Droomdoelen Angst Turn around Waarom? Factoren
Actoren Ambitie Good to great Organisatiekundige vraag (OK)
Veranderverhaal: nut + noodzaak Aanleiding
Richting
Wie?
Wat? As is To be S S T Gap T M M C C
∆ Diepte Angel Kiem
Waardecreatie
Hoe? Ik!
∆ Breedte
Veranderkundige vraag (VK)
∆ resultaat KT ∆ orde: 1e - 2e - 3e ∆ benadering: R-T-P ∆ interventies: S T - M C ∆ plan
Werken aan collectieve betekenisverlening
Probeerproces
Er zij verandering!
Als je m
org
o ud be
nt
en
al
even
s va be
ndaag
nj
e dood
Toon Hermans
Veranderen als de seizoenen
Paradigmashift
Het vier-ballenmodel
Waarom? De belofte
Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp
Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
Het veranderproces
Wilde plannen
Er gebeurt hier iets moois Verandering
Kan het veranderproces duidelijker worden uitgelegd?
De vier kernvragen Veranderidee
Waarom?
Waarom moet het eigelijk anders?
Wat is er aan de hand in de huidige situatie, ‘as is’? Wat? Wat moet de toekomstige organisatie worden, ‘to be’? 4 Kernvragen Wie zijn bij de verandering betrokken? Wie? Wie brengen de verandering tot stand?
Hoe?
Veranderproces
Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?
–1 Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk _
Dilemma’s Deel en Geheel
Inhoud en Betekenis
Ratio en Emotie
Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
Deel - Geheel
3 Dilemma’s
Inhoud - Betekenis
Ratio - Emotie
Wat zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele organisatie en andersom … ☺
Eenduidige inhoud krijgt meervoudige betekenis en andersom … ☺
Hoe geven we emoties een plek zonder de ratio tekort te doen en andersom … ☺
Linksom en rechtsom veranderen Linksom veranderen of Planned Change
Waarom?
Veranderidee = ∆ plan! Wie?
Wat?
Rechtsom veranderen of Continuous Change
Veranderproces
Hoe?
Waarom?
Veranderidee Wie?
Wat?
Het implementatieproces volgt ná het ontwikkelde veranderidee
In het veranderproces ontstaan nieuwe veranderideeën over wat en waarom er ∆ wordt. Veranderproces = ∆ plan!
Hoe?
Werken met het vier-ballenmodel en drie dilemma’s
l
ee
n is
Geh
ke
Wie? Betrokken partijen Wat? Organisatiekundige vraag (OK)
Hoe? Veranderkundige vraag (VK)
Ratio Emotie
ud
el
ho
te
De
In Be
Waarom? Nu
Beeld gaat voor tekst
De ijsberg smelt (Kotter, 2006)
Onze ijsberg smelt?
Genoeg gepraat nu! Laten we iets doen.
Die lunch komt wel! Denk na!
Waarom gebeurt mij dit nou weer?
Ik heb Fred nooit gemogen, nu weet ik waarom! Herman, vergeet niet dat het zo winter is!
O jee. Jee o jee. Ik bedoel o jee o jee!
Het veranderidee: Waarom?
Waarom? De belofte
Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp
Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
Het veranderidee
Aanleiding
Waarom? De waardebelofte
Het veranderidee Antwoord op Waarom? en Wat?
Wat? Organisatiekundige vraag
Richting
Het vier-ballenmodel Waarom? Waarom moet het eigenlijk anders?
Waarom? De belofte
Wie? Ik! De veranderaar
Wat? Wat is er aan de hand in de huidige situatie en wat moet de toekomstige organisatie worden?
Hoe? Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
Wat? Organisatiekundig ontwerp
Wie? Wie zijn bij de verandering betrokken? Wie brengen de verandering tot stand?
Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?
Waarom moet er iets veranderen?
Bedreiging
Situatie ‘We zitten in de problemen.’ Nu
Signaal Onmiddellijk verlies van marktdominantie, werkgelegenheid, enz.
Situatie ‘We gaan in de problemen komen.’ Toekomst
Signaal Dreigend verlies van marktdominantie, werkgelegenheid, enz.
