 2. Toegevoegde waarde – Is bijvoorbeeld niet alles gefactureerd, dan kan dat eenvoudig gezien en gecorrigeerd worden. 3. Uitzonderingen vaststellen – Dit zijn bijvoorbeeld financiële boekingen door een externe dienstverlener. In welke bedrijfsprocessen zitten afwijkingen of uitzonderingen? En wie of wat veroorzaakt die? “In de kern kun je met data-analyse zelf tot andere inzichten komen aan de hand van data die je uit je eigen systemen onttrekt. En daarmee kun je je organisatie gewoon beter aansturen. Ondernemers kunnen veel voordelen behalen met het beoordelen van de eigen vastgelegde data.” MEER WETEN? Neem voor aanvullend advies contact op met Maarten Buitink, manager IT Advisory bij Baker Tilly Berk, [email protected] of 06 52 76 53 95. Of kijk voor meer informatie of het maken van een afspraak op www.bakertillyberk.nl/data-analyse.

BAKER TILLY BERK

21

DOSSIER

data-analyse

DE WAARDE VAN ADVIES: DE ADVISEUR KIJKT ACHTER DE GETALLEN Is de informatiebehoefte eenmaal helder en heeft de ondernemer een keuze gemaakt voor een bepaalde software, dan is de onderneming er nog niet. Data kunnen weliswaar omgezet worden in informatie, maar die moet op haar beurt op de juiste manier geïnterpreteerd en op de informatievraag afgestemd worden. En pas daarna kan de vertaalslag naar de bedrijfsvoering gemaakt worden. Gert Juffer: “Grote ondernemingen doen het veelal zelf – die hebben de instrumenten en de knowhow. Grotere mkb-bedrijven hebben vaak wel de mensen in huis om de analyse te doen, maar kunnen de ervaring missen om processen en systemen zo in te richten dat er ook werkbare managementinformatie uitkomt. Kleinere mkb-bedrijven missen de capaciteit om dergelijke systemen in te richten. Die helpen

PRAKTIJKVOORBEELD 2:

TRAVERS UIT ZWOLLE

TS Systems uit Dronten ontwerpt, levert, installeert en onderhoudt ­machines en installaties op het gebied van poeder proces oplossingen en is specialist in stortgoedhandling.

Travers is een maatschappelijke organisatie in Zwolle die zich richt op welzijnswerk, culturele activiteiten en kinderopvang en peuterspeelzalen.

verwerkten. Nu pakken we alle bedrijfsprocessen aan, inclusief de commerciële processen: orderbevestigingen, planning, voorraadbeheer, machinetaken, het maken van offertes, voorcalculaties, service calls, onderhoudstaken.” Sinds een half jaar laat Tromp Visser zich adviseren door Baker Tilly Berk: “Met het aanschaffen van de software begint het pas. Je hebt echt een onafhankelijke partij nodig die je adviseert. Bijvoorbeeld over de implementatie van de software, het bouwen van het systeem en het selecteren van de juiste partijen hiervoor.” Tromp Visser hoopt de implementatie eind 2014 af te ronden, maar is nu al goed te spreken over de resultaten: “Het is fantastisch. Processen verlopen sneller en efficiënter, ik heb meer overzicht en kan tijdig bijsturen doordat gegevens gestandaardiseerd, direct opvraagbaar en gekoppeld zijn aan andere relevante gegevens. En er is geen handmatige verwerking of invoer meer. Vroeger duurde het opstellen van een offerte bijvoorbeeld een half uur: nu is dat drie minuten.”

BAKER TILLY BERK

OP AFSTAND DE RESULTATEN VOLGEN? Vertrouwen van stakeholders krijgen?

TS SYSTEMS UIT DRONTEN

‘Vroeger duurde het opstellen van een offerte een half uur, nu drie minuten’

WAT LEVERT GOEDE MANAGEMENTINFORMATIE OP?

MEER WETEN? Neem contact op met Gert Juffer, partner AA, 06 51 34 51 91, [email protected] of Gido Frühling, partner RA, 06 52 76 53 79, [email protected].

PRAKTIJKVOORBEELD 1:

Sinds 1 januari 2014 automatiseert het bedrijf met een ERP-systeem. Directeur Robbert Tromp Visser is enthousiast: “Aanvankelijk automatiseerden we alleen de facturering en de verkoop van reserveonderdelen die we voorheen handmatig in Word of in Excel

22

wij dan bij het formuleren van de informatiebehoefte en het genereren van informatie, zodat wij ze inzicht geven in hun bedrijfsprestaties. Als accountant en adviseur geef je de ondernemer in elk geval de tools om grip te krijgen op zijn of haar organisatie en onze interpretaties te vertalen naar zijn of haar bedrijfsvoering. De adviseur kijkt achter de getallen. Winst of verlies blijkt wel uit de cijfers, maar hoe die twee tot stand komen, daar levert de adviseur zijn toegevoegde waarde.”

BEDRIJF VERKOPEN?

Bij de kinderopvang en de peuterspeelzalen gebruikt Travers software van MS Dynamics. Hierin is het hele proces van aanmelding tot contract en van planning tot salarisuitbetaling, inclusief de financiële administratie, geregeld. Op advies van Baker Tilly Berk zette Travers een proces in gang om de inrichting en output van het systeem te verbeteren. Manager Finance & Control Ingrid Slijkhuis: “We begonnen dit traject onder begeleiding van Baker Tilly Berk om de rechtenstructuur van het systeem en de beveiliging verder te verbeteren. We werken immers met privacygevoelige informatie. Nu willen we ook de laatste papieren controles waar mogelijk automatiseren en kijken hoe we met data-analyse relevante stuurinformatie kunnen genereren, prestaties en efficiëntie van afdelingen of medewerkers in kaart kunnen brengen en kunnen analyseren hoe achterliggende processen zijn ingericht. Een andere ambitie is om analyses en control

‘Met data-analyse genereren we nu snel relevante stuurinformatie’ uiteindelijk zo veel mogelijk bij de verschillende afdelingen zelf te leggen en de mensen daar ook echt eigenaar van te laten worden.” Hoewel het traject nog maar kort loopt, is de winst volgens Slijkhuis al geboekt: “Het bewustzijn van de managers met betrekking tot risico’s en kansen van automatisering is vergroot, de managers zijn uitgedaagd om zelf na te denken over belangrijke controlemaatregelen en stuurinformatie.”

SNEL INZICHT

METEN= WETEN

! BEDREIGINGEN KEREN Snel (per periode) zicht hebben op de performance van uw bedrijf.

Bij problemen tijdig bijsturen, specifiek daar waar het nodig is.

REGEREN= VOORUITZIEN Betere voorspellingen kunnen doen over de toekomst.

KANSEN CREËREN Kansen signaleren en zo meer uit uw business halen.

Op elk moment de juiste beslissingen nemen.

BAKER TILLY BERK

23

‘Ondernemers moeten het idee van een thuismarkt loslaten.’ PIM HONIG, ALGEMEEN DIRECTEUR AMSTERDAM METALLIZED PRODUCTS p. 6