Kans Situatie ‘We kunnen profijt uit deze situatie halen door onmiddellijk tot actie over te gaan.’ Signaal Missen van een kans die voor het grijpen ligt.
Situatie ‘In de toekomst profiteren we van de situatie.’ Signaal Missen van een kans die mogelijk voor het grijpen ligt.
De killer-application! Angst ‘Turn around’
Factorenanalyse
Waarom? Nut + noodzaak
Visie (droomdoelen)
Actorenanalyse Belofte van waardecreatie: • Samenleving • Klant • Organisatie • Team • Individu
Ambitie ‘Good to great’
Aanleiding van verandering
Probleem van vandaag!
Richting voor ontwikkeling
De gedroomde bestemming: angst
De gedroomde bestemming: ambitie
Een visie heeft vijf functies
2 Doelen Een visie geeft een einddoel waarnaar je streeft. Een visie geeft ook een ambitieus doel. Hiermee fungeert de visie als een kompas voor al het doen en laten.
1 Betekenis Een visie geeft een betekenisvol kader waarin mensen zich kunnen oriënteren. Het stelt hen in staat te begrijpen wat er om hen heen gebeurt. Een VISIE is een droom die kan! Een beeld van de toekomst die je wilt creëren.
3 Binding Een visie verbindt mensen door gemeenschappelijke waarden en doelen. Vanuit dit gevoel van verbondenheid is een visie ook een bron van inspiratie. Een visie integreert en inspireert.
5 Continue verbetering Een visie reikt de criteria aan waarmee je activiteiten en gedrag kan beoordelen.
4 Energie Een visie zorgt voor beweging en stuurt de activiteiten. Doordat een visie richting geeft, vergemakkelijkt zij ook het maken van keuzen.
De belofte van waardecreatie
1 Samenleving
2 Klant
3 Organisatie
4 Team
5 Individu
Vijf waardeproposities Operational Excellence
Product Leadership
Experience Customer Intimacy
Community Building
Experience
Community Building
The Golden Circle (Sinek, 2009)
Why How What
‘People buy why you do it’!
Het veranderidee: Wat?
Waarom? De belofte
Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp
Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
WAt? De organisatorische vraag… Huidige situatie
Verandering
Structuur
Gewenste situatie
Structuur
Technologie
Technologie
Medewerkers
Medewerkers
Cultuur
Cultuur
Gap
Angel trekken en/of kiem opkweken
STMC: bouwstenen van organiseren • Primair proces, ondersteunende processen, regelende processen. • Alle activiteiten geordend!
• Hard- en software. • Middelen/gereedschap om processen uit te voeren.
• Individuele kenmerken (diversiteit). • Competenties en ‘vlootschouw’.
• Zó zijn onze manieren. • Het collectieve gedragspatroon: formeel + informeel.
Een appelboom wordt nooit een perenboom
De puzzelstukjes op de juiste plek
Closing the gap
M.C. Escher; Encounter 1944 Lithogr aph
Angel
Kiem
Strategiespagaat Product Leadership
Customer Intimacy
Experience
Community Building
Operational Excellence
–1 Ambidextrous: meer beloften tegelijkertijd _
M.C. Escher; Dr awing Hands 1948 Lithogr aph
Van transactie- naar relatiediensten
Ambidextrous: meer beloftes tegelijkertijd Exploitatie
Exploratie
Routines
Dynamische competenties
Fit
Stretch
Single-loop leren
Double-loop leren
Incrementele verandering
Radicale transformatie
De valkuil is vergeten op tijd te vernieuwen
De valkuil is het wiel telkens opnieuw uitvinden
STMC
Ambidextrous
STMC
Ambidextrous: meer beloftes tegelijkertijd Alignment van:
Exploitatie
Exploratie
Strategie
Winst, kosten
Groei Innovatie
Structuur
Mechanisch Formeel
Organisch Adaptief Flexibel
Cultuur
Efficiency Risicomijdend Kwaliteit Klantgericht
Risiconemend Snel Experimenteren
Leiderschap
Autoritair Top-down
Visionair Geïnvolveerd
Mensen
Operationeel Charlie Chaplin
Ondernemend Willy Wortel
Systemen
Standaardisering Zero defect flows
Multi-tasking Resultaatgedreven
Schaken op meer borden tegelijk
�ut-of-the-box denken
Het veranderproces: Wie? Ik!
Waarom? De belofte
Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp
Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
Van Waarom-Wat naar Wie
Factoren
Richting Waarom? Aanleiding
Actoren
Wie? Betrokken partijen in de ∆ Wat? STMC
Visie
Stakeholders
Publiek
Overheden
Gebruikers
Casus
Experts
rs
to
de
Ac
Belangengroepen
Positief
Negatief
vl
oe
Leveranciers
re
n
Beslissers
ï Be
Media
Neutraal
n
?
Stakeholders in soorten en maten Wereldmaatschappij Bijdrage aan oplossingen voor wereldproblematiek (zoals klimaatverandering)
NGO Aangaan van succesvol samenwerkingsverband
Werknemers Meerwaarde creëren via opleidingen en innovatie
Lokale gemeenschappen Effectieve sociale bijdrage voor reputatieopbouw en bedrijfscontinuïteit
Omgeving
sch
om
i
Belanghebbenden Maximalisering van bedrijfswaarde via solide economische activiteiten
at
Econ
e
Klanten Ontwikkeling van milieuvriendelijke producten en het vergroten van klanttevredenheid
appij
Casus M
a
Zakelijke partners Concurrentiekracht vergroten door win-winrelaties
Overheden Eerlijke handel en naleving
Veranderbreedte
Wie? = ∆ breedte
Ik
Afdeling
Team
Organisatie
Divisie
Burger/klant
Leverancier
Ketens
Netwerken
Stakeholderanalyse Directe stakeholders
Belang algemeen
Emotie in casus
Impact
1
2
3
4
5
… • Maak onderscheid tussen directe en indirecte stakeholders • Bepaal van directe stakeholders hun belang(en) in het algemeen en hoe de casus dat belang (emotioneel) raakt? ? • Prioriteer de invloed/impact op schaal van 1 tot 5 • Wat betekent dit voor je veranderkundige aanpak? • Wie ondersteunt de casus? Hoe ga ik daar mee om?
Stakeholdersupportmatrix
Potentials
Veranderaars
Achterblijvers
Supporters
Impact
Support
Stakeholderbenaderingen
groot
Meedenken inhoud
Meebeslissen
Informeren
Betrekken in proces
klein
groot
Impact klein
Support
×12
Roedelanalyse ×12
Cirk
an
be tro
kk
Wie?
×12
el v
en
Cirkel van invloed
heid
×12 ×12 Ik
Groepsdynamisch heb ik direct invloed op 12 sleutelpersonen die elk weer 12 sleutelpersonen in hun cirkel van invloed hebben ≈ 150! …
Lao-Tse
Een leider doet zijn werk het beste Als de mensen nauwelijks weten dat hij er is, En minder goed als de mensen hem gehoorzamen en toejuichen, Hij doet zijn werk het minst goed als de mensen hem verachten, Als iemand anderen niet eert, Zullen ze hem evenmin eren. Maar over een goede leider die weinig spreekt, Zullen ze, als zijn werk gedaan is en zijn doel bereikt, Allemaal zeggen: ‘We hebben het zelf gedaan’. l ao-tse 604 voor chr.
Leiden = managen met twéé handen
Harde hand • Richting geven • Confronteren • Resultaten eisen • Druk zetten
De stok achter de deur
Zachte hand • Delegeren • Motiveren • Ondersteunen • Veiligheid bieden
Het warme bad
Ed van Leeuwen, 2006
Adizes’ leiderschapsmodel Langetermijngericht Creativiteit Continuïteit
Motivatie Samenwerken
Ondernemer
Integrator
Externgericht
Interngericht Producent
Beheerder
Procedures Systemen
Resultaten Daadkracht Kortetermijngericht
De match tussen casus en veranderaar
De Casus • Type opdracht • Welk leiderschap is nodig?
O
I
O
I
P
B
P
B
De veranderaar • Type leiderschap • Welk leiderschap breng ik mee?
Leiderschap: zien wat nodig is
‘Waarin zou het bestuur van de wereld verschillen van het hoeden van paarden?! Neem weg wat de paarden schaadt, meer niet.’ zhuang zi ± 500 voor chr.
De weg Vele wegen kent het leven, maar van al die wegen is er één die jij te gaan hebt. Die éne is voor jou. Die ene slechts. En of je wilt of niet, die weg heb jij te gaan. De keuze is dus niet de weg, want die koos jou. De keuze is de wijze hoe die weg te gaan. Met onwil om de kuilen en de stenen, met verzet omdat de zon een weg die door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan. Of met de wil om aan het einde van die weg milder te zijn, en wijzer, dan aan het begin. De weg koos jou, kies jij ook hem?
Hans Stolp na ar Dag Hammarskjöld Uit: Kijken met de ogen van je hart, Ten Have, 2004.
Momenten in het adviesproces Relatie
Inhoud/Visie
En
tre
e
Co
nt
ra
ct
se eld no be ag st Di om ek
to ie at n rm ke fo er In itw u
ro nd en
rv On ve tw ra ikk nd e er len en
tie
te
ua
In
al Af
Doorgaande beweging
en
Ev
tie
Monitoring
Energie
Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005
Rollen van de adviseur • Uitvoerder:
Wat kan ik voor uw doen?
• Expert:
Wat u zou moeten doen…
• Procesadviseur:
Wat u zou kunnen doen…
• Coach:
Wat zou u kunnen doen?
Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005
Kenmerken adviseursrollen Uitvoerder
Expert
Proces adviseur
Coach
Activiteiten adviseur
Implementeren, doorvoeren
Onderzoek, diagnose stellen
Begeleiden verandering
Spiegelen, kader verruimen
Activiteiten klant
Doelen stellen
Opdracht geven, beslissen, implementeren
Uitwisselen, overleggen, samenwerken
Verkennen, experimenten, toetsen
Probleemeigendom
Gedeeltelijk overgedragen
Tijdelijk overgedragen
Gedeeld
Behouden
Verantwoordelijk voor oplossing
Oplossing staat vooraf vast
Afhankelijk van acceptatie
Ontwikkelt zich in proces
Per definitie bij klant
Vergroten oplossend vermogen klant
Niet aan de orde
Bij nog eens zo’n probleem
Afhankelijk van relatie met adviseur
Uitdrukkelijke doelstelling
Machts verhouding
Delegatie formele macht
Deskundigheidsmacht
Gelijkwaar digheid, vertrouwen
Zelfvertrouwen empowerment
Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005
�rganisaties bestaan niet…
De normaalverdeling van weerstand
Casus
-20%
60%
+20%
Wat je aandacht geeft, groeit
s
Weerstand managen
Bijdrage
ie Training
Gebrek aan kunde Simulatie
Gebrek aan begrip Perspectief
Gebrek aan motivatie
Participatie
Erkenning
Commitment
ie
Co m
pe
teg
te
ra
nt
Betekenis
St
Coaching
Visie op de toekomst: een goed idee?
Situatie nu
Geeft frictie naar de toekomst: ‘alles wordt minder’
Orïentatie op het verleden
Geen toekomstbeeld
Weerstand bij iedereen
Gewenste situatie
Orïentatie op het verleden
Oriëntatie op de toekomst
Scheiding der geesten
Wie er voor kiest om te vertrekken: mobiliteit
Wie ervoor kiest om mee te gaan: ontwikkeling
Helder toekomstbeeld nieuwe organisatie
Aan het raam zitten is ‘not for free’
JA
MISSCHIEN
NEE
Emotionele respons op negatieve verandering Vermijd de binnenbocht Woede
Actief
Acceptatie Onderhandelen
Emotionele response
Stabiliteit Uittesten
Ontkenning
Immobilisatie Depressie Passief Tijd
Betekenisverlening gaat stem voor stem …hmm, nu weet ik in ieder geval waar we tegen zijn…
Verandering
andering
Ver
?!
Thinking apart together
Het veranderproces: Hoe?
Waarom? De belofte
Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp
Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
Verbinden van inhoud en proces
Visie
Waarom?
Wie? = ∆ breedte Hoe?
1 Kortetermijnveranderresultaat 2 De orde van veranderen Wat? STMC ∆ diepte
Haast met visie
Vertalen van organisatiekundige vraag naar veranderopgave
Veranderopgave
Organisatie-inrichting
Breedte en diepte geeft orde! Wie? = ∆ breedte
Ik
Afdeling
Team
Organisatie
Divisie
Burger/klant
Leverancier
Ketens
Wat? = ∆ diepte Structuur Boven water Technologie Gedrag
Medewerker
Cultuur
Onder water
Netwerken
Drie ordes van veranderen, tijd en leiderschap ∆ breedte Team Ik
Afdeling
Klant Leverancier
rmogen
1e orde Verbeteren 3-6 maanden
nderve
Structuur
Organisatie
ve r a
Technologie
∆ diepte
Cultuur
2e orde Transformatie 1-5 jaar
E xp o
t en
el e i t
Medewerkers
3e orde
Transitie 5 jaar en meer!
1e orde veranderen: verbeteren
Het topje van de ijsberg
A
B : A = A’
2e orde veranderen: transformatie
B
A A
B : B = b (eetje)
3e orde veranderen: transitie
A
?:?=?
‘von Etwas zum Etwas’
Drie veranderbenadering: reizen
Reizen
Pendelen
Trekken
Veranderbenaderingen en veranderordes
Trekken
3e orde: Transitie
2e orde: Transformeren
1e orde: Verbeteren
Reizen
Reizen
A Huidige situatie
1
2
3
…
Tijd Proces
Inhoud
Eerste-ordevraagstukken: S + T ∆ benadering: A
B : A = A’
B Gewenste situatie
Trekken B
B
B
A Huidige situatie
1
2
3 Tijd
Proces
B
…
Inhoud
Gewenste situatie
Tweede-ordevraagstukken: (S + T) + M + C ∆ benadering: A
B : B = b(eetje)
Reizen en trekken: samenvatting
Reizen
Trekken
Doel
Nieuw evenwicht
Blijvende ontwikkeling
Aangrijpingspunt
Structuur en systemen
Gedrag en cultuur
Startpunt
Top-down
Horizontaal
Strategie
Blauwdruk
Richting, visie, vergezicht
Aanpak
Organisatiebreed
Sneeuwbalgewijs
Sturing door
Macht/regels Management Belonen/straffen
Markt/regels Leiderschap Helpen en leren
Pendelen Inhoud
A
1
2
3
Oplossingsdenken
…
B Ontwerpen (reizen)
Pilot
Diagnose Grof ontwerp Probleemdefinitie A
B Proces
Ontwikkelen (trekken)
Kiezen tussen trekken en reizen Reizen
Trekken
Er is zeer beperkte tijd beschikbaar voor de noodzakelijke verandering
Er is voldoende tijd om met elkaar te veranderen
Er is drastisch ingrijpen noodzakelijk
Geen drastische veranderingen op korte termijn noodzakelijk
Grootschalige uniforme invoering is om verschillende redenen gewenst
Er is tijd, ruimte en middelen om te werken met gedifferentieerde, kleinschalige opbouw
In de organisatie aanwezige kennis is van gering belang bij de gewenste verandering
In de organisatie aanwezige kennis is onmisbaar voor een goed (eind)resultaat
Tijd om met elkaar te werken aan overeenstemming op basis van o.a. dialoog is er niet
Overeenstemming door participatie en dialoog is een cruciale factor
Tijdens verandering kunnen grote weerstanden worden verwacht
Weerstanden zijn beperkt en kunnen in veel gevallen weggenomen worden
Interventies Aanscherpen
Koop een hond
Testen
Onderzoeken
Praten
Doen
!!
uu
ie
ct
og
rs
ol
ru
ke
hn
er
ur
ew
ltu
ed
Cu
M
Te c
St r
Veranderkundig breekijzer?
De grillige weg van de verandering
Kenmerken harde en zachte interventies
Hard
Zacht
Doel(en)
Visie
Afbakening
Lef
Meetbaarheid
Betrokkenheid
Fasen
Betekenisontwikkeling
Plan
Ambitie
Project
Uitdaging
Interventies: voorbeelden Hard
Zacht
Waarom?
Destep, due-dilligence, benchmarking, audits, marktanalyse, vijfkrachtenanalyse, BCG-matrix
Presencing, Future Search Conferenties, World Cafe-sessie, cultuurmeetings
Wat?
Balanced Score Card, structuur wijzigen, procesherontwerp (BPR, Lean), procedures schrijven, personele vlootschouw, Survey Feedback, cultuur, typering, ERP systemen
Cultuur versterking, loopbaanontwikkeling, persoonlijke ontwikkelplannen, toneelstuk, opleiden, trainingen, leiderschap en management development
Hoe?
Kick off, stuurgroepen, project-, programmamanagement, kwaliteitscirkels, medewerkers ontslaan, incubator, veranderorganisatie inrichten
Simulatie, gaming, brainstorm, versnellingskamer, brownpapersessie, open space, speakers corner, klaag- en jubelmuur, roddel, life-lab, sociale activiteiten, Appreciative Inquiry
Wie? Ik!
Stakeholderanalyse, ballotage, old-boys network, mediation, assessment
Gideonsbende, persoonlijk commitment statement, confrontatiebijeenkomsten
Interveniëren in de relatie
Laveren tussen inhoud en proces
Reizen Inhoud
Veranderkundig vraagstuk Betekenis
Proces Trekken
We gaan niet voor een knaleffect
Beperkt verandervermogen?
Losse eindjes en dilemma’s
Worstelen met dilemma’s in de praktijk
Het dilemma-abc
A
Deel
Geheel
B
Inhoud
Betekenis
C
Ratio
Emotie
Deel - Geheel
Effectieve veranderaars
Cirk
el v
an
be tr
ok
ke nhe id
Cirkel van invloed
De champagnetoren: inhoud en betekenis
Babylonische ‘betekenis’verwarring
Dialogiseren
Mentale kaart
Spraakverwarring voorkomen
Constructionisme
René Magritte; L a tr ahison des images 1928-1929
Twee mensen in gesprek
‘Ik heb een hond gekocht’
‘O ja? Een grote hond?’
‘Nee, niet zo erg groot’
‘Is het een langharige?’
‘Nee, een met korte haren’
‘En welke kleur’
‘zwart-wit gevlekt’
‘Wat een leuke hond, zeg’
‘Ja, hè’
Veranderen: see, feel, change!
Ratio
Emotie
Reptielen, zoogdieren en mensen
Ratio
Emotie
Emotionele MRI-scan
m
r ee
zi ple
er!
Vec h
te
n:
i
k
Gee
op!
ft m
er
ij n
sla
u
Basisemoties en -gedrag
Boos
Angst
Verdrietig
ik
be
i
k
n;
do
te
en
ch
iks
Vl u
…
Blij
n
we
g…
ri Bev
ez
; en
Emoties
Emoties komen van rechts
Emotie
Ratio
Kwebbeldoos of babbelbox alsjeblieft … ben er weer … ben ik weer … ben je er nog? … ben je er? … ben er weer? … beetje … ça va? … alles goed? … zeker … daarom … dacht … even … geen idee … gewoon … goed … met jou? … hartelijk bedankt … hoe bedoel je … hoe gaat het? … ça va? … houd je bek … hoe gaat het … hoe is het … hou (heel veel) van je … hou kapot veel van je … wil je nooit meer kwijt … huiswerk … iedereen … inderdaad … ik wil je nooit meer kwijt … ik mis je … oh mijn god … oh mijn Bieber … in ieder geval … je kent me niet … ja, met jou? … je weet precies … je weet toch … je weet zelf … kan niet zonder jou … ik weet het niet … laat maar … lekker … later … ik hou van jou … respect … misschien … niet te breken … nog wat te lullen? … nog wat te vertellen? … ook van jou … succes … sorry … veel liefs en kusjes … wacht … wat doe je? … wachten … wacht even … wacht eens even … wat dan? … wie ons breekt … breek ik terug … waarom … waarschijnlijk … wil je met me? … zie je graag … zie je weer
–1 Duale strategie voor gedragsverandering _
Ratio
Emotie
Duale strategie voor gedragsverandering Strategie 2: bewust en transcendent
Attitude
Subjectieve norm
Mate van energie
Waargenomen zelfcontrole
Strategie 1: onbewust en immanent
Affectieve tags Predispositie Gewoonten
Keuzearchitectuur Situatie Omgeving
Intentie
Gedrag
Balanceren tussen inhoud en betekenis
Inhoud
Rationele analyse ‘dit klopt’
Denken Veranderidee?
Ik verander mijn gedrag
Veranderproces? Voelen
Betekenis
Emotionele betekenis ‘dit raakt mij’
Nieuw resultaat
Afstemmen van rationele analyse en emotionele betekenis
Inhoud/denklijn Ontwerpen
Proces kan zowel in de ene als in de andere lijn starten
Ontwikkeling ‘in fasen’ alleen mogelijk als urgentie niet te hoog is
Ontwikkelen
Betekenis/gevoellijn
De toekomst van de veranderkunde
Praten in werkwoorden
Niet verandering… maar veranderen
Niet organisatie… maar organiseren
Niet dialoog… maar dialogeren Niet transformatie… maar transformeren
Niet transitie… maar … ? :-)
�p zoek naar de Kern
Waarom?
Droomdoelen
Wat?
Organisatiekundige vraag
Wie?
De betrokken partijen
Hoe?
Veranderkundige opgave
Gedrag in uitvoering
Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden
Een verandering komt niet binnen in lege hoofden
De fabrieken zitten nog in ons hoofd
�rganiseren in ketens en netwerken
Meervoudige waardecreatie voor meer stakeholders
Alle neuzen dezelfde kant op?
Transitie
Uitdijende coalities
De leider gaat voorop
De leider als individu valt om
50 redenen om niet te veranderen Ik denk dat de baas ertegen is.
Straks krijgen wij de schuld. Veel te ambitieus.
Dat gaat niet werken.
Daar zijn we het nog lang niet over eens. Wat mij betreft okay, maar…
What’s in it for me?
Bij ons zal dat niet werken.
Daar komt nooit geld voor.
Daar ontbreekt ons helaas de tijd voor. Gelukkig is dat niet ons probleem. We wachten op officiële richtlijnen. Keep dreaming!
We laten het eerst onderzoeken.
Dat ligt te gevoelig.
Veel te ingewikkeld. Misschien ooit. Veel teveel gedoe.
Strijdig met ons beleid.
Veel te groot risico.
Dat krijg je er nooit door bij de directie.
Daar kan ik geen beslissing over nemen.
Ja zeg, over honderd jaar misschien!
Dat hebben we eerder geprobeerd.
Mijn pakkie-an niet.
Daar is geen budget voor.
Never nooit niet!
Dat is mijn verantwoordelijkheid niet.
Daar moeten veel te veel handtekeningen op.
Een andere afdeling heeft dat eerder geprobeerd.
Dat gaat niet lukken.
We hebben de juiste spullen niet.
Dat wordt niks vrees ik.
Duurt veel te lang.
Mij wordt niets gevraagd.
Not my problem!
Veel te duur!
We hebben het altijd zo gedaan.
Echte veranderingen wil niemand.
Onmogelijk!
Daar moeten we nog eens over brainstormen. Veel te revolutionair! Eerst formele toestemming krijgen. Zoiets hebben we nooit eerder gedaan.
We hebben de mensen niet.
Die lui zijn zo vastgeroest. Daar heb ik echt geen zin in.
Modieuze hype!
Veel aspecten tegelijk
l
ee
n is
Geh
ke
Wie? Betrokken partijen Wat? Organisatiekundige vraag (OK)
Hoe? Veranderkundige vraag (VK)
Ratio Emotie
ud
el
ho
te
De
In Be
Waarom? Nu
